Lean Construction e Sistemas de

Garantia da Qualidade : pontos de

convergncia

Paulo Roberto Pereira Andery, MSc., D r.

D epto. de Engenharia de Materiais e Construo
UFMG
Lean Construction: uma breve viso
O contexto de mercado
O cenrio: oportunidades para a
implementao da Lean Construction
Lean Construction: sinergia com SGQ
 uma filosofia, antes de ser um
conjunto de mtodos e ferramentas
Trata de ENXERGAR produtos, servios
e principalmente PROCESSOS, a partir
do VALOR (como o cliente final o
imagina
para atender as necessidades de
valor que os produtos existem
A viso convencional enxerga a produo como
um processo de transformao. A nova filosofia v
a produo como constituda tanto de transforma-
es como de fluxos. Apenas as transformaes
agregam valor. Isso trs implicaes fundamentais
para o projeto (design), controle e melhoria do
processo produtivo

(Koskela, 1992)
Falta de liquidez e crdito
Aumento da competitividade
Aumenta a presso por qualidade
Necessidade de reduzir o time to
market
Necessidade de flexibilizar os produtos
Demanda por inovaes
Implementao de sistemas de gesto e
garantia da qualidade (PBQP-H / ISO)
Alguns diagnsticos sobre o
desempenho desses sistemas j foram
feitos
 S is te m a d e G e s t o d a Q u a lid a d e : m e lh o ria c o n tn u a

R e s p o n s a b ilid a d e
d a A d m in is tr a o

CLIENTES
Satisfao
CLIENTES

Requisitos

G e s t o d e M e d i o ,
R e c u rs o s A n lis e ,
M e lh o r ia

R e a liz a o P ro d u to s
EN TR AD AS S A D A S e S e r v i o s
d o P r o d u to

O r g a n iz a o d o S is te m a d a Q u a lid a d e e m u m a E m p r e s a C o n s tru to r a
o to
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o e e c ia m a s t a
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O ss c
C Su G d A T

R e c u r s o s H u m a n o s e A d m in is tr a o
Existe uma oportunidade para a
Implementao de
Conceitos,
Mtodos e
Ferramentas
da
Lean Construction
Dcada de 40 / 50 - Nasce o Sistema
Toyota de produo
Eiji Toyoda / Shingo
Necessidade de adaptao do sistema
de produo em massa (Ford)
realidade japonesa
Nasce ento a Lean Production
Adaptao do sistema de produo:
equipamentos
Modificao do sistema de estoques
Criao das clulas de produo
Controle de processos dinmico
A busca do que pode dar errado
A Lean Construction vem a ser
uma adaptao dos conceitos,
princpios e mtodos da Lean
Production realidade da
construo civil
1992: L. Koskela: Technical Report 72
1994: Womack / Jones: A mquina que
mudou o mundo
1994: IGLC
1996: A mentalidade enxuta nas
empresas
1996: Brasil meios acadmicos
 uma filosofia, antes de ser um
conjunto de mtodos e ferramentas
Trata de ENXERGAR produtos, servios
e principalmente PROCESSOS, a partir
do VALOR (como o cliente final o
imagina
para atender as necessidades de
valor que os produtos existem
A viso convencional enxerga a produo como
um processo de transformao. A nova filosofia v
a produo como constituda tanto de transforma-
es como de fluxos. Apenas as transformaes
agregam valor. Isso trs implicaes fundamentais
para o projeto (design), controle e melhoria do
processo produtivo

(Koskela, 1992)
Um exemplo do que no lean ...
A viso convencional enxerga a produo como
um processo de transformao. A nova filosofia v
a produo como constituda tanto de transforma-
es como de fluxos. Apenas as transformaes
agregam valor. Isso trs implicaes fundamentais
para o projeto (design), controle e melhoria do
processo produtivo.

(Koskela, 1992)
O conceito de perda de valor mais
abrangente que o conceito de no
conformidade (falta de qualidade).
Uma empresa pode ter alto grau de
qualidade (conformidade) em seu
processo produtivo e conviver com
elevados ndices de perda de valor
Quando os processos so considerados
como um conjunto de converses e
fluxos, uma ateno maior pode ser
dada aos fluxos que no agregam
valor ao processo
A viso convencional (processo =
transformaes) no enxerga isso
 Viso do fluxo de processos

Processo Movimentao
Processo

Processo Espera
A viso tradicional
Copiado de Formoso, Carlos Notas de aula
www.cpgec.ufrgs.br

Construir uma edificao

Estrutura Alvenaria
 S so consideradas as atividades de transformao

O custo a soma das atividades de transformao

Ignora os fluxos entre as atividades de converso

O processo no mapeado para verificar melhores

condies de movimentao, inspeo, etc.

No h uma preocupao com a minimizao de

estoques
Tempo de recursos desperdiados viso convencional
Copiado de Formoso, Carlos Notas de aula
www.cpgec.ufrgs.br

produtivo
19%
improdutivo
47%
PRODUTIVO

espalhar massa
auxiliar
IMPRODUTIVO 34%
atividade

deslocamento

AUXILIAR

limpeza

0 2 4 6 8 10 12 14 16

(%)
 Figuras copiadas de Formoso, Carlos notas de aula
www.cpgec.ufrgs.br

Estoques

Um processo que
Considera os fluxos
enxerga atividades que
no agregam valor
 Atividades que no agregam valor

A idia minimizar as atividades que no agregam

Valor (fluxos desnecessrios) ...

Ao mesmo tempo que se melhora as atividades produtivas

Precisamos mapear os processos e
entender quais atividades agregam
valor e quais no agregam

O foco no estar apenas no controle

de processos, que prioridade nos
SGQ como ISO 9001 / PBQP-H
 inform a es

a o /s o l u o a o /s o l u o a o /s o l u o

t ransform a o

CADEIA DE VALOR: ... o

conjunto de todas as aes
especficas necessrias para
se levar um produto
especfico (...) a passar pelas
trs tarefas gerenciais
crticas em qualquer negcio:
soluo de problemas,
gerenciamento da informao
e transformao fsica (....).
(Womack et al. 1998, p.8)
 Custo

Viso: convencional GQT LC

Princpios:
VALOR

Uma certa capacidade proporcionada ao cliente

no tempo certo, pr um preo adequado, tal como
definido em cada caso pelo cliente

(Lean Forum)

Soma total dos custos associados s atividades pelas

quais o cliente est disposto a pagar. O cliente no
quer pagar o que no agrega valor
De acordo com Formoso, C. notas de aula

Requisitos

Produtos
Requisitos no
capturados

Requisitos
capturados Projeto Produo

Definio do Entrega do
empreendimento produto
Mapeamento da cadeia de valor
Fluxo: fazer o valor fluir
Produo puxada: perfeita
concatenao entre processos
Perfeio: otimizar a forma de criar
valor
Considerao sistemtica das
necessidades dos clientes
Reduzir a parcela de atividades que no
agregam valor
Reduzir a variabilidade dos processos
Simplificar os processos
Aumentar a transparncia dos
processos
Focar o controle em todo o processo (do
projeto execuo, da concepo
entrega)
Implantar melhorias contnuas
Benchmark + planos de ao
 Reduzir atividades que no agregam valor

Copiado de Formoso, C notas de aula

 Copiado de Formoso, C. notas de aula
www.cpgec.ufrgs.br

Simplificar os processos
Aumentar a transparncia dos processos

Copiado de Formoso, C. notas de aula

www.cpgec.ufrgs.br
Aumentar a transparncia dos processos

Copiado de Formoso, C. notas de aula

www.cpgec.ufrgs.br
Nveis de abrangncia distintos: sistema de
gesto x filosofia de produo

Os grandes pontos de convergncia:

O conceito de valor, e seu entendimento
Postura da melhoria contnua
Envolvimento de todos os nveis hierrquicos
Foco no controle de processos
Filosofia Lean - prticas bsicas de trabalho:
ambiente de disciplina e respeito a padres
flexibilidade de prticas de trabalho
igualdade de condies
estmulo criatividade
qualidade de vida no trabalho
desenvolvimento de pessoal
autonomia para intervir nos processos
O SGQ abre o apetite das pessoas com
capacidade de deciso
Um SGQ cria uma estrutura de trabalho e um
ambiente onde os conceitos da LC podem
ser trabalhados
Precisamos de um sistema eficaz de
gerenciamento para garantir uma eficaz
implementao de novas idias (Melles,
1994)
A verso ISO 9000:2000 enfatiza
foco orientado ao cliente (evoluo!)
melhoramento contnuo
gesto dos recursos humanos
a garantia da qualidade est mais prxima
da melhoria dos processos
Previsibilidade e estabilidade conferem
condies para implantao de novas
idias
Parte-se do princpio de que um SGQ
eficiente pode proporcionar uma
estrutura de sustentao para a
implantao dos princpios da LC

O primeiro passo: uma anlise crtica do

SGQ => o que pode melhorar
O segundo passo dependendo das
circunstncias da empresa -, pode ser
a implantao de um sistema eficiente,
lean, de gerenciamento e
controle da produo
 ... nenhuma outra atividade to impor
tante porque as mudanas no desempe-
nho do planejamento oferecem um im-
pacto imediato e, por outro lado, um pla-
nejamento confivel exige uma respos-
ta enxuta ao longo de toda a empresa

(Ballard e Howell, 1998)

 PCP na Obra : Consolidar o ritmo
planejado com foco no Valor (Conti,
1999)
Last Planner
Puxar ao invs de empurrar: a produo
ditando o ritmo das funes auxiliares
Otimizar a cadeia de valor
APLICAO DIRETA NO PBQP
O terceiro passo, talvez mais difcil de ser
dado, envolve uma efetiva valorizao
do processo de projeto

O que se busca uma maior

integrao entre PROJETO e
PRODUO
Razes:
=> culturais
=> financeiras (fluxo de caixa)
=> tcnicas: falta de indicadores de desempenho
do projeto

Conseqncias:
=> diminuio do desempenho (qualidade das
solues projetuais)
=> patologias
=> diminuio da construtibilidade
Mecanismos de desenvolvimento de
produto: lean design
Criao de times de projeto fortes
Desenvolvimento simultneo do produto e
do processo de produo
Equipes multidisciplinares e
transdisciplinares
Integrao das reas da empresa
O quarto passo tem um alto impacto em termos de
reduzir atividades que no agregam valor.

preciso trabalhar com mais cuidado:

a) a logstica do canteiro

b) o planejamento dos sistemas construtivos

1. Um eficiente SGQ, se consolida uma cultura de
melhoria contnua, pode ser um excelente instrumento
para a introduo de princpios e ferramentas da LC

2. Alguns passos precisam ser dados

- reviso do SGQ
- planejamento e controle das obras
- Integrao entre Projeto e Execuo
- Logstica de Canteiro

3. Esses passos no precisam ser dados necessariamente

nessa ordem
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