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Gesto de Qualidade em Sade

Introduo
O presente trabalho surge no mbito da cadeira de Gesto de qualidades
de sade, foi elaborado por estudantes do terceiro grupo da turma 2 do
curso de Gesto em Administrao Hospitalar, tem como finalidade
analisar a qualidade de sade. Nele contem ainda informaes relevantes
sobre o treinamento para qualidade, importncia das equipes e liderana
no processo de qualidade, gesto de qualidade total
A Avaliao da qualidade em Sade produz informaes quanto a
adequao, efeitos e custos associados ao uso de tecnologias, programas
ou servios de sade. E, assim, pode subsidiar a tomada de deciso em
relao s prticas de sade e ao estabelecimento de polticas
concernentes ao setor ou governamental.

1 Por Armando Alide Jatila, Clara Lemos, Edmundo Lapieque, Joo Rungo
Alberto, Paulino Wirate
Gesto de Qualidade em Sade

Objetivos
1.1 Objetivo Geral
Compreender a Qualidade em Sade
1.2 Objetivos Especficos
Descrever a importncia do treinamento para qualidade
Indicar a Importncia das equipes e liderana no processo de
qualidade
Indicar a finalidade de Gesto de qualidade total
Avaliar a qualidade em Sade

Avaliao de Qualidade em Sade


A Avaliao de qualidade em Sade envolve a seleo de critrios para
julgar e comparar adequao, benefcios, efeitos adversos e custos de
tecnologias, servios ou programas de sade; esses critrios constituem-
se em indicadores, os indicadores de qualidade em sade correspondem a
critrios para a avaliao da qualidade da assistncia sade a uma
populao, seja em termos de procedimentos especficos ou de uma rede
de servios.

Indicadores de Qualidade de Sade


So exemplos de indicadores de qualidade em sade: o nmero de
profissionais de sade a atender uma populao; as condies de
armazenamento de medicamentos em uma farmcia; o percentual de
prescries realizadas em um servio de sade e atendidas pela farmcia
do prprio servio; a sensibilidade (probabilidade do exame diagnosticar a
doena se o indivduo tem a doena) e a especificidade (probabilidade do
exame ser negativo se o indivduo no tem a doena) de um exame
diagnstico; a taxa de infeo hospitalar; e a existncia de um sistema de
referncia e contra- referncia de pacientes dentro de uma rede de
servios de sade.(Reis, 1995).
Consideremos um exame laboratorial que, se realizado em condies
adequadas, tem uma possibilidade de resultar em erro de 1 % dos casos

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(falsos-positivos e falsos-negativos). Qualquer laboratrio, assim, teria, na


realizao de um grande nmero desses exames, uma margem de 10/0
de erro. Suponhamos, ento, que, levando-se em conta algum grau de
variabilidade aleatria dos resultados, se estabelecesse como padro de
qualidade para a realizao do exame a ocorrncia de falsos positivos e
negativos.

O exemplo remete a dois pontos importantes. O primeiro refere-se


noo de que s possvel inferir concluses acerca da qualidade de
servios ou tecnologias em sade com base em um grupo de
observaes; ocorrncias individuais de eventos adversos podem
representar um sinal de alerta, mas no devem ser vistas,
necessariamente, como reflexos de m qualidade. O registro de uma
morte materna em uma maternidade de perfil mdio no perodo de um
ano, ainda que merea investigao das suas causas, pode representar
uma fatalidade, sem ser sinal de precariedade na assistncia; cinco
mortes maternas no mesmo perodo, entretanto, constituem-se em indcio
mais forte de m qualidade.
O conceito de evento sentinela, trazido da epidemiologia, diz respeito a
observar esses eventos como um alerta para a possibilidade de
deficincia na qualidade da ateno. Visto de uma forma ampla, esse
conceito permeia a prpria lgica da avaliao de qualidade. Segundo
essa lgica, a observao de valores, para indicadores selecionados,
destoantes do padro esperado, no determina a deficincia na qualidade
da ateno sade, mas indica, em menor ou maior grau, a possibilidade
da mesma.
O segundo ponto tem a ver com o estabelecimento de padres, ou seja,
com a definio de nveis de aceitabilidade para indicadores de qualidade
em sade. Este campo tem merecido ateno de pesquisadores e
profissionais de sade, preocupados, especialmente, em identificar
processos de ateno que se caracterizam como boa prtica. Algumas
referncias podem ser apontadas:

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1) A evidncia cientfica da associao entre condies da estrutura e do


processo de ateno e resultados na sade do indivduo ou da populao;
2) Os valores mdios, ou medianos, de indicadores de interesse em
centros de referncia internacionais ou nacionais;
3) Os melhores resultados em realidade de perfil semelhante.
De 1 para 3 h uma perda na qualidade da informao base para o
estabelecimento de padres, mas tambm um aumento de flexibilidade,
que pode permitir alguma comparao de indicadores no nvel local.

Avaliao de estrutura, processo e resultados da assistncia


sade
O componente "estrutura" abrange os recursos humanos, fsicos e
financeiros utilizados na proviso de cuidados de sade, bem como os
arranjos organizacionais e os mecanismos de financiamento destes
recursos.
O componente "processo" refere-se s atividades que constituem a
ateno sade, e envolvem a interao de profissionais de sade e
populao assistida. O componente "resultados", diz respeito s
mudanas, no estado de sade da populao, promovidas pelos cuidados
recebidos (Donabedian, 1980a; Vuori, 1991).
Na avaliao de prticas e servios de sade pressupe-se que uma
estrutura adequada propicia um bom processo de assistncia sade. E
que este processo, por sua vez, leva a mudanas favorveis no nvel de
sade da populao. Esta pressuposio, entretanto, no deve ignorar a
inexistncia de um vnculo causal, obrigatrio, entre os trs componentes
(estrutura, processo e resultados. Interessam, em especial, os resultados
produzidos sobre a sade da populao-alvo, mas fundamental poder
atribuir esses resultados ao processo de assistncia. O conhecimento do
processo de ateno sade ganha importncia sempre que o
estabelecimento de elos causais entre seus elementos e os resultados,
favorveis, ou desfavorveis, seja possvel, com base em evidncia
cientfica.
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A avaliao de estrutura a que menos informao oferece sobre a


qualidade da ateno sade. Mas pode ser importante para
complementar avaliaes do processo e dos resultados, ou, em alguns
casos,

Treinamento Para Qualidade


Plano de Treinamentos

Os treinamentos em franquias cumprem dois objetivos principais:


capacitar o empresrio para a gesto de sua empresa e para que ele
aprenda os aspetos operacionais da franquia, reproduzindo o modelo e
mantendo a padronizao dos processos.

Para atender a esses dois objetivos preciso saber quando treinar, quem
deve ser treinado, com que frequncia o treinamento deve ser realizado,
qual a durao de cada um deles e quais recursos devem ser utilizados.

O Plano de Treinamentos dever atender s necessidades de capacitao


identificadas pela franquia e os cursos devero ser divididos dentro de um
determinado perodo de tempo para que eles possam ser viabilizados.

Abranger os cursos a serem ministrados aos franqueados e seus


funcionrios, mas tambm aqueles que sero dados equipe da
franqueadora.

Treinamento inicial

Treinamentos que visa ao acompanhamento das mudanas do mercado e


manuteno da competitividade da empresa.

Este o momento para alinhar conhecimentos bsicos sobre


administrao de empresas e de dar as primeiras orientaes para que o
prprio franqueado tenha condies de se autoavaliar nestas questes.

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O desafio imposto pela alta rotatividade da mo-de-obra tem levado os


servios a utilizarem ferramentas, como os cursos distncia, para nivelar
o conhecimento de todos sobre os padres a serem seguidos.

Treinamento global

O treinamento em gesto, associado ao acompanhamento dos ndices de


desempenho das unidades, pode ajudar a reverter situaes de risco.

Treinamento e motivao de equipas

Para levar a rede a atingir nveis de excelncia, os servios precisam


capacitar suas prprias equipas, alm dos franqueados e seus
colaboradores. Inovar, analisar tendncias, avaliar o mercado e liderar
equipe so algumas das competncias esperadas das franqueadoras e
no se consegue isso sem investir continuamente em capacitao.

No se pode transmitir aquilo que no se conhece ou replicar modelos que


no funcionam. O nvel de exigncia dos clientes aumenta a cada dia.
Bons treinamentos geram resultados evidentes na qualidade percebida
dos produtos e servios oferecidos pelas empresas, uma vez que
desenvolvem competncias e aumentam a motivao das equipes para
executar as atividades com maior segurana e produtividade.

Manuteno dos padres

Uma das dificuldades enfrentadas pelos servios a manuteno dos


padres que ela desenvolveu e que espera ver preservados nas unidades
de negcio que ela comercializa.

Mesmo que inicialmente o trabalhador queira aprender e at escolha uma


rea para no precisar comear do zero, com o passar do tempo, fruto
da experincia adquirida e por estar em contato direto com os clientes,

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comum que ele se sinta capaz de desenvolver aes independentes e que


acredite j saber tudo o que o cliente deseja.

Muitas vezes, essa perceo difere das determinaes do trabalho e a


manuteno dos padres fica em risco.

Importncia das Equipes e Liderana no Processo de Qualidade


Segundo Maximiano (2003), liderana o processo de conduzir as aes
ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas.
Podemos entender a liderana como a influncia interpessoal numa
situao, por intermdio do processo de comunicao, para que seja
atingida uma meta, ou metas especificadas. Assim, a liderana sempre
envolve influncia por parte do lder (influenciador) para afetar
(influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado) ou
seguidores numa situao. Trabalhar com pessoas e com grupos lidar
diretamente com a resistncia. Liderar manejar com decises que nem
sempre agradam as pessoas, administrar conflitos de interesses,
imprimir novas realidades, normas, procedimentos.
Segundo Lacombe, Heilborn (2003, p. 348) liderar :
Conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e
aes, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de
acordo com uma viso do futuro baseada num conjunto coerente de ideias
e princpios".

Assim, a liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo


organizado na direo da realizao de um objetivo.
Segundo Daft (1999) equipes so unidades com duas ou mais pessoas
que interagem e coordenam seu trabalho para conseguir atingir uma
meta especfica.
Uma equipe um grupo relativamente pequeno de pessoas, formado em
torno de interesses, valores e histria comuns, e reunido para atingir um
conjunto especfico de metas ou objetivos de prazo relativamente curto.

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Assim, podemos entender que uma equipe um grupo pequeno de


pessoas, que compartilhem os mesmos interesses e estejam dispostos a
trabalhar para alcanar objetivos comuns.

A distino entre um grupo e uma equipe importante; todas as equipeis


so grupos, mas nem todos os grupos so equipes. Lacombe, Heilborn
(2003, p. 239) afirmam:

Papis do lder na formao de equipa.


Segundo Adair (2000), para a realizao da tarefa em comum, e para
manter o trabalho de equipa, certas funes devem ser cumpridas. Assim,
por exemplo: algum precisa definir os objetivos, fazer o planeamento, ou
manter a equipe unida e coesa se ela estiver sendo ameaada por foras
destrutivas.

Para entender as funes da liderana, necessrio se faz conhecer as


reas de necessidades, pois os grupos de trabalho (assim como as
pessoas), possuem necessidades em comum.
Organizaes e grupos de trabalho so criados porque existe uma tarefa a
ser realizada, que muito grande para ser feita por uma nica pessoa.

6. A Gesto da Qualidade Total

Em 1961, Feigenbaum definia como um sistema eficaz que integra o


desenvolvimento da qualidade, a manuteno da qualidade e os esforos
de melhoria da qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o
objetivo de criar produtos/servios com o mximo de economia e a plena
satisfao dos consumidores. Mas foi no Japo (onde Deming e Juran
trabalharam aps a Segunda Guerra Mundial) que a Qualidade Total
tomou o formato que influenciou os empresrios do mundo todo.

Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se


uma pea-chave da dinmica da organizae Vicente Falconi, um produto

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ou servio com qualidade aquele que atende sempre perfeitamente e de


forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s
necessidades do cliente.

Doutro modo gesto da Qualidade Total so pensamentos estratgicos


que antecedem o agir e o produzir. Tambm, em relao mudana de
postura gerencial e a forma de entender o sucesso de uma organizao.
Esse termo abrangente, fornece ao leitor uma sensao de totalidade,
estando relacionada a tica, moral, qualidade intrnseca, atendimento e
segurana. Utiliza-se a palavra total como forma de mostrar que todos os
setores da empresa sero includos no processo.

A Gesto da Qualidade vem to-somente para a total eficincia e sucesso


das instituies. A valorizao do cliente est em primeiro lugar. Com uma
abordagem ampla, tem o objetivo de tornar a empresa mais competitiva,
flexvel e eficaz construindo um planeamento slido e compreendendo as
atividades exercidas em cada setor da organizao. Importante ressaltar
que devem participar desse planeamento, pessoas de cada nvel
hierrquico que podero colaborar com a organizao.

O Japo foi o primeiro pas a adotar a gerncia da qualidade em seus


produtos e servios aplicou a nova tcnica organizacional conseguindo
estabilizar a economia no ps-guerra. Ora, aps a Segunda Guerra
Mundial, os japoneses estavam destrudos pelo efeito das bombas, tanto
fsica, quanto moralmente. Com o passar dos anos, vieram as produes
em massa, as indstrias cresceram e o nvel de exigncia dos
consumidores aumentou. Por isso, houve uma reorientao das
organizaes com fundamento na resoluo dos problemas e na busca da
perfeio.

Os princpios bsicos da qualidade total so:

Produzir bens ou servios que respondam concretamente s


necessidades dos clientes;

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Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro continuo


obtido com o domnio da qualidade;

Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada


prioridade;

Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;

Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados;

Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das


causas fundamentais;

O cliente Rei. No se permitir servi-lo se no com produtos de


qualidade;

A preveno deve ser a to montante quanto possvel;

Na lgica anglo-saxnica de trial and error, nunca permitir que um


problema se repita;

Personalizao dos produtos: essencial para qualquer empresa que


almeja grandes lucros e fiis clientes, est relacionada fabricao do
produto de acordo com a preferncia do cliente;

Fiscalizao: um supervisor para cada etapa do processo


produtivo.

No ato do planeamento, substituem-se os mtodos de pr a mo na


massa, por estudos comprovados e cientificamente testados. Na seleo,
feita uma triagem dos funcionrios, a fim de delegar para cada um, qual
a funo que melhor lhe cabe. Porm, tudo seguindo as aptides de cada
indivduo.

O princpio do controle funciona com a superviso de uma pessoa mais


qualificada, que entende o processo de produo de seu setor, e assim,

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est apta para intervir nos momentos de erro na execuo do trabalho. E


o princpio de execuo, trata-se de uma organizao e disciplina do
trabalho, pois assim, o desenvolvimento mais efetivo.

A metodologia de Taylor, segundo seus estudos, traz uma srie de


vantagens para a indstria em que se trabalha. Por exemplo, o salrio dos
funcionrios quase dobra, uma vez que a produo aumenta. Os
empregados sentem-se mais valorizados, acolhidos, e tem prazer no que
fazem. A jornada de trabalho reduzida, e podem usufruir de descansos
remunerados. E no so apenas os proletariados que saem lucrando, mas
tambm, os empregadores, pois a empresa ter produtos de maior
qualidade, o ambiente ser mais harmonioso, livre de greves e desnimo
e, principalmente, reduo dos custos e gastos.

Os 10 mandamentos da Qualidade Total segundo o Chiavenato


1. Satisfao Total do Cliente;

2. Desenvolvimento dos Recursos Humanos;

3. Constncia de Propsitos;

4. Gerncia Participativa;

5. Aperfeioamento Contnuo;

6. Garantia da Qualidade;

7. Delegao;

8. Evitar Erros;

9. Gerncia de Processos;

10. Disseminao de Informaes.


Ferramentas da Qualidade

Existem vrias ferramentas relacionadas Gesto da Qualidade, muitas


desenvolveram-se com o passar dos anos. Com o intuito de aperfeioar o
controlo de qualidade industrial, na dcada de 60 Kaoru Ishikawa,
organizou estas ferramentas, conhecidas como as 7 Ferramentas da

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Qualidade. Atravs delas, pode-se propor solues para os possveis


problemas que venham afetar os processos organizacionais.

Trata-se de um grupo de mtodos estatsticos, que devem fazer parte do


conhecimento de todos os envolvidos com a empresa, fazendo parte
inclusive, dos programas de treinamentos organizacionais. As 7
Ferramentas da Qualidade, segundo Ishikawa so: Fluxograma, Diagrama
Ishikawa (Espinha de Peixe), Folha de Verificao, Diagrama de Pareto,
Histograma, Diagrama de Disperso e Controle Estatstico de Processo
(CEP).

Outras ferramentas tornarem-se mais utilizadas, uma delas o programa


5S, trata-se de uma filosofia utilizada no trabalho, para tornar o ambiente
agradvel e seguro. Alm desta, existe tambm o Ciclo PDCA, as normas
ISO, da Organizao Internacional para Normalizao, que desenvolve e
promove normas tcnicas e padres que so utilizados no mundo todo,
para auxiliar o comrcio internacional, dentre outras.
Tericos da Qualidade

Os tericos da Qualidade auxiliaram na construo da histria deste


conceito que foi evoluindo com o passar dos anos. Muitas pessoas
contriburam para a definio desse termo, os principais foram:

William Edwards Deming: suas tcnicas, inicialmente foram aplicadas


no Japo com o objetivo de reduzir custos e melhorar a qualidade do
processo;

Philip Crosby: de acordo com sua abordagem, se um grupo de pessoas


faz um trabalho com esforo e excelncia, a tarefa poder ser realizada
apenas uma vez. Portanto, a qualidade est relacionada a dedicao dos
trabalhadores. Crosby props 14 princpios para implementar a sua viso;

Armand Feigenbaun: criador do termo Controle da Qualidade Total


(TQC), acredita que, a qualidade de uma empresa est diretamente
relacionada a todos os setores. Todos devem trabalhar em conjunto;

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Concluso
Apos a elaborao do presente trabalho concluiu-se que a avaliao em
Sade pressupe: a seleo de problemas relevantes, e sensveis, a
medidas de ao viveis nos nveis tcnico, poltico e econmico; a
medio de atributos pertinentes a tecnologias, programas ou servios de
sade, que se constituem em alternativas para a soluo, ou a
minimizao, de problemas, em uma populao.
O julgamento e a comparao do comportamento desses atributos, como
critrios de apreciao da adequao, dos benefcios, dos efeitos adversos
e dos custos associados s alternativas, levando-se em conta a populao
de referncia e o conhecimento, ou o arsenal tecnolgico
existente/disponvel; e a alimentao dos processos de anlise e de
formulao de condutas, ou recomendaes, para ao gerncial.
A liderana vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. As
equipes esto sendo introduzidas no mundo inteiro como meio para
aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfao do trabalhador.
Atualmente, o conceito de equipa vem recebendo muito destaque na
maioria das organizaes.

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Referencias Bibliogrficas
ADAIR, John (2000), Como tornar-se um lder. So Paulo: Nobel.
CHIAVENATO Idalberto (1999), Administrao nos novos tempos. So
Paulo: Campus, 2. Ed.
HEILBORN, Agostinho. (1995), Psicologia Aplicada Administrao.
So Paulo: Atlas, 5 ed.
MORAES, Anna Maris Pereira. (2001) Iniciao ao Estudo da
Administrao. So Paulo.
ROBBINS, Stephen P. (2003, p. 348), Administrao: mudanas e
perspectivas. So Paulo.

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ndice
Paginas
Introduo.......................................................................................................... 1
Objetivos............................................................................................................ 2
Avaliao de Qualidade em Sade.....................................................................2
Avaliao de estrutura, processo e resultados da assistncia sade...............4
Treinamento Para Qualidade...............................................................................4
Plano de Treinamentos..................................................4
Treinamento inicial............................................................................................. 5
Treinamento global.......................................................................................... 5
Treinamento e motivao de equipas.................................................................5
Manuteno dos padres....................................................................................5
Importncia das Equipes e Liderana no Processo de Qualidade.......................6
Os 10 mandamentos da Qualidade Total segundo o Chiavenato........................9
Ferramentas da Qualidade............................................................................... 10
Tericos da Qualidade....................................................................................... 10
Concluso......................................................................................................... 11
Referencias Bibliogrficas................................................................................. 12

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