Ncleo Bsico

5 Segurana
e Qualidade
Ncleo Bsico
Segurana e Qualidade

Joo Eduardo Ferreira

Laszlo Szabados Jnior
Leia Paes dos Santos
Adherbal Caminada Netto

So Paulo
2011
 Governador
Presidncia
Geraldo Alckmin
Joo Sayad
Vice-presidncia
Vice-Governador
Ronaldo Bianchi, Fernando Vieira de Mello
Guilherme Afif Domingos

DIRETORIA DE PROJETOS EDUCACIONAIS Secretrio de Desenvolvimento

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Rogrio Eduardo Alves Shutterstock
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educao e cultura nacional, sendo tambm sua finalidade a preservao e a divulgao desse contedo, respeitados os direitos de terceiros. Extenso e Pesquisa
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Ncleo bsico: segurana e qualidade / Joo Eduardo Ferreira, Laszlo Szabados Jnior, Leia
Paes dos Santos, Adherbal Caminada Netto (autores); Joyce Maria de Sylva Tavares Bartelega Coordenador de Gesto Administrativa
(revisora); Andr Mller de Mello (coordenador). So Paulo: Fundao Padre Anchieta, 2011. e Financeira
(Coleo Tcnica Interativa. Srie Ncleo Bsico, v. 5) Armando Natal Maurcio
Manual tcnico Centro Paula Souza Coordenador de Recursos Humanos
ISBN 978-85-8028-055-5
Elio Loureno Bolzani
Assessora de Comunicao
I. Administrao programa de qualidade 2. Comportamento trabalhador I. Ferreira,
Joo Eduardo II. Szabados Jnior, Laszlo III. Santos, Leia Paes dos IV. Caminada Netto, Adherbal Gleise Santa Clara
V. Bartelega, Joyce Maria Sylva Tavares VI. Mello, Andr Mller de VII. Ttulo Procurador Jurdico Chefe
Benedito Librio Bergamo
CDD 373.27
 Sumrio
10 A evoluo da segurana e da qualidade
no mundo do trabalho
15 Captulo 1
Gesto de sade e segurana do trabalho
1.1 Evoluo histrica.......................................................... 17
1.2 Normas regulamentadoras NR............................... 18
Delfim Martins/Pulsar Imagens
1.3 Acidentes: impactos, prejuzos e causas.................... 36
1.3.1 Impactos sociais e para o trabalhador na
ocorrncia do acidente de trabalho............. 36
1.3.2 Danos causados ao trabalhador.................... 37
1.3.3 Prejuzos para a empresa................................ 38
1.3.4 Custos resultantes para a sociedade........... 39
1.3.5 Anlise preliminar das condies
de trabalho......................................................... 39
1.3.6 Acidentes de trabalho e doenas
decorrentes do trabalho................................. 39
Peter Gardiner/
Spl/latinstock
1.4 Comisso Interna de Preveno de Acidentes........ 41
1.5 Preveno de riscos ambientais.................................. 42
1.5.1 A importncia de conhecer os riscos.......... 42
1.5.2 Avaliao de riscos........................................... 43
1.5.3 Aes do PPRA ................................................ 47
1.6 Equipamentos de Proteo Individual (EPI) e
Heritage Images/Corbis (DC)/Latinstock
Equipamentos de Proteo Coletiva (EPC)............. 49
1.6.1 Equipamento de Proteo Coletiva (EPC).. 49
1.6.2 Equipamento de Proteo Individual (EPI).. 49
1.6.3 Quando usar os EPIs........................................ 49
1.6.4 Classificao dos EPIs...................................... 50
1.7 Servios perigosos e insalubres.................................. 56
1.8 Sistemas de gesto da sade e
segurana ocupacional.................................................. 57
59 Captulo 2
Ergonomia
2.1 Conceituao.................................................................. 60
2.2 Objetivos da ergonomia............................................... 61
2.3 Ramificaes da ergonomia......................................... 62
Capa: Jhullyan Wandryus
2.4 Leses por Esforos Repetitivos (LER)..................... 62
Chaves Maia e Renan Ayoub
Picolo, alunos do Centro
2.4.1 Tendinite............................................................. 63 Paula Souza
Foto: Eduardo Pozella e
2.4.2 Tenossinovite..................................................... 64 Carlos Piratininga
2.4.3 Sndrome de De Quervain............................. 64
2.4.4 Sndrome do tnel do carpo.......................... 64
65 Captulo 3
Preveno e combate a incndios
3.1 Combate a incndios.................................................... 66
Maluson/
Shutterstock
3.2 Formas de combusto.................................................. 67
3.3 Formas de propagao................................................. 67
3.4 Classificao dos incndios.......................................... 68
3.5 Mtodos de extino do fogo..................................... 70
3.6 Agentes extintores........................................................ 70
71 Captulo 4
Primeiros socorros
Audrey
Snider-Bell/Shutterstock
4.1 Hemorragia..................................................................... 72
4.2 Queimaduras.................................................................. 73
4.3 Fraturas............................................................................ 74
4.4 Acidentes com animais peonhentos ....................... 75
4.5 Parada cardiorrespiratria (PCR)............................... 76
4.6 Convulses...................................................................... 76
 Sumrio
77 Captulo 5 7.1.7 Grfico de controle......................................... 113
Qualidade total 7.1.8 Brainstorming...................................................... 114
5.1 Histrico da gesto pela qualidade no mundo........ 80 7.1.9 Fluxograma........................................................ 115
Hulton Archive/Getty Images

5.1.1 Primeira fase: inspeo.................................... 80 7.1.10 Grfico de tendncias..................................... 116

5.1.2 Segunda fase: controle estatstico 7.1.11 Matriz GUT........................................................ 118
da qualidade....................................................... 83 7.1.12 Planejamento de aes (5W2H)................... 119
5.1.3 Terceira fase: garantia da qualidade............... 84 7.2 Mtodo de anlise e soluo de problemas............. 120
5.1.4 Quarta fase: gesto da qualidade total 7.2.1 Etapas do MASP................................................ 121
(Total Quality Management TQM) ............ 85
7.3 Anlise do Modo de Falha e seus Efeitos (FMEA).. 130
87 Captulo 6
133 Captulo 8

Nataliya Hora/Shutterstock.com
Programa de organizao e limpeza
Sistema de Gesto da Qualidade
6.1 A metodologia do 5S.................................................... 89
8.1 Princpios da gesto de qualidade.............................. 135
6.2 Registrar a situao atual e a nova situao............. 90
Popperfoto/Getty Images

8.2 Requisitos mnimos para o SGQ................................ 137

6.3 Implantao dos 5S........................................................ 91
8.3 Sistema de gesto integrado........................................ 137
6.3.1 1o - Senso de utilizao / seleo (Seiri) ..... 91
6.3.2 2o - Senso de organizao / 139 Captulo 9
ordenao (Seiton) ........................................... 93 Produtividade
6.3.3 3o - Senso de limpeza (Seiso) ......................... 95
9.1 Kaizen ............................................................................... 141
6.3.4 4o - Senso de padronizao (Seiketsu) ......... 97
9.2 Seis Sigma........................................................................ 144
6.3.5 5o - Senso de autodisciplina (Shitsuke) ........ 97
9.2.1 O programa....................................................... 144
99 Captulo 7 9.2.2 A metodologia................................................... 147

Apdesign/Shutterstock
Anlise e melhoria de processos 9.3 Controle Estatstico do Processo (CEP).................. 148
7.1 Ferramentas da qualidade............................................ 103 9.3.1 Tipos de controle da qualidade..................... 149
Holbox/Shutterstock

7.1.1 Estratificao .................................................... 103 9.3.2 Variao: causas comuns e especiais............. 151
7.1.2 Folha de verificao ......................................... 104 9.3.3 Controle de processo..................................... 153
7.1.3 Grfico de Pareto............................................. 105
157 Referncias bibliogrficas
7.1.4 Diagrama de causa e efeito............................ 106
7.1.5 Histograma......................................................... 108 159 Anexo
7.1.6 Grfico de disperso....................................... 112

Hulton Archive/Stringer/GettyImages
As modernas linhas
de produo industrial,
atendem a normas
A evoluo da segurana
que preservam a sade
do trabalhador. e da qualidade no
mundo do trabalho
Neste livro procuraremos conhecer os conceitos e as prticas de segurana e
qualidade. Hoje, esses dois importantes campos do conhecimento e empreen-
dimento humanos caracterizam a forma responsvel de atuar de organizaes
de todos os tipos e tamanhos, sejam pblicas, sejam privadas, com ou sem
fins lucrativos.
No que diz respeito sade e segurana do trabalho, por exemplo, abordaremos
a aplicao das Normas Regulamentadoras (NRs), o uso correto dos equipamen-
tos de proteo, as formas de preveno e de combate a incndios e a anlise er- eram as fbricas e as oficinas ainda no princpio do sculo XX: ambientes ca-
gonmica dos locais de trabalho. Assim, poderemos compreender a importncia
de um ambiente seguro e sadio para o desenvolvimento de nossa atividade laboral
com confiana e qualidade.
Quanto qualidade, iremos conhec-la de forma mais substancial, pois trata-
remos da Qualidade Total (conceito hoje muito utilizado por inmeras orga-
nizaes em todo o mundo) e dos custos que nos permitem avaliar a eficcia
10
Ricardo Azoury/Pulsar Imagens
Mauro Fermariello/Science Photo Library/SPL DC/Latinstock
Keystone/Staff/GettyImages
Bloomberg/Getty Images
do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) e, portanto, aquilatar os benefcios
advindos da implantao, da implementao e da manuteno desse sistema.
EPIs Equipamentos
de Proteo Individual:
a tecnologia a servio
Veremos finalmente o Sistema de Gesto Integrado (SGI), que nada mais do
que a aplicao conjunta pela organizao dos conceitos e das prticas relativos
da segurana.
Qualidade, ao Meio Ambiente e Segurana e Sade do Trabalho (SST),
como aqueles apresentados nas normas da ABNT NBR ISO 9001, ABNT
NBR ISO 14001 e OSHAS 18001.
Integrar qualidade, meio ambiente e segurana e sade do trabalho pode parecer
uma coisa lgica, natural para ns hoje em dia, mas nem sempre foi assim. Ao
contrrio, podemos dizer, sem exagero, que o advento da chamada Revoluo
Industrial foi uma tragdia do ponto de vista desses trs aspectos fundamentais
para a nossa vida.
No difcil encontrar nos arquivos de jornais e nas bibliotecas fotos de como
ticos, escuros, sujos, poludos e atulhados de mquinas, materiais e pessoas. Era
muito comum verem-se crianas de pouco mais de dez anos trabalhando em con-
dies inacreditavelmente precrias, lado a lado com os adultos. Contaminantes
de todos os tipos, fios e contatos eltricos desencapados, mquinas sem guardas,
enfim, um sem-nmero de improvisaes as chamadas gambiarras eram a re-
gra, no a exceo. Equipamentos de proteo individual ou coletiva so termos
que s viriam a ser inventados muito tempo depois. A consequncia no poderia
11
ncleo bsico SQ APRESENTAo

Trabalhadores e

Meriacon/Shutterstock
ser outra: acidentes e doenas em decorrncia do trabalho, que incapacitavam e
matavam tanto quanto as piores guerras da poca, arrastando famlias inteiras empresas devem
pobreza e ao desespero. observar a utilizao
correta de EPIs.
Entretanto, a substituio dos antigos artesos altamente especializados, cujos
trabalhos ainda hoje nos impressionam pela dedicao a seus ofcios, pela pro-
duo mecanizada introduziu uma vasta quantidade de imperfeies sistemti-
cas, que s as mquinas produzem. Assim, a qualidade, que antes era tida como
certa, passou a ser um enorme problema para os gerentes das fbricas modernas.
Tanto assim que a primeira metade do sculo XX viu surgir nos EUA o que
chamamos hoje de controle da qualidade, uma tentativa de amenizar, atravs
das inspees do produto final, o impacto negativo da grande quantidade de
defeitos nos produtos manufaturados.

Graas crescente conscientizao sobre o valor do trabalho, e em consequncia

do trabalhador, ocorrida ao longo do sculo XX, a preocupao com a seguran-
a e a sade nos ambientes laborais levou os pases civilizados a introduzir leis e
regulamentaes destinadas proteo da integridade fsica e mental daqueles
que, com seu esforo dirio, constroem a prosperidade dessas naes.

Nos primrdios da

The Granger Collection, NYC All rights reserved.

industrializao, at
crianas atuavam na
linha de produo.

O Brasil possui hoje um dos melhores conjuntos de diplomas legais no que diz
respeito SST em todo o mundo. Na prtica do dia a dia, essa legislao se
traduz na aplicao das Normas Regulamentadoras do Ministrio do Trabalho
e Emprego. Apesar disso, nossos ndices relativos SST esto longe do que se
poderia considerar ideal. Ou seja, h ainda muito a fazer.

Na segunda metade do sculo passado, o surgimento de indstrias com nveis

muito elevados de risco caso da indstria nuclear para gerao de energia
Em empresas que
Jens Wolf/dpa/Corbis/Corbis (DC)/Latinstock

levou constatao de que no se podia confiar apenas na inspeo do produto

industrializam alimentos, final para verificar a qualidade do que se produzia. Assim nasceu a ideia de se
equipamentos garantem garantir a qualidade, ou seja, de se ter a confiana de acertar antes de fazer. Ao
a higiene e a qualidade mesmo tempo, a formulao da teoria geral dos sistemas, proposta inicialmente
dos produtos. pelo bilogo austraco Karl Ludwig von Bertalanffy e ampliada por cientistas
como Charles West Churchman e Russel Akoff nos Estados Unidos, conduziu
ao que hoje em dia conhecemos como sistemas da qualidade, ou sistemas
integrados, que renem aes relativas qualidade, ao meio ambiente e sade
e segurana do trabalho.

Esperamos que vocs possam, por meio deste livro e das aulas, adquirir novos
e importantes conhecimentos, que traro benefcios no somente individuais,
como tambm a todos que estiverem ao seu redor, tanto no ambiente profissio-
nal como no social e no familiar.

12 13
 Captulo 1

Gesto de sade
e segurana do
trabalho
ncleo bsico SQ
E mbora seja ou devesse ser bvio, no custa lembrar que o trabalho
meio de vida, no de morte ou de deficincias fsicas! Assim, o ob-
jetivo principal da promoo de uma Gesto de Sade e Segurana
do Trabalho , sem dvida, resguardar a vida e a integridade fsica de quem
trabalha. Contudo, como comum acontecer quando se faz aquilo que melhor
para as pessoas, a preservao da sade do trabalhador no ambiente de trabalho
e fora dele representa um claro benefcio tambm para as organizaes: reduo
dos custos, dos afastamentos e, portanto, otimizao do tempo na programao
e na realizao das atividades. uma abordagem em que todos ganham: a orga-
nizao, o trabalhador e a sociedade.
Ao diminuir os custos e os prejuzos, a Gesto de Sade e Segurana do Traba-
lho torna a empresa mais competitiva, o que certamente facilita a sensibilizao
de todos para o desenvolvimento de uma conscincia coletiva de respeito inte-
gridade fsica dos trabalhadores e melhoria contnua dos ambientes de trabalho.
Assim, a identificao de riscos dentro do ambiente de trabalho deve ser tarefa
do trabalhador, do empreendedor e de todos os que colaboram para o sucesso da
organizao e para o xito do programa de gesto.
Figura 1.1
Sarapinas V./SHUTTERSTOCK
O trabalhador deve
identificar os riscos em seu
ambiente de trabalho.
16
Captulo 1
Figura 1.2
Erich Lessing/Album/Latinstock
A Revoluo Francesa e seus
desdobramentos recolocam
o ser humano no centro do
pensamento ocidental.
1.1 Evoluo histrica
Na Antiguidade, o trabalho, por mais insalubre que fosse e por mais grave que
viessem a ser suas consequncias, era considerado algo inevitvel, parte das vi-
cissitudes impostas aos seres humanos pelo sempre inexorvel destino. bem
verdade que era muito comum ter-se escravos para realizar as tarefas mais arris-
cadas, e isso vigorou por vrios sculos.
No sculo XVIII, contudo, em decorrncia do avano cientfico da poca, dois James Watt, (Greenock,
fatores viriam contribuir para mudanas significativas nas condies de traba- Esccia, 19 de janeiro de 1736
lho. O primeiro foi a inveno da mquina a vapor por James Watt e a me- Heathfield, Inglaterra,
canizao das manufaturas (deveriam ter passado a chamar-se mecanofaturas, 25 de agosto de 1819)
no verdade?). Assim, o trabalho puramente braal e consequentemente a matemtico e engenheiro
escravido tornaram-se estorvos para a expanso do Imprio Britnico, basea- escocs, foi membro da
da na produo em massa do que antes era feito a mo. Alm disso, assistiu-se Academia Francesa de
ao progressivo desaparecimento das associaes de trabalhadores, chamadas Cincias, da Sociedade Real
de collegia no tempo dos romanos e guildas na Idade Mdia, com seus mes- de Edimburgo e da Sociedade
tres, obreiros superespecializados, aprendizes e tambm escravos. Tudo isso foi Real de Londres.
substitudo por trs categorias que persistem em nossos dias: o empresrio, o
funcionrio administrativo e o operrio.
O segundo fator, contemporneo da chamada Revoluo Industrial, foi o surgi-
mento do pensamento iluminista, uma reao ao absolutismo das monarquias e
estagnao provocada pelo poder religioso sobre as atividades seculares. Com
seus ideais baseados nos princpios de liberdade, igualdade e fraternidade, as
Revolues Americana de 1776 e Francesa de 1789 concorreram decisivamente
para recolocar o ser humano no centro do pensamento ocidental.
O primeiro princpio, ao quebrar as antigas e consagradas formas de trabalhar,
provocou ainda maior deteriorao das condies laborais. O segundo, em con-
trapartida, veio despertar os coraes e as mentes, para usar uma expresso con-
sagrada pelo cinema, para a necessidade de uma nova estruturao das relaes
de trabalho. Assim, aps os tempos conturbados que caracterizaram boa parte
17
ncleo bsico SQ
dos sculos XIX e XX, com lutas de classes e embates ideolgicos que ceifaram
milhes de vidas, chegou-se ao que se tem hoje nas sociedades democrticas:
funcionrios e operrios representados por seus sindicatos laborais e empresrios
pelos respectivos sindicatos patronais, todos, sob o imprio da lei e mediante
escolhas polticas pacficas, empenhados em defender o que consideram seus
justos interesses, mas tambm em conseguir o que melhor para o avano do
conjunto da sociedade.
1.2 Normas regulamentadoras NR*
No Brasil, as prticas relativas Sade e Segurana do Trabalho so regidas
pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), a qual, em seu Captulo V, arti-
gos 154 a 201, estabelece a competncia do Ministrio do Trabalho e do Empre-
go (MTE) para expedir as Normas Regulamentadoras, mais conhecidas como
NR. Estas, por sua vez, tm por objetivo explicitar as determinaes contidas
no citado captulo da CLT, servindo de balizamento, de parmetro tcnico s
pessoas e/ou empresas que:
1. devem atender aos ditames legais;
2. observar o pactuado nas Convenes e nos Acordos Coletivos de Trabalho
de cada categoria;
3. observar o pactuado nas Convenes Coletivas sobre Preveno de Aciden-
tes, naquelas indstrias em que isso se aplique.
interessante examinar do que tratam essas importantes Normas Regulamen-
tadoras. Passaremos a fazer isso de forma condensada, ou seja, procuraremos
captar o esprito de cada uma.
NR 1 Disposies gerais
Como nos livros, que geralmente tm uma introduo, todas as leis tm suas
disposies gerais, que apresentam o escopo, as partes envolvidas e as diretrizes
bsicas da lei. No diferente com as NRs. Ento, vejamos:
Escopo
Regras a respeito da segurana e medicina do trabalho.
Partes envolvidas
Empresas privadas e pblicas, rgos pblicos da administrao direta e in-
direta e rgos dos Poderes Legislativo e Judicirio que possuam empregados
regidos pela Consolidao das Leis do Trabalho CLT.
Trabalhadores avulsos, entidades ou empresas que lhes tomem o servio e
sindicatos representativos das respectivas categorias profissionais.
* Todas as Normas Regulamentadoras so estabelecidas pelo Ministrio do Trabalho e Emprego, que as
disponibiliza no site: http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp,
fonte do texto de todas as normas citadas neste livro.
18
Captulo 1
Figura 1.3
Michael Rosenfeld/Getty Images
Diretrizes bsicas
A Secretaria de Segurana e Sade no Trabalho SSST o rgo de mbito
nacional competente para coordenar, orientar, controlar e supervisionar as
atividades relacionadas com a segurana e medicina do trabalho em todo o
territrio nacional.
A Delegacia Regional do Trabalho DRT, nos limites de sua jurisdio, o
rgo regional competente para executar as atividades relacionadas com segu-
rana e medicina do trabalho.
As atividades relacionadas com a segurana e medicina do trabalho incluem
a Campanha Nacional de Preveno de Acidentes do Trabalho Canpat, o
Programa de Alimentao do Trabalhador PAT, e ainda a fiscalizao do
cumprimento dos preceitos legais e regulamentares sobre segurana e medici-
na do trabalho.
As obrigaes dos empregadores e empregados com relao segurana e me-
dicina do trabalho.
NR 2 Inspeo prvia
A inspeo prvia serve para verificar se as instalaes de um estabelecimento
novo esto de acordo com as normas aplicveis em cada caso. Quem realiza essa
inspeo o Ministrio do Trabalho e Emprego, por meio de suas unidades re-
gionais. Se todas as exigncias tiverem sido cumpridas, emitido o Certificado
de Aprovao de Instalao (CAI), e a empresa poder a partir de ento iniciar
suas operaes no local.
NR 3 Embargo ou interdio
Qualquer edificao, estabelecimento, setor de servio, mquina ou equipamen-
to pode vir a ser embargado ou interditado se houver laudo tcnico emitido
por um servio competente que demonstre haver grave e iminente risco para o
trabalhador. Cabe ao Delegado Regional do Trabalho ou Delegado do Trabalho
Martimo, conforme o caso, tomar essa providncia.
Grave e iminente risco para o trabalhador toda condio ambiental de traba-
lho que possa causar acidente do trabalho ou doena profissional, resultando em
leso grave integridade fsica do trabalhador.
19
ncleo bsico SQ
NR 4  Servios Especializados em Engenharia de
Segurana e em Medicina do Trabalho SESMT
Como visto anteriormente, as organizaes listadas na CLT devem obrigatoria-
mente manter Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medi-
cina do Trabalho (SESMT), para promover a sade e proteger a integridade dos
trabalhadores no local de trabalho.
O SESMT formado por Engenheiro de Segurana do Trabalho, Mdico do
Trabalho, Enfermeiro do Trabalho, Tcnico em Segurana do Trabalho e Au-
xiliar de Enfermagem do Trabalho, que devem satisfazer, em sua formao,
requisitos especficos para o desempenho de suas atividades.
O tamanho dos SESMT depende do grau de risco (GR) da atividade principal e do
nmero total de empregados do estabelecimento. Por exemplo, a extrao de petr-
leo e gs natural tem GR igual a 4; o cultivo de cereais, 3; a confeco de roupas
profissionais, 2; e o comrcio varejista de artigos recreativos e esportivos, 1.
Ao profissional especializado em Segurana e em Medicina do Trabalho
vedado o exerccio de outras atividades na empresa, durante o horrio de
sua atuao nos Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em
Medicina do Trabalho.
NR 5  Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA)
Devem constituir CIPA, por estabelecimento, e mant-la em regular
funcionamento as empresas privadas, pblicas, sociedades de economia
mista, rgos da administrao direta e indireta, instituies beneficentes,
associaes recreativas, cooperativas, bem como outras instituies que
admitam trabalhadores como empregados.
A CIPA uma comisso composta de funcionrios da empresa que representam o
empregador e os empregados. dimensionada conforme a Classificao Nacional
de Atividades Econmicas (CNAE) e o nmero de funcionrios da empresa. Para
Figura 1.4
Jacek/Kino.com.br
20
Captulo 1
o grupo C-23 ALOJAMENTO E ALIMENTAO, uma organizao com
501 a 1.000 empregados deve ter CIPA de 3 membros efetivos e 3 suplentes.
Os representantes titulares e suplentes dos empregadores sero designados
por estes. Os representantes dos empregados, titulares e suplentes, sero
eleitos em escrutnio secreto, do qual participem, independentemente de
filiao sindical, exclusivamente os empregados interessados. O mandato
dos membros eleitos da CIPA ter a durao de um ano, permitida uma
reeleio. A empresa dever promover treinamento para os membros
titulares e suplentes eleitos, antes da posse.*
NR 6 Equipamentos de Proteo Individual (EPIs)
Para os fins de aplicao desta Norma Regulamentadora NR, considera-
se Equipamento de Proteo Individual EPI todo dispositivo ou produto
de uso individual utilizado pelo trabalhador e destinado proteo contra
riscos suscetveis de ameaar a segurana e a sade no trabalho.
Bons exemplos disso so os capacetes usados na construo civil e naval, os cu-
los que protegem os olhos dos cavacos nas oficinas mecnicas e as mscaras que
os bombeiros usam para no aspirar fumaa nos incndios.
Toda empresa deve fornecer de forma gratuita aos seus colaboradores os equi-
pamentos de proteo individual, adequados aos riscos e em perfeito estado de
conservao e funcionamento, nas seguintes circunstncias:
sempre que as medidas de ordem geral no ofeream completa proteo contra
os riscos de acidentes do trabalho ou de doenas profissionais e do trabalho;
enquanto as medidas de proteo coletiva estiverem sendo implantadas; e,
para atender a situaes de emergncia.
Por seu turno, o colaborador, uma vez recebido o EPI, deve:
utiliz-lo apenas para a finalidade a que se destina;
responsabilizar-se pela guarda e conservao;
comunicar ao empregador qualquer alterao que o torne imprprio para uso; e,
cumprir as determinaes do empregador sobre o uso adequado.
NR 7
 Programa de Controle Mdico e Sade
Ocupacional (PCMSO)
Esta Norma Regulamentadora NR estabelece a obrigatoriedade de
elaborao e implementao, por parte de todos os empregadores e
instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa
de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO, com o objetivo
de promoo e preservao da sade do conjunto dos seus trabalhadores.
* Disponvel em http://www.cipa.uem.br. Acesso em: 8 jun. 2011.
21
ncleo bsico SQ
Figura 1.5
Phillip Minnis/Shutterstock
O piso deve seguir
requisitos tcnicos, dependendo
da atividade da empresa.
NR 8 Edificaes
Esta Norma Regulamentadora NR estabelece requisitos tcnicos
mnimos que devem ser observados nas edificaes, para garantir segurana
e conforto aos que nelas trabalhem.
Os locais de trabalho devem ter a altura do piso ao teto, p direito, de
acordo com as posturas municipais, atendidas as condies de conforto,
segurana e salubridade (...).
Devem igualmente ser respeitadas as normas tcnicas oficiais relativas a pisos,
escadas e rampas, bem como proteo de aberturas para evitar quedas em an-
dares acima do solo, tais como terraos, balces, compartimentos para garagens
e outros que no forem vedados por paredes externas.
importante ainda proporcionar proteo contra intempries. Assim, as partes
externas, bem como todas as que separem unidades autnomas de uma edificao,
ainda que no acompanhem sua estrutura, devem, obrigatoriamente, observar as
normas tcnicas oficiais relativas resistncia ao fogo, isolamento trmico, iso-
lamento e condicionamento acstico, resistncia estrutural e impermeabilidade.
Finalmente, deve-se considerar especificamente a proteo contra chuvas, ex-
posio umidade de pisos e paredes, insolao excessiva ou falta de insolao.
NR 9  Programa de Preveno de Riscos Ambientais
(PPRA)
Todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como em-
pregados devem elaborar e implementar o Programa de Preveno de Riscos
Ambientais PPRA, visando preservao da sade e da integridade dos tra-
balhadores, por meio da antecipao, do reconhecimento, da avaliao e do con-
sequente controle da ocorrncia de riscos ambientais existentes ou que venham
a existir no ambiente de trabalho, tendo em considerao a proteo do meio
ambiente e dos recursos naturais.
22
Captulo 1
O PPRA parte integrante do conjunto mais amplo das iniciativas da empresa
no campo da preservao da sade e da integridade dos trabalhadores,
devendo estar articulado com o disposto nas demais NR, em especial com o
Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO previsto
na NR 7.
Consideram-se riscos ambientais os agentes fsicos, qumicos e biolgicos
existentes nos ambientes de trabalho que, em funo de sua natureza,
concentrao ou intensidade e tempo de exposio, so capazes de causar
danos sade do trabalhador.
NR 10 Instalaes e servios de eletricidade
Para garantir a segurana e a sade dos trabalhadores que, direta ou indireta-
mente, interajam em instalaes eltricas e servios com eletricidade, torna-se
necessrio estabelecer requisitos e condies mnimas que levem implementa-
o de medidas de controle e sistemas preventivos.
Tais medidas se aplicam s fases de gerao, transmisso, distribuio e consu-
mo, incluindo as etapas de projeto, construo, montagem, operao, manuteno
das instalaes eltricas e quaisquer trabalhos realizados nas suas proximidades,
observando-se as normas tcnicas oficiais estabelecidas pelos rgos competentes
e, na ausncia ou omisso destas, as normas internacionais cabveis.
NR 11
 Transporte, movimentao, armazenagem e
manuseio de materiais
Quando se pensa em segurana, no se pode deixar de considerar normas para
evitar acidentes na operao de elevadores, guindastes, transportadores indus-
triais e mquinas transportadoras.
Os poos de elevadores e monta-cargas devero ser cercados, solidamente,
em toda sua altura, exceto as portas ou cancelas necessrias nos pavimentos.
Figura 1.6
Delfim Martins/Pulsar Imagens
A marcao evita acidentes
no transporte de produtos
e na movimentao
de funcionrios.
23
ncleo bsico SQ Captulo 1

Quando a cabina do elevador no estiver ao nvel do pavimento, a abertura de- NR 15 Atividades e operaes insalubres
ver estar protegida por corrimo ou outros dispositivos convenientes.

Os equipamentos utilizados na movimentao de materiais, como ascensores, Entende-se por Limite de Tolerncia, para os fins dessa Norma, a
elevadores de carga, guindastes, monta-cargas, pontes rolantes, talhas, empi- concentrao ou intensidade mxima ou mnima, relacionada com a
lhadeiras, guinchos, esteiras rolantes, transportadores de diferentes tipos, sero natureza e o tempo de exposio ao agente, que no causar dano sade
calculados e construdos de maneira que ofeream as necessrias garantias de do trabalhador, durante a sua vida laboral.
A exposio ao calor deve
resistncia e segurana e conservados em perfeitas condies de trabalho. ser avaliada por meio do
So consideradas atividades e operaes insalubres aquelas envolvendo: ndice de Bulbo mido
Nos equipamentos de transporte, com fora motriz prpria, o operador dever Termmetro de Globo
receber treinamento especfico, dado pela empresa, que o habilitar nessa funo. exposio a nveis de rudo contnuo ou intermitente, ou a nveis de rudo de IBUTG, definido pelas
impacto superiores aos respectivos limites de tolerncia fixados; equaes que constam do
NR 12 Mquinas e equipamentos exposio ao calor com valores de IBUTG, superiores aos limites de tolern- ANEXO 3 da NR.
cia fixados;
As mquinas e os equipamentos devem ter dispositivos de acionamento e parada nveis de radiaes ionizantes com radioatividade superior aos limites de
Qualquer radiao
localizados de modo que permitam sua operao segura. Devem igualmente ter tolerncia fixados; eletromagntica ou de
suas transmisses de fora enclausuradas dentro de sua estrutura ou devidamente ar comprimido; partculas que produza
isoladas por anteparos adequados. Os fabricantes e importadores devem afixar, vibraes consideradas insalubres em decorrncia de inspeo realizada no pares de ons ao
em local visvel, uma identificao com as seguintes caractersticas: local de trabalho; atravessar um meio.
frio considerado insalubre em decorrncia de inspeo realizada no local de
trabalho;
Figura 1.7
umidade considerada insalubre em decorrncia de inspeo realizada no local
ESTE EQUIPAMENTO ATENDE AOS de trabalho;
agentes qumicos cujas concentraes sejam superiores aos limites de tolern-
REQUISITOS DE SEGURANA DA NR - 12 cia fixados;
exposio ao asbesto, tambm chamado de amianto;
poeiras minerais cujas concentraes sejam superiores aos limites de tolerncia
fixados;
NR 13 Caldeiras e vasos de presso exposio slica livre cristalizada;
agentes qumicos, considerados insalubres em decorrncia de inspeo reali-
Se a exploso de uma panela de presso na cozinha pode constituir-se em aci- zada no local de trabalho; e
dente gravssimo, imagine o que resulta quando isso acontece com uma caldeira agentes biolgicos.
ou vaso de presso de propores muito maiores.
O exerccio de trabalho em condies de insalubridade [] assegura ao traba-
Caldeiras a vapor so equipamentos destinados a produzir e acumular vapor sob lhador a percepo de adicional, incidente sobre o salrio mnimo da regio.
presso superior atmosfrica, utilizando qualquer fonte de energia. Vasos de
presso so equipamentos que contm fluidos sob presso interna ou externa.
Figura 1.8

Joo Prudente/Pulsar Imagens

NR 14 Fornos Trabalho em condies
insalubres garantem direitos
diferenciados ao profissional.
Os fornos, para qualquer utilizao, devem ser construdos solidamente
e revestidos com material refratrio, de forma que o calor radiante
no ultrapasse os limites de tolerncia estabelecidos pela Norma
Regulamentadora NR 15.
Devem ser instalados de forma a evitar o acmulo de gases nocivos e altas
temperaturas em reas vizinhas. [Portanto,] devem ser dotados de chamin
suficientemente dimensionada para a livre sada dos gases queimados, de
acordo com normas tcnicas oficiais sobre poluio do ar.

24 25
ncleo bsico SQ Captulo 1

Figura 1.10
NR 16 Atividade e operaes perigosas

Rob Wilson/Shutterstock
A indstria da construo
So consideradas atividades ou operaes perigosas as executadas com explosi- possui sistemas preventivos
vos sujeitos : de segurana.
a) degradao qumica ou autocataltica;
b) ao de agentes exteriores, como calor, umidade, fascas, fogo, fenmenos
ssmicos, choque e atritos.

As operaes de transporte de inflamveis lquidos ou gasosos liquefeitos, em

quaisquer vasilhames e a granel, so consideradas em condies de periculosi-
dade, exceto o transporte em pequenas quantidades, at o limite de 200 litros
para os inflamveis lquidos e 135 quilos para os inflamveis gasosos liquefeitos.

As quantidades de inflamveis, contidas nos tanques de consumo prprio dos

veculos, no sero consideradas para efeito dessa Norma.

NR 17 Ergonomia
Levando-se em conta a evoluo das maneiras de se trabalhar, essa NR j in-
As condies de trabalho incluem aspectos relacionados ao levantamento, trans- clui, em seu anexo I, diretrizes para os empregadores que desenvolvam atividade
porte e descarga de materiais, ao mobilirio, aos equipamentos e s condies comercial utilizando sistema de autosservio e checkout, como supermercados,
ambientais do posto de trabalho e prpria organizao do trabalho. hipermercados e comrcio atacadista. E, no anexo II, estabelece parmetros
mnimos para o trabalho em atividades de teleatendimento/telemarketing nas
Para avaliar a adaptao das condies de trabalho s caractersticas diversas modalidades desse servio, para proporcionar um mximo de conforto,
psicofisiolgicas dos trabalhadores, cabe ao empregador realizar a anlise
segurana, sade e desempenho eficiente.
ergonmica do trabalho, devendo a mesma abordar, no mnimo, as condies
de trabalho, conforme estabelecido nessa Norma Regulamentadora. NR 18
 Condies e Meio Ambiente de Trabalho na
Indstria da Construo (PCMAT)
A organizao do trabalho, para efeito dessa NR, deve levar em considerao, Com o objetivo de implementar medidas de controle e sistemas preventivos
no mnimo: de segurana nos processos, nas condies e no meio ambiente de trabalho na
a) as normas de produo; Indstria da Construo, devem ser estabelecidas diretrizes de ordem adminis-
b) o modo operatrio; trativa, de planejamento e de organizao.
c) a exigncia de tempo;
d) a determinao do contedo de tempo; O que se consideram atividades da Indstria da Construo so aquelas cons-
e) o ritmo de trabalho; tantes dos cdigos de atividade especfica da j citada NR 4, Servios Especiali-
f) o contedo das tarefas. zados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho, bem como as
atividades e servios de demolio, reparo, pintura, limpeza e manuteno de
edifcios em geral, de qualquer nmero de pavimentos ou tipo de construo,
Figura 1.9
inclusive manuteno de obras de urbanizao e paisagismo.
Ergonomia envolve adequao
de mobilirio e equipamentos So obrigatrios a elaborao e o cumprimento do Programa de Condies e Meio
no posto de trabalho. Ambiente do Trabalho na Indstria de Construo PCMAT nos estabeleci-
mentos com 20 trabalhadores ou mais, contemplando os aspectos dessa NR e
outros dispositivos complementares de segurana. O PCMAT deve contemplar as
Peter Gardiner/
SPL/latinstock

exigncias contidas na tambm j citada NR 9 Programa de Preveno e Riscos

Ambientais. Os seguintes documentos devem integrar o PCMAT:
a) memorial sobre condies e meio ambiente de trabalho nas atividades e ope-
raes, levando-se em considerao riscos de acidentes e de doenas do traba-
lho e suas respectivas medidas preventivas;

26 27
ncleo bsico SQ
b) projeto de execuo das protees coletivas em conformidade com as etapas
de execuo da obra;
c) especificao tcnica das protees coletivas e individuais a serem utilizadas;
d) cronograma de implantao das medidas preventivas definidas no PCMAT;
e) layout inicial do canteiro de obras, contemplando, inclusive, previso de
dimensionamento das reas de vivncia;
f) programa educativo contemplando a temtica de preveno de acidentes e
doenas do trabalho, com sua carga horria.
NR 19 Explosivos
Explosivos so substncias capazes de rapidamente se transformarem em gases,
produzindo calor intenso e presses elevadas, se subdividindo em:
a) explosivos iniciadores: aqueles que so empregados para excitao de cargas
explosivas, sensveis ao atrito, calor e choque. Sob efeito do calor, explodem
sem se incendiar;
b) explosivos reforadores: os que servem como intermedirios entre o iniciador
e a carga explosiva propriamente dita;
c) explosivos de rupturas: so os chamados altos explosivos, geralmente txicos;
d) plvoras: que so utilizadas para propulso ou projeo.
Essa NR estabelece requisitos para a construo dos depsitos de explosivos, as
normas de segurana para o manuseio e os transportes de explosivos, bem como
a periodicidade das inspees dos explosivos armazenados para verificar as suas
condies de uso.
Finalmente, o anexo I dispe sobre segurana e sade na indstria e comrcio de
fogos de artifcio e outros artefatos pirotcnicos.
NR 20 Lquidos combustveis e inflamveis
Para efeito desta Norma Regulamentadora NR fica definido lquido
combustvel como todo aquele que possua ponto de fulgor igual ou superior
a 70C (setenta graus centgrados) e inferior a 93,3C (noventa e trs graus
e trs dcimos de graus centgrados).
Figura 1.11
Marcio Loureno/Pulsar Imagens
Tanques de armazenagem
de combustveis.
28
Captulo 1
Para efeito desta Norma Regulamentadora, fica definido lquido inflamvel
como todo aquele que possua ponto de fulgor inferior a 70C (setenta graus
centgrados) e presso de vapor que no exceda 2,8 kg/cm absoluta a 37,7C.
Define-se lquido instvel ou lquido reativo quando ele na sua forma pura,
comercial, como produzido ou transportado, se polimeriza, se decompe, se
condensa violentamente ou se torna autorreativo sob condies de choque, pres-
so ou temperatura.
Os tanques de armazenagem de lquidos combustveis e inflamveis, de superf-
cie ou enterrados no solo, sero construdos de ao ou de concreto, a menos que
a caracterstica do lquido requeira material especial, segundo normas tcnicas
oficiais vigentes no pas.
Define-se como Gs Liquefeito de Petrleo GLP o produto constitudo, predomi-
nantemente, pelos hidrocarbonetos propano, propeno, butano e buteno. Os recipien-
tes estacionrios, com mais de 250 litros de capacidade, para armazenamento de GLP
sero construdos segundo normas tcnicas oficiais vigentes no pas. A capacidade
mxima permitida para cada recipiente de armazenagem de GLP ser de 115.000
litros, salvo instalaes de refinaria, terminal de distribuio ou terminal porturio.
NR 21 Trabalho a cu aberto
Nos trabalhos realizados a cu aberto, obrigatria a existncia de abrigos, ain-
da que rsticos, capazes de proteger os trabalhadores contra intempries. Sero
exigidas medidas especiais que protejam os trabalhadores contra a insolao
excessiva, o calor, o frio, a umidade e os ventos inconvenientes.
NR 22  Trabalhos subterrneos, segurana e sade
ocupacional na minerao
O objetivo desta NR disciplinar os preceitos a serem observados na organiza-
o e no ambiente de trabalho, de modo a tornar compatveis o planejamento e
o desenvolvimento da atividade mineira com a busca permanente da segurana
e sade dos trabalhadores. Essa norma se aplica a:
a) mineraes subterrneas;
b) mineraes a cu aberto;
Figura 1.12
Delfim Martins/Pulsar Imagens
Norma busca garantir
segurana e sade na
atividade subterrnea.
29
ncleo bsico SQ
c) garimpos, no que couber;
d) beneficiamentos minerais; e
e) pesquisa mineral.
Cabe empresa ou Permissionrio de Lavra Garimpeira elaborar e implementar
o Programa de Gerenciamento de Riscos PGR, contemplando os aspectos
dessa Norma, incluindo, no mnimo, os relacionados:
a) riscos fsicos, qumicos e biolgicos;
b) atmosferas explosivas;
c) deficincias de oxignio;
d) ventilao;
e) proteo respiratria;
f) investigao e anlise de acidentes do trabalho;
g) ergonomia e organizao do trabalho;
h) riscos decorrentes do trabalho em altura, em profundidade e em espaos
confinados;
i) riscos decorrentes da utilizao de energia eltrica, mquinas, equipamentos,
veculos e trabalhos manuais;
j) equipamentos de proteo individual de uso obrigatrio;
k) estabilidade do macio;
l) plano de emergncia; e
m) outros resultantes de modificaes e introdues de novas tecnologias.
A empresa de minerao ou Permissionrio de Lavra Garimpeira que admita
trabalhadores como empregados deve organizar e manter em regular funciona-
mento, na forma prevista nesta NR, em cada estabelecimento, uma Comisso
Interna de Preveno de Acidentes CIPA, nesse caso denominada CIPA na
Minerao CIPAMIN.
NR 23 Proteo contra incndios
Para facilitar a aplicao das disposies necessrias para a proteo contra in-
cndios, adota-se a seguinte classificao de fogo:
Classe A so materiais de fcil combusto com a propriedade de quei-
marem em sua superfcie e profundidade, e que deixam resduos, como:
tecidos, madeira, papel, fibra etc.;
Classe B so considerados inflamveis os produtos que queimem so-
mente em sua superfcie, no deixando resduos, como leo, graxas, verni-
zes, tintas, gasolina etc.;
Classe C quando ocorrem em equipamentos eltricos energizados,
como motores, transformadores, quadros de distribuio, fios etc.
Classe D elementos pirofricos como magnsio, zircnio, titnio.
Todas as empresas devero possuir:
a) proteo contra incndio;
b) sadas suficientes para a rpida retirada do pessoal em servio, em caso de
incndio;
c) equipamento suficiente para combater o fogo em seu incio;
d) pessoas adestradas no uso correto desses equipamentos.
30
Captulo 1
To logo o fogo se manifeste, cabe:
a) acionar o sistema de alarme;
b) chamar imediatamente o Corpo de Bombeiros;
c) desligar mquinas e aparelhos eltricos, quando a operao do desligamento
no envolver riscos adicionais;
d) atac-lo, o mais rapidamente possvel, pelos meios adequados.
Periodicamente devero ser realizados exerccios de combate ao fogo sob a di-
reo de um grupo de pessoas capazes de prepar-los e dirigi-los, comportando
um chefe e ajudantes em nmero necessrio, segundo as caractersticas do es-
tabelecimento. Os planos de exerccio de alerta devero ser preparados como se
fossem para um caso real de incndio.
NR 24
 Condies sanitrias e de conforto nos locais
do trabalho
Denomina-se, para fins de aplicao da presente NR, a expresso:
a) aparelho sanitrio: o equipamento ou as peas destinadas ao uso de gua para
fins higinicos ou a receber guas servidas (banheira, mictrio, bebedouro,
lavatrio, vaso sanitrio e outros);
b) gabinete sanitrio: tambm denominado de latrina, retrete, patente, cafoto,
sentina, privada, WC, o local destinado a fins higinicos e dejees;
c) banheiro: o conjunto de peas ou equipamentos que compem determinada
unidade e destinado ao asseio corporal.
As instalaes sanitrias devero ser separadas por sexo e devero ser submetidas
a processo permanente de higienizao, de sorte que sejam mantidas limpas e
desprovidas de quaisquer odores, durante toda a jornada de trabalho.
Nas indstrias de gneros alimentcios ou congneres, o isolamento das privadas
dever ser o mais rigoroso possvel, a fim de evitar poluio ou contaminao
dos locais de trabalho.
Nas regies onde no haja servio de esgoto, dever ser assegurado aos empre-
gados um servio de privadas, seja por meio de fossas adequadas, seja por outro
processo que no afete a sade pblica, mantidas as exigncias legais.
Figura 1.13
Ian Miles-Flashpoint Pictures/Alamy
Combate a incndio deve
contar com profissionais.
31
ncleo bsico SQ
Figura 1.14
Bortel Pavel/Shutterstock
Indstrias cuja atividade exige
que o trabalhador troque
de roupa precisam oferecer
armrios individuais.
Em todos os estabelecimentos industriais e naqueles em que a atividade exija troca
de roupas ou seja imposto o uso de uniforme ou guarda-p, haver local apropriado
para vestirio dotado de armrios individuais, observada a separao de sexos.
Em todos os locais de trabalho dever ser fornecida aos trabalhadores gua po-
tvel, em condies higinicas, sendo proibido o uso de recipientes coletivos.
Onde houver rede de abastecimento de gua, devero existir bebedouros de jato
inclinado e guarda protetora, proibida sua instalao em pias ou lavatrios, e na
proporo de 1 bebedouro para cada 50 empregados.
Os locais de trabalho sero mantidos em estado de higiene compatvel com o gnero
de atividade. O servio de limpeza ser realizado, sempre que possvel, fora do ho-
rrio de trabalho e por processo que reduza ao mnimo o levantamento de poeiras.
Devero os responsveis pelos estabelecimentos industriais dar aos resduos des-
tino e tratamento que os tornem incuos aos empregados e coletividade.
NR 25 Resduos industriais
Os resduos gasosos devero ser eliminados dos locais de trabalho atravs de
mtodos, equipamentos ou medidas adequadas, sendo proibido o lanamento
ou a liberao nos ambientes de trabalho de quaisquer contaminantes gasosos
sob a forma de matria ou energia, direta ou indiretamente, de forma a no
serem ultrapassados os limites de tolerncia estabelecidos pela j citada Norma
Regulamentadora NR 15.
NR 26 Sinalizao de segurana
Devero ser adotadas cores para segurana em estabelecimentos ou locais de
trabalho, a fim de indicar e advertir acerca dos riscos existentes. Todavia, o uso
de cores dever ser o mais reduzido possvel, a fim de no ocasionar distrao,
confuso e fadiga ao trabalhador.
A utilizao de cores no dispensa o emprego de outras formas de preveno de
acidentes. Alm disso, sempre que necessrio, especialmente quando em rea
32
Captulo 1
de trnsito para pessoas estranhas ao trabalho, a indicao em cor ser acom-
panhada dos sinais convencionais ou da identificao por palavras.
NR 27
 Registro profissional do tcnico em segurana
no Ministrio do Trabalho e Emprego
Revogada pela PORTARIA n. 262, de 29 de maio de 2005, publicada no Di-
rio Oficial da Unio de 30/5/2008.
NR 28 Fiscalizao e penalidades
A fiscalizao do cumprimento das disposies legais e/ou regulamentares sobre
segurana e sade do trabalhador ser efetuada obedecendo-se ao disposto no T-
tulo VII da CLT, na Lei n. 7.855, de 24 de outubro de 1989, e nessa Norma Regu-
lamentadora, que trata da fiscalizao, do embargo e interdio e das penalidades.
NR 29 Segurana e sade no trabalho porturio
necessrio regular a proteo obrigatria contra acidentes e doenas profissio-
nais, bem como facilitar os primeiros socorros a acidentados e alcanar as me-
lhores condies possveis de segurana e sade para os trabalhadores porturios.
Nessa NR, portanto, aplica-se especificamente a esses trabalhadores diversas re-
gras a respeito da segurana e medicina do trabalho vistas igualmente em outras
normas reguladoras, como, por exemplo, a constituio do Servio Especializa-
do em Segurana e Sade do Trabalhador Porturio SESSTP, e da Comisso
de Preveno de Acidentes no Trabalho Porturio CPATP.
NR 30 Segurana e sade no trabalho aquavirio
O objetivo dessa NR a proteo e a regulamentao das condies de seguran-
a e sade dos trabalhadores aquavirios. Aplica-se aos trabalhadores das embar-
caes comerciais, de bandeira nacional, bem como s de bandeiras estrangei-
ras, no limite do disposto na Conveno da OIT n. 147 Normas Mnimas a
Observar nos Navios Mercantes, utilizadas no transporte de mercadorias ou de
passageiros, inclusive naquelas embarcaes utilizadas na prestao de servios.
Figura 1.15
Marcio Loureno/Pulsar Imagens
Norma regulamenta
trabalho de aquavirios.
33
ncleo bsico SQ
Essa norma aplica-se tambm, na forma estabelecida em seus Anexos, aos trabalha-
dores das embarcaes artesanais, comerciais e industriais de pesca, das embarca-
es e plataformas destinadas explorao e produo de petrleo, das embarcaes b) identificar os espaos confinados existentes no estabelecimento;
especficas para a realizao do trabalho submerso e de embarcaes e plataformas
destinadas a outras atividades.
NR 31
 Segurana e sade no trabalho na agricultura,
pecuria, silvicultura, explorao florestal e aquicultura
Essa NR tem por objetivo estabelecer os preceitos a serem observados na organi-
zao e no ambiente de trabalho, para tornar compatvel o planejamento e o de-
senvolvimento das atividades da agricultura, pecuria, silvicultura, explorao
florestal e aquicultura com a segurana e sade e meio ambiente do trabalho.
Essa NR tambm se aplica s atividades de explorao industrial desenvolvidas
em estabelecimentos agrrios.
NR 32  Segurana e sade no trabalho em servios de
sade
Entende-se por servios de sade qualquer edificao destinada prestao de j) garantir informaes atualizadas sobre os riscos e medidas de controle antes
assistncia sade da populao, e todas as aes de promoo, recuperao, assis- de cada acesso aos espaos confinados.
tncia, pesquisa e ensino em sade em qualquer nvel de complexidade.
Considera-se risco biolgico a probabilidade da exposio ocupacional a agentes
biolgicos, que so os microrganismos, geneticamente modificados ou no; as cul-
turas de clulas; os parasitas; as toxinas e os prons.
Do Programa de Preveno de Riscos Ambientais PPRA deve constar a iden-
tificao dos riscos biolgicos mais provveis, em funo da localizao geogr-
fica e da caracterstica do servio de sade e seus setores.
O Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO, alm do
previsto na NR 7, deve contemplar:
a) o reconhecimento e a avaliao dos riscos biolgicos;
b) a localizao das reas de risco;
c) a relao contendo a identificao nominal dos trabalhadores, sua funo, o
local em que desempenham suas atividades e o risco a que esto expostos;
d) a vigilncia mdica dos trabalhadores potencialmente expostos;
e) o programa de vacinao dos trabalhadores.
NR 33  Segurana e sade no trabalho em espaos
confinados
Espao confinado qualquer rea ou ambiente no projetado para ocupao hu-
mana contnua, que possua meios limitados de entrada e sada, cuja ventilao
existente insuficiente para remover contaminantes ou onde possa existir a defi
cincia ou enriquecimento de oxignio. Exemplos disso so silos, tanques, com-
partimentos de navios, tubulaes, reatores, trocadores de calor, galerias etc.
34
Captulo 1
Cabe ao empregador:
a) indicar formalmente o responsvel tcnico pelo cumprimento desta norma;
c) identificar os riscos especficos de cada espao confinado;
d) implementar a gesto em segurana e sade no trabalho em espaos con-
finados, por medidas tcnicas de preveno, administrativas, pessoais e de
emergncia e salvamento, de forma a garantir permanentemente ambientes
com condies adequadas de trabalho;
e) garantir a capacitao continuada dos trabalhadores sobre os riscos, as medi-
das de controle, de emergncia e salvamento em espaos confinados;
f) garantir que o acesso ao espao confinado somente ocorra aps a emisso, por
escrito, da Permisso de Entrada e Trabalho, conforme modelo constante no
anexo II dessa NR;
g) fornecer s empresas contratadas informaes sobre os riscos nas reas onde
desenvolvero suas atividades e exigir a capacitao de seus trabalhadores;
h) acompanhar a implementao das medidas de segurana e sade dos traba-
lhadores das empresas contratadas provendo os meios e condies para que
eles possam atuar em conformidade com esta NR;
i) interromper todo e qualquer tipo de trabalho em caso de suspeio de condi-
o de risco grave e iminente, procedendo ao imediato abandono do local; e
Cabe aos trabalhadores:
a) colaborar com a empresa no cumprimento desta NR;
b) utilizar adequadamente os meios e equipamentos fornecidos pela empresa;
c) comunicar ao vigia e ao supervisor de entrada as situaes de risco para sua
segurana e sade ou de terceiros, que sejam do seu conhecimento; e
d) cumprir os procedimentos e orientaes recebidos nos treinamentos com re-
lao aos espaos confinados.
A gesto de segurana e sade deve ser planejada, programada, implementada e
avaliada, incluindo medidas tcnicas de preveno, medidas administrativas, me-
didas pessoais e capacitao para trabalho em espaos confinados.
Figura 1.16
Mauricio Simonetti/Pulsar Imagens
Normas especficas
de segurana
regulamentam atividades
em espaos confinados.
35
ncleo bsico SQ Captulo 1

Se voc j chegou at aqui, certamente tem agora, no s uma boa ideia do

que contm as famosas (todo mundo acaba se envolvendo com elas) NRs, mas Setor
igualmente a conscincia da importncia social dessas normas reguladoras, sem 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
econmico
as quais ficaria muito difcil garantir aos trabalhadores ambientes de trabalho
seguros e saudveis. Se assim que voc se sente, pode se alegrar, vem mais por Agricultura 9 43 89 79 51 66 79 91 71
a, pois j est em consulta pblica a proposta de texto para criao da Norma
Regulamentadora sobre Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria Comrcio 19 54 129 134 129 147 203 191 197
Naval (NR 34). Boa notcia para todos os que trabalham nesse importante setor
da economia brasileira.
Construo 62 212 343 312 265 330 468 472 489

1.3 Acidentes: impactos, prejuzos e causas Educao 1 1 9 7 1 13 13 5 8

Antes de iniciar a discusso sobre este tema, conveniente definirmos alguns
conceitos que passaremos a utilizar em nosso estudo. Para tanto, examinemos o Hotis e 1 7 9 27 13 18 27 22 26
quadro Conceitos relativos a acidentes. restaurantes

Indstria 81 306 573 712 655 713 819 836 686

Figura 1.17
Conceitos relativos a acidentes Instituies 0 4 9 9 1 3 11 15 5
financeiras
Incidente Pode levar ocorrncia de um acidente.

Acidente Evento no desejado e inesperado, que pode ter como Sade 2 5 36 98 8 63 75 36 42

resultado uma leso, uma doena ocupacional, danos ao
patrimnio ou interrupo do processo produtivo.
Servios 17 68 153 159 21 123 140 108 155
Perigo Situao que pode provocar danos ao ser humano, ao meio
em que vive ou a ambos. Transportes 6 52 92 88 106 73 112 86 105

Risco Situao que relaciona a probabilidade de um evento ocorrer

(frequncia) com sua capacidade de causar dano (gravidade Outros 2 6 10 41 77 9 54 76 37
ou severidade).
Total 200 758 1458 1666 1327 1558 2001 1938 1821
Dano a consequncia de um perigo. Pode trazer prejuzo sade,
ao ambiente ou a ambos.
Fonte: Sistema Federal de Inspeo do Trabalho
Sade Bem-estar fsico, econmico, psquico e social do ser humano.
Tabela 1.1
Em vista disso, importante estarmos sempre atentos para uma premissa b-
sica: ser humano saudvel equivale a trabalhador(a) saudvel e ser humano Acidentes analisados Brasil
doente, a trabalhador incapacitado para o exerccio de sua atividade. Conse-
1.3.1 Impactos sociais e para o trabalhador na ocorrncia quentemente, quando trabalhadores se acidentam e so afastados temporria
do acidente de trabalho ou definitivamente, os custos e os prejuzos so enormes para toda a cadeia
produtiva. Portanto, para o pas, cuja economia est apoiada nos pilares do
Quando ocorre um acidente todos perdem: a sociedade, a organizao empre- trabalho produtivo.
sarial e o trabalhador, pois so inmeras as consequncias do ponto de vista
psicolgico, fisiolgico e da perturbao do dia a dia dos envolvidos. 1.3.2 Danos causados ao trabalhador
Quando o assunto doena laborativa, ou seja, aquela que oriunda de ativi- Segundo as estatsticas do Ministrio da Previdncia Social, que registra os
dades de trabalho (ou laborais), as taxas apresentadas ano a ano por entidades acidentes e as doenas decorrentes do trabalho, em nosso pas, uma enorme
que estudam esses nmeros so preocupantes. Vejamos, por exemplo, os dados quantidade de pessoas prematuramente morta ou incapacitada para o tra-
da inspeo em segurana e sade no trabalho fornecidos pelo Sistema Federal balho. o que nos mostram os dados contidos na tabela 1.2 para as grandes
de Inspeo do Trabalho na tabela 1.1. regies do Brasil.

36 37
ncleo bsico SQ Captulo 1

A organizao dever arcar com os custos diretos, tambm chamados custos A organizao poder dispor
segurados, porque so suportados pela Previdncia Social se a empresa esti- de seguro privado para
Grande Centro- Nordeste Norte Sudeste Sul ver em dia com suas obrigaes de empregadora. Tambm dever arcar com cobrir alguns desses custos.
regio -oeste
os custos indiretos, ou custos no segurados, porque no so suportados Nesse caso, no entanto, o
Acidentes 7,0 11,2 4,0 55,0 22,9 pela Previdncia Social: o pagamento do salrio do acidentado nos quinze prmio pago pelo seguro
primeiros dias aps o acidente; a parada temporria da produo, das m- j representa um custo
bitos 12,1 14,2 7,3 48,5 17,9 quinas e dos equipamentos; a perda de matrias-primas e de outros bens adicional.
imobilizados; os pagamentos de horas extras para quem substitui o aciden-
Fonte: Ministrio da Previdncia Social tado etc. Alm disso, a comoo coletiva do grupo provocada pelo acidente e
Tabela 1.2
o possvel risco de no entregar o produto no prazo podem estar igualmente
Distribuio percentual de Os trabalhadores que sobrevivem aos danos, em sua maioria, so atingidos por includos nas perdas no seguradas sofridas pela organizao.
acidentes do trabalho 2008 consequncias que muitas vezes se estendem alm do acidente de trabalho pro-
priamente dito e representam, no dia a dia, uma considervel carga adicional 1.3.4 Custos resultantes para a sociedade
a ser suportada. Em outras palavras, os danos muitas vezes acarretam para os
acidentados, ou vtimas: Como vimos na subseo anterior, a sociedade, por intermdio da contribui-
necessidade de assistncia psicolgica em virtude de sofrimento fsico e mental; o dos trabalhadores saudveis, que arca com o custo segurado daqueles que
necessidade de prteses, fisioterapia e assistncia mdica; sofreram acidentes de trabalho ou adquiriram doenas laborativas. Estes, alm
diminuio do poder aquisitivo e desamparo famlia; disso, na grande maioria pertencem faixa etria dos 20 aos 30 anos, ou seja,
estigmatizao e depresso; pessoas na plenitude da capacidade laboral.
desemprego e marginalizao.
Sobrepe-se a essa perda de capacidade o fato de os trabalhadores que fazem
1.3.3 Prejuzos para a empresa parte da grande massa de doentes acidentados, apesar de continuarem a ter que
sustentar suas famlias, sofrerem perda salarial e ainda passarem a necessitar de:
Toda organizao perde quando ocorre um acidente de trabalho com um de socorro e medicao de urgncia;
seus colaboradores. Perde tempo, dinheiro e a capacidade de produo do co- intervenes cirrgicas e leitos hospitalares;
laborador acidentado. Alm disso, e no importa o tamanho da organizao, maior apoio da famlia e da comunidade;
o colaborador que substituir o acidentado dever ser primeiramente treinado benefcios previdencirios.
para poder assumir a funo.
1.3.5 Anlise preliminar das condies de trabalho
Figura 1.18
Para que ocorra a implantao de um programa de gesto de sade e segurana

Delfim Martins/Pulsar Imagens

Acidentes de trabalho no trabalho, necessrio que se faa uma anlise preliminar das condies de
comprometem a produo. trabalho. Com quatro indagaes bem simples, pode-se ter uma viso simplifi-
cada do processo. So elas:
O trabalhador est exposto fonte de perigo?
O trabalhador est em contato com a fonte de perigo?
Qual o tempo e a frequncia do contato entre o trabalhador e a fonte de perigo?
Qual a distncia entre o trabalhador e a fonte de perigo?

Sugesto de atividade
Faa um levantamento dos riscos da sua funo no trabalho, depois veja na
sua empresa quais so as medidas para prevenir-se deles.

1.3.6 Acidentes de trabalho e doenas decorrentes do

trabalho
Considera-se tambm como acidente de trabalho as doenas decorrentes do tra-
balho. Que so:

38 39
ncleo bsico SQ
Doenas ocupacionais
Aquelas produzidas ou desencadeadas pelo exerccio do trabalho peculiar a
determinada atividade. Por exemplo, a asbestose, que provocada pela expo-
sio ao asbesto ou amianto, e a silicose, que se manifesta nos trabalhadores
empregados no jateamento de areia ou no trabalho em pedreiras.
Doenas do trabalho
Aquelas produzidas ou desencadeadas em funo de condies especiais nas
quais o trabalho realizado e com ele se relacionem diretamente. Consti-
tuem exemplos tpicos desse tipo de doena as leses por esforo repetitivo ou
distrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (LER/DORT), como as
tendinites, as tenossinovites e as bursites.
No so consideradas como doenas do trabalho:
doena degenerativa. Por exemplo, o diabetes;
inerente a grupo etrio. Por exemplo, o reumatismo;
que no produza incapacidade laborativa. Por exemplo, a miopia;
doena endmica. Por exemplo, a malria adquirida por segurado habitante
de regio em que ela se desenvolva, salvo comprovao de que resultante de
exposio ou contato direto determinado pela natureza do trabalho.
Tanto a incidncia de doenas ocupacionais quanto a ocorrncia de acidentes de
trabalho podem resultar de fatores isolados ou da combinao de fatores presen-
tes no dia a dia do trabalho na empresa.
Ambientes no organizados, com iluminao precria, ventilao ineficien-
te, alta taxa de umidade, temperaturas elevadas, bem como o constante
desrespeito legislao formam um quadro suficiente para que surjam as
doenas ocupacionais.
Figura 1.19
Delfim Martins/Pulsar Imagens
O ambiente de trabalho
pode propiciar
acidentes e doenas.
40
Captulo 1
Da mesma forma, a falta de manuteno em equipamentos, o uso de ferramen-
tas inadequadas ou gastas, as instalaes eltricas com capacidade insuficiente,
a pressa na concluso de tarefas e as solues precrias, chamadas popularmente
de gambiarras em So Paulo e de gatilhos no Rio de Janeiro, podem vir a ser
causas de acidentes de trabalho.
1.4 Comisso Interna de Preveno de Acidentes
(CIPA)
Como vimos na subseo 1.1, at o surgimento da mquina a vapor durante a
Revoluo Industrial, na Inglaterra do sculo XVIII, o trabalho livre era realiza-
do por obreiros superespecializados, os quais, ainda crianas, eram aceitos como
aprendizes pelos seus mestres e depois, por toda a vida, dedicavam-se a determi-
nado mister em suas confrarias. Com a mecanizao generalizada das atividades
produtivas, no entanto, e a consequente substituio dos antigos artfices por
operrios, agora apenas contratados pelo empresrio, com ou sem treinamento
prvio, que se comeou a considerar o acidente do trabalho como algo no
apenas indesejado e prejudicial, mas a respeito do que a sociedade deveria fazer
alguma coisa.
O incio da era industrial caracterizou-se por ambientes de trabalho mal ilumi-
nados, sem segurana, com ventilao precria e mquinas sem proteo algu-
ma, tornando a atividade laboral muito arriscada e prejudicial integridade e
sade dos trabalhadores. Assim, foi na mesma Inglaterra, onde a Revoluo
Industrial comeara, que, diante da deteriorao catastrfica do ambiente labo-
ral, se promulgou, em 1833, a Lei das Fbricas, como ficou conhecida, estabele-
cendo limites mnimos de idade e mximos de horas de trabalho dirio para os
trabalhadores da indstria.
Em nosso pas, este grande e belo Brasil, com a abolio da escravatura em 1888
e a proclamao da Repblica em 1889, movimentos estes protagonizados por
muitos brasileiros imbudos das mesmas ideias iluministas que haviam, um s-
culo antes, guiado os revolucionrios norte-americanos em 1776 e franceses em
1789, cresceu no seio de grande parte da sociedade a crena de que era necessrio
modernizar e industrializar o pas. Ora, trazer uma economia inteiramente agr-
cola, mais do que isso, fortemente baseada em monoculturas, para um sistema
de produo lastreado na indstria no coisa que se consiga do dia para a noite.
Assim, apesar do pioneirismo de homens de viso como o Baro de Mau no
sculo XIX, seria ainda necessrio esperar um bom nmero de anos no sculo
XX para se ver realmente tomadas as primeiras medidas que viriam permitir a
transio de uma sociedade rural para outra industrial e urbana: a elaborao
de leis do trabalho; a instituio das aposentadorias e do repouso remunerado;
o fortalecimento do ensino, com colgios de referncia, como o Caetano de
Campos em So Paulo e o Pedro II no Rio de Janeiro; e a criao da indstria
siderrgica, entre as mais significativas. Em So Paulo, destaca-se ainda a ex-
panso do ensino tcnico e a criao da USP em 1934.
Dessa forma, munida agora de instituies indispensveis criao do progres-
so, foi possvel sociedade brasileira, e particularmente paulista, criar aps a
41
ncleo bsico SQ Captulo 1

Segunda Guerra Mundial um parque produtivo amplo e diversificado. Este,

no entanto, trouxe no seu bojo no apenas expanso e progresso, mas igual-

Heritage Images/Corbis/Corbis (DC)/Latinstock

mente maior responsabilidade em relao segurana e sade do trabalho.
Consequentemente, o governo brasileiro, atravs do Ministrio do Trabalho e
Emprego (MTE), a par de um extenso corpo de leis, criou as Normas Regula-
mentadoras, que j vimos anteriormente, para direcionar e disciplinar as aes
de empregadores e empregados, visando preservar a integridade e a sade de
todos os que trabalham.

Como j vimos na subseo 1.2, na qual comentamos cada uma das NR, a
NR 5 estabelece a obrigatoriedade de se constituir uma Comisso Interna de
Preveno de Acidentes (CIPA), composta de representantes designados pelo
empregador e por representantes eleitos pelos empregados.

A CIPA tem como objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do

trabalho, a fim de tornar permanentemente compatveis o trabalho com a pre-
servao da vida e a promoo da sade do trabalhador.

A empresa que possuir em um mesmo municpio dois ou mais estabelecimentos,

dever garantir a integrao das CIPA, com o objetivo de harmonizar as polticas
de segurana e sade no trabalho (NR 5). Alm disso, as empresas instaladas em
centros comerciais ou industriais devero estabelecer mecanismos de integrao
com o objetivo de promover o desenvolvimento de aes de preveno de aciden-
tes e doenas decorrentes do ambiente e instalaes de uso coletivo [].

As normas estabelecem que as CIPAs tero reunies ordinrias mensais, de

acordo com um calendrio pr-estabelecido. Essas reunies ordinrias da CIPA
devem ser realizadas durante o expediente normal da empresa e em local apro-
priado. Ademais, devero ter atas assinadas pelos presentes com encaminha-
mento de cpias para todos os membros.

As empresas que no se enquadrarem na obrigatoriedade de constituio de uma Figura 1.20

CIPA promovero anualmente treinamento para o designado responsvel pelo
cumprimento do objetivo desta NR (NR 5).
Os membros titulares da CIPA, conhecidos como cipeiros, que foram eleitos
para representar os colaboradores, tero a garantia de estabilidade no emprego
desde o registro de sua candidatura at um ano aps o final de seu mandato.
Contudo, podero ser demitidos por justa causa.
1.5 Preveno de riscos ambientais
1.5.1 A importncia de conhecer os riscos
Vrios fatores podem colocar em risco a sade e a segurana do trabalhador: o
ambiente organizacional, as atividades desenvolvidas, a natureza e a manipula-
o dos produtos, a exposio a extremos de temperatura e a agentes qumicos
e/ou biolgicos, as condies ergonmicas e inmeras condies inseguras que
podem provocar acidentes.
Tudo depende uma srie de fatores, por exemplo, o tempo de contato das pes-
soas ou o nvel de toxicidade do material. Entretanto, em termos de preven- Ambientes mal iluminados e
o, no existem pequenos ou grandes riscos, apenas riscos. Portanto, como pouco ventilados marcaram o
regra, obrigatrio em qualquer ambiente laboral proceder-se investigao incio das atividades industriais.
dos fatores de risco, tanto para o trabalhador quanto para a organizao.
1.5.2 Avaliao de riscos
Pode-se definir a avaliao de risco como um processo de estimativa, no qual se
busca apurar os riscos existentes no ambiente e decidir se so tolerveis ou no.
Formas de avaliar os riscos
Existem duas modalidades bsicas de avaliao, quando se trata de avaliar ris-
cos, seja para sua eliminao ou neutralizao:
a) avaliao qualitativa (conhecida como preliminar);
b) avaliao quantitativa, para medir, comparar e estabelecer medidas de eli-
minao, neutralizao ou controle dos riscos.

42 43
ncleo bsico SQ Captulo 1

Figura 1.21 que a representao grfica dos riscos por meio de crculos de diferentes cores e
tamanhos, permitindo fcil elaborao e visualizao. Deve ser elaborado por

Srgio Lima/Folhapress
Avaliaes de risco
devem ser realizadas. iniciativa da CIPA, conforme previsto na NR 5.

Trata-se de um instrumento participativo, elaborado pelos prprios trabalha-

dores da Cipa em conformidade com as suas sensibilidades. O mapa de riscos
est baseado no conceito filosfico de que quem faz que conhece o trabalho.
Serve como um instrumento de levantamento preliminar de riscos, de infor-
mao para os demais empregados e visitantes e de planejamento para as aes
preventivas que sero adotadas pela empresa. Ele deve ser afixado em local
visvel e de trnsito de pessoas.

O principal objetivo do mapa de riscos a identificao prvia dos riscos exis-

tentes nos locais de trabalho aos quais os trabalhadores podero estar expostos, banheiros CPD
alm de possibilitar a troca e a divulgao de informaes entre os trabalhado-
almoxarifado
res, bem como estimular sua participao nas atividades de preveno.

A forma de avaliao ambiental mais comum existente qualitativa, pois se Os principais benefcios da adoo do mapa de riscos so:
utiliza apenas da sensibilidade do avaliador para identificar o risco existente no diminuio das despesas relacionadas com acidentes e doenas, medicao, linha de mo
tornearia e soldagem
local de trabalho. Por exemplo, quando ocorre um vazamento em um botijo de indenizao e substituio de trabalhadores;
gs, pelo olfato consegue-se identificar o risco. facilitao da gesto de sade e segurana no trabalho com aumento da segu-
rana interna e externa; banheiros CPD
Na avaliao quantitativa, existe a necessidade do uso de um mtodo cientfi- identificao prvia dos riscos existentes nos locais de trabalho aos quais os
administrao
despensa
co de um ou vrios instrumentos ou equipamentos destinados quantificao trabalhadores podero estar expostos; almoxarifado
do risco. Por exemplo, em uma caldeira a vapor, necessita-se de um instrumento, conscientizao quanto ao uso adequado das medidas e dos equipamentos de depsito 1.23
Figura
o manmetro, para verificar a presso de operao. A falta desse tipo de verifi- proteo coletiva e individual. cozinha
cao acarretaria o risco de exploso no caso de falha das vlvulas de segurana. Mapa de risco.
tornearia e soldagem linha de montagem jardim

Mapa de riscos
Um dos recursos mais utilizados para se fazer uma simples avaliao qualitativa
dos riscos existentes no local de trabalho o mapa de riscos, que nada mais do despensa
banheiros CPD
depsito refeitrio
administrao
Figura 1.22 almoxarifado cozinha
Maryunin Yuri Vasilevich/Shutterstock

Instrumentos servem
para avaliar riscos.

tornearia e soldagem linha de montagem jardim

despensa

depsito refeitrio
cozinha

44 45
ncleo bsico SQ Captulo 1

Figura 1.24 O quadro Classificao dos riscos ambientais relaciona os riscos ambientais,
Como elaborar o mapa bem como mostra as cores que podem ser utilizadas para identific-los no
mapa de riscos.
Figura 1.25

de risco
1. Conhea os setores/sees da empresa: O que e como
Classificao dos riscos ambientais
produzido. Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Grupo 5
2. Faa um fluxograma desenhando todos os setores da empresa
e das etapas de produo. No esquea de conferir se todos os
setores esto listados.
Risco Qumico Leve Risco Mecnico Leve
Simbologia Verde Vermelho Marrom Amarelo Azul
das cores
Risco Qumico Mdio Risco Mecnico Mdio
No mapa de risco, os riscos so Rudo Poeiras Vrus Esforo fsico Arranjo fsico inadequado
representados e indicados por
circulos coloridos de trs intenso
tamanhos diferentes, a saber: Risco Qumico Elevado Risco Mecnico Elevado

Vibraes Fumos Bactrias Levantamento Mquinas e equipamentos sem

Risco Biolgico Leve Risco Ergonmico Leve Risco Mecnico Leve
e transporte proteo
Risco Biolgico Mdio Risco Ergonmico Mdio Risco Mecnico Mdio manual de peso

Risco Biolgico Elevado Risco Ergonmico Elevado Risco Mecnico Elevado

Radiaes Nvoas Protozorios Exigncia Ferramentas inadequadas ou
ionizantes de postura defeituosas
inadequada
3. Liste todas as matrias-primas e os demais insumos
(equipamentos, tipo de alimentao das mquinas etc.) Radiaes no Neblinas Fungos Controle rgido Iluminao inadequada
ionizantes de produtividade
envolvidos no processo produtivo.
4. Liste todos os riscos existentes, setor por setor, etapa por Frio Gases Parasitas Imposio de Eletricidade
etapa (converse com o trabalhador e veja de quais riscos ele ritmos excessivos
mais se queixa, assim voc poder priorizar esse risco para
poder reduzi-lo). Calor Vapores Bacilos Trabalho em Possibilidade de incndio ou
turno e noturno exploso

Presses Substncias Jornada de Armazenamento inadequado

anormais compostas trabalho
ou produtos prolongada
qumicos em
Umidade geral Monotonia e Animais peonhentos
repetitividade

Outras situaes Outras situaes de risco que

de stress fsico e/ podero contribuir para a
ou psquico ocorrncia de acidentes
Stephen Finn/Shutterstock

1.5.3 Aes do PPRA

Como j vimos, a NR 9 estabelece a obrigatoriedade da elaborao e imple-
mentao, por parte de empregadores e instituies que admitam trabalhadores
como empregados, do Programa de Preveno de Riscos Ambientais, conheci-
do por PPRA, que tem o objetivo de definir o planejamento de aes concretas
destinadas a garantir a integridade fsica e a sade dos trabalhadores nas suas
respectivas reas de trabalho.

46 47
ncleo bsico SQ
As aes do PPRA devem ser desenvolvidas no mbito de cada estabelecimento
da empresa, sob a responsabilidade do empregador, com a participao dos tra-
balhadores, sendo sua abrangncia e profundidade dependentes das caractersti-
cas dos riscos e das necessidades de controle.
O PPRA dever estar descrito num documento-base contendo, no mnimo, a
seguinte estrutura:
a) planejamento anual com estabelecimento de metas, prioridades e cronograma;
b) estratgia e metodologia de ao;
c) forma do registro, manuteno e divulgao dos dados;
d) periodicidade e forma de avaliao do desenvolvimento do PPRA.
Dever ser efetuada, sempre que necessrio e pelo menos uma vez ao ano, uma
anlise global do PPRA para avaliao do seu desenvolvimento e realizao dos
ajustes necessrios e estabelecimento de novas metas e prioridades. O documen-
to-base e suas alteraes e complementaes devero ser apresentados e discuti-
dos na CIPA, quando existente na empresa, de acordo com a NR 5, sendo sua
cpia anexada ao livro de atas dessa Comisso.
O Programa de Preveno de Riscos Ambientais dever incluir as seguintes etapas:
a) antecipao e reconhecimentos dos riscos;
b) estabelecimento de prioridades e metas de avaliao e controle;
c) avaliao dos riscos e da exposio dos trabalhadores;
d) implantao de medidas de controle e avaliao de sua eficcia;
e) monitoramento da exposio aos riscos;
f) registro e divulgao dos dados.
A elaborao, a implementao, o acompanhamento e a avaliao do PPRA
podero ser feitas pelo Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em
Medicina do Trabalho SESMT, ou por pessoa ou equipe de pessoas que, a
critrio do empregador, sejam capazes de desenvolver o disposto na NR 9.
Figura 1.26
Trabalhador est sujeito
a riscos diversos.
48
Captulo 1
1.6 Equipamentos de Proteo Individual (EPI)
e Equipamentos de Proteo Coletiva (EPC)
No dia a dia das organizaes, sejam industriais, comerciais, prestadoras de ser-
vios a terceiros, sejam grandes ou pequenas, no raro encontrarem-se situaes
que expem o colaborador a riscos diversos. Portanto, comum ouvirmos falar
que necessrio o uso dos equipamentos de proteo individual e coletiva. Apesar
disso, os trabalhadores muitas vezes no querem utiliz-los, ou por no conhecerem
seus benefcios, ou por acharem que no so muito confortveis. Talvez a melhor
maneira de se lidar com essa questo seja conhecer os EPI/EPC e sua funo na
salvaguarda da integridade, da sade e da vida de quem trabalha. Vejamos a seguir.
1.6.1 Equipamento de Proteo Coletiva (EPC)
So os recursos, as medidas ou os dispositivos (sinal, imagem, som, equipamen-
tos) destinados proteo de uma ou mais pessoas.
1.6.2 Equipamento de Proteo Individual (EPI)
Como se viu na NR 6, considera-se Equipamento de Proteo Individual, ou
simplesmente EPI, todo dispositivo ou produto de uso individual, utilizado pelo
trabalhador e destinado proteo de riscos suscetveis de ameaar a segurana
e a sade no trabalho.
Entende-se como Equipamento Conjugado de Proteo Individual todo aquele
composto de vrios dispositivos que o fabricante tenha associado contra um
ou mais riscos que possam ocorrer simultaneamente e que sejam suscetveis de
ameaar a segurana e a sade no trabalho.
1.6.3 Quando usar os EPIs
Compete ao Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em
Medicina do Trabalho SESMT, ouvida a Comisso Interna de Preveno
Construction Photography/Corbis
de Acidentes CIPA e trabalhadores usurios, recomendar ao empregador
o EPI adequado ao risco existente em determinada atividade (NR 6
Alterada pela Portaria SIT n. 194, de 7 de dezembro de 2010).
Nas empresas desobrigadas de manter o SESMT, essa funo caber Co-
misso Interna de Preveno de Acidentes CIPA. Finalmente, nas em-
presas desobrigadas de constituir CIPA, cabe ao funcionrio designado,
mediante orientao de profissional tecnicamente habilitado, recomendar o
EPI adequado proteo do trabalhador.
O equipamento de proteo individual, seja de fabricao nacional, seja impor-
tado, s poder ser posto venda ou utilizado com a indicao do Certificado
de Aprovao (CA), expedido pelo rgo nacional competente em matria de
segurana e sade no trabalho do Ministrio do Trabalho e Emprego.
49
ncleo bsico SQ Captulo 1

1.6.4 Classificao dos EPIs C EPI PARA PROTEO AUDITIVA

A EPI PARA PROTEO DA CABEA Para proteo do sistema auditivo contra nveis de presso sonora superiores
queles estabelecidos na NR 15, anexos I e II. Podem ser de trs tipos, a saber:
A.1 Capacete de segurana a) protetor auditivo circum-auricular;
b) protetor auditivo de insero; e
Para proteo contra impactos de objetos sobre o crnio; contra choques eltri- c) protetor auditivo semiauricular.
cos; e contra riscos provenientes de fontes geradoras de calor nos trabalhos de
combate a incndio. Protetores auditivos tipo concha ou plugs de insero

A.2 Capuz de segurana

Figura 1.29
Para proteo do crnio e pescoo contra riscos de origem trmica e contra res-

Rob Byron/Shuttersotck

Operative401/Shutterstock
pingos de produtos qumicos.

Figura 1.27

Africa Studio/
Shutterstock

Olinchuck/
Shutterstock
B EPI PARA PROTEO DOS OLHOS E DA FACE
B.1 culos de segurana D EPI PARA PROTEO RESPIRATRIA
Para proteo dos olhos contra impactos de partculas volantes; contra lumi- D.1 Respirador purificador de ar
nosidade intensa; contra radiao ultravioleta; contra radiao infravermelha;
contra respingos de produtos qumicos. Para proteo das vias respiratrias contra:
a) poeiras, nvoas, fumos e radionucldeos;
B.2 Protetor facial de segurana b) vapores orgnicos ou gases cidos em ambientes com concentrao inferior a
50 ppm (partes por milho); e
Para proteo da face contra impactos de partculas volantes; contra respingos c) partculas e gases emanados de produtos qumicos.
de produtos qumicos; contra radiao infravermelha; para proteo dos olhos
contra luminosidade intensa.
Figura 1.30

STILLFX/Shutterstock
B.3 Mscara de solda de segurana

Para proteo dos olhos e face contra impactos de partculas volantes; contra ra-
diao ultravioleta; contra radiao infravermelha; contra luminosidade intensa.

Figura 1.28
George Dolgikh/
Shutterstock
Design56/
Shutterstock

50 51
ncleo bsico SQ Captulo 1

D.2 Respirador de aduo de ar F EPI PARA PROTEO DOS MEMBROS SUPERIORES

Para proteo das vias respiratrias em atmosferas com concentrao Imedia- F.1 Luva de segurana
tamente Perigosa Vida e Sade e em ambientes confinados. Podem ser de
dois tipos: Para proteo das mos contra:
a) tipo linha de ar comprimido; e a) agentes abrasivos e escoriantes;
b) mscara autnoma de circuito aberto ou fechado. b) agentes cortantes e perfurantes;
c) choques eltricos;
d) agentes trmicos;
Figura 1.31
e) agentes biolgicos;

George East/Science Photo Library

f) agentes qumicos;
g) vibraes;
h) radiaes ionizantes.

F.2 Creme protetor

Para proteo dos membros superiores contra agentes qumicos. Ou seja, quan-
do aplicados pele do usurio, agem como barreira para agentes externos. So
enquadrados nos seguintes grupos:
a) Grupo 1 gua resistente no so facilmente removveis com gua.
b) Grupo 2 leo resistente no so facilmente removveis na presena de
leos ou substncias apolares.
D.3 Respirador de fuga c) Grupo 3 cremes especiais com indicaes e usos definidos e bem espe-
cificados pelo fabricante.

Respirador de fuga tipo bocal para proteo das vias respiratrias contra F.3 Manga de segurana
gases e vapores e/ou material particulado em condies de escape de
Atmosferas Imediatamente Perigosas Vida e Sade (IPVS) (NR 6). Para proteo do brao e do antebrao contra:
a) choques eltricos;
E EPI PARA PROTEO DO TRONCO b) agentes abrasivos e escoriantes;
c) agentes cortantes e perfurantes;
E.1 Vestimentas de segurana que ofeream proteo ao tronco contra riscos d) umidade proveniente de operaes com uso de gua;
de origem trmica, mecnica, qumica, radioativa e meteorolgica e umidade e) agentes trmicos.
proveniente de operaes com uso de gua.
F.4 Braadeira de segurana
E.2 Colete prova de balas de uso permitido para vigilantes que trabalhem
portando arma de fogo, para proteo do tronco contra riscos de origem mecnica. Para proteo do antebrao contra agentes cortantes.

F.5 Dedeira de segurana

Figura 1.32
Radiation Protection Division/
Health Protection Agency/SPL
Jeff Banke/Shutterstock

Para proteo dos dedos contra agentes abrasivos e escoriantes.

Figura 1.33

Zadiraka Evgenii/
Shutterstock
Delfim Martins/
Pulsar Imagens

Hugh Threlfall/
Alamy
52 53
ncleo bsico SQ Captulo 1

G EPI PARA PROTEO DOS MEMBROS INFERIORES H EPI PARA PROTEO DO CORPO INTEIRO
G.1 Calado de segurana H.1 Macaco de segurana

Para proteo: Para proteo do tronco e dos membros superiores e inferiores contra:
a) contra impactos de quedas de objetos sobre os artelhos; a) chamas;
b) dos ps contra choques eltricos; b) agentes trmicos;
c) dos ps contra agentes trmicos; c) respingos de produtos qumicos;
d) dos ps contra agentes cortantes e escoriantes; d) umidade proveniente de operaes com uso de gua.
e) dos ps e das pernas contra umidade proveniente de operaes com uso
de gua; H.2 Conjunto de segurana
f) dos ps e das pernas contra respingos de produtos qumicos.
Formado por cala e bluso ou jaqueta ou palet, para proteo do tronco e
G.2 Meia de segurana membros superiores e inferiores contra:
a) agentes trmicos;
Para proteo dos ps contra baixas temperaturas. b) respingos de produtos qumicos;
c) umidade proveniente de operaes com uso de gua;
G.3 Perneira de segurana d) chamas.

Para proteo da perna contra: H.3 Vestimenta de corpo inteiro

a) agentes abrasivos e escoriantes;
b) agentes trmicos; Vestimenta de segurana para proteo de todo o corpo contra:
c) respingos de produtos qumicos; a) respingos de produtos qumicos;
d) agentes cortantes e perfurantes; b) umidade proveniente de operaes com gua;
e) umidade proveniente de operaes com uso de gua. Vestimenta condutiva de segurana para proteo de todo o corpo contra cho-
ques eltricos.
G.4 Cala de segurana
I EPI PARA PROTEO CONTRA QUEDAS COM
Para proteo da perna contra: DIFERENA DE NVEL
a) agentes abrasivos e escoriantes;
b) respingos de produtos qumicos; I.1 Dispositivo trava-queda
c) agentes trmicos;
d) umidade proveniente de operaes com uso de gua. Para proteo do usurio contra quedas em operaes com movimentao ver-
tical ou horizontal, quando utilizado com cinturo de segurana para proteo
contra quedas.
Figura 1.34
I.2 Cinturo de segurana
7505811966/
Shutterstock
Studiomode/Alamy

Para proteo do usurio contra riscos de queda:

a) em trabalhos em altura;
Michele Cozzolino/
Shutterstock

b) no posicionamento em trabalhos em altura.

Figura 1.35

Du Zuppani/
Pulsar Imagens
Doug Steley A/
Alamy/Other Images

54 55
ncleo bsico SQ
1.7 Servios perigosos e insalubres
Como j se viu na subseo 1.2 ao tratar da NR 15, so consideradas operaes
ou atividades insalubres as que, por sua natureza, condies ou mtodos de ma-
nejo, colocam o trabalhador em risco, afetando de forma nociva sua sade, de
acordo com o tempo e a intensidade de exposio aos agentes causadores. Pode-
mos citar como exemplos de atividades insalubres a coleta de lixo, o manejo de
venenos, o lidar com cadveres, trabalhos em curtumes ou de industrializao
do couro e muitas outras.
O exerccio de trabalho em condies de insalubridade assegura ao trabalhador
a percepo de adicional de insalubridade, incidente sobre o salrio mnimo da
regio, equivalente a:
a) 40% (quarenta por cento), para insalubridade de grau mximo;
b) 20% (vinte por cento), para insalubridade de grau mdio;
c) 10% (dez por cento), para insalubridade de grau mnimo.
No caso de incidncia de mais de um fator de insalubridade, ser apenas
considerado o de grau mais elevado, para efeito de acrscimo salarial, sendo
vedada a percepo cumulativa. (NR 15)
O exerccio de trabalho em condies de periculosidade assegura ao
trabalhador a percepo de adicional de 30% (trinta por cento), incidente
sobre o salrio, sem os acrscimos resultantes de gratificaes, prmios ou
participao nos lucros da empresa. (NR 16.2) O empregado poder optar
pelo adicional de insalubridade que porventura lhe seja devido. (NR 16.2.1)
Cumpre ressaltar que proibido empregar pessoa menor de idade para executar
servios perigosos e/ou insalubres.
facultado s empresas e aos sindicatos das categorias profissionais
interessadas requererem ao Ministrio do Trabalho, atravs das Delegacias
Regionais do Trabalho, a realizao de percia em estabelecimento ou setor
da empresa, com o objetivo de caracterizar e classificar ou determinar
atividade perigosa. (NR 16.3)
Figura 1.36
Delfim Martins/Pulsar Imagens
Percia classifica perigos.
56
Captulo 1
1.8 Sistema de gesto da sade e segurana
Associao internacional
ocupacional de normas tcnicas sediada
Considerando-se a maneira moderna de administrar as organizaes por siste- em Genebra, Sua, qual
mas de processos, a exemplo do que foi feito pela International Organization filiada a nossa Associao
for Standardization (ISO) para a gesto da qualidade e para a gesto ambien- Brasileira de Normas Tcnicas
tal, a British Standards Institution (BSI) publicou sua norma OHSAS 18001, (ABNT).
elaborada para proporcionar, na ausncia de uma norma verdadeiramente inter-
nacional, um documento de referncia para a implantao e implementao de Associao britnica
sistemas de gesto da sade e segurana ocupacional. de normas tcnicas.
Equivalente, no Reino Unido,
A finalidade de se pautar o gerenciamento por um padro amplamente aceito ABNT.
garantir o comprometimento da direo com uma poltica e com objetivos
para a sade e a segurana ocupacional na organizao. Alm disso, priorizar
a preveno sobre a correo; assegurar o entendimento e o atendimento aos
requisitos legais; adotar a gesto por processos; e promover a melhoria continu-
ada. Assim procedendo, espera-se igualmente colher os benefcios que se sabe
estarem associados competncia em gesto, por exemplo:
melhores solues de preveno de acidentes e doenas ocupacionais;
melhor imagem pblica mediante o comprometimento com a gesto da SST;
menores custos de Seguro de Acidentes do Trabalho SAT;
menores custos de despesas mdicas com os colaboradores; Ausncia do funcionrio
menores ndices de afastamento e absentesmo; no trabalho.
reduo da responsabilidade civil;
melhores relaes com os sindicatos laborais;
melhores relaes com rgos governamentais.
muito importante ressaltar, no entanto, que a OHSAS 18001 apenas uma
norma de gesto. Portanto, deve ser usada como elemento organizador auxiliar
para o atendimento daquilo que se estabelece nas Normas Regulamentadoras
(NRs) do Ministrio do Trabalho e do Emprego (TEM). Assim, mesmo que
venha a obter um certificado de uma das vrias organizaes certificadoras
existentes, garantindo que o sistema de sade e segurana ocupacional est de
acordo com os requisitos exigidos pela norma, a organizao no poder deixar
de atender s NRs e a toda a legislao vigente no Brasil no que se refere SST.
57
 Captulo 2

Ergonomia
ncleo bsico SQ Captulo 2

Figura 2.2

Maluson/Shutterstock
2.1 Conceituao
Ergonomia derivou de dois vocbulos gregos: ergon (trabalho livre) e nomos (lei).
Uma de suas mais antigas definies (1949) a da Ergonomics Research Society do Rei-
no Unido: Ergonomia o estudo do relacionamento entre o homem e seu trabalho,
equipamento e ambiente e, particularmente, a aplicao dos conhecimentos de anato-
mia, fisiologia e psicologia na soluo dos problemas surgidos desse relacionamento. Para Antoine Laville, ergonomia o conjunto de conhecimentos a respeito do
desempenho do ser humano em atividade, a fim de aplic-los concepo das
Ergonomia o estudo das atividades que constituem trabalho em relao ao local tarefas, dos instrumentos, das mquinas e dos sistemas de produo (1977).
em que elas so realizadas (fbrica, escritrio, oficina etc.) levando em conta quem
as realiza (o trabalhador). Seu fim determinar como esses locais de trabalho
Outra definio interessante aquela dada por Alain Wisner: Ergonomia o
conjunto de conhecimentos cientficos relativos ao homem e necessrios con-
devem ser projetados ou adaptados, de forma a evitar problemas de sade para o
cepo de instrumentos, mquinas e dispositivos que possam ser utilizados com
trabalhador e aumentar a sua eficincia. Em outras palavras, em vez de obrigar o
o mximo de conforto, segurana e eficcia (1972).
trabalhador a adaptar-se ao trabalho, fazer com que as atividades do trabalho e o
local em que elas so realizadas se adaptem a ele. Um exemplo simples: aumentar
Pode-se resumir essas definies dizendo que a ergonomia busca a adaptao inte-
a altura de uma mesa de trabalho para que o operrio no tenha que inclinar-se
gral das mquinas, dos equipamentos e dos mtodos de trabalho ao trabalhador.
desnecessariamente na realizao de suas atividades. O ergonomista, especialista
em ergonomia, estuda a relao entre o trabalhador, o local de trabalho e o
projeto do posto de trabalho.
2.2 Objetivos da ergonomia
Fonte: Organizao Internacional do Trabalho www.oit.org.br Em artigo intitulado Estudo dirigido no 1 (sobre Ergonomia e segurana in-
dustrial), em que analisa o artigo de Pierre Falzon Os objetivos da ergonomia
(do livro LErgonomie en qute de ses Principes: Debats Epistmoloziques, publicado
Figura 2.1
pela Editions Octars, sob a coordenao de Franois Deniellon, em Marselha,
fotos: D. Roberts/Science Photo Library

1966), o engenheiro professor doutor Neri dos Santos (do Depto. de Engenharia
de Produo e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina) observa que:

1o O conforto e a sade dos trabalhadores, pois eles se inquietam ao evitarem

os riscos acidentais e ocupacionais e ao minimizarem a fadiga, que est re-
lacionada com o metabolismo do organismo, o trabalho dos msculos e das
articulaes, o tratamento da informao e a vigilncia.

2o A eficcia, atravs da qual a organizao mede a produtividade e a qualidade.

Essa eficcia dependente da eficincia humana. Consequentemente, a ergono-
mia visa conceber sistemas adaptados lgica de utilizao dos trabalhadores.

Fonte: http://www.ergonomianotrabalho.com.br/artigos/Os_objetivos_da_Ergonomia.pdf

60 61
ncleo bsico SQ
O mesmo professor nos adverte ainda, que o primeiro objetivo da ergonomia
(conforto e sade) deve estar voltado pesquisa das condies que no apenas
evitem a degradao da sade, mas tambm favoream a construo da sade.
Na opinio desse autor, atualmente essa perspectiva pr-ativa no est sendo
focalizada prioritariamente pela ergonomia, que, na maioria das vezes, ainda
adota apenas uma viso instantnea do indivduo.
2.3 Ramificaes da ergonomia
A ergonomia pode ser classificada de diversas maneiras. Talvez a mais objetiva
seja aquela proposta por Laville, que a classifica basicamente em duas categorias:
1. Ergonomia de correo, que tem como objetivo melhorar as condies de
trabalho j existentes, apesar do nus do processo de correo e das restries
quanto ao sucesso do projeto.
2. Ergonomia de concepo, que utiliza todos os conhecimentos disponveis so-
bre o ser humano e os aplica desde a concepo do posto de trabalho at a sele-
o dos equipamentos, dos instrumentos e mesmo dos sistemas de produo.
Contudo, hoje em dia adequado falar-se tambm em uma ergonomia de sis-
temas. Essa classificao est relacionada s interaes de diferentes aspectos
humanos com os elementos materiais de sistemas de produo. Seu objetivo
principal estabelecer a diviso de tarefas entre operadores, mquinas e instru-
mentos. Outro foco desse ramo da ergonomia o funcionamento desse grupo
de elementos, bem como a carga individual de trabalho de cada operador.
2.4 Leses por Esforos Repetitivos (LER)
D-se o nome de Leses por Esforos Repetitivos (LER), ou Leses por Traumas
Cumulativos, ao conjunto de doenas laborativas, como a tendinite, a tenossinovi-
te e a sndrome do tnel do carpo, que acometem os trabalhadores cujas atividades
exigem esforos repetitivos. Embora conhecidas h muito tempo como a doena
das tecels ou a doena das lavadeiras, por exemplo, as LER tornaram-se muito
Figura 2.3
Nucleus Medical Art, Inc./Alamy
Posio incorreta Posio correta
62
Captulo 2
frequentes a partir da segunda metade da dcada de 1980, em razo do aumento
considervel do emprego da informtica e dos computadores.
Lys Esther Rocha, no artigo Evoluo da Legislao em Ergonomia no
Brasil: a construo social da Portaria n. 3.751, apresentado ao Semin-
rio sobre a Norma Regulamentadora 17, realizado no Fundacentro, em
23/11/2010, relata:
Em 1986, diante dos numerosos casos de Tenossinovite Ocupacional dos
Digitadores, os diretores da rea de sade do Sindicato dos Empregados
em Empresa de Processamento de Dados no Estado de So Paulo fizeram
contato com a Delegacia Regional do Trabalho, em So Paulo (DRT/SP)
buscando recursos para prevenir a referida patologia. Foi constituda uma
equipe composta de mdicos e engenheiros da DRT/SP e representantes
sindicais, que atravs de fiscalizaes a vrias empresas, verificaram as precrias
condies de trabalho e repercusses na sade destes trabalhadores.
Essa iniciativa, aps diversos trabalhos, seminrios e debates com a sociedade,
culminou com a edio, em 1990, da atual verso da NR 17, da qual j se falou
no item 1.3 anterior.
Hoje em dia, diversos autores preferem chamar as LER de doenas osteomus-
culares relacionadas ao trabalho (DORT). Esforos repetitivos decorrentes de
m postura, tenso (stress) ou trabalho excessivo tambm podem causar LER/
DORT. Do mesmo modo, a prtica intensiva de determinadas modalidades
esportivas pode causar LER/DORT.
Quando do diagnstico da doena, que em princpio pode gerar apenas um
desconforto no local da leso, de fundamental importncia que o prprio
trabalhador procure um servio de sade ocupacional, para que o profissional
mdico consiga diagnosticar o grau da leso e indicar as opes de tratamento.
Estas podem incluir desde uma simples reeducao de movimentos at a ne-
cessidade de cirurgia. Assim, cabe dizer que a preveno foi e continua sendo a
melhor forma de combate a esse tipo de patologia.
Adaptar postos de trabalho de acordo com as caractersticas fsicas do trabalha-
dor, imprimir um ritmo de trabalho saudvel e estimular a prtica de exerccios
e alongamentos, antes, durante e aps a sesso de trabalho, tambm constituem
prticas satisfatrias de preveno. A propsito, mediante a adoo da Ginstica
Laboral que atualmente muitas organizaes tentam prevenir a incidncia das
LER/DORT e garantir a sade do trabalhador contra o mal do sculo.
Em se tratando de LER, algumas patologias aparecem com mais frequncia.
Sero abordadas a seguir.
2.4.1 Tendinite
Ocorre como uma inflamao dos tendes. Pode ser aguda, quando incide de
vez em quando, ou crnica, quando sentida sempre.
63
 ncleo bsico SQ
Jcjgphotography/Shutterstock
Figura 2.4
esquerda tendinite,
direita Sndrome de
De Quervain.
Estenose (do grego stnosis)
um termo mdico que
significa estreitamento
patolgico de qualquer canal,
conduto ou orifcio orgnico.
64
Captulo 3
bellamoden
Preveno e
A movimentao frequente e a ausncia de perodo de repouso so os principais
fatores causadores da tendinite. Os msculos e tendes mais atingidos so aque-
les envolvidos na flexo dos dedos. Acompanhados da dor, ocorrem crepitaes
(estalos) e edemas (inchaos) na regio.
2.4.2 Tenossinovite
muito parecida com a tendinite, diferenciando-se desta pelo fato de no ocor-
combate a
rer s nos tendes, mas tambm nas bainhas do tendes (onde est armazenado
o lquido sinovial), o que faz que a dor seja intensa. agravada por quaisquer
movimentos, mesmo que no sejam repetitivos.
incndios
Perodos de repouso insuficiente e movimentao frequente so tambm os fa-
tores causadores da tenossinovite.
2.4.3 Sndrome de De Quervain
H autores que consideram esta afeco como uma tenossinovite estenosante.
Outros, no entanto, consideram que se trata de enfermidades diferentes, embora
os quadros patolgicos de ambas sejam muito semelhantes.
A sndrome de De Quervain caracteriza-se por uma dor muito forte no dorso do
polegar. Um dos principais fatores que causam essa sndrome a fora que se faz
torcendo o punho, movimento comum ao apertar um parafuso.
2.4.4 Sndrome do tnel do carpo
uma forma bastante comum de LER/DORT, conhecida tambm como sndro-
me do nervo mediano do tnel do carpo, que responsvel pela movimentao
do polegar, alm de promover sensaes do 1o, 2o e 3o dedos. O uso excessivo das
estruturas do punho e dedos leva inflamao e formao de edema, o que resulta
na compresso do nervo mediano. a ocorrncia que traz mais incmodo ao tra-
balhador, pois qualquer movimento de flexo e extenso do punho traz muita dor.
ncleo bsico SQ
Na necessidade de se ter
que atravessar uma rea
em chamas, deve-se tentar
enrolar no corpo um tecido
molhado e que no seja
sinttico. Proteger os olhos,
o nariz e a boca, procurando
evitar a inalao da fumaa
e dos gases resultantes do
incndio. O ideal usar uma
toalha molhada no rosto.
Figura 3.1
Alm de profissionais,
o combate a grandes
incndios deve contar
com equipamentos.
66
DEFINIO DE FOGO
O fogo um processo qumico de transformao. Resulta de uma reao qu-
mica que produz luz e calor, devido combusto de materiais diversos, e pode
ser controlada pelo homem.
DEFINIO DE INCNDIO
o fogo sem controle, que coloca em risco os seres vivos e o meio em que vivem.
geralmente pela inalao de gases ou por queimaduras graves que o incndio
pode levar a consequncias irreversveis ou at a morte.
3.1 Combate a incndios
Para iniciar o combate a um incndio, deve-se romper o que chamado de
tetraedro do fogo, obstruindo um de seus agentes. Os agentes do tetraedro so:
Calor, Comburente, Combustvel e Reao em Cadeia.
Jamais se deve tentar combater um incndio sozinho e de forma amadora. In-
cndio coisa para os bombeiros, profissionais preparados e que conhecem as
tcnicas de combate ao fogo.
Mauricio Simonetti/Pulsar Imagens
Captulo 3
3.2 Formas de combusto
Pode se definir combusto como reao qumica de oxidao, com liberao de ca-
lor, luz, gases e fumaa. Para que esse processo ocorra so necessrios calor, combus-
tvel, comburente e reao em cadeia. Veja a definio de cada um desses elementos.
CALOR Forma de energia que, ao ser absorvida pelos corpos e convertida
em energia interna, eleva sua temperatura.
COMBUSTVEL toda substncia capaz de queimar e alimentar a com-
busto. Os combustveis podem ser slidos, lquidos ou gasosos.
COMBURENTE Elemento ativador do fogo, que se combina com os vapores
inflamveis dos combustveis para dar vida s chamas e possibilitar a expanso do
fogo. Os comburentes so substncias que liberam oxignio com facilidade. Podem
ser slidos, como o perclorato de amnia usado em foguetes; lquidos, como o per-
xido de hidrognio (gua oxigenada); ou gasosos, como o oxignio. O ar, que con-
tm cerca de 21% de oxignio, particularmente o mais comum dos comburentes.
REAO EM CADEIA Iniciada a combusto, libera-se mais calor, o qual
provocar o desprendimento de mais gases ou vapores combustveis. A progres-
so desse fenmeno desenvolve o que se chama transformao ou reao em
cadeia, a qual, em resumo, o resultado de uma transformao gerando outra.
3.3 Formas de propagao
A propagao do fogo pode se dar de trs maneiras:
pelo contato da chama com outros combustveis;
pelo deslocamento de partculas incandescentes;
pela ao do calor.
Tendo em vista a importncia do calor para a formao e propagao do fogo,
vejamos como se verifica a ao desse agente dos incndios: sempre que houver
uma diferena de temperatura entre dois corpos quaisquer, haver um fluxo de
energia entre eles. Ao processo pelo qual a energia transmitida, em decorrncia
da diferena de temperatura, d-se o nome de transmisso de calor.
De maneira geral, costuma-se fazer a distino entre trs mecanismos ou modos
bsicos de transmisso de calor: conduo, conveco e radiao.
Conduo a transmisso de calor devida diferena de temperatura entre
dois corpos em contato fsico direto, sem grande deslocamento de massa.
Conveco um mecanismo que tem especial importncia na transmisso de
calor nos meios lquidos e gasosos, ou entre esses e uma superfcie slida. Como
no depende exclusivamente da diferena de temperaturas, mas tambm de um
considervel deslocamento de massa, a conveco foge da definio precisa de trans-
misso de calor. As correntes martimas e os ventos constituem importantes agentes
naturais da transmisso de calor por conveco de uma regio para outra do globo.
67
ncleo bsico SQ Captulo 3

Radiao
Figura 3.2 Radiao Essa classificao foi elaborada pela Associao Nacional de Proteo contra
Parede Ambiente
esquerda, transmisso B
Parede condicionado
Ambiente
24oC
Incndios nos Estados Unidos NFPA e adotada no Brasil pela Associao
Exterior condicionado
de calor por conveco B 34oC
Exterior
24oC Brasileira de Normas Tcnicas ABNT e pelos Corpos de Bombeiros.
34oC
em meio lquido, e, Calor

direita, por conduo Calor

CLASSE A
em meio slido, A Todo material que pode ser classificado como combustvel slido: madeira,
irradiao e conveco A papel, borracha, tecido e uma grande variedade de produtos que pegam fogo.
no meio ambiente .
Queimam em superfcie e em profundidade e, aps a queima, restam brasas e
TA>TB
Transmisso por conduo cinzas como resduo do incndio.
TA>TB Transmisso
Transmisso por
por conduo
irradiao
Transmisso
Transmisso por
por irradiao
conveco
Transmisso por conveco CLASSE B
Os materiais dessa classe no deixam resduos aps o incndio. So eles: os gases
Figura 3.3
combustveis, as graxas e os lquidos inflamveis. Queimam em superfcie.
Calor
Esquema de transmisso A B
de calor por conduo. CLASSE C
TA>TB
Todo material e equipamento energizado que usam a eletricidade como fonte de
alimentao esto enquadrados nessa classe.

CLASSE D
Os materiais dessa classe, como alumnio, magnsio, sdio, potssio, ltio etc., ca-
racterizam-se pela possibilidade de combusto espontnea em altas temperaturas.

Radiao o mecanismo de transmisso de calor pelo qual a energia emiti-

da por um corpo, a uma dada temperatura, absorvida por outro corpo, a uma
temperatura mais baixa, sendo convertida em energia interna deste ltimo.
Combate ao fogo
Os principais agentes extintores so:
A emisso de energia por um corpo se faz em linha reta, em todas as direes e
1. gua pressurizada.
com a velocidade da luz. Assim, o Sol transmite calor Terra atravs do vazio
o agente extintor indicado para incndios de
interplanetrio, onde no h slidos, lquidos ou gases para que a transferncia
classe A.
de energia se faa por conduo ou conveco.
Age por resfriamento e/ou abafamento.
Pode ser aplicada na forma de jato compacto,
3.4 Classificao dos incndios chuveiro e neblina. Para os dois primeiros casos,
a ao por resfriamento. Na forma de neblina,
Conforme mostrado na tabela 3.1 Classes de incndio, os incndios so classifica- sua ao de resfriamento e abafamento.
dos de acordo com as caractersticas dos seus combustveis. O conhecimento da
natureza do material que est queimando essencial para determinar o melhor 2. Gs carbnico (CO2).
mtodo para uma extino rpida e segura. o agente extintor indicado para incndios da
classe C, por no ser condutor de eletricidade.
Age por abafamento.
Tabela 3.1 Pode ser tambm utilizado em incndios da
Classes de incndio classe A, somente em seu incio.
Classe Tipo de combustvel Pode ser tambm utilizado em incndios da
classe B, em ambientes fechados.
A Slido
B Lquidos inflamveis 3. P qumico.
o agente extintor indicado para incndios da
C Equipamentos eltricos energizados classe B.
D Metais e ligas pirofricas
Fonte: A NR 23 serviu como referncia para a elaborao deste quadro.
Age por abafamento.
Pode ser tambm utilizado em incndios da
classe A.
Pode ser tambm utilizado em incndios da
classe C, mas com risco de danificar o equi-
pamento.
4. P qumico especial.
o agente extintor indicado para incndios da
classe D.
Age por abafamento.
5. Espuma.
um agente extintor indicado para incndios
das classes A e B.
Age por abafamento e secundariamente por
resfriamento.
Por ter gua na sua composio, no se pode
utiliz-lo em incndio de classe C, pois conduz
eletricidade.
interessante observar que, alm dos j citados,
podemos igualmente considerar como agentes
extintores terra, areia, cal, talco etc.

68 69
ncleo bsico SQ

Captulo 4
Figura 3.4
Mtodos de extino do fogo.

ial

Ox
ter

ig
Ma

nio
Calor

Extino por retirada do material

Ox
ial

ig
ter

nio
Ma
Calor

Extino por retirada do comburente

Primeiros socorros
Ox
ial

ig
ter

nio
Ma

Calor
Extino por retirada do calor

3.5 Mtodos de extino do fogo

1. Retirada do combustvel ou isolamento.
Retirada do material que est queimando.
Retirada do material que est prximo ao fogo.

2. Retirada do comburente ou abafamento.

Reduo ou bloqueio do contato de oxignio com o combustvel.

3. Retirada do calor ou resfriamento.

Diminuio da temperatura at que o combustvel no gere mais gases ou
vapores e o fogo se apague.

4. Extino qumica da reao em cadeia.

Lanamento de agentes extintores sobre a mistura inflamvel para formar
outra mistura no inflamvel.

3.6 Agentes extintores

Os agentes extintores so substncias qumicas slidas, lquidas ou gasosas, utili-
zadas na extino de um incndio. Sua finalidade interromper o ciclo do fogo
em um incndio, interferindo na reao qumica para provocar a descontinuidade
do processo e alterar as condies ideais para que exista o fogo.

70
ncleo bsico SQ Captulo 4

O que fazer no caso de hemorragia?

Devem-se aplicar mtodos de hemostasia:
compresso direta: comprimir diretamente o ferimento com compressas,
gaze ou pano limpo;
elevao: elevar o membro afetado acima do nvel do trax (do corao),
dificultando o fluxo sanguneo;
pontos de presso: consiste em pressionar o vaso contra o osso no
segmento que antecede o ferimento.

4.2 Queimaduras
So as leses causadas por calor, produtos qumicos, frio, eletricidade, radiaes
solares ou nucleares em qualquer parte do corpo. Classificam-se em:

Queimaduras de 1o grau aspecto de vermelhido. As leses aparecem nas

camadas superficiais da pele, danificando a epiderme.
Queimaduras de 2o grau aspecto de vermelhido e o aparecimento de

C
onsequncia indesejada, mas natural de muitos acidentes, so as le-
ses. Assim, possvel que no ambiente profissional o trabalhador
se veja na necessidade de prestar ou receber primeiros socorros, en-
quanto se aguarda tratamento especializado para as ocorrncias. conveniente,
portanto, que se tenha uma boa ideia do que pode ocorrer e das correspondentes
providncias de emergncia.
4.1 Hemorragia
a perda de sangue causada pelo rompimento de vasos sanguneos, artrias
bolhas. As leses ocorrem nas camadas mais profundas da pele, ou seja, na
epiderme e na derme.
Queimaduras de 3o grau caracterizam-se pela ocorrncia de leses em
todas as camadas da pele, ocasionando a destruio de tecidos (gordura, ms-
culos e at tecido nervoso. Por isso, s vezes o paciente queimado no sente
dor, mas uma situao muito perigosa).
Queimaduras de 4o grau gravssimas, podendo atingir at os ossos e des-
truir completamente os tecidos. Em geral so causadas por acidentes com
eletricidade.
Figura 4.1

Photoresearchers/Latinstock
ou veias, provocada por corte, fratura ou amputao. Ela pode ser interna ou
externa.

Hemorragia interna aquela que ocorre no interior do organismo, portanto,

no se enxerga o fluxo de sangue e muito difcil de identificar. Existe a ne-
cessidade de exames mais elaborados, que devero ser feitos em hospital ou
pronto-socorro.

Hemorragia externa aquela na qual o sangue flui para fora do organismo,

portanto, mais fcil de identificar.

As hemorragias podem ser arteriais ou venosas. Nas arteriais, o sangramento

se d conforme os batimentos cardacos. Nas venosas, em um fluxo contnuo.

Quando se verifica uma hemorragia externa, a vtima apresenta:

pulso rpido;
pele fria;
palidez;
ansiedade; e
respirao rpida.

72 73
ncleo bsico SQ Captulo 4

importante dizer que a pele nossa principal defesa contra os agentes externos 4.4 Acidentes com animais peonhentos
que causam infeces bactrias e que, ao ter a pele destruda, perde-se
essa proteo. Provocados por picada ou mordedura de animais dotados de glndulas secreto-
ras e aparelho inoculador de veneno, como cobras, aranhas e escorpies. Podem-
O que fazer? -se prevenir tais acidentes com a adoo de medidas simples. Por exemplo:
usar botas de cano alto;
Devem-se tomar as seguintes providncias:
sempre que for necessrio mexer em locais onde possam alojar-se, ter cuidado
em queimaduras de pouca extenso, resfriar imediatamente o local com
gua fria;
e utilizar um objeto com ponta para verificar a presena desses animais;
usar luvas longas, roupas com proteo e calados de couro nas atividades
secar o local de forma delicada, com gaze ou um pano limpo;
rurais;
em queimaduras de segundo grau, aplicar gua fria e cubrir a rea com
compressas de gaze embebidas em vaselina estril;
antes de calar botas ou sapatos de segurana, deve-se verificar a presena
desses animais.
fazer a pessoa hidratar-se ingerindo bastante lquido;
no caso de a vtima estar em chamas, tentar abafar com um cobertor;
retirar as peas de roupas que no estiverem coladas ao corpo; Figura 4.2
proteger com um lenol mido;

Jacob Hamblin/Shutterstock
encaminhar a vtima a um hospital.

4.3 Fraturas
Fratura a quebra total ou parcial de qualquer osso do corpo humano. Exis-
tem duas causas para a ocorrncia de uma fratura. Ela pode ser traumtica, ou
seja, provocada acidental ou intencionalmente, e tambm pode ser patolgica,
oriunda de uma doena ssea, como o raquitismo, a osteomielite ou at mesmo

Maria Dryfhout/Shutterstock
um cncer.

As fraturas tambm podem ser classificadas, segundo a gravidade, em abertas

(expostas) ou fechadas. As fraturas abertas so aquelas associadas com laceraes
de tecido mole, atravs do qual comumente ressaltam fragmentos de osso. As
fechadas ocorrem sem o rompimento dos tecidos.

Sinais e sintomas:
dor local;
edema (inchao);
colorao roxa no local da fratura;
o local afetado (brao, perna etc.) apresenta disposio disforme, mal posicio-
nada anatomicamente;
impossibilidade ou dificuldade de movimentar o membro afetado.

Audrey Snider-Bell/
Shutterstock
O que fazer?
Devem-se tomar as seguintes providncias:
evitar movimentos bruscos no local da fratura;
no tentar imobilizar o segmento fraturado. Esperar o socorro.
Os socorristas tm materiais especficos para tal ao;
evitar tentar colocar o osso no lugar;
retirar cuidadosamente objetos que possam interferir na circulao
sangunea;
tentar acalmar o fraturado at a chegada dos socorristas.

74 75
ncleo bsico SQ

Captulo 5
4.5 Parada cardiorrespiratria (PCR)
a parada dos batimentos do corao e dos movimentos respiratrios, com a
consequente falta de oxigenao dos tecidos.

Constituem sinais de parada cardiorrespiratria:

ausncia de movimentos respiratrios;
ausncia de pulso nas grandes artrias: cartida e femural;
inconscincia.

O que fazer?
Devem-se tomar as seguintes providncias:
afastar do perigo, como fontes de eletricidade, e promover a segurana
coletiva do local;
checar o nvel de conscincia;

Qualidade total
liberar as vias areas;
verificar a respirao. Se ausente e se a pessoa que est socorrendo for
treinada, fazer duas insuflaes;
verificar o pulso carotdeo;
se a pessoa que est socorrendo for treinada, iniciar o processo de
massagem e reanimao cardiorrespiratria;
ligar imediatamente 192 ou 193.

4.6 Convulses
So contraes involuntrias dos msculos esquelticos produzidas por uma
descarga anormal do crebro.

Sintomas:
inconscincia e queda ao solo;
contraes musculares violentas;
aspecto plido e ocorrncia de lbios azulados;
pode ocorrer eliminao de fezes e urina;
dentes travados e salivao abundante.

O que fazer?
Devem-se tomar as seguintes providncias:
afastar a pessoa de lugares perigosos;
retirar objetos pessoais que ofeream perigo;
proteger a cabea;
manter a pessoa deitada de barriga para cima e com a cabea e os ombros
um pouco mais elevados;
observar a respirao durante e aps a crise;
encaminhar a pessoa ao mdico aps a crise.

76
ncleo bsico SQ Captulo 5

processos e recursos humanos, bem como aumentar a produtividade em cada

nvel da organizao. Assim, ao mesmo tempo em que foca os clientes, a quali-
dade total pretende atender tambm s necessidades da organizao mediante
objetivos desafiantes de nveis de custos, qualidade, viso de mercado, plane-
jamento e crescimento.

Sabemos que toda mudana nos tira de uma zona de conforto e segurana, por isso
algumas organizaes ainda relutam em mudar a viso em relao aos seus clientes e
tambm em relao a seus colaboradores, que so de vital importncia para o sucesso
de qualquer programa de qualidade e para o crescimento sustentvel das empresas.

A tabela Duas vises da qualidade a seguir apresenta uma comparao entre a

viso tradicional e a nova viso em relao aos conceitos da qualidade. Veja qual
delas na sua opinio pode trazer mais benefcios:

Tabela 5.1
Duas vises da qualidade

O
Viso tradicional Nova viso
tema qualidade, que vamos estudar nos prximos captulos, pro-
porcionar aos leitores a oportunidade de se atualizarem com A produtividade e a qualidade O ganho de produtividade
possuem objetivos conflitantes. alcanado por meio da melhoria da
modernos conceitos de Gesto da Qualidade, que sero de vital qualidade.
importncia para o profissional tcnico que pretende ingressar no mercado e
seguir uma carreira de sucesso. A qualidade definida como A qualidade definida para
conformidade s especificaes e satisfazer as necessidades dos
aos padres. clientes.
A qualidade tornou-se nos dias de hoje um instrumento essencial para o su-
cesso das organizaes em ambientes competitivos. Podemos dizer que sem A qualidade medida pelo grau de A qualidade medida pela contnua
qualidade, se tiver verdadeiramente que competir, uma organizao no ter no conformidade. melhoria nos processos e produtos
grandes chances de sobrevivncia. Alm disso, vamos constatar que, ao longo e pela satisfao dos clientes.
do tempo, diversas organizaes decidiram implementar programas de quali- A qualidade alcanada por meio A qualidade determinada pelo
dade, com o objetivo de conquistar uma posio de liderana nos respectivos de uma intensa inspeo dos planejamento do produto e
segmentos de mercado. produtos. alcanada pelo controle efetivo de
tcnicas.
Entre os inmeros fatores que podem ser relacionados para que uma organiza-
Alguns defeitos so permitidos Os defeitos so prevenidos por
o obtenha sucesso, certamente pode-se incluir que tenha preos competitivos. quando o produto se encontra meio de tcnicas de controle do
Sendo assim, a qualidade, como ramo moderno do conhecimento, visa, alm da dentro dos padres mnimos de processo.
melhoria da qualidade dos produtos e servios, melhoria da produtividade e qualidade.
da capacidade de alcanar os resultados almejados. Em outras palavras, o que
A qualidade uma funo separada A qualidade uma parte de cada
se procura hoje produzir mais, a custos mais baixos e com maior qualidade. e enfocada no processo de funo em todas as fases do ciclo
produo. de vida do produto.
A palavra qualidade significa a maneira de ser, boa ou m, de uma coisa. Signifi-
ca tambm a superioridade ou excelncia em qualquer coisa. Portanto, natural Os trabalhadores mascaram O gerenciamento responsvel
a ausncia de qualidade dos pela qualidade.
imaginar-se que as caractersticas de um produto ou servio possam ser medidas produtos.
ou avaliadas em relao aos requisitos especificados, para saber se atendem s
necessidades e expectativas de seus usurios. As relaes com os fornecedores O relacionamento com os
no so integradas e relacionam-se fornecedores a longo prazo e
diretamente com os custos. orientado pela qualidade.
nesse contexto que surge, baseada em uma viso abrangente do conceito
da qualidade, a qualidade total como uma filosofia, que tem por finalidade Fonte: BROCKA, Bruce; BROCKA, M. Suzanne. Gerenciamento da qualidade.
melhorar continuamente a qualidade dos produtos e servios oferecidos, dos So Paulo: McGraw Hill, 1994, p. 5.

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ncleo bsico SQ Captulo 5

A qualidade total, como prtica gerencial, tornou-se um dos mais importantes Figura 5.2

SSPL/Science Museum/Getty Images

conceitos de gesto das organizaes na segunda metade do sculo XX, como Antes de Ford,
parte da estratgia para ganharem competitividade. as peas dos carros
eram encaixadas a
5.1 Histrico da gesto pela qualidade no mundo mo e a produo era
em menor escala.
Podemos, para fins didticos, dividir em quatro grandes fases a evoluo da
gesto pela qualidade:
Primeira fase: inspeo
Segunda fase: controle estatstico da qualidade
Terceira fase: garantia da qualidade
Quarta fase: Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management
TQM)

5.1.1 Primeira fase: inspeo

Entre 1750 e 1850 inicia-se a primeira fase da Revoluo Industrial, perodo
em que a atividade produtiva artesanal em pequena escala passa a ser substi-
tuda pela produo mecanizada em maior escala decorrente da inveno da
mquina a vapor. Surgem os teares mecnicos, os descaroadores de algodo e
progressivamente uma crescente quantidade de outras mquinas.
A segunda fase da Revoluo Industrial inicia-se em 1850 e estende-se at o
ano de 1945, quando termina a Segunda Guerra Mundial. Tambm chama-
da de Segunda Revoluo Industrial e caracteriza-se pelo uso do ao, de novas
fontes energticas, como a eletricidade e o petrleo, e pela modernizao do
sistema de comunicaes.
Nessa poca surgem as primeiras tentativas de se compreender melhor e raciona-
lizar a administrao das atividades produtivas. So elaborados os conceitos da-
quela que viria a ser conhecida como Administrao Cientfica pelo engenheiro
mecnico Frederick Winslow Taylor (Filadlfia, 1856-1915), que iniciou sua
carreira como aprendiz de oficina mecnica na fbrica de bombas hidrulicas
Enterprise Hydraulic Works, foi sucessivamente operrio, encarregado de turma,
mestre, diretor de pesquisas e finalmente engenheiro chefe da Midvale Steel
Figura 5.1
SSPL/Getty Images
Company, e publicou em 1911 o livro Princpios da gesto cientfica. Contempo-
rneo de Taylor, o engenheiro de minas francs Jules Henri Fayol (Istambul,
1841 - Paris, 1925) desenvolveu a teoria da administrao clssica e publicou em
1916 o livro Teoria geral da administrao.
Como consequncia das ideias inovadoras de Taylor, surge o que se chamou de
Organizao Racional do Trabalho, vasto campo do conhecimento, que englo-
ba estudos relativos a diversas reas. Por exemplo:
tempos e movimentos;
fadiga humana;
ritmo no trabalho;
diviso do trabalho e especializao;
desenho de cargos e salrios;
incentivos salariais e prmios de produo;
condies ambientais de trabalho;
padronizao;
superviso funcional;
etc.
sempre difcil resumir teorias amplas em poucas ideias, mas, para fins did-
ticos, pode-se dizer que as ideias de Taylor, ou seja, do que hoje se chama de
Taylorismo, visavam prosperidade mxima, evitando desperdcio, por meio da
produo mxima, rentabilidade mxima e custos reduzidos.

Frederick Taylor
(1856-1925) Por seu turno, o objetivo das ideias de Fayol era o aumento da eficincia das em-
presas mediante a forma e a disposio dos departamentos e seu inter-relaciona-
mento. Sua principal contribuio para a teoria das organizaes a formulao
dos seguintes conceitos bsicos:
estrutura e funes das empresas;
funes bsicas nas organizaes: tcnica, comercial, financeira, segurana,
contabilidade e administrao;
princpios gerais da administrao;
funes dos gestores: planejamento, organizao, controle, coordenao
e comando.

80 81
ncleo bsico SQ
Figura 5.3
Linha de montagem
do incio do sculo XX.
Henry Ford (1863-1947).
Nascido em uma famlia de
fazendeiros, fundou em 1898
a Detroit Automobile Co. com
outros investidores. Em 1903
instituiu sua prpria fbrica,
a Ford Motors Co.
82
Hulton Archive/Getty Images
Como se no bastassem as figuras expoentes de Taylor e Fayol, a transio
do sculo XIX para o XX v surgirem igualmente as ideias revolucionrias de
Henry Ford nas quais se aplicam integralmente os conceitos da intercambia-
bilidade de peas e da produo em larga escala, ou em massa, utilizando uma
linha de montagem. Essa nova maneira de produzir determinava o ritmo de
trabalho, ao qual o trabalhador tinha que se adaptar. Da mesma forma que se
fez anteriormente, pode-se dizer que os principais objetivos do fordismo eram:
preos populares;
produo em massa em linhas de montagem;
plano de vendas;
assistncia tcnica universalizada pela intercambiabilidade.
interessante lembrar que, enquanto se desenvolviam essas novas ideias e se
adotavam tantos conceitos inovadores na administrao, surgiam igualmente
notveis contribuies tecnolgicas, as quais iriam mudar significativamente o
mundo de ento e configurar novos hbitos e atitudes no sculo XX. Vejamos
alguns exemplos:
desenvolvimento de novas atividades econmicas, como a indstria qumica,
a indstria do petrleo e a produo de energia eltrica;
criao de novos produtos, equipamentos e processos, como o corante sintti-
co, o processo siderrgico primrio e a turbina a vapor;
fabricao, a partir de 1880 na Alemanha, dos primeiros veculos a gasolina.
A par disso tudo, verificou-se um notvel e crescente aumento na produo de
bens industrializados. Para que se tenha uma ideia, na linha de montagem da
Ford Motors Co. em 1909 foram produzidos 14000 automveis, enquanto em
1914, apenas cinco anos depois, esse nmero chegou a 230000.
Captulo 5
O desenvolvimento da industrializao e a produo em larga escala, no en-
tanto, trouxeram igualmente em seu bojo um considervel aumento de no
conformidades, de tal modo que se tornou necessrio implementar controles
independentes para garantir a qualidade dos bens produzidos. Surge, ento, a
figura do inspetor de qualidade, que passa a ter a responsabilidade de verificar
a conformidade dos produtos com os padres e requisitos estabelecidos, com o
objetivo de evitar que itens defeituosos chegassem ao consumidor.
O controle da qualidade (CQ), tal como inicialmente estabelecido, apresentava
duas desvantagens bsicas, a saber: primeiramente, e essa uma caracterstica
de qualquer CQ, se o item controlado estiver no conforme, no mximo poder
ser retrabalhado, incorrendo-se nos custos da decorrentes. Frequentemente ter
que ser simplesmente sucateado. A segunda desvantagem que, por causa do
fenmeno conhecido com fadiga do inspetor, mesmo quando se realiza uma
inspeo de 100% dos itens produzidos em grande quantidade, no se tem cer-
teza de que o resultado esteja 100% correto. Em outras palavras, no se conhece
o risco envolvido nesse tipo de inspeo.
Como consequncia das desvantagens apontadas, surge a conscincia de que
necessrio estabelecer critrios para a realizao de inspeo em parte do lote
produzido como forma de garantir a qualidade da totalidade do lote, tendo em
vista a inadequao e mesmo a inviabilidade da inspeo 100%.
5.1.2 Segunda fase: controle estatstico da qualidade
Segundo a American Society for Quality (ASQ), a era industrial entrava no seu
segundo sculo nos anos 20, nos Estados Unidos, quando um jovem engenheiro
chamado Walter A. Shewhart apareceu e alterou o curso da histria industrial.
Shewhart, primeiro membro honorrio da ASQ, uniu as disciplinas da esta-
tstica, engenharia e economia e tornou-se conhecido como o pai do moderno
controle da qualidade. A duradoura e tangvel evidncia dessa unio pela qual
ele mais universalmente conhecido a carta de controle, uma ferramenta sim-
ples, mas altamente eficaz, que representou um passo inicial na direo daquilo
que Shewhart chamou de a formulao de uma base cientfica para atingir o
controle econmico.
A introduo das cartas ou grficos de controle por Shewhart, embora estas
permitissem um controle contnuo e mais eficaz dos processos produtivos, no
eliminou, como j observado, a necessidade de se realizar inspees. Passou-se
ento a buscar maneiras cientficas de realizar as inspees por amostragem com
taxas de risco conhecidas. Em outras palavras, procurava-se quantificar o risco
do comprador de aceitar como bom um lote ruim, e o risco do vendedor de ver
rejeitado um lote bom. No primeiro caso, o risco consiste em s se tirar amostras
boas de um lote em que as demais so ruins. No segundo caso ocorre o inverso.
A busca por mtodos estatsticos confiveis de inspeo culminou com a elabo-
rao de sistemas de planos de amostragem, que podem seguir filosofias dife-
rentes. Por exemplo, podem ser tanto baseados no nvel de qualidade aceitvel,
quanto no percentual aceitvel de defeituosos no lote. No Brasil, existem as
83
ncleo bsico SQ
Figura 5.4
Popperfoto/Getty Images
Energia nuclear exige
mudanas no controle
da qualidade.
normas da srie 54 da ABNT, que apresentam os planos de amostragem e cons-
tituem um guia seguro para a realizao das inspees do CQ.
O final da Segunda Guerra Mundial e o surgimento do emprego da energia nu-
clear para gerao de eletricidade, bem como da sofisticada indstria blica dos
msseis balsticos, mais uma vez colocaram em cheque o que se fazia em termos
de CQ, pois os novos nveis de riscos envolvidos tornaram inaceitveis as falhas
em servio. Percebeu-se que algo novo deveria surgir.
5.1.3 Terceira fase: garantia da qualidade
Por solicitao do General Douglas MacArthur, ento governador militar no ps-
-guerra, o governo dos EUA envia ao Japo em 1947 William Edwards De-
ming, engenheiro norte-americano especialista em mtodos de amostragem,
como consultor do Supremo Comando Aliado para auxiliar no recenseamento
da populao.
Em 1950, Deming, convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers
JUSE, exerce a atividade de instrutor e consultor da indstria japonesa. Essa ativi-
dade se repete nos anos de 1951, 1952, 1955, 1960 e 1965. Em reconhecimento, a
JUSE cria um prmio para comemorar a contribuio e a amizade do Dr. Deming,
e para promover o desenvolvimento continuado do controle da qualidade no Japo.
Em 1954, Joseph Juran, especialista em gesto, visita o Japo e faz uma srie
de palestras para a direo de empresas japonesas. hoje considerado o pai da
gesto da qualidade e, juntamente com Deming, foi o responsvel pela difuso
dos conceitos norte-americanos da qualidade no Japo. ainda o editor do
mundialmente conhecido Manual da qualidade que leva seu nome.
Nessa mesma dcada, Kaoru Ishikawa, professor da Universidade de Tquio, de-
senvolve o seu diagrama de causa e efeito ou de espinha de peixe, que vai se tor-
nar uma das ferramentas bsicas da qualidade, hoje mundialmente difundidas e
84
Captulo 5
Catherine Karnow/Corbis/Latinstock
Alex Wong/Getty Images
AFP PHOTO/GETTY IMAGES/
YOSHIKAZU TSUNO
W. Edwards Deming Kaoru Ishikawa Armand V. Feigenbaum
Figura 5.5
utilizadas e que veremos mais adiante. Em 1956 inicia seus programas de rdio
de difuso popular da qualidade para o povo japons, que continuaro a ser
transmitidos posteriormente pela televiso at 1962.
No ano de 1958, a primeira equipe de estudo da qualidade do Japo vai aos Es-
tados Unidos e trava contato com o conceito de TQC (Total Quality Control)
de Armand Feigenbaum. A partir da dcada de 1960, a importncia da qua-
lidade total passa a ser enfatizada na concesso do Prmio Deming no Japo.
A propsito, a Shin-Etsu Chemical Industry Co., Ltd., ganhadora do Prmio
Deming em 1953, considerada a pioneira na adoo do TQC no Japo,
bem como foi a primeira companhia a realizar auditorias internas da qualidade
conduzidas pelo prprio presidente da empresa.
5.1.4 Quarta fase: gesto da qualidade total (Total Quality
Management TQM)
Na dcada de 1970, o Governo dos Estados Unidos reconhece que a competiti-
vidade mdia das empresas japonesas supera a das empresas norte-americanas.
Como consequncia, a dcada de 1980 ser aquela em que o Ocidente aceita e
enfrenta o desafio da Qualidade. Em 1984 aprovada resoluo no Congresso
dos Estados Unidos para a criao de um ms nacional da qualidade e, no ano
seguinte, a NASA anuncia o seu Excellence Award for Quality and Productivity
(Prmio de Excelncia para a Qualidade e Produtividade). Em 1988 finalmen-
te criado o prmio nacional da qualidade Malcolm Baldrige.
Pode-se dizer que a dcada de 1990 foi aquela em que a importncia vital da
qualidade para a competitividade comeou a ganhar aceitao em toda a parte,
assim como as normas de gesto da qualidade da ISO e os Prmios Nacionais da
Qualidade, que foram criados em vrios pases, inclusive no Brasil.
Em 1994 a ISO publicou a primeira reviso das normas internacionais da srie
9000, que vigoraram pelos prximos seis anos. A vspera do novo milnio trou-
xe uma reformulao significativa da viso da gesto da qualidade, incorporada
na edio das normas da srie ISO 9000:2000. Nestas, acentuou-se a gesto
por processos e a preocupao com a melhoria contnua das organizaes, de
modo que pudessem manter-se sempre competitivas.
85
ncleo bsico SQ

Captulo 6
Atualmente, as principais normas internacionais para gesto da qualidade ado-
tadas no Brasil so as seguintes:
1. ABNT NBR ISO 9000:2005 fundamentos e vocabulrio;
2. ABNT NBR ISO 9001:2008 requisitos; e
3. ABNT NBR ISO 9004:2010 gesto para o sucesso sustentado.

De forma objetiva, a ABNT NBR ISO 9001:2008 nos apresenta quais so hoje
em dia os requisitos mnimos para um sistema internacionalmente aceito da
qualidade, agrupados em seis blocos:
sistema de gesto da qualidade;
responsabilidade da direo;
gesto de recursos;
realizao do produto;
medio, anlise e melhoria.

Alm disso, no dizer da prpria norma, convm que a adoo de um sistema de

Programa de
gesto da qualidade seja uma deciso estratgica de uma organizao.

organizao e
limpeza

86
ncleo bsico SQ
A
implementao de um programa de organizao e limpeza con-
siderada uma ferramenta muito importante dentro da filosofia da
Qualidade Total, visando melhoria contnua das organizaes.
Neste captulo estudaremos como surgiu este programa, seus conceitos, sua me-
todologia e como as organizaes podem obter benefcios com a sua implantao.
O primeiro programa surgiu no Japo na dcada de 1960 com o nome de 5S,
por estar associado a cinco palavras em japons que comeam com a letra S
e que so: Seiri (utilizao), Seiton (organizao), Seiso (limpeza), Seiketsu (pa-
dronizao) e Shitsuke (autodisciplina). O sucesso do programa estimulou sua
adoo tambm nos EUA, onde foi batizado de House Keeping , que significa
arrumao da casa. Hoje utilizado praticamente em toda parte.
No Brasil, os programas de organizao e limpeza comearam a ser adotados no
final da dcada de 1980, primeiro por influncia das empresas multinacionais
ocidentais, depois estendeu-se a muitas outras organizaes interessadas. Atual-
mente o programa 5S tem grande aceitao entre nossas organizaes. Todavia,
como no havia palavras iniciadas com S em portugus que tivessem o mesmo
significado das palavras utilizadas para designar o programa em japons, deci-
diu-se acrescentar a expresso Senso ou sentido de, querendo significar a ati-
tude de exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender. Na figura 6.1 a
seguir, pode-se observar a relao entre os termos no Brasil e no Japo.
Figura 6.1
Correspondncia do termo 5S
no Japo e no Brasil.
JAPO BRASIL
1 S - Seiri
o
Senso de Utilizao ou Seleo
2o S - Seiton Senso de Organizao ou Ordenao
3o S - Seiso Senso de Limpeza
4o S - Seiketsu Senso de Padronizao/Conservao
5o S - Shitsuke Senso de Autodisciplina
88
Captulo 6
Como o programa 5S tem um custo relativamente baixo para sua implementa-
o e simplicidade na sua execuo, constitui uma importante ferramenta para a
conscientizao e envolvimento dos colaboradores voltados melhoria contnua
e pode abrir caminho para o processo de mudana de hbitos na organizao,
contribuindo para a arrumao em geral. Alm disso, uma ferramenta que
pode ser aplicada em qualquer lugar, seja no ambiente de trabalho, ou em casa
(na organizao de nosso material, por exemplo). Seus principais objetivos so:
melhoria do ambiente de trabalho;
aumento da satisfao dos colaboradores;
aumento da produtividade;
melhoria da qualidade dos produtos e servios;
reduo de custos;
eliminao de desperdcios;
preveno de acidentes;
desenvolvimento de um ambiente voltado para a qualidade total.
6.1 A metodologia do 5S
A metodologia do 5S consiste na implantao de diversas fases e no estabeleci-
mento de esforos para continuamente melhorar o ambiente de trabalho e assim
garantir o sucesso do programa. Podemos agrupar em trs grandes etapas as
fases de implantao do 5S, como veremos a seguir.
Etapa 1:
registrar a situao atual;
implantar o senso de utilizao ou seleo (Seiri);
implantar o senso de organizao ou ordenao (Seiton);
implantar o senso de limpeza (Seiso);
implantar o senso de padronizao ou conservao (Seiketsu);
implantar o senso de autodisciplina (Shitsuke).
Figura 6.2
89
ncleo bsico SQ Captulo 6

Sugesto de atividade

ceden
Pense em um local para ser implantado a Etapa I, descreva cada item para
podermos aplicar os itens da Etapa II, aps isso veja de que forma a Etapa III
est inserida nesse contexto.

Etapa 2:
registrar a nova situao aps as melhorias;
melhorar o manuseio, transporte e estoques de materiais;
melhorar os 5S que foram implantados;
implementar auditorias peridicas para monitorar a situao de cada rea em
relao ao 5S.

Etapa 3:
identificar os desperdcios remanescentes;
diminuir as perdas do processo; Figura 6.4
melhorar a produtividade; Sabemos que para alcanar a excelncia precisamos constantemente melhorar,
Situaes antes e depois
implementar projetos de melhoria para eliminao de fontes causadoras de portanto, todo ambiente por melhor que esteja pode ser melhorado. Esse pen-
do programa.
sujeira e melhoria do ambiente de trabalho; samento faz parte das organizaes de sucesso e que se tornam uma referncia
comunicar o resultado das auditorias do 5S em quadro de gesto vista, indi- a ser seguida.
cando as aes que sero realizadas para melhoria.
6.3 Implantao dos 5S
6.2 Registrar a situao atual e a nova situao
Podemos dizer que as principais fases do programa so as fases de implemen-
No incio do programa deveremos registrar, por meio de fotos ou filmagens, tao dos 5S, por serem as fases mais demoradas e que necessitam de maior
todas as situaes que evidenciam desorganizao, excesso de material, ma- mobilizao dos colaboradores. Vamos estudar com mais detalhes cada um
terial e equipamento obsoletos, equipamento ocioso, mau estado das insta- desses sensos.
laes e equipamentos, falta de identificao de materiais e equipamentos,
sujeira etc. 6.3.1 1o - Senso de utilizao / seleo (Seiri)
Depois da implantao dos cinco sensos deveremos registrar a nova situao, de Nesse senso, ilustrado pela figura 6.4 (dir.), devemos separar os materiais, con-
preferncia do mesmo ponto observado no incio, com o objetivo de comparar e forme a sua utilizao, da seguinte maneira:
documentar a melhoria alcanada. Isso serve tambm para estabelecer um pa- materiais que so utilizados constantemente e so indispensveis;
Figura 6.3
dro mnimo a ser mantido e melhorado com o passar do tempo. As figuras 6.3 materiais necessrios, mas de uso eventual;
Situaes antes e e 6.4 ilustram o que acaba de ser proposto. materiais desnecessrios.
depois do programa.

Figura 6.5
ceden

Albert H. Teich/Shutterstock
Sairi Senso de
utilizao / seleo

90 91
ncleo bsico SQ Captulo 6

Os materiais que forem classificados como desnecessrios devero ser identifi-
cados com uma etiqueta, ou outro meio adequado, e armazenados em um local
apropriado, que chamaremos de rea de descarte conforme mostrado na figura
6.6, com a finalidade de analisar o material e realizar a destinao final.
Os materiais selecionados para a rea de descarte precisam ter uma identificao
da rea que enviou o material, o responsvel, o motivo, uma sugesto de desti-
nao, a quantidade, a especificao e todas as informaes necessrias para se
decidir sobre o destino do material, que poder ser: reaproveitado, retrabalhado,
vendido, doado ou sucateado.
Com o objetivo de evitar desperdcios, na implantao desse senso devemos
ainda verificar:
utilizao dos materiais, para evitar estoque excessivo;
material ou o equipamento danificado, obsoleto ou que no se utiliza h mui-
to tempo;
documentao obsoleta;
locais que acumulam materiais desnecessrios.
Objetivos da implantao desse senso:
liberao de espao fsico;
controle de estoque de materiais evitando excessos;
reduo do tempo gasto na procura de materiais, equipamentos e documentos;
6.3.2 2o - Senso de organizao / ordenao (Seiton)
Como consequncia da liberao de espao e da separao dos materiais des-
necessrios, podemos reorganizar o arranjo fsico (layout) do ambiente, repo-
sicionando mesas, equipamentos e estoques para melhorar o fluxo e otimizar
o processo. Podemos pensar tambm na criao de novas reas para descanso
visando ao conforto, para local de reunies ou treinamento, ou para ampliao
do empreendimento.
Quanto ao material que foi definido como necessrio, vamos agora definir um
local para cada coisa e colocar cada coisa no seu lugar, como representado na
figura 6.7. Dessa forma, vamos ordenar e organizar os materiais levando em
conta o seguinte critrio ilustrado na figura 6.8:
para os materiais que so utilizados constantemente, armazen-los prximo ao
local de utilizao, evitando-se transporte desnecessrio (devem estar sempre
mo);
para os materiais com uso menos frequente, armazen-los em um local de fcil
acesso e que no atrapalhe o trnsito das pessoas e de equipamentos;
para os materiais de uso raro e eventual, armazen-los fora do local de traba-
lho, mas de maneira que facilite sua localizao.
Figura 6.7

Photoroller/Shutterstock
eliminao de material ou equipamento obsoleto; Seiton senso de organizao /
reduo de custos com compras desnecessrias; ordenao
melhoria do ambiente de trabalho e reduo de acidentes.

Figura 6.6

Lalo de Almeida/ Folhapress

rea destinada ao
material descartado.

Figura 6.8

USADO RARAMENTE FORA DO AMBIENTE DE Critrios para organizao

TRABALHO e ordenao

USADO MUITO PRXIMO: AO

CONSTANTEMENTE ALCANCE DAS MOS

USADO COM POUCA PRXIMO AO AMBIENTE

FREQUNCIA DE TRABALHO

92 93
ncleo bsico SQ Captulo 6

Atividades a serem realizadas: Figura 6.11

Perov Stanislav/Shutterstock
limpar antes de organizar;
Identificao de arquivos.
elaborar um novo layout;
dividir os locais em cores, inclusive rea de estoque e corredores, mas no
utilizar cores que criem estresse nas reas de trabalho;
realizar marcaes no piso para definir posicionamento dos equipamentos fi-
xos e mveis, materiais, rea de estocagem e linhas divisrias, como mostrado
nas figuras 6.6, 6.9 e 6.10;
posicionar os materiais e equipamentos conforme layout;
implementar uma gesto visual, como mostrado na figura 6.10;
identificar reas, equipamentos, armrios, pastas, documentos e tudo aquilo
que precisa ser localizado, como mostrado na figura 6.11;
definir locais para armazenamento de ferramentas manuais, como mostrado
na figura 6.12.

Figura 6.9 Figura 6.12

Holbox/Shutterstock
Lalo de Almeida/Folhapress
Marcao no piso Armazenamento
e etiquetagem para de ferramentas manuais.
armazenamento
de materiais.

Figura 6.10 Objetivos da implantao desse senso:

Justin Guariglia/NationalGeographic/GettyImages

Marcao no piso melhoria da gesto visual;

para posicionar material rapidez para localizar materiais e equipamentos;
mvel gesto visual
reduo do cansao fsico e mental;
eliminao de desperdcios e reduo de custos;
na rea de trabalho.
aumento da produtividade;
melhoria do ambiente de trabalho e reduo de acidentes.

6.3.3 3o - Senso de limpeza (Seiso)

O sentido literal de Seiso, retirar a sujeira, porm, mais importante que
limpar a sujeira evitar que a sujeira aparea. Para isso, importante a cola-
borao de todas as pessoas da organizao e no apenas do pessoal que faz
parte da limpeza. Vale aqui a regra: sujou, precisa limpar. necessrio criar
o hbito de no deixar acumular sujeira. Cada colaborador deve se compro-
meter em manter limpo o seu local de trabalho, antes, durante e aps sua
jornada de trabalho.

94 95
ncleo bsico SQ Captulo 6

Atividades a serem realizadas: 6.3.4 4o - Senso de padronizao (Seiketsu)

identificar e procurar eliminar as fontes de sujeira, como vazamentos das m-
quinas e das instalaes; resduos industriais; frestas e aberturas para poeira; e Nesta fase, pretende-se tornar o ambiente de trabalho favorvel para a manuten-
material reciclvel de embalagens; o da sade fsica, mental e emocional, bem como estimular o respeito e a jus-
elaborar uma lista de verificao para realizao de limpeza com frequncia tia no relacionamento. Pretende-se, alm disso, remover as condies inseguras
diria, semanal, mensal e anual; e promover a conscientizao para a higiene e a sade.
garantir a existncia dos meios para realizao de limpeza como cestos de lixo,
vassouras e ps, por todos os colaboradores; Atividades a serem realizadas:
implantar a coleta seletiva de materiais reciclveis (figura 6.14). manter a arrumao, a limpeza e a ordem em tudo;
manter as informaes atualizadas;
Objetivos da implantao desse senso: renovar os dados necessrios s tomadas de deciso;
ambiente mais agradvel e sadio; padronizar as melhorias para que no voltem atrs;
melhores condies e maior segurana no trabalho; manter sempre os 3S anteriores;
aumento da satisfao dos colaboradores; lembrar que os 5S formam um sistema: no tm valor isolados.
maior controle sobre o estado de conservao das instalaes e equipamentos,
aumentando sua vida til; Objetivos da implantao deste senso:
diminuio dos desperdcios; trabalho dirio agradvel;
melhoria da imagem da organizao. preveno e controle do estresse;
aumento da autoestima;
aumento da satisfao e motivao.
Figura 6.13
Seiso O conceito 6.3.5 5o - Senso de autodisciplina (Shitsuke)
demanda a utilizao de
materiais de limpeza. Esta fase pode ser resumida da seguinte maneira: participar e consolidar. Pre-
tende-se, portanto, reeducar as atitudes de maneira a cumprir sempre o que
se estabelece com todas as partes interessadas; aprender e praticar com per-

Ifong/Shutterstock
sistncia aquilo que correto e adequado; e compartilhar a viso e os valores
com os demais.

Atividades a serem realizadas:

criar procedimentos claros e possveis;
quando eles no estiverem sendo cumpridos, descobrir a causa e atuar;
ser claro e objetivo na comunicao;
esclarecer sempre o porqu de uma tarefa;
Figura 6.14
cumprir os compromissos assumidos;
Coleta seletiva atuar com profissionalismo.

Objetivos da implantao deste senso:

Kongsky/Shutterstock

conscientizao da responsabilidade em todas as atividades;

resultados previsveis, dentro dos requisitos;
reduo de controles;
cumprimento de procedimentos e regras;
consolidao do trabalho em equipe;
desenvolvimento pessoal.

96 97
 Captulo 7

Anlise e melhoria
de processos
ncleo bsico SQ Captulo 7

O ciclo PDCA foi idealizado por Walter A. Shewhart, pioneiro do controle

estatstico da qualidade na dcada de 1920, e amplamente utilizado e divul-
gado por seu amigo, o tambm estatstico William Edwards Deming. Por
esse motivo, hoje em dia muitas vezes citado inapropriadamente apenas
como ciclo de Deming, quando seria mais correto cham-lo de ciclo de
Shewhart-Deming.

A figura 7.2 ilustra o relacionamento entre as diversas fases da metodologia do

MASP e do ciclo PDCA.

P - Plan Planejar
Figura 7.1
D - Do Executar Ciclo PDCA
P - Plan Planejar
C - Check Verificar

N
D - Do Executar
A - Act Agir
este captulo estudaremos as diversas ferramentas para melho- C - Check Verificar
rar o desempenho das organizaes por meio da correo de
deficincias dos processos ou da preveno de situaes indese- A - Act Agir
jadas, que diariamente chamamos de problemas. Alm do conhecimento des-
sas ferramentas, precisaremos utilizar metodologias para interlig-las de forma
harmonizada, com o objetivo de utilizar a ferramenta certa para cada situao
encontrada. Chamaremos estas de ferramentas da qualidade, que assim so co-
nhecidas no mundo todo.

Mas, o que um processo? H muitas definies possveis. Contudo, a ABNT

NBR ISO 9001 nos fornece uma, que no s tem aceitao mundial, como
tambm bastante simples e concisa: processo um conjunto de atividades
inter-relacionadas, ou interativas, que transformam insumos (entradas) em pro-
dutos (sadas).

As ferramentas da qualidade auxiliaro no conhecimento do processo que ser

analisado. Assim, a anlise dos processos ser realizada com base em fatos e Figura 7.2
dados, que so observados, coletados e medidos, uma forma objetiva e con-
Identificao do problema MASP e PDCA
fivel, pois evita a tomada de decises com base em opinies ou suposies, Concluso
estas nem sempre racionais, prejudicando assim a verificao da lgica dos 1 Observao
8 2
acontecimentos ocorridos. 3 Anlise

Portanto, para realizar a anlise e melhoria de processos precisamos obser-

Padronizao 7 A P 4 Plano de ao
var como eles so realizados, identificar as oportunidades de melhoria e/
ou investigar as possveis causas reais ou potenciais dos problemas encon- C D
trados. Dessa forma podemos agir nos processos com aes corretivas para
eliminar as causas reais e com aes preventivas com o objetivo de atingir 6 5
as causas potenciais. Verificao Ao

Para realizar a anlise e a atuao de forma corretiva iremos utilizar, alm das
ferramentas da qualidade, uma metodologia disciplinada chamada Mtodo de
Anlise e Soluo de Problemas (MASP), que baseada no ciclo PDCA, cujo Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.
significado se apresenta na figura 7.1. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

100 101
ncleo bsico SQ Captulo 7

Como se sabe, prevenir muito mais importante do que remediar. Assim, 7.1 Ferramentas da qualidade
prefervel atuar de forma preventiva, quando os problemas no aconte-
ceram ainda. Para ajudar nesse tipo de anlise podemos nos valer de uma As ferramentas da qualidade costumam ser classificadas em bsicas e avana-
ferramenta preventiva muito poderosa chamada FMEA (Anlise do Modo das. Em ambos os casos, autores diversos apresentam listas um pouco diferentes
de Falha e seus Efeitos). Por meio da utilizao dessa ferramenta so iden- dessas ferramentas. Kaoru Ishikawa, por exemplo, relaciona as seguintes sete
tificadas aes preventivas cujo fim minimizar a possibilidade de apareci- ferramentas elementares:
mento de falhas ou problemas. 1. estratificao;
2. folha ou planilha de verificao;
Para a aplicao de qualquer uma das tcnicas mencionadas imprescindvel 3. grfico ou diagrama de Pareto;
que o trabalho seja realizado em grupo, no que atualmente chamamos de 4. diagrama de causa e efeito;
times de trabalho, pela necessidade de alto comprometimento de todos com 5. histograma;
os resultados. 6. grfico ou diagrama de disperso;
7. cartas ou grficos de controle.
Formao de times de trabalho
Outras ferramentas bsicas ou elementares podem ser igualmente utilizadas
Um time um grupo-tarefa formado por pessoas compromissadas com um pro- com proveito na gesto dos processos e sero aqui abordadas, a saber:
psito comum, com conhecimentos complementares, que definem uma forma brainstorming;
organizada de trabalho e que se sentem mutuamente responsveis pelos resulta- fluxograma;
dos que produzem. Assim, um grupo se torna um time quando seus membros, grfico de tendncias;
por meio de uma ao disciplinada: matriz GUT;
expressam um propsito comum; planejamento de aes 5W2H.
definem uma forma de trabalho em comum;
Do latim stratu, significa em
desenvolvem conhecimentos suplementares; 7.1.1 Estratificao geologia identificar cada uma
buscam juntos superar as barreiras;
das camadas ou estratos dos
concordam com as metas; Aqui, estratificar significa dividir o conjunto de dados coletados em subgrupos
terrenos sedimentares.
permanecem responsveis pelo resultado; homogneos. O objetivo evitar, como sempre nos lembravam os professores de
possuem conhecimentos tcnicos / funcionais. aritmtica, misturar laranjas com mas. Em outras palavras, impedir que

Existem inmeras vantagens de se trabalhar num time, entre as quais pos-

Figura 7.3
svel citar:

Jamie Grill/GettyImages
integrao com as pessoas;
oportunidade de crescimento profissional;
oportunidade de expressar conhecimentos e habilidades;
aumento de conhecimentos por meio dos trabalhos, treinamentos e troca
de experincias.

Para o sucesso dos trabalhos em times fundamental a utilizao do ge-

renciamento participativo, no qual a liderana adota uma postura de en-
volvimento dos subordinados nas decises tomadas, visando satisfao e
motivao do time.

sugesto de atividade
Vamos colocar em prtica o conceito de formao de times de trabalho?
Rena-se com mais 2 colegas e faam uma pesquisa sobre os benefcios de
trabalhar em equipe na busca da melhoria de um processo.
Esse processo poder ser definido de acordo com o interesse de cada uma
das equipes.

102 103
ncleo bsico SQ Captulo 7

se chegue a resultados enganadores em virtude de se estar lidando com dados

que, na verdade, no representam a mesma coisa. No tipo de anlise que nos Causas das reclamaes
interessa, os dados podem ser estratificados, por exemplo, em subgrupos rela- Quantidade % Relativo % Acumulado
de clientes
cionados a:
tempo (dia, semana, ms, turno); Mal atendimento 350 42,94% 42,94%
tipo (material, produto, servio);
local (seo, rea, mquina); Pedidos em atraso 230 28,22% 71,17%
sintoma (defeitos, ocorrncias);
outros fatores (indivduo, mtodo, etc.).
Embalagem defeituosa 80 9,82% 80,98%

7.1.2 Folha de verificao Produto riscado 50 6,13% 87,12%

A folha de verificao simplesmente uma folha, planilha ou formulrio pla-

nejado para que se possa fazer a coleta de dados de forma simples e organizada, Produto no funciona 40 4,91% 92,02%
sem a necessidade de passar a limpo. Assim, a disposio dos dados deve ser
concebida a fim de no s registrar o que se observou, mas tambm facilitar a Produto trocado 30 3,68% 95,71%
manipulao dos dados coletados, seja manualmente, seja por meio de mqui-
nas ou computadores. Produto com baixa durabilidade 20 2,45% 98,16%

Hoje em dia, alm dos tradicionais formulrios em papel, tornou-se comum Baixo desempenho 10 1,23% 99,39%
a utilizao de planilhas eletrnicas como folhas de verificao. A tabela 7.1
apresenta um exemplo de folha de verificao utilizada para se registrarem Funcionamento intermitente 5 0,61% 100,00%
reclamaes de clientes, na qual as ocorrncias foram estratificadas por sin-
tomas. Para cada sintoma anotou-se a frequncia com que ocorreu (quanti-
Total 815 100,00% 100,00%
dade), bem como a frequncia relativa (% relativo) e a frequncia acumulada
(% acumulado).
Tabela 7.1
Figura 7.4 7.1.3 Grfico de Pareto
Folha de verificao:

Tonis Valing/Shutterstock
O chamado princpio de Pareto decorre das pesquisas realizadas pelo economista reclamaes de clientes
Vilfredo Pareto no final do sculo XIX que o levaram concluso de que a menor
parte da populao detinha a maior parte da riqueza na Itlia. Em meados do
sculo XX, Joseph Juran percebeu que essa constatao pode ser estendida a in-
meros outros fenmenos, ou seja, que poucas causas so responsveis pela maior
parte dos efeitos. Alguns exemplos:
A menor parte dos empregados respondem pela maior parte dos atrasos.
A menor parte das contas so responsveis pela maior parte dos pagamentos.
A menor parte dos cientistas escreve a maior parte dos artigos cientficos.
Etc.

No final dos anos 40, J.M. Juran identificou a larga aplicao que uma desco-
berta de um economista do sculo XIX, chamado Vilfredo Pareto, tinha para
a melhoria dos processos. Pareto tinha estudado naquela poca a distribuio
de riqueza na Itlia e descobriu que grande parte da renda dos italianos provi-
nha de cerca de 10% da populao. Ele estabeleceu o princpio dos poucos,
mas vitais, e muitos, mas triviais. Apesar de o nome do grfico ser dado a
Pareto, foi Juran quem primeiro reconheceu o fenmeno dos poucos vitais e
muitos triviais como universal, sendo aplicvel a muitos campos, principal-
mente da indstria e servios.

104 105
ncleo bsico SQ Captulo 7

O grfico de Pareto uma forma especial de grfico de barras verticais, no qual

as frequncias de dados em cada subgrupo so distribudas em ordem decres-
Mtodo Mo de obra Meio Ambiente
cente da esquerda para a direita. Os grficos de Pareto podem apresentar ainda
uma linha, que representa a frequncia acumulada at uma das barras verticais.

Para a elaborao do grfico de Pareto necessrio 500

coletar e registrar os dados a 120,00%
serem analisados. Utiliza-se uma folha de verificao450
para esse propsito. A figura 98,16% 99,39% 100,00% 100,00%
Efeito/
7.5 mostra um exemplo de grfico de Pareto feito com base nos dados apresenta- 92,02%
95,71% 100,00% falha
Figura 7.5 400 87,12%
dos no exemplo da folha de verificao da tabela 7.1, na pgina
350 anterior. 80,98%
350
Grfico de Pareto 71,17% 80,00%
300
250 230 60,00%
500 200 120,00% Mquina Material Medio
450 100,00% 100,00%
40,00%
95,71%
98,16% 99,39% 150 42,94%
92,02% 100,00%
400 87,12% 100 80 20,00%
350 80,98%
350 50 80,00%
50 40 30 Figura 7.6
71,17% 20
300 Mo de obra. Analisar a competncia
10 5e qualificao dos colaboradores envolvi-
0 0,00% Diagrama de causa
dos no problema. Considerar tambm o treinamento, o absentesmo, a pontua-

to

so

do

na

e
250 230 60,00% e efeito

os

ad

nt
ad

nh
en

ra

io
ca
lidade, o cumprimento das regras e o comportamento em geral.

itu

ite
lid
oc

pe
at

nc
m

ris
200

rm
fe

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bi

m
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m

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de

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en

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ut
40,00%

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n

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od
m
do
150

od
42,94%

ge

to
a
Mquina. Considerar a capacidade e as boas condies do equipamento. Veri-

o
al

Pr

o
di

Pr

ix

ix
ut
M

en
la
Pe

ba

Ba
od
100

ba

m
80 20,00% ficar se a mquina est adequada ao processo e detectar desgaste, deteriorao,

na
Pr
Em

co
50

io
50 40 30
folgas e falta de manuteno.

nc
20

ut
10

Fu
5

od
0 0,00%

Pr
to

so

do

na

e
Mtodo. Verificar a existncia de falhas nos procedimentos e nas especificaes.
os

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ad

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itu

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oc

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Quantidade
o

ut

du

de
n

in
at

od
m
do

Meio ambiente. Analisar se os aspectos do ambiente de trabalho, como ilumi-

od
ge

to
a

o
al

Pr

o
di

% Acumulada
Pr

ix

ix
ut
M

en
la
Pe

ba

Ba

nao, rudos, temperatura, vibrao, etc., interferem no processo.

od
ba

m
m

na
Pr
Em

co

io
o

nc
ut

Fu
od

Medio. Verificar as condies dos meios de medio quanto manuteno e

Pr

calibrao. Analisar a adequao do meio de medio no processo.

Quantidade
% Acumulada 7.1.4 Diagrama de causa e efeito Figura 7.7

Marcelo Spatafora/Pulsar Imagens

O diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa uma ferramenta uti- Aspectos do ambiente
lizada para correlacionar o resultado de um processo, chamado de efeito, e os de trabalho interferem
fatores que geraram esse efeito, chamados de causas. Foi utilizado pela primeira no processo.
vez por Kaoru Ishikawa em 1953 e seu objetivo organizar as informaes, para
facilitar a identificao das possveis causas do efeito em estudo.

Quando se trata de problemas em processos industriais, as causas geralmen-

te podem ser subdivididas em seis tipos de causas primrias: matria-prima,
mo de obra, mquina, mtodo, medio e meio ambiente. O diagrama
representado graficamente conforme mostrado na figura 7.6. Tendo em vista
sua configurao, tambm chamado de diagrama espinha de peixe ou de
diagrama dos 6 Ms.

Como orientao para o uso do diagrama de Ishikawa, pode-se investigar os

seguintes itens (causas secundrias) para cada tipo de causa primria:

106 107
ncleo bsico SQ Captulo 7

Matria-prima. Verificar se as matrias-primas esto de acordo com as especi- Para a elaborao do histograma, recomenda-se coletar uma quantidade de da-
ficaes. Analisar como foram controladas a entrada de lotes novos e os forne- dos suficiente para que se obtenha um resultado confivel na anlise. Para sua
cedores homologados. construo, alm de coletar os dados, necessrio determinar:
a amplitude, isto , a diferena entre o maior e o menor valor dos dados;
As etapas para elaborao do diagrama de causa e efeito so: o intervalo de classe, dividindo a amplitude em intervalos iguais;
identificar o efeito: selecionar um problema a ser resolvido atravs da estrati- os valores limites e o ponto mdio de cada classe;
ficao e do grfico de Pareto; a frequncia de dados em cada classe.
identificar os grupos de causas aplicveis: verificar quais os grupos de causas
que so aplicveis para o problema selecionado; O exemplo a seguir mostra as etapas para a construo de um histograma rela-
identificar as causas secundrias: analisar, dentro de cada grupo de causas tivo a prazos de entrega de produtos em dias.
dos 6 Ms, quais so as causas secundrias possveis. Se for necessrio, para
entender melhor o problema, identificar causas tercirias, e assim por diante; 1o Colete os dados, como mostrado na tabela 7.2.
analisar a causa-raiz: analisar as causas mais provveis e identificar a causa-
Tabela 7.2
-raiz, ou seja, aquela que verdadeiramente est ocasionando o problema.
11 12 14 16 12 10 11 15 Coleta de dados
Figura 7.8 A figura 7.8 mostra um exemplo de diagrama de Ishikawa, no qual esto rela-
14 12 13 14 12 13 10 16
cionadas diversas causas secundrias para cada uma das causas primrias e duas
Exemplo de diagrama causas tercirias para a causa secundria marca. 13 14 12 13 13 14 12 15
de causa e efeito
10 13 13 12 13 12 13 16

12 14 13 14 12 13 11 15
Mquina Material Meio Ambiente
Manual 13 14 13 12 13 12 12 15
Tipo de Nacional
moagem
Com filtro
Marca Temperatura 13 13 12 13 14 14 10 15
Sem filtro
Creme / acar
em p / lquido Importado
Limpo 14 13 14 12 12 13 11 15
Manchado Automtico Umidade
Caf de 12 13 11 13 13 12 14 16
Quantidade
gosto ruim
Experincia
Tempo de caf 10 11 13 12 11 15 11 16
Eltrico / gs Quantidade Preferncia individual
Fogo aberto de gua
Com filtro (forte / fraco)
Sem filtro 2o Conte o nmero de dados coletados n.
Quantidade Capacidade
de acar

Mtodo Medida Mo de obra Nesse exemplo foram coletadas 80 medies. Portanto: n = 80.

3o Verifique quais so os valores mximo (Xmx) e mnimo (Xmn);

Fonte: Material de MASP da AGQ Associao Gacha para a Qualidade
Xmx = 16
7.1.5 Histograma
Xmn = 10
O histograma um grfico que possibilita conhecer as caractersticas de um pro-
cesso ou de um lote de produto dando uma viso geral do conjunto de dados. Sua 4o Calcule a amplitude R.
utilizao permite visualizar a frequncia com que determinados eventos ocorrem.
R = Maior valor Menor valor (7.1)
O histograma rene dados de medio, por exemplo: valores de temperatura, de
uma dimenso, de nmero de reclamaes, de tempo de espera, etc., e mostra a
distribuio em classes desses dados por meio de barras. Portanto: R = 16 10 = 6.

108 109
ncleo bsico SQ Captulo 7

5o Escolha o nmero de classes (K ). Para tanto, pode-se utilizar como refe- 8o Faa uma tabela de distribuio de frequncia, como a que mostrada na
rncia a tabela 7.3. tabela 7.5.
Tabela 7.3
Nmero de classes Nmero de valores coletados Nmero de intervalos de classe Classe Limites da classe Ponto mdio Frequncia Total

At 50 5-7 1 10 a 11 10,5 ///// 5

51 a 100 6 - 10 2 11 a 12 11,5 ///// /// 8

3 12 a 13 12,5 ///// ///// ///// // 17

101 a 250 7 - 12
4 13 a 14 13,5 ///// ///// ///// ///// /// 23
Mais do que 250 10 - 20
5 14 a 15 14,5 ///// ///// /// / 13

6 15 a 16 15,5 ///// // 7
Para n = 80, vamos adotar 7 classes, ou seja, K = 7.
7 16 a 17 16,5 ///// 5
6o Calcule o tamanho dos intervalos ou a amplitude de classe (H).

H = R (7.2) 9o Anote, para cada intervalo, quantos valores foram observados na coleta Tabela 7.5
K de dados. Classes e frequncias
Portanto: H = 6 = 0,86
7 10 o Construa o histograma, como o da figura 7.9. No eixo horizontal,
Vamos arredondar e adotar H = 1. marque os limites dos intervalos. No eixo vertical, estabelea uma escala
adequada.
7o Estabelea os valores extremos, inferior e superior, dos intervalos (limite
de classe): No nosso histograma, os valores esto concentrados entre os valores 12 e 14 com
determine a 1a classe: o menor valor da coleta de dados o limite inferior; distribuio aproximadamente normal.
adicione ao menor valor a amplitude de classe calculada, obtendo o limite
superior;
Figura 7.9
determine a 2 a classe, e assim sucessivamente, conforme mostrado na ta-
bela 7.4 Histograma
Tabela 7.4 25

Intervalos de classe Classe Limite inferior Intervalo Limite superior

20
1a 10 |-------- 11

2a 11 |-------- 12 15

Dias
3a 12 |-------- 13
10
4a 13 |-------- 14

5a 14 |-------- 15 5

6a 15 |-------- 16
0
1 2 3 4 5 6 7
7a 16 |-------- 17 Frequncia

110 111
 Hora extra Desligamento de colaboradores

ncleo bsico SQ Hora extra 80 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 Captulo 7

70

60

Hora extra
50

Dicas para interpretao do grfico: 40 Tabela 7.7

Consumo de 30 6 4 7 8 9 12 8,5 14 5 7,5 Pares de dados
combustvel
Veja a base do grfico. Quanto mais larga a base, ou seja, mais espalhado o 20
(Exemplo 2)
Velocidade do 10
histograma, mais varivel (ou instvel) o processo. automvel (km/h) 50 30 70 80 90 110 85 120 40 75
0
0 1 2 3 4 5 6
Se o histograma no estiver centrado na mdia do processo, o seu desenvolvi- Desligamento

mento precisa de ajuste. Figura 7.11

Grfico de disperso
Velocidade Consumo
7.1.6 Grfico de disperso com correlao
140

Essa ferramenta permite avaliar a relao entre variveis de um processo. Para a cons- 120

Velocidade - Km/h
100
truo do grfico necessrio que os dados sejam coletados aos pares. Em seguida, 80

os valores de uma varivel so plotados no eixo x e os valores da outra no eixo y. Essa 60

avaliao permite conhecer melhor o processo e como uma varivel interfere na outra. 40
20

Diagramas de disperso permitem analisar por exemplo como altas temperaturas 0 2 4 6 8 10 12 14 16

Consumo de combustvel - Litros

interferem na dureza final de uma pea; como a velocidade do carro afeta o consu-
mo do combustvel; e como a presso sangunea varia em relao ao peso do corpo.

Exemplo 1: Verificar se existe relao entre Horas extras Desligamento de

colaboradores. A soluo mostrada na tabela 7.6 e na figura 7.10. Concluso: Nesse caso, o consumo de combustvel est diretamente relaciona-
do com a velocidade do automvel. Ou seja, o aspecto do grfico mostra que o
aumento da velocidade provoca um aumento no consumo de combustvel.
Tabela 7.6 Desligamento de
colaboradores (L) 5 3 4 2 4 3 2 3 2 4 2 5 4 3
Pares de dados 7.1.7 Grfico de controle
(Exemplo 1) Hora extra 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
O grfico ou a carta de controle uma ferramenta que ilustra graficamente se
o processo est ou no sob controle estatstico. Por intermdio do grfico de
Figura 7.10 Consumo de
controle podemos monitorar o desempenho do processo, isto , detectar suas
6 4 7 8 9 12 8,5 14 5 7,5 variaes em relao a limites de controle definidos como aceitveis.
combustvel
Grfico de disperso Velocidade do
Hora extra Desligamento de colaboradores
automvel (km/h) 50 30 70 80 90 110 85 120 40 75
sem correlao 80 Na natureza no existem coisas exatamente iguais. No h pessoas com as
70 mesmas impresses digitais, nem folhas exatamente iguais em uma rvore.
60 Em outras palavras, todo fenmeno natural apresenta variabilidade. Nos pro-
cessos no diferente: sempre h alguma variabilidade intrnseca ao processo,
Hora extra

50

40
que no podemos eliminar por completo e que sempre devemos tentar reduzir.
30
Esse o objetivo do controle do processo. Chamamos essas variaes de alea-
20
trias, pois ocorrem ao acaso.
10

0
0 1 2 3 4 5 6 Entretanto, fatores como a troca de ferramentas, a utilizao de matrias-primas de
Desligamento
fornecedores diferentes, a mudana de operadores de mquina nos turnos e muitos
outros podem introduzir variaes que no so intrnsecas ao processo, mas causa-
das por esses fatores externos. Chamamos essas variaes, portanto, de causais.
Velocidade Consumo

Concluso: Verificamos,
140
pelo aspecto do grfico, que no existe uma relao O grfico de controle permite verificar se variao do processo estvel, isto
120
direta entre as horas extras e o desligamento de pessoal. , se existem apenas variaes aleatrias intrnsecas ao processo, ou se existem
Velocidade - Km/h

100
80 variaes causais, que podem levar perda de controle do processo. O grfico
Exemplo 2: Analisar
60
a relao que existe entre Velocidade do automvel Con- de controle , portanto, uma ferramenta para monitoramento da variabilidade e
40
sumo de combustvel.
20
A soluo mostrada na tabela 7.7 e na figura 7.11. avaliao da estabilidade de um processo.
0

112 0 2 4 6 8 10 12 14 16
113
Consumo de combustvel - Litros
 ncleo bsico SQ Captulo 7

Figura 7.12 igualmente importante que o grupo no iniba contribuies e que no se vol-
Exemplo de carta ou
11,01
te atrs em ideias apresentadas. Assim procedendo, a utilizao dessa ferramenta
LSC (11,085)
grfico de controle 11,05 Mdia X torna-se uma poderosa fonte de ideias para a melhoria dos processos.
LIC (10,901)
11 X Bar (10,993)

7.1.9 Fluxograma
10,95
11,01

10,9 LSC (11,085) Fluxograma uma representao grfica de um processo usando smbolos e um
11,01 11,05 Mdia X
LSC (11,085) LIC (10,901)
formato padro. Ele facilita a visualizao e o entendimento das etapas de um
10,85
11,05 11 Mdia X X Bar (10,993) processo e permite identificar os pontos crticos que merecem ateno especial.
LIC (10,901)
10,8
11 X Bar (10,993)
10,95 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Os fluxogramas so muito teis quando se deseja:
10,95 10,9
mapear os processos de uma organizao;
Figura 7.13
10,9 10,85 identificar possibilidades de melhoria no fluxo de processo atual;
Tempestade de ideias mapear um fluxo de processo novo;

Larry Williams/LWA/GettyImages
10,85 10,8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 verificar o inter-relacionamento ente os processos;
10,8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
identificar atividades com problemas.

A importncia de se utilizar o fluxograma para a melhoria de processos est no

fato de que sua correta aplicao:
identifica redundncias;
identifica atividades que no agregam valor;
identifica gargalos;
identifica inspees / verificaes;
identifica duplicidade de processos para a mesma operao;
Como mostrado na figura 7.12, os grficos so compostos de uma linha central, constitui excelente ferramenta para treinamento.
que representa a mdia do processo, e por duas linhas laterais, que chamamos de
Limite Superior de Controle (LSC) e Limite Inferior de Controle (LIC). Esses Na figura 7.14, os smbolos mais comumente utilizados para elaborar fluxo-
limites de controle so calculados com base nos dados coletados no prprio gramas. Na figura 7.15, na pgina a seguir, um exemplo de fluxograma.
processo e servem de referncia para avaliar quando o processo se mantm est-
vel e alertar quando h uma tendncia a ficar fora de controle.
Figura 7.14
A carta, ou o grfico de controle, uma ferramenta essencial do chamado Con- Smbolo Significado Smbolos utilizados
trole Estatstico do Processo (CEP), que veremos mais adiante. em fluxogramas.
Incio e fim de processo

7.1.8 Brainstorming
Descrio da atividade ou passo
A palavra inglesa brainstorming significa literalmente tempestade cerebral e,
por extenso, tempestade de ideias. Ou seja, uma ferramenta que tem por
objetivo coletar ideias de todos os participantes de um grupo sem crtica ou Ponto de deciso
julgamento.
Direo do fluxo indo de uma
Como necessrio permitir a manifestao espontnea de ideias, importante atividade para a prxima
que as seguintes regras sejam observadas durante o brainstorming:
escrever todas as ideias; Descrio de documento
no julgar, criticar ou discutir qualquer ideia;
escrever as ideias em local bem visvel por todos do grupo;
falar s uma pessoa de cada vez; Arquivo

no permitir interrupes externas depois da sesso iniciada;

encorajar contribuies.

114 115
ncleo bsico SQ Captulo 7

Figura 7.15 Figura 7.16

Fluxograma do processo de Incio Nmero de reclamaes de clientes por semana Grfico de tendncias
3,5
confeco de lanche 3 Meta

Ocorrncia
2,5
Cliente faz pedido no caixa
2
do lanche com: tomate,
1,5
organo, queijo, presunto
e po de forma 1
0,5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Caixa recebe o dinheiro Semanas

e entrega o vale do pedido
Emisso de Figura 7.17
documento de 22
retrabalho ou LSC
Tendncia cclica processo
Chapeiro recebe pedido confeco de LIC
para confeco / novo lanche
17 LC com variao peridica
retrabalho de lanche
12

7
Fim
Coloca queijo e presunto
2
na chapa e deixa o tempo 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
suficiente para esquentar Entrega e cliente
e derreter o queijo satisfeito
Figura 7.18
No 18
Insere tomate e organo
LSC Tendncia ascendente
16 LIC
sobre o queijo, retira da
14 LC processo com tendncia
chapa, coloca entre duas H Sim
fatias de po de forma divergncia 12 crescente
no pedido? 10
8
Volta com o lanche
6
para a chapa e deixe o
tempo suficiente para 4
tostar o po Transporta o 2
lanche para o 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
balco e confere

No Figura 7.19
Verifica se Sim Retira da
22
o po est chapeira LSC Tendncia descendente
tostado e embala LIC
17 LC processo com tendncia
decrescente
12

7.1.10 Grfico de tendncias 2

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

utilizado para monitorar processos por observao de alteraes na mdia de seus

parmetros ao longo do tempo como: prazo de entrega, quantidade produzida ou Figura 7.20
refugada etc. Tambm pode ser utilizado para monitorar ndices de produtividade. 22 LSC Mistura de duas fontes
LIC
17 LC diferentes variao
Apesar de sua aparncia, veja a figura 7.16, esses grficos no devem ser confundidos no estratificada
com os de controle que vimos na subseo 7.1.7. A coleta de dados e a sua elaborao 12

so mais simples e a informao gerencial que ele permite obter diferente. Neles,
7
para monitorar o desempenho do processo, precisamos definir arbitrariamente me-
tas, que no devem ser confundidas com os limites de controle vistos anteriormente. 2
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Nas figuras 7.17 a 7.20 h interpretaes de variaes observveis com esse grfico.

116 117
ncleo bsico SQ Captulo 7

7.1.11 Matriz GUT 7.1.12 Planejamento de aes (5W2H)

A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, que pode ser usada para a Essa ferramenta apropriada para realizar o planejamento das atividades ao se
eleio por consenso das prioridades a serem atribudas a ideias ou situaes mapear um processo, indicando responsveis, prazos, custo e local, bem como
levantadas numa seo do tipo brainstorming. Assim, cada participante atribui- verificando sua viabilidade. Serve, portanto, para se ter mais informaes de um
r s ideias ou situaes apresentadas um peso de 1 a 5 dentro de cada critrio processo, de seus problemas e das aes planejadas.
analisado. Aps a atribuio dos pesos, faz-se a multiplicao dos valores dados
em cada critrio para as diversas situaes. Os resultados obtidos determinaro O 5W2H est estruturado para responder s seguintes perguntas a respeito de
a sequncia das prioridades a serem observadas. cada atividade de um processo:
O que ser feito? What?
Os critrios que compem a anlise so: Quem ir realizar? Who?
Quando ser feito? When?
gravidade: reflete o nvel de perda (financeira, moral ou social); Onde ser realizado? Where?
urgncia: reflete o nvel de necessidade de fazer algo em um determinado Por que ser feito? Why?
perodo de tempo; Como ser feito? How?
tendncia: reflete a maneira como as coisas se desenvolvero se nada for feito; Quanto custa realizar a atividade? How much?

A tabela 7.8 apresenta um exemplo de utilizao dessa ferramenta para a

Figura 7.21
Tabela 7.8 priorizao de situaes levantadas relativamente ao baixo desempenho de
uma organizao. Esquema de
Matriz GUT Who?
planejamento
de aes
Situao Gravidade Urgncia Tendncia Resultado How? When?

Erros na emisso de notas fiscais 3 4 4 48

Falta de cotas nos desenhos 2 3 3 18

Why? Where?
Alto ndice de rejeio no processo 4 5 4 80

Baixa produtividade 4 4 4 64

Muita reclamao de clientes 4 5 5 100

A tabela 7.9 mostra um exemplo de utilizao dessa ferramenta para a anlise de
Alta devoluo de produtos 4 5 5 100 um processo, correlacionando seus problemas e respectivas solues.
Tabela 7.9
Aumento de gastos com insumos 3 4 4 48
Perguntas Problemas Solues
Anlise de problemas
Aumento de gastos com energia eltrica 3 4 4 48 O qu / What o problema? vai ser feito? e solues 5W2H
Por qu / Why um problema? foi definida esta soluo?
Baixo ndice de desenvolvimento 2 3 4 24
Quando / When (desde quando) ocorre? ser implementada?
Baixo faturamento 5 5 5 125
Onde / Where ocorre? ser implementada?

Quem / Who est envolvido? ser responsvel?

O exame dos resultados obtidos na tabela acima permite concluir que a situao Como / How surgiu o problema? vai ser implementada?
mais crtica apontada foi baixo faturamento, seguindo-se alta devoluo de
produtos e muita reclamao de clientes. Dessa forma priorizam-se as aes Quanto custa / How much ter esse problema? essa soluo?
conforme o resultado apurado.

118 119
ncleo bsico SQ Captulo 7

A tabela 7.10 apresenta outro exemplo de aplicao do 5W2H no planejamento Figura 7.22
de aes. Empresa Melhoria Perda da Empresa do tipo serrote
serrote melhoria
por falta
de padronizao
O qu Quem Onde Quando Por qu Como Quanto

Melhoria
Automatizar Elton Ferramentaria 3 meses Evitar o Regulagem do R$ 3.000,00
Tempo
o processo de excesso ou tempo de aplicao.
aplicao de a falta de Figura 7.23
desmoldante na desmoldante.
ferramenta. Empresa tipo escada
Empresa
escada AP
Implementar Jairo Manuteno 6 meses Reduzir a Aplicando tcnicas R$ 2.000,00/ms CD
procedimento parada de preditivas de AP
de manuteno equipamentos ferrografia, CD
Melhoria Anlise do processo

Melhoria
preditiva. sem termografia e
planejamento. vibrao. do novo padro proposto
Melhoria
Tempo

Treinamento Gomes RH 2 meses Realizao Qualificar pessoal R$ 1.500,00

de auditores de auditorias interno para Fonte das figuras 7.22 e 7.23: Material de MASP da AGQ Associao Gacha para a Qualidade
internos. trimestrais. realizao das
auditorias
7.2.1 Etapas do MASP
Tabela 7.10 Elas podem ser divididas conforme o ciclo PDCA, como ilustra a tabela 7.11.
Plano de ao 5W2H 7.2 Mtodo de anlise e soluo de problemas Tabela 7.11
PDCA Fluxograma Fase Objetivo
Como estudamos no incio deste captulo, as ferramentas da qualidade podem MASP Mtodo
trazer resultados excelentes quando utilizadas de forma sistemtica, discipli- P 1 Identificao do Definir claramente o para Anlise e
problema problema e reconhecer a sua
nada e coerente. A utilizao da metodologia MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
importncia
Soluo de Problemas) pode nos direcionar na utilizao dessas ferramentas e PDCA
2 Observao Investigar as caractersticas
no momento certo. especficas do problema com
Plan, Do, Check, Act
uma viso ampla e sobre (Planejar, Executar,
O mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP) que iremos estudar vrios pontos de vista Verificar, Agir)
baseado no desenvolvido pela Japanese Union of Scientists and Engineers 3 Anlise Descobrir as causas
(JUSE), o qual atualmente largamente utilizado por organizaes no Bra- fundamentais
sil, objetivando: 4 Plano de ao Conceber um plano de ao
identificar claramente o problema e estabelecer a sua importncia; para bloquear as causas
fundamentais
investigar as caractersticas especficas da questo, sob vrios pontos de vista e
com uma viso abrangente; D 5 Execuo Bloquear as causas
fundamentais
chegar s causas fundamentais, origem desse problema;
conceber um plano para bloquear as causas originais da questo; C 6 Verificao Verificar se o bloqueio foi
prevenir, impedindo o reaparecimento do problema. efetivo
no
? Bloqueio foi
sim efetivo?
O MASP definido com base no ciclo PDCA est estruturado para garantir a
retroalimentao e a melhoria contnua. As organizaes que adotaram essa A 7 Padronizao Prevenir contra o
metodologia podem, com base na verificao dos resultados alcanados, rea- reaparecimento do problema
lizar as aes necessrias no permitindo que o problema se torne repetitivo. 8 Concluso Recapitular todo processo
Essa diferena pode ser ilustrada nas figuras 7.22 e 7.23, nas quais podemos de soluo do problema para
trabalho futuro
identificar os resultados de uma organizao que trabalha voltada melhoria
contnua (empresa tipo escada) e de outra que no est focada nesse propsito Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.
(empresa tipo serrote). 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

120 121
ncleo bsico SQ Captulo 7

Vamos examinar em detalhe a seguir cada uma dessas etapas. Etapa 2 Observao

Etapa 1 Identificao e seleo do problema Conhecer e entender as caractersticas do problema.

Analisar o problema no local.
Conhecer a situao atual. Investigar a forma como ocorre o problema.
Identificar desvios e oportunidades contidos em cada situao. Priorizar os problemas a serem resolvidos.
Definir foco de ao, avaliar e priorizar as situaes (com base em indicadores).
Tabela 7.13
Enunciar a situao a ser analisada de forma objetiva e precisa. Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.13, podem ser utilizadas ferramentas como
Enunciar os resultados esperados, as condies e os requisitos a serem observados. brainstorming, folha de verificao, grfico de Pareto, 5W2H e matriz GUT. Etapa 2 do MASP

Tabela 7.12
Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.12, podem ser utilizadas ferramentas como
Etapa 1 do MASP brainstorming, grfico de Pareto, matriz GUT e grfico de tendncias. Processo 2 Observao
Ferramentas
Fluxo Tarefas Observaes
Processo 1 Identificao do problema empregadas

1 Descoberta das Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao):

Ferramentas Anlise de Pareto
Fluxo Tarefas Observaes caractersticas a. Tempo Os resultados so diferentes de manh, tarde,
empregadas do problema Estratificao noite, s segundas-feiras, aos feriados, etc.?
atravs da coleta
Lista de verificao b. Local Os resultados so diferentes em partes
1 Escolha do Diretrizes gerais da rea de Um problema um resultado de dados
(Coleta de dados) diferentes de uma pea (defeitos no topo, na
problema trabalho (qualidade, custo, indesejvel de um trabalho. Esteja base, na periferia)?
atendimento, moral, segurana) certo de que o problema escolhido Grfico de Pareto
(Recomendao Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no
o mais importante baseado importante: Priorize
meio da rua, na calada, etc.)?
em fatos e dados. Por exemplo: quanto mais Escolha os temas mais
perda de produo por parada tempo voc importantes e retome. c. Tipo Os resultados so diferentes dependendo do
de equipamento, pagamentos em gastar aqui produto, da matria-prima, do material usado?
atraso, porcentagem de peas mais fcil ser
E
d. Sintoma Os resultados so diferentes se os defeitos so
A
defeituosas, etc. para resolver o F cavidades ou porosidades, se o absentesmo
problema. No E F GH por falta ou licena mdica, se a parada por
2 Histrico do Grficos Qual a frequncia do problema? salte esta parte!) B I queima de um motor ou falha mecnica, etc.?
problema Fotografias Como ocorre? AB CD I J KL e. Indivduo Que turma? Que operador?
L

Utilize tambm necessrio investigar aspectos especficos, por

sempre dados exemplo: umidade relativa do ar ou temperatura ambiente,
histricos. condies dos instrumentos de medio, confiabilidade dos
padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe que
trabalhou, quais as condies climticas, etc.
3 Mostrar perdas O que se est perdendo (custo da 5W2H Faa as perguntas: o qu, quem, quando, onde, por que
atuais e ganhos ATUAL qualidade)? e como para coletar dados.
viveis O que possvel ganhar? Construa vrios tipos de grfico de Pareto conforme os
J F M A M J J A S O grupos definidos na estratificao.

2 Descoberta das Anlise no local da ocorrncia Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da
4 Fazer a anlise de G A anlise de Pareto permite caractersticas do problema pelas pessoas ocorrncia, para coleta de informaes suplementares que
Pareto priorizar temas e estabelecer do problema envolvidas na investigao. no podem ser obtidas na forma de dados numricos. Utilize
A H metas numricas viveis. por meio de videocassete e fotografias.
Subtemas podem tambm ser observao no
GH I
B estabelecidos, se necessrio. Nota: local
AB C No se procuram causas aqui. S
DE F resultados indesejveis. As causas 3 Cronograma, Estimar um cronograma para referncia. Esse cronograma
sero procuradas no Processo 3. oramento e Fase 1 2 3 4 5 6 7 8 pode ser atualizado em cada processo.
meta 3 Anlise
Estimar um oramento.
4 Plano de Ao
5 Nomear Nomear Nomear a pessoa ou o grupo 5 Ao Definir uma meta a ser atingida.
responsveis responsvel e o lder. 6 Verificao
Propor uma data limite para ter o 7 Padronizao
problema solucionado. 8 Concluso

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004. Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

122 123
ncleo bsico SQ Captulo 7

Etapa 3 Anlise de causas Etapa 4 Plano de ao

Formular hipteses das causas da no conformidade.
Verificar se as hipteses levantadas so procedentes ou no procedentes.
Buscar informaes confiveis (estudos, ensaios, observaes, pessoas).
Eliminar causas no confirmadas.
Verificar as concluses sobre as causas (impacto, ocorrncia).
Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.14, podem ser utilizadas ferramentas como
Tabela 7.14
grfico de Pareto, fluxograma, brainstorming, diagrama de Ishikawa, histogra-
Etapa 3 do MASP ma, grfico de disperso, grfico de controle e grfico de tendncias.
Produzir o maior nmero de solues possveis para o problema.
Utilizar ao mximo a criatividade e os recursos individuais e do grupo.
Definir aes corretivas (que eliminam o problema por meio da eliminao da
causa originria do problema).
Selecionar alternativas.
Comparar alternativas em face dos resultados esperados.
Identificar a que melhor satisfaz s condies estabelecidas.
Avaliar os riscos inerentes a cada alternativa.
Planejar a implementao da soluo.

Processo 3 Anlise Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.15, podem ser utilizadas ferramentas como
brainstorming, 5W2H e matriz GUT.
Ferramentas Tabela 7.15
Fluxo Tarefas Observaes
empregadas Processo 4 Plano de ao
Etapa 4 do MASP
1 Definio das Brainstorming e diagrama de causa Formao do grupo de trabalho: envolva todas as pessoas que
possam contribuir na identificao das causas. As reunies Ferramentas
causas influentes e efeito. Pergunta: por que ocorre Fluxo Tarefas Observaes
o problema? devem ser participativas. empregadas
Diagrama de causa e efeito: anote o maior nmero possvel
de causas. Estabelea a relao de causa e efeito entre as 1 Elaborao Discusso com o grupo Certifique-se de que as aes
F
causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito
da estratgia envolvido. sero tomadas sobre as causas
colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e as
causas secundrias, tercirias, etc. nas ramificaes menores. de ao fundamentais e no sobre seus
efeitos.
2 Escolha das causas Identificao no diagrama de Causas mais provveis: as causas assinaladas na tarefa Certifique-se de que as aes
mais provveis causa e efeito. anterior tm de ser reduzidas por eliminao das causas propostas no produzam efeitos
(hipteses) menos provveis baseadas nos dados levantados no colaterais. Se ocorrerem, adote
A C processo de observao. Aproveite tambm as sugestes aes contra eles.
baseadas na experincia do grupo e dos superiores
F
hierrquicos. Baseado ainda nas informaes colhidas na Teste as hipteses por meio de
B
E D observao, priorize as causas mais provveis. experincias.
Cuidado com efeitos cruzados, problemas que resultam Proponha diferentes solues,
de dois ou mais fatores simultneos. Maior ateno analise a eficcia e o custo de
nesses casos. cada uma e escolha a melhor.

3 Anlise das causas Coletar novos dados sobre as Visite o local onde atuam as hipteses. Colete
mais provveis causas mais provveis usando a informaes. 2 Elaborao Discusso com o grupo Defina O QUE ser feito
(verificao das lista de verificao. do plano de envolvido. (WHAT).
Estratifique as hipteses e colete dados utilizando a lista ao para o
hipteses) Analisar dados coletados usando de verificao para maior facilidade. Use o Pareto para 5W2H. Cronograma. Defina QUANDO ser feito
Pareto, diagramas de relao, bloqueio e Custos. (WHEN).
priorizar e o diagrama de relao para testar a correlao reviso do
histogramas, grficos. entre a hiptese e o efeito. Use o histograma para avaliar a Defina QUEM far (WHO).
cronograma Quem? Como?
Testar as causas. disperso e grficos para verificar a evoluo. e oramento
Onde? Por qu?
Defina ONDE ser feito
Quando? O qu?
100% A Teste as hipteses atravs de experincias. final (WHERE).
20
10 Defina POR QUE ser feito
A B C D F A
(WHY).
Detalhe ou delegue o
? Houve confirmao Com base nos resultados das experincias, ser detalhamento de COMO ser
de alguma causa confirmada ou no a existncia de relao entre o feito (HOW).
mais provvel? problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses). Tarefa Quem O qu
medir Eli pino Determine a meta a ser atingida
? Teste de Existe evidncia tcnica de que Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode e quantifique
limpar Rui piso
consistncia da possvel bloquear? provocar efeitos indesejveis (sucateamento, alto custo, ($, toneladas, defeitos, etc.).
trocar Edu eixo
causa fundamental O bloqueio geraria efeitos retrabalho, complexidades, etc.), pode ser que a causa Determine os itens de controle
determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um mudar Nei norma e verificao dos diversos nveis
indesejveis?
efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e envolvidos.
questione novamente, voltando ao incio desse fluxo.
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

124 125
ncleo bsico SQ Captulo 7

Etapa 5 Implementao da soluo Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.17, podem ser utilizadas ferramentas como
grfico de Pareto, histograma e grfico de controle.
Colocar em ao a deciso tomada e acompanhar os resultados.
Monitorar a execuo por meio dos pontos de controle definidos.
Utilizar os instrumentos (visveis) de mensurao de desempenho.
Processo 6 Verificao
Adotar medidas corretivas cabveis em casos de desvios. Ferramentas
Manter os envolvidos informados sobre mudanas nos processos. Fluxo Tarefas Observaes
empregadas

Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.16, podem ser utilizadas ferramentas como 1 Comparao Pareto, cartas de Devem-se utilizar os dados coletados antes
5W2H e fluxograma. dos controle, histogramas e aps a ao de bloqueio para verificar a
resultados antes
efetividade da ao e o grau de reduo dos
Tabela 7.16 A
depois
D$
resultados indesejveis.

Etapa 5 do MASP
Processo 5 Ao B
C D
E
B
C A
D E
Os formatos usados na comparao devem ser
os mesmos antes e depois da ao.
Converta e compare os efeitos tambm em
Ferramentas antes depois

Fluxo Tarefas Observaes termos monetrios.

empregadas
LSC
LC
LIC

1 Treinamento Divulgao do plano Certifique-se

a todos. Reunies
participativas. Tcnicas
de treinamento.
de quais aes
necessitam da ativa 2 Listagem Toda alterao do sistema pode provocar efeitos
cooperao de todos. dos efeitos secundrios positivos ou negativos.
D especial ateno a secundrios
essas aes.
Apresente
claramente as tarefas
e a razo delas.
Certifique-se de que 3 Verificao da Grfico sequencial Quando o resultado da ao no to
todos entendem e continuidade satisfatrio quanto o esperado, certifique-se
concordam com as ou no do de que todas as aes planejadas foram

% defeitos
medidas propostas. problema Anlise Bloqueio Verificao
implementadas conforme o plano.
J F M A M J J A S O N D
Quando os efeitos indesejveis continuam a
ocorrer mesmo depois de executada a ao de
bloqueio, a soluo apresentada foi falha.
2 Execuo da ao Plano e cronograma. Durante a execuo,
verifique o espao
fsico, o local em que 2 O bloqueio Pergunta: A causa Utilize as informaes levantadas nas tarefas
as aes esto sendo foi efetivo? fundamental foi anteriores para a deciso.
efetuadas. efetivamente encontrada Se a soluo foi falha retomar ao Processo 2
? e bloqueada?
Todas as aes e no (Observao).
os resultados bons
ou ruins devem ser sim
registrados com a
data correspondente.

Causa fundamental
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.
8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Tabela 7.17
8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
Etapa 6 Verificao Etapa 6 do MASP
Etapa 7 Padronizao
Avaliar de forma global a execuo do plano de ao e resultados obtidos.
Mensurar a real melhoria obtida. Estabelecer o novo procedimento.
Questionar: a no conformidade e suas causas foram identificadas adequada- Treinar os envolvidos na nova sistemtica.
mente? A soluo adotada foi realmente a melhor? O sistema de acompanha- Implementar sistemas a prova de erros (Poka-Yoke).
mento adotado foi eficaz? Houve integrao e envolvimento das reas/pessoas Comunicar a todos os envolvidos.
envolvidas? Os resultados esperados foram obtidos? Auditar a nova sistemtica.

126 127
ncleo bsico SQ
Tabela 7.18 Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.18, podem ser utilizadas ferramentas como
Etapa 7 do MASP
5W2H, histograma, grfico de controle e grfico de tendncias.
Processo 7 Padronizao
Fluxo Tarefas Ferramentas empregadas Observaes
1 Elaborao ou Estabelea o novo procedimento Esclarecer no procedimento operacional o
alterao do operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H. qu, quem, quando, onde, como e
padro Incorpore sempre que possvel um principalmente por qu, para as atividades
mecanismo fool-proof ou prova de que efetivamente devem ser includas ou
bobeira. alteradas nos padres j existentes.
Verifique se as instrues, as determinaes
e os procedimentos implantados no
Processo 5 devem sofrer alteraes antes
de serem padronizados, baseando-se nos
resultados obtidos no Processo 6.
Use a criatividade para garantir o no
reaparecimento do problema. Incorpore
no padro, se possvel, o mecanismo
prova de bobeira, de modo que o trabalho
possa ser realizado sem erro por qualquer
trabalhador.
2 Comunicao Comunicados, circulares, reunies, etc. Evite possveis confuses: estabelea a data
de incio da nova sistemtica, quais reas
sero afetadas e para que a aplicao do
padro ocorra para todos os envolvidos,
em todos os locais necessrios e ao
mesmo tempo.
3 Educao e Reunies e palestras. Garanta que os novos padres ou as
treinamento alteraes nos padres existentes sejam
Manuais de treinamento.
transmitidas a todos os envolvidos.
Treinamento no trabalho.
No fique apenas na comunicao por meio
de documento. preciso expor a razo
da mudana e apresentar com clareza os
aspectos importantes e o que mudou.
Certifique-se de que os funcionrios
esto aptos a executar o procedimento
operacional padro.
Realize o treinamento no trabalho no
prprio local.
Providencie documentos no local e na
forma que forem necessrios.
4 Acompanhamento Sistema de verificao do cumprimento do Evite que um problema resolvido reaparea
da utilizao do padro. em decorrncia da degenerao no
padro cumprimento dos padres:
estabelecendo um sistema de verificaes
peridicas;
delegando o gerenciamento por etapas.
O supervisor deve acompanhar periodicamente
sua turma para verificar o cumprimento dos
procedimentos operacionais padro.
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
128
Captulo 7
Etapa 8 Concluso
Analisar os resultados.
Avaliar a necessidade de outras aes corretivas ou aes de melhorias.
Avaliar a necessidade de atuar em outros problemas.
Realizar uma reflexo das lies aprendidas e os pontos que devem melhorar.
Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.19, podem ser utilizadas ferramentas como Tabela 7.19
histograma, grfico de controle e grfico de tendncias. Etapa 8 do MASP
Processo 8 Concluso
Fluxo Tarefas Ferramentas empregadas Observaes
1 Relao dos Anlise dos resultados. Buscar a perfeio por um tempo muito
problemas Demonstraes grficas. longo pode ser improdutivo. A situao
remanescentes ideal quase nunca existe, portanto delimite
as atividades quando o limite de tempo
original for atingido.
Relacione o que e quando no foi
realizado.
Mostre tambm os resultados acima do
esperado, pois so indicadores importantes
para aumentar a eficincia dos futuros
trabalhos.
2 Planejamento Aplicao do Mtodo de Soluo de Reavalie os itens pendentes, organizando-
do ataque aos Problemas nos problemas que forem -os para uma futura aplicao do Mtodo
problemas importantes. de Soluo de Problemas.
remanescentes Se houver problemas ligados prpria
forma como a soluo de problemas foi
tratada, isso pode se transformar em tema
para projetos futuros.
3 Reflexo Reflexo cuidadosa sobre as prprias Analise as etapas executadas do Mtodo
atividades da soluo de problemas. de Soluo de Problemas nos aspectos:
Cronograma: houve atrasos significativos ou
Aperfeioar prazos folgados demias? Quais os motivos?
o diagrama de causa Elaborao do diagrama de causa e efeito:
Folhas de e efeito. foi superficial? Isso dar uma medida de
verificao mais
completas.
maturidade da equipe envolvida. Quanto
Melhorar o mais completo for o diagrama, mais
cronograma. habilidosa ser a equipe.
Houve participao dos membros?
O grupo era o melhor para solucionair aquele
problema? As reunies foram produtivas? O
que melhorar?
As reunies ocorreram sem problemas
(faltas, brigas, imposies de ideias)?
A distribuio de tarefas foi bem realizada?
O grupo ganhou conhecimentos?
O grupo melhorou a tcnica de soluo
de problemas? Usou todas as tcnicas
disponveis?
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
129
ncleo bsico SQ Captulo 7

sugesto de propostas Trata-se de uma metodologia desenvolvida nos EUA e atualmente muito utiliza-
1. Uma confeco realizou uma pesquisa de satisfao de seus clientes que da em vrios seguimentos da indstria de transformao. Para compreendermos
foram atendidos nos ltimos seis meses. Dessa pesquisa resultou uma lista de melhor sua importncia, vejamos alguns marcos na sua utilizao:
120 reclamaes, mostradas na tabela 7.20. desenvolvida por engenheiros de confiabilidade para identificar problemas de
disfunes de hardware (indstria eletroeletrnica, computadores, telecomu-
Tabela 7.20 nicaes);
Reclamao Quantidade usada largamente durante o desenvolvimento da indstria aeroespacial, em
Reclamaes de clientes meados dos anos 60;
M qualidade da malha 10
a SAE Sociedade de Engenharia Automotiva recomendou seu uso em 1967;
Defeitos na costura 12 nos anos 1980, as grandes montadoras americanas e europeias passaram a usar
a FMEA e a exigir de seus fornecedores o emprego dessa metodologia;
Tratamento grosseiro dos atendentes 25
atualmente, seu emprego mandatrio nos sistemas de gesto da qualidade
Demora no atendimento 40 do segmento automotivo;
outros segmentos como o de eletroeletrnicos e linha branca (eletrodomsti-
No cumprimento do prazo de entrega 15
cos) incorporaram tambm os conceitos da FMEA.
Falta de opo de modelos 18
Os objetivos principais da FMEA so:
Faa o grfico de Pareto da situao e proponha melhorias para as identificar e avaliar as falhas potenciais de um produto ou processo;
reclamaes mais citadas. introduzir aes preventivas que podem eliminar ou reduzir a possibilidade
de ocorrncia da falha;
2. Numa empresa de produo de peas automotivas o relatrio da qualidade
documentar todas as fases desse processo e atualizar os registros sempre que
apresentou os resultados mostrados na tabela 7.21.
necessrio.
Tabela 7.21
Produto Quantidade/ms Taxa de falhas Uma FMEA complementa o desenvolvimento de um produto ou processo para
Relatrio de falhas atender aos requisitos legais, aos requisitos do cliente e aos requisitos da prpria
A 10000 1,0% organizao para o desempenho do produto.
B 12000 0,5%
Na indstria automotiva, estudos de campanhas de recalls mostraram que
C 9400 1,3%
as falhas observadas no teriam ocorrido se a FMEA houvesse sido eficaz-
D 10000 2,0% mente aplicada.
E 11000 1,5%
Como j mencionado, o melhor momento para aplicao da FMEA na fase
Analise a situao e cite os passos para o processo de melhoria. de desenvolvimento, porque nela o custo para realizar as modificaes muito
baixo. medida que o desenvolvimento de novos produtos e processos avana,
3. Realize com seus colegas de classe um brainstorming para reduzir em 10% o
at o ponto, por exemplo, da fabricao ou da aquisio de ferramentas, disposi-
consumo de gua e de energia eltrica de sua escola.
tivos, equipamentos ou materiais, o custo das modificaes aumenta considera-
velmente, como podemos ver na figura 7.24, na pgina a seguir.
7.3 Anlise do Modo de Falha e seus Efeitos
A metodologia FMEA pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto
(FMEA) do produto quanto do processo. O procedimento quanto a etapas e quanto a
Agora estudaremos a metodologia conhecida como FMEA, de suas iniciais em modos de anlise o mesmo, diferenciando-se apenas quanto ao objetivo. As
ingls: Failure Mode and Effects Analysis, com o objetivo de desenvolver com- FMEAs, assim, so classificadas em dois tipos:
petncias e habilidades na utilizao dessa poderosa metodologia preventiva,
largamente utilizada pelas organizaes na fase de desenvolvimento de novos FMEA de projeto ou DFMEA (Design Failure Mode and Effects Analysis).
produtos e processos, para prevenir falhas futuras e suas consequncias. Essa Utilizada para identificar falhas potenciais decorrentes de deficincias no pro-
metodologia pode tambm ser utilizada nos trabalhos de TCC (Trabalho de jeto do produto. Aplica-se a componentes isolados, principais subconjuntos
Concluso de Curso), na fase de planejamento ou PTCC. Como pode ser apli- e ao prprio produto. Nesse caso, portanto, procura-se identificar as defici-
cada com o objetivo de realizar melhoria contnua, tambm podemos utiliz-la ncias do projeto que podem vir a causar a falha em questo, como material
na fase do desenvolvimento do TCC. inadequado, especificao incorreta, contaminao, etc.

130 131
ncleo bsico SQ

Captulo 8
Figura 7.24
Custo das modificaes Quanto custa uma modificao
custo = (ciclo do projeto)
Hora errada
para mudana

Custo das modificaes

Hora certa
para mudana

Projeto de
concepo
Engenharia
detalhada
Engenharia
de processo
Lote piloto
na produo
Assistncia tcnica
(reclamaes de campo)
Sistema de Gesto
FMEA de Processo ou PFMEA (Process Failure Mode and Effects Analysis). Utili-
zada para identificar as falhas potenciais por causa das deficincias do processo de
da Qualidade
manufatura. Aqui, so as deficincias do processo que podem causar o modo de
falha em questo, como setup incorreto da mquina, tratamento trmico executa-
do fora do especificado, secagem inadequada da tinta, etc.

A correta aplicao da metodologia FMEA pode proporcionar para as organiza-

es inmeras vantagens prticas, entre elas:
uma forma sistemtica de se documentar informaes sobre falhas em produ-
tos e processos;
um melhor conhecimento dos problemas nos produtos e processos;
aes de melhoria no projeto do produto e nos processos, baseadas em dados
e monitoradas (melhoria contnua);
diminuio de custos por meio da preveno da ocorrncia de falhas;
o benefcio de incorporar atividade da organizao a atitude de prevenir falhas,
a postura de cooperar e de trabalhar em equipe e de preocupar-se com a satisfao
dos clientes;
a reduo do volume de alteraes e retrabalhos;
a reduo de problemas na produo;
a integrao e o trabalho multifuncional;
a documentao e a divulgao dos riscos relacionados com o desenvolvimen-
to do produto e do processo.

Por fim, mas nem por isso menos importante, a aplicao da FMEA contribui
significativamente para evitar que falhas afetem o cliente.

132
ncleo bsico SQ Captulo 8

Figura 8.2

Larry Williams /LWA/GettyImages

E studaremos neste captulo como as organizaes podem padronizar e
medir seus processos para alcanar melhores resultados, inserindo-os
em um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ).

Podemos dizer que a funo de um SGQ atingir as metas estipuladas pela alta
direo. Isso se faz inserindo a qualidade em todos os aspectos da organizao,
com o intuito de obter o maior lucro com o menor desperdcio e garantir a sa-
tisfao dos clientes e das demais partes interessadas: donos ou acionistas, cola-
boradores ou prestadores de servio, fornecedores e diversos segmentos da socie-
dade envolvidos. As normas bsicas que compem o modelo ISO de gesto so as seguintes:
ISO 9000 Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrios;
Atualmente, um modelo amplamente utilizado para o SGQ aquele proposto ISO 9001 Sistemas de gesto da qualidade: requisitos;
pela International Organization for Standardization (ISO) e baseado na famlia ISO 9004 Gesto para o sucesso sustentado de uma organizao: uma
de normas ISO 9000, ou seja, em uma srie de normas internacionais, que fo- abordagem da gesto da qualidade;
ram desenvolvidas para apoiar as organizaes na implementao e operao de ISO 19011 Diretrizes para auditoria de sistema de gesto da qualidade e/
SQGs eficazes. ou ambiental.

Alm dessas normas, o modelo ISO ainda contempla diversas outras normas
Figura 8.1
complementares da srie 10000, como a 10013, que fornece diretrizes para a
documentao da qualidade.

No Brasil, as normas internacionais da ISO so traduzidas e, aps um perodo

de consulta pblica, so publicadas pela Associao Brasileira de Normas Tc-
nicas (ABNT), transformando-se em normas brasileiras (NBR).

8.1 Princpios da gesto de qualidade

De acordo com a prpria ISO, Oito princpios de gesto da qualidade foram
identificados, os quais podem ser usados pela Alta Direo para conduzir a or-
ganizao melhoria do seu desempenho. Vejamos quais so.

1. Foco no cliente.

So os clientes que sustentam uma organizao. Portanto, necessrio que todos

na organizao conheam os seus clientes, procurando satisfazer no apenas suas
necessidades atuais, mas tambm as futuras e, se possvel, superar suas expectativas.

134 135
ncleo bsico SQ Captulo 8

2. Liderana. 8.2 Requisitos mnimos para o SGQ

Os lderes da empresa tm como responsabilidade estabelecer a finalidade e a A tabela 8.1 apresenta a estrutura da norma ABNT NBR ISO 9001:2008. Entre
orientao da organizao, criando um ambiente no qual todos os colaboradores as normas da famlia 9000, essa a que contm requisitos mnimos, que devem
estejam envolvidos para atingir as metas. ser satisfeitos para que o SGQ de uma organizao tenha o nvel internacional
estabelecido pela ISO.
O lder aquele que assume sua responsabilidade no apenas pela parte tcnica,
Tabela 8.1
mas tambm pela parte motivacional de seus colaboradores.
Ttulo Seo Estrutura da norma
3. Envolvimento de pessoas. ABNT NBR ISO 9001:2008
Introduo 1
Os colaboradores so a essncia de qualquer organizao. Assim, necessrio
que cada um conhea as suas atribuies e seja visto efetivamente com uma Referncia normativa 2
pessoa que contribui para que a organizao possa atingir suas metas. Portan-
to, devem ser proporcionadas oportunidades de desenvolvimento pessoal, para Termos e definies 3
que todos utilizem suas habilidades para o benefcio da organizao.
Sistema de gesto da qualidade 4
4. Abordagem de processo.
Responsabilidade da direo 5
A organizao pode atingir resultados de maneira mais eficiente, quando
gerencia suas atividades e os recursos necessrios para realiz-las como Gesto de recursos 6
processos.
Realizao do produto 7
5. Abordagem sistmica para a gesto.
Medio, anlise e melhoria 8
Esse tipo de abordagem consiste em identificar, compreender e gerenciar um sis-
tema de processos inter-relacionados para que a empresa tenha melhor eficcia, Anexos
ou seja, maior capacidade de atingir seus objetivos.
Bibliografia
6. Melhoria contnua.

A busca pela melhoria contnua deve ser constante e deve englobar o desempe-
nho da organizao sob todos os aspectos.
7. Abordagem factual para tomada de deciso.
As decises devem estar baseadas em avaliaes objetivas, que se obtm ao ana-
lisar dados e informaes, em vez de estarem baseadas em avaliaes subjetivas:
opinio, intuio, etc.
8. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores.
8.3 Sistema de gesto integrado
Atualmente, as organizaes buscam implantar seus sistemas de gesto da qua-
lidade, de gesto ambiental e de gesto da segurana e sade no trabalho de
uma forma integrada, conforme suas caractersticas e necessidades. Mais recen-
temente, existe a tendncia de incluir tambm no chamado Sistema de Gesto
Integrado (SGI) os aspectos relativos responsabilidade social. A propsito, po-
dem ser igualmente includos outros aspectos de gesto que digam respeito
organizao em causa, como a gesto financeira, por exemplo.

No se pode produzir coisa alguma sem fornecedores. Assim, um bom relacio- Na verdade, o SGI integra aquilo que pode ser integrado em termos de gesto,
namento com estes, com benefcios para todas as partes, significa maior capaci- mas importante ressaltar que os aspectos tcnicos de cada rea so frequen-
dade para toda a cadeia de valor. temente muito diferentes. Da mesma forma, a gesto de cada rea continua a
ser baseada em referenciais prprios. No que tange aos requisitos, por exemplo:
Convm concluir citando mais uma vez a prpria ISO: Estes oito princpios norma ABNT NBR ISO 9001 para a qualidade; ABNT NBR ISO 14001 para
de gesto da qualidade formam a base para as normas de sistema de gesto da o meio ambiente; BS OHSAS 18001 para a segurana e sade no trabalho; e
qualidade na famlia ABNT NBR ISO 9000. ABNT NBR 16001 para a responsabilidade social.

136 137
ncleo bsico SQ

Captulo 9
Embora haja vantagens evidentes na integrao dos diversos sistemas de gesto
individuais, como a reduo de custos que isso representa e principalmente o
surgimento de uma viso de sustentabilidade, deve haver sempre a preocupao
de que a simplificao proporcionada pelo SGI no represente tambm menor
ateno com os aspectos tecnolgicos e legais de cada rea.

Figura 8.3
Representao do Sistema
de Gesto Integrado.

Qualidade Ambiente

Responsabilidade
SGI
Segurana
Produtividade
Social

Sade

138
ncleo bsico SQ Captulo 9

Figura 9.2

Nataliya Hora/Shutterstock.com
Foco da linha de produo
produtividade.

N o mercado globalizado dos dias de hoje, imperioso que as em-

presas sejam muito competitivas. Assim, as empresas tm busca-
do melhorar no s a qualidade, como estudamos nos captulos
anteriores, mas tambm a produtividade de seus processos, com o objetivo de
obter melhor desempenho.

Uma boa definio de produtividade produzir mais com cada vez menos re-
cursos e sempre atendendo aos requisitos de qualidade dos produtos e servios.
A figura 9.1 ilustra essa definio.

Neste captulo estudaremos metodologias como Kaizen, Seis Sigma e CEP
(Controle Estatstico do Processo), que visam melhorar a produtividade das
organizaes.
O foco dessas metodologias a melhoria de processos, o aumento da produo,
a reduo de desperdcios e, consequentemente, a reduo dos custos.
Como o mercado que define os preos dos produtos e servios, para uma em-
presa ser competitiva precisa reduzir seus custos. Como vemos na equao 9.1,
na composio do preo de venda temos a soma dos custos gerais, dos impostos
e do lucro. Como os impostos so obrigatrios e o lucro uma necessidade para
a sobrevivncia das organizaes, o foco para a melhoria dos resultados ou do
aumento do lucro est na reduo dos custos gerais.

Figura 9.1 Preo de Venda = Custos Gerais + Lucro + Impostos (9.1)

Conceito de produtividade Produtividade
produzir cada vez
mais e melhor
9.1 Kaizen
com cada
vez menos Romp O Kaizen (termo japons que significa melhoramento contnuo) uma meto-
imen dologia que visa obter resultados em curto espao de tempo e com o mnimo de
to
investimento, por meio da eliminao total ou parcial de perdas (desperdcios).
O programa desenvolvido por intermdio do trabalho em equipe e da utiliza-
o de experincias, habilidades e conhecimentos das pessoas envolvidas.

O mtodo Kaizen teve a sua origem na dcada de 1960 e tem sido usado como
uma ferramenta do TPS (Sistema Toyota de Produo) na Toyota Motor Com-
pany e em diversas outras organizaes. Alguns dos benefcios obtidos com a
utilizao do Kaizen so:
satisfao dos empregados;
diminuio de custos;
melhoria da qualidade dos produtos;
agilidade e competitividade.

140 141
ncleo bsico SQ Captulo 9

O Kaizen desenvolve-se a partir da padronizao e do monitoramento do pro- Pontos fortes do Kaizen:

cesso (standard) e da subsequente melhoria desse padro ou processo, garan- elevado interesse e apoio dos gestores;
tindo que ganhos pequenos e incrementais sejam incorporados aos processos, disponibilidade de recursos;
conforme vemos na figura 9.3, na qual se faz uma comparao com uma orga- tendncia para ao imediata;
nizao que no adota a melhoria contnua. possibilidade de alcance rpido de mudanas radicais.

O programa Kaizen, resumido na figura 9.4, tem as seguintes diretrizes: As etapas do programa Kaizen so as seguintes:
equipe de trabalho em regime de dedicao total (tempo integral);
durao de 3 a 5 dias; A Atividades a serem realizadas antes da semana Kaizen:
definio prvia do escopo do projeto, com objetivos e limites do trabalho; definir um processo a ser melhorado;
dados bsicos relacionados ao projeto devem ser coletados previamente; levantar e coletar dados do processo;
a implementao dever ser imediata, isto , a maior parte das aes definidas estabelecer objetivos para a semana Kaizen com indicadores de desempenho,
deve ser colocada em prtica durante a semana de evento Kaizen; como ganhos de produtividade; reduo de inventrio em processo; melho-
o que no for possvel executar durante o evento deve ser realizado em curto rias do tempo de produo e entrega; reduo de setup (troca ou preparao
prazo de no mximo 30 dias. de ferramentas e processo), melhoria da qualidade; tempo produtivo de m-
quina; etc.
Figura 9.3
B Primeiro dia:
Sistema Kaizen e tradicional treinamento da equipe de trabalho;
Kaizen levantamento do fluxograma do processo a ser melhorado;
M = Melhoria observao do processo no local com anlise e entendimento;
S = Standard
S comparao entre o fluxo real e o fluxo terico (procedimento);
M
S
C Segundo dia:
Melhoria

M
S elaborao do fluxo atual e detalhamento do processo em painel, ampliando
S M
M a visualizao para toda a equipe;
Tradicional identificar atividades que no agregam valor ao processo e ao cliente, como
M ilustrado na figura 9.5;
M M M analisar e inserir oportunidades de melhoria no fluxo;
M planejar as aes de melhoria e distribuir entre os membros da equipe.
Tempo
Figura 9.5
Figura 9.4 O foco do Kaizen
Atividades que agregam
Mtodo tradicional
eliminar as atividades
e que no agregam valor.
Mtodo Tradicional Mtodo Kaizen de valor no agregado
mtodo Kaizen
Lento mais seguro V e faa!

Analisar Analisar Kaizen

Equipe de anlise Equipe Kaizen

Recomendar
Equipe de anlise Executar tentativas
Uma semana

Equipe Kaizen
Meses

Decidir VA NVA
Gerncia
Fazer mudana
Implementar Equipe Kaizen
Equipe de implementao

Mudar Implementar Atividades que agregam valor

Colaboradores Equipe Kaizen

Atividades que no agregam valor

142 143
ncleo bsico SQ Captulo 9

D Terceiro dia e quarto dia: Grandes empresas aderiram ao programa Seis Sigma e obtiveram bons resulta-
implementar as aes planejadas; dos, como a General Electric, a Alied Signal, a ABB, a Dupont, a Toshiba, a
treinar as pessoas envolvidas no novo procedimento; Texas Instruments, a IBM, a Kodak e outras. No Brasil, o grupo Brasmotor foi
verificar os resultados e efetuar ajustes caso seja necessrio. pioneiro na implementao do Seis Sigma em 1997, seguido posteriormente pela
Brahma, Belgo Mineira, Votorantim, Gerdau, Maxion, e outras.
E Quinto dia:
avaliar as aes implementadas e os resultados alcanados; A figura 9.7 mostra uma linha do tempo com as empresas que implementaram
as aes que no foram possveis de ser implementadas, planejar com prazo o programa Seis Sigma e os respectivos ganhos obtidos.
mximo de 30 dias;
apresentar os resultados da semana Kaizen e as aes pendentes para os gestores;
Figura 9.6
comemorar o sucesso da equipe.
Quatro Sigma (99,38%) Seis Sigma (99,99966%) Comparao do desempenho
F Atividades aps a semana Kaizen: do processo com Quatro Sigma
fazer folow-up (acompanhamento) das aes que ficaram de ser implementadas; Sete horas de falta de energia Uma hora de falta de energia Seis Sigma.
eltrica por ms eltrica a cada 34 anos
realizar uma auditoria aps 30 dias da implantao de todas as aes para
verificar a eficcia das aes e do programa.
5.000 operaes cirrgicas 1,7 operao cirrgica
incorretas por semana incorreta por semana

Sugesto de atividade
3.000 cartas extraviadas para Uma carta extraviada para cada
Identificar um processo a ser melhorado e adequar uma implementao das cada 300.000 cartas postadas 300.000 cartas postadas
etapas do programa Kaizen.
Quinze minutos de fornecimento Um minuto de fornecimento
de gua no potvel por dia de gua no potvel
a cada sete meses

9.2 Seis Sigma Um canal de TV 1,68 hora fora Um canal de TV 1,8 segundo fora
do ar por semana do ar por semana
9.2.1 O programa Uma aterrissagem de emergncia
Uma aterrissagem de emergncia
no aeroporto de Guarulhos por dia em todos os aeroportos
Seis Sigma uma metodologia estruturada para otimizao de produtos e pro- do Brasil a cada cinco anos
cessos, por meio da reduo da sua variabilidade. Sigma, isto , a letra grega mi- Figura 9.7
nscula s, o smbolo utilizado na estatstica para representar o desvio-padro Histrico do Seis Sigma
de uma distribuio. Quanto maior o nmero de sigmas, melhor o desempe-
nho do processo.

Obter um processo Seis Sigma significa, na prtica, ter um processo com va- Grupo Ganhos superiores a
riao que resulta numa probabilidade de 3,4 falhas por milho de produtos Brasmotor R$ 20 milhes em 1999.
ou servios entregues, isto , 99,99966% de probabilidade de acertar. O Seis General Ganhos obtidos em
Sigma, portanto, tem como objetivo fundamental aumentar a lucratividade das Electric 1999: US$ 1,5 bilhes.
empresas. A figura 9.6 ilustra uma comparao entre o desempenho de um pro- Ganhos obtidos at maio
cesso com Quatro Sigma, com 99,38% de probabilidade de acerto, e outro com AlliedSignal
de 1998: US$ 1,2 bilhes.
Seis Sigma, isto , com 99,99966% de probabilidade de acerto. Asea Brown Ganho mdio de US$ 898 milhes/ano
Boveri - ABB em um perodo de dois anos.
O programa Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987, decorrente de estudos da
Motorola Ganhos de US$ 2,2 bilhes entre o final
vida til do produto e sua relao com reparos realizados durante o processo da dcada de 80 e incio da dcada de 90.
de fabricao. Os engenheiros da Motorola sabiam que, se os defeitos fossem
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
detectados e corrigidos durante o processo de fabricao, era estatisticamente
baixa a probabilidade de ocorrerem falhas nos ensaios finais. Analogamente, se Grupo Brasmotor inicia
Incio do Seis Sigma
o produto fosse fabricado livre de erros, a probabilidade de falhas no uso inicial o Seis Sigma no Brasil

pelos clientes seria muito reduzida. Criar produtos sem falhas, portanto, o
grande desafio do programa Seis Sigma. Fonte figuras 9.6 e 9.7: WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a Cultura Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2010. p. 16 e 19.

144 145
ncleo bsico SQ
Os ganhos financeiros so expressivos com o Seis Sigma, propiciando s organiza-
No Instituto de
es bons resultados e tornando-as altamente competitivas. Segundo Michel Harry,
Investigao Seis Sigma,
o dr. Michel Harry
coordenou esforos para
esclarecer o significado
estatstico de Seis Sigma e
desenvolveu ferramentas
e estratgias necessrias
para sua implementao.
Atualmente faz parte da
Six Sigma Academy.
A tabela 9.1 mostra a relao entre o nvel da qualidade e os custos com a no
qualidade.
Figura 9.8
Tabela 9.1
Nvel de qualidade e custos
Apresenta-se a seguir o depoimento de dois conhecidos dirigentes empresariais
envolvidos com o programa:
146
Captulo 9
Figura 9.9
A Correlao do PDCA
e do DMAIC
Co
Seis Sigma um processo de negcio que permite s organizaes
C
nt
ro
D
incrementar seus lucros por meio da otimizao das operaes, da melhoria
l
Measu
da qualidade e da eliminao de defeitos, falhas e erros. A meta dos Seis Improve re
Analyze
Sigma no alcanar nveis Seis Sigma de qualidade. Seis Sigma esto
relacionados melhoria da lucratividade. Organizaes que implementam P
Seis Sigma fazem isso para melhorar seus lucros.
Fonte: ROTONDARO, Roberto Giglio (coord). Seis Sigma: Estratgia Gerencial
para a Melhoria de Processos, Produtos e Servios. So Paulo: Atlas, 2002, p. 18. Fonte: WERKEMA, M. Cristina C. Criando a Cultura Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema Ed., 2010. p. 29.
Ns estivemos em dificuldades, mas as competncias bsicas do Seis Sigma
de reduzir defeitos e aplicar isso para todos os processos de negcios, da
inveno comercializao de um novo produto, todos os meios para
contabilizar e coletar informaes aps o produto ser enviado, fizeram-
nos mudar isso. S quando ns pensamos, ns geramos o ltimo dlar do
Apdesign/Shutterstock
lucro de um negcio, ns descobrimos novos meios para melhorar o caixa
como reduzir tempo de ciclo, diminuir inventrios, aumentar a capacidade
e reduzir refugo. Os resultados so melhores e os preos dos produtos so
mais competitivos, mais clientes satisfeitos que nos do mais negcios e
melhoram o nosso fluxo de caixa. (Larry Bossidy, CEO, Allied Signal)
Fonte: The Breaktrough Management Strategy Revolutionizing the worlds top Corporations. Apud
Apostila de Treinamento Seis Sigma ris Bento da Silva e Ettore B. Filho UNICAMP
9.2.2 A metodologia
Nvel de Defeitos por Percentual Custo da no qualidade
qualidade milho (ppm) conforme (percentual do O Seis Sigma utiliza ferramentas e mtodos estatsticos para Definir os proble-
faturamento da empresa) mas e situaes a melhorar, coletar dados para Medir a situao inicial, Anali-
Dois sigma 308.537 69,15 No se aplica sar a informao coletada, Implementar melhorias nos processos e Controlar
os processos ou produtos existentes, com a finalidade de alcanar a melhoria
Trs sigma 66.807 93,32 25 a 40%
de desempenho e reduo das variaes dos processos. A sistematizao dessas
Quatro 6.210 99,3790 15 a 25%
etapas conhecida pela sigla DMAIC, em ingls, e detalhada a seguir:
sigma
Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%
D Define (Definir): definir com preciso o escopo do projeto;
Seis sigma 3,4 99,999660 < 1% M Measure (Medir): determinar a localizao ou o foco do problema;
A Analyze (Analisar): determinar as causas de cada problema prioritrio;
Fonte: WERKEMA, M. Cristina C. Criando a Cultura Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema Ed., 2010. p. 17. I Improve (Melhorar): propor, avaliar e implementar solues para cada
problema prioritrio;
C Control (Controlar): garantir que as metas alcanadas sejam mantidas
no longo prazo.
Seis Sigma a mais importante iniciativa que a GE j adotou [] o Seis Inicialmente a Motorola desenvolveu o Modelo MAIC (Medir, Analisar, Me-
Sigma parte do cdigo gentico da nossa futura liderana. (Jack Welch, lhorar, Controlar) como uma evoluo do ciclo PDCA de Shewhart-Deming.
CEO, GE) Posteriormente foi acrescentada ao mtodo a Definio do escopo do projeto,
Fonte: The Breaktrough Management Strategy Revolutionizing the worlds top Corporations. Apud Apostila de resultando no DMAIC. Existe ainda uma correlao muito evidente entre o
Treinamento Seis Sigma ris Bento da Silva e Ettore Bresciani Filho UNICAMP DMAIC e o ciclo PDCA, como se pode constatar na figura 9.9.
147
ncleo bsico SQ
Apesar de cada metodologia possuir o seu foco e propsito em cada etapa, bem
como utilizar ferramentas especficas, elas tm em comum o fato de que o m-
todo Seis Sigma tambm est centrado na identificao dos problemas para a
Definio e seleo dos projetos; na coleta de dados e observao dos processos
para Medio do processo atual; na determinao das causas dos problemas e
planejamento de aes corretivas atravs da Anlise; na realizao das aes
corretivas e preventivas Implementando as melhorias do processo; e na verifica-
o dos resultados e medio das melhorias para Controlar o processo, manter
o que foi alcanado e propor novas melhorias.
Alm da semelhana metodolgica, o Seis Sigma e o MASP (Mtodo para An-
lise e Soluo de Problemas) tm igualmente ferramentas em comum. A tabela
Fases Ferramentas utilizadas mostra um resumo das fases e as principais fer
ramentas utilizadas no Seis Sigma.
Tabela 9.2
Fases Ferramentas utilizadas
Fases Fluxo
Definir Folha de Projeto (Project Charter), SIPOC (Mapeamento do
Processo Orientado ao Cliente), QFD (Desdobramento da
Funo Qualidade), Mtricas do Seis Sigma, Grfico Sequencial,
Carta de Controle, Grfico de Pareto, Estratificao.
Medir Anlise do Sistema de Medio (MSA), Mtricas do Seis Sigma,
Grfico Sequencial, Mapeamento do Processo, Carta de Controle,
ndice de Capacidade, Coleta de Dados, Folha de Verificao,
Amostragem, Histograma, Estratificao, Diagrama de Pareto.
Analisar Fluxograma, Mapa e Processo, Mapa do Produto, FMEA, FTA
(rvore de Falhas), Anlise do Sistema de Medio (MSA),
Histograma, Estratificao, Diagrama de Disperso, Brainstorming,
Matriz de Priorizao, Carta de Controle, Anlise de Varincia,
Testes de Hiptese, Diagrama de Relao, Anlise de Regresso,
Diagrama de Afinidades e Diagrama de Causa e Efeito.
Implementar Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de
melhorias Afinidades, Diagrama de Relaes, Matriz de Priorizao, FMEA,
Simulao, Testes de Hipteses, 5W2H, Diagrama de rvore.
Controlar Anlise do Sistema de Medio (MSA), Diagrama de Pareto,
Carta de Controle, Histograma, ndices de Capacidade, Mtricas
do Seis Sigma, Procedimento Padro, Poka-Yoke, Coleta de
Dados, Auditorias.
Fonte: Treinamento Seis Sigma Maria Cristina Catarino Werkema Grupo WERKEMA.
9.3 Controle Estatstico do Processo (CEP)
O CEP uma importante ferramenta para controle, anlise e melhoria dos
processos. A utilizao de mtodos estatsticos confere objetividade s anlises
realizadas sobre dados retirados do prprio processo.
148
Captulo 9
Os estudos estatsticos aplicados qualidade na indstria iniciaram-se na dcada
de 1920 nos EUA. Os grficos de controle desenvolvidos por Shewhart, que viriam
a ser o instrumento bsico do controle estatstico de processos, o CEP, resultaram
dessa inicativa. Hoje, se bem aplicado, o CEP ferramenta importante na identifi-
cao preventiva de problemas e aperfeioamento dos processos produtivos.
Se, periodicamente, medirmos em um subgrupo de amostras aleatrias e plotarmos
em um grfico de controle os valores da caracterstica de interesse do produto, po-
demos inferir o que se passa com o processo sem inspecionar todo o lote produzido.
essa simplicidade e economia de meios que torna o CEP atraente e eficaz como
ferramenta preventiva da qualidade. Esse tipo de monitoramento permite detectar
problemas e tomar aes corretivas antes que o processo venha a produzir produtos
no conformes. Alm disso, o acompanhamento contnuo da variabilidade natural
permite tomar medidas adequadas para reduzi-la e melhorar o processo.
9.3.1 Tipos de controle da qualidade
Basicamente, existem dois tipos de controle da qualidade dos produtos: deteco
e preveno. O primeiro tipo, tradicional e ainda bastante difundido, baseia-se no
retrabalho ou refugo dos itens defeituosos encontrados. O segundo, como o pr-
prio nome diz, est fundamentado na ideia de prevenir a ocorrncia de defeitos.
Controle de deteco
O controle mais simples da qualidade que se pode fazer a inspeo final de tudo o
que foi produzido. Uma variante mais sofisticada desse tipo de deteco de defeitos
a inspeo por amostragem, aquela que utiliza planos de amostragem baseados em
distribuies estatsticas, como a distribuio binomial, por exemplo. De qualquer
maneira, nos dois casos, o mximo que faremos constatar os defeitos depois que
aconteceram, separando os produtos aprovados e rejeitados. Dessa forma as perdas
Figura 9.10
com no conformidades no podem ser evitadas, gerando retrabalhos e refugos no
processo. A figura 9.10 ilustra esquematicamente o sistema por deteco. Controle da qualidade
tradicional: deteco
RECURSOS
Mquinas
Matria-prima
Mo de obra PRODUTO
APROVADO GANHOS
Mtodo
Meio ambiente
PRODUTO INSPEO
PRODUTO
PROCESSO PERDAS
REPROVADO
Operaes
Fonte: Apostila de CEP autora: Giuliana Marchi
149
ncleo bsico SQ Captulo 9

No raro que no controle por deteco o pessoal envolvido ainda aceite as no Figura 9.13
conformidades como naturais e inevitveis. Esse tipo de atitude, alm de no Benefcio com a preveno
promover a melhoria contnua, pode levar a organizao a reduzir sua produti- Aumento da
produtividade
vidade e aumentar os custos de avaliaes e de falhas, em virtude de aumento
de inspees para assegurar qualidade, excesso de horas extras, fretes extras,
aumento de estoques, retrabalhos e alto ndice de refugo. A figura 9.11 ilustra
esse tipo de situao. AUMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO

Figura 9.11
Reduo da Reduo do Reduo do Reduo
Resultados adversos possveis Aumento do Aumento do Aumento do Inspeo Refugo e Estoque do Custo
Aumento da Refugo e Retrabalho de Produo
com a simples deteco Inspeo Estoque Custo de
Retrabalho Produo

Fonte: Apostila de CEP autora: Giuliana Marchi

DIMINUIO DA QUALIDADE DO PRODUTO

Uma vantagem adicional do controle de preveno que ele proporciona um co-
nhecimento mais aprofundado do processo, ou seja, permite identificar as fontes de
Diminuio da variao do processo, que normalmente so as causas dos problemas de qualidade.
Produtividade

9.3.2 Variao: causas comuns e especiais

Fonte: Apostila de CEP autora: Giuliana Marchi
Como j vimos, existe uma lei fundamental da natureza pela qual no existem
Controle de preveno duas coisas exatamente iguais. Nossos processos no constituem exceo, por-
tanto, tambm apresentam variaes que no permitem que dois produtos sejam
O controle de preveno atua no processo antes que as no conformidades apare- exatamente iguais.
am. Ou seja, parte do princpio bsico de que, se tivermos controle sobre o proces-
so, consequentemente teremos controle sobre o produto, que o resultado do pro- Se considerarmos uma caracterstica da qualidade de um produto, qualquer que
cesso. Nesse tipo de controle, os grficos so utilizados para monitorar os processos ela seja: o dimetro, o comprimento, a densidade, o peso, etc., e retirarmos perio-
dentro de limites de controle definidos, a fim de prevenir a fabricao de produtos dicamente amostras desse produto do processo de produo, os valores coletados
defeituosos. A figura 9.12 ilustra esquematicamente o controle de preveno. individualmente podem ser todos diferentes. Entretanto, como um conjunto, eles
tendem a formar um padro que pode ser descrito como uma distribuio. Essa
Figura 9.12 distribuio, por sua vez, pode ser caracterizada pelos seguintes fatores: localiza-
o, disperso e forma. As figuras 9.14 e 9.15 ilustram como as peas variam de
Controle de preveno RECURSO
Mquinas uma para outra, como se aglomeram e as diferenas entre distribuies.
Matria-prima PROCESSO PRODUTO GANHOS
Mo de obra Operaes APROVADO
Mtodo
Meio ambiente Figura 9.14
AS PEAS VARIAM DE UMA PARA OUTRA.
Variao individual
e em conjunto
VERIFICA COMPARA
DIAGNOSTICA ELIMINA
Tamanho Tamanho Tamanho Tamanho

MAS ELAS FORMAM UMA AGLOMERAO QUE, SE ESTVEL, PODE SER

Fonte: Apostila de CEP autora: Giuliana Marchi DESCRITA COMO UMA DISTRIBUIO.

Como resultado da preveno das no conformidades, o controle preventivo

tende a permitir maior produtividade, reduo dos custos da no qualidade pela
Tamanho Tamanho Tamanho
eliminao de perdas e maior satisfao dos clientes. A figura 9.13 ilustra os
benefcios que podem advir da preveno. Fonte: Fundamentos de Controle Estatstico do Processo, Primeira Edio IQA, 1997.

150 151
ncleo bsico SQ Captulo 9

Figura 9.15 Figura 9.17

AS DISTRIBUIES PODEM DIFERIR QUANDO A:

AFP PHOTO/GETTY IMAGES/STR/GIUSEPPE CACACE

Fatores diferenciadores Linha de montagem da Fiat
das distribuies LOCALIZAO DISPERSO FORMA

Tamanho Tamanho Tamanho

Fonte: Fundamentos de Controle Estatstico do Processo, Primeira Edio IQA, 1997.

A distribuio que mais frequentemente se ajusta aos processos industriais a

distribuio normal ou de Gauss, graficamente uma curva simtrica, em forma
de sino. Apenas dois parmetros so suficientes, para caracterizarem por com-
pleto essa distribuio:

A mdia (representada pela letra grega m), como medida de centralizao.

O desvio-padro (representado pela letra grega s), como medida de disperso.

Como vimos na subseo 7.1.7, um processo pode experimentar dois tipos de va- Como vimos na subseo 7.1.4, na qual apresentamos diagrama de Ishikawa,
riaes: aquelas que so intrnsecas a ele, originam-se de causas comuns, podem as causas mais provveis de variaes nos processos podem ser agrupadas nas
ser controladas, seguem padres normais de comportamento e so chamadas de seguintes categorias:
variaes aleatrias. E aquelas que decorrem de causas especiais, podem desesta-
bilizar o processo, podem deix-lo fora de controle e so chamadas de variaes Matria-prima: pode apresentar diferenas na estrutura de conformao ou
causais. A figura 9.16 ilustra a variao do processo ao longo do tempo. nas caractersticas dimensionais, contribuindo para a variao do produto fi-
nal. Por exemplo: variaes de tenso superficial, cor, espessura, teor de com-
ponentes, brilho, viscosidade, etc.
Figura 9.16
Mquina: o desgaste natural dos componentes das mquinas e de seu fer-
SE APENAS CAUSAS COMUNS DE
Variaes devidas a causas
VARIAO ESTIVEREM PRESENTES, ha
ramental (moldes e matrizes) faz que seja alterado o seu comportamento ao
comuns e especiais. Lin etivo longo do tempo. Por exemplo: desgaste, variaes de velocidade, temperatura,
O RESULTADO DO PROCESSO FORMA j
ob
UMA DISTRIBUIO QUE presso, tenso da rede, presso do ar comprimido, etc.
ESTVEL AO LONGO DO Predio Mtodo: alteraes em relao sequncia dos movimentos, na utilizao
TEMPO E PREVISVEL:
de ferramentais manuais e eventuais modificaes no posto de trabalho. Por
exemplo: ajustes, testes, layout, ordem, posio, etc.
po Mo de obra: variaes de comportamento das pessoas, provenientes do co-
Tem nhecimento, da habilidade, do nvel de motivao, da diviso dos turnos, da
Tamanho sade, do treinamento, etc.
Meio ambiente: alteraes fsicas ambientais, como temperatura, luminosi-
SE CAUSAS ESPECIAIS DE VARIAO ha
ESTIVEREM PRESENTES, O RESULTADO Lin etivo dade, umidade relativa do ar, rudo, odores, etc., modificam o comportamen-
j
ob to da mquina, das pessoas e das caractersticas da matria-prima.
DO PROCESSO NO ESTVEL AO
LONGO DO TEMPO Meio de medio: variaes das condies e formas de utilizao dos equipa-
Predio mentos de medio tambm influenciam na variao do produto final.

o
9.3.3 Controle de processo
p
Tem
O objetivo do controle de processo tomar decises baseado nas variaes do
Tamanho processo e do seu desempenho ao longo do tempo, atuando sobre as causas
dessas variaes que afetam o processo. So necessrias aes no local para eli-
Fonte: Fundamentos de Controle Estatstico do Processo, Primeira Edio IQA, 1997. minao das causas especiais de variao, que geralmente podem ser realizadas

152 153
ncleo bsico SQ Captulo 9

por pessoas ligadas ao processo. J para variaes de causas comuns so normal- Figura 9.19
mente requeridas aes gerenciais sobre o sistema. Mdias Grfico de controle
3750
3700 das mdias (x)
Existem basicamente dois tipos de grficos de controle de processo: 3650

Grficos de variveis: quando as caractersticas do produto ou os parmetros 3600

do processo so medidos (Exemplo: peso, dimetro, temperatura, etc.). 3550

3500
Grficos de atributos: quando as caractersticas do produto so avaliadas 3450

(Exemplo: defeituoso/no defeituoso, bom/ruim, etc.). 3400

3350
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Os grficos so utilizados para verificar se um processo est sob controle esta- Subgrupo

tstico ou se est fora de controle. Diz-se que um processo est operando sob
controle estatstico quando apenas variaes comuns ou aleatrias estiverem
presentes e quando estas se mantm dentro de limites chamados de limites de
controle. Assim, quando aparecerem variaes especiais, possvel identificar Limite superior de controle (LSC) para subgrupos de 5 amostras calcu-
essas variaes. Dessa forma o desempenho do processo previsvel e, ento, sua lado pela equao 9.3.
capacidade em satisfazer as especificaes do cliente pode ser avaliada. A figura
9.18 ilustra a evoluo do controle de processo ao longo do tempo. LSC = x + (0,577 . R) (9.3)

Existem vrios tipos de grficos de controle que podem ser usados no CEP. O Limite inferior de controle (LIC) para subgrupos de 5 amostras calculado
mais conhecido, no entanto, o grfico para variveis chamado de X barra e que pela equao 9.4.
serve para avaliar o comportamento da mdia, isto , da centralizao de um
processo. A figura 9.19 mostra os valores de mdias de amostras de determinado LSC = x (0,577 . R) (9.4)
processo plotadas em um grfico desse tipo.
Nas equaes 9.3 e 9.4, R barra a mdia das amplitudes de cada subgrupo.
Para completar o grfico da figura 9.19 so necessrias 3 linhas de controle, as Amplitude a diferena entre o maior e o menor valor da caracterstica de
quais so calculadas da seguinte maneira: interesse encontrados nas amostras de um subgrupo. O clculo de R barra
mostrado na equao 9.5, em que n o nmero de subgrupos, R1 a amplitude
Linha central (X duas barras) a mdia das mdias dos valores medidos do primeiro subgrupo, R 2 do segundo, e assim por diante.
em subgrupos de geralmente 5 amostras retiradas a intervalos regulares do
processo em estudo, conforme mostrado na equao 9.2 a seguir, em que n R1 + R 2 + + Rn
o nmero de subgrupos, x1 a mdia do primeiro subgrupo, x2 do segundo, e R = (9.5)
n
assim por diante.
x1 + x2 + + xn Como o grfico de X barra s serve para avaliar o comportamento da mdia,
x= (9.2) necessrio utilizar tambm outro grfico que avalie a disperso, ou seja, o afas-
n tamento em torno da mdia. Esse o grfico de valores de R exemplificado na
figura 9.20.
Figura 9.18
Controle do processo Figura 9.20
Evoluo do processo com a
remoo de causas especiais Amplitudes Grfico de controle
250
Sob controle das amplitudes (R)
Fora de (Causas 200

controle especiais
po 150
(Presena de Tem eliminadas)
100
causas
especiais) 50

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Tamanho Subgrupo

Fonte: Fundamentos de Controle Estatstico do Processo, Primeira Edio IQA, 1997.

154 155
ncleo bsico SQ
No grfico da figura 9.20, a mdia o prprio valor de R barra e as duas outras
linhas de controle para subgrupos de 5 amostras so calculadas pelas equaes
9.6 e 9.7 a seguir.
LSC = 2,114 R (9.6)
LIC = 0 (9.7)
O objetivo do controle de processo monitorar a variabilidade do processo e
detectar se, alm da variabilidade natural, h fatores introduzindo variao es-
pecial. Se houver, necessrio fazer uma anlise do processo para determinar
sua origem, corrigir essa condio e tomar as respectivas aes preventivas, a fim
de evitar que ocorra novamente.
156
Referncias bibliogr ficas
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Apostila de treinamento: Fundamentos de Controle Estatstico do Processo. So

Paulo: IQA, 1997.

158 159
ncleo bsico SQ

160
 Excelncia no ensino profissional
Administrador da maior rede estadual de educao profissional do pas, o
Centro Paula Souza tem papel de destaque entre as estratgias do Governo
de So Paulo para promover o desenvolvimento econmico e a incluso
social no Estado, na medida em que capta as demandas das diferentes
regies paulistas. Suas Escolas Tcnicas (Etecs) e Faculdades de Tecnolo-
gia (Fatecs) formam profissionais capacitados para atuar na gesto ou na
linha de frente de operaes nos diversos segmentos da economia.

Um indicador dessa competncia o ndice de insero dos profissionais

no mercado de trabalho. Oito entre dez alunos formados pelas Etecs e
Fatecs esto empregados um ano aps conclurem o curso. Alm da ex-
celncia, a instituio mantm o compromisso permanente de democra-
tizar a educao gratuita e de qualidade. O Sistema de Pontuao Acres-
cida beneficia candidatos afrodescendentes e oriundos da Rede Pblica.
Mais de 70% dos aprovados nos processos seletivos das Etecs e Fatecs
vm do ensino pblico.

O Centro Paula Souza atua tambm na qualificao e requalificao de

trabalhadores, por meio do Programa de Formao Inicial e Educao
Continuada. E ainda oferece o Programa de Mestrado em Tecnologia, re-
comendado pela Capes e reconhecido pelo MEC, que tem como rea de
concentrao a inovao tecnolgica e o desenvolvimento sustentvel.