Prof.

Flvio De Almeida
 COMO EMPREENDER SEM CAPITAL

Copyright 2001 P rof. Flvio De Almeida

Editor Nissim Yehezkel
Coordenadora Editorial Raquel Teles Yehezkel
Reviso Maria de Lourdes Costa de Queiroz (Tucha)
Projeto Grfico e Ilustraes Aderivaldo Santos
Capa Aderivaldo Santos
DTP Aderivaldo Santos

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao

Almeida, Flvio De
Como empreender sem capital / Flvio De Almeida.
- Belo Horizonte: Editora Leitura, 2001.

160 p. il.

Inclui bibliografia

1. Empreendedorismo. 2. Admistrao de Negcios. Auto-estima.

3. Negcio Prprio. 4. Empregabilidade. 5. Trabalhabilidade.
6. Auto-estima. 7. Motivao. 8. Sucesso.

CDD: 158.1
A447c
CDU: 159.955

ISBN 85-7358-365-7

Nenhuma parte deste livro poder ser reproduzida

sem a permisso, por escrito, da editora
sob pena de constituir violao do Copyright (Lei 5.988).

Impresso no Brasil

Todos os direitos reservados Editora Leitura Ltda.

Rua Pedra Bonita, 870 - Barroca Cep 30430-390 - Belo Horizonte - MG - Brasil
home-page: www.editoraleitura.com.br e-mail: leitura@editoraleitura.com.br
D edico este livro queles
que ousaram empreender
apesar de...
AGRADECIMENTOS
No poderia deixar de agradecer a todos
aqueles que, de forma direta ou indireta,
contriburam para a realizao desta obra.
Coloquei os nomes em ordem alfabtica para
evitar injustias:
Amistron Costa, empresrio e companheiro do Rotary;
Antnio Rodrigues, advogado e amigo de faculdade;
Berenice De Almeida, pedagoga e cunhada;
Carlos Rubem e Rosa, consultores em franchising e casal de amigos;
Carlos Wagner, economista e amigo da ps-graduao;
Ceueti Nakano, engenheiro e professor;
Cntia Guimares, estudante;
Cirano Almeida Passos, advogado e companheiro do Rotary;
Cleuma Coimbra, gerente e amiga da Fundao Dom Cabral;
Clvis Vieira, empresrio, companheiro do Rotary e da FIEMG;
Clvis Ta rcsio, professor universitrio e companheiro do Rotary;
Cristina M. Lara, amiga da Neurolingstica;
Joo Batista Melado, artista e ilustrador deste livro;
Edson Negrini, administrador, amigo e vizinho;
Elmo de Souza, empresrio e cunhado;
Francisco Amrico Matos de Paiva, advogado e presidente da A. C. Minas;
Gilman Viana, presidente do Sebrae Minas;
Jean Joseph Hausemer Junior, relaes pblicas e companheiro do Rotary;
Ktia Duarte, assessora do I.B.E.;
Lcia Calimam, estudante de Administrao;
Maria Regina de Almeida, comunicadora e irm;
Noel Guimares Barbosa, administrador e amigo;
Paulo Ribeiro, advogado e amigo;
Paulo Roberto Parisi, engenheiro e amigo;
Roberto S De Noronha, empresrio, amigo e ex-governador do Rotary;
Ronaldo Perri, administrador e amigo;
Ta rcsio De Almeida, engenheiro, professor universitrio, scio e irmo;
Teodomiro Ribeiro, amigo;
Silvino De Almeida, engenheiro, empresrio e irmo;
Stefan Bogdan Salej, empresrio e presidente da FIEMG;
Wagner Thoms de S, empresrio, amigo do Rotary e da A. C. Minas.

A todos vocs, o meu eterno

MUITO OBRIGADO!
AGRADECIMENTOS ESPECIAIS
Ao Grande Criador que, na sua misericrdia infinita, tem me agraciado com muito
mais do que mereo. Muito obrigado, Senhor!
A Silvino Romualdo De Almeida, que soube ensinar, com seu exemplo, as lies de
trabalho, honestidade e caridade. Sua defesa causa dos pobres junto SSVP motivo de
orgulho para um homem que tem o privilgio de poder cham-lo de pai. Muito obriga-
do, papai!
A Maria Antnia, Miquita, a quem Deus confiou a tarefa de educadora. Dedicada e
abnegada causa de compartilhar o saber. Suas correes do livro e as aulas de portugus
jamais sero esquecidas. Muito obrigado, mame! Voc o mximo!
A Aline Loreto, a quem o universo confiou a tarefa de me ensinar a verdadeira diferena
entre casa e lar. Suas sugestes para este trabalho foram de uma valia incalculvel. Voc
no imagina, menina, a responsabilidade que voc tem na minha evoluo. Muito obri-
gado, meu amor!
Aos meus filhos: Dorinha, Flavinho, Gustavo, Ana Paula, Rafaela e Danielle, por me
ensinarem a conjugar, na prtica, o verbo compartilhar. Muito obrigado, meus filhotes!
Ao Dr. Paulo Paiva, Ministro do Trabalho. Seu prefcio foi o coroamento deste nosso
primeiro trabalho. O seu aval contribuiu e contribuir de forma decisiva na opo de
muitos de nossos leitores. Obrigado pela confiana. Muito obrigado!
A Ailton Carneiro, administrador e companheiro do Rotary. A voc meu respeito pelo
notrio saber na consultoria de treinamentos empresariais. Suas crticas e conselhos me
nortearam de uma forma que nem voc imagina. Muito obrigado!
A Berenice Fersiva. Sua aula sobre misso foi uma fonte inspiradora do direcionamento
estratgico deste livro. Que o grande Criador do Universo a ilumine cada vez mais na
direo da sua belssima misso de ajudar pessoas a superar seus prprios limites e
atingir o clmax da prosperidade. Muito obrigado!
Ao Dr. David Travesso Neto, diretor superintendente do Sebrae Minas. Seu incentivo
e apoio pessoal grande causa dos pequenos empreendedores mineiros so motivo de
orgulho para nossa gente. Parabns pelo profissionalismo mpar. Muito obrigado!
A Mary de S. Seus ensinamentos sobre o cre b ro humano e pro g r a m a o
neurolingstica foram de vital importncia. A voc devo o captulo Utilizando o
Crebro com Inteligncia. Muito obrigado!
Ao Dr. Louis Jacques Filion, professor da universidade de Montreal, Canad. Seus
estudos de empreendedorismo so verdadeiras lies de sabedoria para a evoluo da
humanidade.
Aos Mestres, que nem sempre so reconhecidos e tm a importantssima tarefa social de
transmitir ensinamentos s geraes. A todos vocs que contriburam para a minha
formao, muito obrigado!
PREFCIO

U
ma das marcas mais profundas das ltimas d-
cadas , sem dvida alguma, a transformao
do mercado de trabalho em razo dos impac-
tos decorrentes das mudanas tecnolgicas, da gesto em-
p resarial e do processo de globalizao.
O prprio conceito de emprego tem sido discutido,
graas s modificaes na intensidade, na forma e nas
relaes de trabalho. Jeremy Rifkin, em seu livro O Fim
dos Empre g o s, argumenta que, com a terceira revoluo in-
dustrial, as novas tecnologias de informtica e de comu-
nicaes esto causando enorme impacto no mercado de
trabalho. Segundo ele, milhes de trabalhadores j fo-
ram definitivamente eliminados do processo econmi-
co; funes e categorias de trabalho inteiras j foram re-
duzidas, reestruturadas ou desapareceram.1
Mas novas oportunidades surgem tambm no con-
texto dessas transformaes. O desafio maior a busca
de alternativas para sobreviver neste novo mundo, onde
p revalecer o conhecimento, isto , a formao educaci-
onal e a capacidade de adaptao das pessoas.
Esta terceira revoluo industrial tem sido entendi-
da por vrios estudiosos como a entrada na economia
do conhecimento. Em seu livro In The Era of Human Ca-
pital, Richard Crawford2 interpreta essas mudanas como
a terceira grande transformao na economia e na socie-
dade ao longo dos tempos. De acordo com sua anlise, a

1
Rifkin, Jeremy, O fim dos empre g o s. Makron Books, 1995.
2
Crawford, Richard, In the era of human capital. Harper Business, 1991.
primeira foi a mudana de uma economia extrativa para uma eco-
nomia agrcola, cujo principal recurso era a terra. A segunda foi
a mudana para uma economia industrial com base no capital
fixo. Agora ocorre uma mudana para uma economia do conhe-
cimento com base no capital humano.
A fora dessa ltima transformao o aumento da produti-
vidade e o incentivo maior para a inovao tecnolgica e o lu-
c ro. Desta forma, pode-se dizer que o aumento da produtivida-
de uma funo da introduo de novas idias em tecnologia,
o rganizao e gerncia, isto , uma funo da inovao. A deci-
so de inovar depende, por seu lado, da capacidade e da deter-
minao do empreendedor, que procura negcios mais eficazes,
usando menos trabalho, material ou energia e mais conhecimen-
to. Nesse contexto, h uma tendncia para a substituio de capi-
tal fsico por capital humano.
a que se insere o livro de Flvio De Almeida: COMO
EMPREENDER SEM CAPITAL. O autor trata dessas questes nos dias
de hoje, em nosso pas, de maneira bem didtica. Busca identifi-
car os caminhos para que as pessoas possam enfrentar os desafi-
os deste tempo. Flvio De Almeida tem, ele prprio, enfrenta-
do, com sucesso, esses desafios. Tanto assim que seu trabalho j
foi reconhecido pelo SEBRAE, ao distingui-lo como destaque
do Prmio Excelncia Empresarial, de 1995.
Este livro uma nova contribuio e deve ser lido por todos
aqueles que acreditam que, investindo em educao, tendo
autoconfiana e ousadia, com certeza, tero sucesso profissio-
nal.

Paulo Paiva
Ministro do Trabalho
SUMRIO
Apresentao da Coleo ...................................................... 13
Introduo ............................................................................. 15
Captulo 1
Misso: A chave da porta do tesouro ................................... 21
Captulo 2
Trabalho x Capital ................................................................. 31
Captulo 3
A Universidade do outro lado do rio ................................... 37
Captulo 4
Como empreendi sem capital ............................................... 45
Captulo 5
Deciso de empreender: Risco ou perigo? ........................... 65
Captulo 6
Como escolher a profisso ou o negcio certo .................... 73
Captulo 7
Criatividade: A me das grandes idias ................................. 79
Captulo 8
Liderana: A arte de motivar ................................................. 87
Captulo 9
Administrando o tempo com excelncia .............................. 97
Captulo 10
Negociao: A arte do ganha-ganha ....................................107
Captulo 11
Compartilhar: O segredo do sucesso ...................................125
Captulo 12
Capital intelectual na era do servio .....................................133
Captulo 13
Meditao .............................................................................139
12
APRESENTAO DA COLEO

M inha vida passou por vrios momentos profissionais. Nos

ltimos 25 anos, exerci vrias atividades: comercirio, durante
dez anos; representante comercial, trs anos; comerciante, quatro anos;
industrial, quatro anos; consultor e professor por quatro anos.
Como empresrio, atuei nos segmentos de servios, comrcio
e indstria. Quebrei trs vezes: uma em 1987, a segunda em 1990 e
a outra em 1995, sendo que na ltima perdi 2 milhes de dlares.
Coincidncia ou no, em todas elas estvamos em incio de governo.
Mudana de governo requer ateno redobrada, cautela, parcimnia
e, sobretudo, muita ateno e cuidado.
Fracassei a primeira vez no governo Sarney, a outra no governo
Collor e a ltima no governo Fernando Henrique. Cheguei a pensar
que era um azarado, que nunca ia conseguir fazer sucesso e manter-
me nele. Sentia-me um patinho feio. Mas, a partir de 1995, comecei
a me perguntar: Por que os negcios fracassam? Por que empresas
vo falncia, quebram e entram em bancarrota? Confesso que
busquei a resposta em vrios credos: evanglico, budista, catlico,
judeu, dentre outros. Conversei com muitos profissionais da re a
de comportamento humano: psicanalistas, psiclogos e analistas. Fui
encontrar a resposta dentro de mim mesmo.
Essa busca me levou a vrios momentos de meditao e reflexo.
Numa manh de outubro de 1996, em meio a uma luz brilhante,
num lugar paradisaco do lago do Hotel Fazenda Boa Esperana,
uma voz me disse trs palavras: prosperar, compartilhar e empreender.
Disse-me ainda que todos temos uma misso, uma finalidade, uma
grande razo de existir. Comecei a observar e a perceber como a
natureza sbia, harmnica, no se agride, vive a mais perfeita
serenidade. Existe um lugar para cada coisa e cada coisa tem seu
lugar. Ainda no encontrei uma abelha puxando carroa e nem um
cavalo fazendo mel. Que coisa fantstica poder descobrir e encontrar
nossa misso!
Minha maior descoberta foi a certeza de que nasci e vim ao
mundo com a misso de ser pro f e s s o r. No um pro f e s s o r

13
profissional, mas um profissional professor, um facilitador, que
primeiro teve de passar por crises e mais crises no mundo business.
Eu nem imaginava a riqueza das experincias dos fracassos que
acabaram virando vivncias e que me despertaram a conscincia
de que s seria realmente feliz se cumprisse minha misso na
plenitude. Empunhei a caneta, peguei meu computador e pus-me a
escrever e a pensar em como poderia servir ao maior nmero de
pessoas. Fiz meu planejamento e escrevi o primeiro livro: COMO
EMPREENDER SEM CAPITAL.
A partir das crticas e sugestes, reestruturei o trabalho, mudei
a capa, retirei e introduzi captulos, refiz toda a programao visual
e lancei a coleo: Negcios & Empre s a s, que conta com mais dois
livros: COMO SEREMPREENDEDOR DE SUCESSO - Como fazer sua estrela
brilhar e COMO MONTAR SEUNEGCIO PRPRIO-Os segredos do projeto de
n e g c i o s . Cada livro, com seu foco especfico, tem uma fita de vdeo
correspondente. A coleo contar, ainda, com vrios trabalhos que
sero lanados nos prximos anos: Finanas, Marketing e Vendas,
Contabilidade, Informtica, Recursos Humanos, todos focados no
pequeno negcio.
S me sentirei realizado quando o desemprego no mais rondar
o s l a res do Brasil. Quando a escola no mais form a r o s
desempregados das grandes empresas. Quando a educao estiver
comprometida com a formao do jovem que saiba pensar e que
tenha auto-estima e energia para andar sozinho, sem necessidade de
muletas. Quando o nosso povo no mais precisar se humilhar diante
dos gigantes internacionais. Meu trabalho s estar completo quando
perceber que temos igualdade de oportunidades para todos e que a
p rosperidade no mais um privilgio de poucos, mas um direito
de todos os brasileiros. Empunho a bandeira do e m p re e n d e d o r i s m o e
sigo Brasil afora compartilhando e contribuindo para que esta tecnologia
didtico-pedaggica no seja apenas uma matria da grade curricular
das escolas de todos os nveis, mas que se transforme numa cultura
empreendedora, capaz de formar uma nao livre e prspera, que
possa buscar e conquistar livremente seu prprio caminho.

O autor

14
INTRODUO

O segredo no est em fazer

a coisa certa
mas em encontrar a coisa
certa para fazer.
P ETER DRUCKER

E ste livro minha primeira contribuio ao universo, por gra-

tido, pela prosperidade e felicidade que alcancei e tenho
usufrudo na vida. Meu objetivo motivar voc a tornar-se um em-
preendedor e a entrar para o melhor negcio do mundo:o seu! Se j
empresrio, estas reflexes podero ajud-lo a manter-se empre-
endendo e fazendo sucesso neste mundo business, cada vez mais com-
petitivo e disputado. Leia-o de uma s vez, deixe o debate e os
questionamentos para a segunda ou a terceira leitura. Se preferir,
pessoalmente, tro c a remos idias em nossos cursos, palestras,
w o r k s h o p s, seminrios, correspondncias ou via Internet.
COMO EMPREENDER SEM CAPITAL deve ter chamado a sua aten-
o porque as pessoas, em geral, pensam que os empreendedore s
tornam-se, automaticamente, empresrios ricos e milionrios, tra-
balham pouco e pem a turma para laborar para eles, enquanto

Capital um conjunto de bens que possuem algum valor. Ao registrar uma empresa, a sociedade obrigada a declarar o
capital inicial no contrato social. Este capital inicial pode ser composto de moeda corrente, bens mveis e imveis, patentes,
acervos, domnio de alguma tecnologia, enfim, tudo aquilo que, de uma forma ou de outra, possa ser expresso por valor.

15
usufruem da riqueza na mordomia. Essa no a verdade nua e crua;
um preconceito. Na verdade, a palavra empresrio significa: aque-
le que dono de um empreendimento, de uma empresa. Esta pode
ser grande, mdia, pequena ou micro e, inclusive, no ter emprega-
do algum. O dono de um carrinho de sorvete, um franqueado, um
p rofissional liberal, um autnomo, todos so empresrios.
Aprendemos que para ser empresrio preciso trabalho, orga-
nizao e capital. Isso foi verdade no sculo passado. Hoje o merca-
do est diferente: ...cada vez mais o capital perde o poder. O po-
der est com as pessoas que detm o conhecimento, porque so
livres..., ensina-nos o mestre Peter Drucker. Se o capital fosse
condio sine qua non no existiria nenhuma empresa no mundo,
pois primeiro veio o trabalho e depois o capital. O capital filho
do trabalho. Concorde voc ou no, o pai pode ser analfabeto e o
filho, presidente da Repblica, porm o pai ser sempre hierar-
quicamente superior ao filho. O filho dependeu da vontade do pai
para nascer. Portanto, o trabalho hierarquicamente superior ao
capital.
A globalizao econmica que j nossa velha conhecida desde
as grandes navegaes, tempo em que os portugueses buscavam
especiarias nas ndias, agora voa pelo mundo velocidade da luz.
esta globalizao que vem decretando a sentena de morte das em-
p resas que no conseguem ter um diferencial competitivo. S so-
brevive quem consegue produzir Mais, Melhor e por Menos. Essa con-
corrncia, cada vez mais acirrada e globalizada, a responsvel pela
substituio do homem pela mquina.
Este momento cria confuso e desespero em muitos, ao verem
o avano tecnolgico pr fim s relaes formais e ortodoxas de
emprego. Patro, empregado, salrio, obrigaes trabalhistas e di-
reitos sociais so coisas do passado. Estamos protagonizando mais
uma revoluo: a revoluo da empregabilidade. Uma era na qual
estamos dando uma guinada de cento e oitenta graus nos hbitos e
costumes das relaes de emprego do homem contemporneo. No
mais teremos instituies adotando profissionais como emprega-

16
dos. Cada um ter de desenvolver a habilidade de vender seu pr-
prio talento. O marketing pessoal e a capacidade de satisfazer ne-
cessidades estaro em alta. Os profissionais devero ser capazes de
ver o mundo como um mercado que demanda por produtos e ser-
vios. a hora e a vez da viso empreendedora do verstil especia-
lista em generalidades.
Estamos quebrando mais um paradigma. Como pode a tecno-
logia, que est a servio do homem, desempregar o prprio ho-
mem? Fique tranqilo! A tecnologia est acabando com o empre-
go formal, mas no com o trabalho. Este nunca faltar no univer-
so. O universo dispensa mo-de-obra, mas valoriza como ouro os
crebros-de-obra. Acaba-se o emprego formal e aumentam-se as
oportunidades. Hoje no ganham o mercado os grandes, ganham os geis.
Bem, se voc esse crebro-de-obra, parabns! Voc est na
sua rea de excelncia. Isso significa que o elemento amor est pre-
sente na sua profisso. Quando tal acontece, pode-se concluir que
estamos diante de um profissional talentoso, que est focado em
sua vocao, cumprindo sua verdadeira misso, tema que iremos
discutir no prximo captulo. Aproveite sua rea de excelncia e
busque sua verdadeira oportunidade. Existe uma imensido de
empresas buscando parceiros para serem terceirizadores. O merca-
do est faminto por profissionais que detenham k n o w - h o w e saibam
produzir com 3 M Mais, Melhor e por Menos. Quantidade, quali-
dade e menor preo vieram para ficar. Existe um exrcito de consu-
midores que mal compravam arroz com feijo e, aps o Plano
Real, esto saindo da marginalidade e tornando-se Sua Excelncia
o consumidor. Gente simples, da classe D. Mas, ateno, eles
no aceitam ser Desprezados como antes, eles agora esto com o
Dinheiro e demandam por produtos e servios que tenham trs
B- Bom, Bonito e Barato. S no Brasil, eles ultrapassam 50 milhes
de pessoas.
No sculo XIX, a agricultura ocupava mais de 80% da mo-de-
obra brasileira. No sculo XXI, apenas 2% estaro na agricultura,
28% na indstria e 70% no setor de servios. No vai parar por a.

17
Acredito que a tecnologia se desenvolver tanto que chegaremos a
ter, antes do sculo XXII, mais de 90% da mo-de-obra trabalhan-
do no setor de servios. Este tem sido o setor no qual, de maneira
p reponderante, podemos observar a presena deste fenmeno ba-
tizado por mim de empreendedores sem capital. Geralmente, so
aqueles homens-chave de empresas que, conscientes de seu k n o w -
how, de sua excelncia pessoal e profissional, associam-se a amigos,
vendem o carro, pegam o dinheiro do acerto da empresa da qual
esto saindo, juntam pequenas economias e comeam um empreen-
dimento no setor de servios, por demandar menos capital que os
demais setores.
Imagine que este novo empreendedor seja um brilhante gerente
de vendas e que saiba tudo da sua rea. Conhece a fundo os produ-
tos, o segmento, o mercado fornecedor, comprador, suas manhas e
malcias. Na contabilidade e na administrao financeira, ele um
fiasco, um zero esquerda. to desorganizado que no sabe nem
controlar seu canhoto do talo de cheques. Se ele no tiver a habili-
dade de fazer parceria com um profissional da rea administrativa,
estar fadado, rapidamente, bancarrota.

Sucesso empresarial como ter dinheiro poupado:

no se trata de ganhar muito, questo de gastar pouco.

Negcio prprio no brincadeira, necessita de planejamento

minucioso. preciso elaborar um projeto empresarial rico em
detalhes e que contemple:

n Pesquisas de mercado, estudos diversos, localizao, custos,

anlises mercadolgicas, aspectos contbeis e legais.

18
 n Posso ser microempresa ou devo optar pelo simples?
n Investimentos, bancos de fomentos, linhas de crdito dispo-

nveis no mercado, viabilidade econmico-financeira, p a y

back...
n Estratgias comerciais e de sobrevivncia, marketing, recur-

sos humanos, habilidades dos empreendedores, checklist de

pontos fortes, mdios e vulnerveis.
n Anlise de questes como ter ou no scios, caractersticas

psicolgicas desses scios, percentual de cada um na socie-

dade.
n Percentagem do capital que deve ser integralizado de imedia -

to, diferencial competitivo, questes relativas ao risco em-

p resarial e s oportunidades de negcios.
n Sinergia do negcio com minha misso; ou no um bom

negcio para mim.

No livro, utilizei uma linguagem simples e acessvel, pois, tendo
em vista que uma corrente forte na medida da fora do elo mais
fraco, uma linguagem que no puder ser compreendida e assimilada
pelas pessoas mais simples da empresa, com certeza, no ser pro-
veitosa para o seu presidente. Trouxe uma proposta nova, diferen-
te, numa linguagem metafrica, entusiasta, com um projeto grfico
rico e ilustraes bem interessantes, que lhe proporcionaro mo-
mentos pitorescos de descontrao e relaxamento. Foi a forma que
encontrei para falar de algo to srio como seu sucesso profissional
e empresarial. Busquei, na forma criativa do livro, aguar o hemis-
frio direito do seu crebro, acordar ou manter desperta esta crian-
a que habita o seu interior e que ser determinante no processo
criativo e inventivo, to necessrio aos empreendedores deste ter-
ceiro milnio.
Ficarei satisfeito se seu empreendimento gerar seu prprio tra-
balho. Sentir-me-ei realizado se gerar trabalho para voc e sua fam-
lia. E feliz, se gerar trabalho para duas ou mais pessoas, alm da sua
famlia.

19
20
 MISSO:
A CHAVE DA PORTA DO TESOURO
21
22
Captulo 1
MISSO:
A CHAVE DA PORTA DO TESOURO

Nenhum vento sopra

a favor de quem no
sabe para onde ir.

O Universo composto de vrios conjuntos de sistemas: so-

l a r, ecolgico, terrestre, social, celular, etc. Cada um desses
sistemas composto de vrios elementos com misses diferentes.
a interao e a sintonia entre os vrios elementos destes sistemas
que os fazem desenvolver seu papel com eficcia. Observe, por
exemplo, uma clula: temos a membrana, o citoplasma e o ncleo.
Cada um deles tem uma funo especfica e interdependente, de tal
sorte que ocorre uma interao e a conseqente formao de um
sistema. to importante esse sistema chamado clula, que todos
os seres vivos so compostos por elas.
Veja o ser humano: quantos milhares de clulas se agrupam e
formam sistemas para nos permitir viver? O sistema nervoso, o

23
respiratrio, o circulatrio, o digestivo e outros. Cada um desses
sistemas composto por vrios rgos. Analise o sistema circulat-
rio. Qual mais importante: o sangue ou o corao? Ns podemos
viver sem corao? E sem sangue? Com certeza os dois so indis-
pensveis, mas com misses distintas, sui generis, interdependentes e
interativas. Um complementa o outro na formao de um sistema
com uma misso ainda maior.
interessante observar que todos os sistemas tm equilbrio,
h a rmonia, sintonia e reciprocidade. como se todos e cada um
g u a rdasse em si a conscincia de que pertence a um todo, no qual
tem um papel a desempenhar para o bem ou preservao desse
mesmo todo. Todos os elementos e os sistemas que conhecemos
tm objetivos, funes e misses prprios. Ser que o homem a
nica exceo? Ser que ns no somos clulas integrantes de gran-
des sistemas sociais ou de outros planos que desconhecemos, mas
que na maioria das vezes intumos?
Com certeza, ns no viemos a este mundo a lazer. A vida
como uma passagem entre dois grandes desconhecidos. Se apurar-
mos nossa intuio, perceberemos que trazemos conosco uma mis-
so especfica e que somente ns poderemos realiz-la. preciso
encontrar a chave da porta desse tesouro o quanto antes. Somente
com a porta da nossa misso aberta que poderemos entrar em
sintonia com a grande fonte da vida criadora do Universo, atingin-
do o clmax da nossa auto-realizao. Nossa vida foi programada
para ser repleta de harmonia, sade, paz e prosperidade. Se nossa
condio de vida tem sido uma condio de dvida, sem prazer e
sem felicidade, sinal de que ainda no abrimos a porta desse mara-
vilhoso tesouro mental chamado misso, finalidade ou ideal.
Descobrir a misso a chave do segredo para obter a prosperi-
dade universal infinita. Quem no sabe ainda a sua verdadeira mis-
so vive margem, sem poder usufruir dos verdadeiros prazere s
da vida. Vira e mexe, encontramos pessoas que conseguem fazer
sucesso rapidamente, parecem conseguir tudo como num passe de
mgica. De repente, todo aquele castelo desmorona e vem abaixo

24
com tudo, voltando estaca zero. O que ser que aconteceu? Ser
que foi realmente de repente?
No existe o de repente no Universo. Tudo ocorre pela com-
posio de inmeras foras e pelo acmulo de sucessivos aconteci-
mentos. a lei universal de causa e efeito na qual o alicerce, no
tendo uma base slida, sustentada pela verdadeira misso, no con-
segue resistir e a edificao acaba caindo. Isso ocorre em todas as
reas da vida: social, financeira, familiar, matrimonial, enfim, abran-
ge o indivduo na sua essncia como ser humano. essa falta de
conscincia da misso que se manifesta pela agitao, pelo senti-
mento de culpa, de angstia, de depresso, de ansiedade, de deses-
p e ro, de apego e de valorizao de falsos valores mundanos e no
essenciais que evoluem, transformando-se em terrveis infortnios.
So verdadeiras desgraas que h muito torturam a humanidade:
vcios, drogas, separaes, lares desfeitos, doenas, concordatas, fa-
lncias, suicdios, homicdios.
Nossa misso a maior fonte de estabilidade e equilbrio exis-
tencial. Ela garantida pela sintonia e reciprocidade entre as foras
internas individuais e as externas, universais e coletivas. Quando as
foras internas despontam, so assimiladas prontamente de form a
h a rmnica e recproca pelas foras externas, que aceitam e assu-
mem essa expanso como fonte complementar de um sistema mui-
to maior que a simples soma vetorial de tais foras.
Dentre todos os exemplos, o melhor e mais didtico que j en-
contrei para ajud-lo a abrir as portas do seu tesouro mental e des-
cobrir a sua verdadeira misso foi o da abelha.
Qual a misso da abelha? Fazer mel! Quando falamos mel,
automaticamente o associamos abelha. No existe no mundo
quem faa melhor mel que a abelha. Portanto, se falamos em mel,
logo nos vem mente esse animal. Se falamos em abelha, logo nos
lembramos do mel. Na essncia, mel e abelha se fundem e se con-
fundem em uma nica idia.
A abelha, para fazer o mel, utiliza o nctar, que extrado das
flores. No ato de extrair o nctar, a abelha poliniza a flor e assim,

25
p romove a fecundao que garante o fruto, o qual tambm tem sua
misso. Na busca de seu prazer orgsmico, cada flor procura atrair
as abelhas da melhor forma: uma com seu perfume afrodisaco, outra
com sua beleza exuberante e outras com o sabor irresistvel do seu
nctar. Cada uma procura a melhor forma de atrair as abelhas para
ser polinizada, fecundada e sentir o prazer da perpetuao.
A misso da abelha fazer mel harmnica e complementar
misso maior do Universo de transformar-se e evoluir. Enquanto
ela fabrica seu mel, cumprindo sua misso, interage e contribui para
o sucesso e para a prosperidade de outros elementos do sistema, no
caso, as flores. das flores que vm os frutos, dos frutos vm as
sementes e das sementes vem a multiplicao de novas plantas da
espcie. E dessas novas plantas surgem novas flores com mais nc-
tar para ser sugado pelas abelhas. Assim, abelha e Universo vivem
sinergicamente, mutuamente se reforando, reciprocamente dando
e recebendo amor. E tudo isso, por qu? Simplesmente porque ela
est cumprindo com fidelidade a misso que o Universo lhe con-
fiou.
E voc, j parou para pensar em si mesmo como integrante da
sinergia do universo? Responder s perguntas seguintes o ajudar a
ir ao encontro da felicidade universal infinita, que todos temos di-
reito de usufruir e de gozar.

QUEM SOU EU?

QUAL A MINHA MISSO E MINHA FINALIDADE?

Se ainda no conseguiu respostas para as perguntas acima,

p reciso continuar se perguntando at encontr-las. Para ajudar um
pouco mais, enumerei abaixo vrias dicas e pistas que esto relacio-
nadas com sua verdadeira misso:

nSua misso sui generis, s voc poder desempenh-la.

n Sua misso tem uma relao sistmica, interativa com o Univer-

so.

26
 n Jamais provoca estresse, independentemente do nmero de
horas trabalhadas.
n Tem tudo a ver com vocao, talento, aptido; algo nato.

n No se trata de gostar do que faz, mas de fazer o que gosta.

n uma paixo e um amor ardente e incontrolvel.

n P roporciona-lhe grande harmonia, paz e auto-realizao.

n uma compulso to forte que voc no consegue se segurar.

n onde voc estar servindo ao maior nmero de pessoas.

n Tem a ver com sua essncia como ser humano.

n impossvel separar a sua essncia da sua misso.

n Tudo pode mudar em voc, mesmo assim sua misso perma-

nece.
n Quando voc entra no sistema cumprindo sua misso, ele o

reconhece.
n Na misso h uma doao; voc ajuda e ajudado.

n Por que existem coisas que rodam, rodam e terminam em voc?

n Voc pode at no saber, mas o Universo sabe perfeitamente

qual sua misso.

n As pessoas o admiram quando voc est realizando sua mis-

so.
n com certeza o topo da sua excelncia pessoal e profissional.

n O prazer e a satisfao so indescritveis.

n onde voc entra em sintonia com o sucesso e prospera infi-

nitamente.
n algo que voc faria at de graa para o Universo.

Vamos imaginar que pudssemos retirar tudo o que lhe per-

tence, que mudssemos sua cor, sexo, estado civil, s t a t u s social, cor-
te de cabelo, e fizssemos uma maquiagem ou plstica para mudar
sua identidade. O que fica que realmente seu?
....................................................................................................
....................................................................................................

27
 Analisando suas respostas e fazendo uma conexo entre
elas, voc pode concluir que sua misso aqui na Terra

....................................................................................................
....................................................................................................

Agora acredito que voc j sabe qual a sua misso. Se ainda

pairam dvidas, vou lhe dar outra dica: todos os dias, ao deitar-se
quando estiver entrando em sonolncia, solicite uma manifestao
do Universo. Por meio de um sonho ou de alguma pessoa ou de
uma forma inexplicvel, voc ser surpreendido com uma resposta
clara e lmpida sobre quem voc e qual a sua verdadeira misso.
A, sim, nunca mais ter problemas de ordem econmico-financei-
ra. Viver em harmonia com tudo e todos; ter sade, dinheiro e
prosperar infinitamente.

Parabns! Agora voc tem a chave da porta do tesouro da sua

vida. Tudo o que fizer na direo da sua misso ser coroado de
xito e sucesso. Com essa ferramenta chamada misso, voc poder
ser co-criador da sua existncia. Isto , no precisar contar com o
fator sorte para fazer sucesso. Suas realizaes trilharo dentro
da lei do menor esforo. Conseguir realizar tarefas gigantescas na
maior tranqilidade. O nvel de excelncia pessoal e profissional
que alcanar ser objeto de reconhecimento das pessoas sua vol-
ta. A partir de hoje, voc poder contribuir muito mais para a feli-
cidade do planeta e, por conseqncia, ser mais feliz.

28
 Transcrevo, agora, trechos de uma carta recebida:

Te resina, 4 de novembro de 1997

Carssimo Flvio,

...Pois a maioria coloca os comportamentos como causa e no meu caso o

meu comportamento era, como vi aps nossa entrevista, conseqncia do
desencontro entre o meu subconsciente e o meu consciente. Por um feliz acaso,
li algumas pginas de seu livro COMOEMPREENDER sEMCAPITAL. Estava
p rocurando algo para ler no aeroporto de Confins e acabei folheando-o.
Fiquei surpreso pela simplicidade e clareza com que voc desenvolvia os
temas abordados e, principalmente, senti que foi escrito com muito amor e
gratido.
... Em meio a um conter das lgrimas, senti a delcia suprema de poder
abraar, de poder mergulhar dentro do meu ser. indescritvel a emoo da
descoberta da prpria Misso de Vida. a prpria descoberta de si mesmo,
a justificativa de seu Ser. como o clarear alvo da aurora derramando-se
por sobre as sombras do obscuro e do indefinido. E as antigas perguntas
Por que eu sou assim?, Para que eu existo?, encontraram finalmente, a
sua resposta verdadeira.
... Meu caro Flvio, com sua ajuda consegui chegar ao meu destino, ao
termo desta sofrida mas maravilhosa caminhada em busca de mim mesmo.
... Estou hoje, graas aos efeitos de nosso encontro, pronto para empre-
ender outra viagem para fora, a minha frutificao ou autodoao, distribu-
indo os frutos que o Criador me incumbiu de carre g a r, a todos que encontrar
ao longo do meu caminho. A longa espera, atracado ao cais terminou afinal.
Minhas velas esto cheias e esticadas pelo vento da vida. Parto, pois as
amarras foram desfeitas.
Agora me lembro de um ditado que diz que as pessoas so conhecidas
pelo que fazem: o engenheiro Fulano, o doutor Sicrano, o motorista Beltrano...
So os diversos papis desempenhados que definem as pessoas para o mun-
do e a sua intrnseca Misso de Vida que define o indivduo para si
mesmo.

Muito obrigado,
Paulo Roberto Parisi de Carvalho

29
30
TRABALHO x CAPITAL

31
32
Captulo 2
TRABALHO x CAPITAL

Cada vez mais o capital

p e rde o poder. O poder
est com as pessoas que
detm o conhecimento,
porque so livres.
P ETER DRUCKER

Q
uem veio primeiro: o capital ou o trabalho? Claro que o
trabalho o pai do capital! Mas o trabalho, sozinho, no
consegue gerar um grande capital. Ele precisa ser combina-
do a um conjunto de habilidades, conhecimentos tericos, prticos,
empricos e intuitivos que denominamos de tecnologia. Se o traba-
lho fosse o principal gerador de riqueza, ns no encontraramos
uma srie de operrios que trabalham cerca de dez a doze horas por dia
e que, aps trinta anos, aposentam-se ganhando um msero salrio.
A humanidade viveu a maior parte do tempo em funo da agri-
cultura, seja ela extrativista ou cultivvel, e no se deu importncia
tecnologia. Apenas o trabalho era considerado importante. Ganha-

33
va a guerra o exrcito que detivesse o maior nmero de soldados.
Ganhava dinheiro a famlia que tivesse o maior nmero de mem-
b ros, mais mo-de-obra. Nesse contexto, o poder estava na mo de
quem detinha grandes extenses de terra, os coronis, que manda-
ram e desmandaram at meados do sculo XVIII.
Em 1850, aproximadamente, surge na Inglaterra o que conhe-
cemos como Revoluo Industrial. A mquina a vapor destrona o
trabalho e lana a tecnologia como baluarte do poder econmico.
Lembre-se da teoria do famoso Thomas Maltus que assustou
toda a humanidade ao dizer: O alimento cresce em progresso
aritmtica; a populao, em progresso geomtrica. Essa teoria
levou muitos governos a ficar apavorados com o medo da fome.
Segundo Maltus, faltaria alimento na mesa da humanidade, que cres-
cia mais que a capacidade de produzi-lo. Naquela poca, mais de
90% da populao mundial concentrava-se nos campos; infelizmente,
Maltus no considerou o avano da tecnologia para aumentar a pro-
dutividade agrcola.
Ele nunca imaginou que o homem desenvolveria uma tecnologia
que permitisse cultivar os terrenos desrticos, como estamos vendo
na China; o cerrado, em pleno nordeste brasileiro, e vrias outras
regies onde a tecnologia de irrigao, correo dos solos e tantos
outros avanos mais parecem mgica.
Hoje, no Brasil, j prevemos que no sculo XXI apenas 3% da
populao estar envolvida com a atividade agrcola. Nem por isso
faltaro alimentos. J existe um excedente de 20% na produo de
alimentos, alm de estarmos quebrando o recorde na produo de
gros a cada ano. A tecnologia faz a produtividade crescer de form a
fantstica.
A escravido da humanidade, num primeiro momento, foi racial
e socioreligiosa. Hoje, ela tecnolgica; os povos que no a
possurem sero escravos dos tecnologicamente poderosos.
esse fenmeno chamado tecnologia que explica o fato de o
Japo ser uma grande potncia econmica apesar de ser to pequeno

34
e assolado por tantas intempries, alm das duas bombas atmicas
durante a Segunda Guerra Mundial. O mundo nos julga pelo
resultado e no pelo esforo.
O homem mais rico do mundo, segundo a revista F o r b e s, Bill
Gates, americano de 40 anos, dono da Microsoft. Gates tem uma
fortuna pessoal avaliada em 18 bilhes de dlares. Na dcada de 70,
este adolescente idealista e empreendedor, contrariando os papas
cibernticos, resolveu quebrar o paradigma do mercado. O
presidente da ento poderosa DEC, concorrente da IBM, fabricante
de computadores de grande porte, pronunciou:
No existe nenhuma razo para algum ter um computador
em casa.
E, na sua viso do futuro, Gates resolveu investir seu tempo e
sua sabedoria j que no tinha capital na busca de solues em
s o f t w a res para PC, computadores pessoais. Foi buscando
popularizar, viabilizar e desmistificar o computador que Gates
conseguiu fazer sucesso.
A tecnologia em uso parece milagre. s vezes, desafia o poder,
a razo e a prpria inteligncia do homem, quebrando paradigmas
e lanando paradoxos. Abre verdadeiras clareiras no horizonte da
humanidade. E, nesta busca de solues para tornar a vida mais
prtica, longa e prazerosa, a tecnologia desvenda um leque de
oportunidades para os empreendedores sem capital que esto
dispostos a percorrer caminhos virgens, escuros, longos e estreitos,
onde s temos uma certeza:
No existe nada certo e muito menos errado.
A esses empreendedores e idealistas fica reservado o p o d i u m do
sucesso e os louros da vitria, nos quais se colhe, em abundncia, os
frutos do xito. preciso criatividade, habilidade e feeling para farejar
negcios e oportunidades. Foi assim que os tigres asiticos saram
do ostracismo e da marginalidade. Na dcada de 90, despontaram
como potncias mundiais, dominando mercados, exportando
p rodutos de alta qualidade e tecnologia de ltima gerao.

35
 Faamos uma retrospectiva rpida e observemos o t u rn o v e r no
poder econmico. Roma, Pennsula Ibrica, Inglaterra, Alemanha,
Estados Unidos, Japo, Banco Econmico, Banco Nacional,
Matarazzo, Mendes Jnior, Magalhes Pinto, Calmon de S, esses
so pases, empresas e pessoas, respectivamente, num sobe e desce
f rentico e dinmico. essa dinmica que nos permitir ver a
ascenso da China, da ndia, do Brasil, dos Bill Gates da vida, a
sua, a nossa...
Acredite, voc pode fazer como muitos: substituir o capital pela
idia e tornar-se um empresrio de sucesso, chegando aonde voc
desejar e conseguir imaginar-se.

36
 A UNIVERSIDADE
DO OUTRO LADO DO RIO

37
38
Captulo 3
A UNIVERSIDADE DO
OUTRO LADO DO RIO

...No conheo detalhes sobre

as universidades brasileiras, mas
nos Estados Unidos elas esto
entre as instituies mais lentas
a reconhecer as mudanas em
curso no mundo do trabalho...

N o meu objetivo desenvolver um tratado sobre Adminis-

trao de Empresas. Pretendo discordar de alguns mestre s
da administrao que, no limiar do sculo XXI, continuam pre-
gando teorias do sculo XIX. Uma empresa, para ser fundada, ne-
cessita de Trabalho, Organizao e Capital?
Estamos em plena revoluo da informao. Acabou aquele
Brasil de JK, que buscava, por meio de seu plano de metas, substi-
tuir as importaes atraindo gigantescas multinacionais. Logo aps,
com a ditadura militar, tivemos a criao de estatais nos setores de
infra-estrutura: energia, siderurgia, telecomunicaes, petroqumica.

39
Amaior meta de um jovem de classe mdia era deixar a universida-
de e buscar um bom emprego, com um bom salrio, numa grande
empresa multinacional ou estatal.
Hoje, no temos mais o muro de Berlim, a URSS foi para o
espao, o socialismo deixou como maior legado as conquistas soci-
ais dos trabalhadores do capitalismo. Presenciamos cair por terra a
mscara do Estado, com seu peso de elefante e velocidade de tarta-
ruga.
A incompetncia nas gestes provoca um grande movimento
estatizante que se alastra pelo mundo. A globalizao econmica
interessa aos pases ricos e desenvolvidos, que seguem buscando
novos mercados. Hoje, j se come em McDonalds e j se bebe Coca-
Cola at na China comunista. A globalizao obriga as empresas a
buscar a excelncia. S sobreviver quem conseguir produzir com
3 M: Mais, Melhor e por Menos. Essa concorrncia acirrada exige
p rofissionais bem formados e treinados, capazes de propor solu-
es criativas e inteligentes.
A reengenharia, a terceirizao, os programas de qualidade total e a
automao de processos vm cortando custos, cargos, funes e em-
p regos formais, apavorando muitos com a to alardeada c r i s e.
Apesar desse quadro, as universidades brasileiras, do outro lado
do rio, insistem em formar profissionais despreparados e desem-
p regados para as grandes empresas. Precisamos mudar o sistema
educacional para que formemos profissionais com capacidade e
habilidade para criar e gerir pequenos negcios. Nossa educao
privilegia o desenvolvimento do hemisfrio cerebral esquerdo, que
o responsvel pelas habilidades matemticas, verbais, analticas,
racionais. Essas so sempre cobradas no processo de avaliao es-
colar, ficando pouco estimulado o desenvolvimento do hemisfrio
d i reito, que o criativo, imaginoso, artstico.
O consultor americano William Bridges,3 autor do best-seller
Transitions Making Sense of Lifes Changes, traa o perfil dos no-
vos executivos empreendedores e de suas habilidades bsicas:

3
Revista Exame, n. 604, p. 60 Entrevista com o Dr. William Bridges

40
 ...As pessoas tero de ser capazes de ver o mundo como um
mercado e enxergar pessoas sua volta como clientes que precisam
de produtos e servios. Deve-se, portanto, desenvolver uma cons-
tante viso de marketing. Ser tambm preciso desenvolver um sen-
so muito aguado do que empregados tradicionais tinham sobre o
que se pode oferecer a um cliente. Outro requisito a habilidade de
combinar aquilo que o mercado precisa com o que se oferece. Alm
disso, recomendo aos executivos pensar na vida e na carreira como
se estivessem administrando um pequeno negcio prprio...
A frustrao de um jovem idealista, recm-formado, aluno bri-
lhante, dedicado, cheio de idias tericas ao buscar uma disputa-
dssima vaga no mercado de trabalho, descobrir que sem experi-
ncia no ter um lugar ao sol. Desiludido, ele volta universidade
para fazer sua ps-graduao. Ao terminar, continua faltando-lhe o
conhecimento prtico, o que acaba por lev-lo a se tornar um pro-
fessor universitrio. Vtimas do sistema, continuaro ensinando o
que leram nos livros e o que ouviram falar. Assim, a universidade
segue sozinha, do outro lado do rio, formando desempregados e
frustrados das grandes empresas. E a juventude, que antes era a es-
perana do futuro, agora se torna problema social.
Educar ensinar a pensar. claro que eu reconheo: a universi-
dade objetiva educar e alicerar o acadmico para o treinamento,
que hoje buscado fora dela. Ser, com certeza, medida de econo-
mia e inteligncia conseguir educar e treinar simultaneamente. Isso
podemos chamar de formao, ou seja, prover o indivduo de re-
cursos de forma que ele possa entrar em ao.
Justia seja feita, j existem algumas universidades buscando in-
tegrar empresa-escola justamente para distorcer essa miopia,
embora ainda seja muito tmida tal iniciativa. O salrio de professor
e a proposta arcaica desmotivam os melhores, que poderiam con-
tribuir mais. Estes acabam sendo absorvidos pela iniciativa privada
ou deixando nosso Brasil em busca de novas oportunidades em
pases do Primeiro Mundo.
Temos uma iniciativa pioneira implantada no Sebrae-Minas pelo
empresrio Stefan Bogdan Salej. Antecipando o futuro, ele buscou

41
na ustria uma parceria: fundou e implantou a Escola Tcnica de
Formao Gerencial (ETFG), objetivando formar empreendedo-
res, isto , educar e treinar simultaneamente. Ao trmino de quatro
anos, o jovem sai com habilidades para assumir, com eficcia e
p rofissionalismo, as funes executivas gerenciais, alm de falar flu-
entemente ingls e espanhol. So atitudes como essa que fazem uma
economia de escala, pois educam e treinam o aluno simultaneamen-
te.
Agora eu quero falar com voc, meu jovem, que pertence se-
leta elite dos brasileiros formada em curso superior. Ser que voc no
est saindo da universidade em busca de um emprego onde possa ficar
escorado? Por que no sair em busca de um empreendimento capaz
de gerar empregos para um contingente cada vez maior de pessoas
comuns que no tiveram as mesmas oportunidades de fazer um curso
superior como voc?
Ns, os formados, precisamos fazer alguma coisa em favor da comuni-
dade. Mas, se estudamos em universidade pblica, nossa obrigao
moral retribuir os investimentos pagos com o dinheiro do povo.

42
 O BARQUEIRO e o PROFESSOR
AUTOR DESCONHECIDO

Era uma vez... um brilhante professor, muito culto e estudioso,

admirado pela comunidade universitria pelo seu douto saber. Um dia,
ao sair da universidade, ele precisou atravessar o rio. Ento, chamou o
barqueiro que ali ganhava a vida transportando pessoas de um lado para
o outro do rio. O professor perguntou o preo, pagou e entrou na pequena
barca. Mal se assentou, puxou conversa com aquele homem simples que
se punha a remar em direo da outra margem:
O senhor est sabendo das ltimas novidades da ciberntica?
No, Sinh. Nunca ouvi falar nessa tal ciberntica que o Sinh t
falando!
O senhor est sabendo das ltimas novidades da engenharia gentica,
onde um cientista conseguiu fazer um clone de uma ovelha?
Eu no sei o que clone e tambm nunca ouvi falar em tal coisa!
E sobre a telefonia celular, o senhor j ouviu falar?
No, sinh, eu nunca ouvi falar nesta tal de dona telefonia celular!
Mas o senhor no sabe nada. Est no mundo apenas de corpo
presente. um ignorante. preciso ler, estudar, inteirar-se da realidade,
seno o senhor ficar alienado, sem conhecimento e o ignorante no vive:
vegeta.
Oia Profess, eu nunca ouvi falar em nada disso que o sinh t
falando, eu trabaio desde menino e nunca alisei banco de escola. Eu aprendi
a plantar, a pescar, a remar, a nadar e mais um monte de outras coisas,
mas foi tudo na escola da vida.
Cuiiidaaaado?! Puft!
O barco bateu numa ponta de pau, teve o fundo furado e comeou
a se encher de gua. Sem sucesso, o barqueiro tentou tirar a gua de dentro
do barco, mas, quando percebeu que no conseguiria, pois a embarcao
j comeava a afundar, perguntou apavorado:
Profess, o sinh sabe nadar?
No, eu no sei nadar! respondeu apavorado.
Ento, eu lamento... Tibuuuumm.

43
44
COMO EMPREENDI SEM CAPITAL

45
46
Captulo 4
COMO EMPREENDI SEM CAPITAL

Trabalhar, onde possa ser til ao

maior nmero de pessoas.
LEI DA PROSPERIDADE

O PRIMEIRO NEGCIO AOS SETE ANOS DE IDADE

F ilho de famlia numerosa, papai militar e mame professora

primria, tive o trabalho srio e honesto como exemplo de
dignidade e profissionalismo. Insatisfeito em depender de meus pais
para obter aquele dinheirinho extra de que toda criana gosta, aos
sete anos me aventurei a vender laranjas, balas, verduras e pipas na
periferia de Belo Horizonte, Minas Gerais. Lembro-me de mame
sendo interpelada pelo papai:
O que o povo vai pensar destes meninos, vendendo laranjas
no campo de futebol?

47
 Silvino, no se oponha. Ns poderemos estar castrando o
desenvolvimento profissional deles; deixe que faam o que quise-
rem, qualquer trabalho honesto dignifica o homem.
A partir da, tivemos o maior apoio do papai. Todo sbado,
comprvamos laranjas no mercado central e ele nos ajudava a
transport-las na Kombi verde oliva, carro da famlia. Foi ele quem
nos fez o emprstimo para comprar as primeiras laranjas. claro,
ns lhe pagamos na primeira semana de negcios.
Flvio, eu no estou entendendo nada. Voc falou em empre-
ender sem capital? Que histria esta de pagar a seu pai o emprs-
timo que ele lhe fez? Se houve emprstimo, ento no sem capital.
Assim dirigiu-se a mim uma jovem estudante de Administrao de
Empresas, durante uma palestra numa faculdade em Belo Horizon-
te.
Sim, sem capital prprio! Todo negcio necessita de aporte
de capital, ainda que em pequena quantia. A grande jogada que o
capital financeiro passa a no ser condio sine qua non. O mais im-
portante passa a ser o know-how, a criatividade e as habilidades hu-
manas e profissionais do empreendedor, que ter vrias alternativas
para conseguir o capital necessrio para decolar e manter o giro do
empreendimento.
O dinheiro mais barato do mundo o dinheiro do cliente.
recebido por antecipao. Esse dinheiro vem a custo zero, sem ju-
ros e correo monetria e, alm disso, com margem de lucro.
Logo aps, vem o dinheiro do fornecedor que, geralmente, tem
uma taxa de juros embutida no preo da mercadoria. Essa uma
boa maneira de captar recursos financeiros tambm, pois o forne-
cedor, at por inteligncia, tem de ser seu parceiro. Essa relao de
cumplicidade vai aumentando cada vez mais porque o sucesso dele
depende do seu. Ele est envolvido no seu negcio. como se ele
estivesse na garupa da sua moto; ele necessita torcer para que tudo
corra bem.
Depois, dependendo da taxa de juros, vem o dinheiro de amigo
que, se bem negociado, pode ser bem interessante. Vai depender da

48
sua capacidade de barganha e credibilidade. Esse assunto, vamos
discuti-lo com detalhes no captulo de negociao.
Por ltimo, vem o mais caro e arriscado do mundo, o dinheiro
das instituies financeiras. No Brasil, temos as taxas campes do
mundo porque o mercado, depois de quase vinte anos de inflao
galopante, est se adaptando s novas regras da estabilidade econ-
mica do Real. Dependendo da linha de crdito, h bancos pratican-
do taxas que podem chegar at cento e cinqenta por cento ao ano.
Comparadas ao mercado internacional, essas taxas so cerca de at
mil por cento mais caras. As taxas no caem porque o mercado est
inadimplente e por isso, segundo os banqueiros, o banco necessita
de um s p re a d para suportar os possveis calotes. O governo, por seu
lado, adota uma poltica de juros altos como ferramenta para con-
ter o consumo, a inflao e manter a estabilidade econmica. Quan-
to mais rpido consolidarmos nossa estabilidade, mais seremos atra-
tivos ao mercado financeiro mundial, que lanar seus olhos para o
mercado das micro e pequenas empresas. Logo que isso ocorre r, as
taxas de juros sero, automaticamente, planificadas e igualadas s
do mercado internacional. Muita ateno ao fazer emprstimos com
bancos. Pode ser o incio do fim. Se voc no tem habilidade com
matemtica financeira, consulte um especialista. As taxinhas de
que lhe fala o gerente do banco podem virar uma bola de neve
impagvel num abrir e fechar de olhos.
Com o lucro das laranjas, montamos uma pequena granja de
frangos de corte e venda de ovos caipira. Vendamos frangos e ovos
de porta em porta. Conquistamos uma clientela que nos comprava
semanalmente e nos pagava no fim do ms. Que saudade daquele
tempo da caderneta de fiado! Era s anotar e pronto. No final do
ms, o pagamento era lquido e certo. Alm disso, construmos um
viveiro mvel que foi colocado estrategicamente na rua principal
do conjunto Celso Machado, no Bairro Serrano, aos sbados e do-
mingos. Ali havia tambm uma feira livre, onde se vendia
hortifrutigranjeiros. Dessa granja, minha melhor memria foi o ape-
lido colocado pelo nosso professor Joo Lage, do Polivalente da

49
Ressaca, Escola Estadual Prof. Alisson Pereira Guimares:
Frango seis e quinhentos.
Naquela poca, no havia inflao galopante. O preo do fran-
go ficou estabilizado em seis e quinhentos por muito tempo, no
me lembro qual era a moeda brasileira na poca. Aproveitei o ape-
lido para faturar.Toda vez que eu ouvia:
, fraaangoo seis e quinheeeentos!
Tem frango por seis e quinhentos, ovos caipira e verdura fres-
quinha. Tudo baratinho e de tima qualidade. Ns entregamos na
sua casa para pagar no fim do ms.
Moral da histria: o apelido no pegou e eu aumentei as minhas
vendas.
Por que ser que ovo de galinha vende-se mais que ovo de pata?
s observar o que acontece aps elas botarem o ovo. A pata
fica em silncio e se confina pelos cantos. A galinha apronta o maior
berreiro e gritaria:
C c ri c, c c ri c...

Propaganda a
alma do negcio.

Cinco anos depois, Ta rcsio, meu irmo e scio, foi fazer o curso
tcnico de mecnica no Cefet, antiga Escola Tcnica Federal de
Minas Gerais. Nessa poca, contratamos nosso primeiro empregado.
At ento, eu cuidava da horta e do galinheiro de manh e o Ta rcsio,
tarde, revezando-nos conforme nosso horrio de aula. No Cefet,
ele estudava em tempo integral. Nosso primeiro empregado ficava
responsvel por substitu-lo nos afazeres, tarde. Mas no havia

50
aquele profissionalismo na nossa relao. Na verdade ele era um
amigo de infncia. E, dessa forma, os descuidos e mazelas
comearam a ocorre r. A horta no era molhada nem capinada a
contento, os frangos e os pintinhos ficavam com sede e fome por
falta de cuidado. Conseqentemente, comearam a morrer com mais
f reqncia, alm de constatarmos uma reduo na produo de ovos
e uma baixa produtividade da horta.
Fomos obrigados a fechar a granja porque o prejuzo rondava
por falta de tecnologia e, at mesmo, de interesse na continuidade
dos negcios.
Hoje, tenho certeza de que, na verdade, aquele negcio tinha
cumprido seu objetivo: ajudar-nos a comprar nossas bicicletas e
p e rmitir-nos algum dinheiro no bolso para as despesas extras. S
gostaria de lembrar que uma bicicleta era muito cara custava cer-
ca de mil dlares. isso a, meu jovem, o Brasil est evoluindo e
globalizando, inclusive seus preos.

MEU PRIMEIRO E LTIMO EMPREGO

Aos treze anos, fui trabalhar com meu papai na Loja do Tric,
pequeno comrcio recm-empreendido por ele para complemen-
tar seu salrio de militar reformado. Que escola maravilhosa! Passei
por todas as funes: servios gerais, ajudante, o ffice-boy, auxiliar de
escritrio, caixa, balconista, vendedor, supervisor e gerente.
Trabalhando e estudando noite, fiz o curso de 2 grau chuta-
do. Isso me custou dois anos de patinao no vestibular. A pressa,
muitas vezes, inimiga da perfeio.
Aos dezenove anos, eu j possua moto, carro e comprava meu
apartamento. A moto era uma CG-125 Honda, de segunda mo; o
c a r ro, um fusquinha j bem usado, e o apartamento era mesmo um
apertamento de quarenta e cinco metros quadrados na periferia,
financiado em vinte e cinco anos pelo extinto, Banco Nacional da
Habitao (BNH).

51
 Era tudo muito simples, mas comprado com meu dinheiro e
sacrifcio. Eu no precisava do dinheiro de ningum para nada. Sem-
pre fui muito independente e audaz.
Foi pensando assim que eu cheguei concluso de que, depois
da moto, do carro e do apartamento, s faltava a esposa.
J casado, determinei-me a fazer o curso de Direito. Foram seis
meses sem sbado, domingo e feriado. Levantava-me s seis horas
para pegar o nibus e abrir a loja s oito. Dormia meia-noite e
meia, ao chegar do cursinho. Quem planta colhe! Fui aprovado na
Universidade Catlica e na Federal!...
Minha vida seguia na normalidade. Trabalhava das oito s de-
zoito horas, como gerente da loja de varejo, comandando cerca de
trinta funcionrios. Cursava Direito na Universidade Federal de
Minas Gerais (UFMG) noite. No pouco tempo que me sobrava,
curtia meu primognito, enquanto espervamos pela chegada do
nosso segundo filho.
Havia muito trabalho e pouco dinheiro, como em todo incio.
O almoo era nos bandejes, no Sesc ou no restaurante da Faculda-
de de Engenharia. O fusca s rodava aos sbados e domingos por-
que teria de pagar estacionamento para deix-lo perto da loja. Da,
a opo: ou comprava gasolina ou pagava o estacionamento. No
conseguiria, com meu salrio, pagar os dois. Ento optei por andar
de nibus durante a semana e usar o fusca s no final de semana.
O lazer era divertido e econmico. Alugvamos uma casa numa
das praias capixabas e dividamos entre trs ou quatro famlias as
despesas. Os carros andavam abarrotados. Eram velhos e muito
rodados, viajando superlotados. Algum deles sempre apresentava
defeito mecnico durante a viagem. No era problema, porque a
bordo sempre havia farofa e mais alguma coisa para forrar o es-
tmago. Era a verdadeira turma de farofeiros, como so conhe-
cidos em Minas aqueles que fazem esse tipo de turismo. Nada a
reclamar; eu no tinha acesso a outras formas de lazer, seria impos-
svel comparar.

52
MARKETING DE REDE, MINHA MAIOR ESCOLA

Por onde passava, sempre cultivei as amizades e procurei mant-

las. Um dia, meu amigo Ageu Coelho, re p resentante comercial de
um grande fornecedor da loja que eu gerenciava, me props:
Voc gostaria de conhecer uma oportunidade para ganhar
dinheiro em horas livres?
Naquela altura do campeonato, de dinheiro ns no estvamos
p recisando, estvamos necessitando. S no havia horas livres, mas
fomos conhecer a tal oportunidade para ganhar dinheiro.
Eu e minha esposa ficamos encantados ao conhecer aquela opor-
tunidade. Era uma empresa de marketing de rede, n e t w o r k, que nos
oferecia a possibilidade de montar uma franquia pessoal dentro da
companhia.
Quando acabamos de participar daquela reunio na qual foi
exposto o plano de marketing, havia muita confuso e, ao mesmo
tempo, entusiasmo. S conseguimos entender os detalhes no outro
dia, quando retornamos e fizemos uma entrevista pessoal. Havia
necessidade de um investimento para recebermos um kit de produ-
tos, material de apoio e treinamentos. Logo observei que o investi-
mento no tinha risco, pois, se algo desse errado, venderamos ou
usaramos o produto e recuperaramos o investimento.
Era, realmente, a nossa oportunidade! Mas no possuamos o
dinheiro para fazer o investimento inicial, apenas algumas dvidas
de cheque especial, carns e carto de crdito. Aquela era a nossa
oportunidade. No tnhamos dinheiro, porm contvamos com cr-
dito e coragem. Pegamos firme. Decidi trancar matrcula na univer-
sidade. Busquei o dinheiro em sete fontes diferentes: papai, mame,
Adilson (cunhado), Geraldo (sogro), Ta rcsio (irmo), no Banco
Real e na Financeira Fininvest.
Comeamos a trabalhar. Eu disse a minha esposa:
Vamos nos dar um ano para depois medir o resultado. Sere-
mos assduos aos treinamentos e atividades e seguiremos as orien-
taes. Depois de um ano, faremos um balano econmico-finan-
ceiro.

53
 No incio, o entusiasmo era to grande que acabamos por as-
sustar vrias pessoas. O sucesso no veio na hora, tivemos de convi-
dar trinta e trs pessoas para que consegussemos engrenar a pri-
meira em nossa equipe. Tambm pudera, estvamos fazendo tudo
errado, ou melhor, do nosso jeito, sem ouvir o que nos era ensinado
nos treinamentos. Depois que tivemos a humildade, ou talvez a in-
teligncia, de ouvir o que as pessoas que estavam nos liderando nos
ensinavam, o negcio comeou a funcionar. As vendas, ento, co-
mearam a ser realizadas. Montamos uma organizao pessoal com
mais de duzentas pessoas.
Um ano depois, em agosto de 1984, fizemos um balano de
nossas atividades e conclumos que estvamos ganhando mais em
horas livres do que no meu trabalho prioritrio como gerente da
Loja do Tric. Fui promovido a gerente e aceitei o desafio de im-
plantar a companhia em Braslia-DF.
Naquele dia, jurei para mim mesmo que o que quer que aconte-
cesse eu nunca mais trabalharia como empregado de algum, minha
carteira de trabalho seria um objeto de recordao que pertenceria
ao passado.
Era um trabalho muito agradvel e entusiasmante, ganhando e
vendo pessoas ganharem. A liderana vinha sendo lapidada e trei-
nada para assumir riscos e gerir negcios. Chegamos a liderar cerc a
de quinhentos distribuidores simultaneamente. Onze meses depois,
j tnhamos aberto trs filiais, duas em Braslia e uma na cidade-
satlite de Taguatinga. Como recompensa, veio minha promoo a
diretor regional. Sabe quando eu seria diretor de alguma empresa
com vinte e trs anos sem curso superior? Nunca!
Acreditamos e trabalhamos por nossa oportunidade. Em ape-
nas um ano e onze meses, cheguei diretoria. muito
recompensador ser valorizado e reconhecido pelo esforo. Os ne-
gcios caminhavam, mas havia algumas divergncias administrati-
vas. Um dia, elas comearam a ferir meus valores. No pensei duas
vezes. Fiz uma carta para meu chefe, demitindo-me de form a

54
irrevogvel e irretratvel. No era o dinheiro nem muito menos o
status do cargo. Era algo que o dinheiro no compra minha paz de
conscincia e esprito.

GRUPO TAFFAX: PRODUTOS TXTEIS

Sa da companhia com uma bagagem indita. Estava energizado

para assumir riscos, tinha uma f e uma autoconfiana incrveis. A
bagagem e o k n o w - h o w que possua aos vinte e cinco anos coloca-
vam-me numa situao de privilgio empresarial. Em 1986, duran-
te vigncia do Plano Cruzado plano de reformas monetrias
implementado pelo presidente Sarney , com o congelamento de
p reos e salrios comeou a faltar tudo, inclusive peas e acessrios
para mquinas de tric, ramo de negcios em que meu pai atuava.
Resolvi voltar para Belo Horizonte e dar incio a uma socieda-
de comercial com meu irmo Ta rcsio, que comeava uma indstria
metalrgica, objetivando o desenvolvimento de produtos
metalplsticos para o segmento txtil, alm da fabricao de ferra-
mentas e moldes em geral. Ta rcsio, como engenheiro mecnico, j
era muito respeitado e acabava de ser contratado como professor
da Faculdade de Engenharia da PUC-MG. Dessa forma, ele era o
diretor tcnico da nossa indstria, e eu, o comercial.
Quando cheguei, a empresa j havia sido transferida do fundo
do quintal da nossa casa. Isso mesmo, no galinheiro desativado co-
meamos a fabricar as primeiras mesas para mquinas de tric.
Quando ligava a mquina de solda, a chave do relgio de luz desli-
gava. A Cemig foi chamada e recusou-se a ligar energia trifsica em
residncia. Obrigou-nos, dessa forma, a procurar um local para re-
gistrar e comear o negcio efetivamente. Assim, nascia mais uma
empresa sem capital, numa loja alugada de vinte e quatro metros
quadrados, na periferia da cidade.
Minha primeira viagem no novo negcio foi para a capital nacio-
nal do tric, Monte Sio-MG. Visitei trs mecnicos de mquinas
de tric. Vendi algumas poucas peas que produzamos e busquei

55
bater papo com vrias pessoas sobre este ramo de negcios. Nessa
ocasio fiquei conhecendo o Sr. Raimundo, que me perguntou:
O Senhor conhece a mquina de tric Passap, importada da
Sua?
No. Eu nunca ouvi falar nesta marca! Por qu?
Porque me fizeram uma oferta para ser re p resentante desta
mquina aqui para a regio, mas eu acho que no um bom neg-
cio!
No um bom negcio, como assim?
Sei no. Mquina importada... pode faltar peas de reposio,
o governo probe a importao da noite para o dia, e minha cliente-
la e eu ficaremos a ver navios.
Ento no lhe interessa nem ver este negcio da tal mquina
sua?
Eu j estive l em So Paulo, no escritrio do importador.
Assisti a uma demonstrao da mquina, vi todas as possibilidades
mas no me interessei. Prefiro no arriscar e continuar com o que
eu j sei fazer; mais garantido e no d dor de cabea! Se o senhor
quiser, eu lhe passo um prospecto com todos os dados...
Combinamos tudo, e noite ele me entregou a papelada.
Muito obrigado, senhor Raimundo, eu viajo amanh, direto
para So Paulo. Depois lhe darei notcias a respeito dessa negocia-
o.
Desci no terminal rodovirio do Tiet e telefonei para o escri-
trio do importador. Conversamos rapidamente e marcamos uma
reunio para dali a uma hora.
Como bom mineiro, peguei o metr e desci na estao errada.
Tomei um txi para chegar a tempo reunio.
Muito prazer: Flvio De Almeida.
Castro. O prazer todo meu. Fez boa viagem?
Graas a Deus, fiz tima viagem! Tirando os desencontro s
das informaes dentro do metr, o restante est tudo cem por
cento.
P rocurei entrar em r a p p o r t com o Sr. Castro, gerente da impor-
tadora. Logo percebi que estvamos afinados. Ele me bombardeou

56
de perguntas, quis saber sobre minha vida pessoal, profissional, como
eu havia tomado conhecimento da mquina sua, checou meu co-
nhecimento do mercado de malharia, enfim, foi uma sabatina geral.
Conheci a mquina, as revistas, os catlogos e todas as informa-
es que julguei necessrias. Ao final, aps o almoo, fechamos o
negcio: tornei-me representante da mquina para o Estado de Mi-
nas Gerais.
Sa de So Paulo no nibus das vinte e duas horas, pois havia
vendido meu carro para investir na indstria. Abri uma empresa de
comrcio e importao. Aluguei a sala 1212 do edifcio Lavalle, na
Rua Curitiba esquina de Rua Tupinambs, para sede da Maquitex.
A mquina de demonstrao era cedida pela Brasportex, em-
presa da qual eu era representante. Os mveis foram comprados na
Topa Tudo, loja de mveis usados na Avenida Te resa Cristina, em
trs pagamentos sem juros.
E comeamos para ser lder de mercado. Busquei contratar pro-
fissionais competentes e de futuro. Investi a maior parte do meu
tempo em treinamentos e orientao dessa equipe. Negociei com a
mesma participao de dez por cento nos lucros da empresa. Para
conseguir recursos financeiros, todo cliente que comprasse a m-
quina deveria adiantar vinte por cento a ttulo de sinal. Dessa for-
ma, conseguia o capital de giro necessrio para alavancar outros
negcios. Comeamos um comrcio de mquinas de tric e costu-
ra, novas e usadas. Anuncivamos no jornal comprando mquinas
usadas, reformvamos e vendamos. Como diferencial, dvamos o
curso de manejo e de confeco inteiramente grtis.
Em um ano, j ocupvamos quatro salas, tnhamos oito funcio-
nrios e estvamos s voltas com problemas administrativos, por
falta de controle. Nesse momento, tivemos a idia de procurar o
Sebrae, que se chamava Ceag. Ele fez um levantamento e props
um trabalho de consultoria e assessoria. Esse trabalho culminou com
uma srie de mudanas, inclusive a de endereo. Mudamo-nos para
uma loja no trreo na Avenida Olegrio Maciel, 180, alm de con-
tratarmos como gerente o consultor que estava nos ajudando.

57
 Em cinco anos, havamos aberto cinco lojas: a matriz, a da Ave-
nida Amazonas, as das Ruas Tamios e Ituiutaba e outra em Monte
Sio, no sul de Minas. Tivemos muitos acertos e erros, principal-
mente por estarmos afoitos, ansiosos e exigindo resultados, sem
aquela viso duradoura de mdio e longo prazos. Com o Plano
Collor I, em 1990, tivemos uma exploso de consumo. Apostamos
no crescimento da economia informal, timo negcio para nosso
ramo que alicerado neste t a rg e t de mercado.
O presidente Collor disse para a Nao que tinha apenas um
tiro em sua espingarda. Ele foi to forte que, alm de matar a pul-
ga, matou tambm o cachorro. Foram mandos e desmandos
que balanavam e surpreendiam o Pas de norte a sul. O elemento
surpresa estava presente em todas as novas medidas governamen-
tais. Isso provocava mudanas bruscas nas regras do jogo, sobretu-
do nas relaes de Comrcio Exterior, o que dificultava cada vez
mais a vida dos importadores, obrigando-os a fazer manobras peri-
gosas e arriscadas. Assim, o Brasil assistiu a uma srie de planos
econmicos malsucedidos e de atos de corrupo que culminaram
em seuimpeachment.
Para suportar e sobreviver, fomos obrigados a encolher nossa
estrutura. Ficamos ento com uma loja de varejo e a metalrgica,
onde fizemos uma mudana no m i x de fabricao. Tiramos toda a
linha de acessrios e peas para mquinas de tric e passamos a
fabricar gabinetes e mveis para mquinas de costura.
Nosso carro-chefe, eram os gabinetes para mquinas de costu-
ra. Passvamos, em 1991, por uma recesso econmica bem pesa-
da. As vendas estavam muito difceis e a inadimplncia campeava.
Havia muita incerteza no mercado. Os juros ficaram insuportveis e
os bancos, ariscos com o mercado.
Quando comeamos nesse novo segmento, fui a So Paulo por
trs vezes consecutivas sem conseguir fazer nenhum negcio. Na
verdade, eu no conseguia sequer falar com o comerciante. s ve-
zes, nem com o gerente. O prprio vendedor atendia-me e dispen-
sava-me logo na identificao, alegando que o mercado estava mui-

58
to parado e que as compras estavam suspensas. Eu insistia para,
pelo menos, que ele me deixasse mostrar ao comerciante o produto
que fabricvamos e acabava ouvindo um sonoro no. Deixava ape-
nas meu carto, na certeza de que ele iria mesmo para a cesta de lixo.
O mercado de So Paulo re p resentava 40% das vendas, e se l no
conseguamos vender, imagine em outras localidades.
Foi a que tive um insight:
Se os comerciantes no querem comprar, porque esto es-
tocados. Estocados, o que eles mais querem vender e, com certe-
za, estaro dispostos a baixar a margem de lucro vendendo produ-
tos mais baratos. E mais, se esses comerciantes importam os
cabeotes da China, eles precisam do gabinete para vend-los.
certo que existe um grande filo para nossos produtos; basta fazer-
mos uma parceria.
Dito e feito. Viajei para So Paulo e fui visitar os maiores im-
portadores de mquinas de costura e de overlock do Brasil. Cheguei
como cliente, perguntei por preos, modelos, condies especiais
para compras no atacado.
No, meu jovem, seu preo est muito caro! Eu quero com-
prar umas cem ou duzentas unidades para revender!
Bom, isso no comigo. O senhor vai falar com o Fulano de
Tal, que nosso diretor e proprietrio da empresa.
Logo depois, tinha rompido meu primeiro obstculo estava
na mesa de quem realmente tinha poder de deciso. A, comeva-
mos a negociao e, aperta daqui, aperta dali, acabava por tirar toda
a gordura dos preos e conseguir um valor bastante razovel.
Feito isso, eu dizia ao comerciante:
Eu quero comprar todas estas mquinas, mas a moeda que eu
tenho para lhe pagar chama-se gabinete.
Comeava outra negociao. Alguns no queriam naquele mo-
mento, outros no gostavam do nosso produto. Outros estavam
estocados e vrios queriam fazer negcios, uns agora, outros de-
pois.
Dessa forma, fizemos grandes parceiros de negcios. Eles im-
portavam os cabeotes e ns fabricvamos os gabinetes. Fizemos

59
muito escambo. Chegava um caminho de cabeotes e voltava abar-
rotado de gabinetes. Chegamos a fazer escambo de at 150 mil d-
lares de uma s vez. O mais interessante de tudo isso que ns
ramos fornecedores, clientes e concorrentes simultaneamente.
Acontecia de nos encontrarmos na ante-sala do escritrio de um
cliente para vender o mesmo produto. Era at divertido. s vezes,
demandava muita habilidade para no batermos de frente e preju-
dicarmos nossa relao de parceiros. O escambo tem sido respon-
svel por um bom nmero de empregos em vrios segmentos do
mercado e tem proporcionado bons resultados para todos aqueles
que sabem realmente o verdadeiro significado da palavra parceria.
Todo o nosso trabalho foi coroado numa festa de reconheci-
mento, quando recebemos do Ministro do Trabalho, Dr. Paulo Paiva,
o prmio Sebrae Minas de destaque em Excelncia Empresarial 1995,
na categoria de indstria.
Com o Plano Real, abriram-se de vez as portas do mercado
brasileiro. A indstria brasileira no estava preparada para enfren-
tar a concorrncia internacional. O d u m p i n g da China, no segmento
txtil e caladista, foi muito pesado e provocou uma verdadeira
desordem. O governo brasileiro s se deu conta da cratera que ha-
via aberto cerca de um ano e meio depois, quando aumentou a
alquota do imposto de importao para os produtos txteis a fim
de proteger a indstria nacional. S para se ter uma idia, o produ-
to que fabricvamos por dez, a China conseguia vender, no Brasil,
por apenas dois, com todos os impostos e despesas de importao.
Nossa estratgia estava errada. Apostamos num crescimento
do mercado popular de mquinas profissionais e domsticas, mas o
mercado de produtos de consumo popular cresceu verticalmente, e
o mercado de bens de capital, exatamente o inverso. As confeces
passaram a demandar por mquinas automticas e de ltima gera-
o, como alternativa para aumentar a produtividade.
No final de 1995, estvamos s voltas com um mercado
recessivo, enfrentando a concorrncia dos produtos chineses e uma
dvida crescente junto rede bancria. Acabamos vendendo a em-

60
p resa para no termos um prejuzo ainda maior. Em um ano, per-
demos quase 2 milhes de dlares.
Sempre fui conferir todas as oportunidades que surgiram no
meu caminho. Nunca parei de ler bons livros e revistas, visitar fei-
ras, participar de palestras e/ou treinamentos. Fiz minha graduao
e ps-graduao, apesar dos inmeros compromissos e viagens na-
cionais e internacionais.
A atividade social e sindical sempre foi uma constante: no
Diretrio Acadmico da Faculdade de Direito Milton Campos, na
Cmara de Dirigentes Lojistas (CDL), na Associao Comercial de
Minas (AC Minas), na Federao das Indstrias de Minas Gerais
(Fiemg) e no Rotary Club. Dessa forma, estava sempre bem infor-
mado dos eventos e oportunidades que surgiam.
A vida empresarial uma verdadeira gangorra, ora em cima,
ora embaixo. preciso criatividade e energia para no ser engolido
e devorado. Contam-se no as vezes que voc cai, mas sim as
vezes que voc se levanta. Vale mesmo o prazer da caminhada,
e no a monotonia da chegada.
Hoje, considero-me um possuidor da empregabilidade! Sinto-
me vontade para trabalhar em pelo menos cinco profisses ou
funes, sem nenhum constrangimento. E realizo-as com eficcia e
p rofissionalismo. Atualmente sou presidente do Instituto Brasileiro
de Empreendedorismo (IBE), alm de exercer outras atividades,
como empresrio, advogado, professor e consultor. Estou cada vez
mais feliz e realizado, desenvolvendo e aprimorando meus dons no
cumprimento do meu projeto de vida, que est totalmente sintoni-
zado com minha verdadeira misso. Descobri que o maior segredo
da prosperidade e do sucesso estar trabalhando onde se possa
servir ao maior nmero de pessoas. O resto apenas conseqncia.
No dia 28 de julho de 1981, meus sete irmos e eu recebemos
um presento do papai e da mame. bem provvel que esta
carta possa explicar de forma prtica a importncia de uma verda-
deira famlia na vida de um ser humano.

61
 CARTA ABERTA

Querido Flvio,

Todo amor nasce de um olhar. O nosso tambm nasceu assim, aquecido

pelos clidos raios de sol de um Domingo de Ramos.
Poucos encontros e algum tempo foram o bastante para percebermos que
poderamos embarcar na aventura de uma vida a dois.
28 de julho de 1956!... Cercados de parentes e amigos, na potica capelinha
de So Vicente de Paulo, juramos amor eterno. Fundamos um lar!...
Dentro do 1o ano de casados veio dar-nos as primeiras alegrias de pais, o
Fbio, numa noite fria de junho. Sua chegada foi o clmax de nossa vida.
Tantas alegrias como esta aconteceram durante seis anos consecutivos:
Beatriz, Ta rcsio, Lourdinha, voc, Regina e Hortncia.
Com que carinho e amor aguardamos a sua chegada. Seus olhinhos se
abriram luz deste mundo no Hospital Felcio Rocho. Com que orgulho Papai
segurava aquele Tiquinho de Gente nas suas mos grandes para o banho dos
primeiros dez dias de vida!
Logo foram batizados. Trabalhamos para que no segundo ano de casamento
tivssemos uma casa. A natureza lhes foi oferecida numa residncia espaosa do
Bairro Serrano, onde puderam brincar com gua, terra, areia, ver animais e
cuidar deles. Ter horta e quintal, vivendo a vida de livres filhos das montanhas.
Quatorze anos passamos esquecidos do mundo l fora, vivendo no Reino
Encantado da Branca de Neve, o Prncipe e os Sete Anezinhos. Foram anos

62
inesquecveis de luta, de f, de trabalho, de estudos, alegrias, sacrifcios, abnegaes
e renncias, s ns o sabemos!...
Ao declinar o ano de 1971, quando o sol descia com a glria rubra de um
monarca que tomba e com a tristeza de um poeta que morre, cedendo lugar lua
com seu squito de estrelas, um astro de raro fulgor veio brilhar no nosso cu. Foi
voc, Silvino Mrcio, o nosso canto do cisne. Voc completou a nossa felicidade.
Filhos queridos, ns os vimos fazer a 1a Eucaristia, no Grupo de Jovens,
nos Encontros do Noviciado e Cenculo, nos Crculos Bblicos, no Revenso, no
1o grau, no 2o grau e na faculdade, numa ascenso de esforo prprio, no mundo
maravilhoso do saber. Como foi gratificante cri-los!...
Cada vez que amadurecemos na vida, as palavras vo adquirindo persona-
lidade. Pronunciamo-las sentindo seu sabor, seu contedo, seu significado. As-
sim muitas palavras nos trazem sabor

de eternidade, de divino,
de imensurvel, de indefinvel,
de fantstico, de apotetico.

Filho uma destas palavras.

Por voc sentimos em cada manh a mesma disposio para o trabalho;
para vocs no h cansao, para vocs a saudade vem antes da partida, o perdo
antes da ofensa. Vocs so as crianas que deram
sentido nossa vida,
presena nossa solido,
poesia ao nosso romance,
f s nossa dvidas,
fora s nossas fraquezas,
lenitivo s nossas lgrimas,
coragem para crescermos.
Estamos felizes e gratificados em nossa Bodas de Prata, esta festa que
nossa e muito mais de vocs. Ela s acontece porque vocs existem para dar

63
sentido a ela. Sentido de f, esperana, amor, alegria e coragem. Cada casal tem
os filhos que merece! Ns somos sujeitos nossa prpria felicidade. A nossa se
reflete em vocs. como o espelho que recebe o foco de luz e o reflete para os
outros. O amor a felicidade na medida que vem de Deus, ungido

pela F que cr,

pela F que espera,
pela F que ama.

Somos pais, hoje e sempre, e vocs sero, eternamente, nossos filhos queridos.
Pela vida que nos resta estaremos felizes medida que vocs forem autnticos,
responsveis, amigos, unidos, honestos, cultos, alegres e educados.
Deus o abenoe, querido Flvio, pela felicidade que nos deu.

Abraam-no, ternamente,
Mame e Papai.

64
DECISO DE EMPREENDER:
RISCO OU PERIGO?

65
66
Captulo 5
DECISO DE EMPREENDER:
RISCO OU PERIGO?

...Mais valem as lgrimas

de no ter vencido,
ao sentimento covarde de
nunca ter lutado...

Tomar uma deciso simples: s decidir e pronto. Duro

mant-la. Quando a deciso vestir esta ou aquela roupa, comprar
este ou aquele sapato, est tudo bem. Porm isso se torna comple-
xo, quando a deciso passa a ser: qual curso fazer, qual carreira abra-
a r, namorar, noivar, casar, montar ou no um negcio prprio,
qual negcio montar, enfim, o dia D chega e preciso dizer sim
ou no.
Por que as pessoas tm medo de tomar decises?
Decidir uma habilidade humana que podemos desenvolver

67
com treinamento. Durante a infncia, foram introduzidas em nosso
crebro, lingisticamente, informaes:
Isto voc no pode! Isto no para voc! Isto complicado!
Fique no seu lugar. No diga isto! Cale a boca! Voc no sabe nada
da vida! J lhe falei, isto complicado! Deixe de ser teimoso! Voc
no vai conseguir! Voc no capaz! Isso perigoso! Cuidado, isso
tambm muito perigoso!
Foram tantos nos, complicado, perigoso, cuidado
que o nosso subconsciente acabou gravando estas palavras assassi-
nas da criatividade e da auto-iniciativa.
Foram pessoas que, por amor e nsia de nos ajudar, acabaram
nos prejudicando de forma inconsciente. A ignorncia em
neurolingstica e psicologia infantil nos transformou em grandes
indecisos e medrosos.
Hoje, temos tecnologia e tratamentos eficazes para desgravar e
substituir esses comandos por: Voc pode! Voc capaz! Voc
corajoso! V em frente! Voc vai conseguir! Voc o maior milagre
do Universo!
Para tomar uma boa deciso, so necessrias trs premissas b-
sicas: cincia, conscincia e segurana.
n Cincia o conhecimento objetivo do fato ou ao, objeto da

deciso.
n Conscincia o conhecimento subjetivo, interno e externo,

observando a relao de causa e efeito projetados no tempo e nas

reas de congruncia com a deciso.
n Segurana a sensao de vantagem ou benefcio que senti-

mos por tomar esta ou aquela deciso, naquele momento.

Na hora de tomar a deciso de montar nosso prprio negcio,
nossa memria , automaticamente, consultada para sabermos acerc a
de nossas habilidades, crenas, valores, grau de risco. E por falar em
risco, o que risco para a maior parte da populao mundial?
Risco sinnimo de perigo! Certo?! No, errado! Risco algo
calculvel, previsvel, mensurvel matematicamente, uma possibi-
lidade de perigo. Perigo uma circunstncia que prenuncia ou an-
tecede um mal para algum. Ex.: dirigir um automvel a 80 km/h,

68
nas estradas brasileiras, um risco. Mas dirigi-lo a 150 km/h um
perigo.

Imagine voc, quando fui montar meu primeiro negcio, resol-

vi consultar alguns parentes e amigos. Sabe o que ouvi?
Olha... pensa bem... Voc j pensou, se no der certo... Sei
no, mas se fosse voc, eu ficava onde est... Cuidado, isto muito
perigoso. Eu conheo um caso igualzinho ao seu, deu tudo errado e
o Fulano de Tal perdeu tudo e se arrebentou todo.
Muitos seres humanos so fracassados. Vivem conformados,
como podem e no como querem. Muitos tm seu subconsciente
impregnado de gravaes pessimistas e negativas desde a infncia.
Raramente voc encontrar pessoas que lhe diro:
V em frente! Voc pode! Voc capaz! Voc merece uma
vida mais feliz! Acredite, s depende de voc!
E por que a maioria dos seres humanos fracassa? Por medo!
Medo um sentimento de grande inquietao ante a noo de
um perigo real ou imaginrio, de uma ameaa, susto, pavor, temor
ou terror, segundo Aurlio Buarque de Holanda.
O medo muito, muito mais forte, n vezes mais forte que a
coragem. Por isso, encontramos mais de 90% da populao mundi-
al recalcada pelo fracasso, carregando o medo estampado e incrus-
tado em suas vidas. Veja a hierarquia e a descrio dos seis medos
bsicos que mais afetam o ser humano, segundo Napoleon Hill, em
seu livro Pense e Enriquea:
1 ) medo da pobreza;
2 ) medo da crtica;
3 ) medo de doenas;
4 ) medo da perda do amor de algum;
5 ) medo da velhice;
6 ) medo da morte.
...O medo paralisa a razo, destri a imaginao, mata a
autoconfiana, desencoraja a iniciativa, leva incerteza de objetivo,

69
estimula a procrastinao, seca a motivao e torna impossvel o
autocontrole. Tira o encanto da personalidade, destri a possibili-
dade de pensamento exato, desvia a concentrao do esforo, ven-
ce a persistncia, emascula a fora de vontade, mata a ambio, tur-
va a memria e, de todas as formas concebveis, convida o fracasso
a entrar: mata o amor e assassina as emoes mais delicadas do
corao, desestimula a amizade e corteja o desastre em centenas de
formas diferentes, provoca insnia, sofrimento e infelicidade...
Para empreender preciso deixar a criatividade fluir, navegar em
guas nunca navegveis; preciso sonhar e sentir-se l, mesmo estando
aqui. Quantas vezes voc j ouviu alguma destas frases?

15 FRASES ASSASSINAS DE EMPREENDEDORES

1 Ns j tentamos isto!
2 Nossa empresa diferente!
3 Isto no de nossa responsabilidade.
4 uma mudana muito radical.
5 Ns nunca fizemos isto antes.
6 Por que mudar, se est funcionando?
7 Ns no estamos prontos para isto.
8 No se pode ensinar truques novos para cachorro velho.
9 Todo mundo vai gozar a gente.
10 Onde que voc foi desenterrar isto?
11 Fomos muito bem sem isto at hoje.
12 Quem afoito come cru.
13 Voc conhece algum que tenha feito isto?
14 No nosso ramo no vai dar certo.
15 Fica frio, voc muito apressadinho!

Em todas as grandes decises, sempre surgem dois caminhos:

um largo, calmo, tranqilo, que no demanda sacrifcio, nada exige,
s vezes, basta ficar como estamos; e um outro, totalmente inverso,
que exigir mudanas, renncias, coragem, garra, fibra, persistncia,
opinio prpria, trabalho e, principalmente, disciplina. Infelizmen-
te a maioria das pessoas prefere o caminho mais largo, mais calmo,

70
com menos trabalho. uma pena que, no final da vida, este cami-
nho que parecia folgado se aperta e se estreita. O que parecia mel,
na verdade, era fel. Descobre-se, ento, que o salrio da aposenta-
doria mal d para comprar os remdios para amenizar a dor da
velhice. Os amigos desaparecem. As portas no querem mais se abrir
porque as foras diminuem e no se consegue empurr-las. Nessa
hora nos tornamos presidente do famoso clube do se eu tivesse.
Voc est vendo aquela transportadora, com uma frota enorme
de caminhes e carretas com filiais em vrios Estados brasileiros...
Pois , quando, h trinta anos, o Sr. Jos estava pensando em come-
a r, ele me convidou para entrar de scio. Na poca, eu ganhava um
bom salrio, tinha uma funo invejada por muitos. O investimento
era at pequeno e eu poderia arrumar o dinheiro, mas eu fiquei com
medo. No acreditei que o negcio iria decolar dessa forma. Ah! Se
eu tivesse...
Sabe aquela franquia com filiais, inclusive no exterior? Fui con-
vidado e tive oportunidade de comear e poder ser um dos primei-
ros franquiados. Na poca, se eu vendesse meu carro, poderia fazer
o investimento. Preferi nem pensar na idia. Hoje, se eu tivesse o
dinheiro de dez carros, no conseguiria comprar uma franquia. Ah!
Se eu tivesse...
Voc est vendo aquela avenida movimentada, lotada de lojas,
bancos e edifcios comerciais? Quarenta anos atrs, fui um dos que
ficou rindo, na roda de boteco, dos idiotas que estavam comprando
lote no brejo. Aquilo ali est bom para criar sapos e pere recas.
Mas eu no imaginava que esta avenida sanitria iria ser construda
ali, muito menos que a cidade fosse crescer tanto para aquele lado.
, mas agora tarde. Ah! Se eu tivesse...
...Ah, se eu ouvisse o que mame dizia, hoje eu no sofria...
Um filho no se educa com menos de vinte anos. Um profissio-
nal s se forma aps dezoito a vinte anos de estudos. Uma carre i r a
p rofissional construda ao longo de quinze a vinte anos de traba-
lho. Uma fazenda s se forma depois de vinte anos de muito traba-
lho, f e dedicao. Uma empresa no pode ser diferente, no se

71
constri da noite para o dia. preciso tambm quinze ou vinte
anos para transform-la numa verdadeira oportunidade empresari-
al.
Empreender parar de reclamar, de resmungar. criar, plane-
jar e comear a fazer alguma coisa em prol do Universo, em prol da
sociedade. Enfim, empreender , sobretudo, ter a coragem de tirar
algo do papel e levar para a vida prtica, correndo riscos e assumin-
do responsabilidades, mas tambm colhendo os frutos e louros da
vitria.
Aqueles que optaram pelo caminho estreito, apertado, cheio de
incertezas, trabalho, sacrifcio, estudo, falta de tempo, cansao e
medo comeam a v-lo alargar-se. A rotina do trabalho comea a
ser quebrada pelo conforto de sua residncia. A dor nos ps pode
ser atenuada com uma boa hidromassagem naquela suite encanta-
dora. O calor da tarde de volta para casa amenizado pelo ar con-
dicionado daquele carro luxuoso. O estresse da labuta pode ser su-
avizado por viagens nacionais e internacionais, visitando lugares pi-
torescos, histricos e fantsticos. Agora sim, voc pode curtir um
estilo de vida reservado para as estrelas, rodeado de amigos e de
sua famlia.
V em frente, o momento agora! Voc pode! Voc capaz de
grandes realizaes. Tenha certeza, o Universo reserva as melhore s
recompensas para os corajosos e ousados que sabem a hora de se-
mear boas sementes. Mesmo dando trabalho, o fazem com amor e
sabedoria.

O sol nasceu para

todos e a sombra
para os que trabalham.

72
COMO ESCOLHER A PROFISSO
OU O NEGCIO CERTO

73
74
Captulo 6
COMO ESCOLHER A PROFISSO
OU O NEGCIO CERTO

Eu posso no saber qual o

caminho do sucesso,
mas abrir negcio s para ganhar
dinheiro o caminho do fracasso.

O
segredo no est em fazer a coisa certa, mas em encon-
trar a coisa certa para fazer, ensina-nos o grande Peter
Drucker. Infelizmente, ele no disse como encontrar esta
tal coisa certa. Os meus estudos levaram-me convico de que a
nica pessoa que pode dizer qual a coisa certa para fazer voc
mesmo. O autoconhecimento passa a ser o calcanhar de Aquiles da
deciso do negcio a empreender.
A resposta est na sua intuio, no seu subconsciente ou no seu
inconsciente. Quando Pel respondeu que poderia ensinar os ame-
ricanos a jogar futebol, mas que talento era algo nato, ele queria

75
dizer que a tcnica pode-se ensinar, mas s o talento garante a exce-
lncia. Da comecei a entender como pde um Van Gogh nunca ter
aprendido a pintar; um Beethoven eternizar-se na msica sem nunca
ter ido escola de msica; Joo Batista Melado, o cartunista que
ilustrou a minha revista em quadrinhos, nunca ter freqentado a es-
cola para aprender a desenhar.
Existe algo em voc, em cada um de ns, que fazemos com
uma perfeio fantstica. algo nato. Pertence nossa essncia
de ser humano. Quanto mais nos conhecemos, mais aprendemos a
conviver com ns mesmos. Esse autoconhecimento passa a ser um
dos maiores segredos na hora da escolha do negcio certo. Ao res-
ponder s duas perguntas seguintes, voc fica numa situao privile-
giada entre os seres humanos:

1. Quem sou eu?

2. Qual a minha misso?

Saber quem somos e qual nossa misso vai tornar muito fcil
a escolha do negcio prprio, com o selo de garantia de sucesso. O
empreendedor de sucesso precisa basicamente de autoconhecimento
e know-how. De posse desses dois elementos e observando a listagem
seguinte, o empreendedor, certamente, ter uma vida empresarial
de maior sucesso.

ESCOLHENDO O NEGCIO CERTO

1. Montar negcio s para ganhar dinheiro miopia.

2. Montar negcio focado na sua misso.
3. Escolher scio de forma profissional.
4. Atentar-se para o mercado: expandindo ou retraindo.
5. Aventurar-se sem um projeto de negcio loucura.
4
6. Observar as megatendncias para o terceiro milnio.

76
 7. Fazer pesquisa de mercado.
8. Ter experincia anterior e habiidades.
9. Responder ao teste sobre a sua idia de empresa5 .
10. Checar os dez mandamentos dos empresrios de sucesso6 .

O grfico a seguir representa a situao mais confortvel para

voc escolher o negcio certo. Desenvolvi um paralelo entre as duas
variveis mais importantes na hora da escolha: mercado e habilidades
(capital intelectual).

Mercado
B B A
Crescente

ideal
Decrescente

D C

Pequeno Grande

Capital Intelectual - habilidades

A) Mercado: crescente
Habilidade: grande
Risco: baixo. Ideal para ter um negcio prprio. O mercado
est crescendo e o empreendedor tem experincia no negcio.

4
Vide Livro COMO MONTAR SEU NEGCIO PRPRIO.
5
Vide Livro COMO MONTAR SEU NEGCIO PRPRIO.
6
Vide Livro COMO MONTAR SEU NEGCIO PRPRIO.

77
B) Mercado: crescente
Habilidade: pequena
Risco: mdio. Se for arriscar no negcio, recomendvel um
scio com experincia. Ter cautela e seguir com parcimnia at
obter experincia e conhecimento do mercado.

C) Mercado: decrescente
Habilidade: grande
Risco: alto. O que adianta sabermos fazer se no tivermos
demanda para o produto ou servio? Se o mercado est
acabando, cuidado com este negcio. Ele ter vida muito curta.

D) Mercado: decrescente
Habilidade: pequena
Risco: altssimo. Um negcio que est se extinguindo no
mercado e que o empreendedor no conhece muito perigoso.
Recomendo no arriscar, em hiptese alguma.

78
 CRIATIVIDADE:
A ME DAS GRANDES IDIAS

79
80
Captulo 7
CRIATIVIDADE:
A ME DAS GRANDES IDIAS

A imaginao mais
importante que o
conhecimento.

N o princpio era o Verbo, ... e o Verbo era Deus. ...

Todas as coisas foram feitas por Ele ... (Joo 1,1-3).
Como no incio no havia sido criada ainda a palavra, o Verbo a
que se refere a Bblia , na verdade, o pensamento, a mentalizao, o
sonho, a idia.
Assim so os empreendedores com suas idias. Conseguem criar
e fazer funcionar projetos inacreditveis que mudam o curso da
Histria. A capacidade empreendedora demanda trs habilidades
bsicas que so bem definidas e marcantes, como se fossem trs
pessoas em uma s: sonhador, crtico e realizador. Esta tcnica
conhecida na PNL como estratgia Disney.7
7
Estratgia desenvolvida por Robert Dilts por meio da modelagem das obras de Walt Disney.

81
 A primeira habilidade a ser descrita a de s o n h a d o r, aquele capaz
de sonhar e de ver algo inexistente. poder ver o futuro ao vivo e
em cores. uma viagem onde se consegue fechar os olhos e vislum-
brar toda a maravilha da obra j concretizada e funcionando, como
se fosse num filme. E, quanto maiores os detalhes, as cores, os tons
que se podem ver e discernir, mais lmpida, ntida e forte ser esta
viso do futuro. um sonho to ntido e claro que chega at a ser
confundido com uma realidade concreta.
A segunda habilidade a de crtico, capaz de criticar a si mesmo.
um dilogo interno no qual se fazem perguntas colocando em
xeque a possibilidade de realizao daquele sonho. Ser este sonho
algo maluco? No ser isto uma loucura? Quem sabe se um pesa-
delo? E o dilogo interno segue ouvindo respostas para todas as
p e rguntas. s vezes, as respostas no so convincentes. necess-
rio pesquisas, conversas, leituras, buscas fora para encontrar solu-
es e respostas convincentes s perguntas, cada vez mais exigentes
e sbias, que evoluem com a repetio do processo.
A terceira habilidade a de realizador, aquele capaz de sentir a
efetiva realizao daquele projeto sonhado, que sente os desafios, as
limitaes, as dificuldades, os benefcios e tambm os mritos ao
realizar tal empreendimento. Seu lado realizador consegue sentir-se
dirigindo aquele carro, na estrada, curtindo emoes ao acelerar.
P e rcebe a potncia do motor roncando suave e cortando o ar de
forma bem aerodinmica. Percebe a estabilidade nas curvas, o con-
forto da suspenso e dos amortecedores refletidos no aconchego
do estofamento de um carro que ainda nem chegou prancheta do
p rojetista. Este realizador se sente gerenciando o sonho, organizan-
do e planejando todas as etapas de realizao e desenvolvimento
do futuro projeto.
Estas trs pessoas o sonhador, o crtico e o realizador se-
guem, harmoniosamente, dentro de uma s pessoa, buscando
viabilizar aquele projeto. No so momentos bem definidos; eles se
alternam e se interagem. Todos esto certos e, ao mesmo tempo,
todos podem estar errados. H uma evoluo natural durante esse

82
p rocesso. O sonhador, s vezes, interrompido bruscamente pelo
realizador, que o alerta de que daquele jeito no possvel, por isto
ou por aquilo. O realizador pode, tambm, ser interpelado pelo
sonhador na defesa legtima de que ele ser o primeiro a conseguir
tornar realidade aquela faanha. O crtico, por sua vez, desafiado
pelo sonhador, que o acha crtico demais e acredita que preciso
usar a imaginao para fazer o novo. E os trs em um seguem
entre tapas e beijos, pelas estradas da vida sonhando, criticando e
buscando solues e respostas para os novos desafios e aventuras.
Nesse clima de discusso, acabam por viabilizar projetos inditos
que s os empreendedores ousam sonhar. Estes idealistas, que tm
a coragem de transformar um sonho em realidade, so respeitados
e admirados pelos quatro cantos do planeta.
Imagine uma frmula de refresco desenvolvida por um mdico
americano e vendida ao jovem Asa Candler, farmacutico prtico.
Este jovem empreendedor, com sua imaginao e viso do futuro,
criou uma marca, traou suas metas, desenvolveu um plano e en-
t rou em ao. Assim, uma simples frmula comprada por U$500,00
transformou-se num imprio, cuja bandeira est fincada nos cinco
continentes do planeta. hoje uma das marcas mais valorizadas do
mundo: Coca-Cola, U$ 43.000.000.000,00 (quarenta e trs bilhes
de dlares).
Mahatma Gandhi libertou a ndia da poderosa Inglaterra, sem
o uso da violncia. As independncias, at ento, haviam aconteci-
do atravs do uso de tcnicas e estratgias de guerra, perseguies e
muito sangue. A sua idia, o seu idealismo, libertou seu povo das
garras da terrvel escravido inglesa, com serenidade e paz.
Juscelino Kubitschek, candidato Presidncia da Repblica,
em campanha por Jata, interior de Gois, em 4 de abril de 1955,
fazia comcio num caminho. De repente, uma voz no meio da mul-
tido, depois identificada como a do Sr. Antnio Carvalho Soares,
interpelou-o:
O Senhor disse que, se eleito, vai cumprir, rigorosamente, a
Constituio Federal. Desejo saber se pretende mudar a Capital

83
Federal para o Planalto Central, como consta na Constituio. Ima-
ginem que situao embaraosa! O programa de metas j estava
todo pronto, dentro de um oramento apertado e no contemplava
tal meta porque no havia recursos financeiros para obra de tama-
nha envergadura. Aquele silncio foi quebrado com uma resposta
firme e tenaz:
Se for eleito, construirei a nova Capital e farei a mudana da
8
sede do governo.
E, desta forma, um empreendedor transforma mais uma idia
em realidade. Inaugurou Braslia, em 21 de abril de 1960, deixando
a poltica e entrando para a Histria como o maior estadista brasi-
leiro de todos os tempos, pois fez o Brasil crescer cinqenta anos
em cinco.
Quando voc quer e acredita, quando tem f inabalvel e est
realmente determinado, no h problemas nem dificuldades. Nada
poder det-lo. Surge uma fora csmica inexplicvel que o envol-
ve e o protege. como se o Universo conspirasse a seu favor. Henry
Ford I, o pai da indstria automobilstica, foi um dos homens mais
ricos e prsperos do mundo e deixou-nos um grande legado:
...Quando desenhamos algo na mente e pensamos nele, este
pensamento se transforma num corpsculo espiritual e vai, como
um emissrio, em busca dos elementos necessrios para concretiz-
lo no mundo das formas...
Quem diria, no Brasil, estarmos plantando uvas e fazendo vi-
nhos de altssima qualidade no Vale do Rio So Francisco. Mas uva
no uma plantao tpica de lugares frios, como no sul do pas?
Aqueles empreendedores loucos quebraram esse paradigma e esto
fazendo o maior sucesso com a uva nordestina. E, diga-se de passa-
gem, ela de excelente qualidade. O segredo da uva est em ser
molhada na hora certa para ficar ainda mais doce. Com irrigao,
isso plenamente possvel.

8
Trecho do Livro Por que constru Braslia, de Juscelino Kubitschek.

84
 Vamos l, mos obra. Ti re sua idia do papel e transforme-a
em realidade. S depende da sua determinao. Voc pode! Voc
capaz! Ningum tem o mesmo DNA, impresso digital ou misso.
Voc nico, sui generis, no existe ningum igual a voc.

Ouse fazer e o
poder lhe ser dado!

85
86
 LIDERANA:
A ARTE DE MOTIVAR

87
88
Captulo 8
LIDERANA:
A ARTE DE MOTIVAR

Precisamos no s fazer
a diferena, necessitamos
ser a diferena.

L iderar irradiar energia, entusiasmar as pessoas e lev-las a

conquistar suas metas, apresentando sugestes, apoiando e
apontando os caminhos. O verdadeiro lder no o que lidera, mas
sim o que reconhecido como tal.
H dois tipos de poder ou liderana:

n posicional: aquele diretamente ligado posio, cargo ou

funo;
n pessoal: aquele profundamente ligado sua atuao como

pessoa. duradouro e definitivo, o verdadeiro poder de

liderana.

89
 O poder posicional acaba quando o elemento retira a farda, o
terno, deixa o carro, o celular, o anel de grau, o escritrio. Esse
tipo de poder foi muito evidente na ditadura militar, quando ouva -
mos muitos bradarem em alto tom:
Voc sabe com quem est falando?
A democracia brasileira reinaugurou a era do lder, do amigo e
do companheiro. Esse indivduo, com seu magnetismo pessoal,
empurra pessoas em busca de metas e objetivos. Ele tem de ter
capacidade de automotivao, saber aglutinar as idias e esforos e
orient-los na direo correta, buscando maximizar resultados, con-
siderando as limitaes, anseios e aspiraes do grupo. Ningum
motiva ningum; as pessoas apenas incentivam e estimulam a moti-
vao das outras.
A liderana responsvel sempre praticada com atitudes altru-
stas, otimistas, leais, fiis, ticas e sobretudo corajosas, assumindo
riscos frente do grupo. Nunca se esquea: se as coisas vo bem, o
mrito dos subordinados; se vo mal, a culpa do lder, e s do
lder.
O lder no nasce pronto. uma questo de personalidade e de
acompanhamento, afirma o Prof. Wa r ren Bennis, da Universidade
de Southern, Califrnia, USA. Em seu livro A Inveno da Vida, ele
informa ter um irmo gmeo univitelino, idntico fisicamente a
ele, porm com uma diferena visvel. Seu irmo a anttese do
lder, um seguidor a toda prova. Fica claro, assim, que a liderana
no herana, uma questo de determinao e treinamento, de-
senvolvimento de habilidades. Segundo o Prof. Bennis, existe uma
caracterstica marcante em todos os grandes lderes, indiferentemente
da sua rea de atuao:

No admitir o fracasso;
vencer ou vencer!

90
 Nos captulos seguintes, abord a remos as principais habilidades
de um lder empresarial: administrao do tempo, comunicao,
negociao. Em relao a todas as habilidades do empreendedor,
nada mais importante do que agir com entusiasmo.
A palavra entusiasmo vem do grego, TUS = TEO = DEUS. A
pessoa entusiasmada aquela que est com Deus. A vitrine do seu
corpo o seu rosto. Que tal uma vitrine alegre, bonita e feliz? Eu
estava dando uma palestra sobre entusiasmo e atitude mental e co-
mentava acerca do homem sorridente que era o Slvio Santos, dono
do SBT. Levantou-se uma senhora e disse-me:
Flvio, se eu tivesse apenas 1% do dinheiro que o Slvio San-
tos tem, viveria sorrindo como ele!
Com habilidade, eu lhe perguntei:
O que a senhora acha que veio primeiro para ele: o sorriso ou
o dinheiro?
Sabe, dinheiro igual a criana, corre s lguas de mau humor e
cara feia.
H a rmonia outro requisito indispensvel para o lder empresa-
rial de sucesso, pois sinnimo de paz e de serenidade. Se uma
nao est em guerra, ela nada conseguir fazer enquanto no aca-
bar com a guerra. Restabelecida a paz, surgiro condies psicol-
gicas para levar a cabo qualquer projeto, por menor que seja. Ns
no somos diferentes de nenhuma nao; guerra guerra, est em
jogo a vida humana. Seja sbio, no saia semeando discrdias, de-
s a rmonia, idias negativas.
Seja altrusta, generoso, caridoso, sincero, sereno, cumpridor dos
seus deveres e muito cuidado com a fofoca e a inveja. Elas so cau-
sas de grandes discrdias.

A melhor maneira de ser

feliz contribuir
para a felicidade dos outros.

91
 Ao amanhecer, medite, reflita acerca do novo dia. Pea a Deus
inspirao, iluminao, proteo e sabedoria na busca de solues e
novos caminhos que o levem paz, alegria e prosperidade.
O ser humano tem a capacidade de ir complicando, de acord o
com a idade. Quando criana, brinca com todos, sorri para todos,
diverte-se at com ces bravos. interessante, o animal feroz no
morde a criana, por qu? Porque, quando temos medo, descarre-
gamos automaticamente adrenalina na corrente sangnea, e os ces
tm um olfato aguado e percebem, exatamente, quem est com
medo.
Algum tenta justificar, dizendo que no facilita com cachorro,
pois j foi mordido. Claro, j foi mordido porque teve medo, como
lembra Aline, minha esposa:

Assombrao sabe
para quem aparece!
DITO POPULAR

Quanto mais anos de vida, mais experincia, mais paradigmas,

mais receios, mais medo, mais pavor. Isso explica por que a maioria
dos empreendedores comearam ainda jovens. O jovem mais
i r reverente, mais autoconfiante, mais alegre, mais corajoso. Sobre-
tudo, mais crdulo de que poder mudar o mundo com suas idias
joviais e avanadas.
As atitudes do lder sero plagiadas pelos liderados com fideli-
dade.
Faa o que eu mando e guarde o que voc sabe!
Faa o que eu mando e no o que eu fao!

92
 Espero que a democracia tenha banido, de uma vez por todas, a
figura dos poderosos chefes, que utilizavam o poder posicional e
faziam da sua caneta um chicote, transgredindo normas e valores de
condutas sociais.
Nossos filhos, at os dez anos, consideram-nos heris e nos
obedecem sem questionar. A partir da, eles no mais faro o que
ns mandarmos, mas sim o que ns fizermos.

Voc faria uma dieta de

emagrecimento receitada
por um endocrinologista
que pesasse 150 quilos?

Fazendo consultoria, um comerciante disse-me que no sabia

mais o que fazer com sua equipe. Ningum chegava pontualmente.
Isso estava comprometendo o resultado da empresa, mas ele no
estava disposto a usar o relgio de ponto, pois achava a medida
uma agresso.
Que devo fazer? Chamei a ateno de todos e nada adiantou.
simples! Por favor, a que horas o senhor chega sua loja?
s dez horas, mas isso no tem nada a ver, eu sou o dono, o
chefe!

Liderana se faz
pelo exemplo.

93
 Napoleon Hill, contratado pelo milionrio Andrew Carnegie
no incio deste sculo, estava encucado para saber qual a diferena
que fazia a diferena. Por que homens vindos do nada se tornavam
ricos e milionrios, enquanto uma grande maioria passava dificulda-
des financeiras e at mesmo fome?
Aps vinte e cinco anos de trabalho, havia 16 mil entrevistados.
Mil pessoas eram milionrias. Hill descobriu, ento, um grande se-
g redo: todos os milionrios, quando trabalhavam como emprega-
dos, cuidavam dos negcios dos outros como se fossem os seus.9
De todas as atitudes, a mais importante , sem dvida, a atitude
mental.
Quer ser saudvel, feliz, e prspero? Alimente sua mente com
pensamentos e atitudes nessa direo. Policie-se para no ficar len-
do os jornais policiais, com crimes estampados em manchetes sen-
sacionalistas:

MULHER MATA MARIDO COM

CINCO FACADAS.
NIBUS SEM FREIO MATA
SETE ESTUDANTES.
BALA PERDIDA FAZ MAIS
UMA VTIMA.
AVIO CAI, MATANDO 150 PESSOAS.

Filtre e selecione as informaes a armazenar no seu w i n c h e s t e r

mental. Procure ler bons livros, ver bons filmes, ouvir boa msica,
manter amizades sadias. Conviva com pessoas otimistas, corajosas,
audazes. Seja altrusta e mantenha a sua mente serena, buscando fa-

9
Livro Pense e enriquea, de Napoleon Hill.

94
zer alm da sua obrigao. Nunca se esquea de que suas atitudes na
vida sero apenas um reflexo da sua mente. Voc produto dos
seus pensamentos.
Ir Europa sozinha, uma andorinha s no faz, vero. Se voc
busca gente competente para sua equipe, necessita exercer uma lide-
rana de qualidade, uma liderana com excelncia. Seguidores de
qualidade no aceitaro lderes incompetentes e pouco profissio-
nais. Podem at permanecer por algum tempo, por questo de con-
venincia, mas, ao perceberem que a liderana no ocorre pelo exem-
plo, pulam fora do barco.

Se as palavras convencem,
os exemplos arrastam.

95
96
ADMINISTRANDO O TEMPO
COM EXCELNCIA
97
98
Captulo 9
ADMINISTRANDO O TEMPO
COM EXCELNCIA

Tempo vida, acabou a vida,

acabou o tempo; acabou o
tempo, acabou a vida: administre
bem seu maior patrimnio!

A vida o maior patrimnio da humanidade. No existe pena

maior que a pena de morte, pois pe fim vida.
O que voc est fazendo?
Eu estou aqui, sem fazer nada, matando o tempo!
Que pena, esta pessoa no se d conta de que est, na verdade,
matando a prpria vida, ou melhor, suicidando-se.
Horrio de levantar um problema para muitos. Sei que no
o seu caso. Tem uma turma que acorda, pensa na vida, espreguia,
mas no consegue se levantar. Rola para c, rola para l, s mais dez

99
minutinhos no faro diferena alguma. Bom, a pega no sono de
novo. Quando percebe, est todo enrolado. Levanta-se apressado,
discute com o irmo, rude com a me e mal-educado com o vizi-
nho. Irritado, sai de nibus ou de carro discutindo com Deus e o
mundo. Chega atrasado, mente para o chefe ou para as pessoas que
o aguardavam. A, vm as desculpas: o trnsito isto, o prefeito
aquilo, enfim, fala de tudo e de todos. Ao final, acaba achando que
mesmo um azarado, um sem sorte. Tudo de errado s acontece com
ele. Ele a vtima, todos o aborrecem.
O mendigo, o trabalhador, o estudante, os grandes empre-
s r ios, o presidente da Repblica, o papa, todos tm as mesmas
vinte e quatro horas dirias. O que vai fazer a diferena entre o fra-
cassado e o bem-sucedido a habilidade na vivificao do tempo.
H pessoas dormindo doze horas por dia, quando se sabe que o ser
humano pode satisfazer-se com poucas horas de sono dirio. O pre-
sidente JK dormia quatro horas por dia e sentia-se satisfeito. Per-
gunte para as pessoas de sucesso que voc admira quantas horas de
sono elas tm por noite. Voc vai se surpreender. Uma mente entu-
siasmada precisa de poucas horas de sono para satisfazer-se. Eu,
com cinco horas de sono por noite, fico satisfeitssimo.
Porm, esta uma questo de disciplina e de educao do nosso
o rganismo. Podemos seguir reduzindo o nmero de horas de sono
de forma gradativa e sistematizada. uma questo de crena que
podemos cristalizar em ns.
Agenda uma ferramenta de grande importncia neste proces-
so de excelncia pessoal. Se voc vai empreender e liderar os ou-
t ros, primeiro tem de aprender a liderar-se, a disciplinar-se, apren-
der a otimizar seu prprio tempo, depois pretender interferir no
tempo dos outros.
No incio, eu pensava: Para que anotar na agenda? mais fcil
pegar e fazer logo, sem perda de tempo, sem a frescura da agenda.
S que eu no sabia que anotar na agenda deixar o crebro livre
para as idias e criatividade flurem. mais inteligente e lucrativo.

100
 Confesso que at os 22 anos no conseguia usar bem a agenda.
A partir do momento que escrevi minhas metas e me determinei a
atingi-las, a agenda tornou-se um bom hbito, insubstituvel. Seria
impossvel administrar meus colaboradores se no conseguisse ad-
ministrar meu prprio tempo.
Para dinamizar o tempo, liste todas as atividades da rotina di-
ria e verifique o que pode ser feito de forma simultnea ou ser dele-
gada.
Brincar e divertir-se com as crianas pode ser realizado junto
com a prtica de esportes.
Estudar idiomas, via cassete, pode ser feito durante as cami-
nhadas ou no trnsito.
Aguardar no restaurante, na rodoviria ou no aeroporto fazen-
do uma boa leitura ou estudando.
Reunir-se com o pessoal, almoando ou jantando.
Pagar contas, debitatando automaticamente na conta bancria.
Fazer neuroleitura, aprender, treinar e praticar. Enquanto uma
pessoa em mdia gastaria de oito a dez horas para ler este livro, essa
tcnica revolucionria, desenvolvida com a metodologia da PNL e
da aprendizagem acelerada, permite a leitura, a memorizao e a
compreenso em aproximadamente uma hora.
Rascunho de projetos, trabalhos e correspondncia, fazer di-
reto no computador.
F a z e r.........................................................................., enquan-
to..................................................

COMO USAR BEM UMA AGENDA

1. Comprar uma boa agenda, que tenha uma pgina por dia,
com horrio e diviso de agenda fixa e mvel. Se sua agenda
no tem, divida-a, fazendo um risco paralelo vertical a mais
ou menos 3 cm da margem esquerda.
2. Usar exclusivamente lpis.

101
 3. Os horrios esto na agenda fixa, lado esquerdo, de tal sorte
que todas as tarefas que tiverem horrio fixo ficaro
registradas neste lado.
4. As tarefas mveis e/ou sem horrio rigoroso vo para o lado
direito da agenda, onde ser ento a agenda mvel. Exemplo:
telefonar para um amigo cumprimentando-o pelo aniversrio.
5. Dar baixa antes de dormir, usando os smbolos abaixo. Em
cima da linha que divide a agenda fixa da mvel, em frente
do compromisso, transfira os compromissos no realizados
e os em follow-up para o dia em que voc vai realiz-los.
0 = No realizado
/=Follow-up (Acompanhamento)
X = Realizado
6. Na agenda deixamos vrios horrios livres, prevendo os
imprevistos e atropelos. Eu no recomendo mais de trs
reunies por dia.
7. Evite atropelos. Avise a todos sobre a importncia da
pontualidade. Agora, com a globalizao, precisamos dar fim
a esse pssimo hbito de no ter horrio.
8. Os compromissos devem prever distncias, trnsito,
condies climticas, enfim, nunca deixe que atropelos lhe
causem aborrecimentos. O planejamento serve exatamente
para evit-los.

102
MODELO IDEAL DE UMA PGINA DE AGENDA

103
GRAU DE URGNCIA E TENDNCIA (GUT)

Muitas pessoas dizem que esto cheias de tarefas urgentes. Na

verdade, essas tarefas tm um grau de urgncia grande, mas no tm
um grau de tendncia na mesma intensidade. O GUT uma maneira
prtica de gerenciar, priorizando as tarefas e obrigaes segundo
sua urgncia e tendncia. Assim, podemos priorizar, com disciplina
e bom senso, a realizao das tarefas sem atropelos, priorizando de
a c o rdo com o resultado do seu GUT.

LISTE TODAS AS TAREFAS A SEREM REALIZADAS E TRACE UM GRFICO DE:

G GRAU Pode variar de 1-5.

U URGNCIA aquilo que urge, que necessita ser
realizado.
T TENDNCIA a possibilidade de diminuir ou au-
mentar de acordo com o tempo.

ORD D E S C R I O D A S METAS U X T = PR
01 Montar um escritrio de representaes 4 X 5 =
02 Escolher o local do escritrio 5 X 4 =
03 Negociar as representadas 5 X 5 =
04 Escolher um scio 5 X 5 =
05 Comprar mveis para o escritrio 5 X 1 =
06 Telefone, alugar ou comprar 5 X 3 =
07 Computador, comprar, alugar ou terceirizar 2 X 5 =
08 Contratar secretria 1 X 5 =

A ordem de prioridade, segundo o GUT, ser do maior para o

menor (25-5).

104
10 REGRAS DE OURO PARA VIVIFICAR SEU TEMPO

1. Limpeza, disciplina e organizao.

2. Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar.
3. Usar agenda com habilidade e disciplina.
4. Planejar o dia seguinte antes de deitar.
5. Delegar e acompanhar, evitando retrabalho.
6. Ser dinmico e objetivo, falando o necessrio.
7. Fazer checklist, estabelecendo prioridades segundo o GUT.
8. Fazer bem-feito para evitar desperdcio.
9. Dormir apenas o necessrio.
10. Liderar pelo exemplo.

P a s s a remos toda a vida sendo escravos de nossos hbitos.

Somente a ns compete escolh-los. Se vamos ser escravos, por que
no de bons hbitos?

Que tal ser escravo

da disciplina?

105
106
 NEGOCIAO:
A ARTE DO GANHA-GANHA

107
108
Captulo 10
NEGOCIAO:
A ARTE DO GANHA-GANHA

Chega de dzia de onze.

Chega de quilo de
novecentos gramas.
a hora e a vez do
ganha-ganha.

D r. Antnio, dentista que acabara de conhecer, veio queixar-

se comigo do fato de dois colegas, com menos habilidades
odontolgicas e que nunca haviam feito uma especializao nem
uma ps-graduao, viverem com o consultrio cheio de clientes e,
com isso, ganharem muito dinheiro, apesar de menos qualificados.
Eles sempre o consultavam em busca de melhores solues para
seus clientes. Enquanto isso, ele caprichava e se esmerava no traba-
lho como dentista, mas estava sempre com poucos clientes e, por
conseqncia, em situao financeira debilitada.

109
 O que que est errado comigo, Flvio?
muito simples. Voc j vendeu alguma coisa? perguntei-lhe.
Deus me livre de vendas. Eu tenho pavor dessa palavra, seria
a ltima coisa que eu faria na vida: ser vendedor!
Mas o que vender para o senhor?
Vender passar a conversa nos outros, irritar a pessoa at
que ela compre nosso produto ou servio, ganhando dinheiro nas
costas dela!
Errado! Isso um preconceito. Dr. Antnio, todos ns ven-
demos todos os dias. Vender mostrar, criar desejo, satisfazer
necessidades atravs de produtos, servios ou idias. At o empre-
gado burocrata vendedor. Ele vende seu talento para seu patro.
A paquera, o namoro, uma negociao. Um est vendendo para o
outro a idia de que ficar com ele ou ela um bom negcio.
Quer dizer que eles ganham mais dinheiro como dentistas do
que eu porque so melhores vendedores?
Isso mesmo! Negociar uma habilidade que todo profissio-
nal necessita desenvolver para fazer sucesso. Quanto mais habilida-
des de negociador, maiores sero as perspectivas de ganho financei-
ro na carreira profissional.
Em seu trabalho de pesquisa, entre os homens milionrios que
Napoleon Hill entrevistou, um dos quesitos que faz a diferena a
habilidade de negociar. Quando maior esta habilidade, maior o su-
cesso no mundo dos negcios.
Quem ganha uma eleio? Ser o melhor candidato? Nem sem-
pre! Ganha o que melhor consegue negociar o maior nmero de
votos com o eleitorado.
Negociao o acordo entre duas ou mais pessoas objetivando
a satisfao dos envolvidos. Observe que eu disse satisfao das
partes. No adianta empurrar garganta abaixo. medida de pouca
inteligncia forar a negociao. A pena para quem faz isso ficar
no primeiro negcio. Mais frente, vamos falar a respeito desse
tipo de negociao em que se perde o parceiro.

110
 Negociador o agente que tem a sensibilidade para ver, ouvir
ou sentir o que a outra parte deixa transparecer e busca, de form a
tica, a plena satisfao dos envolvidos. Aprende-se essa sensibilida-
de observando vendo profissionais fazerem ou fazendo negociaes.
mais ou menos como ter um passarinho na mo: no podemos
apertar muito seno ele morre e no podemos afrouxar demasiada-
mente, seno ele foge.
A essa sensibilidade vamos dar o nome de acuidade sensorial,
que o processo de aperfeioar nossa capacidade de fazer distin-
es entre os sistemas visual, auditivo, cinestsico, olfativo e gustativo.
O negociador precisa estar vivo e atento para os sinais de sim
e de no da outra parte, de forma que ele possa conduzir ao fe-
chamento da negociao de forma satisfatria. Para fazer isso, usa-
mos a acuidade sensorial, que nos sinaliza quanto ao momento mais
adequado para tomar uma atitude especfica.
As negociaes podem ser pessoais, sociais, polticas e/ou em-
p resariais. Pode-se realizar de forma televisiva, falada ou escrita, uti-
lizando os diversos veculos de comunicao disponveis.
medida de habilidade escolher o meio mais adequado para a
sua negociao, sob pena de desperdiar tempo e dinheiro. Se voc
vai fechar um negcio, o telefone muito arriscado, seria prefervel
pessoalmente. As pessoas, muitas vezes, no sabem dizer no, fi-
cam envergonhadas e utilizam o subterfgio do telefone para faz-
lo. V pessoalmente, olho no olho; o resultado muito mais positi-
vo. At tenho conseguido transformar muitos nos em sins. A
pessoa est com medo de alguma coisa e no momento em que voc
lhe transmite credibilidade, confiana, segurana, ela percebe que
vai levar vantagem, o medo desaparece como num passe de mgica
e o negcio acaba sendo concretizado. Pessoalmente mais fcil
estabelecer rapport.
Vou lhes mostrar, passo a passo, como negociar, na prtica, numa
relao de ganha-ganha. O que eu narro a seguir aconteceu comigo
em 1990. Apenas reservei-me o direito de usar pseudnimos.

111
 Certa data, ligou-me o Lus, gerente da minha loja de Monte
Sio, sul de Minas. Dizia que o cliente que comprou duas mquinas
suas de tricotar na Feira do Tric, no ms anterior, estava cance-
lando o pedido, no mais queria falar sobre o assunto, a no ser
fazer o acordo quanto devoluo do sinal de 20 por cento. Se o
dinheiro no chegasse rpido na mo dele, iria procurar a delegacia
de polcia. (O cliente no conseguia mais ver benefcio, apenas con-
seguia enxergar o custo. Sensao de estar fazendo um mau neg-
cio.) Nesse mesmo momento, fui surpreendido por minha secret-
ria, anunciando um telefonema para mim: era o senhor Samuel, muito
irritado, querendo o cancelamento de duas mquinas que ele havia
comprado.
Booom diiaaaa! Flvio De Almeida falando. Como vai, Sr.
Samuel?
Vou muito mal!
Mas tem algum doente na famlia? Perguntei de forma sria e
firme.
No. No se trata de doena, que eu estou muito aborrecido
e quero cancelar a compra das duas mquinas!
Percebi que ele respondeu desconsertado, como se estivesse ar-
rependido, pelo tom de voz com que havia me tratado.
Mas o que levou o senhor a tomar tal deciso?
Ah, eu pensei bem e acho que no fiz um bom negcio.
Muito bem, eu acho que o senhor pode no ter feito um bom
negcio. Irei a pessoalmente na prxima quarta-feira.
Olha, senhor Flvio, no adianta conversa. Eu j estou de-
cidido e quero o meu dinheiro de volta. melhor mand-lo pelo
correio a ter despesas de viagem para rodar 500 quilmetros para
ouvir no. Estou decidido mesmo e no volto atrs; eu no quero
mais as mquinas, quero meu dinheiro, por bem ou por mal.
OK! O senhor no quer mais as mquinas e quer o dinheiro de
volta. Perfeitamente, pode ficar tranqilo, eu estarei a na prxima
quarta-feira para devolver-lhe o dinheiro. Estamos combinados?

112
 Nem um dia mais.
At quarta-feira, se Deus quiser, e um bom dia para o senhor!

Acompanha, acompanha, acompanha e conduz. Aqui est a

maior chave do sucesso de todas as negociaes. Se a pessoa est
nervosa, precisamos primeiro concordar com ela, aliar-nos a ela e
acompanh-la. Depois de acompanh-la, ela estar junto conosco,
a, sim, voc ter muito mais chance de conduzi-la para o acordo.
Eu disse conduzir e no induzir. Ningum gosta de ser induzido.
Conduzir tem uma relao com a tica, e esse tipo de negociao
que tende a ser duradoura.
Desliguei o telefone. Comecei a pensar: se ele no quer nem
conversar porque est com medo de acabar convencendo-se do
contrrio. Se est com medo, est com medo de qu? Eu conhecia
bem o mercado, a concorrncia e a clientela mineira, sempre des-
confiada de que alguma coisa tinha que estar errada. Pode ser medo
de no ter peas de reposio para pronta entrega. Pode ser tam-
bm medo de no ter mecnico especializado para fazer a manuten-
o. Podia ser tambm alguma pessoa que tivesse negativado quan-
to vantagem no negcio. No poderia ter certeza do que estava
ocorrendo ao certo, mas era motivo de honra e de profissionalismo
no admitir que aquela venda de 14 mil dlares fosse cancelada.
Pedi ao meu gerente que listasse e me enviasse urgente uma rela-
o de todos os clientes daquela cidade que tinham comprado as
tais mquinas Passap Eletronic 6000. Pedi que especificasse tambm
os que j tinham recebido e estavam operando com as mquinas.
Telefonei para aqueles que estavam tricotando. Realizei um ps-
venda, objetivando medir o grau de satisfao, o entusiasmo e,
sobretudo, chequei os nmeros de produo e de lucratividade.
Comparando-os com a concorrncia, ficou claro que nossa
mquina tinha um preo superior em 50 por cento ao da concorrn-
cia. Mas, na verdade, ao considerarmos a relao de custo-benefcio
na ponta do lpis, nossa mquina era, efetivamente, 20 a 30 por cen-

113
to mais barata que a da concorrncia. Aproveitei ainda para vender
um kit de re p a ro com todas as peas de desgaste rpido, com o
objetivo de dar tranqilidade, pois j tnhamos para pronta entrega
as peas de reposio. Este um dado muito importante para os
p rodutos importados: assistncia tcnica especializada permanente
e peas de reposio para pronta entrega.
Em seguida, determinei nossa instrutora de tecelagem que
confeccionasse uma blusa com um desenho lindssimo em j a c q u a r d10
(ponto fantasia colorido), que era um ponto forte para justificar o
p reo do nosso produto. Nessa blusa, foi feita uma estampa com a
logomarca da empresa do Sr. Samuel.
Aproveitei o momento para fazer uma parceria com um mec-
nico da regio. Na verdade, j estvamos conversando havia cerc a
de um ms e ainda no checara todas as referncias profissionais
que ele me havia passado. Fui rpido, e ficou acertado que faramos
a primeira visita na regio ao Sr. Samuel. Depois acertaramos os
demais detalhes empresariais do nosso negcio. Foi uma deciso
acertada. O Sr. Oliveira era um mecnico com mais de dez anos de
experincia em mquinas similares e conhecia todos os malheiros
da regio. Deu-me uma srie de informaes, comentando que o Sr.
Samuel tinha cime empresarial de um vizinho. Bela coincidncia:
este vizinho, Sr. Paulo, era um cliente que estava trabalhando com a
Passap E-6000 e estava muito entusiasmado com a versatilidade e a
possibilidade de criaes infinitas de modelos em jacquard.
Planejei, cuidadosamente, toda a negociao. Primeiro, colo-
quei-me no lugar do cliente e comecei a imaginar os motivos que o
levariam a querer cancelar o pedido. Medo. , deve ser medo de ser
pioneiro. Ser que vai ter peas de reposio? E a assistncia tcnica
no ser muito cara? E o prazo de atendimento do mecnico ser
muito demorado, ficando aqui com este imobilizado parado, sem

10
Sistema que faz desenhos coloridos em tric.

114
p roduzir nada? No seria mais prudente eu esperar outros malheiros
serem cobaias?
Segundo, fiz o planejamento da negociao, subdividindo-a em:
meta, estratgia, informaes e resultado ideal e possvel.
Minha meta era vender mais uma mquina para o Sr. Samuel e
mais uma para o Sr. Paulo. Cancelamento, nem pensar. Sempre fui
convicto de que a melhor defesa o ataque.
Estrategicamente, preparei a blusa com a logomarca, levei as
peas do Sr. Paulo na maleta, marquei a visita ao Sr. Samuel, antes
da visita ao Sr. Paulo. Acertei com meu gerente que nas visitas esta-
ramos os trs: ele, o Oliveira e eu. ( matematicamente mais inteli-
gente negociar numa relao de trs contra um.)
Quanto s informaes acerca do cliente e do seu negcio, che-
quei todas elas antes do encontro. Sabia do cime empresarial do
Sr. Samuel e de sua experincia no ramo de roupas de beb da classe
A e B, h mais de dez anos. Tinha conhecimento tambm de que
trabalhava com sua esposa, como estilista da malharia. O casal tinha
dois filhos, ainda crianas, e a empresa funcionava num prdio pr-
prio, malharia no trreo e residncia na parte de cima.
No estava em jogo s a venda em si, mas principalmente o
ensinamento que eu faria para toda a equipe, liderando-os pelo exem-
plo profissional.
Por fim, fiz meu checklist, certificando-me de que estava de pos-
se de tudo e de que estava tudo na mais perfeita ordem. No pode-
ria deixar o elemento surpresa atrapalhar-me na hora H.
Chegamos malharia, fomos recebidos pelo Sr. Samuel, que
nos cumprimentou de forma seca e rude.
Bom dia!
Bom dia, Sr. Samuel!
Fez boa viagem?
Graas a Deus, muito boa! Gostaria de apresentar-lhe o Oli-
veira, que a partir de hoje nosso mecnico e instrutor autorizado
para atender regio de Monte Sio e adjacncias.
Bem, eu j o conhecia. Ele j consertou algumas mquinas

115
para mim. Falou isso com um ar de alvio, como se houvesse retira-
do um peso de suas costas.
Como vo os negcios?
Mais ou menos, respondeu o Sr. Samuel!
E a dona Denise, o Jnior e a Daniela, vo bem?
Esto bem! As crianas esto para a escola, respondeu-me
com um tremendo ar de interrogao, como se quisesse perguntar-
me como que eu sabia at o nome de seus familiares.
Jos o cumprimentou tambm e fomos convidados a entrar e a
sentar-nos junto mesa do seu escritrio. Em cima da mesa havia
um porta-retrato com a foto do casal de filhos do Sr. Samuel.
Seus filhos so crianas muito bonitas. O Jnior parece muito
com o meu filho Flavinho, e saquei da carteira uma foto com meus
filhos. Ele pegou, olhou e disse:
Parece mesmo! Como se chamam os outros?
Dorinha, Gustavo e Ana Paula. (Aqui eu estava dizendo para
o seu inconsciente: ns somos iguais, em mim voc pode confiar,
isto rapport.)
Sr. Flvio, mudando de assunto, o senhor trouxe o cheque
para devolver-me?
Fiz de conta no ter ouvido seu questionamento, e completei:
Trouxe isto para o senhor! E entreguei-lhe um lindo embrulho
de presente muito bem embalado. O Sr. Samuel hesitou, no sabia
se deveria receb-lo. Pensou estar sendo comprado com um presen-
te por um adversrio. Mas recebeu-o e foi abrindo-o meio temero-
so. Quando deparou com aquela linda blusa estampada com a
logomarca da sua empresa, com a maior fidelidade ao tom das co-
res e proporcionalidade do desenho com as letras, ele no conteve o
ar de alegria, num sorriso largo e duradouro.
Ficou muito bonito este desenho!
Foi feito na Passap E-6000. O sistema computadorizado de
j a c q u a rd permite uma fidelidade incrvel.
Logo entrou uma senhora elegante, aparentando uns trinta anos.

116
 Querida, este o Sr. Flvio, diretor da Maquitex, de quem eu
j lhe havia falado.
Muito prazer, dona Denise. Eu fiquei encantado com o bom
gosto e originalidade das roupinhas de beb que vocs expuseram
no pavilho durante a feira de tric no ms passado. Eu gostaria de
saber quem a estilista responsvel por aquele trabalho encantador.
O Sr. gostoooouuu?! Muito obrigaaaadaa. No foi nenhuma
estilista no. Sou eu mesma quem desenha e cria algumas coisinhas!
E falou, derretendo-se num sorriso espalhafatoso de quem tem seu
merecido e justo reconhecimento.
Querida, o que voc acha desta blusa?
Que liiinda! Quem confeccionou?
Foi a Passap E-6000 e eu a trouxe especialmente para vocs!
Esta vai ser minha, nee meu amor? disse dona Denise para
o marido!
A senhora deixou rapidamente o escritrio e foi providenciar
um caf.
O que isto? Perguntou-me o Sr. Samuel, apontando para o
pacote de plstico transparente que eu havia deixado, propositada-
mente, para fora da maleta, quando retirei a blusa.
So peas de reposio da Passap. Aproveitei para trazer a
encomenda para o Sr. Paulo, pois iremos visit-lo logo que sairmos
daqui.
Puuuxa! Eu no imaginava que vocs j tivessem peas de
reposio para pronta entrega! (Estava ajudando a eliminar o medo
de comprar um produto importado, que no tivesse peas de repo-
sio para pronta entrega).
Mas pode acreditar. Ns no estamos dormindo em servio.
Viemos para conquistar este mercado de forma definitiva.
, eu estou percebendo. Vocs esto agindo rapidiiinho!
Dona Denise serviu-nos um delicioso cafezinho. (Procurei sen-
tar-me e manter meu corpo, o tempo todo, do mesmo jeito que ele,
calibrando inclusive nossa respirao. Estava fazendo rapport, utili-
zando a tcnica de imagem espelho.)

117
 Sr. Samuel, se no se importar, gostaria de conhecer a sua
malharia!
Perfeitameeente. Vamos l!
E foi, frente, mostrando-nos, com detalhes, todos os setores:
a tecelagem, o corte, a modelagem, a costura, o acabamento e o de
despacho. Era uma malharia pequena, com cerca de oito funcionri-
os. Mais de 50 por cento da produo era confeccionada fora da
malharia. Empresa pequena, mas o produto final era de alta quali-
dade e respeitado no mercado. Ao acabarmos de ver toda a produ-
o, fiz um elogio sincero ao casal:
A organizao, a limpeza e o entusiasmo dos funcionrios
contagiante. Vocs esto de parabns! Por que vocs compraram a
Passap?
preciso ter um diferencial e os desenhos em jacquard que ela
faz so algo que eu nunca vi, respondeu-me dona Denise.
Imediatamente retirei da maleta um catlogo recm-lanado na
Sua, com mais de 2 mil pontos diferentes.
H algum que os incomoda nesta mesma linha de confeco
personalizada para bebs?
, tem uns dois ou trs a, que nos ameaam de alguma forma,
mas o que mais se aproxima do nosso trabalho um grande amigo
meu: o Paulo.
Sr. Samuel, eu gostaria que o senhor me respondesse com sin-
ceridade: Qual o motivo que o levou a desistir da compra das duas
mquinas Passap?
! Pensei bem.... Acho que no vou ter dinheiro para pag-las
daqui a dois meses. As coisas andam muito apertadas.
Como que as coisas andam apertadas?
a concorrncia, os preos esto baixando e junto com eles
as margens de lucro, cada vez menores.
O que o senhor est pensando em fazer para resolver este
problema?
Cortar. Cortar cada vez mais os custos, esperar que as coisas
melhorem.

118
 O senhor conhece alguma forma de vencer a concorrncia
que no seja por meio de reduo de custos, do aumento da produ-
tividade e da criatividade?
No. Eu no conheo. Eu at andei conversando com Denise
a respeito de fazer modelos exclusivos na Passap como forma de
vencer a concorrncia. (Aqui eu estava metamodelando, isto ,
fazendo perguntas com habilidade, de tal sorte que a prpria pes-
soa encontrasse a soluo para o seu problema.)
Vamos considerar que os senhores tenham cancelado a com-
pra das duas mquinas pelos motivos j expostos. Eu os convido a
i rmos juntos malharia do Sr. Paulo ver a mquina funcionar e ba-
ter um papo a respeito da impresso que ele tem como usurio da
mquina j h dois meses. Aceitariam?
Sim, olhar no custa nada. Vamos l, meu amor disse o
marido! (Meu objetivo era mostrar-lhe que a mquina realmente era
boa, isto , que o benefcio era maior que o custo. Alm do mais, eu
j sabia do cime empresarial que ele tinha do amigo e, como con-
seqncia, estaria aguando seu esprito de concorrncia.)
Chegamos e j encontramos o Sr. Paulo nossa espera.
Bom dia, Sr. Paulo, tudo bem?
Tudo timo!
Como est a mquina sua de fazer dinheiro? brinquei com
ele.
Est tima, pelo menos por enquanto. Depois que vrios com-
p r a rem deixa de ser novidade. Te rei de baixar as margens de lucro.
Alm do giro rpido do estoque.
Os amigos se cumprimentaram e logo ouvi o Sr. Paulo dizer:
E a, Samuel, voc j recebeu as duas mquinas que comprou?
Bem, ainda no, disse olhando para a esposa, como se buscas-
se uma permisso para dizer algo. Com um sorriso, ela parecia
autoriz-lo. Ele acrescentou em seguida:
Ainda no, mas estamos acertando alguns detalhes com o Sr.
Flvio.

119
 Naquele momento, eu tive a certeza de que o negcio no mais
seria cancelado. E percebi claramente que o basto decisrio estava
na mo da esposa. (Acuidade sensorial, utilizando o auditivo e o
visual.)
Sr. Paulo, a demora curta, trouxe as peas que me encomen-
dou e convidei este casal para ver a mquina Passap funcionar den-
t ro da malharia. Gostaria que nos permitisse v-la.
Claro!
O Sr. Samuel perguntou tudo o que voc possa imaginar sobre
a mquina: produtividade, velocidade, quebra de agulhas, espessura
do fio mnimo e mximo, barulho, enfim, ele fez uma sabatina com-
pleta.
Depois de meia hora de conversa, peguei uma folha de papel,
uma calculadora e comecei a fazer umas consideraes muito inte-
ressantes. Fiz um paralelo entre o salrio do operador da mquina e
a capacidade de produo e provei para eles que era muito mais
inteligente e lucrativo possuir trs mquinas. O mesmo tecelo po-
deria acompanhar com eficcia as trs simultaneamente. Isso faria
uma reduo sensvel no custo fixo, aumentando a lucratividade e,
conseqentemente, at mesmo o salrio daquele tecelo.
Fui to incisivo que o Sr. Paulo no s comprou na hora a idia,
como ainda sugeriu que, com uma mudana no layout, talvez at
pudesse operar quatro mquinas. Samos dali com o cheque das pe-
as e o do sinal pela compra de uma nova mquina.
Parabns, Sr. Paulo. O senhor comprou a penltima mquina
do lote de 20 que ser desembaraado na alfndega no ms seguin-
te. Vamos instal-la aqui, dentro de sessenta dias, junto com as do
nosso amigo Samuel.
Naquele momento, eu j tinha mostrado, criado desejo, necessi-
dade; j havamos estabelecido uma relao de confiana e seguran-
a. S faltava a ltima etapa da negociao, que era a deciso final.
P ropositadamente, sentado ao lado do Sr. Samuel, que dirigia,
eu lhe disse:
E ento, mineiro desconfiado, est tudo sob controle? Satis-

120
feitas todas as suas inquietaes? Viu como vai ficar rico mais de-
p ressa com a Passap? Antes que ele respondesse, fui logo comple-
tando:
O senhor vai perder a oportunidade de comprar esta ltima
mquina do lote? Ele sorriu, olhou pelo retrovisor para a esposa e
disse em bom tom:
Eu no vou ficar com as trs mquinas por causa de voc. Eu
vou compr-las porque no admito ficar atrs do Paulo. Tudo o que
ele sabe de malharia fomos ns quem lhe ensinamos, n amor?
Parabns, Sr. Samuel, parabns, dona Denise, muito obrigado
pela confiana e preferncia. Agora eu no tenho mais dvidas de
que vo ter muito mais sucesso com a malharia. Sucesso nunca com-
binou com medo. Sabe, Sr. Samuel, cada vez mais, aumenta minha
convico de que atrs de todo homem de sucesso tem sempre uma
supermulher, que o empurra e o apia. (Fortalecendo a deciso e
elogiando a atitude firme, otimista e corajosa da esposa, sem esque-
cer, claro, que era ela quem tinha o comando da negociao.)
Ti rei o pedido, peguei o cheque do sinal e voltei para a loja
satisfeito, realizado e convicto de que, realmente, havamos feito
uma negociao com resultado duradouro.
Telefonei para a loja, falei com o Jos, que estava com o meu
c a r ro, e encontramo-nos no restaurante de costume para almoar.
Ele chegou com o Oliveira, pois eu j os aguardava.
E a chefe, j posso gastar a comisso por conta?
Claro, meu jovem. Ou voc acha que eu vim trazer mala para
passear?!

Vamos agora tecer algumas consideraes. Primeiro, temos de

ter claro que, se o negcio fosse bem-feito, certamente no teramos
tido retrabalho. Fator de muita importncia foi termos planeja-
do a negociao, estabelecido metas, estratgias, informaes e
p revisto o resultado ideal e possvel. As informaes foram decisi-
vas para a definio da estratgia, seno vejamos:

121
 a) O Sr. Samuel era amigo, mas tinha cime empresarial do Sr.
Paulo. Sendo assim, eu fiz contato com o Sr. Paulo para
medir o grau de satisfao com a mquina. Quando percebi
que ele estava apaixonado por ela, ofereci-lhe as peas de
reposio e marquei uma visita pessoal do diretor. Pode-
ria ter mandado entregar simplesmente. Marquei a visita para
as dez e trinta, j que a do Sr. Samuel estava marcada para
as nove. Era importantssimo ser depois para que pudesse
levar comigo o Sr. Samuel.

b) O Sr. Samuel tinha dois filhos, o Jnior e a Daniela, e traba-

lhava junto com a esposa, dona Denise, que era tambm a
estilista da malharia. Essas informaes ajudaram-me a for-
mular perguntas durante a negociao usando os nomes
de todos os familiares, alm de poder elogiar, de form a
sincera, o trabalho de estilista da sua esposa. Todas aquelas
confeces diferentes e exclusivas eu tinha visto no s t a n d
deles durante a feira. Quando mostrei as fotos dos meus
filhos eu, na verdade, s estava dizendo para ele: eu sou
igual a voc e em mim voc pode confiar e acreditar.

c) Conhecer bem o segmento de malharia, as mquinas da con-

corrncia e saber que o targ e t, pblico-alvo do cliente, era o
de confeco infanto-juvenil para classes A e B, ajudou-me
a levar o catlogo de pontos jacquard adequado para aquela
segmentao de mercado.

d) Outro aspecto importantssimo nessa negociao foi ele sa-

ber que o diretor viajou, exclusivamente, para atend-lo.
No inconsciente dele estava escrito: eu sou um cliente im-
portante! Estou sendo atendido pela pessoa mais impor-
tante da empresa. Aqui est configurada uma relao de
poder.

122
e) A visita ao Sr. Paulo permitiu-nos dramatizar tudo aquilo
que j havamos falado. A mquina boa, lucrativa e tem
uma relao de custo-benefcio favorvel para o compra-
d o r. Alm de ser o Sr. Paulo uma pessoa igual a ele, ou
melhor, concorrente, ele necessitava, no mnimo, de ser me-
lhor do que ele. Se ele est fazendo, eu tambm tenho de
fazer.

f) A blusa de presente com a logomarca da sua malharia foi a

forma que encontrei para emocion-lo e criar a lei da reci-
procidade. Inconscientemente, ele pensava mais ou me-
nos assim: voc j me deu alguma coisa, eu estou devendo-
lhe e preciso dar-lhe alguma coisa em troca para ficarmos
empatados.

g) Eu no estava pressionado pelo tempo. Falava com as pes-

soas certas, que tinham poder de deciso. Com acuidade
sensorial, percebi que a deciso final era de dona Denise.
Durante toda a negociao, cuidei de dirigir-me primeiro
ao Sr. Samuel, dando-lhe prestgio e autoridade, deixando
nas entrelinhas, de forma subjetiva, que na verdade eu sabia
que a deciso final era dela. Ela sabia que o negcio era
bom para eles e que eu estava sendo honesto e sincero.

h) Por fim, o que mais contribuiu para o sucesso dessa negocia-

o foi o estabelecimento de r a p p o r t logo no incio das ne-
gociaes. Primeiro, identificamo-nos como pais de fam-
lia. Ele era empresrio e, portanto, ramos iguais. Busquei a
imagem-espelho o tempo todo. Nossa respirao estava na
mesma freqncia. Deixei-o falar a maior parte do tempo e
pude perceber que seu canal preferencial era o visual. Da,
busquei mostrar a blusa, as fotos, ver o catlogo, visitar a
malharia do Sr. Paulo para visualizar a mquina. Enfim, usei

123
 muitas palavras visuais, e ele foi sentindo-se, cada vez mais,
na sua zona de conforto, domnio e segurana. Ao final, ns
estvamos em tanta sintonia que ele no teve dvidas: estou
fazendo negcio com uma pessoa igual a mim, por isso
merece confiana e credibilidade. E foi essa sintonia que me
permitiu usar a empatia. Passei a maior parte do tempo co-
locando-me em seu lugar, mostrando e demonstrando o
quo favorvel era a relao custo-benefcio.

124
 COMPARTILHAR:
O SEGREDO DO SUCESSO

125
126
Captulo 11
COMPARTILHAR:
O SEGREDO DO SUCESSO

D e recebers.
LEI UREA DA
P ROSPERIDADE

C ompartilhar o grande segredo do sucesso de grandes em-

p resrios. Quem o lder: quem d ou quem recebe?
Quem a pessoa que mais aprende ao ensinar: o professor ou
o aluno? Claro que o professor!
O professor, para estar frente compartilhando o seu saber,
teve antes de se deter, horas a fio, na busca de diversos autores, de
diversos pontos de vista. Ele sabe que vai ser sabatinado pelos alu-
nos, portanto no admite estar mais ou menos; preciso estar afia-
do. Por isso, ele estuda mais e melhor e, com dedicao e afinco,

127
acaba obtendo no apenas conhecimento, mas tornando-se um s-
bio, por causa do comprometimento a que se submete antes de com-
partilhar o saber com seus alunos.
O comunismo est abalado com a queda do muro de Berlim e a
desagregao da URSS. Ele foi o maior responsvel pelo avano
social da legislao trabalhista do capitalismo: a jornada de oito horas,
frias, previdncia e seguridade social, uma srie de inovaes nas
relaes de trabalho. Foi o receio do avano do comunismo que fez
o capitalismo abrir concesses, compartilhando, desta forma, parte
dos lucros com os trabalhadores.
Ningum estar disposto a trabalhar para enriquecer s o pa-
tro. Esta relao tem de ser uma parceria. Aquela histria de que
preciso fazer crescer o bolo para depois dividi-lo conversa dos
adeptos da lei de Gerson. Alis, esta histria de querer levar van-
tagem papo de pessoas pouco inteligentes que devem ter perdido
o trem da Histria. Um dos grandes segredos da gesto empresari-
al consiste em dividir para fazer crescer o bolo.
A iluso de que quanto menores os salrios, maior o lucro do
empreendimento j foi desbancada h muito tempo. O salrio di-
retamente proporcional ao entusiasmo, produtividade, assidui-
dade e, principalmente, lucratividade. Uma das chaves do sucesso
empresarial consiste em criar mecanismos de vinculao entre a re-
munerao e a produtividade.
Existem vrias empresas multinacionais que deixam de se insta-
lar em pases do Te rceiro Mundo por causa da baixa produtividade,
falta do conhecimento mnimo que permita a leitura e o entendi-
mento dos manuais tcnicos, alm dos srios problemas sociais e de
sade.
Uma certa multinacional terceirizava os servios braais na
subsidiria brasileira porque no conseguiria explicar para aos acio-
nistas americanos como poderia pagar, mensalmente, a um traba-
lhador apenas 100 dlares por ms. Sendo assim, apareceriam, nos
relatrios, apenas os valores pagos s contratadas e no se tornaria
pblica tal aberrao do capitalismo selvagem.
Quem trabalha e se desgasta mais: o patro ou o empregado?
bvio que o patro! Alm disso, o primeiro a chegar e o ltimo

128
a sair, levando consigo todos os problemas e aborrecimentos, mais
o risco do empreendimento.
E se voc transformar todos os empregados em patres? Ima-
gine agora todos comprometidos com o resultado do empreen-
dimento. uma energia, um ritmo frentico, e ningum conseguir
segurar sua empresa. Ela vai para o p o d i u m do sucesso na velocidade
de um cometa. Observe bem que eu falei num processo de com-
prometimento e no de envolvimento.
Quando a vaca nos d o leite, ela est envolvida com nossa
alimentao, mas, quando d a carne, ela est comprometida.
O primeiro passo na busca do comprometimento da sua equipe
est em realmente conhec-la. Conhec-la com profundidade, saber
acerca de seu passado, suas convices, seus valores familiares e re-
ligiosos, seus receios, anseios, aspiraes, metas, objetivos, etc.
H pessoas que nasceram para desenvolver e fazer determina-
do papel. Nunca vo se interessar por nada fora daquilo. Em minha
empolgao juvenil, eu acreditava que todas as pessoas queriam cres-
cer na carreira, chegar ao topo da montanha. Mas, com o passar dos
anos, tamanha foi minha decepo ao constatar que muitas, muitas
mesmo, s queriam ter um salrio, um lugarzinho para se esconder
da chuva, um dinheirinho para o nibus e para a comida, uma
garrafinha de pinga e nada mais. Nada de responsabilidade, de com-
p romissos e de ter de se esforar e estudar para crescer.
No que elas estejam certas ou erradas em no quererem cres-
cer; isso uma questo pessoal, devemos respeitar. Mas acontece
que, s vezes, ficamos carregando esse tipo de pessoa nas costas,
tendo um custo e um desgaste fabuloso, enquanto poderamos estar
investindo em gente que queira e possa realizar. O empresrio pre-
cisa agir como um tcnico de futebol, buscando colocar a pessoa
certa no lugar certo e promovendo mudanas e substituies que
possam levar a equipe ao sucesso.
Mame, por exemplo, nasceu para ser educadora e funcionria
pblica: fez uma carreira brilhante, passando por regente de classe,
orientadora educacional, supervisora de ensino, diretora de escola,
e hoje, aos 65 anos, est aposentada, com oito filhos, quatro noras,

129
quatro genros e dezenove netos. Faz cursos de idiomas, l, pinta e
curte a vida, viajando com o papai pelo Brasil e pelo mundo afora.
Mame uma pessoa muita esforada e corajosa. Fez seu curso
superior aos quarenta e dois anos, grvida do oitavo filho. Trabalha-
va, estudava, cuidava e orientava os sete filhos estudantes, estando a
mais nova com 7 e o mais velho com 14 anos.
Imagine voc, se algum tentasse motiv-la a ganhar dinheiro, a
empreender, ia perder seu tempo. O dinheiro e suas conquistas ja-
mais iriam motiv-la a fazer qualquer tipo de esforo extra. Cada
pessoa despertada e motivada de forma diferente.

Conheo uma historinha tima que vai ilustrar melhor o que eu

estou querendo dizer. Um paulista entusiasmado, ao passar por um
mineiro pescando beira de um rio, sombra de uma rvore, pitan-
do um cigarrinho de palha, na maior tranqilidade, disse-lhe:
Oh, mineiro! Por que o senhor no compra mais uma vara de
pesca?
Pra qu? UAI!
Para o senhor pescar muito mais e ganhar dinheiro.
Pra qu? UAI!
Para comprar um barco, uma rede, equipamentos de pesca.
Pra qu? UAI!
Para o senhor pescar muito mais, vender e ganhar muito mais
dinheiro, comprar um caminho frigorfico!
Pra qu? UAI!
Para o senhor montar uma empresa grande, com muitos
funcionrios, com vrios barcos, frota de caminhes.
Pra qu? UAI!
Para o senhor ficar rico e milionrio.
Pra qu? UAI!
Porque, com o dinheiro, o senhor fica tranqiiiiilo e
sossegaaaaado.
ia, moo! Eu j t aqui, tranqilo, pitano meu cigarrim de
paia, dano um bainzim nas minhoca, na mai tranqilidade, sem
isquent minha cabea com nada desta trabaieira a que o sinh t
falano. respondeu o mineiro, irritado.

130
 Esta metfora fala, exatamente, da importncia de sabermos
quais as metas e objetivos das pessoas.
O que elas querem da vida?
Quais seus objetivos e metas?
Quais so seus objetivos profissionais?
Conhecendo metas e objetivos de sua equipe, torna-se mais f-
cil colocar a pessoa certa no lugar certo: motivada, produtiva, sor-
ridente e feliz.
No faa com as pessoas o que no gostaria que fizessem com
voc. Certo? No, errado! Faa com as pessoas o que elas gostari-
am que fizessem com elas.
Compartilhar a arte de ajudar a quem merece e no a quem
p recisa. Cuidado com esmolas. Voc pode estar destruindo e ani-
quilando a vida humana.

A ESMOLA DA FRANA QUASE ACABOU

COM A ETIPIA

A Etipia teve srios problemas com a colheita agrcola por cau-

sa das pragas e intempries da natureza. Sensibilizada, a Frana resol-
veu ajud-la, doando-lhe, solidariamente, toneladas de alimentos.
No ano seguinte, a tragdia vitimou a Etipia. Novamente, a
Frana ajudou-a. Causou um prejuzo enorme para os empresrios
etopes do setor agrcola, que no conseguiram justo preo para
suas colheitas.
No terceiro ano consecutivo, a Frana doou toneladas e mais
toneladas de alimentos Etipia. Desta vez, causou prejuzo ainda
maior economia agrcola da Etipia, pelos mesmos motivos.
Os agricultores etopes, reunidos, decidiram no mais investir
na prxima safra, com medo de novos prejuzos. No quarto ano, a
Frana, por motivos alheios sua vontade, no pde mais doar
alimentos Etipia. Moral da histria: o povo etope no teve o
alimento francs e tampouco o alimento do seu prprio pas. Viu a
fome e a misria assolarem, ainda mais, seu povo sofrido.

131
 Certa ocasio, contaram-me uma metfora sobre o verdadeiro
sentido de compartilhar. Deixo-a agora para o seu deleite:

O VELHINHO e O CU
AUTOR DESCONHECIDO

Era uma vez... Um velhinho prspero, generoso, cumpridor dos

seus deveres que veio a falecer. Chegando ao cu, foi acolhido por
Deus, a quem manifestou seu ltimo desejo antes de entrar, defini-
tivamente, no paraso: conhecer o inferno.
Perfeitamente. Eu o acompanho.
Chegando l, estava posta uma grande e farta mesa de jantar,
diante da qual, pessoas tristes, magras, rancorosas brigavam e dis-
cutiam na maior desarmonia. Quando ele olhou os talheres, no
entendeu nada, pois eram colheres enormes, maiores do que os
braos das pessoas. Da a pouco, soou o gongo. As pessoas, violen-
tamente, pegavam as colheres gigantes e tentavam pegar a comida
em seus pratos e levar prpria boca. No conseguiam alcan-la.
Desesperadas, elas atiravam as colheres nos outros, comeando
aquela briga infernal, derrubando pratos, colheres, pessoas, e por
fim, at a mesa.
Deus, por favor, leve-me embora. Isto aqui um inferno.
Agora eu gostaria de conhecer o cu.
Ah... que surpresa! Ao chegar ao cu, l estava uma mesa gran-
de e farta com os mesmos alimentos do inferno.
Para sua surpresa os talheres eram iguais.
Mas, Deus, aqui tudo igual ao inferno?
Calma, espere um pouquinho que o gongo j vai soar.
De repente, o gongo soou. Ele pde ver pessoas dceis, boni-
tas, coradas, saudveis e felizes que, de forma gentil e amvel, re-
tiravam o alimento do prato do vizinho sentado sua frente, ser-
vindo-lhe de comer, na boca. Enquanto isto, o que recebia o ali-
mento, compartilhava, servindo de comer a quem o servia.

132
CAPITAL INTELECTUAL
NA ERA DO SERVIO
133
134
Captulo 12
CAPITAL INTELECTUAL
NA ERA DO SERVIO

O ser humano a nica mquina que vem sem manual de ins-

trues. Ao longo do tempo, a mquina evolui, fica adulta e
comea a ser descoberta pelo seu dono. Passamos a conhecer o
nosso nmero de sapato, nossa altura, nosso peso, nosso tipo de
pele, nosso tipo de cabelo e mais uma srie de outras informaes
importantes para nossa vida. Mas os tempos mudaram; estamos
em plena era do conhecimento, s vsperas do terceiro milnio. O
avano da ciberntica trouxe uma verdadeira revoluo aos nossos
hbitos e costumes. A globalizao econmica provocou uma mu-
dana antes nunca vista no mundo do trabalho, obrigando-nos a ser
cada vez mais eficazes, produtivos e competitivos. Excelncia deixa
de ser diferencial competitivo para tornar-se pr-requisito. A partir
de agora, mais do que nunca, precisamos de muitas outras informa-
es importantssimas para nossa sobrevivncia, muitas delas ns
nem percebemos que sabemos. Isso mesmo: elas pertencem ao nos-
so mundo inconsciente.
Imaginem um copo de vidro. Para que serve um copo? Para
tomar gua! Imagine uma cadeira, para que serve? Para se sentar!
Acompanhe esta metfora: Imagine, agora, voc bebendo gua na
cadeira e sentado no copo... Pare por um momento, pense e m

135
quantos de ns tm caractersticas de cadeira e esto permitindo
serem utilizados como copo. Este tipo de postura leva a uma
srie de conseqncias desastrosas. Nesse clima de insatisfao e des-
respeito s vocaes, surgem vrias doenas profissionais: l e r, des-
controle emocional, insnia, estresse, doenas cardiovasculares e tantas outras
que invadem a vida de profissionais jovens, levando muitos a serem
s a f e n a d o s aos quarenta anos. Doena um alerta de algum tipo de
desarmonia. Algo no est correto; est havendo alguma agresso
natureza. As doenas so fugas que, consciente ou inconsciente-
mente, usamos para ficar longe daquilo que estamos fazendo apenas
por obrigao e no por prazer e satisfao. Um dos maiores desa-
fios dos profissionais de RH ser, sem dvida alguma, colocar o
profissional em seu habitat.
Nosso inconsciente guarda segredos que nem ns sabemos. Pre-
cisamos, de forma intuitiva, buscar nossa misso e, a partir de en-
to, fazer do trabalho e da profisso uma fonte de prazer, satisfao
e de auto-realizao. preciso desvendar estes mistrios da nossa
intimidade inconsciente: dominncia cerebral, tipos de inteligncia
p redominantes, quociente emocional, pontos fracos, habilidades a
s e rem desenvolvidas, pontos fortes, habilidades profissionais de
excelncia, vocao, dons, talentos, m i s s o . Enfim, preciso fazer e
escrever o nosso manual de instrues. A sim, poderemos traar nos-
so p rojeto de vida. Sem essa orientao, sem esse foco na misso, aca-
b a remos, amadoristicamente, utilizando o mtodo do empirismo,
e r ro e acerto, agindo segundo a experincia, sem considerar os as-
pectos psicolgicos conscientes e/ou inconscientes.
Ao ignorarmos tudo isso, ns, empreendedores, estaremos cas-
trando o ser humano, aumentando o custo das empresas e a taxa de
absentesmo, e diminuindo a produtividade e a qualidade. Assim,
estas empresas se tornam menos competitivas, sendo levadas ao fra-
casso, ao insucesso e at falncia.
A genialidade nada mais do que estarmos em harmonia com
nossa misso e com nossa natureza. Voc conhece algum bando,

136
manada, enxame falido ou quebrado? No existe. Existem tragdi-
as ecolgicas provocadas pela estupidez do ser humano. Por que
no existe fracasso no meio dos animais irracionais, se que pode-
mos consider-los irracionais? Simplesmente porque eles no agri-
dem a natureza. Eles no saem do seu habitat; a misso de cada um
respeitada com a maior disciplina.

A FORA DO CAPITAL HUMANO

A fora de uma corrente medida pela resistncia do seu

elo mais fraco. Os profissionais de RH so contratados para forta-
lecer estes elos de forma a termos uma corrente forte, uma equipe
preparada para enfrentar o desafio de conduzir a empresa com su-
cesso para o terceiro milnio. Aumento de lucratividade, rentabili-
dade, produtividade, competitividade s se faz com aumento de
motivao, entusiasmo e qualidade de vida da equipe. Ao desven-
d a rmos nosso manual de instrues, imediatamente aumentaremos
nossa auto-estima e nossa coragem; nossa energia transbordar e
conquistaremos a excelncia e, por conseqncia, a trabalhabilidade.
Para os excelentes, aqueles que esto em harmonia vocacional, nun-
ca faltar lugar ao sol. Dessa maneira estaremos protagonizando
uma grande revoluo, na qual transform a remos mos-de-obra em
crebros-de-obra, que seguiro felizes, saudveis e prsperos como
empreendedores sem capital financeiro, mas com um grande capital
humano.
Para empreender precisamos de trabalho, organizao e capi-
tal, certo? No, errado! Se estivssemos na era da indstria, que rei-
nou at por volta de 1980, estaria corretssimo. Felizmente, as coi-
sas mudaram. O segmento dos servios tornou-se a vedete, sen-
do que no Brasil ele j responsvel por cerca de 55% do PIB,
devendo atingir logo a marca dos 80%. E o que precisamos para
empreender no mundo dos servios? Um telefone, um computa-
dor, que voc j tem, uma idia transformada em projeto de neg-
cio, o know-how adquirido em experincia anterior, organizao e
trabalho.

137
 Bill Gates apenas um dos milhares de exemplos de empreen-
dedores sem capital do segmento de servios. Ele contrariou os
papas da ciberntica que apostavam nos computadores de grande
porte e desenvolveu s o f t w a re s para os computadores pessoais. Na
dcada de 70, dentro de uma garagem, com seu k n o w - h o w , seu
autoconhecimento e em harmonia com sua misso, ele se tornou,
para perplexidade dos capitalistas tradicionais incrdulos, o empre-
srio mais rico do mundo que empreendeu sem capital.

138
MEDITAO

139
140
Captulo 13
MEDITAO

U ma maneira secular de manter centrada nossa energia a

meditao. o melhor remdio contra qualquer crise. Me-
ditao no deve ser confundida com esoterismo e nem com religio-
sidade. A meditao nos remete ao nosso ntimo e amplia nosso
autoconhecimento. um mergulho ao encontro de nossas
potencialidades intuitivas. A meditao ultrapassa nossas camadas
analticas, intelectuais e racionais. Apesar de milenar, um dos mais
modernos instrumentos para harmonizar nossas diversas dimen-
ses: a intelectual-racional, a afetivo-emocional, a corpreo-senso-
rial, a intuitivo-imaginativa e a prpria imaginao.
Meditar no deixa ningum mais calmo; a percepo e a sen-
sibilidade aumentam e deixam a pessoa mais ativa. A meditao
aumenta o potencial mental, abre espao para as pessoas dentro de
si mesmas. Podemos meditar em silncio, ao som de msicas, no
trabalho, no meio de uma multido ou em qualquer lugar, com ou
sem barulho. Como poderemos perceber as coisas se no paramos
nem para observ-las? O universo nos oferece sinais e indcios o
tempo todo. Podemos perceber claramente se estamos no caminho
certo ou errado.
Meditar o exerccio de parar de pensar e refletir e esvaziar
a mente. pensar em nada, familiarizar a mente com coisas po-

141
s itivas. um momento mgico quando ficamos quietos para deixar
nossa paz interior manifestar-se. Nossos pensamentos so
incontrolveis. Na meditao aprendemos a lidar com eles. Pode-
mos usar a meditao com vrias finalidades:

aprevenir doenas;
aaumentar a criatividade;
aaumentar a velocidade das decises;
aaumentar o autoconhecimento;
asolucionar o insolucionvel;
aaumentar a percepo;
aaumentar a memorizao;
aprevenir o estresse;
amelhorar o relacionamento interpessoal;
amelhorar o relacionamento intrapessoal;
aaumentar a inteligncia emocional;
aequilibrar e harmonizar o organismo;
aemagrecer;
aengordar, etc.

Meditar no um remdio milagroso; exige disciplina, persis-

tncia e muita prtica. Mudar a ns mesmos uma das tarefas mais
difceis e por isso uma das mais gratificantes do planeta. Lidar com
nossas emoes pode ser um processo doloroso. Mudana requer
a p render a lidar com o novo, com o desconhecido, o que, s vezes,
pode nos parecer uma ameaa.
Espero que este trabalho tenha-lhe agradado a ponto de ter o
privilgio de ser recomendado aos seus amigos. E por falar em amigo,
deixo com vocs meu amigo Dr.Vital Soriano. Em apenas um ano
de convivncia, apresentou-me, para minha surpresa, a um casal de
amigos da seguinte forma:
Este o escritor Flvio, um dos meus mais novos recentes
amigos de infncia.

142
 No somos estruturas e formas rgidas. Na verdade, perdas e
ganhos so apenas mudanas que nos impelem para o crescimento.
Portanto, ter presente na conscincia a transitoriedade e a fragilida-
de de tudo na vida imperativo para o nosso amadurecimento.
infantil procurarmos reter o que ontem nos pareceu bom. Tambm
infantil pensar que o acontecimento que nos aflige hoje perdurar
amanh. Se form a rmos o hbito de receber tudo como uma etapa a
ser experimentada e vencida, os momentos indesejveis nos parece-
ro mais suportveis e evitaremos o apego excessivo s pessoas,
coisas e fatos que consideramos bons e agradveis. A partir da,
viveremos mais saudveis e mais libertos. Enfim, no faa tudo com-
pletamente, d sempre um espao para a ao de Deus.

O LENHADOR

Na Amrica do Norte, comum a prtica do campeonato de

lenhadores. As pessoas disputam quem consegue cortar mais lenha
num determinado espao de tempo. Havia entre eles um mestre que
no perdia uma. Era um e x p e r t no corte de lenhas, ganhava todas os
campeonatos. Um dia, ele foi abordado por um jovem musculoso:
Mestre, voc , indiscutivelmente, o melhor. O imbatvel.
Gostaria de poder ter a honra de ser seu aluno se voc me permitir.
Perfeitamente, meu jovem. Monte sua cabana perto da minha
e compartilharei com voc o que eu souber.
Um ano depois, o jovem, j se sentindo melhor que o mestre,
disse-lhe:
Mestre, hoje eu estou aqui para lhe propor um desafio. Eu sou
melhor que voc e estou desafiando-o.
Perfeitamente, meu jovem, replicou o mestre, aceitando o
desafio.
O duelo foi esperado com muita euforia por todos. O gongo
soou e comeou o duelo frentico. Corta daqui. Corta dali. Lenhas
e mais lenhas eram empilhadas dos dois lados. De repente, o jovem
olhou para o mestre e ele estava sentado. Imediatamente, ele pen-
sou:

143
 Coitado, ele est cansado, est velho, no tem mais pique para
ser um lenhador.
O jovem seguiu, cortando cada vez mais rpido, j convicto da
vitria. Quando olhou o velho, ele estava sentado, novamente. ,
ele est mesmo muito cansado. E assim seguiu-se durante todo o
tempo, o velho parando de tempos em tempos. O juiz soou o gongo.
Logo a lenha foi medida e, para surpresa do jovem musculoso, o
velho mestre tinha vencido. Irritado, gritou para o juiz:
No pode ser. Eu olhei vrias vezes para ele e o vi sentado,
descansando. Como pode ter ganhado de mim?
O mestre, consciente da necessidade de ajudar aquele jovem
inexperiente da vida, falou calmo e docemente:
Meu querido jovem, eu no parei para descansar.Todas as em
vezes que voc me viu sentado, eu estava amolando o machado.

144
VOCABULRIO

Best-seller: Muito vendido; melhor em vendas.

Business: Negcios.

Checklist: Lista de checagem; lista de controle.

Dumping: Estratgia de preo excessivamente baixo usada

para massacrar a concorrncia.

Expert: Pessoa que tenha conhecimento ilibado em

determinado assunto.

Feeling: Sentimento; viso do futuro.

Follow-up: Seqncia.

Franquia: Sistema empresarial que permite a utilizao de marc a

cedida por um franquiador.

Holstica: Ampla, geral, do todo, universal.

Insight: Idia.

Know-how: Saber fazer.

Mix: Definir produtos.

Network: Marketing de rede; crculo de relacionamentos.

145
On-line: Automtico; instantneo.

Pay back: Retorno de investimento.

QE: Quociente emocional.

QI: Quociente de inteligncia.

Rapport: Sintonia, sinergia, mesma freqncia.

Script: Roteiro.

Self: Eu mesmo.

Sine qua non: Sem a qual no; indispensvel.

Software: P rograma para computador.

Spread: Risco; taxa varivel em funo do risco do no

recebimento.

Staff: Pessoal operacional de uma empresa.

Stand: Guich; local de atendimento em feiras e eventos.

Estresse: Doena relacionada com cansao mental.

Sui generis: nico no gnero; indito; singular.

Ta rget: Alvo; nicho de mercado; pblico alvo de um

negcio.

Tu rnover: Rotatividade; % de rotatividade de mo-de-obra em

determinada empresa.

Winchester: Disco rgido de um computador.

146
BIBLIOGRAFIA

HILL, Napoleon. Pense e enriquea. Record, 1996.

GOLEMAN, Daniel. Inteligncia emocional. 12. ed., Objetiva.
KUBITSCHEK, Juscelino. Por que constru Braslia.
PEREIRA, Heitor Jos e SANTOS Aparecido. Como desenvolver o potencial
empreendedor. Edio Sebrae
POLITO, Reinaldo. Como falar corretamente e sem inibies. 44. ed., So Paulo:
Saraiva, 1996.
CHALLITA, Mansour. Os mais belos pensamentos de todos os tempos. v. 4. ACIGI,
MANDINO, Og. O maior vendedor do mundo. 18. ed. Record
MACHADO, Maria de Lourdes F. Lder 24 horas por dia. Best Seller.
CERVANTES, Miguel de. Dom Quixote. 1. ed. Scipione.
BLANDER, Richard e GRINDER, John. Usando sua mente. Summus, v. 2.
ROBBINS Anthony. Poder sem limites. 30. e d., Best Seller.
SPRITZER, Nelson. O novo crebro. L & PM, v. 3.
REVISTA SUPERINTERESSANTE , Abril. n1, jan. 1996.
REVISTA GLOBO CINCIA , So Paulo: Globo, n. 39, out.1994.
REVISTA VEJA, So Paulo: Abril, mar. 1996.
REVISTA DILOGO MDICO, Mar./Abr. - 1996.
REVISTA EXAME, So Paulo: Abril, n. 604, p. 60, marc. 1995..

147
PUBLICAES DIVERSAS

PEQUENAS Empresas Grandes Negcios. So Paulo: Globo,

SEBRAE
CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA

148
 ABRE
Associao Brasileira de Empreendedorismo
Organizao No Governamental (ONG)

Poucos deixam a escola sonhando

em ter uma grande empresa.
Infelizmente, a maioria sonha
com um grande emprego.

Na primeira edio do livro Co m oEm p r e e n d e r s e mCapital,

eu convidava todos a abraar a campanha beneficente G e n t e
Feliz.

Acontece que a idia foi muito forte e acabamos transfor-

mando-a em um projeto muito ousado: uma entidade civil edu-
cacional sem finalidades lucrativas, dirigida por um conselho
eleito democraticamente. Somos um grupo de empresrios, pro-
fissionais liberais, professores, educadores, empreendedores e
cidados conscientes do papel da educao nos destinos da
nao.

A misso da ABRE desenvolver e disseminar uma

tecnologia didtico-pedaggica capaz de orientar nossos estu-
dantes do Ensino Fundamental, Mdio e Superior a conviver e
prosperar num mundo globalizado sem empregos, mas com
muitas oportunidades.

O projeto Gente Feliz constitudo de gincanas, msicas,

teatros, vdeos, CDs, livros, jornais e revistas em quadrinhos.
Utilizando o construtivismo e o empreendedorismo, pretende-
mos sensibilizar a sociedade para a importncia da educao,
que capaz de formar um cidado completo para enfrentar os
desafios deste tempo de mudanas.

149
 ABRE
Associao Brasileira de Empreendedorismo

O B RASIL
ACO R DANDO
PAR A O
DE S EMPREGO:
MA I OR INCMODO
SOCIA L MUNDIAL.

T ODOS
R E UNIDOS
PA R A
FO R MAR E
CAP A CITAR NOSSOS

ESTU D ANTES PARA

ENFR E NTAR A

G LOBALIZAO
G E RANDO UMA
N OVA
CUL T URA DE
EMPR E ENDEDORISMO

F ORMADORA DE
GENT E
L IVRE
C I DAD E
FELI Z

150
 Prof. Flvio De Almeida
Eventos in company

PALETRAS, SEMINRIOS E CURSOS

FEIRAS E EVENTOS ESPECIAIS

Empresas, Instituies, Universidades e Escolas

Temas:

Motivao
Vendas
Gesto empresarial
Empreendedorismo
Outros

E-mail: ibe@ibe.com.br
Site: www.ibe.com.br
Fone: (0_ _31) 477-7777

151