Misso da Revista do Servio Pblico Reynaldo Fernandes, Silvio Lemos Meira, Snia

Disseminar conhecimento sobre a gesto
de polticas pblicas, estimular a reflexo e
o debate e promover o desenvolvimento de
servidores e sua interao com a cidadania.
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
Presidente: Helena Kerr do Amaral
Diretor de Formao Profissional: Paulo Carvalho
Diretora de Desenv. Gerencial: Margaret Baroni
Diretora de Comunicao e Pesquisa: Elisabete
Ferrarezi (interina)
Diretora de Gesto Interna: Mary Cheng
Conselho Editorial
Barbara Freitag-Rouanet, Fernando Luiz Abrucio,
Helena Kerr do Amaral, Hlio Zylberstajn, Lcia
Melo, Luiz Henrique Proena Soares, Marcel
Bursztyn, Marco Aurelio Garcia, Marcus Andr
Melo, Maria Paula Dallari Bucci, Maria Rita G.
Loureiro Durand, Nelson Machado, Paulo Motta,
Miriam Draibe, Tarso Fernando Herz Genro,
Vicente Carlos Y Pl Trevas, Zairo B. Cheibub.
Periodicidade
A Revista do Servio Pblico uma publicao
trimestral da Escola Nacional de Administrao
Pblica.
Comisso Editorial
Helena Kerr do Amaral, Paula Montagner, Paulo
Sergio de Carvalho, Elisabete Ferrarezi, Livino Silva
Neto.
Expediente
Edio: Elisabete Ferrarezi. Subedio: Heloisa
Cristaldo; Projeto grfico: Livino Silva Neto. Reviso:
Daniella lvares de Melo; Heloisa Cristaldo e
Roberto Carlos R. Arajo. Reviso grfica: Livino Silva
Neto. Fotos: Ana Carla Gualberto Cardoso, Alice
Prina e Vincius A. Loureiro. Editorao eletrnica:
Maria Marta da R. Vasconcelos.

Revista do Servio Pblico. 1937 - . Braslia: ENAP, 1937 - .

v. : il.

ISSN:0034/9240

Editada pelo DASP em nov. de 1937 e publicada no Rio de Janeiro at 1959.

A periodicidade varia desde o primeiro ano de circulao, sendo que a partir dos ltimos
anos teve predominncia trimestral (1998/2007).
Interrompida no perodo de 1975/1980 e 1990/1993.

1. Administrao Pblica Peridicos. I. Escola Nacional de Administrao Pblica.

CDD: 350.005

ENAP, 2011 ENAP

Tiragem: 1.000 exemplares
Assinatura anual: R$ 40,00 (quatro nmeros) Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica
Exemplar avulso: R$ 12,00 SAIS rea 2-A
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esto disponveis na ntegra no stio da ENAP: Telefone: (61) 2020 3096/3092 Fax: (61) 2020 3178
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As opinies expressas nos artigos aqui publicados so
de inteira responsabilidade de seus autores e no
expressam, necessariamente, as da RSP.

A reproduo total ou parcial permitida desde que

citada a fonte.
 Sumrio
Contents

tica na pesquisa agropecuria: percepo dos pesquisadores da Embrapa 05

Ethics in agricultural research: perceptions of Embrapas researchers
Regina Lucia Ramos Loureno e Marcel Bursztyn

Estudo socioterritorial e investimentos pblicos: o processo de alocao

de recursos do oramento participativo em Serra/Es 25
Study and territorial social and public investments: the process of
allocation of resources budgeting in Sierra/Es
Cristiano das Neves Bodart

Balanced Scorecard: adequao para a gesto estratgica nas

organizaes pblicas 51
Balanced Scorecard: adequacy to the strategic management on
public organizations.
Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e Rafael Timteo

Auditoria interna como instrumento de controle social na

administrao pblica 75
Internal audit as an instrument of social control in public administration
Clia Marola

RSP Revisitada: Em prol de um Cdigo de tica para o servio pblico 89

Harvey Walker

Para saber mais 93

Acontece na ENAP 95
 Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e Rafael Timteo RSP

Balanced Scorecard: adequao

para a gesto estratgica
nas organizaes pblicas
Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e
Rafael Timteo

Introduo

O valor tangvel de uma empresa do setor privado est refletido nos seus controles
financeiros, representado pelo seu balano. No entanto, para o setor pblico, o valor
de um rgo se reflete na maneira como seus clientes usam os servios que so
oferecidos para os diversos segmentos da sociedade. Por exemplo: Sabemos qual
o valor de um rgo que presta servios educacionais, de sade, de transporte, de
segurana? Qual a importncia desses servios para o cidado/sociedade? Ao
mesmo tempo, tambm necessrio saber: como os recursos previstos no oramento
destinado a cada rgo esto sendo gastos e controlados? Como os investimentos
esto sendo realizados? Existe a real necessidade de conhecer indicadores que possam
subsidiar a tomada de decises nessas questes.
O acompanhamento dos resultados, o alcance das metas e o maior controle
da qualidade da prestao dos servios pblicos, que so oferecidos ao cidado/
sociedade, so princpios que foram inseridos na Emenda Constitucional 19/98.

Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011 51

RSP Balanced Scorecard: Adequao para a gesto estratgica nas organizaes pblicas
Outro princpio bastante interessante
e que ir proporcionar maior controle
oramentrio, organizao e transparncia
est previsto na Lei Complementar 101/
2000 Lei de Responsabilidade Fiscal.
A implementao de um modelo de
gesto estratgica se faz necessria e merece
especial ateno em sua aplicao. Os
rgos da APF e o cidado/ sociedade
necessitam de servios que os auxiliem na
preveno de suas aes e na continuidade
de suas operaes.
Diante de tal necessidade identificou-
se que o modelo de Balanced Scorecard,
desenvolvido por Kaplan e Norton, seria
o exemplo a ser implementado, dentro
de um contexto de adaptaes, pois
amplamente utilizado no mercado
nacional e internacional; inclusive sendo
usado pelo TCU, como descreve o
Acrdo 1952/2007:
3.1 Indicadores de Gesto: O
Anexo II da DN/TCU no 81/2006
contm trs itens (02, 03 e 04 da Seo
1) que tratam de formas diferentes o
mesmo tema, qual seja, indicadores de
desempenho da gesto. A IN/TCU
no 47/2004 j havia avanado conside-
ravelmente ao considerar o controle do
desempenho da gesto, como forma
de contribuio para o aperfeioa-
mento da Administrao Pblica, como
princpio a ser considerado no exame e
julgamento das tomadas e prestaes
de contas dos gestores.
O BSC mantm o equilbrio nas
dimenses oramentrias e no oramen-
trias do negcio, permitindo ao nvel
estratgico monitorar os rgos da APF
com a viso operacional de longo prazo.
Pode-se citar alguns rgos pbicos
que j utilizam o BSC como modelo de
52 Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011
gesto estratgica: Gabinete de Segurana
Institucional da Presidncia da Repblica
(GSI/PR), por intermdio do Departa-
mento de Segurana da Informao e
Comunicaes (DSIC), Ministrio da
Agricultura, Pecuria e Abastecimento
(MAPA), Ministrio Pblico do Estado de
Gois, Prefeitura de Curitiba, Banco
Nacional de Desenvolvimento Econmico
e Social (BNDES), Governo do Estado de
Minas Gerais, Governo do Rio de Janeiro.
Destaca-se o Conselho Nacional de
Justia (CNJ) que, em 2010, reuniu os
presidentes dos tribunais e demais rgos
do Poder Judicirio brasileiro no III
Encontro Nacional do Judicirio e, em
conjunto, elaboraram o mapa estratgico
com 10 metas prioritrias para que os
demais rgos do Judicirio promoves-
sem encontros regionais e definissem suas
estratgias com base no mapa institudo.
Com isto estabeleceu-se um grande painel
de medio de desempenho do Judicirio.
Pensando nesse desafio, adaptou-se uma
arquitetura para gesto e traduo das
estratgias em um conjunto organizado de
informaes que so agrupadas em
perspectivas: cidado/sociedade, Adminis-
trao Pblica Federal (APF), processos
internos, relaes governamentais, aprendi-
zado e crescimento oramentrio. Esse
modelo adaptado o Balanced Scorecard.Gov
(BSC.Gov).
Gesto estratgica
A estratgia tem um carter revolucio-
nrio, declara Henderson (1998).
Estratgia a busca deliberada de
um plano de ao para desenvolver e
ajustar a vantagem competitiva de uma
empresa. Para qualquer empresa, a
busca um processo interativo que
 Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e Rafael Timteo
comea com o reconhecimento de
quem somos e do que temos nesse
momento. Seus competidores mais
perigosos so os que mais se parecem
com voc. As diferenas entre voc e
seus competidores so a base da sua
vantagem (HENDERSON, 1998).
A palavra estratgia significa a arte
da liderana. Inserir estratgia no
contexto da organizao significa: a) des-
crever como alcanar as metas e objetivos
organizacionais; b) considerar os valores
pessoais e sociais existentes na empresa;
c) orientar a utilizao de pessoas e de
recursos financeiros; d) criar e sustentar
vantagem competitiva (T I F FA N Y e
PETERSON, 1998).
Tiffany e Peterson (1998) associam
normalmente a falha de estratgia a
aspectos no relevantes, considerados
como essenciais, e o sucesso da estratgia
garantia de um processo de adequao
do planejamento com as operaes
contnuas do negcio.
A estratgia uma forma de fazer bons
negcios a longo prazo. Trata-se de
processo contnuo que necessita de indica-
dores efetivos. Precisa estar de acordo com
a situao em que se encontra a
organizao, visando a sobrevivncia, a
manuteno, o crescimento ou o desen-
volvimento. O sucesso de uma estratgia
se vincula a fazer as perguntas certas e a
encontrar boas respostas. Uma estratgia
competitiva quando busca posio
favorvel ao nicho de mercado, visando
se estabelecer em posio lucrativa e
sustentvel (TIFFANY e PETERSON, 1998;
OLIVEIRA, 1999; PORTER, 1989).
Segundo Oliveira (1999), a estratgia
um caminho que visa o alcance, de forma
diferenciada, de objetivos estabelecidos. A
estratgia no o nico fator a determinar
Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011
RSP
o fracasso ou o sucesso da organizao,
seu corpo administrativo tem equivalncia
de importncia idntica ao da estratgia.
O planejamento estratgico o
primeiro item a ser abordado pela adminis-
trao estratgica, pois possibilita o planeja-
mento do desenvolvimento e de mudanas
organizacionais. Nesse processo a empresa
considerada de forma completa, mas
pressupe que o todo tambm possa ser
representado por uma unidade de negcio.
Tal planejamento pode ser abordado em
O BSC mantm
o equilbrio nas
dimenses
oramentrias e
no oramentrias
do negcio,
permitindo ao
nvel estratgico
monitorar os rgos
da APF com a viso
operacional de
longo prazo.
trs nveis: estratgico, ttico e operacional.
No nvel estratgico, permite estabelecer a
direo a ser seguida pela organizao; no
ttico, tem a finalidade de otimizar uma
unidade de negcio da organizao; e no
operacional, so definidas formas de
desenvolvimento e de implementao de
resultados especficos a serem alcanados
(CERTO, 1993; OLIVEIRA, 1999).
53
RSP Balanced Scorecard: Adequao para a gesto estratgica nas organizaes pblicas
O processo de planejamento estrat-
gico tem o propsito de aumentar a eficcia
de uma organizao ou de uma unidade
de negcio e aprimorar sua misso, sendo
considerado uma forma sustentvel para
a criao de valores organizacionais
(KAPLAN e NORTON, 2000).
Segundo Certo (1993), o processo de
administrao estratgica dividido em cin-
co etapas bsicas: execuo de anlise do
ambiente, estabelecimento de diretriz
organizacional, formulao de estratgia
organizacional, implementao da estrat-
gia organizacional e exerccio do controle
estratgico.
A anlise do ambiente tem o prop-
sito de identificar riscos e oportunidades,
que influenciam na realizao das metas
organizacionais. Estabelecer a diretriz da
organizao trata-se essencialmente da
definio da misso e dos objetivos organi-
zacionais.
A formulao de uma estratgia organi-
zacional visa determinar aes apropriadas
ao alcance dos objetivos. Trata-se dos trs
nveis estratgicos presentes nas organiza-
es: organizacional, de negcio e funcional.
A implementao de estratgia compreen-
de a colocao da estratgia em ao. O
controle estratgico consiste em fazer com
que o planejado se desenvolva. Abrange
como comparar o desempenho organiza-
cional real com as metas e padres estabele-
cidos.
Segundo Kaplan e Norton (2000), a
implementao de uma estratgia nunca foi
to necessria como atualmente no
ambiente organizacional. No entanto, a
grande maioria das organizaes que
consegue constituir a sua estratgia, no tem
xito em sua execuo, ocasionando perda
de fora, uma vez que a implementao
da estratgia se caracteriza por ser mais
importante que sua prpria qualidade.
54 Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011
No ambiente organizacional o que
determina as principais intenes da
empresa, o seu curso e o tempo para
concretizao da estratgia, so as metas e
os objetivos. As metas so compromissos
que a organizao assume e os objetivos
so especificaes de como se pretende
alcanar cada meta (OLIVEIRA, 1999). Os
objetivos estratgicos organizacionais fun-
damentam o planejamento, a organizao,
a motivao e o controle. Na falta deles,
as organizaes podem seguir quaisquer di-
rees (CERTO, 1993).
O alinhamento e o foco so os termos
que possibilitam atingir bons resultados
estratgicos, a partir da sinergia entre as
partes que compem a organizao.
(KAPLAN e NORTON, 2000).
O alinhamento dos objetivos organi-
zacionais garante a cada segmento signi-
ficativo da organizao, tais como divises
e departamentos, saber executar o seu
papel de forma a possibilitar que os
objetivos globais sejam alcanados. A
definio dos subobjetivos deve permitir
a realizao dos objetivos organizacionais.
A hierarquia dos objetivos pode atingir o
nvel individual ao estabelecer metas para
cada um dos indivduos que trabalhem
na organizao, de modo que cada um
colabore na realizao do objetivo do
setor onde est lotado (GRANDER, 1963).
Os bens intangveis redirecionam a gesto
dos tangveis para a gesto de estratgias
baseadas no conhecimento. A estratgia
baseada no conhecimento se caracteriza
pela relao com clientes, inovaes de
produtos e servios, tecnologia da infor-
mao e banco de dados, alm de consi-
derar tambm as competncias individuais
dos empregados e ser capaz de alinhar
unidades de negcio, unidades de apoio
e funcionrios estratgia organizacional
(KAPLAN e NORTON, 2000).
 Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e Rafael Timteo
A empresa que opta por uma poltica
de valorizao dos intangveis precisa de
indicadores que possam medir resultados
no fim de um perodo, pois, de acordo
com Kaplan e Norton (1997), o que no
medido, no pode ser gerenciado.
Segundo Herzog (2003), atualmente
algumas empresas vm realizando o
chamado alinhamento da organizao
estratgia de Kaplan e Norton (2000),
a partir da elaborao do Balanced Scorecard
corporativo e seu detalhamento nas reas
de negcios.
As organizaes que tm o foco na
estratgia exigem que seus funcionrios
conduzam atividades cotidianas de forma
a agregar continuamente valores para seu
xito. A estratgia para ser efetiva no se
caracteriza como um processo isolado, mas
em contnua evoluo (KAPLAN, 2000).
Segundo Porter (1990), a construo de
uma estratgia depende da atividade
selecionada para se atingir a excelncia. A
diferena entre tipos de estratgia a
escolha dessas atividades e da forma pela
qual sero executadas.
A avaliao da estratgia precisa acon-
tecer no s aps sua implementao, mas
tambm no momento da sua escolha. A
Fonte: adaptado de Kaplan (2000).
Figura 1: Sinergia das unidades organizacionais
Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011
RSP
estratgia deve estar em concordncia com
a cultura, o clima organizacional e em
sintonia com os aspectos externos
empresa (OLIVEIRA, 1999).
A implementao de uma estratgia
requer alinhamento corporativo, como
processo contnuo e participativo (Figura 1).
A estratgia alinhada unidade
de negcio, provocando o seu compar-
tilhamento nas unidades de apoio e entre
os indivduos intra e inter unidade. Este
processo propicia uma sinergia entre as
unidades de negcios e os servios da
organizao. A transformao dos ativos
intangveis envolve trs categorias
principais: as competncias estratgicas, as
tecnologias estratgicas e o clima favorvel
ao (Figura 2) (K APLAN e NORTON ,
1997).
As competncias estratgicas abor-
dam habilidades e conhecimentos neces-
srios ao reforo da estratgia, suportado
por tecnologias que visam facilitar maior
alcance dasmetas. Para que tudo isso seja
viabilizado h necessidade de um clima
apropriado s mudanas culturais neces-
srias motivao, capacitao e ao
alinhamento com a estratgia (KAPLAN e
NORTON, 1997).
55
RSP Balanced Scorecard: Adequao para a gesto estratgica nas organizaes pblicas
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.138).
Figura 2: Transformao dos ativos intangveis
Balanced Scorecard
Conceitos
O BSC foi desenvolvido pelos profes-
sores da Harvard Business School, Robert Kaplan
e David Norton, em 1992, e envolve trs
grupos de aes: estratgicas, operacionais e
organizacionais. O objetivo o de estabe-
lecer um processo estruturado para a criao
de medidas financeiras e no financeiras,
representadas por objetivos estratgicos e
metas em todos os nveis, possibilitando a
integrao entre esses grupos e proporcio-
nando o alinhamento de toda a organizao.
O fato indito no BSC a inovao
de medidores de desempenho futuro,
focados estrategicamente em quatro pers-
pectivas financeira, clientes, processos
internos e aprendizado e crescimento ,
dentro de uma estrutura e linguagem que
comunica viso e estratgia. A definio e
integrao dos objetivos estratgicos, das
iniciativas, metas e indicadores dessas pers-
pectivas constituem os pilares do BSC, que
devem ser conectados ao pensamento
estratgico da organizao (Figura 3).
56 Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011
O Balanced Scorecard nasceu do estudo
de mtodos de mensurao, intitulado
Measuring Performance in the Organization of
the Future, de Robert Kaplan e David
Norton, e se baseia em indicadores de
ativos tangveis (GIUNTINI, 2003).
Vrios estudos de casos sobre sistemas
de mensurao de desempenho foram
analisados e, entre eles, o Analog Devices, que
visa a mensurao do progresso em atividades
de melhoria contnua. O Analog utilizava um
scorecard corporativo, empregando medidas
financeiras, relativas a prazos de entrega ao cli-
ente, qualidade e ciclo de processos de
produo e ao desenvolvimento de novos
produtos (GIUNTINI, 2003).
Diversas reunies se realizaram com o
objetivo de discutir o Analog e diversas ideias
foram agregadas ao sistema original. A
ampliao do mtodo originou novo ttulo
Balanced Scorecard (GIUNTINI, 2003).
O Balanced Scorecard 1 um sistema que
controla desde a identificao das neces-
sidades at a motivao das melhorias
dos processos e produtos, criando
um ambiente propcio ao alinhamento
 Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e Rafael Timteo
Fonte : Kaplan e Norton (2000).
Figura 3: Viso geral das perspectivas do BSC
estratgico organizacional. O BSC
responsvel por traduzir os objetivos
estratgicos em indicadores de desem-
penho classificados nas quatro pers-
pectivas de Kaplan e Norton (1992):
financeira, cliente, processos internos e
aprendizado e crescimento.
Para Campos (1998), entender a
denominao do Balanced Scorecard rela-
cionar a sua implementao com o equi-
lbrio dos quatro grupos de indicadores.
O balanceamento garantido pelo sucesso
da estratgia nas quatro perspectivas.
Olve et al. (2001) baseiam-se no
conceito do BSC apresentado por Kaplan
e Norton (1992), que considera uma organi-
zao a partir de quatro perspectivas vitais,
vinculando o controle operacional de curto
prazo a uma viso estratgica de longo
prazo do negcio. O controle operacional
dirio considerado como impactante no
resultado do desenvolvimento do amanh,
Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011
RSP
o que caracteriza trs dimenses de tempo
consideradas no Balanced Scorecard: passado,
presente e futuro.
Ao mencionar Balanced Scorecard, Olve
et al. (2001) referem-se ao grau de equilbrio
necessrio entre os elementos da perfor-
mance organizacional. O scorecard um
registro de resultados esperados e alcan-
ados. Representa o plano de negcio das
unidades da empresa e se torna um catali-
zador para as discusses a respeito dos
rumos da organizao.
Olve et al. (2001, p. 18) consideram as
quatro perspectivas de Kaplan e Norton
(1992, 1996), que se baseiam no seguinte
modelo:
i) Para obtermos sucesso financeiro,
como devemos encarar nossos acio-
nistas?; ii) Para sermos bem-sucedidos
nos nossos pontos de vista, como
devemos encarar nossos clientes?;
57
RSP Balanced Scorecard: Adequao para a gesto estratgica nas organizaes pblicas
iii) Para satisfazermos nossos acionistas
e clientes, em quais processos de
negcio interno devemos nos sobres-
sair?; iv) Para sermos bem-sucedidos
em nossos pontos de vista, como
devemos manter nossa capacidade de
aprender e crescer?
Segundo Herzog (2003), nos ltimos
15 anos destacaram-se poucos sistemas
corporativos de gesto. O BSC um
instrumento de destaque na transformao
de estratgias em realidade. Atualmente,
algumas empresas vm realizando o
chamado alinhamento da organizao
estratgia de Kaplan e Norton (2000), a
partir da elaborao do BSC corporativo
e de seu detalhamento em reas de
negcios.
Segundo Kaplan e Norton (2000), fator
determinante de sucesso organizacional a
competncia em maximizar os resultados
de ativos intangveis, porm existe uma
dificuldade operacional de se medir esse
procedimento. O Balanced Scorecard foi desen-
volvido na dcada de 1990, com o objetivo
de possibilitar o processo de mensurao.
Entretanto, estudos comprovaram que sua
utilizao estava acontecendo para a
implementao de novas estratgias, a partir
da modelagem de alinhamento das
unidades de negcios, de servios e dos
indivduos s metas organizacionais. Em
termos prticos, da viso, da estratgia e dos
recursos, quando acionados adequada-
mente, fluem e refluem respostas viabili-
zadas como implementao, inovao,
feedback e aprendizado.
As organizaes focam suas estratgias
com base no conhecimento e utilizam o BSC
para operacionaliz-las, uma vez que a
grande probabilidade de fracasso ou sucesso
empresarial a capacidade de execuo da
estratgia (KAPLAN e NORTON, 2000).
58 Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011
A estratgia formulada possibilitada
a partir da implementao do BSC nos
diversos nveis organizacionais, de forma
top-down, da unidade mais estratgica para
a menos, podendo ser implementada como
um piloto de navegao pela construo
do BSC das unidades de negcios, poste-
riormente com o BSC das unidades de
apoio e, finalmente, com o BSC Pessoal
(KAPLAN e NORTON, 2000).
O BSC pessoal refora os elos entre
as reas de negcios de forma a viabilizar
a comunicao da estratgia e da educao
da organizao.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o
modelo financeiro tradicional, desenvol-
vido para empresas da era industrial,
preocupa-se em medir tangveis que parti-
cipam de realizaes do passado, enquanto
as capacidades futuras de produo no
so previstas. A orientao focada em
elementos intangveis no desconsidera a
importncia do foco financeiro.
A filosofia do scorecard, sintonizada com
a nova economia do conhecimento e da
informao, busca viabilizar a realizao de
quatro processos gerenciais complexos:
esclarecimento na traduo da viso e da
estratgia; comunicao e associao dos
objetivos s medidas estratgicas; estabeleci-
mento das metas e alinhamento das
iniciativas estratgicas; e melhoramento do
nvel de feedback e do aprendizado estratgico
(KAPLAN e NORTON, 1997).
O BSC utilizado para alcanar o
entendimento da misso e da estratgia de
uma unidade de negcio, transformando-
as em objetivos e medidas tangveis. H
possibilidade de o BSC ser iniciado com
objetivos restritos e posteriormente
propag-los por toda organizao, deixando
de ter a caracterstica de um sistema de
indicadores e passando a um sistema de
gesto estratgica (KAPLAN e NORTON, 1997).
 Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e Rafael Timteo
A implementao do Balanced Scorecard
contempla a necessidade de sistematizar
uma ao estratgica, assegurando uma
organizao alinhada e focada na imple-
mentao da sua estratgia. O BSC a
integrao de um sistema de mensurao
com um sistema de gerenciamento que
possibilita a implementao rpida e
eficiente de estratgias (KAPLAN e NORTON,
1997 e 2002).
Como uma derivao do BSC, Kaplan
e Norton criaram o Balance Scorecard
Collaborative (BSCol), que possibilita novo
tipo de servio integrado que adiciona
valor ao gerenciamento de processos. O
BSCol est sendo usado por organizaes
responsveis pelo processo de entrega de
produtos e servios.
A empresa que opta por uma poltica
de valorizao dos intangveis, precisa de
indicadores que possam medir resultados
no fim de um perodo, pois, de acordo
com Kaplan e Norton (1997), o que no
medido no pode ser gerenciado.
A perspectiva financeira est relacio-
nada liquidez e lucratividade
da empresa. Para a concretizao do
objetivo, consideram-se as medidas finan-
ceiras, como, por exemplo, o retorno do
capital investido e fluxo de caixa, que so
valiosas no acompanhamento do desem-
penho organizacional, indicando se a
implementao da estratgia est contri-
buindo para a melhoria de seus resultados
financeiros.
Na perspectiva do cliente, o BSC se
prope a identificar os segmentos de
mercado afins com a unidade de negcios,
e, posteriormente, identificar que indica-
dores de desempenho so relevantes apara
a alavancagem do negcio. Nessa perspec-
tiva ocorre o alinhamento das medidas
diretamente vinculadas ao cliente, tais como:
satisfao, fidelidade, reteno, captao e
Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011
RSP
lucratividade, alm de possibilitar, por meio
da compreenso das necessidades dos
clientes, maior competitividade no seu ramo
de negcio.
A perspectiva dos processos internos
da empresa tem foco na identificao dos
pontos mais crticos e nos objetivos dos
clientes e acionistas. Essa abordagem reflete
uma estratgia completa, que possibilita aos
processos existentes otimizao e elabo-
rao de novos, com a finalidade de atingir
a excelncia.
A ltima perspectiva do Balanced
Scorecad pretende alcanar um constante
aprendizado e crescimento organizacional.
Compe a base do BSC e impacta na
perspectiva dos processos internos, na do
cliente e na financeira.
Essa perspectiva provm basicamente
de trs fontes: o funcionrio, os sistemas e
o alinhamento estratgico organizacional.
A fonte relacionada ao funcionrio pode
ser visualizada em trs focos: satisfao,
produtividade e reteno.
Entre as quatro perspectivas do BSC,
essa a que est menos desenvolvida,
pois nela so agregadas a cobertura de
funes estratgicas, a disponibilidade
das informaes estratgicas e o nvel
de alinhamento de pessoas, equipes e
reas com os objetivos estratgicos da
organizao. Os indicadores, que podem
especificar tais desenvolvimentos, preci-
sam ser personalizados considerando
tais focos.
A perspectiva de aprendizado e cres-
cimento, que trata da transformao
dos ativos intangveis, envolve trs cate-
gorias principais: competncias estratgicas,
tecnologias estratgicas e clima favorvel
ao.
A perspectiva do aprendizado e do
conhecimento como a raz de uma
rvore, a ela so atribudos a sustentao,
59
RSP Balanced Scorecard: Adequao para a gesto estratgica nas organizaes pblicas

a nutrio e o crescimento. Considerando crescimento so desdobrados em objetivos

a estratgia organizacional, esse o vetor
mais efetivo no resultado, pois sustenta
todas as outras perspectivas (Figura 4)
(KAPLAN e NORTON, 1997).
Segundo Santos (2003), o BSC uma
ferramenta de integrao dos sistemas de
gesto corporativa. O BSC converge os
esforos estratgicos e visa o xito da
organizao. O ambiente organizacional
passa a se preocupar com o sucesso do
todo, no mais com aes isoladas dos
departamentos e dos funcionrios. A
criao do BSC objetivou focalizar no s
o aspecto financeiro, mas todos os
integrantes do processo de gesto. Em sua
estrutura, o BSC desenvolve e alinha, nas
quatro perspectivas, a viso empresarial e
a sua estratgia.
Perspectivas financeiras, clientes,
processos internos e de aprendizado e
estratgicos, indicadores, metas e planos de
ao (SANTOS, 2003).
O BSC, na experincia de Boesen (2002),
a ferramenta utilizada para a gesto do
desempenho organizacional. O BSC
responsvel pela efetivao dos objetivos
organizacionais, assim como pela descoberta
de meios inovadores para alcan-los. O
referido autor menciona que o BSC permite
estruturar as divises da empresa que neces-
sitam de melhorias, e que a aplicao de um
BSC no ambicioso possibilitou o efetivo
entendimento de seus gerentes.
Os sistemas de mensurao que se
baseiam exclusivamente em nmeros
causam conflito na atual realidade econ-
mica organizacional, que necessita de
um desempenho mtrico mais amplo;
entretanto, as aplicaes automatizadas de
BSC no alinham as reas funcionais s

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997) e de Averson (1999).

Figura 4: Relaes de causa e efeito das perspectivas do Balanced Scorecard

60 Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011

 Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e Rafael Timteo
estratgicas. Os softwares ABM (Activity-
based Management) e o EVA (Economic Value
Added) possibilitam a mensurao de
intangveis, mas falta a eles um padro que
possibilite a comunicao entre aplicaes
diferentes que compem o ambiente do
negcio (MORRIS, 2002; KAPLAN, 2002).
Considerando a complexidade e o
potencial do BSC, a ferramenta consi-
derada efetiva para a gesto do conheci-
mento e auxilia no relato do balano social
da organizao (ALMEIDA, 1999).
De forma similar a Kaplan e Norton
(1997), Giuntini (2003) considera que o que
no medido, no gerenciado. As orga-
nizaes para manterem sua sustentao
devem gerenciar seu desempenho com
monitoramento por meio de medies. O
Balanced Scorecard incorpora um conjunto
integrado de medidas que analisa o desem-
penho sob a viso dos clientes, dos processos
internos, dos funcionrios e sistemas e do
financeiro. A mensurao financeira reali-
zada a longo prazo e associada finalizao
da sntese de desempenho organizacional.
As quatro perspectivas do BSC
devem ser entendidas como um modelo
e no como camisa de fora. So elas
adequadas a uma variedade de empresas
de diversos setores do mercado, mas no
existe nenhum estudo que comprove que
as quatro perspectivas sejam suficientes e
definitivas (GIUNTINI, 2003, p. 9).
Uma organizao que utiliza o BSC
como ferramenta de gesto estratgica,
possibilita ao gestor saber qual o impacto
de sua deciso sobre a unidade de negcio
e toda a estratgia organizacional. Auxilia
tambm a viso das relaes entre aes
atuais e metas futuras (GIUNTINI, 2003).
Segundo Fresneda (2003), a imple-
mentao do BSC viabiliza a implantao
de planos estratgicos, por possibilitar a
eficincia das aes estratgicas, que
Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011
RSP
garantem a conduo da organizao ao
estadodesejado. O Balanced Scorecard pos-
sibilita a criao de modelo operacional e
gerencivel de gesto estratgica, que pode
ser adaptado por meio de estudos, avalia-
es, elaborao e implantao de um
projeto piloto.
Norton (2002) associa o gerenciamento
de estratgia com o gerenciamento da
mudana, considerando que a necessidade
de uma nova estratgia requer mudanas
A implementao
do Balanced Scorecard
contempla a
necessidade de
sistematizar uma
ao estratgica,
assegurando uma
organizao
alinhada e focada
na implementao de
sua estratgia.
organizacionais. Esse processo passa por
trs fases: mobilizao, conduo do
projeto e execuo sustentvel. Em cada
uma dessas fases o Balanced Scorecard pode
ser utilizado com um objetivo distinto.
Na fase da mobilizao o BSC utili-
zado para esclarecer a estratgia; na fase
de conduo, o instrumento que possi-
bilita a explicao da nova estratgia da alta
administrao para todos os nveis da
61
RSP Balanced Scorecard: Adequao para a gesto estratgica nas organizaes pblicas
empresa; e na execuo, o BSC educa e
alinha as pessoas na organizao, geren-
ciando as metas a serem efetivadas a longo
prazo (NORTON, 2002).
Para Becker et al. (2001), o BSC torna
possvel a mensurao do desempenho
organizacional, sob a perspectiva da
implementao da estratgia. A ferramenta
apoia o desenvolvimento de formas
tangveis para avaliar os intangveis. Os
gerentes utilizam o BSC no apenas para
monitorar os resultados. So agentes
proativos na implementao da estratgia
e garantem a expanso da estratgia em
tarefa de todos.
Orientar o processo decisrio e
constituir o processo de avaliao de
desempenho so objetivos do BSC, consi-
derando-o um sistema de mensurao
eficaz (BECKER et al., 2001).
Becker et al. (2001) acreditam que a utili-
zao do Balanced Scorecard possa efetivar uma
nova competncia para a organizao, o
gerenciamento do desempenho estratgico.
De acordo com os referidos autores, essa
competncia criada a partir da unio da
implementao de uma estratgia da empresa
com um sistema de mensurao de desem-
penho. A utilizao do BSC garante aos
gerentes a mensurao estratgica alcanada
com a possibilidade de saber o que medir e
como medir. O sucesso desse novo sistema
est vinculado ampla divulgao dos resul-
tados do Scorecard a toda empresa.
Perspectivas
O BSC trabalha com objetivos estra-
tgicos que se relacionam entre suas perspec-
tivas (Quadro 1). Essas perspectivas, equili-
bradas com os objetivos de curto e longo
prazo, so essenciais para a implementao
da estratgia, desde que sejam integradas.
Vejamos, a seguir, como ocorre o relacio-
namento.
62 Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011
Balanced Scorecard Limitaes
do BSC para a gesto estratgica no
Governo Federal
Embora o setor privado e o setor
pblico tenham como foco a preocupao
em satisfazer o cliente, eles diferem quanto
amplitude de suas metas e aes, e ao perfil
de seus clientes; bem como na forma como
utilizam os seus recursos financeiros (Quadro
2). Todavia, a satisfao do cidado uma
obrigao do Estado e os seus interesses so
direcionados para a coletividade.
As perspectivas de processos internos
e de aprendizado e crescimento atendem
plenamente s atividades desenvolvidas
pela APF; por outro lado, o BSC no
apresenta uma perspectiva que contem-
ple as aes que so desenvolvidas pelos
diversos conselhos, cmaras, comits e
grupos de trabalho, dos quais fazem parte
os servidores que pertencem aos rgos
da APF e que so designados para a
participao nesses grupos. Tais parti-
cipaes geram aes que podem ocasio-
nar impactos nos processos internos de
cada rgo.
Diante dessas observaes, so identi-
ficadas as limitaes do modelo de BSC,
desenvolvido por Kaplan e Norton, para
atender aos rgos da Administrao
Pblica Federal.
Balanced Scorecard.Gov
Adaptaes no BSC para aplicao
da gesto estratgica nas organizaes
pblicas
Mediante a anlise realizada, identifi-
cou-se que o modelo tradicional de BSC
no totalmente adequado aos rgos da
APF, sendo necessrias adaptaes, que
giram em torno de agregao e adequao
de perspectivas.
 Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e Rafael Timteo RSP

Quadro 1: Relaes entre as perspectivas do BSC

Perspectiva de Descrio Indicadores Perspectiva de

origem relao
Financeira Os objetivos financeiros giram Faturamento Processos Internos
em torno do resultado final da Retorno sobre opera-
estratgia, satisfao dos acionistas, es de investimento
crescimento ou custos. Valor econmico
agregado
Aumento de receitas
Reduo de custos

Clientes Avalia o desempenho da institui- Participaes de Processos Internos

o na concepo do cliente. mercado Financeira
Importncia na identificao dos Aquisio de clientes
clientes. Reteno de clientes
Lucratividade dos
clientes
Nvel de satisfao
dos clientes
Processos Aborda os processos crticos que Tempo e qualidade Clientes
internos geram valor. dos processos Financeira
A qualidade dos processos e a internos
tomada de decises esto direta- Excelncia de proces-
mente relacionadas com as causas sos crticos
de insatisfao ou melhorias das
necessidades dos clientes.
Aprendizado e Desenvolve a capacidade de melho- Nvel de satisfao de Clientes
crescimento rar, inovar, aprender e crescer. funcionrios Financeira
Destaca a gesto dos recursos Rotatividade de Processos Internos
humanos, com o intuito de capa- funcionrios
citar e motivar para que sejam Lucratividade por
atingidos os objetivos propostos. funcionrio
Base para desenvolvimento de Capacitao e treina-
objetivos das demais perspectivas. mento de funcionrios
Participao de
funcionrios

Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011 63

RSP Balanced Scorecard: Adequao para a gesto estratgica nas organizaes pblicas
Quadro 2: Comparao entre setor privado e setor pblico nas perspectivas
financeira e clientes
Perspectiva Privado
Financeira 1. As medidas financeiras so vistas como orien-
taes de curto prazo voltadas para retorno do
capital empregado (Roce), lucros por ao.
2. O melhor desempenho financeiro tem
conexo direta com a gesto dos indicadores
de desempenho relacionados com a melhoria
das operaes, o atendimento ao cliente e
novos produtos, com a busca por maiores
volumes de vendas e margens operacionais,
rapidez no giro do ativo e reduo dos custos
operacionais.
3. O retorno financeiro decorrente do servio
prestado ao cliente.
4. Deve conter metas principais e que sirvam de
referncia para as demais perspectivas, ou seja,
devem ter objetivos estratgicos e medidas asso-
ciadas consecuo de um ou mais objetivos.
5. Os vetores de desempenho so condicio-
nados pelo setor de mercado e o ambiente
competitivo.
6. Gera retorno para os investidores.
7. Os gastos no so limitados aos valores or-
ados.
1. As medidas voltadas para os clientes so
Clientes identificadas e concentradas para atender o
mercado que se deseja competir e, muitas vezes,
na personalizao do cliente.
2. Oferece produtos ou servios alinhados
com a preferncia dos clientes.
3. Satisfaz o cliente de acordo com o interesse
da empresa.
4. O desempenho financeiro obtido por meio
de produtos e servios valorizados pelos clientes.
5. Ocorre a preferncia de atuao em deter-
minada populao e potenciais clientes.
6. O mercado de clientes est de acordo com
suas preferncias, dimenses de preos, quali-
dade, funcionalidade, imagem, reputao,
relacionamento e servio.
7. Os fornecedores podem sugerir novas
formas de negcios.
8. Ocorre a mensurao da intensidade com
que atrai ou conquista novos clientes ou
negcios.
64 Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011
Pblico
1. Os recursos financeiros so destinados
aos rgos por meio do oramento pbli-
co e visam permitir a execuo das polti-
cas pblicas federais.
2. A nfase no est nos resultados
financeiros e no se configura o
lucro.
3. No visa o retorno financeiro.
4. As metas principais, objetivos estratgi-
cos e medidas associadas consecuo de
um ou mais objetivos esto relacionados
diretamente com o oramento destinado a
cada rgo da APF.
5. No visa competitividade com o mer-
cado.
6. No gera retorno para os investi-
dores, mas deve prestar contas dos
custos e investimentos realizados.
7. Os gastos so limitados aos valores
orados.
1. O pblico-alvo, que no visto
como um cliente, pode ser dividido
em dois segmentos:
I Administrao Pblica
Federal (APF):
Deve ser tratada de forma diferenciada,
pelo fato de receber orientaes ou
determinaes dos rgos normativos e
de controle.
II Cidado/Sociedade:
A satisfao do cidado/sociedade
uma obrigao do Estado e os
interesses so direcionados para a
coletividade.
 Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e Rafael Timteo
Segundo Kaplan e Norton (1997), o
modelo pode ser facilmente adaptado para
organizaes pblicas e instituies sem fins
lucrativos. Perspectivas devem ser incor-
poradas ou eliminadas a um Balanced
Scorecard, quando existe o interesse das
partes interessadas e seja vital para o
sucesso da estratgia idealizada.
Tendo como base as limitaes
descritas, as adaptaes tm o objetivo de
viabilizar a gesto estratgica nas organi-
zaes pblicas, oferecendo base para
servir ao cidado/sociedade, mantendo os
custos e investimentos sob o teto da
previso oramentria e melhorando a
articulao interna e externa com os
diversos segmentos da sociedade, como
empresas pblicas ou privadas e orga-
nismos internacionais.
As adaptaes so necessrias nas
seguintes perspectivas: a financeira foi
renomeada para oramentria e a clientes,
desmembrada em cidado/sociedade e
Administrao Pblica Federal. Alm dis-
so, foi criada a perspectiva de relaes go-
vernamentais.
Perspectivas adaptadas/agregadas
ao BSC.Gov
Perspectiva do cidado/sociedade
Est relacionada com os objetivos
estratgicos inerentes aos servios a serem
prestados ao cidado e sociedade, consi-
derando os preceitos de uma gesto
pblica moderna focada em resultados e
orientada para a transparncia.
Perspectiva da Administrao Pblica
Federal
Envolve uma abordagem com foco
na modernizao da gesto pblica, nos
resultados das tomadas de decises e no
desenvolvimento da eficincia nas insti-
tuies pblicas brasileiras.
Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011
RSP
Perspectiva relaes governamentais
Envolve as articulaes entre os
rgos de governo, empresas privadas e
organismos internacionais, cujo objetivo
principal manter o relacionamento na
busca de parcerias e solues que sejam
adequadas ao desenvolvimento das ativi-
dades e que venham a provocar interfe-
rncias nos processos crticos de cada
rgo da APF.
Perspectiva oramentria
Envolve os custos operacionais e
investimentos a serem realizados e que
estejam previstos no oramento pblico,
sob a tica dos recursos disponibilizados
no plano plurianual (PPA), na Lei
do Oramento Pblico (LDO) e na Lei
de Oramento Anual (LOA), que,
em conjunto, materializam o planeja-
mento e a execuo das polticas pblicas
federais.
Entre as seis perspectivas do BSC.Gov,
a oramentria a mais crtica para os
gestores pblicos ao administrarem as
organizaes pblicas brasileiras, pois nela
so destinados os recursos financeiros que
servem como base ao desenvolvimento
dos objetivos estratgicos das demais pers-
pectivas (Figura 5).
A perspectiva do aprendizado e
crescimento, juntamente com a de
processos internos, consomem a maior
parte dos recursos e so muito impor-
tantes para a sustentao da perspectiva
de Administrao Pblica Federal e de
cidado/sociedade; considerando que a
perspectiva de relaes governamentais
essencial para que ocorra a articulao
entre os demais rgos pblicos norma-
tivos e de controle.
65
RSP Balanced Scorecard: Adequao para a gesto estratgica nas organizaes pblicas
Balanced Scorecard.Gov como
modelo de gesto estratgica para
as organizaes pblicas
Modelo BSC.Gov
O modelo de gesto estratgica
BSC.Gov, adaptado para as organizaes
pblicas, mantm a relao entre seis pers-
pectivas equilibradas (Figura 6), que devem
refletir a estratgia e a viso.
A estratgia deve ser descrita por
meio das perspectivas: oramentria,
aprendizado e crescimento, relaes
governamentais, processos internos,
Administrao Pblica Federal e cidado/
sociedade.
Etapas do BSC.Gov
O Balanced Scorecard, como modelo de
gesto estratgica para as organizaes
pblicas, deve trilhar os seguintes passos:
Primeiro: traduzir a estratgia em
objetivos estratgicos.
Segundo: estabelecer metas para cada
perspectiva.
Terceiro: articular e manter relaes
governamentais intra e entre os rgos das
diversas esferas de governo, empresas
privadas e organismos internacionais, em
busca de parceria e inovao tecnolgica.
Quarto: destacar os processos mais crti-
cos para obteno de desempenho superior
no atendimento ao cidado/sociedade e APF.
Quinto: investir na reciclagem de
servidores e colaboradores, na infraestru-
tura de tecnologia da informao e comu-
nicao que produza inovaes e melhorias
significativas para os processos internos,
para a APF e para o cidado/sociedade.
Finalmente, as metas oramentrias
devem ser claramente estabelecidas para
que sustentem a execuo dos demais
objetivos estratgicos que constituem as
demais perspectivas.
66 Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011
Perspectivas do BSC.Gov e
indicadores
Os administradores pblicos precisam
reconhecer os vetores do sucesso de longo
prazo, cujos objetivos e medidas utilizadas
no BSC.Gov no se limitam a um conjunto
de desempenho oramentrio e no ora-
mentrio, mas derivam de um processo
hierrquico top down, norteado pela viso e
estratgia traduzida em objetivos estratgicos
e medidas tangveis que viabilizem a toma-
da de decises nos diversos nveis e rgos
da Administrao Pblica Federal. A base
um conjunto de indicadores (Quadro 3) que
demonstrem de forma eficiente os resul-
tados e as melhorias advindas da moderni-
zao do modelo de gesto.
Anlise do BSC para imple-
mentao nas organizaes pblicas
A utilizao do Balanced Scorecard (BSC),
como referncia de modelo de gesto
estratgica a ser utilizado nas organizaes
pblicas, teve como requisito uma anlise
iniciada com a identificao do relaciona-
mento existente entre as perspectivas. Esse
relacionamento demonstrou que o BSC, da
forma como foi concebido, aplicado con-
forme o Quadro 2: a perspectiva financeira
o objetivo principal, colocando-se no topo
da figura, seguida da perspectiva de clientes,
ficando a de aprendizado e crescimento na
base e a de processos internos, mantendo o
elo entre as demais.
As limitaes que foram encontradas,
aps a comparao entre a aplicao do
BSC no setor pblico e no setor privado,
ocorreram em duas perspectivas: financei-
ra e clientes.
No setor privado, a perspectiva finan-
ceira voltada para a obteno de lucro e
para a competitividade, diferentemente do
 Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e Rafael Timteo RSP

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997) e de Averson (1999).

Figura 5: Relaes de causa e efeito das perspectivas do Balanced

Scorecard.Gov

Fonte: Adaptado a partir de Robert S. Kaplan e David P. Norton (1997, p.10).

Figura 6: O Balanced Scorecard para as organizaes pblicas

Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011 67

RSP Balanced Scorecard: Adequao para a gesto estratgica nas organizaes pblicas

Quadro 3: Perspectivas BSC.Gov e indicadores

68 Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011

 Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e Rafael Timteo
setor pblico que no visa o lucro. Os
recursos so destinados para atendimento
sociedade e ao cidado, ou seja, para a
coletividade, e sem qualquer tipo de compe-
tio. Na perspectiva de clientes, como
definida na iniciativa privada, os objetivos
estratgicos e metas so diretamente relacio-
nados para atender s necessidades de
mercado e, muitas vezes, esse atendimento
ocorre de forma personalizada. Tal
personalizao est de acordo com a pre-
ferncia de atuao em determinada popu-
lao e potenciais clientes, que visa obteno
e reteno de clientes. Esses fatos, tratados
de forma to simples e eficiente no setor
privado, no so coerentes com as atividades
desempenhadas pelos diversos segmentos
do setor pblico, pois os clientes, ou seja,
a Administrao Pblica Federal e a socie-
dade/cidado no tm essa conotao. A
satisfao do cidado/sociedade uma
obrigao do Estado brasileiro e os
interesses so voltados para a coletividade.
Tudo isso dificulta a implantao do BSC
da forma como foi desenvolvido por
Kaplan e Norton, requerendo, assim, adap-
taes e agregao de perspectivas.
Outro fator interessante que as organi-
zaes pblicas atuam de forma participativa
com os demais rgos, por meio de comits,
cmaras, conselhos que promovem reunies
com grupos de trabalho, definindo normas
e padres a serem utilizados, mas que no
esto diretamente relacionados com os
processos internos; no entanto, podero
causar impactos sobre esses mesmos pro-
cessos. Assim sendo, o modelo no
apresenta uma perspectiva que suporte os
objetivos estratgicos e metas para as
relaes que existem intra e entre as orga-
nizaes pblicas.
As adaptaes foram necessrias para
que fosse possvel a implementao nas
organizaes pblicas, e ocorreram da
Revista do Servio Pblico Braslia 62 (1): 51-74 Jan/Mar 2011
RSP
seguinte forma: desmembramento da pers-
pectiva de clientes em (Administrao
Pblica Federal e cidado/sociedade),
adequao do nome da perspectiva
financeira para oramentria e a
criao da perspectiva de relaes gover-
namentais.
O principal objetivo de elaborar um
modelo de gesto estratgica foi descrito
com a proposta do Balanced Scorecard.Gov
(BSC.Gov), que apresenta seis perspectivas:
aprendizado e crescimento, relaes gover-
namentais, processos internos, Administra-
o Pblica Federal, cidado/sociedade e a
oramentria, que est na base do modelo
para suportar as demais perspectivas. Jun-
tamente com esse modelo foram sugeridos
indicadores para fins de padronizao das
mtricas a serem utilizadas.
Concluso
As organizaes pblicas, guiadas por
uma diversidade de normas legais e pres-
sionadas pela escassez oramentria, esto
atualmente colocadas perante a necessidade
urgente de adaptar novos instrumentos de
gesto pblica, que possibilitem a melhoria
de vida do cidado/sociedade, da econo-
mia do pas, e apresentem resultados de
grande visibilidade e dimenso, que possam
fazer do servio pblico um servio de
qualidade, eficiente, transparente e compa-
tvel com os impostos cobrados.
As concluses descritas mostram o
resultado final a que se props o artigo. O
intuito foi apresentar que, por meio das
informaes que podem ser obtidas pelo
modelo proposto, possvel realizar a
gesto estratgica nas organizaes
pblicas, utilizando-se de um modelo
concebido na iniciativa privada, como
forma de auxiliar o gerenciamento das
aes. Esse gerenciamento mostrado nas
69
RSP Balanced Scorecard: Adequao para a gesto estratgica nas organizaes pblicas

perspectivas adaptadas e agregadas para o planejamento estratgico e oramento

esse fim, e, principalmente, na inverso da
perspectiva oramentria que serviu como
base para as demais perspectivas do
Balanced Scorecard.Gov.
Esse objetivo foi atingido com a
anlise inicial do modelo desenvolvido
pelos professores Kaplan e Norton,
passando pela identificao de suas limi-
taes para implementao no setor
pblico e adaptao de novo modelo para
atendimento s organizaes pblicas.
O modelo de gesto estratgica, ora
adaptado para as organizaes pblicas
(BSC.Gov), mais que uma ferramenta
gerencial disposio dos gestores
pblicos, no sentido de promover a
reduo das deficincias na prestao de
servio ao pblico. O BSC.Gov apresen-
ta uma srie de benefcios, como
integrao de medidas oramentrias e no
oramentrias, vnculo da estratgia com
(PPA, LOA, LDO), alinhamento
organizacional, integrao entre os rgos
pblicos e maior proximidade no atendi-
mento ao cidado/sociedade, consideran-
do que as aes do Estado devem estar
orientadas ao cidado/sociedade, na con-
dio de usurios de servios pblicos e
destinatrios das aes das organizaes
pblicas.
Destacam-se como fatores de maior
contribuio do BSC.Gov a eficincia na
busca da modernizao da gesto pblica e
o controle oramentrio, visto que os obje-
tivos estratgicos, relacionados com a pers-
pectiva oramentria, devem estar atrelados
aos resultados que iro contribuir para a
cultura e a busca da eficincia, privilegiando
as organizaes pblicas que demonstrem
maior capacidade de gerir os seus gastos.
(Artigo recebido em julho de 2010. Verso final
em abril de 2011).

Nota

1
Campos (1998) o denomina de Cenrio Balanceado.

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 Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e Rafael Timteo RSP

Resumo Resumen Abstract

Balanced Scorecard: adequao para a gesto estratgica nas organizaes pblicas

Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e Rafael Timteo
Os rgos da Administrao Pblica Federal (APF) tero maior xito no alcance de seus objetivos
estratgicos, investindo na implantao de um modelo de gesto estratgica, adaptado para o ambiente
de governo, mantendo o alinhamento estratgico com os rgos normativos e de controle.
Este artigo tem como objetivo apresentar um modelo de gesto estratgica, adaptado a partir
das perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido pelos professores da Harvard Business
School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, para ser utilizado pelos rgos da APF; tal
modelo mantm um alinhamento estratgico organizacional com as recomendaes do Tribunal de
Contas da Unio (TCU).
O modelo ir permitir a gesto estratgica a partir da identificao dos objetivos estratgicos,
metas, indicadores e aes referentes s perspectivas do Balanced Scorecard, o que permitir o equilbrio
entre os indicadores de eficincia no acompanhamento das metas de cada rgo da APF, colaboran-
do para uma gesto estratgica integrada, que venha a modernizar a gesto pblica, agilizando as
tomadas de decises e a troca de informaes.
Neste contexto, o artigo faz uma anlise no BSC, verificando as relaes de interdependncia
entre as perspectivas, detectando as limitaes para sua implementao no setor pblico, adaptando
e agregando novas perspectivas e finalmente elaborando um modelo de gesto estratgica, denomi-
nado como Balanced Scorecard.Gov (BSC.Gov).
Palavras-chave: Balanced Scorecard; alinhamento estratgico; Administrao Pblica Federal;
gesto estratgica.

Balanced Scorecard: adecuacin para la gestin estratgica en las organizaciones

pblicas
Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix y Rafael Timteo
Los rganos de la Administracin Pblica Federal (APF) tendr mayor xito en el logro de sus
objetivos estratgicos mediante la inversin en la aplicacin de un modelo de gestin estratgica,
adaptada al entorno de gobierno, manteniendo la alineacin estratgica con los organismos regula-
dores y de control.
Este artculo tiene como objetivo presentar un modelo de gestin estratgica, una adaptacin de las
perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) desarrollado por los profesores de Harvard Business School,
Robert Kaplan y David Norton en 1992, para ser utilizado por los rganos de la APF, este modelo
mantiene una alineacin organizativa estratgica con las recomendaciones del Tribunal de Cuentas (TCU).
El modelo permitir la gestin estratgica de la identificacin de objetivos estratgicos, metas y
acciones relacionadas con las perspectivas del Balanced Scorecard, lo que promover un equilibrio entre
los indicadores de resultados en el seguimiento de los objetivos de cada organismo de la APF, que
contribuyen a una gestin estratgica integrada, que conduzca a la modernizacin de la administracin
pblica, a la racionalizacin de la toma de decisiones y el intercambio de informacin.
En este contexto, este artculo analiza el BSC, la verificacin de la interdependencia entre las
perspectivas, la identificacin de las limitaciones para su aplicacin en el sector pblico la adaptacin,
y la adicin de nuevas perspectivas y, finalmente, el desarrollo de un modelo de gestin estratgica,
conocido como equilibrado Scorecard.Gov (BSC.Gov).
Palabras clave: Balanced Scorecard, la alineacin estratgica, la Administracin Pblica Federal, la
gestin estratgica.

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RSP Balanced Scorecard: Adequao para a gesto estratgica nas organizaes pblicas

Balanced Scorecard: adequacy to the strategic management on public organizations.

Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix and Rafael Timteo
The FPA bodies will be more successful achieving their strategic goals by investing on the
deployment of a strategic management model, adapted to the government location, keeping the
strategic alignment with control regulatory agencies.
This article aims to present a strategic management model, adapted from the perspectives of
the Balanced Scorecard - BSC developed by the Harvard Business School professors, Robert Kaplan
and David Norton in 1992, to be use by agencies of the Federal Public Administration - FPA as a
factor in strategic organizational alignment according to Union Accounts Court-TCU.
The model will allow a balance between the performance indicators in monitoring the mark of
FPA bodies, collaborating in an integrated strategic management, which will modernize the public
administration, speeding up the decisions and information exchange.
In this context, this article analyzes the BSC, verifying the interdependency between the
perspectives, detecting the constraints to the implementation in the public area, adding and adapting
new perspectives and finally making a strategic management model, known by Balanced Scorecard.Gov
(BSC.Gov).
Keywords: Balanced Scorecard, strategic alignment, the federal public administration, strategic
management..

Rozelito Felix da Silva

Possui MBA em Estratgia da Informao pela Fundao Getlio Vargas (FGV) e mestrado em Engenharia
Eltrica pela UnB. Atua no Departamento de Segurana da Informao e Comunicaes da Presidncia da
Repblica. Contato: rfelixs@brturbo.com.br
Patrcia do Prado Felix
Ps-graduada em Anlise de Sistemas pela Universidade do Estado da Bahia (UNEB) e em Segurana da Informa-
o pelo Instituto de Educao Superior de Braslia (IESB). Mestre em Engenharia da Produo pela Universida-
de Federal de Santa Catarina (UFSC). Trabalha com o banco de dados do Sistema nico de Sade (DATASUS/
Ministrio da Sade). Contato: patfelix@brturbo.com.br
Rafael Timteo
Mestre em Telemtica e Sistemas de Informao e ps-doutorado pela cole Suprieure dElectricit (Supelec).
Doutor em Processamento de Sinais e Telecomunicaes pela Universit de Rennes 1-Frana. Atua no departa-
mento de Engenharia Eltrica da UnB. Contato: desousa@unb.br

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