AUDITORIA DE GOVERNANÇA : TENDÊNCIA DO

CONTROLE

MULTIDISCIPLINARIDADE:
Futuro e desafio das
Auditorias Internas
Natal/RN, De 23 a 27 de
Novembro de 2015

Célio da Costa Barros

Auditor Federal de Controle Externo – 2.574-7
TCU-Secex/RN em 24/11/2015
Célio Barros
 1. TEORIA DA AGÊNCIA
 Teoria da Agência

 Assim, como nas grandes organizações corporativas, onde a

propriedade acionária está normalmente dissociada da
administração do negócio, e onde os interesses dos sócios
devem ser preservados, no setor público, os interesses da
sociedade devem ser protegidos e ao gestor desses
recursos cumpre adotar comportamento estritamente
pautado pelo interesse público, cabendo ao Controle intervir
sempre que houver desvio em relação ao esperado pelos
responsáveis finais (BARROS, 2014).
 1. CONTEXTUALIZAÇÃO
Mudanças turbulentas ocorridas no mundo contemporâneo

Ineficiência da gestão pública

Crise financeira mundial

EXIGEM TRANSFORMAÇÕES NA FORMA DE ATUAR

DO ESTADO-NAÇÃO E DE SEU CONTROLE

 Para Nardes, Presidente do TCU, gestão 2013-2014, no passado o foco eram as auditorias
de conformidade (tradicional), que utilizam como dimensão/princípio a legalidade dos atos
de gestão. Com a Constituição Federal 1988, veio a auditoria operacional (ANOp), que
utiliza as dimensões/princípios de economia, eficiência, eficácia e efetividade (4 E’s). No
presente, é chegada a hora de promover as Auditorias de Governança, sem prejuízo das
ações de controle já conquistadas (NARDES, 2013, p. 17).
 2. GOVERNANÇA
 O principal objetivo da auditoria de desempenho é promover a boa
governança (Intosai.Issai 300, 2013).
 Mas o que é governança?
 “Dirigir a economia e a sociedade visando objetivos coletivos” (Peters,
2013)
 A literatura não tem uma definição única sobre o significado de
governança, existindo uma infinidade de conceitos.
 A importância do tema é reconhecida mundialmente, mas a
terminologia e as ferramentas analíticas estão ainda a emergir.
 Existe um consenso de que o termo governança pode ser aplicado a
qualquer tipo de organização, inclusive, ao setor público (IBGC, 2009).
 2. GOVERNANÇA
 Segundo Peters (2013), o termo governança passou a ser
usado comumente no meio acadêmico e nas discussões acerca
da forma como o setor público e outras instituições gerenciam a
si mesmos, e de suas relações com a sociedade em um
espectro mais amplo.
 Nos países desenvolvidos, o fortalecimento das relações do
Estado com os cidadãos constitui-se em importante investimento
destinado ao aperfeiçoamento no processo de formulação de
políticas públicas e em elemento fundamental da boa
governança, permitindo ao governo obter novas fontes de ideias
relevantes, informações e recursos para uma melhor tomada de
decisão (OCDE, 2001).
 3. DIMENSÕES/PRINCÍPIOS
 O Brasil vive um momento singular, onde o
arcabouço normativo tem favorecido ao cidadão a
assumir o seu papel de protagonista da
democracia e a exigir das instituições públicas a
adoção de uma postura mais confiável,
transparente, justa e com responsabilidade, que
seja capaz de promover o desenvolvimento
nacional, um dos objetivos fundamentais da
República Federativa do Brasil.
 3.DIMENSÕES/PRINCÍPIOS
 Constituição Cidadã (Brasil, 1988)
 Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) – Lei Complementar 101 (LRF,
2000), que agrega mudanças institucionais e culturais no trato com o
dinheiro público.
 Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público
(NBCASP) - Resolução CFC 1.128 (2008), que unifica conceitos da
contabilidade aplicada ao setor público com a aplicada ao setor privado.
 Lei da Transparência - Lei Complementar 131 (2009), que fornece
subsídios para o acompanhamento (controle social) das políticas
públicas.
 Lei de Acesso à Informação - Lei 12.527 (2011), que transforma a cultura
do segredo para a do acesso à informação.
 Criação da Comissão Nacional da Verdade (Lei 12.528/2011).
 3. TENDÊNCIAS - DIMENSÕES/PRINCÍPIOS
 As novas tendências de administração pública e de gestão das políticas públicas
sinalizam e exigem da função controle uma evolução e adaptabilidade tempestiva
a esse mundo em mudanças (BARROS, SILVA e BARROS, 2014).

 Transparência

Participação social

Controle social
Accountability

Excelência
 4.MOVIMENTOS SOCIAIS - INSATISFAÇÃO
 Resgate nos cidadãos brasileiros do direito
adormecido de protestar, e em junho/2013,
15/março, 12/abril e 16/agosto/2015, eles voltaram
às ruas, a manifestar sua indignação, contra:
 a baixa qualidade do atendimento de serviços
públicos;
 a morosidade com que a administração pública
formula, implanta e executa as políticas públicas;
 a corrupção na administração pública; e
 mau uso na aplicação dos recursos do contribuinte
(cidadão).
 4.MOVIMENTOS SOCIAIS - INSATISFAÇÃO
 Esse cenário vem exigindo das entidades e dos
governantes a adoção de ações inovadoras na
gestão do setor público. Segundo Matias-Pereira
(2009) é essencial que o Estado tenha um perfil
inteligente-mediador-indutor, capaz de criar
valor público, geração de capital social,
engajamento cívico, coordenação de atores
públicos e privados, inclusão social, e
compartilhamento de responsabilidades.
 4.MOVIMENTOS SOCIAIS - INSATISFAÇÃO
 Ocorre que as auditorias ainda utilizam
metodologias moldadas em outra realidade social,
tais como a de regularidade (tradicional ou
conformidade), que apesar de evidenciar o não
cumprimento de um critério e o ressarcimento do
dano causado, poderão não ser capaz de promover
o avanço da gestão pública, e a operacional, como
o próprio nome diz trabalha com a operacionalidade
da gestão.
 Ambas, limitam-se a execução da gestão, sem uma
visão no futuro das organizações.
5. LEVANTAMENTO DO TCU
 6. AÇÕES DO TCU - GOVERNANÇA
 O TCU ocupou a vice-presidência do 21º Congresso Internacional da
INTOSAI (Incosai), realizado em outubro/2013, na China, onde foi
aprovado a Declaração de Beijing, que tem o objetivo de promover a
boa governança e a governança global por meio das instituições
supremas de auditoria.

O TCU passou a:
 Divulgar o tema “governança” para as organizações, incentivando
assim uma mudança de comportamento dos atores envolvidos nas
políticas públicas em todo o país;
 Identificar os pontos mais vulneráveis no tema e induzir melhorias;
 Contribuir para o planejamento das ações de controle do TCU e dos
demais tribunais de contas do Brasil, auxiliando-os como indutores do
processo de aperfeiçoamento da governança e da gestão.
6. AÇÕES DO TCU - GOVERNANÇA
 6. AÇÕES DO TCU - GOVERNANÇA

 Entre os conflitos de agência, sobressai o desafio de controlar as

lideranças de onde se origina a governança e a gestão. Cabe à
Liderança Institucional estabelecer diálogo e compromissos com a
sociedade e os cidadãos e transformar tais compromissos em
estratégias e planos, que definam como as pessoas e os processos
da instituição são organizados e geridos para obter os resultados em
prol da sociedade e dos cidadãos.
Figura 1: Auditoria, Governança e Teoria da Agência

Fonte: Adaptado de Martin et al (2004)

 Governança não é gestão

Governança Gestão
• O que fazer • Como fazer
• Direção • Processo de trabalho
• Avalia, dirige, • PDCA
monitora • Gestores
• Alta administração
6. AÇÕES DO TCU - GOVERNANÇA
6. AÇÕES DO TCU - GOVERNANÇA

A Revista do TCU, ano 45, número 127, Maio/Agosto (2013), inaugurou sua
versão bilíngue (português e inglês), constando entre outros artigos quatro sobre o
tema governança, são eles: “O controle externo como indutor da governança em
prol do desenvolvimento” (NARDES, 2013); “A prática de governança corporativa
no setor público federal” (CASTELLO BRANCO; CRUZ, 2013); “O que é
Governança” (PETERS, 2013) e “Compreendendo os conceitos de governança para
controlar” (SERPA, 2013).
http://portal.tcu.gov.br/publicacoes-institucionais/periodicos-e-series/revista-do-tcu/
6. AÇÕES DO TCU - GOVERNANÇA
 6. AÇÕES DO TCU - GOVERNANÇA
 As publicações: “Referencial Básico de Governança – Aplicável a Órgãos e
Entidades da Administração Pública” e os “Dez Passos para a Boa
Governança”, o “Referencial para Avaliação de Governança em Políticas
Públicas”
 https://contas.tcu.gov.br/juris/Web/Juris/ConsultarTextual2/BibliotecaDigital.faces
 6. AÇÕES DO TCU - GOVERNANÇA
 Em parceria, com a OCDE, o TCU vem realizando um grande estudo sobre
governança pública, identificando as boas práticas em países integrantes da
organização.
 Um dos resultados desse trabalho é o Referencial Analítico Sobre Governança
Pública (Partners For Good Governance: Mapping The Role Of Supreme Audit
Institutions), o documento foi apresentado a todos os membros da OCDE, em
novembro/2014, e, agora, encontra-se sendo compartilhado com organizações
internacionais.
 Encontra-se, também em curso, junto com a OCDE, um estudo focado em
órgãos centrais do governo brasileiro (Casa Civil, Fazenda, MPOG, CGU e
TCU), considerando práticas, procedimentos e ferramentas que afetam a
capacidade governamental de formular e de implementar as políticas públicas.
 A OCDE estima concluir o estudo em aproximadamente 40 meses (outubro/2013
a 2016), tendo ao final uma análise da realidade brasileira, de modo que seja
possível saber como as boas práticas identificadas poderão ajudar o Poder
Executivo do Brasil e o TCU no fortalecimento da governança pública.
 6. AÇÕES DO TCU - GOVERNANÇA
 Referencial Analítico Sobre Governança Pública - Partners For Good
Governance: Mapping The Role Of Supreme Audit Institutions (OECD,
2014),.
 Livro de Nardes, Altounian e Viera (2014), intitulado “Governança Pública: o
desafio do Brasil”
6. AÇÕES DO TCU - GOVERNANÇA
 O IMPACTO DA AUDITORIA DE GOVERNANÇA
DE TI NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL
BRASILEIRA
A NOVA TENDÊNCIA DO CONTROLE: AUDITORIA
DE GOVERNANÇA

Célio Barros Filipe Barros Dioniso Gomes

 2. PROBLEMA, OBJETIVOS e RELEVÂNCIA
PROBLEMA: Qual o impacto da auditoria de governança de TI realizada
pelo TCU na gestão da Administração Pública Federal Brasileira (APFB)?

OBJETIVO: Verificar o impacto da AGov realizada pelo TCU na gestão da

Administração Pública Federal Brasileira (APFB).

RELEVÂNCIA:
 Estimular a discussão sobre o tema governança;
 Avaliar de forma indireta a atuação da ação de controle externo;
 Favorecer a cidadania e o controle social; e
 Impulsionar os gestores públicos à adoção de governança pública e
boas práticas de gestão.
2. PROBLEMA E OBJETIVOS
PROBLEMA: Na opinião dos auditores, quais são os princípios
que vem sendo utilizados pelo TCU nas suas auditorias de
governança em construção e com quais organismos
internacionais e nacionais mais se assemelham?

OBJETIVOS:
 Identificar os princípios que vem sendo utilizados pelo controle
externo brasileiro em suas auditorias com foco em governança no
setor público; e
 Verificar se há semelhança com os princípios usados pelas
organizações internacionais e nacionais que são paradigma em
governança
 3. REFERENCIAL TEÓRICO
 Teoria da Agência

 Governança nas Organizações

Reino Unido:Liderança, Eficiência, Accountability e Remuneração
IFAC: Transparência (Abertura), Integridade, Responsabilidade em Prestar Contas
Banco Mundial: Marco legal, Transparência, Accountability e Participação Social
Comissão Europeia: Transparência (Abertura), Participação, Accountability, Efetividade e Coerência
 OCDE: Efetiva estrutura de governança corporativa, Direitos dos Acionistas, Equidade, Transparência e
Responsabilidades
ONU: Igualdade, Participação, Pluralismo, Transparência e Responsabilidade
 Governança no Brasil
 IBGC: Transparência, Equidade, Accountability e Responsabilidade Corporativa
 CVM e BANCO CENTRAL: Transparência, Equidade e Accountability
BM&FBOVESPA:Transparência, Equidade, Prestação de Contas, Responsabilidade e Avaliação de
Riscos
GesPública: Economicidade, Execução, Excelência, Eficiência, Eficácia e Efetividade
 4. METODOLOGIA (Raupp e Beuren, 2012)

Exploratória, Estudo de Caso, Bibliográfica e Qualitativa

 Universo da Pesquisa (2006-2013): 63 AGOV
Até 2013; e
Nov/2015:
192
 Amostra:
AG de TI (GovTI) – Ac.1.603/2008-Pl ( Ciclo 2007).
Desdobramentos: Ac. 1.145/2011-Pl (1º Monitoramento)
Ac. 2.471/2008-Pl (AG de terceirização de TI e consolida 12
auditorias, e as AG de TI – Ac. 2.308/2010 (Ciclo 2010) e
2.585/2012 (Ciclo 2012), que dão suporte a uma evolução da
área de governança de TI. (Ciclo 2014 - 3.117/2014)
 4. METODOLOGIA

 Objetivos: Pesquisa Exploratória

 Procedimentos: Estudo de Caso e Bibliográfica

 Abordagem: Quantitativa (Auditores - TCU/RN)

 Universo da Pesquisa: 1.556 AUFCs em 11/2013

 Amostra: 500 AUFCs, resposta 35
 SECEX/RN: 17 AUFCs – 5 Função de Confiança
12 AUFCs 63
Auditorias
 Resposta: 16 de
Governança
5. RESULTADOS - IMPACTOS
1. CNJ emitiu em 2009 a Resoluções 70,86, 90 e 99/2009
2. CNMP emitiu Resolução 70, de 15/6/2011
3. GSI-PR expediu Normas Complementares 1 a 9/IN01/DSGI/PR/2009-2013
4. CGU - realizou 23 auditorias de TI, sendo 19 em 2009 e 4 em 2010.
5. MPOG – IN 04/2008 (SLTI) e 4/2010
6. TCU Sefti – realizou 12 auditorias de TI
7.Aquisições de bens e serviços de TI obrigatório Pregão AC. 2.471/2008-Pl

8. Três AG de TI – Ciclo 2010 e Ciclo 2012 e Ciclo 2014

9. Criou a métrica de iGovTI (Cobit 4.1 e GesPública (152 Indicadores em 7
dimensões).
10. Posicionou as entidades em INICIAL 57% p/34%, INTERMEDIÁRIA 38% p/50% e
APRIMORADA 5% p/16%
11. Projeto Get.IT, Governance Evaluation Techniques for IT – ISSAI e Referencial
Básico de Governança
GesPública – Decreto PR nº 5.378 de 23/2/2005 - Programa Nacional de
Gestão Pública e Desburocratização – GesPública
Figura 2: Dimensões que Constituem os 6 E’s (GesPública)

Fonte: Guia Referencial para Medição de Desempenho, 2009, p.19

5. RESULTADOS

1. Sabe o que é Governança?

Sim 81,25% Não 18,75%
2. Dimensões das Organizações Internacionais ?
OCDE 30,76%
3. Dimensões das Organizações Brasileiras ?

GesPública 61,53%
4. Tipo de Auditoria que causa maior impacto?
Governança: 53,84%
ANOp: 38,46%
Conformidade: 7,70%
 5. RESULTADOS

 Dimensões Utilizadas:

Economia e
Legalidade
Eficiência
Liderança
Participação
Integração
Compromisso
Remuneração
 Conformidade + Operacional + Avaliação de risco
Accountability
Transparência
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
 A pesquisa revelou 11 impactos;
 A GovTI é um agente transformador da cultura brasileira;
 A APFB, em termos de TI, possuía em 13/8/2008 uma
situação incipiente e heterogênea, com 64%, ou 163
(universo: 255) das entidades públicas desenvolvendo a
área de TI sem um desenho ou marco lógico inicial, 120
entidades, ou 47% sem uma direção de controle, 150 entes
públicos sem um planejamento estratégico em TI e 224
organizações públicas sem um Plano de Continuidade de
Negócios, portanto, sem garantia de sucesso.
Gráfico 1 – Deficiências em Governança de TI na APFB, em 13/8/2008

Fonte: Brasil, TCU, Informativo, 2008

Figura 4: Índice de Governança de TI (iGovTI) e Resultados do Ciclo 2010

Fonte: TCU, Sumário Ciclo 2010, 2015

Figura 6: Resultados do Ciclo 2012 e Distribuição Por Estágio de Governança de TI

Fonte: TCU, Sumário Ciclo 2012, 2015

 Figura 11: iGovTI2014 - Distribuição de Frequências na APFB

Fonte: TCU, Relatório da GovTI Ciclo 2014, 2014

7. CONCLUSÃO
 A GovTI exige da APFB a adaptação à governança
corporativa, o que constitui freios e contrapesos que
auxiliam na resolução dos conflitos de interesses entre
gestores públicos e os direitos do cidadão, favorecendo a
busca pela excelência na qualidade dos serviços, facilitando
a tomada de decisões, agregando valores aos recursos
utilizados (humanos, financeiros etc.);
 Reduz os riscos e promove o Desenvolvimento Nacional;
 Contribuem para o aprimoramento da tomada de decisão,
pois tornam os gestores aptos a agir com iniciativa, de forma
pró-ativa, contra as ameaças e a favor das oportunidades
identificadas nas constantes turbulências que ocorrem no
Estado Contemporâneo.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

 Os resultados revelaram que a Agov causa maior impacto na APFB do

que as auditorias tradicional e operacional, uma vez que ela absorve os
princípios da legalidade, economia, eficiência, eficácia e efetividade, e
seguem os padrões internacionais da Organização para a Cooperação e
o Desenvolvimento Econômico (OCDE), que adota efetiva estrutura de
governança corporativa, direitos dos cidadãos, equidade, transparência e
accountability e os nacionais do GesPública, que utiliza os princípios de
esforço, que são: economicidade, execução e excelência e as
dimensões de resultados eficiência, eficácia e efetividade (6 E’s).
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

 Na visão da Intosai.Issai 300 (2013), OCDE (2001), Slomsk (2014),

Peters (2013), Matias-Pereira (2010) e Nardes (2013), a
governança é capaz de aprimorar a tomada de decisão, tornando
os gestores aptos a agir com iniciativa, de forma pró-ativa, contra
as ameaças e a favor das oportunidades identificadas nas
constantes turbulências (Caravantes, 1993) que ocorrem no Estado
Contemporâneo.
 A adoção das AGov, e sua aplicabilidade na área governamental,
trouxeram e trarão inovações que refletirão no aperfeiçoamento da
APFB, o que contribui para que o setor público venha a ter
melhores condições de promover o desenvolvimento nacional,
dando cumprimento ao objetivo fundamental da República
Brasileira, registrado no artigo 3º, inciso II, da Constituição Federal
de 1988.
 Cooperação entre os
Tribunais de Contas do Brasil

44
AUDITORIA - IGOVSaúde

 Elaboração do modelo
- 4 ciclos
 Teste piloto
 Envio das comunicações
 Eventos de divulgação
 Coleta de dados, suporte aos
respondentes e acompanhamento da
coleta
 Entrega dos dados aos partícipes, análise
dos dados e relatório
 Apreciação, feedback
 AUDITORIA IGOVSaúde

 Este trabalho será realizado por meio

de autoavaliação de controles (do
inglês Control Self Assessment - CSA), que
consiste num processo onde os próprios
gestores avaliam seus controles (no caso,
suas práticas de governança e de gestão em
saúde).
 Num processo CSA o papel típico da auditoria
é o de facilitador do processo.

Fonte: www.tcu.gov.br/perfilgovsaude
AUDITORIA IGOVSaúde

 O facilitador então coordenará a elaboração do

instrumento de autoavaliação, orientará sobre como
esta autoavaliação deve ser realizada, coletará, por
meio de questionário eletrônico, dados dos
resultados da autoavaliação das diversas
organizações e os analisará, efetuando
benchmarking, identificando pontos que merecem
atenção e devolvendo relatórios individualizados
de feedback que permitirão que as organizações
planejem as melhorias que considerem mais relevantes
diante de suas necessidades e realidade.
 Três ondas de melhoria ...

1ª onda – Adoção espontânea de boas práticas

2ª onda - Benchmarking

3ª onda – Orientação dos OGS

 Governança não é gestão

 Diretrizes para que as unidades de saúde utilizem

protocolos pré-definidos na atividade de regulação
estão definidos.
 Governança

 Protocolos de regulação estão definidos.

 Gestão
 Escala de respostas
 Não atende: há impossibilidade legal
 Aponta a legislação
 Não atende: custo-benefício desfavorável
 Não atende
 Decidiu adotar
 Atende em menor parte
 Atende em parte
 Atende em grande parte ou totalmente
 Escala de respostas

 Formalizado
 Aponta documento
 Auditado
 Aponta relatório

Fonte: www.tcu.gov.br/perfilgovsaude
Acórdão 2888/2015 – Plenário - Processo: 27.767/2014-0, Sessão:
11/11/2015
 O Tribunal de Contas da União (TCU) realizou auditoria operacional para avaliar aspectos de
governança referentes à pactuação intergovernamental no SUS. Foram avaliadas as ações de
definição de responsabilidades nos três níveis de governo, quanto à implementação de
programas de saúde. A abordagem ocorreu sobre temas como institucionalização,
coordenação, coerência, gestão de riscos e controle interno.
 Em 2011, foi criado o Contrato Organizativo da Ação Pública da Saúde (COAP), acordo de
colaboração entre entes federativos, que tem por finalidade organizar e integrar as ações e
serviços de saúde na rede regionalizada e hierarquizada. O COAP também deve definir
responsabilidades, indicadores e metas de saúde, critérios de avaliação de desempenho,
recursos financeiros disponíveis, forma de controle e fiscalização e demais elementos
necessários à implementação integrada das ações e serviços de saúde.
 O tribunal observou que, embora o COAP busque definir as responsabilidades federativas,
elas permanecem indefinidas mesmo quando há contrato assinado. Até a finalização dos
trabalhos de auditoria, por exemplo, menos de 6% das 438 regiões de saúde haviam aderido
ao COAP.
 Assim, quanto ao contexto normativo e organizacional, o tribunal concluiu que as leis e as
normas que organizam o SUS não definem com precisão o papel de cada ente quanto à
execução de ações e serviços de saúde. Em consequência, a repartição de atribuições fica
delegada às comissões intergestores, o que causa flexibilidade e indefinição de funções. De
acordo com o TCU, isso fragiliza a governança na medida em que não propicia segurança
jurídica suficiente para identificar responsabilidades e sanções.
 Segundo o relator do processo, ministro Augusto Nardes, “sobreposições de competências
podem comprometer a oferta de serviços pelo sistema público de saúde, situação agravada
pela omissão dos estados como apoiadores financeiros e pela imprecisão quanto ao apoio
técnico e ao volume de recursos que cada ente deve aportar”.
 Quanto à coordenação e à coerência da pactuação do SUS, o tribunal verificou como
fragilidade a fragmentação das políticas incentivadas pelo Ministério da Saúde, o que gera
grande quantidade de regras para transferências de recursos. Isso pode dificultar a
harmonização dos diversos incentivos com as necessidades específicas dos municípios,
assim como prejudicar a coerência das políticas incentivadas com as necessidades da região
e, portanto, com os planejamentos regionais.
 O último componente analisado refere-se à gestão de riscos e ao controle interno. O
Referencial do TCU prevê que os responsáveis pela implementação da política pública devem
ter condições de dar respostas efetivas e tempestivas aos riscos capazes de afetar o alcance
dos objetivos programados. A auditoria identificou a ausência de atividades de mapeamento e
gestão de riscos, de normas que disciplinem esse processo e de elaboração de resposta a
riscos.
 O ministro-relator lembrou ainda que “a governança no setor público é uma premissa básica a
ser alcançada antes mesmo que as reformas estruturantes necessárias ao desenvolvimento
do Brasil sejam viabilizadas”.
 Após a conclusão da fiscalização, o TCU recomendou ao Ministério da Saúde que apresente,
em até 120 dias, plano de ação com cronograma de execução para sanar os problemas
apontados pela auditoria.
 Obrigado celiocb@tcu.gov.br

Secretaria de Controle Externo no Rio Grande do Norte

Av. Rui Barbosa, 909, Morro Branco, Natal, 3092-2500, secex-rn@tcu.gov.br