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Misso da Revista do Servio Pblico Disseminar conhecimento sobre a gesto de polticas pblicas, estimular a reflexo e o debate e promover o desenvolvimento

de servidores e sua interao com a cidadania. ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica Presidente: Helena Kerr do Amaral Diretor de Formao Profissional: Paulo Carvalho Diretora de Desenv. Gerencial: Margaret Baroni Diretora de Comunicao e Pesquisa: Elisabete Ferrarezi (interina) Diretora de Gesto Interna: Mary Cheng Conselho Editorial Barbara Freitag-Rouanet, Fernando Luiz Abrucio, Helena Kerr do Amaral, Hlio Zylberstajn, Lcia Melo, Luiz Henrique Proena Soares, Marcel Bursztyn, Marco Aurelio Garcia, Marcus Andr Melo, Maria Paula Dallari Bucci, Maria Rita G. Loureiro Durand, Nelson Machado, Paulo Motta,

Reynaldo Fernandes, Silvio Lemos Meira, Snia Miriam Draibe, Tarso Fernando Herz Genro, Vicente Carlos Y Pl Trevas, Zairo B. Cheibub. Periodicidade A Revista do Servio Pblico uma publicao trimestral da Escola Nacional de Administrao Pblica. Comisso Editorial Helena Kerr do Amaral, Paula Montagner, Paulo Sergio de Carvalho, Elisabete Ferrarezi, Livino Silva Neto. Expediente Edio : Elisabete Ferrarezi. Subedio: Heloisa Cristaldo; Projeto grfico: Livino Silva Neto. Reviso: Daniella lvares de Melo; Heloisa Cristaldo e Roberto Carlos R. Arajo. Reviso grfica: Livino Silva Neto. Fotos: Ana Carla Gualberto Cardoso, Alice Prina e Vincius A. Loureiro. Editorao eletrnica: Maria Marta da R. Vasconcelos.

Revista do Servio Pblico. 1937 v. : il.

. Braslia: ENAP, 1937 -

ISSN:0034/9240 Editada pelo DASP em nov. de 1937 e publicada no Rio de Janeiro at 1959. A periodicidade varia desde o primeiro ano de circulao, sendo que a partir dos ltimos anos teve predominncia trimestral (1998/2007). Interrompida no perodo de 1975/1980 e 1990/1993. 1. Administrao Pblica Peridicos. I. Escola Nacional de Administrao Pblica. CDD: 350.005

ENAP, 2011 Tiragem: 1.000 exemplares Assinatura anual: R$ 40,00 (quatro nmeros) Exemplar avulso: R$ 12,00 Os nmeros da RSP Revista do Servio Pblico anteriores esto disponveis na ntegra no stio da ENAP: www.enap.gov.br As opinies expressas nos artigos aqui publicados so de inteira responsabilidade de seus autores e no expressam, necessariamente, as da RSP. A reproduo total ou parcial permitida desde que citada a fonte.

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Sumrio
Contents
tica na pesquisa agropecuria: percepo dos pesquisadores da Embrapa Ethics in agricultural research: perceptions of Embrapas researchers Regina Lucia Ramos Loureno e Marcel Bursztyn Estudo socioterritorial e investimentos pblicos: o processo de alocao de recursos do oramento participativo em Serra/Es Study and territorial social and public investments: the process of allocation of resources budgeting in Sierra/Es Cristiano das Neves Bodart Balanced Scorecard: adequao para a gesto estratgica nas organizaes pblicas Balanced Scorecard: adequacy to the strategic management on public organizations. Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e Rafael Timteo Auditoria interna como instrumento de controle social na administrao pblica Internal audit as an instrument of social control in public administration Clia Marola RSP Revisitada: Em prol de um Cdigo de tica para o servio pblico Harvey Walker Para saber mais Acontece na ENAP 05

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Balanced Scorecard: adequao para a gesto estratgica nas organizaes pblicas


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Introduo O valor tangvel de uma empresa do setor privado est refletido nos seus controles financeiros, representado pelo seu balano. No entanto, para o setor pblico, o valor de um rgo se reflete na maneira como seus clientes usam os servios que so oferecidos para os diversos segmentos da sociedade. Por exemplo: Sabemos qual o valor de um rgo que presta servios educacionais, de sade, de transporte, de segurana? Qual a importncia desses servios para o cidado/sociedade? Ao mesmo tempo, tambm necessrio saber: como os recursos previstos no oramento destinado a cada rgo esto sendo gastos e controlados? Como os investimentos esto sendo realizados? Existe a real necessidade de conhecer indicadores que possam subsidiar a tomada de decises nessas questes. O acompanhamento dos resultados, o alcance das metas e o maior controle da qualidade da prestao dos servios pblicos, que so oferecidos ao cidado/ sociedade, so princpios que foram inseridos na Emenda Constitucional 19/98.
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Outro princpio bastante interessante e que ir proporcionar maior controle oramentrio, organizao e transparncia est previsto na Lei Complementar 101/ 2000 Lei de Responsabilidade Fiscal. A implementao de um modelo de gesto estratgica se faz necessria e merece especial ateno em sua aplicao. Os rgos da APF e o cidado/ sociedade necessitam de servios que os auxiliem na preveno de suas aes e na continuidade de suas operaes. Diante de tal necessidade identificouse que o modelo de Balanced Scorecard, desenvolvido por Kaplan e Norton, seria o exemplo a ser implementado, dentro de um contexto de adaptaes, pois amplamente utilizado no mercado nacional e internacional; inclusive sendo usado pelo TCU, como descreve o Acrdo 1952/2007: 3.1 Indicadores de Gesto: O Anexo II da DN/TCU no 81/2006 contm trs itens (02, 03 e 04 da Seo 1) que tratam de formas diferentes o mesmo tema, qual seja, indicadores de desempenho da gesto. A IN/TCU no 47/2004 j havia avanado consideravelmente ao considerar o controle do desempenho da gesto, como forma de contribuio para o aperfeioamento da Administrao Pblica, como princpio a ser considerado no exame e julgamento das tomadas e prestaes de contas dos gestores. O BSC mantm o equilbrio nas dimenses oramentrias e no oramentrias do negcio, permitindo ao nvel estratgico monitorar os rgos da APF com a viso operacional de longo prazo. Pode-se citar alguns rgos pbicos que j utilizam o BSC como modelo de
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gesto estratgica: Gabinete de Segurana Institucional da Presidncia da Repblica (GSI/PR), por intermdio do Departamento de Segurana da Informao e Comunicaes (DSIC), Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento (MAPA), Ministrio Pblico do Estado de Gois, Prefeitura de Curitiba, Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), Governo do Estado de Minas Gerais, Governo do Rio de Janeiro. Destaca-se o Conselho Nacional de Justia (CNJ) que, em 2010, reuniu os presidentes dos tribunais e demais rgos do Poder Judicirio brasileiro no III Encontro Nacional do Judicirio e, em conjunto, elaboraram o mapa estratgico com 10 metas prioritrias para que os demais rgos do Judicirio promovessem encontros regionais e definissem suas estratgias com base no mapa institudo. Com isto estabeleceu-se um grande painel de medio de desempenho do Judicirio. Pensando nesse desafio, adaptou-se uma arquitetura para gesto e traduo das estratgias em um conjunto organizado de informaes que so agrupadas em perspectivas: cidado/sociedade, Administrao Pblica Federal (APF), processos internos, relaes governamentais, aprendizado e crescimento oramentrio. Esse modelo adaptado o Balanced Scorecard.Gov (BSC.Gov).

Gesto estratgica
A estratgia tem um carter revolucionrio, declara Henderson (1998). Estratgia a busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a busca um processo interativo que

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comea com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento. Seus competidores mais perigosos so os que mais se parecem com voc. As diferenas entre voc e seus competidores so a base da sua vantagem (HENDERSON, 1998). A palavra estratgia significa a arte da liderana. Inserir estratgia no contexto da organizao significa: a) descrever como alcanar as metas e objetivos organizacionais; b) considerar os valores pessoais e sociais existentes na empresa; c) orientar a utilizao de pessoas e de recursos financeiros; d) criar e sustentar vantagem competitiva (T I F FA N Y e PETERSON, 1998). Tiffany e Peterson (1998) associam normalmente a falha de estratgia a aspectos no relevantes, considerados como essenciais, e o sucesso da estratgia garantia de um processo de adequao do planejamento com as operaes contnuas do negcio. A estratgia uma forma de fazer bons negcios a longo prazo. Trata-se de processo contnuo que necessita de indicadores efetivos. Precisa estar de acordo com a situao em que se encontra a organizao, visando a sobrevivncia, a manuteno, o crescimento ou o desenvolvimento. O sucesso de uma estratgia se vincula a fazer as perguntas certas e a encontrar boas respostas. Uma estratgia competitiva quando busca posio favorvel ao nicho de mercado, visando se estabelecer em posio lucrativa e sustentvel (TIFFANY e PETERSON, 1998; OLIVEIRA, 1999; PORTER, 1989). Segundo Oliveira (1999), a estratgia um caminho que visa o alcance, de forma diferenciada, de objetivos estabelecidos. A estratgia no o nico fator a determinar

o fracasso ou o sucesso da organizao, seu corpo administrativo tem equivalncia de importncia idntica ao da estratgia. O planejamento estratgico o primeiro item a ser abordado pela administrao estratgica, pois possibilita o planejamento do desenvolvimento e de mudanas organizacionais. Nesse processo a empresa considerada de forma completa, mas pressupe que o todo tambm possa ser representado por uma unidade de negcio. Tal planejamento pode ser abordado em

O BSC mantm o equilbrio nas dimenses oramentrias e no oramentrias do negcio, permitindo ao nvel estratgico monitorar os rgos da APF com a viso operacional de longo prazo.

trs nveis: estratgico, ttico e operacional. No nvel estratgico, permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao; no ttico, tem a finalidade de otimizar uma unidade de negcio da organizao; e no operacional, so definidas formas de desenvolvimento e de implementao de resultados especficos a serem alcanados (CERTO, 1993; OLIVEIRA, 1999).
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O processo de planejamento estratgico tem o propsito de aumentar a eficcia de uma organizao ou de uma unidade de negcio e aprimorar sua misso, sendo considerado uma forma sustentvel para a criao de valores organizacionais (KAPLAN e NORTON, 2000). Segundo Certo (1993), o processo de administrao estratgica dividido em cinco etapas bsicas: execuo de anlise do ambiente, estabelecimento de diretriz organizacional, formulao de estratgia organizacional, implementao da estratgia organizacional e exerccio do controle estratgico. A anlise do ambiente tem o propsito de identificar riscos e oportunidades, que influenciam na realizao das metas organizacionais. Estabelecer a diretriz da organizao trata-se essencialmente da definio da misso e dos objetivos organizacionais. A formulao de uma estratgia organizacional visa determinar aes apropriadas ao alcance dos objetivos. Trata-se dos trs nveis estratgicos presentes nas organizaes: organizacional, de negcio e funcional. A implementao de estratgia compreende a colocao da estratgia em ao. O controle estratgico consiste em fazer com que o planejado se desenvolva. Abrange como comparar o desempenho organizacional real com as metas e padres estabelecidos. Segundo Kaplan e Norton (2000), a implementao de uma estratgia nunca foi to necessria como atualmente no ambiente organizacional. No entanto, a grande maioria das organizaes que consegue constituir a sua estratgia, no tem xito em sua execuo, ocasionando perda de fora, uma vez que a implementao da estratgia se caracteriza por ser mais importante que sua prpria qualidade.
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No ambiente organizacional o que determina as principais intenes da empresa, o seu curso e o tempo para concretizao da estratgia, so as metas e os objetivos. As metas so compromissos que a organizao assume e os objetivos so especificaes de como se pretende alcanar cada meta (OLIVEIRA, 1999). Os objetivos estratgicos organizacionais fundamentam o planejamento, a organizao, a motivao e o controle. Na falta deles, as organizaes podem seguir quaisquer direes (CERTO, 1993). O alinhamento e o foco so os termos que possibilitam atingir bons resultados estratgicos, a partir da sinergia entre as partes que compem a organizao. (KAPLAN e NORTON, 2000). O alinhamento dos objetivos organizacionais garante a cada segmento significativo da organizao, tais como divises e departamentos, saber executar o seu papel de forma a possibilitar que os objetivos globais sejam alcanados. A definio dos subobjetivos deve permitir a realizao dos objetivos organizacionais. A hierarquia dos objetivos pode atingir o nvel individual ao estabelecer metas para cada um dos indivduos que trabalhem na organizao, de modo que cada um colabore na realizao do objetivo do setor onde est lotado (GRANDER, 1963). Os bens intangveis redirecionam a gesto dos tangveis para a gesto de estratgias baseadas no conhecimento. A estratgia baseada no conhecimento se caracteriza pela relao com clientes, inovaes de produtos e servios, tecnologia da informao e banco de dados, alm de considerar tambm as competncias individuais dos empregados e ser capaz de alinhar unidades de negcio, unidades de apoio e funcionrios estratgia organizacional (KAPLAN e NORTON, 2000).

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A empresa que opta por uma poltica de valorizao dos intangveis precisa de indicadores que possam medir resultados no fim de um perodo, pois, de acordo com Kaplan e Norton (1997), o que no medido, no pode ser gerenciado. Segundo Herzog (2003), atualmente algumas empresas vm realizando o chamado alinhamento da organizao estratgia de Kaplan e Norton (2000), a partir da elaborao do Balanced Scorecard corporativo e seu detalhamento nas reas de negcios. As organizaes que tm o foco na estratgia exigem que seus funcionrios conduzam atividades cotidianas de forma a agregar continuamente valores para seu xito. A estratgia para ser efetiva no se caracteriza como um processo isolado, mas em contnua evoluo (KAPLAN, 2000). Segundo Porter (1990), a construo de uma estratgia depende da atividade selecionada para se atingir a excelncia. A diferena entre tipos de estratgia a escolha dessas atividades e da forma pela qual sero executadas. A avaliao da estratgia precisa acontecer no s aps sua implementao, mas tambm no momento da sua escolha. A

estratgia deve estar em concordncia com a cultura, o clima organizacional e em sintonia com os aspectos externos empresa (OLIVEIRA, 1999). A implementao de uma estratgia requer alinhamento corporativo, como processo contnuo e participativo (Figura 1). A estratgia alinhada unidade de negcio, provocando o seu compartilhamento nas unidades de apoio e entre os indivduos intra e inter unidade. Este processo propicia uma sinergia entre as unidades de negcios e os servios da organizao. A transformao dos ativos intangveis envolve trs categorias principais: as competncias estratgicas, as tecnologias estratgicas e o clima favorvel ao (Figura 2) (K APLAN e NORTON , 1997). As competncias estratgicas abordam habilidades e conhecimentos necessrios ao reforo da estratgia, suportado por tecnologias que visam facilitar maior alcance dasmetas. Para que tudo isso seja viabilizado h necessidade de um clima apropriado s mudanas culturais necessrias motivao, capacitao e ao alinhamento com a estratgia (KAPLAN e NORTON, 1997).

Fonte: adaptado de Kaplan (2000).

Figura 1: Sinergia das unidades organizacionais


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Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.138).

Figura 2: Transformao dos ativos intangveis

Balanced Scorecard
Conceitos O BSC foi desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, e envolve trs grupos de aes: estratgicas, operacionais e organizacionais. O objetivo o de estabelecer um processo estruturado para a criao de medidas financeiras e no financeiras, representadas por objetivos estratgicos e metas em todos os nveis, possibilitando a integrao entre esses grupos e proporcionando o alinhamento de toda a organizao. O fato indito no BSC a inovao de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente em quatro perspectivas financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento , dentro de uma estrutura e linguagem que comunica viso e estratgia. A definio e integrao dos objetivos estratgicos, das iniciativas, metas e indicadores dessas perspectivas constituem os pilares do BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratgico da organizao (Figura 3).
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O Balanced Scorecard nasceu do estudo de mtodos de mensurao, intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future , de Robert Kaplan e David Norton, e se baseia em indicadores de ativos tangveis (GIUNTINI, 2003). Vrios estudos de casos sobre sistemas de mensurao de desempenho foram analisados e, entre eles, o Analog Devices, que visa a mensurao do progresso em atividades de melhoria contnua. O Analog utilizava um scorecard corporativo, empregando medidas financeiras, relativas a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processos de produo e ao desenvolvimento de novos produtos (GIUNTINI, 2003). Diversas reunies se realizaram com o objetivo de discutir o Analog e diversas ideias foram agregadas ao sistema original. A ampliao do mtodo originou novo ttulo Balanced Scorecard (GIUNTINI, 2003). O Balanced Scorecard 1 um sistema que controla desde a identificao das necessidades at a motivao das melhorias dos processos e produtos, criando um ambiente propcio ao alinhamento

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Fonte : Kaplan e Norton (2000).

Figura 3: Viso geral das perspectivas do BSC estratgico organizacional. O BSC responsvel por traduzir os objetivos estratgicos em indicadores de desempenho classificados nas quatro perspectivas de Kaplan e Norton (1992): financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. Para Campos (1998), entender a denominao do Balanced Scorecard relacionar a sua implementao com o equilbrio dos quatro grupos de indicadores. O balanceamento garantido pelo sucesso da estratgia nas quatro perspectivas. Olve et al. (2001) baseiam-se no conceito do BSC apresentado por Kaplan e Norton (1992), que considera uma organizao a partir de quatro perspectivas vitais, vinculando o controle operacional de curto prazo a uma viso estratgica de longo prazo do negcio. O controle operacional dirio considerado como impactante no resultado do desenvolvimento do amanh, o que caracteriza trs dimenses de tempo consideradas no Balanced Scorecard: passado, presente e futuro. Ao mencionar Balanced Scorecard, Olve et al. (2001) referem-se ao grau de equilbrio necessrio entre os elementos da performance organizacional. O scorecard um registro de resultados esperados e alcanados. Representa o plano de negcio das unidades da empresa e se torna um catalizador para as discusses a respeito dos rumos da organizao. Olve et al. (2001, p. 18) consideram as quatro perspectivas de Kaplan e Norton (1992, 1996), que se baseiam no seguinte modelo: i) Para obtermos sucesso financeiro, como devemos encarar nossos acionistas?; ii) Para sermos bem-sucedidos nos nossos pontos de vista, como devemos encarar nossos clientes?;
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iii) Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos de negcio interno devemos nos sobressair?; iv) Para sermos bem-sucedidos em nossos pontos de vista, como devemos manter nossa capacidade de aprender e crescer? Segundo Herzog (2003), nos ltimos 15 anos destacaram-se poucos sistemas corporativos de gesto. O BSC um instrumento de destaque na transformao de estratgias em realidade. Atualmente, algumas empresas vm realizando o chamado alinhamento da organizao estratgia de Kaplan e Norton (2000), a partir da elaborao do BSC corporativo e de seu detalhamento em reas de negcios. Segundo Kaplan e Norton (2000), fator determinante de sucesso organizacional a competncia em maximizar os resultados de ativos intangveis, porm existe uma dificuldade operacional de se medir esse procedimento. O Balanced Scorecard foi desenvolvido na dcada de 1990, com o objetivo de possibilitar o processo de mensurao. Entretanto, estudos comprovaram que sua utilizao estava acontecendo para a implementao de novas estratgias, a partir da modelagem de alinhamento das unidades de negcios, de servios e dos indivduos s metas organizacionais. Em termos prticos, da viso, da estratgia e dos recursos, quando acionados adequadamente, fluem e refluem respostas viabilizadas como implementao, inovao, feedback e aprendizado. As organizaes focam suas estratgias com base no conhecimento e utilizam o BSC para operacionaliz-las, uma vez que a grande probabilidade de fracasso ou sucesso empresarial a capacidade de execuo da estratgia (KAPLAN e NORTON, 2000).
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A estratgia formulada possibilitada a partir da implementao do BSC nos diversos nveis organizacionais, de forma top-down, da unidade mais estratgica para a menos, podendo ser implementada como um piloto de navegao pela construo do BSC das unidades de negcios, posteriormente com o BSC das unidades de apoio e, finalmente, com o BSC Pessoal (KAPLAN e NORTON, 2000). O BSC pessoal refora os elos entre as reas de negcios de forma a viabilizar a comunicao da estratgia e da educao da organizao. Segundo Kaplan e Norton (1997), o modelo financeiro tradicional, desenvolvido para empresas da era industrial, preocupa-se em medir tangveis que participam de realizaes do passado, enquanto as capacidades futuras de produo no so previstas. A orientao focada em elementos intangveis no desconsidera a importncia do foco financeiro. A filosofia do scorecard, sintonizada com a nova economia do conhecimento e da informao, busca viabilizar a realizao de quatro processos gerenciais complexos: esclarecimento na traduo da viso e da estratgia; comunicao e associao dos objetivos s medidas estratgicas; estabelecimento das metas e alinhamento das iniciativas estratgicas; e melhoramento do nvel de feedback e do aprendizado estratgico (KAPLAN e NORTON, 1997). O BSC utilizado para alcanar o entendimento da misso e da estratgia de uma unidade de negcio, transformandoas em objetivos e medidas tangveis. H possibilidade de o BSC ser iniciado com objetivos restritos e posteriormente propag-los por toda organizao, deixando de ter a caracterstica de um sistema de indicadores e passando a um sistema de gesto estratgica (KAPLAN e NORTON, 1997).

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A implementao do Balanced Scorecard contempla a necessidade de sistematizar uma ao estratgica, assegurando uma organizao alinhada e focada na implementao da sua estratgia. O BSC a integrao de um sistema de mensurao com um sistema de gerenciamento que possibilita a implementao rpida e eficiente de estratgias (KAPLAN e NORTON, 1997 e 2002). Como uma derivao do BSC, Kaplan e Norton criaram o Balance Scorecard Collaborative (BSCol), que possibilita novo tipo de servio integrado que adiciona valor ao gerenciamento de processos. O BSCol est sendo usado por organizaes responsveis pelo processo de entrega de produtos e servios. A empresa que opta por uma poltica de valorizao dos intangveis, precisa de indicadores que possam medir resultados no fim de um perodo, pois, de acordo com Kaplan e Norton (1997), o que no medido no pode ser gerenciado. A perspectiva financeira est relacionada liquidez e lucratividade da empresa. Para a concretizao do objetivo, consideram-se as medidas financeiras, como, por exemplo, o retorno do capital investido e fluxo de caixa, que so valiosas no acompanhamento do desempenho organizacional, indicando se a implementao da estratgia est contribuindo para a melhoria de seus resultados financeiros. Na perspectiva do cliente, o BSC se prope a identificar os segmentos de mercado afins com a unidade de negcios, e, posteriormente, identificar que indicadores de desempenho so relevantes apara a alavancagem do negcio. Nessa perspectiva ocorre o alinhamento das medidas diretamente vinculadas ao cliente, tais como: satisfao, fidelidade, reteno, captao e

lucratividade, alm de possibilitar, por meio da compreenso das necessidades dos clientes, maior competitividade no seu ramo de negcio. A perspectiva dos processos internos da empresa tem foco na identificao dos pontos mais crticos e nos objetivos dos clientes e acionistas. Essa abordagem reflete uma estratgia completa, que possibilita aos processos existentes otimizao e elaborao de novos, com a finalidade de atingir a excelncia. A ltima perspectiva do Balanced Scorecad pretende alcanar um constante aprendizado e crescimento organizacional. Compe a base do BSC e impacta na perspectiva dos processos internos, na do cliente e na financeira. Essa perspectiva provm basicamente de trs fontes: o funcionrio, os sistemas e o alinhamento estratgico organizacional. A fonte relacionada ao funcionrio pode ser visualizada em trs focos: satisfao, produtividade e reteno. Entre as quatro perspectivas do BSC, essa a que est menos desenvolvida, pois nela so agregadas a cobertura de funes estratgicas, a disponibilidade das informaes estratgicas e o nvel de alinhamento de pessoas, equipes e reas com os objetivos estratgicos da organizao. Os indicadores, que podem especificar tais desenvolvimentos, precisam ser personalizados considerando tais focos. A perspectiva de aprendizado e crescimento, que trata da transformao dos ativos intangveis, envolve trs categorias principais: competncias estratgicas, tecnologias estratgicas e clima favorvel ao. A perspectiva do aprendizado e do conhecimento como a raz de uma rvore, a ela so atribudos a sustentao,
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a nutrio e o crescimento. Considerando a estratgia organizacional, esse o vetor mais efetivo no resultado, pois sustenta todas as outras perspectivas (Figura 4) (KAPLAN e NORTON, 1997). Segundo Santos (2003), o BSC uma ferramenta de integrao dos sistemas de gesto corporativa. O BSC converge os esforos estratgicos e visa o xito da organizao. O ambiente organizacional passa a se preocupar com o sucesso do todo, no mais com aes isoladas dos departamentos e dos funcionrios. A criao do BSC objetivou focalizar no s o aspecto financeiro, mas todos os integrantes do processo de gesto. Em sua estrutura, o BSC desenvolve e alinha, nas quatro perspectivas, a viso empresarial e a sua estratgia. Perspectivas financeiras, clientes, processos internos e de aprendizado e

crescimento so desdobrados em objetivos estratgicos, indicadores, metas e planos de ao (SANTOS, 2003). O BSC, na experincia de Boesen (2002), a ferramenta utilizada para a gesto do desempenho organizacional. O BSC responsvel pela efetivao dos objetivos organizacionais, assim como pela descoberta de meios inovadores para alcan-los. O referido autor menciona que o BSC permite estruturar as divises da empresa que necessitam de melhorias, e que a aplicao de um BSC no ambicioso possibilitou o efetivo entendimento de seus gerentes. Os sistemas de mensurao que se baseiam exclusivamente em nmeros causam conflito na atual realidade econmica organizacional, que necessita de um desempenho mtrico mais amplo; entretanto, as aplicaes automatizadas de BSC no alinham as reas funcionais s

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997) e de Averson (1999).

Figura 4: Relaes de causa e efeito das perspectivas do Balanced Scorecard


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estratgicas. Os softwares ABM (Activitybased Management) e o EVA (Economic Value Added ) possibilitam a mensurao de intangveis, mas falta a eles um padro que possibilite a comunicao entre aplicaes diferentes que compem o ambiente do negcio (MORRIS, 2002; KAPLAN, 2002). Considerando a complexidade e o potencial do BSC, a ferramenta considerada efetiva para a gesto do conhecimento e auxilia no relato do balano social da organizao (ALMEIDA, 1999). De forma similar a Kaplan e Norton (1997), Giuntini (2003) considera que o que no medido, no gerenciado. As organizaes para manterem sua sustentao devem gerenciar seu desempenho com monitoramento por meio de medies. O Balanced Scorecard incorpora um conjunto integrado de medidas que analisa o desempenho sob a viso dos clientes, dos processos internos, dos funcionrios e sistemas e do financeiro. A mensurao financeira realizada a longo prazo e associada finalizao da sntese de desempenho organizacional. As quatro perspectivas do BSC devem ser entendidas como um modelo e no como camisa de fora. So elas adequadas a uma variedade de empresas de diversos setores do mercado, mas no existe nenhum estudo que comprove que as quatro perspectivas sejam suficientes e definitivas (GIUNTINI, 2003, p. 9). Uma organizao que utiliza o BSC como ferramenta de gesto estratgica, possibilita ao gestor saber qual o impacto de sua deciso sobre a unidade de negcio e toda a estratgia organizacional. Auxilia tambm a viso das relaes entre aes atuais e metas futuras (GIUNTINI, 2003). Segundo Fresneda (2003), a implementao do BSC viabiliza a implantao de planos estratgicos, por possibilitar a eficincia das aes estratgicas, que

garantem a conduo da organizao ao estadodesejado. O Balanced Scorecard possibilita a criao de modelo operacional e gerencivel de gesto estratgica, que pode ser adaptado por meio de estudos, avaliaes, elaborao e implantao de um projeto piloto. Norton (2002) associa o gerenciamento de estratgia com o gerenciamento da mudana, considerando que a necessidade de uma nova estratgia requer mudanas

A implementao do Balanced Scorecard contempla a necessidade de sistematizar uma ao estratgica, assegurando uma organizao alinhada e focada na implementao de sua estratgia.

organizacionais. Esse processo passa por trs fases: mobilizao, conduo do projeto e execuo sustentvel. Em cada uma dessas fases o Balanced Scorecard pode ser utilizado com um objetivo distinto. Na fase da mobilizao o BSC utilizado para esclarecer a estratgia; na fase de conduo, o instrumento que possibilita a explicao da nova estratgia da alta administrao para todos os nveis da
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empresa; e na execuo, o BSC educa e alinha as pessoas na organizao, gerenciando as metas a serem efetivadas a longo prazo (NORTON, 2002). Para Becker et al. (2001), o BSC torna possvel a mensurao do desempenho organizacional, sob a perspectiva da implementao da estratgia. A ferramenta apoia o desenvolvimento de formas tangveis para avaliar os intangveis. Os gerentes utilizam o BSC no apenas para monitorar os resultados. So agentes proativos na implementao da estratgia e garantem a expanso da estratgia em tarefa de todos. Orientar o processo decisrio e constituir o processo de avaliao de desempenho so objetivos do BSC, considerando-o um sistema de mensurao eficaz (BECKER et al., 2001). Becker et al. (2001) acreditam que a utilizao do Balanced Scorecard possa efetivar uma nova competncia para a organizao, o gerenciamento do desempenho estratgico. De acordo com os referidos autores, essa competncia criada a partir da unio da implementao de uma estratgia da empresa com um sistema de mensurao de desempenho. A utilizao do BSC garante aos gerentes a mensurao estratgica alcanada com a possibilidade de saber o que medir e como medir. O sucesso desse novo sistema est vinculado ampla divulgao dos resultados do Scorecard a toda empresa. Perspectivas O BSC trabalha com objetivos estratgicos que se relacionam entre suas perspectivas (Quadro 1). Essas perspectivas, equilibradas com os objetivos de curto e longo prazo, so essenciais para a implementao da estratgia, desde que sejam integradas. Vejamos, a seguir, como ocorre o relacionamento.
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Balanced Scorecard Limitaes do BSC para a gesto estratgica no Governo Federal


Embora o setor privado e o setor pblico tenham como foco a preocupao em satisfazer o cliente, eles diferem quanto amplitude de suas metas e aes, e ao perfil de seus clientes; bem como na forma como utilizam os seus recursos financeiros (Quadro 2). Todavia, a satisfao do cidado uma obrigao do Estado e os seus interesses so direcionados para a coletividade. As perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento atendem plenamente s atividades desenvolvidas pela APF; por outro lado, o BSC no apresenta uma perspectiva que contemple as aes que so desenvolvidas pelos diversos conselhos, cmaras, comits e grupos de trabalho, dos quais fazem parte os servidores que pertencem aos rgos da APF e que so designados para a participao nesses grupos. Tais participaes geram aes que podem ocasionar impactos nos processos internos de cada rgo. Diante dessas observaes, so identificadas as limitaes do modelo de BSC, desenvolvido por Kaplan e Norton, para atender aos rgos da Administrao Pblica Federal.

Balanced Scorecard.Gov
Adaptaes no BSC para aplicao da gesto estratgica nas organizaes pblicas Mediante a anlise realizada, identificou-se que o modelo tradicional de BSC no totalmente adequado aos rgos da APF, sendo necessrias adaptaes, que giram em torno de agregao e adequao de perspectivas.

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Quadro 1: Relaes entre as perspectivas do BSC


Perspectiva de Descrio origem Os objetivos financeiros giram Financeira em torno do resultado final da estratgia, satisfao dos acionistas, crescimento ou custos. Indicadores Faturamento Retorno sobre operaes de investimento Valor econmico agregado Aumento de receitas Reduo de custos Perspectiva de relao Processos Internos

Clientes

Avalia o desempenho da instituio na concepo do cliente. Importncia na identificao dos clientes.

Participaes de Processos Internos mercado Financeira Aquisio de clientes Reteno de clientes Lucratividade dos clientes Nvel de satisfao dos clientes Tempo e qualidade Clientes dos processos Financeira internos Excelncia de processos crticos

Processos internos

Aborda os processos crticos que geram valor. A qualidade dos processos e a tomada de decises esto diretamente relacionadas com as causas de insatisfao ou melhorias das necessidades dos clientes.

Aprendizado e Desenvolve a capacidade de melhocrescimento rar, inovar, aprender e crescer. Destaca a gesto dos recursos humanos, com o intuito de capacitar e motivar para que sejam atingidos os objetivos propostos. Base para desenvolvimento de objetivos das demais perspectivas.

Nvel de satisfao de Clientes funcionrios Financeira Rotatividade de Processos Internos funcionrios Lucratividade por funcionrio Capacitao e treinamento de funcionrios Participao de funcionrios

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Quadro 2: Comparao entre setor privado e setor pblico nas perspectivas financeira e clientes
Perspectiva Privado Financeira 1. As medidas financeiras so vistas como orientaes de curto prazo voltadas para retorno do capital empregado (Roce), lucros por ao. 2. O melhor desempenho financeiro tem conexo direta com a gesto dos indicadores de desempenho relacionados com a melhoria das operaes, o atendimento ao cliente e novos produtos, com a busca por maiores volumes de vendas e margens operacionais, rapidez no giro do ativo e reduo dos custos operacionais. 3. O retorno financeiro decorrente do servio prestado ao cliente. 4. Deve conter metas principais e que sirvam de referncia para as demais perspectivas, ou seja, devem ter objetivos estratgicos e medidas associadas consecuo de um ou mais objetivos. 5. Os vetores de desempenho so condicionados pelo setor de mercado e o ambiente competitivo. 6. Gera retorno para os investidores. Pblico 1. Os recursos financeiros so destinados aos rgos por meio do oramento pblico e visam permitir a execuo das polticas pblicas federais. 2. A nfase no est nos resultados financeiros e no se configura o lucro.

3. No visa o retorno financeiro. 4. As metas principais, objetivos estratgicos e medidas associadas consecuo de um ou mais objetivos esto relacionados diretamente com o oramento destinado a cada rgo da APF. 5. No visa competitividade com o mercado. 6. No gera retorno para os investidores, mas deve prestar contas dos custos e investimentos realizados. 7. Os gastos so limitados aos valores orados. 1. O pblico-alvo, que no visto como um cliente, pode ser dividido em dois segmentos: I Administrao Pblica Federal (APF): Deve ser tratada de forma diferenciada, pelo fato de receber orientaes ou determinaes dos rgos normativos e de controle. II Cidado/Sociedade: A satisfao do cidado/sociedade uma obrigao do Estado e os interesses so direcionados para a coletividade.

7. Os gastos no so limitados aos valores orados. 1. As medidas voltadas para os clientes so identificadas e concentradas para atender o mercado que se deseja competir e, muitas vezes, na personalizao do cliente. 2. Oferece produtos ou servios alinhados com a preferncia dos clientes. 3. Satisfaz o cliente de acordo com o interesse da empresa. 4. O desempenho financeiro obtido por meio de produtos e servios valorizados pelos clientes. 5. Ocorre a preferncia de atuao em determinada populao e potenciais clientes. 6. O mercado de clientes est de acordo com suas preferncias, dimenses de preos, qualidade, funcionalidade, imagem, reputao, relacionamento e servio. 7. Os fornecedores podem sugerir novas formas de negcios. 8. Ocorre a mensurao da intensidade com que atrai ou conquista novos clientes ou negcios.

Clientes

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Segundo Kaplan e Norton (1997), o modelo pode ser facilmente adaptado para organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos. Perspectivas devem ser incorporadas ou eliminadas a um Balanced Scorecard , quando existe o interesse das partes interessadas e seja vital para o sucesso da estratgia idealizada. Tendo como base as limitaes descritas, as adaptaes tm o objetivo de viabilizar a gesto estratgica nas organizaes pblicas, oferecendo base para servir ao cidado/sociedade, mantendo os custos e investimentos sob o teto da previso oramentria e melhorando a articulao interna e externa com os diversos segmentos da sociedade, como empresas pblicas ou privadas e organismos internacionais. As adaptaes so necessrias nas seguintes perspectivas: a financeira foi renomeada para oramentria e a clientes, desmembrada em cidado/sociedade e Administrao Pblica Federal. Alm disso, foi criada a perspectiva de relaes governamentais. Perspectivas adaptadas/agregadas ao BSC.Gov Perspectiva do cidado/sociedade Est relacionada com os objetivos estratgicos inerentes aos servios a serem prestados ao cidado e sociedade, considerando os preceitos de uma gesto pblica moderna focada em resultados e orientada para a transparncia. Perspectiva da Administrao Pblica Federal Envolve uma abordagem com foco na modernizao da gesto pblica, nos resultados das tomadas de decises e no desenvolvimento da eficincia nas instituies pblicas brasileiras.

Perspectiva relaes governamentais Envolve as articulaes entre os rgos de governo, empresas privadas e organismos internacionais, cujo objetivo principal manter o relacionamento na busca de parcerias e solues que sejam adequadas ao desenvolvimento das atividades e que venham a provocar interferncias nos processos crticos de cada rgo da APF. Perspectiva oramentria Envolve os custos operacionais e investimentos a serem realizados e que estejam previstos no oramento pblico, sob a tica dos recursos disponibilizados no plano plurianual (PPA), na Lei do Oramento Pblico (LDO) e na Lei de Oramento Anual (LOA), que, em conjunto, materializam o planejamento e a execuo das polticas pblicas federais. Entre as seis perspectivas do BSC.Gov, a oramentria a mais crtica para os gestores pblicos ao administrarem as organizaes pblicas brasileiras, pois nela so destinados os recursos financeiros que servem como base ao desenvolvimento dos objetivos estratgicos das demais perspectivas (Figura 5). A perspectiva do aprendizado e crescimento, juntamente com a de processos internos, consomem a maior parte dos recursos e so muito importantes para a sustentao da perspectiva de Administrao Pblica Federal e de cidado/sociedade; considerando que a perspectiva de relaes governamentais essencial para que ocorra a articulao entre os demais rgos pblicos normativos e de controle.

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Balanced Scorecard.Gov como modelo de gesto estratgica para as organizaes pblicas


Modelo BSC.Gov O modelo de gesto estratgica BSC.Gov, adaptado para as organizaes pblicas, mantm a relao entre seis perspectivas equilibradas (Figura 6), que devem refletir a estratgia e a viso. A estratgia deve ser descrita por meio das perspectivas: oramentria, aprendizado e crescimento, relaes governamentais, processos internos, Administrao Pblica Federal e cidado/ sociedade. Etapas do BSC.Gov O Balanced Scorecard, como modelo de gesto estratgica para as organizaes pblicas, deve trilhar os seguintes passos: Primeiro: traduzir a estratgia em objetivos estratgicos. Segundo: estabelecer metas para cada perspectiva. Terceiro: articular e manter relaes governamentais intra e entre os rgos das diversas esferas de governo, empresas privadas e organismos internacionais, em busca de parceria e inovao tecnolgica. Quarto: destacar os processos mais crticos para obteno de desempenho superior no atendimento ao cidado/sociedade e APF. Quinto: investir na reciclagem de servidores e colaboradores, na infraestrutura de tecnologia da informao e comunicao que produza inovaes e melhorias significativas para os processos internos, para a APF e para o cidado/sociedade. Finalmente, as metas oramentrias devem ser claramente estabelecidas para que sustentem a execuo dos demais objetivos estratgicos que constituem as demais perspectivas.
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Perspectivas do BSC.Gov e indicadores


Os administradores pblicos precisam reconhecer os vetores do sucesso de longo prazo, cujos objetivos e medidas utilizadas no BSC.Gov no se limitam a um conjunto de desempenho oramentrio e no oramentrio, mas derivam de um processo hierrquico top down, norteado pela viso e estratgia traduzida em objetivos estratgicos e medidas tangveis que viabilizem a tomada de decises nos diversos nveis e rgos da Administrao Pblica Federal. A base um conjunto de indicadores (Quadro 3) que demonstrem de forma eficiente os resultados e as melhorias advindas da modernizao do modelo de gesto.

Anlise do BSC para implementao nas organizaes pblicas


A utilizao do Balanced Scorecard (BSC), como referncia de modelo de gesto estratgica a ser utilizado nas organizaes pblicas, teve como requisito uma anlise iniciada com a identificao do relacionamento existente entre as perspectivas. Esse relacionamento demonstrou que o BSC, da forma como foi concebido, aplicado conforme o Quadro 2: a perspectiva financeira o objetivo principal, colocando-se no topo da figura, seguida da perspectiva de clientes, ficando a de aprendizado e crescimento na base e a de processos internos, mantendo o elo entre as demais. As limitaes que foram encontradas, aps a comparao entre a aplicao do BSC no setor pblico e no setor privado, ocorreram em duas perspectivas: financeira e clientes. No setor privado, a perspectiva financeira voltada para a obteno de lucro e para a competitividade, diferentemente do

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Fonte: Adaptado de Kaplan

e Norton (1997) e de Averson (1999).

Figura 5: Relaes de causa e efeito das perspectivas do Balanced Scorecard.Gov

Fonte: Adaptado a partir de Robert S. Kaplan e David P. Norton (1997, p.10).

Figura 6: O Balanced Scorecard para as organizaes pblicas


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Quadro 3: Perspectivas BSC.Gov e indicadores

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setor pblico que no visa o lucro. Os recursos so destinados para atendimento sociedade e ao cidado, ou seja, para a coletividade, e sem qualquer tipo de competio. Na perspectiva de clientes, como definida na iniciativa privada, os objetivos estratgicos e metas so diretamente relacionados para atender s necessidades de mercado e, muitas vezes, esse atendimento ocorre de forma personalizada. Tal personalizao est de acordo com a preferncia de atuao em determinada populao e potenciais clientes, que visa obteno e reteno de clientes. Esses fatos, tratados de forma to simples e eficiente no setor privado, no so coerentes com as atividades desempenhadas pelos diversos segmentos do setor pblico, pois os clientes, ou seja, a Administrao Pblica Federal e a sociedade/cidado no tm essa conotao. A satisfao do cidado/sociedade uma obrigao do Estado brasileiro e os interesses so voltados para a coletividade. Tudo isso dificulta a implantao do BSC da forma como foi desenvolvido por Kaplan e Norton, requerendo, assim, adaptaes e agregao de perspectivas. Outro fator interessante que as organizaes pblicas atuam de forma participativa com os demais rgos, por meio de comits, cmaras, conselhos que promovem reunies com grupos de trabalho, definindo normas e padres a serem utilizados, mas que no esto diretamente relacionados com os processos internos; no entanto, podero causar impactos sobre esses mesmos processos. Assim sendo, o modelo no apresenta uma perspectiva que suporte os objetivos estratgicos e metas para as relaes que existem intra e entre as organizaes pblicas. As adaptaes foram necessrias para que fosse possvel a implementao nas organizaes pblicas, e ocorreram da

seguinte forma: desmembramento da perspectiva de clientes em (Administrao Pblica Federal e cidado/sociedade), adequao do nome da perspectiva financeira para oramentria e a criao da perspectiva de relaes governamentais. O principal objetivo de elaborar um modelo de gesto estratgica foi descrito com a proposta do Balanced Scorecard.Gov (BSC.Gov), que apresenta seis perspectivas: aprendizado e crescimento, relaes governamentais, processos internos, Administrao Pblica Federal, cidado/sociedade e a oramentria, que est na base do modelo para suportar as demais perspectivas. Juntamente com esse modelo foram sugeridos indicadores para fins de padronizao das mtricas a serem utilizadas.

Concluso
As organizaes pblicas, guiadas por uma diversidade de normas legais e pressionadas pela escassez oramentria, esto atualmente colocadas perante a necessidade urgente de adaptar novos instrumentos de gesto pblica, que possibilitem a melhoria de vida do cidado/sociedade, da economia do pas, e apresentem resultados de grande visibilidade e dimenso, que possam fazer do servio pblico um servio de qualidade, eficiente, transparente e compatvel com os impostos cobrados. As concluses descritas mostram o resultado final a que se props o artigo. O intuito foi apresentar que, por meio das informaes que podem ser obtidas pelo modelo proposto, possvel realizar a gesto estratgica nas organizaes pblicas, utilizando-se de um modelo concebido na iniciativa privada, como forma de auxiliar o gerenciamento das aes. Esse gerenciamento mostrado nas
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perspectivas adaptadas e agregadas para esse fim, e, principalmente, na inverso da perspectiva oramentria que serviu como base para as demais perspectivas do Balanced Scorecard.Gov. Esse objetivo foi atingido com a anlise inicial do modelo desenvolvido pelos professores Kaplan e Norton, passando pela identificao de suas limitaes para implementao no setor pblico e adaptao de novo modelo para atendimento s organizaes pblicas. O modelo de gesto estratgica, ora adaptado para as organizaes pblicas (BSC.Gov), mais que uma ferramenta gerencial disposio dos gestores pblicos, no sentido de promover a reduo das deficincias na prestao de servio ao pblico. O BSC.Gov apresenta uma srie de benefcios, como integrao de medidas oramentrias e no oramentrias, vnculo da estratgia com

o planejamento estratgico e oramento (PPA, LOA, LDO), alinhamento organizacional, integrao entre os rgos pblicos e maior proximidade no atendimento ao cidado/sociedade, considerando que as aes do Estado devem estar orientadas ao cidado/sociedade, na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios das aes das organizaes pblicas. Destacam-se como fatores de maior contribuio do BSC.Gov a eficincia na busca da modernizao da gesto pblica e o controle oramentrio, visto que os objetivos estratgicos, relacionados com a perspectiva oramentria, devem estar atrelados aos resultados que iro contribuir para a cultura e a busca da eficincia, privilegiando as organizaes pblicas que demonstrem maior capacidade de gerir os seus gastos.
(Artigo recebido em julho de 2010. Verso final em abril de 2011).

Nota
1

Campos (1998) o denomina de Cenrio Balanceado.

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Resumo Resumen Abstract Balanced Scorecard: adequao para a gesto estratgica nas organizaes pblicas Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix e Rafael Timteo Os rgos da Administrao Pblica Federal (APF) tero maior xito no alcance de seus objetivos estratgicos, investindo na implantao de um modelo de gesto estratgica, adaptado para o ambiente de governo, mantendo o alinhamento estratgico com os rgos normativos e de controle. Este artigo tem como objetivo apresentar um modelo de gesto estratgica, adaptado a partir das perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, para ser utilizado pelos rgos da APF; tal modelo mantm um alinhamento estratgico organizacional com as recomendaes do Tribunal de Contas da Unio (TCU). O modelo ir permitir a gesto estratgica a partir da identificao dos objetivos estratgicos, metas, indicadores e aes referentes s perspectivas do Balanced Scorecard, o que permitir o equilbrio entre os indicadores de eficincia no acompanhamento das metas de cada rgo da APF, colaborando para uma gesto estratgica integrada, que venha a modernizar a gesto pblica, agilizando as tomadas de decises e a troca de informaes. Neste contexto, o artigo faz uma anlise no BSC, verificando as relaes de interdependncia entre as perspectivas, detectando as limitaes para sua implementao no setor pblico, adaptando e agregando novas perspectivas e finalmente elaborando um modelo de gesto estratgica, denominado como Balanced Scorecard.Gov (BSC.Gov). Palavras-chave: Balanced Scorecard; alinhamento estratgico; Administrao Pblica Federal; gesto estratgica. Balanced Scorecard: adecuacin para la gestin estratgica en las organizaciones pblicas Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix y Rafael Timteo Los rganos de la Administracin Pblica Federal (APF) tendr mayor xito en el logro de sus objetivos estratgicos mediante la inversin en la aplicacin de un modelo de gestin estratgica, adaptada al entorno de gobierno, manteniendo la alineacin estratgica con los organismos reguladores y de control. Este artculo tiene como objetivo presentar un modelo de gestin estratgica, una adaptacin de las perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) desarrollado por los profesores de Harvard Business School, Robert Kaplan y David Norton en 1992, para ser utilizado por los rganos de la APF, este modelo mantiene una alineacin organizativa estratgica con las recomendaciones del Tribunal de Cuentas (TCU). El modelo permitir la gestin estratgica de la identificacin de objetivos estratgicos, metas y acciones relacionadas con las perspectivas del Balanced Scorecard, lo que promover un equilibrio entre los indicadores de resultados en el seguimiento de los objetivos de cada organismo de la APF, que contribuyen a una gestin estratgica integrada, que conduzca a la modernizacin de la administracin pblica, a la racionalizacin de la toma de decisiones y el intercambio de informacin. En este contexto, este artculo analiza el BSC, la verificacin de la interdependencia entre las perspectivas, la identificacin de las limitaciones para su aplicacin en el sector pblico la adaptacin, y la adicin de nuevas perspectivas y, finalmente, el desarrollo de un modelo de gestin estratgica, conocido como equilibrado Scorecard.Gov (BSC.Gov). Palabras clave: Balanced Scorecard, la alineacin estratgica, la Administracin Pblica Federal, la gestin estratgica.
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Balanced Scorecard: adequacy to the strategic management on public organizations. Rozelito Felix, Patrcia do Prado Felix and Rafael Timteo The FPA bodies will be more successful achieving their strategic goals by investing on the deployment of a strategic management model, adapted to the government location, keeping the strategic alignment with control regulatory agencies. This article aims to present a strategic management model, adapted from the perspectives of the Balanced Scorecard - BSC developed by the Harvard Business School professors, Robert Kaplan and David Norton in 1992, to be use by agencies of the Federal Public Administration - FPA as a factor in strategic organizational alignment according to Union Accounts Court-TCU. The model will allow a balance between the performance indicators in monitoring the mark of FPA bodies, collaborating in an integrated strategic management, which will modernize the public administration, speeding up the decisions and information exchange. In this context, this article analyzes the BSC, verifying the interdependency between the perspectives, detecting the constraints to the implementation in the public area, adding and adapting new perspectives and finally making a strategic management model, known by Balanced Scorecard.Gov (BSC.Gov). Keywords: Balanced Scorecard, strategic alignment, the federal public administration, strategic management..

Rozelito Felix da Silva Possui MBA em Estratgia da Informao pela Fundao Getlio Vargas (FGV) e mestrado em Engenharia Eltrica pela UnB. Atua no Departamento de Segurana da Informao e Comunicaes da Presidncia da Repblica. Contato: rfelixs@brturbo.com.br Patrcia do Prado Felix Ps-graduada em Anlise de Sistemas pela Universidade do Estado da Bahia (UNEB) e em Segurana da Informao pelo Instituto de Educao Superior de Braslia (IESB). Mestre em Engenharia da Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Trabalha com o banco de dados do Sistema nico de Sade (DATASUS/ Ministrio da Sade). Contato: patfelix@brturbo.com.br Rafael Timteo Mestre em Telemtica e Sistemas de Informao e ps-doutorado pela cole Suprieure dElectricit (Supelec). Doutor em Processamento de Sinais e Telecomunicaes pela Universit de Rennes 1-Frana. Atua no departamento de Engenharia Eltrica da UnB. Contato: desousa@unb.br

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