Adoptar boas práticas de governança no setor público é fundamental, tanto para o

desenvolvimento econômico de um país quanto para o avanço da sociedade. No entanto,

para isso ocorrer, de fato, é ideal que os governantes consigam atingir altos níveis de
transparência e eficiência na gestão, seguindo os princípios e valores que compõem uma
governança. 

A gestão no setor público existe como forma de garantir eficiência e transparência na

administração pública, impedir irregularidades e reduzir falhas que possam
comprometer o atendimento das necessidades da população. Além disso, é fundamental
para assegurar que seja prestado um serviço de qualidade à sociedade.

O trabalho deve visar sempre a entrega de serviços públicos de excelência, priorizando um

trabalho ético, organizado e modernizado, que favorece tanto a população quanto os
governantes.

A falta de planeamento e outros problemas relacionados à administração pública colocam

em risco os serviços prestados à população. Para evitar essas situações, é necessário
seguir boas práticas de governança que são definidas por órgãos fiscalizadores, como o
TCU (Tribunal de Contas da União).

Conheça 7 erros graves que afetam a governança no setor público a partir da leitura a
seguir:

7 erros de governança pública que devem ser evitados

1. Falta de transparência

Uma estrutura de governança no setor público deve sempre colocar como prioridade a
participação dos cidadãos nos processos de gestão pública, além de atuar de forma
transparente não apenas nas ações, mas também na divulgação dos resultados.
Após a promulgação da Lei da Transparência, o acesso a informações em relação à gestão
pública foi ampliado, o que deu origem a uma série de portais ligados ao Governo, onde a
sociedade pode ter acesso aos mais diferentes dados.

Alguns exemplos são: 

 Portal da Transparência

 Portal Brasileiro de Dados Abertos 

 Divulgação de Candidaturas e Contas Eleitorais

De forma geral, as pessoas querem ser mais participativas nas mudanças e decisões dos
governantes. No entanto, o que não pode faltar nesse relacionamento entre os
administradores públicos e a população é, sem dúvida, muita transparência.

2. Ausência de um planejamento estratégico

Não há como seguir uma governança no setor público sem a criação de um planejamento
estratégico. Afinal, o planejamento serve para direcionar os governantes durante a execução
de uma ação de forma mais estratégica e eficiente, mantendo o foco nas principais
urgências e necessidades. 

O processo de planejamento inclui a análise de pontos fortes, fraquezas,

oportunidades e ameaças, além de ser uma maneira eficiente de priorizar as áreas que
mais precisam de atenção. Só é possível criar planos de ação após ter em mãos um
planejamento bem definido e com metas a serem alcançadas.

3. Ignorar possíveis riscos

Ignorar possíveis riscos é uma grande falha na hora de colocar em prática as ações que
envolvem o setor público. Aliás, esses riscos precisam ser previstos ainda na fase do
planejamento. 

Com a criação de uma boa gestão de riscos, é possível evitar ou minimizar os efeitos de

incertezas sobre diversas ações. É preciso sempre pensar a curto, médio e longo prazo.

4. Resistência à modernização de processos 

Modernizar os processos é fundamental em uma  governança no setor público.
Afinal, inovar significa buscar novas formas de eliminar retrabalhos, reduzir custos,
diminuir desperdícios, otimizar tempo e ser mais eficientes nas decisões. 

Tudo isso é possível graças às novas tecnologias, que promovem a automatização de

processos e o aumento na produtividade dos profissionais. 

Quer um exemplo? Confira como a tecnologia Cloud trouxe avanços na rotina da prefeitura

de Cocal do Sul.

5. Ignorar ou não se atentar às leis

Quando existe uma governança no setor público, é fundamental que os governantes e os

servidores sigam à risca todas as leis. Isso garante que qualquer decisão importante seja
tomada com o respaldo da legislação, sendo essa mais uma forma de proteção e segurança
para ambas as partes: tanto para quem está no poder quanto para a população.

6. Falta de integração entre departamentos

No setor público, principalmente em municípios pequenos, é comum que diferentes

departamentos não tenham o costume de compartilhar informações. Essa falta de integração
entre os setores prejudica o desempenho financeiro do município e aumenta a chance de
possíveis erros na tomada de decisões e na execução de diferentes ações.  

Por isso, promover a integração dos departamentos é uma excelente estratégia para

otimizar o trabalho do setor público, melhorar a comunicação interna e promover ações
mais positivas. Essa também é uma forma de engajar os setores e aumentar o
comprometimento de todos os envolvidos.

7. Ausência de capacitação

Profissionais que trabalham no setor público devem estar capacitados para exercerem suas
funções. A ausência de capacitação pode gerar grandes prejuízos financeiros e prejudicar de
maneira significativa as práticas definidas pela governança.

Planos de desenvolvimento, treinamentos e outras ações de capacitação são

recomendados para que as equipes se tornem cada vez mais competentes e eficientes.
Visto todos esses erros que afetam a governança no setor público, é essencial que os
responsáveis pelos diferentes departamentos de gestão avaliem o que deu certo e o que deu
errado nos últimos tempos. São esses momentos de análise e reflexão que garantem o bom
desenvolvimento dos mais diferentes países, estados e municípios.

A boa governança pública une o desempenho e a conformidade ao definir ações de forma

estratégica, ética e legalmente adequadas. Isso significa que os agentes públicos são
responsáveis por seguirem as práticas descritas na governança e por executarem todas elas,
gerando valor e buscando sempre solucionar os principais problemas públicos e as maiores
necessidades da sociedade.

7 erros que afetam a governança no setor público - Betha Blog

ADMINISTRACAO PUBLICA MOCAMBICANA: DESAFIOS E PERSPECTIVAS

Introdução

A Administração Pública de qualquer país e de qualquer época tem como finalidade

fundamental satisfazer,através dos seus órgãos e services, as necessidades colectivas das
respectivas populacões.

Ao longo dos anos vários estudiosos tem se dedicado a concepcao de um modelo de

administacao que possibilita a prossecucao daquele desiderato com o emprego de menos
recursos possiveis e com despendio de menor tempo possivel, ou seja a satisfacao das
necessiades colectivas com eficiencia e eficacácia.

O presente trabalho emana da cadeira de Introdução a Administração Pública e tem como

finalidade procípua analisar o estado da AP em Moçambique e compara-la com os
diferentes modelos de administação com o fito de aferir com qual dos modelos a AP
moçambicana se asselha, e quais as caracteristicas preditoras dessas semelhanças.
O trabalho sera submetido ao docente da cadeira, o Dr. Pedro lopes, para efeitos de
avaliação.

Administração Pública de Moçambique

A Administração Pública moçambicana vem ao longo dos anos sofrendo metamorfoses

consonantes com as espectativas, desejos, anseios, exigências da colectividade. Segundo
Nyakada (2008) a lógica da Administração Pública apresenta-se disposta da seguinte forma:
no periodo colonial assistia-se a um

sistema de adminitração com marcas iminentemente patrimoniais, no periodo que seguiu,

periodo após independência e antes da assinatura do AGP1, a AP2 era marcadamente
borocrática, de lá para cá, tem se visto o desencadear de uma série de reformas convindo
tornar a AP menos honerosa e mais eficiente, reformas estas que são uma marcada Nova
Gestão Pública ou administração gerencial.

AP com preponderância do modelo borocrático

Características da Burocracia

As caraterísticas da borocracia, embora com diferenças específicas que variam de país para
país de época em época, há as que são comuns. Ensina Chiavenato (2004) que as
características da burocracia (também aplocáveis ao caso de Moçambique) podem ser
descritas em:

Regulamentação e normalização Formalidade das ordens e comunicações

Divisão e especialização do trabalho Profissionalização ou separação entre propriedade e

administração.

Hierarquização e impessoalidade.

Meritocracia e Competência técnica.

Completa previsibilidade do funcionamento:

Impessoalidade.

Os principais desdobramentos negativos da Teoria Burocrática estão a seguir descritos:

Relacionamento impessoal;

Estratificação por hierarquias;

Distinção da autoridade;

Relacionamento dificultado com outros sistemas;

Exagerado apego a normas e regulamentos;

Excesso de formalismo e papelório (documentos);

Inflexibilidade; (Ibid)

AP moçambicana sob égede de NGP

Os factores que levaram a eclosão deste que “e por muitos considerado o novo paradigm da
AP são variados de país para país, contudo, há os que são comuns em todos países onde
este modelo de gestão foi ou está em uso.

As reformas que a administração pública tem conhecido desde os anos 1980 e as mudanças
nos modelos de gestão pública adotados em vários países do mundo inteiro repercutem em
análises teóricas e práticas

administrativas consideradas inovadoras para as formas de organização e funcionamento da

administração pública. Anecessidade de se constituir uma administração pública cada vez
mais capacitada para responder às solicitações da sociedade e a prestação de serviços
públicos com maior qualidade, assim como a elevação do desempenho das instituições do
Estado se tornaram de forma rápida e intensa numa "bandeira" fundamental da
teoria e da prática da gestão pública na contemporaneidade.

O tema da reforma administrativa em Moçambique adquiriu centralidade crescente no

debate sobre as condições para o enfrentamento dos problemas estruturais e das fragilidades
institucionais da gestão pública, caracterizada por uma burocracia excessiva e inoperante,
pouco flexível e dinâmica, e, sobretudo, pela necessidade de ampliação da presença e
representação do Estado ao nível das comunidades locais.
Portanto, a conjuntura socioeconômica e política vivida no país no decurso dos anos 1980,
o quadro de degradação das condições sociais, os desequilíbrios macroeconômicos e a
deterioração do modelo de Estado socialista vigente (Hanlon 1991) tornaram
imprescindível a realização de reformas dentro do Estado e na administração pública
nacional.

Entretanto, o sentido das mudanças efetuadas recentemente com a implementação da

Estratégia Global de Reforma do Setor Público (EGRSP, 2001-11) pode ser encarado em
duas vertentes importantes. Uma primeira que considera a aplicação de um conjunto de
práticas e de princípios de gestão pública, como discorre Barrett (2002:2), por
exemplo, com a promoção de práticas voltadas à responsabilização ou accountability3, a
gestão por objetivos e a avaliação por resultados.

Tendo em conta ascaracterísticas actuais da AP moçambicana pode-se com algum avontade

referir a lógica da EGRSP4 encontra seu fundamento nas formulações e nos padrões
instituídos pela Nova Gestão Pública, como afirma Barzelay (2000), nos argumentos do
Novo Serviço Público contextualizado por Denhardt e Denhardt (2000, 2003), portanto,
como fenômenos ideológicos e doutrinários cruciais não apenas para a teoria, mas também
para a prática de administração pública que tem na Governança Interativa o seu objetivo
principal, como defende Kooiman e colaboradores (2008).

Tal como na EGRSP na NGP defende-se maior acesso dos grupos de interesse ao processo
da governança no setor público, encarada, nessa perspectiva, como um mecanismo que
permite a atuação da administração pública de forma mais participativa e coordenada.
Formula-se que novos agentes provenientes do setor privado assim como da sociedade civil
são vistos como atores que devem interagir com maior frequência com o Estado e suas
instituições, reduzindo as fronteiras existentes de modo a elevar a participação pública no
processo de formação e tomada de decisão das políticas públicas.

A implementação, por exemplo, do Decreto no 5/2006, de 12 de abril, sobre a

desconcentração de competências para o governador provincial e administrador distrital
promoveu novas práticas de contratação para os quadros de pessoal em nível local
concretizando, assim, a ideia da profissionalização dentro de um sistema de carreiras que
obedece a tabelas salariais e a esquemas de promoção próprios.
Por sua vez, a implementação do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado
(Egfae)em 2009 pela Lei no 14/2009, de 17 de março, permitiu proceder a uma gestão de
recursos humanos a partir de mecanismos modernos e de técnicas de avaliação de
desempenho.

O Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública Moçambicana (Sigedap)

foi aprovado em 2009 pelo Decreto no 55/2009, de 12 de outubro, com vista a aperfeiçoar a
gestão determinada por objetivos, orientada para resultados e dotada de instrumentos de
gestão necessários para atuar e responsabilizar, motivando as lideranças, os funcionários e
agentes do Estado para um desempenho de qualidade e reconhecendo o mérito e a
excelência.

Contudo, as metas de eficiência e do alcance de resultados se apresentam como uma

questão crítica no processo da reforma administrativa em Moçambique, por um lado,
porque a pressão por resultados pode degenerar numa situação instrumental comparável à
administração científica tayloriana, uma vez que transforma o espírito e a cultura de
trabalho dos funcionários e agentes do Estado, relacionando o seu desempenho às
recompensas, desintegrando os valores fundamentais do setor público como a integridade e
o comprometimento com o interesse público. Por outro, a análise dos objetivos da avaliação
do desempenho estabelecidos no modelo do Sigedap mostra que a fixação de objetivos, a
rigidez para o seu cumprimento, bem como a necessidade de responder aos indicadores
fixados podem arrastar o sistema administrativo à inflexibilidade típica do modelo de
administração burocrática.

Considerações finais

Da revisão da literatura efetuada algumas conclusões sobre a dinâmica das transformações

quetêm sido efetuadas na AP moçambicana podem ser destacadas as ideias de que embora
ainda existam marcas da administração patrimonial e mais ainda do modelo borocrático, no
sistema de Administração Pública, o modelo gerencial é o que se nos afigura com maior
enfoque na actualidade no cenário da AP em Moçambique.
É inequívoco o efeito positivo da implementação deste modelo na AP moçambicana, com
este modelo a AP passou a afigurar-se mais orientada para os resultados, passou a ter o
secror privado como parceiro na procecussão dos interesses da colectividade.

 Criar indicadores claros e segui-los

Defender que planejamento é essencial para uma administração pública eficaz pode até
parecer óbvio. Mas o fato é que essa premissa não tem sido seguida por uma parte gritante
dos gestores públicos do país – que prometem uma coisa na campanha eleitoral e seguem
outra cartilha quando chegam ao poder.

“A gente não pode entrar no governo sem ter uma agenda clara. Se não tiver uma agenda
clara, vai acabar fazendo a agenda dos outros”, diz o advogado Eduardo Leite, ex-prefeito
de Pelotas (RS), em vídeo que será divulgado. E isso, é claro, depende de um bom
diagnóstico, a princípio, e de indicadores de desempenho realistas.

“A gente tem que fazer o diagnóstico, traçar o objetivo, ver o caminho, as ações que vão
nos levar até lá e monitorar, como fazemos com o Waze ou Google Maps, para não nos
desviar de nosso destino e, se dobrar errado, poder rapidamente corrigir a rota”, diz o
político que passou uma temporada estudando políticas públicas na Universidade de
Columbia, nos Estados Unidos, e agora mira o governo do Rio Grande do Sul pelo PSDB.

 Gerir com transparência

A pré-candidata da Rede à Presidência da República, Marina Silva, defende que a

transparência é uma importante ferramenta para tornar a gestão pública mais eficiente.
Segundo ela, “a transparência evita a corrupção, a centralização, ajuda a criar uma dinâmica
de avaliar desempenho de pessoas e de projetos. Sobretudo, cria base de apoio para que as
políticas públicas sejam continuadas”, afirma.

 Simplificar processos e ter controles mais eficientes

Na formação dos Estados, a imposição de regras foi uma solução para a necessidade se
impor limites claros entre o público e o privado. No contexto brasileiro, no entanto, essa
preocupação inicial, segundo Leite, deu espaço para uma carga excessiva de processos que
só paralisam a máquina pública. “A gente chegou num ponto de tamanha burocracia que
hoje o governo tem uma preocupação muito maior com os meios do que com os
resultados”, diz Leite.

Uma gestão pública mais eficiente, segundo o professor de Direito Administrativo da FGV
Carlos Ari Sundfeld, passa necessariamente pela integração das diversas frentes do poder
público, especialmente entre o poder executivo e os órgãos de controle. Para ele, “o
controle tem que parar de bater cabeça com os gestores de boa fé”.

Isso requer a superação de um ponto de vista disseminado na sociedade de que o gestor

público precisa ser “paralisado para não delinquir”. O próprio exercício do poder público
vira um cálculo: antes de tomar qualquer decisão, o gestor precisa avaliar se aquela atitude
poderá ser questionada em um tribunal de contas, por exemplo, e se ele vai ser
responsabilizado por ela depois. Diante disso, racionalmente, ele opta por não agir, segundo
o professor.

A ideia, contudo, não é diminuir a fiscalização, mas  focar esse trabalho nos "everdadeiros
problemas, e não para responsabilizar gestores só porque alguém que teve os interesses
contrariados acionou o órgão de controle”, afirma Sundfeld.

 Unir todas as esferas em torno de demandas comuns

Outro ponto essencial para que a gestão pública seja mais eficiente é a criação de iniciativas
conjuntas para avaliar questões complexas. Sundfeld cita como exemplo o caso dos
empreendedores, que precisam, muitas vezes, obter licenças e autorizações nos níveis
municipal, estadual e federal, ao mesmo tempo. “É preciso que os órgãos públicos, muito
pulverizados no Brasil, se unam para tomar decisões”.

“Claro que existe um problema jurídico, que é o que os órgãos têm autonomia. Mas isso
não impede que eles se unam para ver as características de um empreendimento e tomem
decisões rápidas em conjunto, para tentar facilitar a vida do cidadão”.

 Unir as escolas de formação

Para atingir mais integração, Carlos Ari Sundfeld defende, por fim, que esse processo
comece da base: que as escolas de formação do governo sejam mais integradas, fazendo
com que os funcionários públicos ganhem uma visão global dos processos,  minimizando
os confrontos entre diferentes órgãos.

"Unir todas as escolas de governo em um esforço para tentar encontrar pontos comuns e
fazer coisas comuns já é um primeiro passo. Um segundo passo é fazer com que os
programas de atualização também tenham esses pontos comuns. O terceiro é transformar
essas escolas em espaços para se pensar propostas para o Brasil”, afirma.

Ele conclui: "e que não sejam propostas isoladas, porque não faz sentido que o Ministério
da Fazenda, por exemplo, tenha uma proposta relacionada ao desenvolvimento econômico
que não tenha sido discutida com os direitos humanos".

5 conceitos para melhorar a gestão pública no Brasil | Exame