LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS
Ana Freitas, Ins Alegria, Miguel Pires, Tiago Lzaro
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
.
Resumo
Neste artigo abordamos as questes fundamentais
relacionadas com a liderana e gesto de equipas,
comeando por distinguir estes dois conceitos.
Seguidamente focamos em maior detalhe as
caractersticas de um lder e as suas repercusses em
aspectos decisivos para o sucesso de uma equipa,
como a motivao e o feedback. Retomamos a
temtica da gesto de equipas para abordar a questo
de resoluo de conflitos. Finalizamos o nosso estudo
com uma abordagem resoluo de problemas, de
um ponto de vista geral, assim como tomada de
decises.
Introduo
A preocupao com o tema da liderana existe desde
o comeo da humanidade. Alguns historiadores
enunciaram mesmo que o desenrolar da histria
humana esteve, e ainda est, sujeito aco de
lderes privilegiados e nicos e que a histria dos
povos a somatria das biografias destas pessoas.
A chave do sucesso e competncia das empresas,
hoje mais do que nunca, est nesta nova fronteira: o
comportamento humano. Tecnologia, patrimnio,
casos de sucesso, tudo isto vai sendo adquirido com o
apoio de uma equipa apta, competente e motivada.
As empresas que sabem lidar bem com pessoas e
respectivas equipas, que conquistam uma dimenso
de originalidade nas suas relaes, conseguem atingir
excelentes resultados de negcio, integrados com um
clima interno onde todos gozam o trabalho, onde a
motivao, o trabalho de grupo, a flexibilidade e a
inovao esto presentes ao mais alto nvel.
1. O desafio da liderana
A leader is best when people barely know he exists.
When his work is done, they will say: We did it
ourselves.
Lao Tzu
O sector de negcios da sociedade dos nossos dias
est a crescer rapidamente e com este crescimento
surge a necessidade de mais pessoas para gerir e
liderar as empresas. Este engrandecimento origina
algumas questes relevantes: Ser que qualquer
pessoa pode tornar-se gestor ou lder? H alguma
diferena entre estes dois ttulos? Ser que as pessoas
podem ser treinadas para se tornarem gestores ou
lderes? Tal como em muitas outras questes do
mundo dos negcios, nenhuma destas interrogaes
tm uma s resposta absoluta. [1]
A liderana torna-se imperativa para moldar um
grupo de pessoas numa equipa. Os lderes devem
saber como fazer com que a sua equipa siga as
modas de cooperao e so fundamentais para
motivarem as pessoas a darem o mximo da sua
performance. [2]
Num mundo em constante mutao, o que distingue
um bom lder passa pela adaptao a mudanas
bruscas de realidade, assim como a capacidade de
tomar boas decises, rapidamente. [3]
1.1. Gerir ou liderar?
Os termos liderana e gesto so usados, muitas
vezes, indiferenciadamente. Muitas pessoas pensam
que estas duas palavras so idnticas semanticamente
e pragmaticamente. Todavia, nada poderia estar mais
longe da verdade, pois liderar e gerir so realidades
completamente distintas.
Fazendo um pouco a ponte com o que Stephen R.
Convey diz no seu livro The 7 habits of highly
effective people, a liderana uma primeira
criao. Liderar diferente de gerir, pois a gesto
uma segunda criao e a liderana tem
necessariamente de surgir primeiro. Nas palavras de
Peter Drucker e Warren Bennis, gesto fazer certo
o que h para fazer e liderana fazer as coisas
certas. Gerir ter eficincia em subir a escada do
sucesso; a liderana determina se essa escada est
assente na parede correcta. [4]
Gestores e lderes so dois tipos de pessoas muito
diferentes. Os objectivos dos gestores surgem das
necessidades e no de desejos; os gestores
preocupam-se em assegurar que o dia-a-dia do
negcio cumprido. Por outro lado, os lderes
adoptam atitudes pessoais e activas na direco dos
seus objectivos. As suas relaes com os seus
seguidores so muito intensas. [5]
Gestores vs. Lderes personalidades
Os gestores enfatizam a racionalidade e o controlo,
resolvem problemas, focando-se nos objectivos,
pesquisas, estruturas de organizao, pessoas, etc. Os
gestores questionam-se, frequentemente, sobre
Quais so os problemas que tm de ser resolvidos e
quais so as melhores maneiras de atingir resultados
de maneira a que as equipas continuem a contribuir
para a organizao?. Os gestores so persistentes,
trabalhadores rduos, inteligentes, analticos,
tolerantes. Os lderes so nicos e muitas vezes
actuam sozinhos; tentam alcanar o controlo deles
prprios antes de tomarem controlo sobre os outros.
Os lderes visualizam objectivos e contemplam valor
no trabalho; so imaginativos, apaixonados e no tm
problemas em correr riscos. [4][5][6]
Gestores vs. Lderes atitudes
Os gestores adoptam atitudes impessoais e quase
sempre passivas em relao aos objectivos que
1
pretendem atingir. Eles tomam decises baseados nas necessariamente tcnica, mas de liderana capaz e
necessidades e no em aspiraes, restringindo-se efectiva. Dependendo da posio de um lder numa
apenas cultura da organizao. Os gestores esto empresa, a sua competncia pode estar mais
muito orientados para a informao corrente. Os associada a planeamento estratgico ou definio de
lderes tendem a ser activos, uma vez que eles politicas da empresa ou a dar apoio em reas mais
visionam e promovem as suas prprias ideias; os tcnicas. Porm, esta competncia tem uma
lderes criam ideias em vez de responderem a algo expresso global em "criao de valor"; um lder
preconcebido; orientam os seus caminhos no sentido reconhecido como competente se evidente que
dos objectivos que definiram. [4][5][6] acrescenta valor equipa em que se insere. [7]
Gestores vs. Lderes como encaram o trabalho Constantemente enfrentamos novos e crescentes
Os gestores preferem trabalhar com os outros e desafios no mundo em que vivemos. Para que um
estudos referem que actividades solitrias os deixam lder seja eficiente, tem de ser completo; deve
ansiosos; cooperam com as suas equipas, mantendo comprometer-se com a causa a que se prope,
sempre um nvel baixo de envolvimento emocional; reunindo caractersticas fundamentais. Um lder tem
tentam reconciliar diferenas, procuram de ter iniciativa, dedicao, optimismo e, acima de
compromissos e estabelecem um poder equilibrado. tudo, acreditar que pode marcar a diferena.
Os gestores focam-se muito em atingir objectivos e Um lder para ser eficiente no necessita de cumprir
fazer tudo correctamente; so controlados, racionais e um plano step-by-step at que obtenha resultados.
podem ser vistos como manipuladores. Os lderes O que distingue um lder eficiente o facto deste ter
mantm-se sempre receptivos a criar estreitas e fortes a viso final do projecto quando este ainda est na
ligaes com os outros elementos da equipa, fase inicial (begin with the end in mind) [4], isto ,
relacionando-se empaticamente com as pessoas. Os quando se lana num determinado projecto j sabe
lderes preocupam-se bastante com a forma como os exactamente que disto h-de seguir. Sabendo para
eventos e as decises so vistas pelos participantes onde quer ir e onde quer chegar, pode situar-se no
dos projectos; atraem sentimentos fortes de presente e certificar-se que as decises a tomar para
identidade/diferenciao ou amor/dio. Lderes criam atingir os objectivos so os correctos. [4]
sistemas onde as relaes humanas podem ser Espera-se que um lder tome decises em ambientes
turbulentas e por vezes mesmo desorganizadas. em constante mutao sofrendo presses variadas,
[4][5][6] nomeadamente a nvel do tempo ou da concorrncia.
Torna-se vital que ele tenha grande estabilidade
Uma caracterizao ilustrativa das diferenas entre emocional, inclusivamente a nvel de auto-
ser um lder ou ser um gestor esto representadas na conhecimento e organizao. Porm, existe tambm o
tabela abaixo: elemento que lhe permite seguir o seu instinto ou
tomar decises criativas que se pode resumir em
Lder Gestor
talento. [3][7][8]
Essncia Mudana Estabilidade
Procura Viso Objectivos 1.3. As caractersticas do lder
Autoridade Num estudo em Santa Monica University, em que
Poder Carisma Pessoal
formal participaram James Kouzes e Barry Posner[7], 2600
Apelam a Corao Cabea gestores de topo responderam a um inqurito "O que
admira nos seus supervisores?". Os resultados foram
Energia Paixo Controlo surpreendentes. As competncias mais admiradas
Dinmica Proactivo Reactivo num lder eram honestidade, competncia, "foward-
looking" e inspirao. Outro estudo na AT&T
Trabalha por Trabalha por
Reward confirma estes resultados j que concluram que a
gosto dinheiro
honestidade, a competncia, a inspirao, a coragem
Riscos Corre riscos Minimiza riscos e o "fowarding-looking" eram as caracteristicas mais
Regras Quebra regras Faz as regras importantes. [7]
Conflitos Utiliza conflito Evita conflitos Um lder deve portanto ser visto como uma pessoa
honesta. A honestidade est relacionada de perto com
Novos Caminhos j
Direco a confiana que a equipa tem no seu lder e na sua
caminhos existentes
viso. importante que evite criar expectativas
dentro do grupo que saiba de antemo que a deciso
Marc Sanborn, um pensador americano de renome quanto a sua realizao no est nas suas mos. As
internacional, escreveu: Managers try to put more pessoas esperam que um lder seja ntegro,
time into life, whereas leaders try to put more life consistente nas suas palavras e aces, sem falsas
into their time. promessas ou decepes. A honestidade tambm est
associada a valores e princpios, sendo que se espera
1.2. Competncias e comportamentos de que o lder assuma os seus princpios de forma aberta
liderana e robusta. O nico caminho para a motivao e
Ser que os lderes nascem lderes ou so criados ao persuaso a confiana. [3][7][8]
longo do tempo? "To be persuasive we must be believable; to be
A competncia que se valoriza num lder no believable we must be credible; to be credible we

2
must be truthful"
Edward R. Murrow, Journalist and News
Commentator [7]
O lder deve ser o primeiro a dar o exemplo,
mantendo de forma humilde a coerncia entre as suas
palavras e os seus actos. Se um lder tiver uma
imagem de confiana e determinao a sua equipa
ser elevada para um patamar superior de
desempenho. A isto chama Jim Collins, um lder de
nvel 5. [9]
Um lder deve ser justo com a sua equipa. Isto no
significa que dever tratar todos os seus subordinados
da mesma maneira; antes pelo contrrio, deve punir
ou beneficiar os liderados em funo do seu
desempenho. Para tal, necessrio que os critrios de
avaliao estejam bem definidos e que sejam claros e
objectivos, pois o ser humano tem tendncia para ser
mais benevolente com as suas atitudes do que com as
alheias. [9]
O seu lado racional no deve ocupar a totalidade do
lder. O modo como um lder actua com as emoes
fundamental para manter o grupo unido e activo em
momentos de conflito com o exterior. Momentos
como o da crtica ou do elogio so tambm crticos
do ponto de vista do modo como o lder exterioriza as
suas emoes. [9][10]
Motivar os seus colaboradores tambm uma funo
do lder. A interaco com a equipa no momento de
definir um rumo fundamental para no s que todos
conheam os objectivos mas tambm para que se
identifiquem com eles. O lder deve ser capaz de
ouvir os outros e de completar os seus raciocnios
com ideias prprias. Desta forma sero criados laos
de empatia com os elementos, responsveis pela
confiana depositada no lder. A partilha do mrito e
a atribuio a si da responsabilidade pelo fracasso da
equipa so as atitudes mais adequadas a um lder para
aumentar a unio e motivao do grupo. Contudo
podero existir situaes onde este tipo de
comportamento no seja o mais correcto, sendo a
regra flexvel. [10]
Combinando os pontos fundamentais apresentados
acerca da liderana com um pouco de bom senso e
uma observao dos factores condicionantes
(caractersticas do lder, dos liderados e contexto)
consegue-se encontrar uma liderana eficaz adaptada
a cada situao. [9][10]
De acordo com While e Lippitt (1939) existem trs
tipos distintos de lderes. Cada um tem as suas
caractersticas, assim como as suas vantagens e
desvantagens.
O lder autoritrio aquele que toma as decises da
equipa e define o rumo a seguir sozinho. As tarefas
atribudas a cada um so tambm por ele inteiramente
definidas, assim como as equipas de trabalho. Neste
estilo de liderana no deixado qualquer espao
para a criatividade dos restantes elementos, acabando
estes por perder a sua espontaneidade e iniciativa na
tentativa de resoluo de problemas em conjunto. O
estilo dominador, pode provocar frustrao no grupo,
no existindo qualquer amizade dentro do grupo e
baixando a produtividade da equipa na ausncia do
lder.
Em oposio ao lder autoritrio temos o lder liberal,
mais conhecido por lder laissez faire, onde no h
qualquer imposio e reina a desorganizao. Como
o lder no se impe ao grupo, este goza de liberdade
total, para agir do modo que lhe agradar, na
atribuio de tarefas, definio de equipas e at
mesmo tomada de decises estratgicas. A
participao do lder mnima e limitada. Para alm
da confuso resultante, este estilo de liderana tem
ainda a agravante de provocar a vontade de abandono
por parte dos elementos, devido a falta de
expectativas em relao ao lder e a grande liberdade
gozada.
No meio-termo encontra-se o lder democrata, onde o
lder tenta passar uma imagem de igualdade
relativamente aos restantes elementos. Contudo esta
imagem no reflecte na perfeio a realidade. Neste
estilo de liderana incentivado o debate entre todos,
sendo o grupo quem define as tcnicas para atingir os
objectivos. Embora seja pouco demarcado, o lder
quem sugere as vrias alternativas e solicita o
aconselhamento do grupo. Aos liderados cabe a
liberdade de escolherem quais as tarefas que iro
desempenhar, assim como os grupos de trabalho. O
bom ambiente e relacionamento entre o grupo
proporcionado por este tipo de liderana garante uma
unio de grupo e um elevado sentimento de
segurana. O grande beneficirio final com este tipo
de liderana so os resultados atingidos pela equipa.
Contudo, na prtica, nenhuma pessoa consegue
seguir apenas um dos trs lderes apresentados.
[11][12]
Em determinados momentos, consoante o contexto e
o grupo, o lder poder ter de alterar a sua abordagem
perante os seus liderados, a fim de atingir resultados
mais eficazes. Sendo a motivao das pessoas
variada e varivel, a escolha do estilo de liderana
deve ser bastante flexvel e dinmica. Portanto, no
h normas rgidas ou regras. importante atender a
que quanto mais congruente for o estilo adoptado,
com as motivaes do grupo, mais provvel que a
liderana corresponda ao que os liderados esperam
dela.[13]
1.4. Viso estratgica do lder
Um dos aspectos mais importantes com o qual um
lder se deve preocupar com o conceito de viso.
Um lder que queira garantir a eficcia e eficincia
tem de possuir uma viso sem limites: no se pode
limitar a constatar o presente, mas tem de olhar mais
alm.
Michael Porter define em "Competitive Strategy:
Tecniques for Analyzing Industries and
Competitors", estratgia como a criao de uma
posio de mercado nica e com valor, suportada por
um sistema de actividades que se ajustam de forma
complementar. Assim, quando estamos a definir uma
estratgia, o objectivo fundamental deve ser ser
diferente dos competidores. Um lder ao criar a sua
Viso Estratgica para uma equipa deve ter em conta
no s a estratgia da organizao em que est
inserido, mas associar-lhe os seus prprios objectivos
para a equipa, tornando-a nica, motivada e slida. A
3
viso consiste em determinar como que a sua
equipa pode alcanar da melhor forma os objectivos
estratgicos da organizao e implica reflexo,
conhecimento e capacidade de antecipao. Uma
abordagem em quatro passos Viso Estratgica
passa por auditoria interna (Onde estamos?), pesquisa
e investigao (Para onde podemos crescer?), viso
da organizao (Para onde que a organizao vai?)
e por fim viso (Para onde queremos crescer?). [14]
Conta-se uma histria sobre o realizador de filmes
Walt Disney que morreu seis anos antes da abertura
oficial da primeira Disney World. Na cerimnia de
abertura, dois executivos da Disney estavam sentados
juntos e um deles disse: uma pena o Walt no
poder estar aqui hoje para ver este espectculo!, ao
que o outro respondeu: Tu ests errado. O Walt j
viu isto tudo. por isso que estamos aqui hoje! [15]
Torna-se evidente nesta fase que o desejo de sucesso
uma capacidade intrnseca a um bom lder[8],
sendo que o seu comprometimento com a equipa, a
viso e as suas decises essencial para proporcionar
uma viso partilhada por toda a equipa, em que os
objectivos globais so entendidos, seguidos e
"vividos" por todos e cada um dos elementos da
equipa. S assim possvel dar significado
Misso.[16]
claro que sem aco, as vises se reduzem apenas a
sonhos; so criaes da nossa imaginao, nada mais.
Mas tendo vontade e habilidade de visionar os passos
que temos de seguir desde agora at onde podemos
vir a estar, os sonhos podem tornar-se realidade.
Um lder eficaz deve desenvolver planos de aco
onde explicita as suas intenes. Este plano deve ser
revisto regularmente, pois cada sucesso cria novas
oportunidades. Sem este plano o lder pode tornar-se
prisioneiro dos seus prprios eventos. [6]
2. Liderar a equipa de trabalho
As caractersticas de um lder afectam a sua relao
com os liderados e isso tem um reflexo directo no
desempenho da equipa. [11]
Os lderes excelentes no vm os elementos da sua
equipa apenas pelo que estes fazem no momento,
mas sim pelo que se podem tornar. A eficincia de
um lder assenta na sua constante comunicao e
coaching do grupo.
Para que tire partido mximo do trabalho da sua
equipa, um lder deve estar sempre prximo do
campo de batalha, tem de estar visvel aos olhos
dos membros da organizao. O lder fala com as
pessoas, um comunicador, visita os locais de
trabalho das equipas, faz perguntas, esclarece
dvidas, observa como que o negcio est a ser
desenvolvido. Deste modo ganhar novos pontos de
vista e encontrar novas oportunidades para motivar
os seus seguidores. [17]
Um bom lder ouve os outros empaticamente. Ele
recebe com satisfao novas ideias e experincias;
cria oportunidades suficientes no sentido de uma
comunicao aberta. [18] Este tipo de comunicao
fundamental e atravs dela que o lder consegue
certificar-se que tanto os seus planos de aco como
as necessidades de informao so (bem) entendidas
por todos. Mais especificamente, isto significa que
um lder eficiente partilha os seus planos com os
colegas e tenta recolher comentrios e sugestes por
parte de todos. Os lderes eficientes pensam e dizem
Ns. Eles sabem que tm responsabilidade mxima
dentro do grupo e que esta no pode ser partilhada
nem delegada; contudo, a sua autoridade s existe
porque eles tm a confiana de uma organizao. Isto
quer dizer que eles pensam nas necessidades e
oportunidades da equipa em geral, antes mesmo de
pensarem nas suas prprias preferncias. [15]
Todo o lder tem o dever de dar incentivo e apoio
sua equipa, proporcionando-lhes um ambiente de
trabalho acolhedor, motivador e agradvel; para isso
torna-se necessrio que o lder possua capacidade de
gesto de conflitos e motivao.[8][16]
2.1. A importncia do trabalho em equipa
Existem actividades que se organizam melhor na
base do trabalho individual do que em trabalho de
equipa.
No entanto, as vertiginosas alteraes tcnicas e
sociais observadas em quase todos os sectores da
economia tornam indispensvel combinar diferentes
capacidades e caractersticas para se poder responder
de forma rpida e eficaz aos novos desafios. No
podendo ter um especialista em todas as reas, a
soluo criar equipas multidisciplinares para levar a
cabo certos projectos.
Ao se desenvolver o trabalhar em equipa, as tarefas
so atribudas em funo das capacidades de cada
colaborador o que permite desenvolver sinergias e
melhorar a produtividade das organizaes.
2.2. Como formar a equipa ideal
Formar uma equipa de sucesso subentende, antes de
mais, recrutar talentos. Em seguida, conseguir
motiv-los para que actuem como um todo.
Sem colaboradores e sem uma equipa onde todos se
empenhem colectivamente na conquista dos
objectivos a que se propem, no haver sucesso
possvel.
Segundo Jack Welch, CEO da General Motors
durante 20 anos, antes de se avaliar a capacidade de
uma pessoa para uma determinada funo
necessrio realizar trs testes importantes. [16] O
primeiro teste diz respeito integridade. crucial
saber se a pessoa integra, ou seja, se diz a verdade,
mantm a sua palavra e capaz de assumir as suas
responsabilidades e assumir e corrigir os erros
cometidos. O segundo teste versa sobre a inteligncia
da pessoa. O que se pretende avaliar no o QI ou o
percurso acadmico e profissional do candidato, mas
se possui uma forte curiosidade intelectual. Mais do
que estar preparado para o esperado, o futuro
elemento da equipa deve ser capaz de gerir o
inesperado e a turbulncia do dia a dia. O ltimo
aspecto a ter em considerao a maturidade do
recrutando. Neste ponto, o lder deve conseguir
avaliar a capacidade do candidato de lidar com o
stress e contrariedades, assim como de desfrutar o
sucesso com humildade. Para avaliar estar
caracterstica, o lder no tem um teste especfico
4
devendo confiar na verificao das referncias que o
candidato traga, na reputao do candidato, no seu
percurso profissional e, sobretudo, na sua intuio.
Numa fase posterior da seleco de colaboradores,
Jack Welch aconselha os gestores de equipas a
procurarem elementos que apresentem as seguintes
caractersticas:
Energia positiva capacidade de seguir em
frente, prosperar pela aco e apreciar as
mudanas. As pessoas com energia positiva so
normalmente extrovertidas e divertidas;
Estimular os outros enquanto que a energia
positiva a capacidade de manter os outros
motivados, para estimular os outros necessrio ter
um profundo conhecimento do negcios e ser
fortemente persuasivo para os galvanizar;
No averso ao risco (Edge) saber quando deve
parar de avaliar e tomar uma deciso difcil, mesmo
sem dispor de toda a informao;
Executar ser capaz de executar, saber
transformar as decises em aces e lev-las avante
at que estejam terminadas.
A este conjunto de caractersticas, denominado por 4-
E por Jack Welch, importa adicionar o factor paixo,
ou seja, importa que o colaborador demonstre
entusiasmo sincero, profundo e autentico pelo
trabalho que lhe ser atribudo. As pessoas que tm
paixo pelo que fazem preocupam-se com os colegas
e colaboradores de forma sincera, desejando que
todos venam. Essa paixo no trabalho um
ingrediente fundamental para o bom ambiente numa
equipa de trabalho.
Por outro lado, a existncia de uma cultura
organizacional facilitadora na formao de equipas.
Para que exista uma equipa no basta reunir os
melhores talentos, necessrios que exista um
conjunto de valores, ideais e compromissos que todos
partilham.
Ao longo dos ltimos anos e a propsito das
mudanas exigidas pelos tempos modernos, muitos
tm sido os que, confundidos com a necessidade de
mudana, consideraram necessrio atacar a
tradio e a cultura das organizaes. Erro grave,
bem saliente nos dias de hoje quando se pretende, em
termos do rendimento colectivo, que os quadros de
empresa consigam atingir nveis elevados de
congregao ao redor de interesses e objectivos
comuns [3]. Alm disso, pela cultura e valores da
organizao que so indicados aos colaboradores os
comportamento e as atitudes mais adequadas, os
modelos e exemplos a seguir [19]. Por este motivo, o
lder deve saber aproveitar as tradies do passado
para ao seu redor desenvolver um processo colectivo
de aquisio cultural desses valores.
2.3. Motivao
Para o sucesso de uma empresa fundamental definir
objectivos, que devero ser apresentados, aceites e
partilhados por todos, inclusive pelos empregados.
"S h uma forma de uma empresa ter progresso.
Primeiro, preciso dar-lhe um rumo. Segundo,
preciso fazer com que os empregados aceitem esse
rumo. Terceiro, preciso motivar os empregados
para que eles ajudem a gesto a chegar l. Portanto,
na minha opinio s h um segredo: os empregados,
a motivao das pessoas."
Fernando Pinto, gestor da TAP,
in Expresso 9/04/04
A motivao dos elementos da equipa fundamental
para impulsionar a produtividade e manter um bom
ambiente de trabalho dentro do grupo. Contudo, cada
ser um ser e existem diferenas individuais na
forma mais eficaz de motivar algum. A mesma
estratgia ter resultados distintos em funo do
conjunto de pessoas a que for aplicada.[12]
verdade que as tarefas criativas so por natureza
mais motivadoras que tarefas rotineiras, mas estas
ultimas so tambm necessrias para o bom
funcionamento da empresa e portanto necessrio
que sejam tambm estudadas. Uma organizao
flexvel, onde seja facilitada a mudana ou permuta
de tarefas uma organizao que demonstra
preocupao com a motivao da sua equipa. A
aprendizagem individual sai derrotada relativamente
a uma aprendizagem em grupo uma vez que esta
ultima promove a cooperao na evoluo e aumenta
o nvel de competio entre os vrios elementos. Esta
competio dever ser doseada e encarada com um
auto-desafio por cada elemento da equipa. [11][20]
Um ambiente de trabalho saudvel fundamental
para manter os liderados optimistas e confiantes no
seu desempenho. [12]
A dificuldade dos desafios dever ser doseada, eles
no devem ser nem demasiado fceis, correndo-se o
risco de no ser uma tarefa estimulante para o
liderado, desincentivando a mudana, nem devem ser
demasiado difceis, tarefas que podero mais
facilmente vir associadas a sentimentos de ansiedade
e de frustrao pelos objectivos no conseguidos.
Ambos os casos podem gerar desmotivao. Uma
tcnica que poder ser usada com o fim de colmatar o
problema anteriormente referido uma distribuio
mais normalizada das tarefas fceis e difceis. Deste
modo os liderados podero comear por realizar as
tarefas mais fceis, onde encontraro o xito
motivador para as tarefas seguintes. xito gera xito.
Assim sendo o aumento ou decrscimo da dificuldade
das tarefas a desempenhar dever ser ponderado, pois
oscilaes demasiado bruscas provocam o efeito
contrario. [11][12]
Para retirar algum prazer de um desafio necessrio
que o sujeito se identifique com a tarefa a realizar,
assim como necessrio que conhecer os objectivos
pretendidos e as causas que o levaram ao fracasso ou
ao xito consoante o caso.[12][20]
O lder deve reconhecer o sucesso da sua equipa
como forma de motivar todos os seus membros.
O coaching tem como objectivos instruir, resolver
problemas, desafiar e melhorar competncias dos
colaboradores, pelo que pressupe dar feedback,
encorajar e recompensar. [3]
2.4. O Feedback
O feedback do desempenho dos liderados por parte
5
do lder fundamental para o evoluir de um projecto,
tanto no caso de resultados positivos com o elogio,
como no caso de resultados menos favorveis com o
recurso a critica. [11][10]
O elogio tem como objectivo demonstrar o
reconhecimento por parte do lder, conseguindo
aumentar a auto-estima e confiana dos seus
colaboradores.[10]
No contexto da liderana de equipas, o elogio
funciona como estimulo positivo na realizao de um
objectivo. Se um elemento for elogiado quando
terminar uma tarefa intermdia de um objectivo, no
s ir achar o objectivo mais interessante, como
estar a ser encorajado para a realizao de tarefas
futuras. [10]
Existem alguns pontos a ter em conta na altura de
elogiar:
O elogio de ser directo, referir-se por exemplo a uma
tarefa realizada ou a um objectivo concludo.
O elogio deve ser proporcional a importncia do seu
motivo, se por exemplo um elogio for exagerado
poder vir a ser encarado como ironia ou outro
qualquer sentimento menos positivo.
O elogio deve ser feito na altura certa; doutra forma
poder parecer de falsos valores. Elogiar
constantemente pode originar a vulgarizar o elogio.
Elogiar correctamente uma obrigao de um bom
lder. Provrbio chins: Fica sempre um pouco de O feedback deve sempre ter uma aco pedaggica
perfume nas mos de quem oferece rosas[11][21].
Normalmente mais complicado criticar do que
elogiar. Contudo criticar da forma correcta os
elementos de uma equipa igualmente importante
para o seu sucesso. A crtica, quando bem realizada,
evita que erros se repitam.
Um lder deve partir do princpio de que todos os
elementos da sua equipa deram o seu melhor na
realizao das tarefas que lhes foram atribudas e
nesse sentido pode parecer a partida bastante
complicado criticar, deixando assim os seus liderados
com uma falsa sensao do dever cumprido.[21]
A conotao negativa que normalmente se atribui a
critica deve-se em muito ao facto de por diversas
vezes se recorrer erradamente a critica destrutiva.
Esta critica caracterizada por ter uma funo de
avaliao relativamente ao criticado e por usar
generalizaes abusivas. Os resultados so quase
sempre opostos aos desejados. O bom ambiente de
trabalho quebrado, criam-se atitudes defensivas,
diminui a tolerncia as qualquer tipo de critica e o
lder perde a admirao dentro do grupo.[11]
A crtica construtiva, que a que realmente interessa
na abordagem de um lder, tem como principal
objectivo que o liderado tenha a percepo de que
cometeu um erro. Ao contrrio do que foi referido
anteriormente, este tipo de critica no pem em causa
a capacidade do criticado, mas apresenta uma
discrdia de opinies.
As principais fases presentes so o questionamento e
a argumentao mtua. Desta forma o criticado
poder ver a critica como um desafio, na tentativa de
encontrar o erro em causa e de identificar o que
dever ser mudado.
Alguns pontos a ter em conta na altura de criticar
so:
Comear por um elogio pessoa
Realizar a critica de uma forma objectiva, pesada
e em tempo certo, tal como nos elogios.
Terminar com uma mensagem de confiana nas
suas capacidades.
O objectivo da crtica no castigar mas sim
melhorar o desempenho e a autonomia da
pessoa.[11][12][21]
O feedback, pretendendo reduzir gradualmente os
erros cometidos e optimizar a actuao dos
colaboradores, envolve uma grande capacidade de
comunicao, exigindo elevada qualidade da
informao transmitida (demasiada informao to
mau como pouca). Assim, so boas prticas: ser
concreto, especifico, claro e descritivo nas suas
observaes, actuar no tempo certo e em caso de
interveno negativa, faz-lo sempre em privado
(evitando assim constrangimentos). Como
competncias importantes para um melhor processo
de comunicao sobressaem a confiana, a
honestidade, a competncia, a coerncia e a
preocupao com os outros.[3]
associada j que, tenham ou no sido atingidos os
objectivos, a optimizao da actuao dos
colaboradores sempre uma opo possvel, ou seja,
h sempre algo que poderia ter corrido melhor. [3]
2.5. Prevenir e gerir conflitos
Ainda que se tenha reunido os melhores elementos, e
que estes estejam motivados, normal que existam
conflitos no seio de uma equipa. Alis, as equipas
evoluem atravs das diferenas entre os seus
componentes e atravs dos conflitos gerados por
essas diferenas. No entanto, se o conflito no
gerido de forma eficaz, os membros da equipa iro
centrar os seus esforos na disputa, em detrimento da
obteno dos objectivos comuns. Assim, os lderes de
equipas devem saber gerir conflitos e conhecer vrias
tcnicas de negociao.
O primeiro passo para uma boa abordagem de um
conflito numa equipa determinar se o conflito
funcional ou disfuncional.
Existem situaes em que os conflitos podem
melhorar a eficincia da equipa ou organizao. Estes
so os conflitos funcionais. Por exemplo, a
criatividade estimulante na resoluo de novos
problemas pois permite que os colaboradores
apresentem os seus pontos de vista. O debate permite
que surjam novas perspectivas do problema e que
sejam apresentadas solues mais ricas e profundas
pois cada membro se empenha em fundamentar as
suas posies.
J os conflitos disfuncionais tm efeitos negativos na
dinmica das equipas e organizaes. Os efeitos
negativos ocorrem quando a intensidade dos conflitos
6
 muito alta ou, por outro lado, demasiado baixa. Os
conflitos disfuncionais podem ser causados pela
excessiva competitividade dos colaboradores na
obteno de uma promoo, personalidades
conflituosas no seio da equipa, a ambiguidade das
tarefas e obrigaes de cada membro ou prazos de
entrega irrealistas.
Para a gesto destes conflitos, cada pessoa tende a
actuar de maneira prpria mas existem cinco estilos
de gesto de conflitos comuns:
Integrador este mtodo de resoluo de base uma forte componente de negociao. Por este
conflitos deve ser usado quando o lder da equipa
capaz de encorajar as partes em conflito a
identificar o problema, examinar as alternativas e
encontrar uma soluo satisfatria. A soluo Uma das mais importantes capacidades negociais
depende das capacidades de negociao das partes
e permite que cada uma das partes possa alcanar
os seus objectivos. A resoluo de conflitos
integrando as vrias partes envolvidas fornece um
mtodo efectivo de longo prazo para a resoluo de
conflitos, permitindo s partes chegarem a um
acordo e prosseguirem os objectivos colectivos.
Requer bastante tempo e no permite a resoluo
rpida de conflitos.
Servial - este estilo deve ser usado quando uma
das partes est disposta a ceder as suas
necessidades ou opinies a favor de outra. O gestor
deve procurar suavizar o conflito focando as
similaridades com a outra parte. Ainda que permita
uma resoluo rpido do conflito, esta abordagem
cria um vencedor e vencido, o que pode criar
ressentimentos e novos conflitos no futuro.
Dominador - neste estilo de gesto de conflitos o
lder da equipa actua de forma assertiva e forte e
assim persuade a outra parte a desistir dos seus
objectivos individuais. Quando o tempo de
resoluo da crise um factor crtico esta a componentes da equipa para a conquista desses
abordagem mais efectiva. No entanto, necessrio
ter em ateno que ser directo e inflexvel na
resoluo do problema no permite a nenhuma das
partes do conflito ser agressivo verbalmente. Uma
situao de agressividade verbal inapropriada;
no s no conduz resoluo do problema, como
o intensifica.
Evitar - usado quando melhor evitar um
conflito do que tentar lidar com ele. Tipicamente
problemas simples que se resolvem por si de forma
natural. No entanto, este tipo de abordagem no
deve ser utilizada para resoluo de problemas ou
conflitos srios. Alm disso, a utilizao
sistemtica deste tipo de abordagem causar um
sentimento de groupthink, isto , cada elemento do
grupo, com o objectivo de evitar possveis
conflitos, apresenta como sua opinio, a opinio
que espera vir a ser da equipa.
Posio de Compromisso - resoluo de realizado em equipa. Por este motivo, o estilo de
conflitos usado quando ambas as partes esto
dispostas a fazer concesses uma outra parte. Este
estilo de resoluo de conflitos implica que as
partes consigam afastar os pontos que as separam e
consigam partilhar os recursos para a resoluo do
problema. A obteno de uma situao de
compromisso extremamente complicada de
alcanar quando o conflito gerado por valores ou
princpios. Em muitos casos, a soluo de
compromisso uma soluo de fraca qualidade, o
denominador comum, e inaceitvel para alguns
elementos da equipa.
Os diferentes estilos de resoluo de problemas
permitem a melhor oportunidade para as partes em
conflitos de alcanarem os seus interesses. As partes
devero ser capazes de utilizar diferentes maneiras
para alcanar um acordo que as satisfaa. [22]
Qualquer estilo de resoluo de conflitos tem por
motivo, crucial para a obteno de sucesso na
gesto de conflitos e crises que o lder tenha boas
capacidades negociais.
encontra-se numa eficaz utilizao do estilo de
negociao Win-Win. O estilo de negociao Win-
Win supe que ambas as partes estejam interessadas
em transformar um potencial conflito num processo
de interaco onde identificam os pontos, opinies e
objectivos comuns ou partilhados. Cada parte procura
solues que sejam vantajosas para ambas e no
apenas vantajosas para si. Este tipo de negociao
comum em relaes de trabalho de longa durao.
Numa negociao do tipo Win-Win o lder deve ter
identificado muito bem os seus pontos fortes e fracos,
bem como uma situao limite em que deve alterar
de estratgia de negociao. Alem disso, deve sempre
tentar compreender a necessidades e objectivos
individuais da outra parte e criar o ambiente em que
ambos falem de forma aberta e sincera das suas
prioridades e problemas. Enfatizando os pontos que
partilham, minimizando as questes que os separam e
apresentando solues que vo de encontro s
necessidades de ambas as partes, o lder pode
reafirmar os objectivos da equipa e motivar os
objectivos.
Outro tipo de estilo de negociaes que pode ser
utilizado em situaes limites, o estilo WinLose. O
estilo de negociao Win-Lose usado, tipicamente,
quando existem objectivos que utilizam o mesmo
recurso e em que a negociao Win-Lose determina
quem vai obter a melhor distribuio desse recurso
escasso. O sucesso de negociaes Win-Lose baseia-
se em beneficiar-se das fraquezas da parte adversria.
Negociaes do tipo Win-Lose tm uma aplicao
limitada na gesto de equipas uma vez que os
elementos devem ter objectivos comuns e a utilizao
deste tipo de negociao conduz inevitavelmente a
um vencedor e um perdedor. Alm disso, as
negociaes Win-Lose tendem a ser abordadas pelas
partes atravs do estilo de negociao de conflitos
Dominador gerando sentimentos de frustrao e
decepo que no so saudveis em trabalho
negociao Win-Lose deve ser usado espartanamente
e em situaes muito especiais.
Finalmente, existem trs erros comuns que
inexperientes lderes e gestores de equipas cometem
e que devem ser evitados:
1. Assumir que a negociao de uma crise ou
conflito deve conduzir ao estabelecimento de novas
7
 regras, de um memorando ou acordo. Ao partir
deste pressuposto o gestor parte para a negociao
numa posio fragilizada j que pode ser ameaado
pela outra parte de concluir unilateralmente as
negociaes sem se alcanar nenhum acordo. Esta
situao pode levar a concesses desnecessrias
apenas com o objectivo de se alcanar o acordo.
2. Comear as negociaes por um dos principais
pontos em desacordo. Sobre alguns pontos em
desacordo so mais fceis os entendimentos. O
goodwill criado entre as duas partes quando
conseguem resolver os problemas mais fceis
permite que colaborem com mais empenho nos
pontos de desacordo em que as negociaes so
mais difceis. Para facilitar o processo de
negociao, o gestor deve ter uma lista de ponto em
negociao que considere de fcil resoluo.
Assim, quando as negociaes estiverem num
impasse, o gestor ou lder pode propor a
negociao de um ponto que pense de fcil
resoluo e, deste modo, melhor o goodwill entre as
partes.
3. Assumir que a outra parte tem um poder negocial
e experincia negocial maior. Ao pensar deste
modo, muitos gestores e lderes acabam por actuar
como se realmente a outra parte tivesse maior
poder negocial e maior experincia negocial.
Assim, as possibilidades de alcanar os melhores
resultados diminuem. Alias, se existem
negociaes porque ambas as partes considerem
que a outra parte controla algo que pretende em
troca. Caso contrario no existiria negociao.
Quando se est ciente dos prprios interesses e dos
interesses da outra parte, negoceia-se de forma
mais confiante e as possibilidades de ser bem
sucedido aumentam.
2.6. Principais dificuldades na gesto de
equipas
Mas nem s os conflitos internos provocam
dificuldades na gesto de equipas. Outro factor que
torna complexo o processo de gesto de equipas o
tempo. O tempo joga, normalmente, contra o gestor
de equipas. O que inicialmente uma pequena
diferena pode transformar-se num conflito e
confrontao directa.
O trabalho em equipa tambm pode conduzir a uma
maior lentido na tomada de deciso, j que esta deve
ser partilhada com todos os colaboradores e no s
pelas chefias, e a uma maior dificuldade na avaliao
e recompensa do trabalho realizado por cada
colaborador.
3. Resolver Problemas e Tomar
Decises
"No decision is an easy one, yet, someone has to have
the fortitude to decide definitively about certain
things and live with the decisions"
Moya K. Mason [8]
A tomada de deciso um processo complexo, j que
as condies que envolvem cada situao nunca se
repetem. impossvel ter a certeza do sucesso de
uma deciso; "aprende-se com o tempo e a
experincia que no h receitas e que o que, hoje,
conduz ao xito, amanh, noutras circunstncias e
contexto, deixa de ser soluo adequada." [3] Moya
Mason pensa que a "habilidade de tomar decises de
uma forma sistemtica, seguindo um modelo e
estando atento a todos os stakeholders em cada
cenrio" o que distingue maus gestores de
verdadeiros lideres. [8]
H ainda a ter em conta que a tomada de deciso est
directamente dependente de alguns factores como
pr-informao, antecipao dos cenrios possveis,
influncia de expectativas e crenas (do decisor e/ou
do grupo) e valorizao dos resultados como meio de
reorientao.[3] Alinha-se a estas ideias, a
necessidade de uma grande capacidade analtica e de
pensamento crtico.[8]
"Tudo o que respeita ao processo de tomada de
deciso aponta, portanto, para a necessidade de
aprendar a gerir o inesperado, por via de uma auto-
informao permanente e uma atitude de
envolvimento constante face importncia de uma
gradual melhoria de competncias" [3]
Um lder eficiente, no mbito da tomada de decises,
deve ser capaz de estabelecer prioridades e avanar a
uma velocidade apropriada. [5] O lder est voltado
para a aco: evolui, adapta-se e ao mesmo tempo
permite que a sua equipa cresa com ele,
paralelamente. Os lderes tomam decises com base
em experincias passadas. A pior qualidade que o
chefe pode dar a conhecer sua equipa a
indeciso. [4]
Gerir o grau de incerteza e insegurana de uma
deciso, implica que reduzindo-os, aumentamos a
nossa confiana na deciso. [3]
3.1. Treinar as competncias de liderana
"Courage is the missing link that puts the concept of
taking risks and having the guts to be decisive into
play and transforms them into a reality, often in the
face of great opposition"
Moya M. Kason [8]
A mais importante competncia na tomada de
deciso a autoconfiana. Se um lder no estiver
confiante nas suas capacidades e viso, dificilmente
reunir a coragem necessria para tomar um deciso,
principalmente se esta estiver associada a um alto
nvel de risco. [3][8][16]
O medo de errar est presente em qualquer deciso
do dia-a-dia, e no caso de um lder pode tornar-se
verdadeiramente impeditivo, ao ponto de lhe
"ofuscar" a deciso certa a tomar. Assim, torna-se
necessrio que o lder deixe "fluir" as emoes, j
que se esperam de si atitudes e comportamentos em
conformidade com uma realidade profissional
exigente, complexa e turbulenta. [3]
"Recentemente, esteve em Portugal uma jovem
equipa universitria norte-americana que perdeu
todos os jogos diputados. (..) A percentagem de
eficcia de lanamento daqueles jogadores era
bastante baixa. Sempre que em situao adequada
para o fazerem, nenhum deles hesitava alguma vez se
o devia fazer ou no. Pura e simplesmente lanavam!
8
Jamais se ouviu qualquer tipo de recriminao ao
facto de "errarem" tanto, bem pelo contrrio. Era
visvel o incentivo a que no hesitassem face ao
"quando" lanarem, mesmo que o modo "como"
lanavam fosse to pouco eficaz. Interrogado por
alguns treinadores portugueses acerca desta questo,
a resposta do treinador norte-americano foi
paradigmtica: "So muito jovens e AINDA no so
grandes jogadores em termos de eficcia respectiva,
mas para j estamos na fase de aprendizagem do
QUANDO lanarem, para, posteriormente, nos
preocuparmos com o COMO e respectivo rendimento
em jogo. Alguns deles IRO no futuro prximo ser
grandes lanadores e o nosso objectivo actual o de
incrementarmos a respectiva confiana
eliminarmos qualquer tipo de MEDO DE ERRAR".
[3]
Quem conta esta histria Jorge Arajo, que
acrescenta que independentemente das habilitaes
tcnicas dos quadros, se torna vital, desde o inicio,
eliminar qualquer tipo de medo de errar, para que
estes possam ter confiana para tomar decises
quando necessrio, j que a realidade tem um
carcter extremamente dinmico e o erro pode ser
uma ferramenta de aprendizagem fundamental. [3]
3.2. Gerir o sucesso e Assumir consequncias
evidente que um lder tem que assumir as
consequncias das decises que toma, convicto de
que tomou a deciso correcta perante o cenrio que
se lhe apresentou e que nas mesmas circunstncias,
tomaria a mesma deciso. [3]
"Os sucessos alcanados so muitas vezes
enganadores, se esquecermos que, entretanto as
decises que a tal conduziram requerem permanente
processo de reflexo, ajustamento e constante
adaptao s novas particualridades de situaes
futuras."[3] vital nunca esquecer a avaliao, isto ,
aps um sucesso, analisar o processo de deciso
tomada e as suas consequncias, aprendendo como o
melhorar constantemente. [3][8]
O erro e o sucesso tornam-se fases decisivas na
aprendizagem e treino da uma equipa, se os
aproveitarmos como didticos e instrutivos. Torna-se
essencial treinar a equipa a decidir envolvendo-os
num ambiente de confiana e apoio. [3]
3.3. Descentralizar a tomada de deciso
Segundo Jorge Arajo, no seu livro Liderana, para
uma tomada de deciso consciente a Formao na
aco essencial. [3]
Esta noo est relacionada com a aprendizagem e
treino, que mais que a experincia obtida fazendo,
j que envolve conceitos como a reflexo e
orientao por um lder, observando a prtica. [3]
Uma das tcticas para a Formao na Aco a
simulao de cenrios possiveis, orientados para
melhorar as competncias para o inesperado, por via
da observao; para melhorar as equipas torna-se
necessrio "formar e treinar quadros segundo
"cargas" de trabalho e exigncias vrias (...) se
possivel, ainda mais exigentes que a realidade
profissional". Assente-se que fundamental reflectir
sobre todas as decises tomadas e ler novas
situaes, antecipando respostas necessrias. [3]
Daqui espera-se uma evoluo constante, derivada da
competio, sublinhando que se deve verificar um
aumento gradual do tipo de oposio (se se estiver
espera de se estar preparado, nunca se estar). [3]
Como resultado desta formao na aco, que impe
uma participao responsvel e motivada do grupo,
espera-se que no s quem dirige tenha capacidades
de liderana, mas tambm outros quadros da
empresa, nomeadamente a nivel da tomada de
deciso sobre presso (do inesperado, por exemplo).
e
Assim importante criar condies que faam cada
individuo da equipa reflectir diariamente sobre o que
faz, ajudando-o a definir objectivos (pessoais e do
grupo) e tarefas a alcanar. [3][8]
Ainda a propsito deste assunto, Kouzes e Posner
escrevem em The Leadership Challenge "Your
challenge is to give your power away. If you get
power and then hold and covet it, you will eventually
be corrupted by it. The intriguing paradox of power
is that the more you give away to others the more you
get to yourself. One way to give some of your power
away is to increase the amount of autonomy and
discretion others have. Delegate. Form quality
circles and other problem-solving groups. Put the
authority to make key decisions in the hands of
others. Enable people to make decisions without
checking with you." [7]
De relembrar a componente de gesto do erro como
ferramenta fundamental formao e tomada de
deciso.
Um jovem tcnico a trabalhar h pouco tempo numa
empresa perdeu um negcio com um cliente, no valor
de 15 mil euros. O jovem surge junto do chefe muito
nervoso e diz:
- Compreendo que me queira demitir
O chefe olha para ele e diz:
- No brinque! Acabei de gastar 15 mil euros na sua
formao![23]
Concluso
Num mundo globalizado, em constante mudana,
exige-se ao lder que se adapte s novas realidades e
que seja capaz de conduzir toda a sua equipa pelos
processos de mudana que cada vez mais so
necessrios para que as organizaes se encontrem
preparadas para transformar as novas ameaas em
oportunidades.
Com esse objectivo, os lderes devem desenvolver
entusiasmo, auto-estima e ideias entre os liderados,
devem fomentar a comunicao entre colaboradores,
dar feeedback sobre os seus desempenhos, incentivar
a formao continua e desenvolver tcnicas de
coaching.
O lder deve ser tambm o centro de uma eficaz
tomada de deciso, mas deve faz-lo integrando o
contributo e opinio dos seus colaboradores.
Em suma, alm de carisma, os lderes devem ter um
conjunto de caractersticas e conhecer um conjunto
9
de tcnicas de gesto de equipas, que so muito mais [16] Vencer, Jack Welch e Susy Welch, Abril 2005
resultado de trabalho e aperfeioamento, do que de Actual Editora
uma caracterstica inata. S assim, os lderes podero [17] The 7 traits of effective leaders: are leaders
conduzir as suas equipas excelncia e constante born or made, Michael Angier
superao e melhoria.
[18] How to lead people, Daegan Smith
No estritamente certo que uma pessoa que pratique
[19] Excelncia, um Compromisso Emocional, Prof.
tudo o que foi anteriormente descrito alcance pleno
Jorge Arajo, 2003 - Team Work Consultores.
sucesso no campo da liderana. Quem pretende ser
(Obtido em Novembro de 2005 na rea de
um lder eficiente deve tambm aprender a usar estas
Seminrios da ferramenta de e-learnig luvit.fe.up.pt)
qualidades exemplares para influenciar os membros
de diversos talentos e caractersticas no trabalho de [20] Tcnicas de Motivao, Prof. Jos Bernardo
equipa. Afinal o derradeiro objectivo a atingir por Carrasco
uma equipa comum a cada elemento, incluindo o http:\\paginasprofessores.no.sapo/tecnicas1.htm
lder. [21] Saber lidar com as pessoas, Antnio
"A procura da excelncia deve ser entendida como a Estanqueiro, 1993 - Editorial Presena.
insatisfao constante face aos sucessos do momento. [22] Management: People, Performance, Change,
A procura de obstculos e desafios cada vez mais Luis R. Gomez-Mejia, David B.Balkin, Robert L.
exigentes , afinal, o nico caminho defensvel no Cardy, 2004 Mcgraw-Hill College
que se refere ao processo de tomada de deciso" [23] Formao Monitores SOAP, Projecto FEUP,
Unidade de Orientao e Integrao, 2005 FEUP
Referncias
[1] Managers vs Leaders, adaptado de pensamentos
de Marc Sanborn
http://www.freeessays.cc/db/11/bmv270.shtml
[2] Extreme Management, Mark Stevens, 2001
[3] Liderana - Reflexo sob uma experincia
profissional, Prof. Jorge Arajo, 2002 Vida
Econmica
[4] The 7 habits of highly effective people, Stephen R.
Covey, 2004 Free Press
[5] Managers and Leaders: Are they different?,
Abraham Zaleznik, Harvard Business Review on The
mind of the leader, 2005 Harvard Business School
Press
[6] Leading vs. Managing Theyre two different
animals
http://business.gov/phases/managing/lead/lead_mana
ging.html
[7] The Leadership Challenge How to Get
Extraordinary Things Done in Organizations, James
M. Kouses e Barry Z. Posner, 1989 Jossey-Bass
[8] Thoughts on Leadership: How important is
Decision-Making?, by Moya Mason, 2005
www.moyak.com/researcher/resume/papers/var6mk
m.html
[9] A comunicao nas organizaes, A. Rego, 1999
Edies slabo.
[10] O Gestor: a arte de Liderar , F. Almeida, 1996
Editorial Presena.
[11] Liderana e Gesto de Equipas, Unidade de
Orientao e Integrao, 2005 FEUP
[12] Liderana nas organizaes: teoria e prtica, A
Rego, 1998 Edies slabo
[13] Psicologia das Relaes Interpessoais, Odete
Fachada, 1998 - Edies Rumo Limitada
[14] Leadership & Strategy & Tactics, by Donald
Clark, 2005
www.nwlink.com/~donclark/leader/strategy.html
[15] Effective leader follow these eight practises,
Peter F. Drucker

10