Planejamento em Saude

Planejamento e
avaliao das aes

em sade
Francisco Carlos Cardoso de Campos
Horcio Pereira de Faria
Max Andr dos Santos
Mdulo:
Planejamento e
Mdulo:
avaliao das Ttulo
aes
em Ttulo
sade Autores
Autores
Francisco Carlos Cardoso de Campos
Horcio Pereira de Faria
Max Andr dos Santos
2 Edio
Belo Horizonte
Nescon UFMG
2010
2009, Ncleo de Educao em Sade Coletiva
A reproduo total ou parcial do contedo desta publicao permitida desde que seja citada a fonte e a finalidade no seja
comercial. Os crditos devero ser atribudos aos respectivos autores.
Universidade Federal de Minas Gerais

Reitor: Ronaldo Tadeu Pena
Vice-Reitora: Heloisa Maria Murgeu Starling
Pr-Reitoria de Ps-Graduao Faculdade de Educao

Pr-Reitora: Elizabeth Ribeiro da Silva Diretora: Antnia Vitria Soares Aranha
Vice-Diretor: Orlando Gomes de Aguiar Jnior
Pr-Reitoria de Extenso
Pr-Reitora: ngela Imaculada de Freitas Dalben Faculdade de Medicina
Pr-Reitora Adjunta: Paula Cambraia de Mendona Vianna Diretor: Francisco Jos Penna
Vice-Diretor: Tarcizo Afonso Nunes
Coordenador do Centro de Apoio Educao a Distncia (CAED)
Coordenadora: Maria do Carmo Vila Faculdade de Odontologia
Coordenadora da UAB na UFMG: Ione Maria Ferreira de Oliveira Diretor: Evandro Neves Abdo
Vice Diretora: Andra Maria Duarte Vargas
Ctedra da UNESCO de Educao a Distncia
Coordenadora: Rosilene Horta Tavares
Ncleo de Educao em Sade Coletiva da Faculdade
Escola de Enfermagem de Medicina / UFMG (Nescon)
Diretora: Marlia Alves Coordenador em exerccio: Edison Jos Corra
Vice-Diretora : Andra Gazzinelli Corra de Oliveira
Produo Editorial
Editora Coopmed
Diretor Editorial: Victor Hugo de Melo
Projeto Grfico
Marco Severo, Rachel Barreto e Romero Ronconi
Reviso de Prova
Zirlene Lemos
Campos, Francisco Carlos Cardoso de

C186p
Planejamento e avaliao das aes em sade/Francisco Carlos
Cardoso de Campos, Horcio Pereira de Faria, Max Andr dos
Santos. - 2 ed. - Belo Horizonte: Nescon/UFMG, 2010.
110p. : il., 22x27cm.
Pblico a que se destina: Profissionais da sade ligados

estratgia da Sade da Famlia.
ISBN: 978-85-7825-030-0
1. Planejamento em sade/mtodos. 2. Tcnicas de Planejamento.

3. Diretrizes para o Planejamento em Sade. 4. Diagnstico da
Situao em Sade. 5. Avaliao em Sade. 6. Sade da Famlia.
7. Servios Bsicos de Sade. I. Faria, Horcio Pereira. II.
Santos, Max Andr dos. II. Ncleo de Educao em Sade Coletiva
da Faculdade de Medicina/UFMG(Nescon). IV. Ttulo.
NLM: WA 540
CDU: 614
A produo deste material didtico recebeu apoio do BNDES

Sumrio
Apresentao dos autores ....................................................................................................6
Apresentao do Programa gora - Especializao em Sade da Famlia........................7
Apresentao da Unidade Didtica I ....................................................................................8
Introduo ao mdulo ...........................................................................................................9
Seo 1- Planejamento em sade .......................................................................................13

Parte 1 | Aspectos gerais do planejamento ............................................................................15
Parte 2 | Mtodos de planejamento em sade .......................................................................19
Parte 3 | O Planejamento Estratgico Situacional (PES) .........................................................21
Seo 2 - Diagnstico situacional em sade ......................................................................31

Parte 1 | O mtodo da Estimativa Rpida ...............................................................................35
Seo 3 - Elaborao do plano de ao ..............................................................................55
Seo 4 - Monitoramento e avaliao das aes de sade na Ateno Bsica Sade....79

Parte 1 | Avaliao e monitoramento: conceitos .....................................................................81
Parte 2 | Modelo terico ou Modelo lgico ............................................................................83
Referncias ...........................................................................................................................87
Apndice ...............................................................................................................................91
Apresentao dos autores
Francisco Carlos Cardoso de Campos Horcio Pereira de Faria
Mdico pela Faculdade de Cincias Mdicas de Mdico pela Faculdade de Medicina da Universidade
Minas Gerais. Mestre em Administrao pelo Centro Federal de Minas Gerais (UFMG). Especialista em
de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao Medicina Social. Mestre em Sade Ocupacional.
da Faculdade de Cincias Econmicas da Professor Assistente do Departamento de Medicina
Universidade Federal de Minas Gerais (CEPEAD/ Preventiva e Social da Faculdade de Medicina da
FACE/UFMG). Especialista em Medicina Preventiva UFMG. Pesquisador do Ncleo de Educao em
e Social pelo Curso de Especializao em Medicina Sade Coletiva - Nescon. Membro do Ncleo de
Social/Departamento de Medicina Preventiva e Estudos de Sade e Paz/Departamento de Medicina
Social da Faculdade de Medicina da Universidade Preventiva e Social e do Grupo de Estudos de Sade
Federal de Minas Gerais (CEMS/DMPS/ FM/ do Trabalhador Rural (GESTRU).
UFMG). Pesquisador do Ncleo de Educao em
Sade Coletiva (Nescon).
Max Andr dos Santos
Mdico pela Faculdade de Medicina da UFMG.

Especialista em Medicina Social. Pesquisador do
Ncleo de Educao em Sade Coletiva - Nescon.
Mdico regulador da Central de Internao/Belo
Horizonte. Assessor da Gerncia de Planejamento da
Secretaria de Sade do municpio de Belo Horizonte.
Apresentao do Programa gora
Especializao em Sade da Famlia
O Curso de Especializao em Sade da Famlia, interatividade. Todos so instrumentos facilitadores

na modalidade a distncia, uma realizao da dos processos de aprendizagem e tutoria, nos
Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), momentos presenciais e a distncia.
por meio do Ncleo de Educao em Sade Os textos que compem o Curso so resultado
Coletiva (Nescon)/Faculdade de Medicina, com a do trabalho interdisciplinar de profissionais da
participao da Faculdade de Odontologia, Escola UFMG, de outras universidades e do servio de
de Enfermagem, Escola de Educao Fsica, sade. Os autores so especialistas em suas reas
Fisioterapia e Terapia Ocupacional e da Faculdade de e representam tanto a experincia acadmica,
Educao. Essa iniciativa apoiada pelo Ministrio acumulada no desenvolvimento de projetos de
da Sade Secretaria de Gesto do Trabalho e da formao, capacitao e educao permanente em
Educao em Sade (Sgetes)/Universidade Aberta sade, como na vivncia profissional.
do SUS (UNASUS) e pelo Ministrio da Educao A perspectiva que este curso de especializao
Sistema Universidade Aberta do Brasil. cumpra importante papel na qualificao dos
O curso integra o Programa gora do Nescon profissionais de sade, com vista consolidao da
e, de forma interdisciplinar, interdepartamental, Estratgia Sade da Famlia e no desenvolvimento
interunidades e interinstitucional, articula aes de do Sistema nico de Sade, universal e com maior
ensino pesquisa extenso. Alm do Curso, o grau de equidade e qualidade.
Programa atua na formao de tutores, no apoio A coordenao do CEABSF oferece aos alunos
ao desenvolvimento de mtodos, tcnicas e que conclurem o curso oportunidades de poder,
contedos correlacionados educao a distncia alm dos mdulos finalizados, optar por mdulos
e na cooperao com iniciativas semelhantes. no cursados, contribuindo, assim, para seu
direcionado a mdicos, enfermeiros e processo de educao permanente em sade.
cirurgies-dentistas e outros integrantes de
Para informaes detalhadas consulte:
equipes de Sade da Famlia. O curso tem seu Programa gora:
sistema instrucional baseado na estratgia de www.nescon.medicina.ufmg.br/agora
educao a distncia. Biblioteca Virtual:
www.nescon.medicina.ufmg.br/biblioteca
Cadernos de Estudo e outras mdias, como DVD,
vdeos, com um conjunto de textos especialmente
preparados, so disponibilizados na biblioteca
virtual, como ferramentas de consulta e de
8
Apresentao da
Unidade Didtica I
Disciplinas obrigatrias
A Unidade Didtica I (UDI) do Curso de Especializao em Sade da

Famlia est organizada em disciplinas obrigatrias, relacionadas ao pro-
cesso de trabalho em sade e metodologia cientfica, necessrias para o
seu caminhar de aluno no curso. Est formatada em cinco disciplinas que
totalizam 180 horas, em cinco mdulos de 30 horas e um de 60 horas,
comuns para todos os profissionais que ingressarem no curso. A carga
horria mnima do curso de 360 horas (24 crditos). A carga horria obri-
gatria complementada com mais 12 crditos em disciplinas optativas.
Nesta UD I, a finalidade possibilitar a voc, profissional de sade,
compreender o cenrio do trabalho, as relaes inerentes ao processo
do trabalho coletivo e apropriar-se das ferramentas para a organizao do
processo de trabalho em sade, a exemplo, as aes de planejamento e
os fundamentos da metodologia cientfica, importantes para subsidiar a re-
alizao das atividades do curso e o Trabalho de Concluso do Curso (TCC).
As atividades desenvolvidas ao longo da UDI preconizam a atuao
do profissional de sade sempre na perspectiva de ser membro de uma
equipe multiprofissional, trabalhando em Unidade Bsica de Sade e com
um territrio geogrfico definido. Todas as atividades que integram esta
Unidade esto voltadas para a Ateno Bsica Sade e, consequente-
mente, para a consolidao do Sistema nico de Sade (SUS), por meio
da estratgia Sade da Famlia. A disciplina de Iniciao Metodologia
essencial para uma resposta escrita adequada s atividades, para a parti-
cipao em fruns, na elaborao do TCC e na estruturao de seu pster
de apresentao.
Esperamos que os contedos das disciplinas da UDI sejam de fato
ferramentas para serem utilizadas no seu dia a dia como profissional de
sade que trabalha na Ateno Bsica Sade.
Para informaes detalhadas consulte:

CEABSF e Programa gora: www.nescon.medicina.ufmg.br/agora
Biblioteca Virtual: www.nescon.medicina.ufmg.br/biblioteca
9
Introduo ao mdulo
Planejamento e avaliao das aes em sade
Foto: www.flickr.com
O desafio representado pela implementao do SUS exige cada vez

mais a utilizao de ferramentas e tecnologias que facilitem a identificao
dos principais problemas de sade de nossas comunidades e a definio
de intervenes eficientes e eficazes. Uma dessas ferramentas , sem
dvida alguma, o planejamento.
Este mdulo tem como objetivo a discusso do processo do plane-
jamento em sade, desde a identificao dos problemas de sade at o
monitoramento e avaliao das aes nesse setor, e de sua importncia
como instrumento para a reorganizao do processo de trabalho da equipe
de Sade da Famlia.
O mdulo est composto de quatro sees:
Seo 1 - Planejamento em sade

Seo 2 - Diagnstico situacional em sade
Seo 3 - Elaborao do plano de ao
Seo 4 - Monitoramento e avaliao das aes de sade na Ateno
Bsica Sade
Esperamos que voc participe ativamente, leia os textos sugeridos,

realize todas as atividades propostas e participe dos fruns de discusso.
Sabemos que planejar um exerccio contnuo na nossa vida, portanto,
vamos comear nossa conversa com uma reflexo sobre a utilizao do
planejamento em nosso dia-a-dia.
10
Atividade 1
Descreva o planejamento de uma festa. Identifi que os passos ou etapas

que foram cumpridas no planejamento e elabore um conceito de planejamento.
Para postar seu arquivo, clique em enviar arquivo e consulte, no cronograma da
disciplina, os outros encaminhamentos solicitados para esta atividade. Alm de
postar seu texto no espao reservado para essa atividade, guarde tambm em seu
porta arquivo.
Esperamos que esta atividade tenha estimulado voc para o estudo

do tema, reafirmado a sua percepo quanto utilizao do planejamento
em todos os momentos de seu cotidiano, que na maioria das vezes no
o fazem de maneira sistematizada. No entanto, na organizao do nosso
trabalho imprescindvel faz-lo de forma intencional e sistematizada.
Vejamos o que a Equipe Verde pensa disso, acompanhando uma dis-
cusso desses nossos colegas.
Cena 1: Equipe discute a necessidade do planejamento
Cenrio: reunio da equipe no quintal da Unidade Bsica de Sade

sombra do abacateiro, pessoas sentadas em bancos e cadeiras, uma pes-
soa sentada frente de uma mesa com um caderno.
Renata: - Olha, gente, acho que estamos precisando discutir melhor

como enfrentar os problemas de sade aqui da comunidade.
Marco Antnio: - Eu concordo com voc e j falei e vou repetir mais de

uma vez: se a gente quer resultado diferente do nosso trabalho, precisa-
mos fazer as coisas diferente Mas o que est faltando pra gente mudar
de fato o rumo .das coisas?
Aline: - Eu tambm estou sentindo falta de dar uma mexida Eu gosto

muito de trabalhar nesta equipe. Aqui ningum foge do trabalho, mas eu
sinto que poderamos fazer mais.
Snia: - , eu estou cansada de ficar apagando incndio. Ser que no

podemos ter pelo menos um ou dois projetos de mdio e longo prazo?
11
Pedro: - Acho que voc matou a charada, Snia. Ns precisamos de

projetos de mais longo prazo, pra gente sair um pouco da rotina. Mas acho
que tem que ser um pra resolver problemas mais complicados, alguma
coisa que seja realmente um desafio. Temos que sair da inrcia.
Jos Ribeiro: - Eu concordo, mas pra isto ns temos que planejar bem.
Renata: - Pois , gente, por coincidncia, ns vamos comear o mdulo

de planejamento do nosso curso. Quem sabe isto pode nos dar uma luz...
A partir dessa cena, podemos refletir sobre vrios aspectos do planeja-

mento e isso que faremos nas sees seguintes.
Seo 1
Planejamento em sade
14
Nesta seo, vamos iniciar a nossa reflexo sobre o planejamento em

sade com o objetivo geral de discutir a importncia do planejamento no
trabalho das equipes de sade e a necessidade de trabalh-lo como um
processo, contando, para tal, com um mtodo de planejamento. Ao final
da seo, esperamos que voc seja capaz de:
Identificar aspectos gerais do planejamento em sade.
Discutir conceitos de planejamento.
Conhecer as principais diferenas entre os mtodos de planejamento
estudados.
Elaborar um Planejamento Estratgico Situacional - PES.
importante que voc participe ativamente de todas as atividades desta

seo, pois ela ser fundamental para o desenvolvimento das sees seguin-
tes. Iniciaremos nosso trabalho enfocando os aspectos mais gerais do planeja-
mento e posteriormente situaremos essa discusso no campo da sade.
15
2
Aspectos gerais do planejamento
Nesta primeira parte, a partir de algumas perguntas e respostas,

pretendemos situar a questo do planejamento como uma atividade que
est incorporada na vida de todos ns e de sua importncia para resolver,
de forma mais eficiente e eficaz, os problemas de nosso dia a dia.
Por que precisamos planejar?
Tendo feito uma rpida reflexo sobre o planejamento no seu cotidiano,

certamente pode-se perceber que o ato de planejar inerente ao ser
humano. Com mais ou com menos grau de conscincia, todos ns
planejamos. Por exemplo: planeja-se uma viagem, uma festa, a compra de
uma casa, atravessar uma rua movimentada, etc.
Se pensarmos mais um pouco, veremos que h condies que nos
obrigam a planejar. Por exemplo, o oramento domstico. Por que ser
que somos obrigados a planej-lo? Por uma razo muito simples: o que
temos para gastar , normalmente, menos que nossas necessidades ou
expectativas. Essa uma ocorrncia muito frequente na vida: os recursos
so menos que as demandas e isto nos obriga a planejar, caso contrr
io, vamos usar mal o pouco recurso que temos ou, o que pior, vamos
contrair dvidas, pagar juros, etc., etc.
Mas ser que apenas por esta razo que planejamos? Por uma
mera questo de economia de recursos? No. Planejamos tambm, e
principalmente, porque queremos alcanar objetivos. Aqui cabe a seguinte
pergunta: ser que possvel alcanarmos objetivos sem planejar? Se
pensarmos bem, veremos que . Mas, depende de sorte. S que, neste
caso, certamente h menos chances de alcanarmos os objetivos e menos
ainda quando queremos alcanar um objetivo coletivamente.
16
Por outro lado, podemos nos perguntar: o planejamento nos garante

alcanar os objetivos? Obviamente que no. No h certeza em planeja-
Ao se pensar em planejamento,
preciso ter em mente que o ato
mento, ele apenas aumenta nossa probabilidade de termos sucesso. E
de planejar algo inerente ao ser quanto melhor planejarmos, mais chance temos de atingir os objetivos.
humano, ou seja, em nosso coti- Se estivermos convencidos de que preciso planejar, a prxima per-
diano todos ns o fazemos, at
mesmo sem o percebermos. O ato gunta a ser feita :
de planejar importante porque
permite melhor aproveitamento Por que necessitamos de um mtodo de planejamento?
do nosso tempo e dos nossos
recursos, aumentando as chances
de alcanarmos os nossos objetivos. O planejamento cotidiano, na maioria das vezes, feito de forma
intuitiva ou pouco sistematizada. Quando se pretende alcanar objetivos
complexos e, mais, de faz-lo coletivamente, torna-se ainda mais evidente
no s o quanto importante planejar, como , tambm, imprescindvel
contar com um mtodo de planejamento.
preciso um mtodo de planejamento que possibilite a compreenso
e o compartilhamento de uma mesma linguagem (conceitos bsicos,
terminologia, instrumentos utilizados, etc.); que seja capaz de contribuir
para o dilogo e para efetiva participao de todos aqueles envolvidos na
formulao e na operacionalizao de um plano.
Portanto, se no contarmos com um mtodo, torna-se praticamente
invivel, principalmente em organizaes mais complexas (como as gover-
namentais), que o processo de planejamento possa ser institucionalizado,
com participao de todos os nveis.
Quando planejamos alcanar objetivos complexos e queremos faz-lo de

forma participativa, compartilhando diferentes saberes (interdisciplinaridade)
e diferentes aes (intersetorialidade), necessariamente precisamos trabalhar
com um mtodo de planejamento.
Se estivermos cientes da importncia de trabalhar com um mtodo

planejamento, temos uma prxima pergunta a ser feita.
Qual a diferena entre o planejamento e o plano?
O professor Chorny (1998) diz que planejamento no fazer plano e,

segundo Matus (1989): o plano um produto momentneo de um pro-
cesso de planejamento. Funciona como um instrumento para, em de-
terminados momentos, permitir o compartilhamento e/ou a negociao
dos projetos elaborados. O plano nunca est acabado, mas tem que estar
sempre pronto, para orientar a ao da equipe que planeja.
17
Assim, um processo de planejamento no aquele em que (geralmente

uma vez ao ano) se elabora um documento (o plano) para ser apresentado
e no necessariamente executado (provavelmente engavetado).
Esse documento necessrio, pois deve servir como referncia para o
acompanhamento da execuo das aes, a correo de rumos e a aval-
iao dos resultados alcanados em relao aos objetivos propostos, pro-
vocando, assim, um movimento processual do planejamento.
Por que o planejamento deve ser um processo permanente?
Basta pensar que, quase sempre, principalmente no setor governa-

mental, est-se perseguindo objetivos em situaes em que h menos
recursos que necessidades. A essa constatao soma-se o fato de que as
situaes a serem enfrentadas so dinmicas, sofrendo constantes trans-
formaes. Ou seja, planeja-se em situaes nas quais a incerteza sempre
estar presente.
Portanto, planejar passa a ser uma necessidade cotidiana, um processo
permanente para que se possa garantir direcionalidade s aes desen-
volvidas, corrigindo rumos, enfrentando imprevistos e buscando-se sem-
pre caminhar em direo aos objetivos que se quer alcanar.
Sempre estamos planejando em situaes dinmicas que sofrem constantes

transformaes. Portanto, fundamental estabelecer um processo perman-
ente de planejamento que d conta de corrigir os rumos e manter a direciona-
lidade das aes desenvolvidas em relao aos objetivos a serem alcanados.
At aqui fizemos algumas reflexes que nos permitiram perceber

a importncia de planejar, de faz-lo com um mtodo e tambm como
um processo permanente. Cabe, agora, considerarmos algumas outras
questes ou mesmo pressupostos sobre os quais precisamos ter clareza.
Se concordarmos que o planejamento uma ferramenta fundamental
para administrar situaes cotidianas que ocorrem no processo de trabalho,
precisamos ter clareza sobre como se pretende gerenciar determinada
organizao.
Sendo assim, torna-se indispensvel definir e decidir sobre o modelo
de gesto; consequentemente, o modelo de planejamento a ser adotado
deve, necessariamente, ser coerente com o modelo de gesto.
18
Conceito de planejamento
Podemos nos perguntar: o planejamento um pensar ou um agir?

Muitos diro que um pensar. Mas, na verdade, so as duas coisas. Ou
seja, uma ao pensada. um pensar antes de agir. O contrrio de planejar
improvisar. A ao improvisada aquela sobre a qual no tivemos tempo
de pensar previamente, pois fomos pegos de surpresa. Ou seja, so as
aes voltadas para os imprevistos. o famoso apagar incndios.
Pode-se dizer, de um modo bastante simplificado, que planejar
simplesmente pensar antes e durante a ao. Segundo Matus (1989;
1993), o planejamento um clculo que precede e preside a ao.
Se planejar um refletir antes de agir, onde fica ento o limite entre a
mera reflexo prvia e o planejamento propriamente dito?
Para Matus (1989; 1993), h muita diferena entre um clculo
pobre, imediatista, que no projeta o futuro, feito intuitivamente, no
sistematizado, com viso parcial da realidade e aquele que considera o
futuro de modo consistente, partindo de uma viso do presente, que
trabalha com um clculo sistematizado, apoiado por teorias e mtodos e
tem uma viso mais global, analisando a situao de modo articulado.
Portanto, o planejamento deve ser um clculo situacional e
sistemtico capaz de articular o imediato (presente) com o futuro. O
plano, como um clculo, no nem puramente tcnico, nem puramente
poltico e muito menos nico. Devemos considerar tanto as propostas
dos especialistas (ou o ponto de vista tcnico-cientfico) como tambm
as diferentes vises ou pontos de vistas dos polticos, que captam a
realidade buscando realizar seus projetos ou compromissos, assim como
propostas oriundas da prpria comunidade que, em ltima anlise, que
sofre com os problemas que o planejamento pretende resolver.
Planejar pensar antes, durante e depois de agir. Envolve o raciocnio (a razo)

e, portanto, pode-se entender que o planejamento um clculo (racional) que
precede (antes) e preside (durante e depois) a ao. um clculo sistemtico
que articula a situao imediata e o futuro, apoiado por teorias e mtodos.
Uma vez entendido o que o planejamento e qual sua importncia para

resolver problemas e atingir objetivos, vamos agora iniciar nossa discusso
sobre o mtodo de planejamento.
19
2
Mtodos de planejamento
em sade
No texto anterior, iniciamos uma conversa sobre planejamento. Vimos

que planejar pensar antes e durante uma ao, que um clculo. Mas,
qual o clculo que fazemos ao planejar? De maneira geral, calculamos os
objetivos a serem alcanados a partir da situao em que nos encontramos,
do caminho ou das aes que teremos de fazer para alcanar esses
objetivos e com quais recursos precisamos contar. Isto o planejamento.
No entanto, existem diferentes maneiras de planejar. Ou seja, existem
distintos modelos ou mtodos de planejamento. importante conhec-
los para escolher aquele mais adequado ao nosso modelo assistencial de
sade e, por conseguinte, ao modelo de gesto que adotamos.
Para nossa discusso, vamos nos referir a apenas dois mtodos, o
normativo e o estratgico. O que significa planejar normativamente ou
estrategicamente? Quais so as diferenas fundamentais entre esses
dois mtodos?
O planejamento normativo surgiu na Amrica Latina, na dcada de
1960. Duas instituies, a Organizao Pan-Americana de Sade (OPAS)
e o Centro de Estudos do Desenvolvimento da Universidade Central da
Venezuela (CENDES), elaboraram um mtodo de planejamento para a
sade, que ficou conhecido como mtodo CENDES/OPAS (1965).
Segundo Giovanella (1990), para a elaborao desse mtodo foi
realizada uma transposio para a sade do planejamento econmico
normativo, vigente na Amrica Latina desde a dcada de 1940. Surge
como resultado de um mtodo de planejamento no qual a realidade deve
funcionar como norma e cujo objetivo otimizar os ganhos econmicos
obtidos com sade e/ou diminuir os custos da ateno, sendo a escolha
de prioridades feita a partir da relao custo/benefcio. Nesse mtodo, a
formulao do plano inicia-se com a realizao de um diagnstico. A partir
20
do diagnstico faz-se uma seleo de prioridades, definem-se as aes e

os recursos com o intuito de alcanar mais eficincia nas aes de sade.
Essa uma proposta tecnocrtica, na qual o planejador, baseado em
seus conhecimentos tcnicos neutros faz o plano e estabelece as
prioridades. um mtodo normativo e economicista, em que a norma
tem como fundamento principal a relao custo-benefcio. Por ser um
mtodo normativo, considera-se que apenas um ator planeja com plenos
poderes, supondo-se sempre que existe o consenso ou o quaseconsenso.
Desconsideram-se, ento, os conflitos e os diferentes interesses
existentes e, ao faz-lo, no se considera a variabilidade e a complexidade
da realidade. Dessa forma, como a anlise da realidade incompleta, sua
utilizao para elaborao de intervenes limitada. Tornam-se, apenas,
planos adormecidos no interior das gavetas. Em decorrncia dessas
caractersticas, o mtodo CENDES/OPAS caiu em descrdito e a prpria
OPAS (1965) admitiu o fracasso do mesmo.
Na dcada de 1970, surgiram, na Amrica Latina, as diferentes
correntes do planejamento estratgico. Neste curso, trabalharemos com
uma metodologia de planejamento mais leve, que procura simplificar,
facilitar e agilizar a operacionalizao de um processo de planejamento
estratgico.
O mtodo de planejamento estratgico que escolhemos toma como
ponto de partida o texto do Prof. Lus Carlos de Oliveira Ceclio (1997),
da Unicamp, intitulado: Uma sistematizao e discusso de tecnologia
leve de planejamento estratgico aplicada ao setor governamental. Alm
desse texto, tambm adota como referncia o Planejamento Estratgico
Situacional - PES desenvolvido pelo chileno Carlos Matus (1989; 1993),
e o Planejamento de projetos orientado por objetivos traduzido do
alemo,Zielorientiente Projektplanung - ZOPP desenvolvido pelo
Deustsche ,Gesellchaft Fr Tecnische - GTZ (2007) da Alemanha.
No item seguinte veremos com mais detalhes o Planejamento Estratgico
Situacional (PES), o seu desenvolvimento e os seus conceitos bsicos.
21
3
O Planejamento Estratgico
Situacional - PES
Desenvolvimento
O PES foi desenvolvido pelo Prof. Carlos Matus, Ministro da Economia

(assessor direto) do governo de Salvador Allende, o ento Presidente do
Chile. Para Matus (1989; 1993), planejar como preparar-se para a ao.
E, para agir, fundamental investir no aumento da capacidade de governar.
Para tanto, o autor prope a formao de (por ele denominados) tcni-
copolticos, os quais devem ser capazes de viabilizar, com competncia,
um modo de ser cotidianamente governo.
Esse governar cotidiano enfocado por Matus em dois sentidos:
Governar (maisculo) tem o significado de estar no poder do Estado,

no exerccio de algum cargo no aparelho do Estado.
Governar (minsculo) tem o significado de que todas as foras so-
ciais governam, ou seja, podem e devem planejar intervenes inte-
ligentes sobre os fatos sociais;
22
Outros trs aspectos enfocados por Matus so tambm importantes

para a melhor compreenso dos fundamentos tericos do PES. So eles:
O projeto de governo - refere-se ao plano que uma equipe se prope

a realizar para alcanar seus objetivos;
a governabilidade - diz respeito s variveis ou recursos que a equipe
controla ou no e que so necessrios para implementar seu plano;
a capacidade de governo - diz respeito experincia e acumulao
de conhecimentos que uma equipe domina e que so necessrios para a
implementao de seu plano. Esses trs pontos devem ser vistos numa
inter-relao dinmica.
Para representar graficamente essa inter-relao, Matus utiliza a figura

de um tringulo por ele denominado: Tringulo de Governo, cujos vrti-
ces correspondem aos trs aspectos comentados nos pargrafos anterio-
res: o projeto de governo, a governabilidade e a capacidade de governo.
Vejamos na representao grfica a seguir:
Figura 1 - Tringulo do Governo
Projeto de Governo
Governabilidade Capacidade de Governo
A anlise sobre o equilbrio entre os trs vrtices do tringulo permite

avaliar quais so os pontos fracos de um processo de gesto, orientan-
do, com mais clareza, o processo de tomada de decises sobre as inter-
venes necessrias. Isto , se preciso definir melhor o projeto e/ou se
preciso aumentar a governabilidade e/ou a capacidade de governo.
O Tringulo de Governo procura refletir como essa relao dinmica e
interdependente. Desse modo, por exemplo, podem acontecer situaes
em que: uma equipe tem baixa governabilidade para realizar seu projeto,
porm, conta com a alta capacidade de governo, o que pode permitir-lhe
acumular recursos que aumentem sua governabilidade em nveis suficientes
para que seu projeto se realize; ou uma equipe, apesar de possuir alta go-
vernabilidade, pode ficar isolada e impotente para realizar o seu projeto, por
contar com pouca ou quase nenhuma capacidade de governo ou no possuir
um projeto adequado aos problemas que devem ser enfrentados, ou ambos.
23
Esse tipo de anlise deixa mais claro por que, para Matus, to
fundamental que um mtodo de planejamento seja capaz de contribuir
para aumentar a capacidade de governo e a governabilidade.
Atividade 2
Considere que sua equipe tenha um projeto que tem como seu objetivo central
aumentar a adeso dos hipertensos ao tratamento medicamentoso prescrito e
aos hbitos de vida mais saudveis. Elabore texto analisando as possibilidades de
sucesso do projeto, considerando a governabilidade e a capacidade de governo da
equipe.
disciplina, os outros encaminhamentos solicitados para esta atividade.
Alm de postar seu texto no espao reservado para essa atividade, guarde
tambm em seu porta arquivos.
Conceitos bsicos do PES
Cada mtodo de planejamento utiliza terminologias e est embasado

em conceitos que lhe so prprios. Apreender essas terminologias e
conceitos importante tanto para o domnio do mtodo em si quanto
para facilitar a comunicao entre os diferentes atores que participam do
processo de planejamento.
O conceito de estratgia
Estratgia vem do grego estratego e era utilizado para denominar os

generais que comandavam as guerras na Grcia antiga. Geralmente, a
palavra estratgia nos remete ideia da existncia de conflito.
Por que o planejamento deve ser estratgico e associado ideia de
conflito ou de disputa?
Porque quando estamos diante de uma situao qualquer ou de um
problema qualquer, geralmente, existem diversos atores sociais com
diferentes vises, propsitos, interesses e compromissos relacionados
a essa situao ou problema. So essas diferenas que colocam a
possibilidade de conflitos. Existindo conflitos, preciso que se raciocine
estrategicamente para que os objetivos estabelecidos sejam alcanados.
No se pode cometer o grave erro de pensar que s ns estamos
planejando ou que o outro tambm pensa como eu.
24
Podemos identificar dois tipos de estratgias:

As estratgias de longo prazo - esto relacionadas a algo importante
ou indispensvel, um objetivo futuro e transcendente a ser perseguido.
Geralmente, utilizada para explorar o futuro, num horizonte de tempo
de longo prazo, estabelecendo direo e sentido para um processo de
mudana num perodo de cerca de 20 a 30 anos.
Estratgias de curto/mdio prazo - esto relacionadas soluo
de questes mais imediatas e urgentes. So importantes e devem
estar articuladas com as estratgias de longo prazo. Aqui, busca-se
um trajeto rumo ao futuro. A pergunta agora passa a ser: como
avanar na direo do que se busca alcanar?
Podemos entender que estratgia , basicamente, uma maneira de construir

viabilidade para um plano elaborado, visando alcanar determinados objetivos.
O conceito de situao
Para Matus (1989; 1993), o conceito de situao expressa a condio a

partir da qual os indivduos ou grupos interpretam e explicam uma realida-
de. Portanto, uma situao pressupe a existncia de atores sociais que
interpretam e explicam a realidade, estando, portanto, estabelecida a pos-
sibilidade de conflitos, j que os atores envolvidos podem ter interesses
e objetivos diferentes. Portanto, uma situao pode ser compreendida
como um espao socialmente produzido no qual ns desempenhamos
um papel e intervimos da mesma forma que outros.
Entende-se que num processo de planejamento a leitura da realidade
daquele que planeja apenas uma das possveis leituras dessa realidade.
Por isso, fundamental que sejam devidamente consideradas as interpre-
taes da realidade formuladas por outros atores sociais, o que pode exigir
a formulao de estratgias para superar possveis conflitos.
Um grupo que planeja aes contrrias implantao de uma indstria em um

determinado municpio, pelos seus riscos ambientais e, consequentemente,
sade de sua populao, deve levar em considerao que existem vrios
outros atores interessados na questo que podem ter posies diferentes,
tais como: a populao desempregada que v nesse projeto a possibilidade
de conseguir um emprego, o prefeito que quer aumentar a arrecadao de
impostos, o dono do capital que busca iseno de impostos.
25
Essa reflexo ajuda a perceber que uma explicao ou anlise sobre

determinada situao depende necessariamente de:
Quem explica;
Para que explica;
A partir de qual posio explica;
Em face de quais outros explica.
Diferentemente do planejamento tradicional, que considera possvel

haver um conhecimento nico e objetivo da realidade, para o PES, o
conhecimento e a explicao da realidade dependem da insero de cada
ator e, logo, so sempre parciais e mltiplos.
Assim, uma explicao situacional sempre feita por ns ou por
eles, como atores sociais. Torna-se, ento, muito importante distinguir a
minha explicao daquela que tenta dar conta da explicao do outro,
lembrando, tambm, que um mesmo ator pode, partindo de uma mesma
realidade, perceber diferentes situaes, visando a diferentes propsitos.
Uma situao constitui-se num espao de produo social. Uma deter-
minada situao expressa a condio, a partir da qual indivduos ou grupos
interpretam e intervm nessa realidade.
Consequentemente:
Uma anlise situacional o conhecimento sobre o modo como produzida

determinada situao. Essa explicao ou anlise sempre parcial e mltipla.
Necessariamente, ela dependente de quem analisa, para que analisa, a partir
de qual posio e frente a quem constri essa anlise.
O conceito de ator social
Matus (1989; 1993) define ator social como um coletivo de pessoas

ou, no seu extremo, uma personalidade que, atuando em determinada
realidade, capaz de transform-la. Para tanto, fundamental que esse
ator tenha:
O controle sobre recursos relevantes;

uma organizao minimamente estvel;
um projeto para intervir nessa realidade.
26
O Planejamento Estratgico Situacional - PES, a partir de seus

fundamentos e mtodo, prope o desenvolvimento do planejamento como
um processo participativo. Sendo assim, possibilita a incorporao dos
pontos de vista dos vrios setores sociais, incluindo a populao, e que os
diferentes atores sociais explicitem suas demandas, propostas e estratgias
de soluo, numa perspectiva de negociao dos diversos interesses em
jogo. Essa participao enriquece o processo de planejamento, criando
corresponsabilidade dos atores com a efetivao do plano de ao, dando
mais legitimidade e, mesmo, viabilidade poltica ao plano.
Portanto, o conceito de ator social muito importante. Ou seja, ter
clareza de quem o ator que planeja e de quais outros atores que esto
tambm envolvidos na situao fundamental para o sucesso do
plano. tambm fundamental considerar que cada ator v e atua sobre a
realidade a partir de percepes diferentes, o que torna necessria uma
ao central (no centralizadora, mas aglutinadora) capaz de construir uma
coerncia global entre as aes parciais dos diversos atores sociais.
Um ator social definido como um coletivo de pessoas ou, no seu extremo,

uma personalidade que, atuando em determinada situao, capaz de trans-
form-la. Para tanto, fundamental que o ator tenha: um projeto de interven-
o, o controle ou capacidade de mobilizar os recursos necessrios ao plano e
uma organizao minimamente estvel para execut-lo.
Atividade 3
Uma equipe de sade pode achar que os principais problemas de uma comunidade,
por seu impacto no perfil de mortalidade e por suas complicaes, so o diabetes
e a hipertenso arterial. Em funo desses problemas, mobilizam grande parte
de sua energia, mas sentem que a comunidade no lhes d a devida importncia.
Pode ocorrer que essa comunidade se sinta mais incomodada e afetada com a
dificuldade de acesso gua, com o desemprego e a violncia. Como lidar com
uma situao como essa? Vamos discutir esta questo no frum.
O conceito de problema
Outro conceito fundamental para a elaborao de uma anlise situacional

num processo de planejamento o conceito de problema. De modo geral,
um problema pode ser definido como a discrepncia entre uma situao
real e uma situao ideal ou desejada. Entretanto, uma situao s
problematizada quando um ator a define como inaceitvel e, ao mesmo
tempo, como passvel de ser transformada na direo desejada.
27
Portanto, um problema pode ser entendido como um obstculo que

impede determinado ator de alcanar seus objetivos. Sendo assim, um
problema autorreferido e dependente da perspectiva de quem o identifica.
Em determinadas situaes, o que um problema para um ator pode ser
oportunidade para outros. Recuperando a discusso realizada no Mdulo
sobre processo de trabalho, podemos dizer que os problemas so, em
realidade, o objeto do nosso trabalho.
Entretanto, os problemas no so do mesmo tipo, isto , existem
aqueles mais ou menos complexos, de difcil ou fcil soluo. Cabe, ento,
perguntar: quais tipos de problemas um processo de planejamento deveria
trabalhar?
Para responder a essa questo, vamos considerar dois tipos de
categorizao dos problemas. Uma primeira prope que os problemas
sejam considerados como:
1. Problemas estruturados: so aqueles cujas variveis que o

compem e as relaes entre elas so suficientemente conhecidas.
As solues para enfrent-los so consensuais. Exemplo: preveno
e controle do sarampo.
2. Problemas quase estruturados: caracterizam-se por serem
bastante complexos, traduzindo-se em acentuadas dificuldades para
seu enfrentamento:
S possvel identificar algumas das variveis que o compem e
precisar algumas das relaes entre essas variveis;
suas causas so de difcil identificao (so multicausados);
no so vistos como um problema por todos os atores;
as solues apontadas so situacionais, significando que algumas
Solues so boas para alguns e no o so para outros (so ms);
portanto, as solues no so vistas como as mesmas por todos;
so problemas produzidos no processo social e precisam ser
enfrentados com base na elaborao de um plano de ao.
Uma segunda categorizao prope que os problemas sejam

considerados como:
Problemas intermedirios: so aqueles vividos no cotidiano da

organizao. Causam interferncias na qualidade final dos produtos ou dos
servios prestados pela organizao.
Problemas finais (ou terminais): so aqueles vividos diretamente
28
pelos clientes ou usurios da organizao. Eles devem ser o alvo do

planejamento porque, para enfrentar problemas terminais, inevitavelmente,
deve-se enfrentar os problemas intermedirios que interferem ou so
causadores dos problemas finais.
Voltando questo anterior: quais tipos de problemas um processo

de planejamento deveria trabalhar?. Temos de considerar que o processo
de planejamento envolve razovel gasto de energia por parte da equipe e,
portanto, de tempo. De maneira geral, devemos planejar as intervenes
sobre os problemas quase estruturados e ao mesmo tempo finalsticos.
Os demais problemas, via de regra, conseguimos enfrentar na nossa
rotina de programao.
importante que os conceitos anteriormente relacionados - estratgia,
situao, ator social e problema - fiquem bem claros, porque sero muito
utilizados na discusso que faremos dos momentos do processo de
planejamento nas sees seguintes deste Mdulo.
Os momentos do processo de planejamento
Todo mtodo de planejamento apresenta, no seu desenvolvimento,

passos ou etapas como uma sequncia lgica de aes ou atividades. Ao
propor a ideia de momentos do processo de planejamento, Matus (1989;
1993) pretende contrapor a ideia de etapas adotadas no planejamento
tradicional e compreendidas como fases estanques, numa sequncia
rgida. Os momentos constituem uma dinmica permanente e dialtica, ora
predominando uma lgica, ora outra. Matus identifica quatro momentos
que caracterizam o processo de planejamento estratgico situacional, que
so apresentados a seguir:
Momento explicativo: busca-se conhecer a situao atual, procurando

identificar, priorizar e analisar seus problemas. Apesar das semelhanas
desse momento com o chamado diagnstico tradicional aqui se
considera a existncia de outros atores, que tm explicaes diversas
sobre os problemas, impossibilitando a construo de uma leitura
nica e objetiva da realidade.
Momento normativo: quando so formuladas solues para o
enfrentamento dos problemas identificados, priorizados e analisados
no momento explicativo, que podemos entender como o momento
de elaborao de propostas de soluo.
29
Momento estratgico: busca-se, aqui, analisar e construir viabilidade

para as propostas de soluo elaboradas, formulando estratgias
para se alcanarem os objetivos traados.
Momento ttico-operacional: o momento de execuo do plano.
Aqui devem ser definidos e implementados o modelo de gesto e os
instrumentos para acompanhamento e avaliao do plano.
Esses momentos, apesar de suas especificidades, encontram-se

intimamente articulados na prtica do planejamento, constituindo uma
relao de complementaridade, dando-lhe carter processual e dinmico.
Ou seja, a todo o momento estamos revisando nossa situao, a evoluo
dos nossos problemas e suas explicaes e, a partir dessa evoluo,
revisando nossas intervenes e nossas aes para viabilizar essas
intervenes, assim como a sua implementao e a avaliao dos seus
resultados prticos.
Nesta seo buscamos aproxim-lo da reflexo sobre planejamento,
explorando alguns conceitos bsicos pertinentes a este processo e
apresentando, em linhas gerais, o mtodo do PES. Na prxima seo
iremos discutir a importncia do diagnstico situacional em sade,
buscando orient-lo para a elaborao do diagnstico de sua rea de
abrangncia.
Seo 2
Diagnstico situacional em sade
32
Nesta seo, nosso objetivo principal discutir a importncia do

diagnstico da situao de sade na rea de abrangncia das equipes de
sade da famlia, tanto para a definio das aes a serem implementadas a
fim de enfrentar os problemas identificados, quanto para avaliar a eficincia
e a eficcia dessas aes. Discutiremos, tambm, a importncia da
informao para a realizao do diagnstico e apresentaremos o mtodo da
Estimativa Rpida para elaborao do diagnstico situacional. importante
ressaltar que esta seo tem carter bastante prtico porque voc ter
como produto final a consolidao do diagnstico situacional de sua rea
de abrangncia, que voc vem construindo desde o Mdulo 1. Para isso,
fundamental que voc leia os textos e realize com muito empenho o
diagnstico de sua rea, pois este ser utilizado na seo seguinte.
Antes de iniciarmos a nossa discusso sobre diagnstico importante
que seja entendida a importncia da informao, pois esta constitui uma
matria-prima fundamental para a elaborao de qualquer diagnstico,
seja ele individual ou coletivo. Como ponto de partida para esta discusso,
propomos a realizao da seguinte atividade:
Atividade 4
Leia o texto PORQUEM OS SINOS DDOOBBRRAAMM? apresentado a,

seguir e logo aps faa as atividades solicitadas.
PORQUEM OS SINOS DDOOBBRRAAMM?
Os sinos chamavam para a primeira missa do dia e ele ali, de cueca na mo.
Literalmente. A moa tomava banho e o gosto de cigarros na boca anunciava que
a farra tinha ido alm, muito alm de suas posses.
A aliana na mo esquerda, aquele carpete manchado e aquele champanhe
pela metade na cabeceira da cama mal arrumada comearam a embrulhar seu
estmago.
Lembrou-se de Vincius de Moraes, da mulher, do filho que ainda no veio... A
gravata apertou-lhe um n na garganta e o palet deixava ver pequenas manchas
de batom.
As meias haviam sumido, procurou-as por entre os travesseiros e almofadas
que no reconhecia.
Passando pela sala clara, viu a cortina aberta. Olhou a rua deserta e ouviu mais
uma vez os sinos tocando.
Pensou em sua carreira, nos amigos, na famlia, pensou em tudo.
Como sair dali com aquele barulho do chuveiro aberto e a voz suave cantarolando
no banheiro?
O peito comeou a doer, os sinos a tocar e seu corao disparou.
33
Pegou os documentos, ajeitou a roupa, acendeu mais um cigarro e, j na porta

da sala, ouviu uma voz feminina: Moo, j lavei o banheiro, o senhor j pode
entrar!
E os sinos dobraram de vez.
(Conto extrado do livro Viu, Querida? PRAXEDES, Malluh. Grifo,1995.)
1- Elabore uma definio para informao.

2- Elabore uma definio para dado.

tambm em seu porta arquivo.
Como voc deve ter percebido a partir da atividade anterior, nem sem-
pre conseguimos uma explicao clara ou um diagnstico preciso das
situaes que enfrentamos no nosso dia a dia. Em parte, isto se deve
falta de informao ou de dados que nos auxiliem a fechar nosso
diagnstico. Para constatar a importncia da informao no diagnstico,
s observar as dificuldades de um profissional de sade que trabalha
em um servio de urgncia quando ele presta assistncia a um paciente
inconsciente e desacompanhado. Nestes casos, as nicas informaes
que temos so aquelas que conseguimos com o exame fsico e com os
exames complementares, j que a histria do paciente impossvel de
ser obtida. A realizao de um diagnstico situacional em sade de uma
comunidade implica termos acesso ou produzirmos informao de quali-
dade e, para isso, precisamos saber trabalhar e entender de sistemas de
informao, base de dados, construo de indicadores, etc. Como as equi-
pes de sade da famlia lidam com essas questes no seu cotidiano? Para
responder a essa pergunta, procure sistematizar no seu mapa contextual
a atividade a seguir.
34
Atividade 5
Reflita sobre o uso da informao em seu contexto de trabalho e responda s
questes abaixo:
1. Qual o papel da informao no processo de planejamento?

2. Como a sua equipe tem utilizado a informao?
3. Quais informaes e base de dados a equipe mais utiliza e com que
frequncia?
4. Qual o grau de confiabilidade dessas informaes? Por qu?

Considerando a importncia desta temtica e a necessidade de aprofundarmos

na mesma, antes de seguirmos adiante, voc dever ler o texto complementar
Sistema de Informao em Sade: conceitos fundamentais e organizao que
se encontra disponvel na biblioteca virtual.
Link:<http://www.nescon.medicina.ufmg.br/biblioteca/imagem/2249.pdf>
35
1
O mtodo da Estimativa Rpida
A palavra diagnstico quer dizer atravs do conhecimento.

Portanto, o desafio levantar dados, transform-los em informao
para produzir conhecimento que subsidie o planejamento. O planejamento
um mediador entre o conhecimento e a ao.
Mas, o que exatamente precisamos conhecer do territrio onde atu-
amos? Certamente precisamos conhecer os problemas de sade mais
importantes, suas causas e suas consequncias. Um dos desafios do pro-
cesso de planejamento em sade diz respeito capacidade do grupo que
est planejando de identificar, descrever e explicar os principais problemas
de sade num determinado territrio, buscando definir prioridades quanto
s solues para reduzir esses problemas e elaborando um plano de ao
baseado nessas prioridades.
Como na maioria das situaes no se dispe de muito tempo e/ou
dinheiro para coletar informaes necessrias para a elaborao de um
plano de ao, um mtodo que oferea resultados rpidos, que seja capaz
de avaliar os aspectos qualitativos e quantitativos dos problemas de sade
com custo mnimo, certamente valioso.
Um modo de se obterem essas informaes fazendo uma Estimativa
Rpida, com uma equipe composta de tcnicos da sade e/ou de
outros setores e representantes da populao, examinando os registros
existentes, entrevistando informantes importantes e fazendo observaes
sobre as condies da vida da comunidade que se quer conhecer.
Portanto, a Estimativa Rpida um mtodo utilizado para elaborao de
um diagnstico de sade de determinado territrio.
36
Como vamos explicar mais adiante neste texto, o mtodo de Estima-

tiva Rpida no novo, nem a nica tcnica possvel para se obter as
informaes necessrias ao processo de planejamento. Suas principais
vantagens relacionam-se ao fato de ser uma abordagem bastante rpida e
eficiente nos custos, como tambm por contribuir para a participao da
comunidade e facilitar o trabalho intersetorial.
A Estimativa Rpida constitui um modo de se obter informaes sobre
um conjunto de problemas e dos recursos potenciais para o seu enfren-
tamento, num curto perodo de tempo e sem altos gastos, constituindo
importante ferramenta para apoiar um processo de planejamento partici-
pativo. Seu objetivo envolver a populao na identificao das suas ne-
cessidades e problemas e tambm os atores sociais - autoridades mu-
nicipais, organizaes governamentais e no governamentais, etc. - que
controlam recursos para o enfrentamento dos problemas.
Para nossos propsitos, a Estimativa Rpida torna-se o primeiro pas-
so de um processo de planejamento que busca definir as intervenes
necessrias para o enfrentamento dos problemas de sade de uma popu-
lao especfica.
O termo rpida refere-se ao tempo gasto para a coleta e anlise dos
dados. Esse tempo deve ser o mnimo necessrio para a coleta de dados
no campo e anlise destes.
Muitos consideram a Estimativa Rpida semelhante fotografia de uma

paisagem que nos mostra uma colina, um rio e um vale, mas no consegue
mostrar a altura da colina, a profundidade do rio e a extenso do vale.
37
Pode-se dizer que a Estimativa Rpida:
Identifica, principalmente, quais so os problemas de uma

comunidade, no definindo, na maioria das vezes, quantas pessoas
so afetadas por esses problemas.
No um mtodo que possibilita uma viso mais profunda dos
problemas de uma rea geogrfica especfica ou sobre determinado
problema de sade.
A estimativa um mtodo de coleta e de anlise de informaes
que subsidiam a elaborao de um plano de ao.
importante compreender as limitaes do mtodo. A Estimativa

Rpida no :
Uma pesquisa que quantifica o tamanho dos problemas. Depois que

os problemas foram identificados e priorizados, outro estudo para a
quantificao do problema pode ser necessrio.
Uma coleo de entrevistas baseadas na opinio de pessoas da
populao. Na Estimativa Rpida, os informantes so escolhidos
porque ocupam uma posio na comunidade que os habilita a
representar pontos de vista de um grupo ou de grupos populacionais.
A coleta adicional de opinies da populao (uma amostra) aumentaria
significativamente o tempo do processo.
Uma base de comparao dos problemas em diferentes reas,
na mesma municipalidade ou em relao a outros municpios. A
Estimativa Rpida especfica para a situao para a qual se est
planejando. Colocando-se como o primeiro passo num processo de
planejamento, no pode ser encarada como uma coleo de dados
fora desse contexto. Pode, contudo, acentuar os problemas comuns
e ser uma diretriz para aes em outras comunidades ou em outros
grupos de outras cidades.
Princpios que apoiam a Estimativa Rpida
A Estimativa Rpida apoia-se em trs princpios:
1. Coletar somente os dados pertinentes e necessrios, porque

este o nico modo pelo qual se pode fazer uma avaliao rpida.
38
Os dados no devem ser coletados pelo fato de estarem facilmente

disponveis ou porque poderiam eventualmente ser utilizados. A
estimativa se invalida se os dados no so coletados rapidamente,
passando a requerer muito mais tempo para serem analisados.
2. Obter informaes que possam refletir as condies e as
especificidades locais, adaptando as investigaes para esse fim.
Assim, numa entrevista, as perguntas devero considerar a realidade
e os valores locais. Por exemplo, ao se avaliar a renda familiar em
reas de baixa renda onde o desemprego alto, perguntar sobre
as faixas salariais informa muito pouco sobre uma populao cuja
maioria no recebe salrios.
3. Envolver a populao na realizao da Estimativa Rpida. Nas
experincias daqueles que trabalharam em reas urbanas de baixa
renda, este princpio tem mais um desdobramento, o da necessidade
de envolver a populao na definio dos seus problemas e na
busca das solues pertinentes e no apenas fornecer informaes
para que os planificadores as usem visando obter a aceitao para
uma interveno sanitria pr-determinada. Nos casos em que as
intervenes funcionaram, embora numa escala pequena, isto
ocorreu porque pessoas da comunidade e os profissionais de sade
planejaram em conjunto as atividades necessrias para melhorar as
condies de sade de determinada populao.
Princpios da Estimativa Rpida
1- No coletar dados excessivos ou desnecessrios.

2- Adaptar as investigaes para que elas reflitam as condies e
especificidades locais.
3- Envolver as pessoas da populao tanto na definio de seus problemas
quanto na identificao das possveis solues.
Fontes de coleta de dados
Os dados levantados pelo mtodo da Estimativa Rpida so coletados

em trs fontes principais:
Nos registros escritos existentes ou fontes secundrias;
em entrevistas com informantes-chave, utilizando roteiros ou
questionrios curtos;
na observao ativa da rea.
39
Com os dados coletados por estes meios, possvel descrever o perfil

da populao, embora um tanto superficialmente, e identificar seus pro-
blemas e suas prioridades.
Para ser eficaz, a Estimativa Rpida depende da equipe desenvolver
algumas atitudes e habilidades. A primeira a determinao para encontrar,
acompanhar e, em seguida, examinar criticamente os registros escritos
existentes. A segunda a disposio de aprender com a populao local
e utilizar os recursos locais. A terceira ser capaz de escutar atentamente
durante as entrevistas e tambm as conversas informais.
A quarta manter-se atento e observar o ambiente procura de
pistas sobre as causas dos problemas e potenciais recursos para a sua
soluo. A estas quatro poderamos acrescentar uma quinta, que usar
o bom senso na anlise das informaes. Se as concluses no refletem
o conhecimento profissional e/ou sua experincia tcnica, ento se torna
necessrio reexaminar a interpretao dos dados.
Atitudes e habilidades necessrias para o

desenvolvimento da Estimativa Rpida
Para o desenvolvimento adequado de um diagnstico utilizando o

mtodo da Estimativa Rpida, importante que a equipe atente para
alguns aspectos que devem ser considerados e, se necessrio, ser objetos
de discusso entre a equipe.
Determinao para descobrir e examinar registros escritos.

Disposio para aprender com a gente local e usar os recursos locais.
Ouvir atentamente durante as entrevistas e as conversas informais.
Ateno e sensibilidade a tudo que possa ser observado diretamente.
Uso do bom senso na anlise das informaes.
No desenvolvimento do mtodo, podemos identificar os seguintes passos:
Elaborao de perfis de planejamento
Perfil de planejamento uma descrio da situao da sade das

pessoas que vivem numa rea geograficamente definida e que pode
servir como referncia para identificar as intervenes necessrias para
melhorar essa situao, principalmente para as populaes de baixa renda.
40
Para isso, considere:

As necessidades, estruturas, capacidades e envolvimento da populao;
o ambiente fsico e socioeconmico;
a disponibilidade de servios de sade, ambientais e sociais;
a poltica de sade do governo.
A elaborao dos perfis de planejamento apresenta as seguintes

caractersticas:
Baseia-se nas necessidades identificadas pela populao;
elaborado com base nas informaes obtidas em dilogos
estabelecidos entre os tcnicos e membros da populao;
preparado com o reconhecimento de que as populaes,
principalmente as urbanas, muitas vezes sofrem mudanas
relativamente rpidas e, portanto, o perfil reflete a situao de
determinado momento. Em outras palavras, os perfis mudam.
Considerando os aspectos anteriormente mencionados, cabe dizer que

esse mtodo no uma lista de verificao das informaes de que se
necessita para a elaborao de um diagnstico. Trata-se, sobretudo, de
uma abordagem sobre o processo de obteno de dados, que permite a
produo de informaes de forma participativa, embora incompletas, teis
para a identificao dos problemas e seus determinantes, para a definio
das prioridades e das intervenes necessrias para a sua soluo.
As experincias, particularmente em reas urbanas, sugerem que para
se desenvolver um plano de ao consistente, o perfil de planejamento
deve contemplar os seguintes blocos de informao que esto sintetizados
no esquema seguinte:
Figura 2 - Blocos de informaes para um perfil de planejamento.
Poltica de sade
Servios de sade
Servios sociais
Servios ambientais
Ambiente
Ambiente fsico socioeconmico Perfil de doenas
Composio Organizao e estrutura Capacidade de ao
da populao da populao da populao
A base da pirmide constituda pelas informaes sobre as

estruturas, interesses e capacidade de agir da populao. Como o processo
de planejamento baseia-se no envolvimento e na contribuio concreta
da populao para elaborao de um plano de ao, essas informaes
41
so necessrias para que se possa conhecer o quanto as lideranas, as

organizaes e as estruturas comunitrias so fortes ou fracas, procurando
analisar o potencial de atuao delas.
O segundo nvel procura descrever os fatores socioeconmicos,
sanitrios e ambientais que influenciam a sade da populao. Aqui, as
informaes so necessrias para que se possa investigar os potenciais e
as barreiras existentes para os melhoramentos comunitrios.
As informaes sobre o ambiente fsico procuram descrever as
principais ameaas sade, buscando identificar fatores ambientais, tais
como: poluio, superpopulao, reas de desmoronamento, etc.
As informaes sobre os aspectos sociais focalizam-se nas crenas e
valores que podem facilitar ou impedir mudanas de comportamento. Uma
anlise dos aspectos econmicos busca conhecer a renda, a escolaridade,
o perfil de ocupao e as oportunidades econmicas dos vrios grupos
populacionais.
O terceiro nvel refere-se obteno de informaes sobre a
existncia, a cobertura, o acesso e a aceitabilidade dos servios, incluindo:
servios de sade; servios ambientais (como abastecimento de gua,
coleta de lixo, etc.) e servios sociais (como creches, escolas e outros).
O quarto nvel refere-se s polticas sociais formuladas pelos nveis
nacional, estadual e municipal. Informaes sobre essas polticas, em
particular sobre as polticas de sade, podem permitir avaliar se os
governantes esto comprometidos com a ateno sade. Com apoio
governamental forte, os melhoramentos nas condies de sade da
populao podem contar com o respaldo necessrio para avanar com
mais rapidez e sem muitas resistncias polticas.
Podemos dizer que esses quatro nveis de anlise de uma realidade
contemplam, por um lado, o levantamento dos problemas e necessidades
da comunidade e, por outro, os recursos existentes e as intervenes em
curso voltadas para satisfazer essas necessidades.
42
Preparao da Estimativa Rpida

A melhor maneira de se fazer uma Estimativa Rpida para a identifica-
o de problemas de sade de grupos populacionais com uma equipe
multiprofissional e intersetorial e com participao da comunidade.
Diretrizes para a coleta e anlise dos dados

A Estimativa Rpida parte do processo de planejamento e, portanto, a
definio das informaes necessrias para subsidiar a elaborao de um
plano de ao e o modo de obt-las so parte crucial desse processo. A
deciso sobre quais informaes devem ser obtidas e como elas devem
ser coletadas cabe equipe local que est planejando.
Perguntas a serem feitas (ou definio das informaes necessrias)
Para definir quais informaes so necessrias, preciso fazer uma srie

de perguntas listando as variveis capazes de refletir as condies de vida de
um determinado territrio. Essas perguntas, que buscam refletir a situao
local, devem ser formuladas durante uma oficina de preparao do trabalho
de campo e devem referir-se apenas quelas informaes consideradas
pertinentes. Para tal, devem-se considerar as seguintes diretrizes:
Primeiramente, deve ser elaborada uma lista com as informaes

necessrias (perguntas sobre o territrio), baseada nos debates du-
rante a oficina, feitos pela equipe que est planejando; se a res- pos-
ta a uma pergunta no contribui para o perfil de planejamento, ento
a pergunta no deve ser feita;
a seguir, deve-se decidir sobre as fontes (entrevista, observao e/
ou registros existentes) que sero utilizadas para obteno dessas
informaes.
Pode-se coletar informaes sobre os seguintes temas:
Informaes sobre a populao
Composio da populao (por sexo, por faixa etria);

organizao e estruturas (grupos e suas relaes);
capacidade de ao da populao (mobilizao, atuao conjunta, etc.).
43
Informaes sobre o ambiente (fsico e socioeconmico) e o perfil

de doenas
Ambiente fsico: habitao, saneamento, ocupao do solo,

pavimentao etc.;
ambiente socioeconmico: nvel de escolaridade, renda, insero no
mercado de trabalho etc.;
perfil de doenas: principais causas da morbimortalidade.
Informaes sobre os servios
Servios de sade e ambientais: acessibilidade, cobertura, qualidade;

servios sociais: creches, centros sociais, escolas, reas de
recreao, etc.
Informaes sobre a poltica de sade
Vontade poltica;
evoluo da poltica do governo local em relao sade e problemas
a ela relacionados;
oramentos.
Aps a definio das informaes necessrias, deve-se construir um

quadro contendo a informao e as possveis fontes.
Quadro 1 - Informaes e fontes necessrias construo de

um plano de ao.
Informao Fontes
Entrevista Observao Registros
Condies de moradia Sim Sim Prefeitura/IPTU
Renda familiar Sim - IBGE
Abastecimento e Companhia de
Sim Sim
armazenamento de gua gua, IBGE
Mortalidade Sim - Secretaria de Sade, SIM
Com base neste quadro, possvel identificar:
Documentos a serem examinados;

os temas que devem ser abordados nas entrevistas;
o que deve constar no roteiro para observao da rea.
44
Atividade 6
Neste momento do Mtodo voc dever realizar uma oficina com sua equipe.
Na primeira etapa dessa oficina, voc deve realizar as seguintes aes:
1. Reunir a equipe para discutir a proposta de faz-lo coletivamente;
2. Passar para a equipe o conhecimento adquirido e as etapas/tarefas a serem
realizadas;
3. Como produto elaborar o quadro com as informaes e fontes necessrias a
construo do diagnstico, conforme quadro 1 da pgina 45.

Alm de postar seu texto no espao
reservado para essa atividade, guarde
Desenvolvimento do cronograma de trabalho
Uma vez definidas as informaes e dados a serem coletados, deve-se

decidir sobre quantos e quais informantes-chave (trabalhadores da equipe
de sade, lderes comunitrios, lderes religiosos, organizaes comuni-
trias, trabalhadores das escolas, moradores antigos, comerciantes, lide-
ranas informais, etc.) sero entrevistados. Alm disso, devemos estimar
quantas horas de trabalho dos participantes do processo sero necess-
rias para as entrevistas.
Desenvolvimento de roteiros para entrevistas

semiestruturadas
Embora os registros existentes possam fornecer dados quantitativos

sobre as condies de vida de uma populao, os dados qualitativos so
essenciais para fins de planejamento. Os primeiros, muitas vezes, masca-
ram as diferenas existentes na comunidade e por certo no acentuam em
profundidade os problemas de grupos especficos.
As entrevistas semiestruturadas com informantes-chave podem ser a
base para se preparar um plano fundamentado nos problemas percebidos
pela populao, procurando garantir o envolvimento desta na proposio
das solues.
Uma entrevista semiestruturada um dilogo orientado e conduzido
de maneira suficientemente informal para que o informante possa introdu-
zir assuntos ou aspectos que o entrevistador no esperava. Este tipo de
45
entrevista extremamente apropriado para uma Estimativa Rpida porque

os assuntos sobre os quais se procura obter dados so geralmente com-
plexos, exigindo respostas mais qualitativas do que quantitativas.
Sugestes para identificao dos informantes-chave
Consideram-se informantes-chave aquelas pessoas que supostamente

tm informaes relevantes sobre as condies de vida da populao ou
de parte desta. Deve-se considerar as especificidades locais para definir
os informantes mais importantes. A seguir, apresenta-se uma lista com
sugestes para a identificao desse tipo de informante.
Sugestes de informantes-chave
Trabalhadores dos equipamentos pblicos locais (servios de sade,

escolas, creches, etc.);
lderes comunitrios: diretores de organizaes comunitrias, lderes
religiosos, lideranas de grupos femininos ou de jovens, etc.;
comerciantes, donos de estabelecimentos de diverso, donos de
farmcias;
organizaes no-governamentais que atuam na regio;
curandeiros, benzedeiras, parteiras, etc.
Lembre-se: esta lista deve considerar a especificidade de cada contexto.
Recomendaes para formulao de perguntas
As perguntas para as entrevistas com os informante-chave devem

ser previamente preparadas. Em sua maioria, devem ser abertas,
isto , devem ser perguntas que estimulem o entrevistado a respon-
der de modo livre;
cada pergunta deve referir-se a uma nica ideia, ser formulada com
palavras simples e claras e ser to curta quanto possvel;
se a pergunta for mal compreendida inicialmente, deve-se repeti-la
de forma mais clara;
deve-se evitar perguntas que influenciem a resposta (por exemplo:
voc no acha que as enfermeiras deveriam visitar as casas dos
moradores com mais frequncia?);
46
Perguntas que usam negativas (por exemplo: no verdade que...)

tambm devem ser evitadas, por estimularem respostas positivas.
Deve-se ter em mente as questes culturais ao se formular as perguntas.

Deve-se tambm encontrar maneiras aceitveis para abordar assuntos que
em geral no so discutidos de maneira franca.
Organizao do roteiro para entrevista

Na introduo do questionrio deve haver uma explicao sobre a razo
da entrevista e sobre quem a est solicitando. Tambm se deve observar
os seguintes aspectos:
Ter um compromisso, que deve ser rigorosamente cumprido, de que
os questionrios preenchidos sero tratados confidencialmente e
que as declaraes mencionadas no relatrio final permanecero no
anonimato. Essa informao no precisa ser includa no questionrio
propriamente dito, podendo ser fornecida numa folha separada.
O roteiro deve conter dados para identificao do informantechave.
Este pode incluir: nome, sexo, idade, funo ou posio que ocupa
na comunidade, etc. Tambm deve incluir a data, hora e a durao
da entrevista, alm do nome do(s) entrevistador (es). Essas informa-
es podem ser teis no momento de anlise das entrevistas.
O roteiro deve comear com as perguntas menos controvertidas
para deixar o informante vontade e criar um clima de confiana.
Uma vez iniciada uma linha de perguntas, deve-se elaborar o roteiro
de forma que a entrevista flua.
47
No necessrio preparar roteiros especficos para cada tipo de

informante-chave. As vantagens de se utilizar um nico roteiro para
todas as entrevistas so: poupar tempo na preparao do roteiro
e, mais importante, obter respostas sobre um mesmo assunto, de
pessoas diferentes.
Na prtica, as observaes e as entrevistas so feitas ao mesmo
tempo, aproveitando-se a ida a campo para as entrevistas para tam-
bm se fazer a observao.
No se esquecer de deixar espao suficiente para anotar as respostas.
Uma vez preparado o roteiro, a equipe deve test-lo, preferencial-
mente com pessoas com perfil semelhante quelas que sero en-
trevistadas. preciso fazer um pr-teste e rever o roteiro, no que for
necessrio, pelas seguintes razes:
a. Muitas vezes acontece que as perguntas esto claras para quem
as formulou, mas so vagas e/ou incompreensveis para os
entrevistados. Se o roteiro no for previamente testado, a coleta
dos dados pode revelar-se um esforo intil;
b. s vezes as perguntas so interpretadas de forma diferente do
esperado e/ou so de difcil compreenso para o entrevistado. As
perguntas que apresentarem esse tipo de problema devem ser
revistas e o roteiro deve ser novamente testado;
c. o pr-teste permite equipe avaliar quanto tempo cada informante
demorar para responder ao questionrio, contribuindo para a
elaborao do cronograma de trabalho. Os membros do grupo
tambm tero oportunidade de testar suas habilidades na
conduo da entrevista.
Habilidades necessrias para a realizao de

entrevistas semiestruturadas
Para que a entrevista semiestruturada seja produtiva, o entrevista-

dor precisa ter algumas habilidades. A mais importante a capacidade
de deixar o informante vontade e angariar sua confiana. Em essncia,
consegue-se isto se o entrevistador estiver verdadeiramente interessado
na tarefa e em aprender com o informante.
Igualmente importante a prtica de boas maneiras na saudao,
apresentando-se e dizendo ao informante qual a finalidade da entrevista.
Esta pode ser um primeiro contato de uma relao que ser constante e,
portanto, deve ser completada num clima amistoso e corts.
48
A formulao das perguntas ou a maneira como elas so feitas no

deve subtender qualquer crtica ao informante. As perguntas como por
que devem ser usadas com parcimnia. Se usadas com muita frequn-
cia, elas tendem a colocar o informante na defensiva, detendo o fluxo de
informaes.
O entrevistador deve dedicar-se audio ativa, ou seja, deve verificar
com o informante se ele compreendeu corretamente os pontos impor-
tantes apresentados; deve pedir a ele que esclarea ou d mais detalhes
sobre questes importantes, buscando obter o mximo de especificidade,
evitando dvidas no momento de anlise dos dados.
Essas habilidades para entrevistar requerem prtica e, para aqueles
cujo trabalho habitual no as exige, preciso esforo consciente para ad-
quiri-las.
Durante a entrevista, os pontos-chave devem ser anotados no local es-
pecfico do roteiro. No se deve tentar anotar tudo o que dito. As notas
devem ser ampliadas o mais breve possvel aps a entrevista, quando o
contedo da mesma ainda estiver fresco na memria do entrevistador. Se
for preciso obter declaraes verbais, estas devem ser escritas na ntegra,
durante a entrevista.
Observao ativa
Em uma observao ativa, podemos observar:

O ambiente fsico do seu territrio. Problemas de saneamento,
coleta de lixo, vias pblicas, condies de moradia e outros podem ser
observados e servir para validar determinadas questes no momento da
anlise dos dados.
Os servios oferecidos: sade, habitao, educao, buscando-se
perceber como tais servios so administrados. Mantm-se registros?
A equipe est disponvel e entusiasmada? H boa superviso? A
experincia profissional dos participantes particularmente til nessas
observaes.
Deve-se elaborar um roteiro contendo as variveis a serem observadas.
As observaes devem ser anotadas e sero comparadas com as de outros
membros da equipe durante a anlise dos dados. A experincia do grupo
deve pesar sobre essas observaes, validando aquelas que devero ser
includas no relatrio final.
Observaes so muito importantes. Elas podem confirmar ou invali-
dar informaes obtidas nas entrevistas ou nos registros existentes. Po-
49
dem, tambm, identificar questes que no foram mencionadas ou foram

intencionalmente omitidas pelos informanteschave.
Coleta de dados de fontes secundrias (registros

existentes)
Aqui preciso estar muito atento ao princpio da Estimativa Rpida
de se coletarem somente dados considerados pertinentes e necessrios.
Tendo a composio da equipe, ou seja, a procedncia (local de trabalho)
dos participantes, pode-se dividi-los de forma a tornar o mais gil possvel
a coleta desses dados.
A seguir, apresentamos uma lista com sugestes de fontes secundri-
as para coleta de dados:
Registros referentes ao planejamento municipal;
recursos oramentrios;
pesquisas realizadas por organizaes governamentais e no-
governamentais;
registros histricos;
registros de hospitais e ambulatrios;
estudos realizados por organismos internacionais;
registros de ministrios (sade, habitao, etc.).
Atividade 7
Nessa atividade, voc realizar a segunda etapa da oficina.
Com sua equipe, elabore:
1. roteiro de entrevista (se possvel um pr-teste da entrevista),
2. roteiro da observao ativa;
3. cronograma do trabalho de campo. Nesse cronograma dever estar
distribudas as tarefas e seus responsveis para a Entrevista, a Observao e o
Levantamento de dados de fonte secundaria.
Para postar o arquivo, clique em enviar arquivo, envie para seu tutor o crono-
grama do trabalho de campo, os roteiros de entrevista e observao e as fontes de
dados secundrios que sero utilizadas.
Consulte, no cronograma da disciplina, os outros encaminhamentos solicitados
para esta atividade.
Uma vez aprovado pela equipe, revisto pelo tutor e iniciado o trabalho de cam-
po, lembre-se de:
1. monitorar o processo de coleta de dados;
2. reunir-se para avaliao do andamento do processo de coleta de dados
e corrigir rumos.
50
Anlise dos dados
A maioria dos dados coletados, principalmente nas entrevistas e nas

observaes, ser do tipo qualitativo: declaraes, opinies, descries -
nenhum dos quais facilmente quantificvel. O processamento de dados
qualitativos mais difcil do que o de dados quantitativos e deve ser
abordado de maneira sistemtica. Para tal, podem-se considerar trs fases:
1. Identificao de categorias;
2. classificao de respostas;
3. interpretao das descobertas.
Identificao de categorias e classificao das respostas
Para que os dados coletados faam sentido, necessrio agrupar as

diferentes respostas e observaes realizadas. Por exemplo, pode haver
respostas de 15 informantes importantes sobre o abastecimento de gua,
que sejam diferentes entre si. Pode acontecer de 10 das 15 respostas
indicarem que a principal preocupao da populao diz respeito
distncia para buscar gua; duas podem ter expressado preocupao
com a irregularidade no fornecimento, relatando que este acontece
apenas de dois em dois dias, ao passo que as outras trs focalizaram-se
na omisso da autoridade municipal quanto ao conserto de vazamentos
na linha de abastecimento.
Essas respostas podem ser classificadas em trs categorias:
1. Distncia at a fonte de gua;

2. irregularidade no fornecimento;
3. manuteno da rede de abastecimento.
a identificao dessas categorias que permite que as respostas se-

jam agrupadas para a anlise. Depois que todos os informantes chave
forem entrevistados, as categorias para anlise devem ser identificadas,
utilizando- se pequena amostra do total de entrevistas. Escolhe-se aleato-
riamente um nmero de questionrios e os utiliza para criar as categorias,
agrupando os questionrios restantes considerando-se a categorizao
Antes de examinar as respostas criada. Toda a equipe deve chegar a um consenso quanto s categorias
para identificar as categorias, deve-
se relembrar a razo por que a
mais apropriadas.
pergunta foi feita: o que estamos Deve-se estabelecer um limite para o nmero de categorias. Na maio-
procurando? ria das vezes, entre trs e cinco pode ser adequado. Essas categorias
51
devem considerar tambm as informaes obtidas nas fontes secundrias

e na observao.
Interpretao das descobertas
A interpretao das descobertas pode ser feita em trs fases. A primei-

ra o preparo para uma segunda rodada de entrevistas, se concludo que
isso necessrio. A segunda comparar as informaes obtidas nas en-
trevistas com os informantes-chave com aquelas abstradas da observao
ativa e de registros existentes. Se houver muitas discrepncias entre esse
conjunto de dados, deve-se decidir sobre como validar essas informaes
(novas entrevistas, outras observaes, etc.).
Na etapa final faz-se um resumo dos dados de cada categoria para
produzir um relatrio sinttico com as principais concluses em relao
a cada pergunta. Esses resumos devem ser examinados e aprovados por
todo o grupo. Uma vez confirmados, os resumos das descobertas da Esti-
mativa Rpida podem ser agrupados nos blocos de informaes do perfil
de planejamento.
Esse relatrio deve subsidiar a continuidade do processo de plane-
jamento, permitindo a identificao dos problemas e contribuindo para
sua anlise, fornecendo informaes capazes de ajudar o grupo a com-
preender os determinantes desses problemas e, assim, propor as inter-
venes necessrias.
Conforme voc pode perceber, neste texto h vrios elementos a ser-
em considerados e colocados em prtica no diagnstico situacional. Para
melhor apreend-los, voc ir aplic-los ao fazer o diagnstico situacional
de sua rea de abrangncia.
Porm, antes de iniciar o seu diagnstico, convidamos voc a acompan-
har a reunio da Equipe Verde, na qual ela discute a realizao do diagns-
tico situacional. Aps, voc deve ler a Sntese do Diagnstico Situacional
produzida pela Equipe Verde, que se encontra na nossa biblioteca virtual.
Cena 2 - Equipe discute as impresses iniciais do diagnstico situacional e a

elaborao do relatrio.
Cenrio: reunio da equipe no quintal do centro de sade sombra do

abacateiro, pessoas sentadas em bancos e cadeiras.
Pedro: - Vamos comear a reunio? Eu gostaria de propor que inicialmente

cada subgrupo apresentasse as impresses sobre o trabalho e os resultados
52
encontrados. Depois a gente tenta organizar as informaes para elaborar o

relatrio. Pode ser?
Todos: - Combinado!
Pedro: - Ento vou comear. Eu, Aline e a Joana ficamos com a anlise dos
dados secundrios. Utilizamos basicamente o SIAB, os nossos registros
dos programas do Ministrio da Sade (DATASUS) e os dados da COPASA.
Apesar das dificuldades e das limitaes das bases de dados, acho que
podemos ter uma boa ideia da situao de cada microrea. Em alguns
momentos, o trabalho foi muito chato e cansativo, mas, no final, achamos
que foi compensador. Hoje, certamente, temos uma ideia muito melhor da
nossa comunidade e dos nossos problemas.
Jos Ribeiro: - Eu, Cludia, Maria das Dores e a Gilda ficamos com a entrevista
com os informantes-chave. Foi muito interessante o trabalho. Gastamos
um bom tempo discutindo o nosso roteiro de entrevista e a seleo dos
informantes. Alis, em alguns momentos a discusso ficou bem quente, mas
acho que aprendemos com o processo. O trabalho com as entrevistas foi muito
legal. As pessoas colaboraram bastante e os depoimentos foram muito ricos e,
sob certos aspectos, surpreendentes e vo ajudar bastante no nosso trabalho.
Renata: - Eu, Marco Antnio, Mariana, Snia e o Jos Antnio ficamos com
a observao ativa e o levantamento de recursos. Foi muito legal. Eu achava
que j conhecia bem a comunidade, mas me surpreendi com vrias coisas,
boas e ruins. Identificamos muitos problemas que eu, pelo menos, no fazia
a menor ideia de que existiam, como, por exemplo, o nmero de famlias
que vivem em reas de risco de desabamento ou debaixo de linhas de alta
tenso. Descobrimos tambm muita gente trabalhando e muitas iniciativas
sendo desenvolvidas na comunidade. Alis, j temos algumas propostas de
parcerias muito interessantes. Pra mim, independente do que a gente vai
fazer com este diagnstico, o trabalho j valeu. Realmente, ficar s dentro do
consultrio faz a gente ficar muito alienada. Agora eu posso pensar propostas
mais concretas para o fazer diferente que o Marco Antnio sempre fala...
Os depoimentos da Equipe Verde sobre a aplicao do mtodo da Es-

timativa Rpida so muito interessantes porque mostram, em primeiro
lugar, o sentido de organizao e de equipe no desenvolvimento das ati-
vidades propostas e, em segundo lugar, a importncia do trabalho em si
para melhorar o conhecimento da comunidade por parte da equipe.
A prxima atividade - a realizao do diagnstico situacional de sua rea
- fundamental para o processo de planejamento. Se no tivermos um
bom diagnstico de nossa realidade, provavelmente teremos problemas
para definir quais intervenes sero necessrias para o enfrentamento
dos problemas que temos pela frente. como na clnica, se no identifi-
53
carmos os problemas do paciente e suas causas, dificilmente saberemos

propor, com segurana e responsabilidade, o tratamento adequado. Esse
diagnstico tambm fundamental para os propsitos do nosso curso,
pois ser a partir das informaes do diagnstico que iremos trabalhar as
prximas sees deste Mdulo. Nesse sentido, ela dever ser precedida
de uma boa preparao e, idealmente, envolver toda a equipe e, se poss-
vel, pessoas da comunidade.
Atividade 8
Nessa atividade, voc realizar a terceira etapa da oficina. Faa a anlise dos
dados, se possvel com a participao da equipe, conforme o Mtodo:
definir as categorias e classificar as respostas;

analisar das descobertas e interpretar as descobertas;
descrever os problemas identificados e seus determinantes.
organizar as informaes obtidas e elaborar uma Sntese do Diagnstico
Situacional.
Envie a sntese do diagnstico situacional e consulte, no cronograma da

Seo 3
Elaborao do plano de ao
56
Uma vez realizado e discutido o diagnstico situacional de sua rea de

abrangncia, vamos discutir, nesta seo, a construo do plano de ao
para um problema escolhido a partir do diagnstico realizado.
Para cada problema selecionado, deve ser feito um nico projeto de
interveno. Podemos ter tantos projetos quanto a equipe queira colocar
na sua agenda, desde que considere a viabilidade de gerencilos.
A este conjunto de projetos denominamos plano de ao. Assim, esta
seo tem como objetivo principal a aplicao do mtodo do planejamento
para processar os problemas identificados no diagnstico situacional
e elaborar um plano de ao para interveno sobre um problema
selecionado. O diagnstico situacional apenas um primeiro passo num
processo que busca construir um plano de ao; outros passos so
necessrios, como veremos a seguir.
Como recurso didtico, utilizaremos como exemplo um problema
selecionado pela Equipe Verde entre aqueles identificados no diagnstico
situacional que seus membros realizaram. Aps a apresentao do passo
e do exemplo, voc ter como atividade a aplicao do passo em um
problema selecionado a partir do diagnstico situacional do seu territrio.
Primeiro passo: definio dos problemas
A Estimativa Rpida deve, alm de identificar os principais problemas

de sade da rea de abrangncia, produzir informaes que permitam
conhecer as causas e as consequncias do problema. Como j foi dito,
diagnosticar compreender o processo da causa de um problema.
57
Quando falamos de um problema, no estamos nos referindo a um

problema isolado, mas a todos os problemas relacionados a ele, ou seja,
suas causas e suas consequncias.
Ao identificar um problema, devemos considerar se ele finalstico (ou
terminal). Os problemas intermedirios faro parte da cadeia de causas
do problema. Retome as definies de problemas apresentadas no incio
deste Mdulo, se necessrio.
Uma vez realizado o diagnstico situacional e identificados os principais
problemas da sua comunidade, a prxima etapa pensar nas interven-
es que voc e sua equipe devem fazer para enfrent-los. Como a lista
de problemas, provavelmente, muito extensa, voc dever estabelecer,
coletivamente, as prioridades.
O texto seguinte apresenta alguns critrios que nos auxiliam na defini-
o de prioridades, a partir do diagnstico situacional do territrio, que o
segundo passo do nosso mtodo.
Segundo passo: priorizao de problemas
Aps a identificao dos problemas, torna-se necessria a seleo ou

priorizao dos que sero enfrentados, uma vez que dificilmente todos
podero ser resolvidos ao mesmo tempo, principalmente pela falta de re-
cursos (financeiros, humanos, materiais, etc.).
Como critrios para seleo dos problemas, o grupo pode considerar: a
importncia do problema, sua urgncia, a prpria capacidade para enfren-
talos. Contudo, pode definir outros critrios que julgar relevantes.
Uma maneira de selecionar os problemas ou, em outras palavras, prio-
rizar quais devero ser enfrentados primeiramente a construo de uma
planilha em que os problemas identificados so analisados e selecionados
quanto prioridade, segundo os critrios mencionados, ou seja:
Atribuindo valor alto, mdio ou baixo para a importncia do problema;

distribuindo pontos conforme sua urgncia;
definindo se a soluo do problema est dentro, fora ou parcialmente dentro
da capacidade de enfrentamento da equipe responsvel pelo projeto;
numerando os problemas por ordem de prioridade a partir do resul-
tado da aplicao dos critrios (seleo).
O Quadro 2 foi elaborado pela Equipe Verde a partir do seu diagnstico

situacional.
58
Quadro 2 - Classificao de prioridades para os problemas identificados no

diagnstico da comunidade de Vila Formosa
Comunidade de Vila Formosa - Equipe Verde Priorizao dos Problemas
Capacidade de
Principais Problemas Importncia Urgncia* Seleo
enfrentamento
Risco cardiovascular aumentado Alta 7 Parcial 1
Acmulo de lixo nos lotes Alta 5 Parcial 2
Violncia Alta 5 Parcial 2
Desemprego Alta 5 Fora 3
Falta de esgoto Alta 4 Fora 4
*Total de pontos distribudos: 30
A seleo feita a partir da anlise dos pontos obtidos com os critrios

anteriores. Na Equipe Verde, o problema risco cardiovascular aumentado
foi selecionado como prioridade 1.
Atividade 9
A partir dos problemas identificados no diagnstico situacional, estabelea, junto com

sua equipe, uma ordem de prioridades para os problemas identificados. Cite os critrios
que a sua equipe utilizou na definio das prioridades.
Alm de postar seu texto no espao reservado para essa atividade, guarde tambm
em seu porta arquivos.
Observao: voc deve considerar a possibilidade de eleger como tema do seu TCC, o
problema priorizado nesta atividade.
Uma vez definidos os problemas e as prioridades (1 e 2 passos), a

prxima etapa ser a descrio dos problemas selecionados.
Terceiro passo: descrio do problema selecionado
A identificao e priorizao dos problemas no so suficientes para

que se possa definir as intervenes na perspectiva de solucion-los.
preciso avanar mais na compreenso ou explicao de cada problema,
caracterizlo e descrev-lo melhor.
59
O que descrever um problema?
caracteriz-lo para ter-se a ideia da sua dimenso e de como ele se

apresenta numa determinada realidade. Portanto, da forma mais precisa
possvel, deve-se identificar o que caracteriza o problema, inclusive pela
sua quantificao. Este um passo muito importante, por duas razes:
1. Para afastar qualquer ambiguidade diante do problema que se quer

enfrentar;
2. para obter indicadores que sero utilizados para avaliar o impacto
alcanado pelo plano.
A ttulo de exemplo, tomaremos o problema risco cardiovascular au-

mentado que devemos enunci-lo o mais completamente, da seguinte
maneira: 32% da populao com mais de 20 anos com risco cardiovascu-
lar aumentado no territrio da Equipe Verde. Esse foi o problema definido
como prioridade nmero 1 pela Equipe Verde.
Para descrio do problema priorizado, a Equipe Verde utilizou alguns
dados fornecidos pelo SIAB e outros que foram produzidos pela prpria
equipe. Foram selecionados indicadores da frequncia de alguns proble-
mas relacionados ao risco cardiovascular aumentado (nmero de hiperten-
sos, diabticos, tabagistas, etc.), da ao da equipe frente a esses pro-
blemas (cobertura, controle de hipertenso e diabetes, etc.) e tambm
indicadores que pode nos dar uma ideia indireta da eficcia das aes
(internaes e bitos). Cabe aqui ressaltar as deficincias dos nossos sis-
temas de informao e da necessidade da equipe produzir informaes
adicionais para auxiliar no processo do planejamento.
Para facilitar o processo de descrio, a Equipe Verde utilizou as infor-
maes do Quadro 3.
60
Quadro 3 - Descritores do problema risco cardiovascular aumentado

Equipe Verde. 2007
Descritores Valores Fontes
Hipertensos esperados 413 Estudos epidemiolgicos
Hipertensos cadastrados 387 SIAB
Hipertensos confirmados 315 Registro da equipe
Hipertensos acompanhados conforme protocolo 250 Registro da equipe
Hipertensos controlados 180 Registro da equipe
Diabticos esperados 217 Estudos epidemiolgicos
Diabticos cadastrados 74 SIAB
Diabticos confirmados 74 Registro da equipe
Diabticos acompanhados conforme protocolo 50 Registro da equipe
Diabticos controlados 38 Registro da equipe
Portadores de dislipidemia (1) 92 Registro da equipe
Sobrepeso (1) 115 Registro da equipe
Tabagistas (2) 280 Registro da equipe
Sedentrios (1) 160 Registro da equipe
Complicaes de problemas cardiovasculares (3) 23 Registro da equipe
Internaes por causas cardiovasculares 58 Registro da equipe
bitos por causas cardiovasculares 8 Registro da equipe
(1) Apenas entre os portadores de hipertenso e diabetes. (2)
Levantamento realizado pelos ACS.
(3) Infarto agudo do miocrdio e acidente vascular cerebral.
O quadro elaborado pela Equipe Verde possibilitou a caracterizao do problema, que poder ser til
na definio das aes que a equipe dever desenvolver para o seu enfrentamento, para a organizao
da sua agenda e para o monitoramento e avaliao da eficcia e eficincia das intervenes propostas.
Atividade 10
Elabore um quadro descritivo do problema que voc elegeu em primeiro lugar na

Atividade 9, definindo os INDICADORES utilizados e as FONTES de informao. Voc
dever retom-lo na seo seguinte, na discusso de Monitoramento e Avaliao.
em seu porta arquivo.
Observao: faa uma boa descrio do problema, pois ela poder ser til na
elaborao do seu TCC.
61
Quarto passo: explicao do problema
At aqui os problemas foram descritos e caracterizados. Agora, chegou

a vez da equipe explic-lo.
Geralmente, a causa de um problema outro problema ou outros pro-
blemas. Este quarto passo tem como objetivo entender a gnese do pro-
blema que queremos enfrentar a partir da identificao das suas causas.
Importncia do passo e resgate de conceitos fundamentais
Para o filsofo Espinosa, conhecer conhecer pela causa - o que sig-
nifica descobrir o modo pelo qual algo produzido. Portanto, conhecer
adequadamente uma coisa conhecer o seu modo de produo.
Partindo-se desse pressuposto, pode-se entender que uma explicao
situacional, como um processo de conhecimento, deve ser capaz de com-
Vale destacar que a causa de um
preender o modo como um problema produzido, identificando quais so
problema tambm um problema.
as causas desse problema e qual a relao entre elas. etc.). O quadro Ou seja, um problema produzido
construdo facilita a visualizao dos problemas a serem enfrentados e nos ou gerado por outros problemas.
ajuda a definir aes para o seu enfrentamento.
A partir da explicao do problema, ser elaborado um plano de ao,
entendido como uma forma de sistematizar propostas de soluo para
enfrentar os problemas que esto causando o problema principal.
Explicando um problema
Estou vivendo um problema domstico, que a existncia de uma goteira

dentro de casa. Mas a causa dessa goteira um outro problema que so,
as telhas quebradas. Estas, por sua vez, so consequncia de um outro
problema a minha falta de dinheiro para fazer a manuteno. Minha falta
de dinheiro , por sua vez, consequncia do arrocho salarial, que fruto da
poltica econmica do governo, que, por sua vez, faz parte do ajuste econmico
ditado pelo Fundo Monetrio Internacional, que... (CECLIO, 1997).
A compreenso dessa sequncia de causas e de sua localizao em espaos

diferenciados de governabilidade que vai me ajudar no momento seguinte,
quando devo desenhar um plano de ao.
No exemplo da Equipe Verde, a explicao do risco cardiovascular

aumentado est sintetizada no esquema apresentado a seguir. Cabe
ressaltar que, neste esquema, a equipe recuperou alguns dos conceitos
discutidos na Seo 3 do Mdulo 1 e contempla, em sua explicao,
determinantes mais gerais (modelo de desenvolvimento econmico e
social, polticas pblicas) e determinantes mais imediatos (hbitos e estilos
de vida, presso social, causas genticas, resposta do sistema de sade,
62
Figura 3- rvore explicativa do problema risco cardiovascular aumentado

63
Atividade 11
Faa um esquema explicativo do problema que voc selecionou. Para postar no
seu arquivo, clique em enviar arquivo e consulte, no cronograma da disciplina, os
outros encaminhamentos solicitados para esta atividade.
Observao: uma boa explicao do problema poder ser til na elaborao do seu TCC.
Quinto passo: seleo dos ns crticos
A identificao das causas fundamental porque, para enfrentar um

problema, devem-se atacar suas causas. Por meio de uma anlise cuida-
dosa das causas de um problema, possvel mais clareza sobre onde
atuar ou quais causas devemos atacar Para isso, necessrio fazer uma
anlise capaz de identificar, entre as vrias causas, aquelas consideradas
mais importantes na origem do problema, as que precisam ser enfrenta-
das. Para realizar essa anlise, utilizamos o conceito de n crtico pro-
posto pelo PES.
O que um n crtico?
um tipo de causa de um problema que, quando atacada capaz de,

impactar o problema principal e efetivamente transform-lo.
O n critico traz tambm a ideia de algo sobre o qual eu posso inter-
vir, ou seja, que est dentro do meu espao de governabilidade. Ou, ento,
o seu enfrentamento tem possibilidades de ser viabilizado pelo ator que
est planejando.
A Equipe Verde selecionou como ns crticos as situaes relacio-
nadas com o problema principal sobre o qual a equipe tem alguma pos-
sibilidade de ao mais direta e que pode ter importante impacto sobre
o problema escolhido. Vejamos quais foram os problemas considerados
ns crticos pela Equipe Verde:
Hbitos e estilos de vida;
presso social (desemprego e violncia);
nvel de informao;
estrutura dos servios de sade;
processo de trabalho da equipe de sade.
64
Atividade 12
Da atividade anterior, selecione os ns crticos a partir do esquema explicativo

do seu problema e justifique as suas escolhas. Para tanto, voc dever resgatar
as postagens anteriores, atividade 09 a 11, colocar no mesmo arquivo o problema
eleito, o quadro descritivo do problema com os indicadores e as fontes de informao
utilizada, o esquema explicativo e os ns crticos.
Sexto passo: desenho das operaes
Com o problema bem explicado e identificadas as causas consideradas

as mais importantes, necessrio pensar as solues e estratgias para
o enfrentamento do problema, iniciando a elaborao do plano de ao
propriamente dito.
Em sntese, so objetivos desse passo:
Descrever as operaes para o enfrentamento das causas seleciona-

das como ns crticos;
identificar os produtos e resultados para cada operao definida;
identificar os recursos necessrios para a concretizao das operaes.
O plano de ao composto de operaes desenhadas para enfrentar

e impactar as causas mais importantes (ou os ns crticos) do problema
selecionado. As operaes so conjuntos de aes que devem ser desen-
volvidas durante a execuo do plano. Essas operaes consomem vrios
tipos de recursos, a saber:
Econmicos (tambm denominados financeiros);
organizacionais (referente estrutura fsica, recursos humanos,
equipamentos, etc.);
cognitivos (conhecimentos disponveis e acumulados);
de poder (tambm denominados recursos polticos).
65
Tradicionalmente, o recurso mais valorizado e requisitado o recurso

econmico. Normalmente, no damos a devida importncia aos recursos
de poder, aos recursos organizacionais e, principalmente, aos recursos
cognitivos, mas estes so fundamentais para o sucesso de um plano. Mui-
tas vezes, o fracasso de um plano est ligado justamente baixa valoriza-
o atribuda a esses outros recursos.
fundamental, neste momento, termos claro, tambm, os produtos e
os resultados esperados de nossas operaes, pois eles nos ajudam no
monitoramento do nosso plano de ao.
A Equipe Verde props, a partir dos ns crticos identificados, as ope-
raes/projetos necessrios para a sua soluo, os produtos e resultados
esperados dessas operaes e os recursos necessrios sua execuo.
A planilha apresentada a seguir facilita uma visualizao mais geral do pro-
blema e tambm o seu monitoramento.
Foto: Vincius Marinho - Fiocruz Multimagens

66
Quadro 4 - Desenho de operaes para os ns crticos do problema risco cardiovascular aumentado

67
Atividade 13
Retomando a atividade anterior, voc deve definir as operaes necessrias
para a soluo dos ns crticos selecionados, os produtos e resultados esperados
dessas operaes e os recursos necessrios para a concretizao das operaes.
Stimo passo: identificao dos recursos crticos
O processo de transformao da realidade sempre consome, com mais

ou com menos intensidade, algum tipo de recurso. Portanto, a dimenso
dessa transformao vai depender da disponibilidade de determinados re-
cursos, a favor ou contra as mudanas desejadas.
Em sntese: o objetivo desse passo identificar os recursos crticos
que devem ser consumidos em cada operao.
A identificao dos recursos crticos a serem consumidos para exe-

cuo das operaes constitui uma atividade fundamental para analisar a
viabilidade de um plano.
So considerados recursos crticos aqueles indispensveis para a exe-
cuo de uma operao e que no esto disponveis e, por isso, impor-
tante que a equipe tenha clareza de quais so esses recursos, para criar
estratgias para que se possa viabiliz-los.
No Quadro 4 a Equipe Verde identificou os recursos crticos de cada
operao e apresenta-os resumidos no Quadro 5.
Quadro 5 - Recursos crticos para o desenvolvimento das operaes definidas para o

enfrentamento dos nos crticos do problema risco cardiovascular aumentado.
Operao/Projeto
Poltico > conseguir o espao na rdio local;
+ Sade
Financeiro > para aquisio de recursos audiovisuais, folhetos educativos, etc.
Organizacional > mobilizao social em torno das questes do desemprego e da violncia;
Viver Melhor Poltico > articulao intersetorial e aprovao dos projetos;
Financeiro > financiamento do projeto.
Saber + Poltico > articulao intersetorial.
Cuidar Melhor Poltico > deciso de aumentar os recursos para estruturar o servio;
Financeiro > recursos necessrios para a estruturao do servio (custeio e equipamentos).
Linha de Cuidado
Poltico > articulao entre os setores da sade e adeso dos profissionais.
68
Atividade 14
Construa um quadro com os recursos crticos para cada operao que voc definiu
na atividade anterior.
Oitavo passo: anlise de viabilidade do plano
A ideia central que preside esse passo - anlise de viabilidade - de

que o ator que est planejando no controla todos os recursos necessrios
para a execuo do seu plano. Portanto, ele precisa identificar os atores
que controlam recursos crticos, analisando seu provvel posicionamento
em relao ao problema para, ento, definir operaes/aes estratgicas
capazes de construir viabilidade para o plano ou, dito de outra maneira,
motivar o ator que controla os recursos crticos.
Em sntese, so os seguintes os objetivos desse passo:
1. Identificar os atores que controlam recursos crticos necessrios

para implementao de cada operao;
2. fazer anlise da motivao desse atores em relao aos objetivos
pretendidos pelo plano;
3. desenhar aes estratgicas para motivar os atores e construir a
viabilidade da operao.
No Planejamento Estratgico Situacional (PES), o plano entendido

como um instrumento para ser utilizado em situaes de baixa
governabilidade. So aquelas nas quais o ator no controla, previamente,
os recursos necessrios para alcanar seus objetivos.
Para analisar a viabilidade de um plano, inicialmente devem ser
identificadas trs variveis fundamentais:
Quais so os atores que controlam recursos crticos das operaes

que compem o plano;
quais recursos cada um desses atores controla;
qual a motivao de cada ator em relao aos objetivos pretendidos
com o plano.
69
A motivao de um ator pode ser classificada como:
Motivao favorvel - o ator que controla determinado recurso crtico

para execuo do plano coloca-o disposio, como que transfere o
controle do recurso para o ator que est planejando.
Motivao indiferente - pressupe que o apoio do ator que controla o
recurso crtico ainda no est garantido, assim como no est claro se ele,
ativamente, far oposio utilizao desse recurso crtico para execuo
do plano.
Motivao contrria - caracteriza-se por uma oposio ativa utilizao do
recurso, ou seja, pode-se tambm consider-la uma oposio ativa ao plano.
preciso estar atento para o fato de que a avaliao sobre a motivao

de outros atores sempre situacional e, portanto, instvel e sujeita a
mudanas.
A ideia de construir ou criar viabilidade para o plano sustenta-se em
possibilidades trabalhadas pelo PES, que colocam como sendo, at
certo ponto, possvel transformar as motivaes dos atores. Isto pode
ser conseguido por meio de aes estratgicas que buscam mobilizar,
convencer, cooptar ou mesmo pressionar certos atores para que mudem
sua posio.
A Equipe Verde identificou os atores que controlavam os recursos
crticos e sua motivao em relao a cada operao, propondo em
cada caso aes estratgicas para motivar os atores identificados, como
sintetizado no Quadro 6.
70
Quadro 6 - Propostas de aes para a motivao dos atores

71
Atividade 15
Retome o quadro elaborado na atividade anterior e elabore outro com as aes
estratgicas a serem desenvolvidas para viabilizar os recursos crticos necessrios
para o desenvolvimento de suas operaes, conforme o exemplo anterior.
Nono passo: elaborao do plano operativo
O objetivo desse passo :

1- Designar os responsveis por cada operao (gerente de operao);
2- definir os prazos para a execuo das operaes.
A principal finalidade desse passo a designao de responsveis pe-

los projetos e operaes estratgicas, alm de estabelecer os prazos para
o cumprimento das aes necessrias.
O gerente de uma operao/projeto aquele que se responsabilizar
pelo acompanhamento da execuo de todas as aes definidas, o que
no significa que o responsvel deva executlas. Ele pode (e deve) contar
com o apoio de outras pessoas.
O seu papel principal garantir que as aes sejam executadas de for-
ma coerente e sincronizada, prestando contas do andamento do projeto
nos espaos definidos para o sistema de gesto do plano.
Importante: a responsabilidade por uma operao s pode ser definida

para pessoas que participam do grupo que est planejando. No podem ser
responsabilizados aqueles que no esto participando da elaborao do plano,
o que no quer dizer que estes no possam ser mobilizados para contriburem
ativamente com a sua implementao.
A Equipe Verde, em reunio com todas as pessoas envolvidas no

planejamento, definiu por consenso a diviso de responsabilidades por
operao e os prazos para a realizao de cada produto, conforme o Quadro 7.
72
Quadro 7 - Plano Operativo

73
Atividade 16
Retome os resultados da atividade anterior e construa, em conjunto com a
sua equipe, um quadro com o plano operativo de seu planejamento. Para postar
seu arquivo, clique em enviar arquivo e consulte, no cronograma da disciplina, os
outros encaminhamentos solicitados para esta atividade.
Dcimo passo: gesto do plano
1. Desenhar um modelo de gesto do plano de ao;

2. discutir e definir o processo de acompanhamento do plano e seus
respectivos instrumentos.
Esse momento crucial para o xito do processo de planejamento.

Isto porque no basta contar com um plano de ao bem formulado e
com garantia de disponibilidade dos recursos demandados. preciso de-
senvolver e estruturar um sistema de gesto que d conta de coordenar e
acompanhar a execuo das operaes, indicando as correes de rumo
necessrias. Esse sistema de gesto deve tambm garantir a eficiente
utilizao dos recursos, promovendo a comunicao entre os planejadores
e executores.
O sucesso de um plano, ou pelo menos a possibilidade de que ele seja
efetivamente implementado, depende de como ser feita sua gesto.
O Quadro a seguir sintetiza a situao do plano de ao da Equipe Ver-
de seis meses aps o incio do projeto.
Atividade 17
Construa um quadro com a proposta de gesto do plano, conforme o exemplo
contido na planilha para acompanhamento de projetos.
Retome o arquivo enviado na atividade 12 e complete-o a partir do que foi ge-
rado nas atividades 13 a 17.
Alm de postar seu texto no espao reservado para essa atividade, aguarde
74
Quadro 8 - Planilha para acompanhamento de projetos

75
76
77
A elaborao do diagnstico situacional, a identificao e priorizao

dos problemas e a construo do plano de ao so etapas fundamentais
no processo de planejamento e demandam algum trabalho da equipe de
sade. Por outro lado, uma forma de enfrentar os problemas de manei-
ra mais sistematizada, menos improvisada e, por isso mesmo, com mais
chances de sucesso. Mas o sucesso dessa empreitada pode ficar ameaa-
do se no dispusermos e no utilizarmos instrumentos e mecanismos de
monitoramento e avaliao de todas essas etapas. fundamental que a
equipe esteja atenta, acompanhando cada passo e os resultados das aes
implementadas, para fazer as correes de rumo necessrias para garantir
a qualidade do seu trabalho, como veremos na nossa prxima seo.
Seo 4
Monitoramento e avaliao das aes de
sade na Ateno Bsica Sade
80
O monitoramento e avaliao tm sido cada vez mais considerados pr-

ticas teis na melhoria da qualidade dos servios de sade. Esforos con-
siderveis tm sido empreendidos pelo Ministrio da Sade no sentido de
induzir a institucionalizao de prticas de monitoramento e avaliao na
ateno bsica por parte dos estados e municpios (BRASIL, 2005). Mas
qual seria, de forma bem objetiva, a justificativa para se avaliar ou monito-
rar aspectos do desempenho de uma Equipe de Sade da Famlia?
Como atividades institucionais e, portanto, permanentes, a avaliao
e o monitoramento tm custo e consomem esforo da equipe. Conse-
quentemente, o seu papel deve ser bem entendido, assim como a sua
contribuio para a melhoria do desempenho da equipe, para a qualidade
dos servios por ela prestados e para o aumento da satisfao que seus
membros possam ter com o seu trabalho. Constituem, tambm, atividade
de prestao de contas a agentes externos, como rgos financiadores e
a prpria comunidade. Os objetivos desta seo contemplam a discusso
dos conceitos de avaliao e monitoramento e os modelos tericos que
embasam esta atividade.
81
1
Avaliao e monitoramento:
conceitos
A avaliao pode ser entendida como uma atividade que envolve a

gerao de conhecimento e a emisso de juzos de valor sobre diversas
situaes e processos como, por exemplo, projetos de investimento,
polticas pblicas, programas sociais, etc. Pode ser realizada tanto por
agentes externos, em geral especialistas contratados para isso, ou pelos
participantes nos diversos componentes de um dado projeto.
A avaliao tem uma longa histria nas polticas sociais e pode-se dizer
que nasce com elas, mas tem alcanado crescente relevncia na medida
em que as sociedades cada vez cobram melhor qualidade dos servios
ofertados, a um custo que lhes parea razovel. Na busca por conhecimentos
vlidos, as metodologias utilizadas embasam-se, cada vez mais, em critrios
cientficos, com a formao de um corpo de profissionais especializados
em tcnicas de avaliao, tornando as abordagens metodolgicas cada
vez mais complexas. No se deve esquecer, contudo, de que as atividades
de avaliao, em ltima instncia, servem para alimentar os processos
de planejamento e de deciso nas instituies. Retroalimentam-se com
informaes que permitem os ajustes tticos necessrios ao alcance dos
objetivos pretendidos e/ou mudanas de carter mais estratgico, de mais Glossrio
profundidade, nos projetos ou processos avaliados como, por exemplo, a
Compreende-se monitoramento
expanso do projeto, mudanas dos objetivos inicialmente desenhados ou
como parte do processo avaliativo
mesmo sua total interrupo. que envolve coleta, processamento
So clssicas as categorias de eficcia, eficincia e efetividade utilizadas e anlise sistemtica e peridica
de informaes e indicadores de
nos processos avaliativos. A avaliao possui carter mais momentneo, sade selecionados com o objetivo
estabelecendo um recorte temporal claro, em geral de mais profundidade de observar se as atividades e
na anlise realizada, como se fizesse um flash na situao, obtendo uma aes esto sendo executadas
conforme o planejado e esto
foto com boa resoluo dessa realidade. O monitoramento, ao contrrio, tendo os resultados esperados
consiste em um esforo institucional com propsitos semelhantes aos (BRASIL, 2005, p. 20).
82
da avaliao, porm, realizado de forma mais permanente ou no decorrer

Glossrio
de um perodo de tempo mais prolongado, com vistas a verificar ao longo
A avaliao em sade um do tempo o comportamento do sistema analisado (programa, projeto,
processo crtico-reflexivo sobre
servio, poltica, etc.). Mostra-se, portanto, mais adequado para indicar
prticas e processos desenvolvidos
no mbito dos servios de tendncias das variveis selecionadas na avaliao.
sade. um processo contnuo O carter poltico da avaliao enfatizado no documento tcnico
e sistemtico cuja temporalidade
do Ministrio da Sade, que busca historiar e definir as diretrizes da
definida em funo do mbito
em que ela se estabelece. A institucionalizao dos processos de monitoramento e avaliao da ateno
avaliao no exclusivamente bsica. Essa nfase no carter poltico uma considerao importante
um procedimento de natureza
tcnica, embora essa dimenso para localiz-los num contexto participativo, envolvendo os diversos atores
esteja presente, devendo ser sociais vinculados ao Estado e sociedade civil (comunidade):
entendida como processo de Esse carter participativo dos processos de monitoramento e avaliao
negociao entre atores sociais.
Deve constituir-se, portanto, em enfatizado por vrios autores, entendendo-o como uma condio
um processo de negociao e necessria para o sucesso dos mesmos.
pactuao entre sujeitos que
Embora as equipes de SF gastem significativo percentual do seu tempo
partilham corresponsabilidades. O
processo de avaliao mediado produzindo dados e alimentando sistemas de informao, a avaliao e
por relaes de poder. Isto no o monitoramento das aes desenvolvidas pelas equipes, infelizmente,
deve ser ignorado por quem tem
ainda no foram incorporados como atividade sistemtica e cotidiana. Uma
a responsabilidade de conduzi-
lo, sendo fundamental reforar a das dificuldades porque os entendemos como algo que deve acontecer
implementao de mecanismos aps a definio das intervenes, para ver os resultados.
que assegurem a participao
democrtica dos envolvidos A seguir, iremos discutir a importncia de um modelo de avaliao e
(BRASIL,2005, p.18). monitoramento que seja coerente com todo o processo de planejamento.
83
2
Modelo terico ou Modelo lgico
sempre desejvel que o modelo de avaliao ou de monitoramento

preceda a implantao dos projetos, programas, servios ou polticas, j
se inscrevendo no processo de formulao dos mesmos. Dessa forma, os
objetivos, resultados e impactos definidos para o projeto j sero elabo-
rados e descritos de maneira a permitir uma avaliao mais fcil e vivel,
reduzindo-se custos e malabarismos metodolgicos posteriores.
Essa orientao de avaliao (Theory Driven Evaluation - TDE) pretende
superar uma orientao muito comum que se resume anlise dos re-
sultados ou efeitos lquidos de um determinado projeto que normalmen-
te peca ao no considerar as modalidades de implantao nos diferentes
contextos nem os mecanismos intervenientes associados a esses efeitos
(black-box experiment). Pretende ir alm, explicitando como o programa
supostamente funciona (HARTZ, 1999).
Essa abordagem tambm tem sido chamada de modelo lgico e
comporta diversas variantes metodolgicas.
O modelo lgico um construto terico que relaciona, de maneira mais
consistente e robusta possvel, os componentes lgicos de um plano - pro-
blemas, intervenes (objetivos, aes), produtos/resultados e impactos
esperados -, estabelecendo os vnculos lgicos entre esses componentes,
ao mesmo tempo em que levanta e descreve as evidncias cient ficas que
embasam as relaes necessrias entre os componentes.
84
Com a construo do modelo lgico de avaliao e monitoramento,

buscamos responder, de forma articulada, a questes como:
As intervenes propostas guardam coerncia com os problemas

identificados?
os produtos/resultados esperados sero efetivamente alcanados
se os objetivos propostos forem tambm alcanados?
os indicadores propostos medem realmente os objetivos, resultados
ou impactos propostos, permitindo reconhecer quando esses foram
realmente alcanados?
os problemas identificados sero impactados pelas aes propostas?
Em que medida?
A resposta a essas perguntas so importantes para os agentes

financiadores dos programas ou projetos, interessados que so em
comparar os benefcios comparativos das diversas estratgias de
interveno e das tecnologias adotadas, com vistas a maximizar os
impactos dos seus investimentos. Infelizmente, cabe constatar que a
maioria dos projetos carece de modelos de avaliao e de uma explicitao
mais rigorosa do modelo terico que embasa as intervenes.
Atividade 18
No sentido de acompanhar e avaliar o seu plano de ao para o problema
Risco cardiovascular aumentado a Equipe Verde elaborou uma planilha, de
acompanhamento de indicadores que se encontra na prxima pgina.
Voc dever elaborar uma crtica sobre essa planilha e construir a sua proposta de
monitoramento e avaliao do seu plano de ao.
Quadro 9 - Planilha para acompanhamento de projetos
85
86
Atividade 18
Como atividade final deste mdulo, voc dever fazer uma sntese do seu plano de
ao, contemplando todos os passos.
Referncias
88
Referncias
Leituras obrigatrias
BRASIL.Ministrio da Sade. Secretaria de Ateno Sade. Departamento

de Ateno Bsica. Coordenao de Acompanhamento e Avaliao.
Avaliao na ateno bsica em sade: caminhos da institucionalizao.
Braslia: Ministrio da Sade, 2005.
GIOVANELLA, L. Planejamento estratgico em sade: uma discusso da

abordagem de Mario Testa. Cadernos de Sade Pblica, Rio de Janeiro, v.
6, n. 2, p. 129-153, 1990.
MATUS, C. Fundamentos da planificao situacional. In: RIVERA, F.J.U.

(Org.). Planejamento e programao em sade: um enfoque estratgico.
So Paulo: Cortez, 1989. p.105-176.
MATUS, C. Poltica, planejamento e governo. Braslia: IPEA, 1993.
Leituras recomendadas
AHUMADA, J.; ARREAZA GUZMN, A.; DURN, H.; PIZZI, M.; SARU, E;
TESTA, M. Problemas conceptuales y metodolgicos de la programacin de
la salud. Washington; Organizacin Panamericana de la Salud, 1965. 77 p.
CECILIO, L. C. O. Uma sistematizao e discusso de tecnologia leve de

planejamento estratgico aplicada ao setor governamental In: MERHY, E.
E. ; ONOCKO, Rosana (Org.). Agir em sade: um desafio para o pblico.
So Paulo: Hucitec, 1997. p. 151-167.
CHORNY, A. H. Planificacin em salude: vieja ideas em nuevas ropajes.

Cuardenos mdicos y sociales, Argentina, v.73, p.23-44, 1998.
89
HARTZ, Z. M. A. Avaliao dos programas de sade: perspectivas terico

metodolgicas e polticas institucionais. Cincia e Sade Coletiva, Rio de
Janeiro, v. 4, n.2, p. 341-353,1999.
MERHY, E. E.; ONOCKO, R. (Org.). Agir em sade: um desafio para o

pblico. So Paulo: Hucitec, 1997. 385p.
ORGANIZAO PAN-AMERICANA DE SADE(OPAS).OMS.Problemas

conceptuales e metodolgicos de la programacion de la salud.Publicacion
cientifica no. 111.Washington: CENDES- Venezuela,1965.
RIVERA, F.J.U. (Org.) Planejamento e programao em sade: um enfoque

estratgico. So Paulo: Hucitec, 1989.
ZOOP. Planificacin de proyectos orientada a objetivos. Disponvel em: http://

www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/zopp.doc. Acesso em: 20 out. 2009.
Apndice
Sntese do diagnstico situacional da
Equipe Verde de Sade da Famlia
Vila Formosa - Municpio de Curupira 2007
92
Sumrio
Introduo ............................................................................................. 93
Aspectos demogrficos........................................................................ 94
Aspectos ambientais..............................................................................96
Aspectos socioeconmicos ..................................................................97
Aspectos epidemiolgicos....................................................................98
Indicadores de cobertura ....................................................................102
Produo da equipe de sade .............................................................103
Recursos de sade...............................................................................106
Mapeamento de instituies e projetos ............................................107
Sntese das entrevistas com informantes chave .............................. 108
Observao ativa ................................................................................. 109
Principais problemas identificados .................................................... 110

93
Introduo
A comunidade de Vila Formosa fica na periferia do municpio de Curu-

pira e se formou, inicialmente, a partir do xodo rural, ocorrido nos anos
70, em funo do avano do plantio de soja por grandes empresas e con-
sequente reduo da agricultura familiar. A populao conserva hbitos e
costumes prprios da populao rural brasileira e gosta de comemorar as
festas religiosas, em particular as festas juninas.
A comunidade contava, em 2007, com 5.819 moradores, atendidos por
duas equipes de Sade da Famlia: a equipe verde com 3.109 moradores,
dividida em cinco microreas, e a equipe azul, com 2.710 moradores e di-
vidida em cinco microreas, estando a micro 5 localizada em um pequeno
povoado distante 12 km da Unidade de Sade da Famlia.
Nas ltimas administraes, tem havido algum investimento pblico
na comunidade (escola, centro de sade, creche, asilo, etc.) em funo da
presso da associao comunitria, que bastante ativa. A populao tem
muito apreo pela unidade de sade, fruto de anos de luta da associao.
Existem vrias iniciativas de trabalho na comunidade por parte da Igreja
e ONGs. Esses trabalhos esto bastante dispersos e desintegrados e, em
sua maioria, voltados para crianas, adolescentes e mes.
As tabelas e quadros seguintes sintetizam os dados coletados por oca-
sio do diagnstico situacional da equipe verde. Os dados (fictcios) foram
conseguidos a partir de bases de dados secundrias (como, por exemplo,
o SIAB), entrevistas com informantes-chave e observao ativa. Para a
realizao deste diagnstico foi constituda uma equipe formada pelos pro-
fissionais da equipe de Sade da Famlia e por pessoas da associao de
moradores, de uma Igreja evanglica do bairro e da comunidade em geral.
94
Aspectos demogrficos
Tabela 1- Populao segundo a faixa etria na rea de abrangncia da equipe verde de

sade da famlia bairro Vila Formosa, municpio Curupira, 2005 e 2007.
Fonte: SIAB.
Tabela 2-Populao segundo a faixa etria e sexo na rea de abrangncia da equipe verde
de sade da famlia , bairro Vila Formosa, municpio Curupira , 2007 .
Fonte: SIAB.
95
Tabela 3-Populao segundo a faixa etria na rea de abrangncia da equipe verde de

sade da famlia, bairro Vila Formosa, municpio Curupira, segundo a microrea, 2007
Fonte: SIAB.
96
Aspectos ambientais
A estrutura de saneamento bsico na comunidade deixa muito a

desejar, principalmente no que se refere ao esgotamento sanitrio e
coleta de lixo. Parte da comunidade vive em moradias bastante precrias.
A rea apresenta elevada concentrao de Aedes aegypti, contituindo
risco de surtos de dengue.
Tabela 4 - Famlias cobertas por abastecimento de gua segundo a modalidade e

microrea, bairro Vila Formosa, municpio Curupira no ano de 2007 .
Fonte: SIAB.
Tabela 5 - Famlias cobertas por instalaes sanitrias segundo a modalidade e microrea,

bairro Vila Formosa, municpio Curupira . No ano de 2007 .
Fonte: SIAB.
Tabela 6-Destino do lixo segundo a modalidade e microrea, bairro Vila Formosa,

municpio Curupira no ano de 2007.
Fonte: SIAB.
97
Aspectos socioeconmicos
A populao empregada vive, basicamente, do trabalho nas empresas

rurais que plantam soja, do plantio de tomate e batata, que acontece em
pequenas propriedades rurais remanescentes localizadas na periferia da
cidade, da prestao de servios e da economia informal. elevado o
nmero de desempregados e subempregados.
Segundo levantamento realizado pelos ACS por ocasio da atualizao
do cadastro das famlias em 2007, o quadro relativo s atividades da
populao economicamente ativa (10 anos e mais) na rea de abrangncia
da equipe verde o seguinte.
Tabela 7- Atividades da populao com mais de 10 anos de idade, rea de abrangncia da

equipe verde de sade da famlia, bairro Vila Formosa, municpio de Curupira, 2007
Fonte: SIAB.
98
Aspectos epidemiolgicos
Hospitalizaes
Tabela-8-Taxa de hospitalizao por 1.000 Habitantes na rea de

abrangncia da equipe verde de sade da famlia, bairro Vila Formosa,
municpio de Curupira, 2007.
2006 2007
Fonte: Coordenao de Epidemiologia da SMS/Curupira.
Tabela 9-Hospitalizao por grande grupo de causas da cid-10 na rea de

municpio de Curupira, 2007.
Grande grupo de causas CID-10 2006 2007

99
Morbidade referida
Tabela 10 - Morbidade referida segundo a microrea na rea de abrangncia

da equipe verde de sade da famlia, bairro Vila Formosa, municpio de
Curupira, 2007
Morbidade referida Micro 1 Micro 2 Micro 3 Micro 4 Micro 5 Total
Outros problemas identificados
Alta prevalncia de crie dentria.
Doenas de Notificao Compulsria - casos notificados em 2007
Hepatite > 3 casos

Dengue > 8 casos
Fonte: Coordenao de Epidemiologia da SMS/Curupira
100
Mortalidade
Tabela 11-Mortalidade proporcional por faixa etria, na rea de

municpio de Curupira, 2005 e 2007.
Ano do bito 2005 2007
Fonte: Registro da equipe.
Tabela 12 - bitos de residentes segundo a microrregio na rea de

municpio de Curupira, 2007
Equipe 1 2007
Fonte: SIAB.
101
Tabela 13-bitos de residentes segundo a microrregio na rea de

municpio de Curupira, 2007
Grupo de causas CID-10 2007

102
Indicadores de cobertura
Tabela 12 - bitos de residentes segundo a microrregio na rea de abrangncia da

equipe verde de sade da famlia, bairro Vila Formosa, municpio de Curupira, 2007
Indicador 2004 2006 2006
Fonte: SIAB.
103
Produo da equipe de sade
Tabela 15- Produo e indicadores de cobertura da equipe verde

de sade da famlia, Vila Formosa, municpio de Curupira
Consultas mdicas pela equipe verde de sade da famlia,
Vila Formosa, municpio de Curupira, 2005-2007
Atendimento aos programas pela equipe verde de sade da famlia,

Vila Formosa, municpio de Curupira 2005 2007.
Fonte: SIAB.
104
Acompanhamento de alguns indicadores da equipe verde de sade da famlia, Vila Formosa

municpio de Curupira,2005-2007.Vila Formosa, municpio de Curupira, 2005-2007
Fonte: SIAB.
Consultas mdicas segundo a faixa etria, equipe verde de sade da famlia, vila formosa/curupira,
2005-2007
Fonte: SIAB.
105
Procedimentos realizados pela equipe verde de sade da famlia, Vila Formosa, municpio de
Curupira, 2005-2007
Fonte: SIAB.
Procedimentos realizados pela equipe verde de sade da famlia, Vila Formosa, municpio de
Curupira, 2005-2007
Fonte: SIAB.
106
Recursos de sade
A unidade de sade de Vila Formosa foi inaugurada h cerca de 10 anos

e est situada na rua principal do bairro que faz a ligao com o centro da ci-
dade. uma casa alugada, que foi adaptada para ser uma unidade de sade.
A casa antiga, porm bem conservada e sua rea pode ser considera-
da inadequada, considerando-se a demanda e a populao coberta (4.200
pessoas), embora o espao fsico seja muito bem aproveitado.
A rea destinada recepo pequena, razo pela qual nos horrios de
pico de atendimento (manh) cria-se certo tumulto na unidade. Isso dificul-
ta sobremaneira o atendimento e motivo de insatisfao de usurios e
profissionais de sade. No existe espao nem cadeiras para todos e mui-
ta gente tem que aguardar o atendimento em p. Essa situao sempre
lembrada nas discusses sobre humanizao do atendimento.
No existe sala de reunies, por isso a equipe utiliza o quintal, sombra
de um grande abacateiro, o que bastante agradvel quando faz calor,
porm um problema quando chove.
As reunies com a comunidade (grupos, por exemplo) so realizadas no
salo da associao de moradores, que fica ao lado do centro de sade. Houve
momentos, porm, quando as relaes da equipe de sade com a diretoria da
associao no eram as mais amistosas, em que as reunies aconteciam no
salo da Igreja, que fica um pouco distante da unidade de sade.
A unidade, atualmente, est bem equipada e conta com os recursos
adequados para o trabalho da equipe, porm, at o final da ltima admi-
nistrao, funcionava sem mesa ginecolgica, glicosmetro, nebulizador e
instrumental cirrgico para pequenas cirurgias e curativos. A falta destes
materiais constituiu um foco de tenso importante entre a equipe de sa-
de, a coordenao do PSF e o gestor municipal da sade.
A equipe tem dificuldades com a referncia para os demais nveis as-
sistenciais. A contrarreferncia tambm deixa muito a desejar, embora se
notem, nos ltimos meses, com a criao do colegiado de coordenao
assistencial, alguns movimentos importantes para melhor articulao en-
tre a ateno bsica, a policlnica e o pronto-atendimento e, ainda, a intro-
duo do formulrio de referncia e contrarreferncia. Existem, tambm,
dificuldades com a assistncia farmacutica e apoio diagnstico.
107
Mapeamento de instituies e projetos

na comunidade de Vila Formosa
Instituies e rea de Pblico-alvo Populao Responsvel Financiamento

projetos atuao coberta
Fonte: SIAB.
108
Sntese das entrevistas com os

informantes-chave
Informantes-chave Problemas Sugestes
Fonte: SIAB.
109
Observao Ativa
Principais pontos observados

Famlias que vivem em reas com risco de desabamento
Famlias que vivem debaixo de linhas de alta-tenso
Famlias que vivem em barracos de lona
Esgoto a cu aberto
Lixo acumulado em lotes vagos
Animais soltos
Pichao do muro da escola e da creche
Quatro famlias que tm uma horta em parceria
Artesanato com barro na microrea 1
110
Principais problemas identificados
Acmulo de lixo nos lotes

Falta de esgoto
Violncia
Desemprego
Crie dentria
Risco cardiovascular aumentado
Falta de opes de lazer
Risco de proliferao de Aedes aegyptis
111
2
Ttulo
Texto Texto Texto Texto Texto Texto Texto Texto Texto Texto Texto Texto
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Planejamento em Saude

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Planejamento e

avaliao das aes

Universidade Federal de Minas Gerais

Pr-Reitoria de Ps-Graduao Faculdade de Educao

Campos, Francisco Carlos Cardoso de

Pblico a que se destina: Profissionais da sade ligados

1. Planejamento em sade/mtodos. 2. Tcnicas de Planejamento.

A produo deste material didtico recebeu apoio do BNDES

Apresentao dos autores ....................................................................................................6

Apresentao do Programa gora - Especializao em Sade da Famlia........................7

Apresentao da Unidade Didtica I ....................................................................................8

Introduo ao mdulo ...........................................................................................................9

Seo 1- Planejamento em sade .......................................................................................13

Seo 2 - Diagnstico situacional em sade ......................................................................31

Seo 3 - Elaborao do plano de ao ..............................................................................55

Seo 4 - Monitoramento e avaliao das aes de sade na Ateno Bsica Sade....79

Francisco Carlos Cardoso de Campos Horcio Pereira de Faria

Max Andr dos Santos

Mdico pela Faculdade de Medicina da UFMG.

O Curso de Especializao em Sade da Famlia, interatividade. Todos so instrumentos facilitadores

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Pedro: - Acho que voc matou a charada, Snia. Ns precisamos de

Renata: - Pois , gente, por coincidncia, ns vamos comear o mdulo

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