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CAPTULO 7
ABERTURA DO CAPTULO
Este captulo descreve as dimenses estruturais fundamentais controladas pelos gerentes, mostra
como essas dimenses podem ser combinadas em diferentes opes estruturais e discute as
condies favorveis a diferentes opes. O captulo tambm explica como os desenhos
organizacionais evoluram de mquinas de eficincia para estruturas que buscam equilbrio entre
eficincia e flexibilidade.
ESQUEMA ANOTADO
Introduo
Menos de uma dcada atrs, empresas gigantes como a IBM e a General Motors eram o padro do
desenho organizacional: organizaes hierrquicas com produo em massa eficiente, regras e
regulamentos padronizados e controles rgidos e burocrticos. Entretanto, mudanas ambientais e
tecnolgicas produziram mudanas revolucionrias no projeto das organizaes: achatamento de
hierarquias, descentralizao da tomada de decises e diluio dos limites estruturais em mlltiplas
alianas estratgico-organizacionais. Desde 1990, mais de 75% das grandes companhias alteraram
significativamente suas estruturas para torn-las mais flexveis.
Uma vez que a estrutura de uma organizao define como as tarefas sero divididas, agrupadas e
coordenadas, os gerentes precisam considerar os seguintes elementos: especializao do trabalho,
departamentalizao, cadeia de comando, margem de controle, centralizao ou descentralizao e
formalizao (veja Quadro 7.1 do livro).
Notas:
Notas:
Cadeia de Comando. Sendo uma linha contnua de autoridade que se estende do topo da
organizao at o mais baixo escalo, a cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem.
Dois conceitos so importantes na discusso da cadeia de comando. Autoridade refere-se aos
direitos inerentes a uma posio de dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. O princpio da
unidade de comando afirma que um trabalhador deveria ter apenas uma pessoa perante a qual ela
diretamente responsvel. Estes conceitos possuem hoje relevncia menor devido aos avanos na
informtica e tendncia maior participao dos funcionrios.
Margem de Controle. Quantos empregados um gerente pode dirigir com eficincia e eficcia? A
resposta a esta pergunta determinar o nmero de nveis e gerentes presentes em uma
organizao. Embora haja quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam vrias
desvantagens: requerem mais gerentes e so mais dispendiosas, retardam a comunicao vertical e
favorecem controles rgidos, limitando a autonomia do funcionrio. Margens largas de controle
reduzem custos, cortam despesas administrativas, aceleram a tomada de decises, aumentam a
flexibilidade, delegam poder aos funcionrios e promovem contato mais estreito com os clientes.
Todas as coisas permanecendo iguais, quanto mais larga a margem de controle, mais eficiente a
organizao (veja Quadro 7.3 do livro).
Notas:
A Abordagem Contingencial
Estratgia. A estrutura adotada por uma organizao para alcanar seus objetivos est baseada na
estratgia. As combinaes mais correntes entre estrutura e estratgia focalizam trs dimenses:
inovao, minimizao de custos e imitao. Em lugar de mudanas superficiais, a estratgia de
inovao procura mudana nicas e significativas. A estratgia de minimizao de custos controla
os custos de marketing ou inovao e reduz os preos dos produtos. A estratgia de imitao
combina as estratgias anteriores passando para novos mercados somente depois que sua
viabilidade foi comprovada e copiando as idias dos inovadores. O Quadro 7.5 do livro estabelece
correspondncias entre estratgias e estruturas.
Notas:
Incerteza Ambiental. Uma vez que o ambiente de uma organizao consiste em instituies ou
fatores externos a ela que podem afetar seu desempenho, a incerteza ambiental tem grande
influncia sobre a estrutura. Na realidade, a administrao tentar minimizar a incerteza mediante
ajustes na estrutura organizacional. Ambientes escassos, dinmicos e complexos exigem estruturas
Por que a Estrutura Orgnica to Popular? A reestruturao organizacional tem sido motivada
pela incerteza ambiental devida a competio global, inovao de produtos, inconstncia e
exigncia dos clientes. As organizaes mecanicistas esto mal-preparadas para responderem a
esses desafios.
Notas:
Notas:
A Abordagem Evolucionista
H cerca de trs dcadas, vigorava a estrutura em forma de pirmide. Hoje, essa estrutura est
sendo contestada por estruturas que se assemelham mais a cpulas, redes, rodas, cachos e
panquecas. Em lugar de ser mecanicista ou orgnica, a moderna estrutura organizacional
evolutiva. Esta seo apresenta sete tipos de desenhos estruturais.
A Estrutura Simples. De utilizao mais generalizada em pequenas empresas nas quais o gerente
e o dono so a mesma pessoa, a estrutura simples possui as caractersticas seguintes: baixo grau
de departamentalizao, margens de controle largas, autoridade centralizada, pequena formalizao
e uma estrutura achatada. Essa estrutura gil e flexvel de manuteno barata e promove relaes
de responsabilidade claras. Entretanto, medida que cresce a organizao, a baixa formalizao e
a alta centralizao podem provocar sobrecarga de informao na cpula. Essa estrutura
arriscada porque tudo depende de uma s pessoa.
Notas:
A Burocracia. Cerca de trs dcadas atrs, a burocracia era o modelo para estruturar grandes
organizaes. Uma burocracia possui as caractersticas seguintes: tarefas operacionais altamente
especializadas, regras e regulamentos formalizados, tarefas agrupadas em departamentos
funcionais, autoridade centralizada, margens estreitas de controle e tomadas de decises que
seguem a cadeia de comando. Essa estrutura agiliza o desempenho eficiente de atividades
padronizadas. Alm disso, as regras e regulamentos permitem s burocracias substituir gerentes
menos talentosos (menos dispendiosos) por tomadores de deciso criativos e experientes. Essa
estrutura apresenta vrias desvantagens. A especializao pode gerar disputas de competncia ou
conflitos entre subunidades medida que suas metas anulam as metas da organizao. Outra
desvantagem que os burocratas resistem a mudanas e evitam assumir responsabilidade pelos
resultados. Dada a volatilidade ambiental, contudo, muitas burocracias se tornaram menos rgidas e
mais empreendedoras por meio da descentralizao da tomada de decises, concepo do trabalho
em equipes e desenvolvimento de alianas estratgicas.
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Notas:
Notas:
A Organizao sem Fronteiras. Esse mtodo minimiza a cadeia de comando, limita as margens de
controle e substitui os departamentos por equipes com poder de deciso. Equipes inter-hierrquicas,
prticas de deciso participativa e avaliaes de desempenho de 360 graus desmantelam as
fronteiras verticais. Equipes interfuncionais, atividades organizadas em torno de processos,
transferncias laterais e rotao de pessoal rompem as barreiras horizontais. Globalizao, alianas
estratgicas, elos organizao-cliente e telecomutao superam as barreiras externas. A
organizao sem fronteiras possvel graas aos computadores em rede que agilizam a
comunicao, rompendo fronteiras intra e inter-organizacionais.
Notas:
2Resumo
1. Compare o modo como hoje organizada uma grande empresa tpica com o modo como era
organizada nos anos 1960.
Nos anos sessenta, a maioria das grandes corporaes era altamente especializada e
departamentalizada, com margens de controle estreitas, tomada de decises centralizada e cadeias
de comando bem-definidas. Suas estruturas tinham a forma de pirmides, e as pessoas da cpula
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tomavam a maioria das decises e controlavam as aes das que ficavam abaixo delas. Hoje, as
organizaes so mais flexveis e empreendedoras. Equipes interfuncionais atravessam as
fronteiras departamentais e exigem trabalhadores tecnicamente competentes que tambm sejam
generalistas. As redes de computadores achataram as modernas estruturas organizacionais ao
assumirem a funo do gerenciamento de informaes da administrao de nvel mdio. Dessa
forma, os gerentes que continuam so dotados de margens de controle mais largas. Essa situao
fomentou a delegao de poder ao funcionrio, que resultou na descentralizao da tomada de
decises rotineiras. E, uma vez que os trabalhadores de todos os nveis necessitam de informaes
para o mximo desempenho, a cadeia de comando foi substituda pelo compartilhamento de
informaes e autonomia para tomar decises.
Quantos subordinados um gerente pode dirigir com eficcia e eficincia? A resposta a esta questo
da margem de controle ditar o nmero de nveis verticais e de gerentes na organizao.
5. Compare o valor da formalizao para a administrao com o seu valor para os funcionrios.
A estrutura de uma organizao deve permitir administrao alcanar seus objetivos. Uma vez que
os objetivos derivam da estratgia global da organizao, estratgia e estrutura so estreitamente
relacionadas: ou seja, a estrutura deve acompanhar a estratgia.
Essa estrutura funciona melhor em pequenas empresas cujo proprietrio e gerente so a mesma
pessoa.
Uma estrutura de equipe pode complementar uma burocracia tpica permitindo organizao
manter a eficincia da padronizao e ao mesmo tempo obter a flexibilidade do trabalho em equipe.
Alm disso, a tomada de decises descentralizada e as alianas estratgicas com outras empresas
podem tornar as burocracias mais empreendedoras.
9. O que a administrao pode fazer para tornar uma burocracia mais parecida a uma
organizao sem fronteiras?
10. Voc preferiria trabalhar numa burocracia ou numa organizao virtual? Quais as implicaes
de sua resposta para os seus planos de carreira?
Pea a seus alunos para fazerem o seguinte exerccio de Autoconhecimento: Voc poderia
trabalhar em uma burocracia? Isto os ajudar a responder a primeira parte desta pergunta. A
segunda parte desta pergunta pode ser abordada da forma a seguir descrita.
As qualificaes necessrias ao sucesso em uma empresa podem ser determinadas pelo exame da
estratgia dessa empresa. Um grupo de peritos em estratgia identificou quatro abordagens
estratgicas distintas: defensivas, analisadoras, prospectivas e reativas2. Uma burocracia, por
exemplo, adotaria uma estratgia defensiva, preferindo operar em um ambiente estvel com pouca
incerteza e risco. Uma organizao virtual, por outro lado, adotaria uma estratgia prospectiva,
adequada para empresas que se encontram em ambientes dinmicos onde o crescimento, a
incerteza e o risco so altos. Como indicador de filosofias gerenciais, ambientes de trabalho e
sistemas de recompensa, as burocracias e organizaes virtuais no somente faro demandas
diferentes aos funcionrios como tambm os recompensaro de forma diferente.
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Notas
1 De George, R. T. (1990). Business Ethics, Nova Iorque: Macmillan Publishing Company, pp. 3-14.
2 Miles, R., Snow, C., Meyer, A. D. & Coleman, H. (1978). Organizational Structure, Strategy, and
Process, Academy of Management Review, pp. 546-562.
Sam Walton adotou uma estratgia de imitao e uma estrutura orgnica. Ele implementou um
sistema de computao na companhia inteira, conectando as caixas registradoras ao escritrio
central. Tambm investiu pesado em caminhes e centros de distribuio em torno dos quais
agrupou lojas de varejo do Wal-Mart. Esta estratgia permitiu-lhe manter controle rgido, reabastecer
rapidamente as prateleiras que se esvaziavam de produtos e minimizar custos. Em lugar de
diversificar, Walton se concentrou na venda a varejo com descontos. S depois que o Wal-Mart
controlou os mercados das cidades pequenas foi que ele comeou a se dedicar ao mercado urbano
que o Kmart havia desenvolvido.
O Wal-Mart utilizava a informtica e uma estrutura orgnica para apoiar um nvel superior de
distribuio, controle de estoque e atendimento ao consumidor. Esse sistema de informaes
conectava os escritrios centrais com os centros de distribuio e pontos de varejo; dessa forma, as
informaes necessrias ao desempenho mximo do pessoal estavam imediatamente disponveis.
Este SIG atravessava fronteiras, possibilitava administrao controlar atividades operacionais e
resultava em produtos econmicos para os clientes do varejo. O Kmart no investiu em um sistema
de informaes, at que foi tarde demais. Em vez disso, Antonini utilizou as tecnologias do
marketing e merchandising para entregar produtos aos clientes do Kmart. Uma vez que o Kmart
mantinha uma estrutura mecanicista, os centros de distribuio, lojas de varejo e escritrios centrais
no estavam conectados em rede. Dessa forma, as barreiras comunicao e um estilo reativo de
deciso tornou o Kmart lento e incapaz de reagir s mudanas em seu mercado.
Quando Antonini assumiu a direo, o Kmart possua pontos fortes nas grandes cidades enquanto o
Wal-Mart estava confinado a reas rurais, tinha quase o dobro de lojas de desconto do Wal-Mart
(2.223 contra 1.198), um volume de vendas mais elevado (25,63 bilhes contra 15,96 bilhes de
dlares) e uma forte estrutura de marketing e merchandising. Entretanto, algumas lojas j estavam
com 17 anos de idade, instalaes precrias e displays de baixa qualidade, e seus antecessores
no tinham desenvolvido nenhum sistema sofisticado de informaes computadorizadas. Quando
confrontado por intensa competio de preos do Wal-Mart e por clientes inconstantes, o Kmart
manteve uma estrutura mecanicista. O Wal-Mart, por outro lado, desenvolveu uma estrutura
orgnica de computadores em rede que lhe permitia reagir s oscilaes nos gostos dos clientes,
penetrar o mercado urbano do Kmart e superar-se no varejo com desconto.
O primeiro passo envolve manobras agressivas e tomada de decises controlada. A Home Depot
instalar trs ou quatro lojas no permetro de uma cidade selecionada. Entretanto, os locais devem
abranger pelo menos 100.000 casas com rendas mdias de 45 mil dlares. O segundo e terceiro
passos envolvem o crescimento controlado. Depois que as lojas iniciais alcanarem vendas
conjuntas de 50 milhes de dlares, a Home Depot pretende tornar-se dominante no prazo de trs a
cinco anos ocupando o territrio com novos pontos de venda. O quarto passo envolve manobras
agressivas e tomada de deciso controlada. A Home Depot tomar medidas se algum dos critrios
seguintes for atendido: as vendas ultrapassarem a mdia da Home Depot de 40 dlares por metro
quadrado ou a taxa inflacionria exceder o ndice de crescimento de uma loja. Em seguida, a Home
Depot praticar a canibalizao, fechando uma loja que est prosperando e abrindo duas lojas
menores.
2. Voc acha possvel que uma companhia como a Home Depot possa ser grande e tambm
flexvel? Explique.
Grandes corporaes como a Home Depot podem manter procedimentos formais, especializao e
sistemas de controle, cultivando, ao mesmo tempo, a flexibilidade. A administrao na Home Depot
pode tornar a organizao menos rgida e mais empreendedora descentralizando a tomada de
decises, concebendo o trabalho ao redor de equipes e desenvolvendo alianas estratgicas com
outras empresas. A administrao da Home Depot tambm pode utilizar vrias tcnicas para
desenvolver uma organizao mais flexvel: estrutura matricial, estruturas baseadas em equipes,
unidades internas autnomas e comunicao sem fronteiras.