GERÊNCIA DE PROJETOS Unidade01

124 Gerncia de Projetos | Unidade 01
UNIDADE 1 INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETO

MDULO 1 GERENCIAMENTO DE PROJETO, PROGRAMA E PORTFLIO
01
1 - CONCEITO DE PROJETO
O que um projeto? Quais so as principais caractersticas de um projeto? Muitos devem se fazer este
questionamento ao iniciar o estudo desta disciplina. Posto que as tcnicas de gerenciamento que
estudaremos a partir de agora tm como objeto primordial um projeto.
Ento vamos a uma definio de projeto: um projeto um plano que elaboramos para alcanar um
objetivo.
Este plano precisa ter uma data de incio e trmino previamente estimados, ou seja, de natureza
temporria e, alm disso, o objetivo para o qual se destina deve ser um produto, servio ou resultado
nico.
Continuando no nosso estudo, vamos agora listar algumas importantes caractersticas de projetos e em
seguida apresentaremos exemplos prticos.
So caractersticas de projetos:
temporrios, possuem um incio e um fim definidos.

planejados, executados e controlados.
entregam produtos, servios ou resultados exclusivos.
desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaborao progressiva.
realizados por pessoas.
com recursos limitados.
02
Como exemplos prticos de projetos, podemos citar:
o lanamento de um foguete,
a construo de uma ponte,
a construo de uma ilha flutuante,
a realizao de uma viagem,
a preparao de uma cerimnia de casamento,
a construo do roteiro de frias etc.
2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada
1
03
Para compreender melhor o conceito de projeto, assista ao vdeo a seguir.
Vdeo disponvel em https://www.youtube.com/watch?v=Hfd8ui-kLFA
Segundo o PMBOK, cada projeto cria um produto, servio ou resultado nico. O resultado do projeto
pode ser tangvel ou intangvel, ou seja, um projeto pode resultar em produto (como um software, um
prdio etc.), ou pode ser um servio, indicando um resultado intangvel.
Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas

entregas e atividades do projeto, esta repetio no muda as
caractersticas fundamentais e exclusivas do trabalho do projeto. Por
exemplo, prdios de escritrios podem ser construdos com materiais
idnticos ou similares e pelas mesmas equipes ou equipes diferentes.
Entretanto, cada projeto de prdio nico, com uma localizao
diferente, um design diferente, circunstncias e situaes diferentes,
partes interessadas diferentes etc.
PMBOK
O Guia PMBOK um guia de boas prticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos
na maior parte do tempo, ou seja, no significa que seja o mais correto ou que somente estas prticas
funcionam no gerenciamento eficaz e eficiente de projetos, mas pode ajudar e muito na diminuio
dos problemas do dia a dia de projetos, e aumentar e muito as chances de sucesso dos projetos.
2
04
2 - DIFERENCIAO ENTRE PROJETOS E PROCESSOS OPERACIONAIS

No tpico anterior estudamos o conceito de projeto e suas caractersticas, agora vamos entender como
diferenciar projeto e processo operacional.
Processos operacionais so processos desempenhados pelas organizaes, no cumprimento das

metas relacionadas a estratgia de negcio, os quais so contnuos, repetitivos e sistemticos, no
compreendendo um projeto, porquanto no produzem um produto, servio ou resultado nico.
Agora para facilitar o entendimento da diferena entre projeto e processo operacional vamos a um
quadro resumo onde so listadas as principais caractersticas e um exemplo de projetos e processos
operacionais.
05
3 - PROJETO E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Quando exploramos a diferena entre projeto e processo operacional falamos sobre estratgia de
negcio. Agora dando continuidade ao nosso estudo faz-se necessrio entender a relao entre projeto,
estratgia de negcio e planejamento estratgico.
3
Ento vamos l: qual a relao que existe entre os conceitos de projeto e planejamento estratgico? Por
que precisamos estabelecer esta relao? Para responder a estes questionamentos, inicialmente vamos
relembrar o conceito de projeto.
Os projetos so um meio de organizar atividades que no podem ser abordadas dentro dos limites
operacionais normais da organizao. Os projetos so, portanto, frequentemente utilizados como um
meio de atingir o plano estratgico de uma organizao, seja a equipe do projeto formada por
funcionrios da organizao ou um prestador de servios contratado.
06
Enquanto o planejamento estratgico estabelece um plano para o futuro dos empreendimentos de uma
organizao, um projeto define as etapas e atividades que devem ser realizadas para atender a uma ou
mais metas estabelecidas no plano estratgico.
Para Almeida (2010), o planejamento estratgico no indica como administrar o dia a dia do
trabalho, mas mostra como estruturar aes, ajudando os gestores a organizarem suas ideias e
direcionar suas aes. A concretizao destas pode ser viabilizada por meio da elaborao de
projetos, conforme, ilustrado na figura abaixo.
4
07
Torna-se imperioso enfatizar que os projetos so normalmente motivados por uma das razes abaixo:
Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de petrleo autoriza um projeto para
construir uma nova refinaria em resposta a um problema crnico de falta de gasolina).
Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de treinamento autoriza um

projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita).
Uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia eltrica autoriza um
projeto de construo de uma nova subestao para atender a um novo parque industrial).
Um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de software autoriza um novo projeto para
desenvolver uma nova gerao de vdeo games aps o lanamento de um novo equipamento
para jogos por empresas de produtos eletrnicos).
Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer
diretrizes para o manuseio de um novo material txico).
5
08
4 - FUNDAMENTOS DE GERNCIA DE PROJETO
O gerenciamento de projeto no uma disciplina nova. Diversas organizaes dos diversos ramos tm
desenvolvido esforos na definio de seus planejamentos estratgicos.
O gerenciamento de projetos poder contribuir para que os esforos de toda a organizao traduzidos
em projetos sejam controlados de tal forma que individualmente ou coletivamente, possam sustentar o
alcance dos objetivos estratgicos da organizao.
Mas o que gerenciamento de projetos? Como a disciplina de gerenciamento de projetos est

organizada?
Para responder ao primeiro questionamento apresentaremos uma definio de gerenciamento de

projetos baseada no PMBOK:
Segundo PMBOK, o gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades,

ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para atender aos seus requisitos.
09
Agora j que vimos a definio de gerenciamento de projetos, vamos apresentar de forma introdutria
como a disciplina de gerenciamento de projetos pode estar estruturada. O gerenciamento de projetos
realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas de processos de gerenciamento de projetos,
logicamente organizados em cinco grupos de processos:
Processos de Iniciao,
Processos de Planejamento,
Processos de Execuo,
6
Processos de Monitoramento e
Controle e Processos de Encerramento.
Todos os processos de gerenciamento se encontram dentro de um desses grupos de processos, ou seja,

um processo pode ser de Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle ou
Encerramento.
Por que gerenciar projetos? Alguns podem perguntar sobre o real valor e a aplicabilidade dessa
tal "gerncia de projetos". Da mesma forma pode-se pensar: at que ponto vale a pena investir
tempo e dinheiro para garantir um bom gerenciamento de projetos? Saibam que este
questionamento muito comum e pode afetar os envolvidos com projetos das mais diferentes
complexidades.
Talvez uma forma interessante para entendermos os benefcios obtidos com o estudo tcnico da
disciplina de gerncia de projetos ver a gerncia de projetos como uma aplice de seguros.
Planejamento e controle so partes integrantes do jogo e, por definio, reduzem os fatores de risco
envolvidos nesse ambiente de constante mudana. Na verdade, no se gerencia projetos por
gerenciar. O que realmente se espera uma melhoria de performance.
Processos
Processo uma maneira progressiva e sistemtica de realizar um conjunto de tarefa, por exemplo,
quando usamos uma receita para produzir um alimento, que seja um bolo, estamos executando
processo.
10
4.1- Gesto organizacional de projetos
O que significa gesto organizacional de projetos?
A gesto organizacional a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas na

realizao das atividades dos projetos da organizao, com objetivo de alcanar os resultados
organizacionais e atingir os objetivos estratgicos.
Como uma organizao pode obter as melhorias desejadas com a adoo das tcnicas relativas a gesto
organizacional de projetos?
7
Primeiramente, a organizao
Terceiro, se a organizao
necessita saber quais prticas, Em segundo lugar, a
desejar, de fato, seguir o
conhecimento, habilidades, organizao dever avaliar os
caminho para a melhoria, ela
ferramentas e tcnicas deve rumos que esto sendo seguidos
deve empreender os esforos
utilizar na gesto organizacional na gesto organizacional de
necessrios para investir nas
dos projetos tendo em vista as projetos de acordo com estas
capacidades especficas
suas caractersticas ambientais e prticas desejadas.
identificadas.
organizacionais.
11
Agora que j definimos como identificar as prticas, conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas
a serem utilizadas no processo de gesto, precisamos refletir sobre quais so os benefcios esperados
com a adoo destas tcnicas.
Para facilitar o entendimento, decidiu-se classificar estes benefcios, conforme listado a seguir:
Financeiros
Atravs da reduo de custos com projetos em atraso.
Processos Internos
Com o aumento da produtividade no desenvolvimento dos projetos; melhoria na alocao de recursos
crticos aos projetos; e reduo do retrabalho.
Inovao e Melhoria Contnua

Obtendo-se a unificao da gesto de projetos com os processos de comercializao, desenvolvimento e
operao.
Clientes
Atendendo aos requisitos definidos para o projeto; e com o alinhamento dos projetos com as estratgias
da organizao.
Pessoas
Com a busca da maturidade no processo de gesto como garantia de que as pessoas possam
desenvolver suas capacidades e terem uma melhor satisfao no trabalho realizado.
12
5 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI
8
O gerenciamento de projetos de TI envolve desafios tais como:
Velocidade com que so atualizadas as tecnologias de TI, podendo aumentar os custos do

projeto advindos da necessidade de investimento em treinamento dos profissionais
envolvidos nas inovaes tecnolgicas necessrias ao cumprimento do escopo do projeto a
tecnologia applet java ser descontinuada at o final do ano de 2016, neste sentido os
produtos desenvolvidos com esta tecnologia necessitaro de manuteno adaptativa com
suporte para outra tecnologia compatvel com os navegadores disponveis no mercado
Risco relativo a forte possibilidade de alteraes do escopo durante a execuo do projeto,
podendo impactar nas variveis de custo e tempo. Veja um exemplo.
Grande leque de solues tecnolgicas com potencial para suportar os requisitos tcnicos
do projeto a escolha da linguagem de programao a ser utilizada para desenvolver um
produto na plataforma web, onde se tem a possibilidade de linguagens como: PHP, Java,
Ruby, .Net, JavaScript etc. Saiba+
Dificuldade de recrutar e gerenciar os recursos tcnicos especializados na(s) tecnologia(s)
necessrias construo do produto, servio ou resultado constante do escopo do projeto.
Saiba+
Variedade de reas de negcio para as quais o gerente de projeto de TI dever ter que se
envolver a cada projeto que gerencie.
Como resolver estes desafios? neste ponto que poderemos vislumbrar fortemente a importncia do
gerente de projetos experiente que poder utilizar de forma eficiente os conhecimentos adquiridos na
rea de gerenciamento de projetos aliado ao seu portflio de projetos gerenciados, em que catalogou
um acervo importante de lies aprendidas.
Exemplo
Um projeto foi desenvolvido na tecnologia web, posteriormente o usurio decidiu que os produtos
devero ser disponibilizados para dispositivos moveis (tablet, smartphone).
Saiba+ (Grande leque de solues tecnolgicas...)
Cada uma dessas linguagens implica esforos diferentes: aquisies de licena, compatibilidade com
as demais tecnologias envolvidas no projeto.
Saiba+ (Dificuldade de recrutar e gerenciar...)
Risco inerente rotatividade peculiar aos profissionais de TI, posto que estes podem receber
constantes propostas com apelos financeiros que podem lev-los a abandonar o projeto em qualquer
fase que o mesmo se encontre.
reas
Num momento o gerente de projeto vai conduzir um projeto na rea hospitalar, num segundo
momento, um projeto acadmico, em outro, na rea de jogos digitais.
9
13
5.1- Portflio e gesto de portflio de projetos
O que um portflio de projeto? Por que as organizaes devem empregar a gesto de portflios de
projetos? Com essas questes em mente vamos iniciar o estudo sobre portflio e entender a razo pela
qual as empresas podem obter benefcios com o emprego da gesto de portflio.
O portflio uma carteira de projetos, na verdade o conjunto de todos os projetos de um setor ou

da empresa toda.
Cada projeto pode ou no fazer parte de um programa.
Programa um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, com o objetivo de obter

benefcios muito difceis de serem alcanados se gerenciados isoladamente.
A seguir, apresentaremos uma ilustrao onde temos o portflio de projetos e programas da Repblica
Federativa do Brasil.
PAC, PAC2 (Programa), Olimpadas 2016, Copa 2014 (Projeto), Brasil (Portflio)
14
A gesto de portflio de projetos pode ser definida como a arte e a cincia de aplicar um conjunto de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas ao conjunto de projetos de uma organizao
como forma de atender ou exceder as necessidades e expectativas da direo na gesto estratgica
dos investimentos da empresa.
Para isso, necessrio manter um nvel adequado de equilbrio em relao aos critrios tticos e
estratgicos usados nas polticas de prioridades dos projetos.
10
Tipicamente as organizaes empregam a gesto de portflio de projetos como forma de maximizar o

valor dos projetos em relao aos objetivos da organizao, tais como:
rentabilidade dos projetos;

riscos associados aos projetos (alto/baixo);
tempo de durao (curto/longo);
importncia dos clientes (estratgica/financeira); e alinhamento com as estratgias de
negcios.
Atendendo a estes objetivos, a gesto de portflio de projetos oferece benefcios para a tomada de
deciso com base em informaes estratgicas e prioridades, ao contrrio da escolha de opes de
acordo com as necessidades do momento. Esta prtica pode tambm reduzir o desperdcio causado pela
alocao ineficiente de recursos ou a duplicao de esforos em projetos e empreendimento similares,
bem como prover um processo racional e concreto para justificativa das decises sobre projetos.
A gesto de portflio pode tambm oferecer um repositrio de

informaes sobre projetos, permitindo o acompanhamento e a
15 auditoria do andamento e dos resultados dos projetos, facilitando a
captura das lies aprendidas com as decises estratgicas adotadas no
passado.
Veja abaixo alguns benefcios para as organizaes na adoo das prticas de

gerenciamento de portflios, programas e projeto:
As organizaes que adotam o gerenciamento de portflio podem experimentar maior

satisfao em relao ao desempenho de seu projeto;
Alinhe seu portflio com a estratgia da organizao para melhorar a satisfao com o
desempenho do projeto em relao ao oramento, ao escopo, qualidade e concretizao
de benefcios;
Aplique critrios de priorizao para melhorar a concretizao de benefcios, o
gerenciamento da qualidade e a gesto do oramento;
Faa avaliaes mensais de portflio para melhorar a satisfao com o desempenho do
projeto, a fim de atender aos padres de qualidade, respeitar o escopo e concretizar os
benefcios;
Use o software de gerenciamento de portflio e um PMO corporativo para gerenciar seu
portflio e aumentar a satisfao com o desempenho do projeto.
Segundo o PMBOK, para entender o gerenciamento de portflios, o gerenciamento de programas e o

gerenciamento de projetos, importante reconhecer as semelhanas e as diferenas entre essas
disciplinas. Tambm til entender como eles se relacionam com o gerenciamento organizacional de
projetos (GOP).
11
O gerenciamento organizacional de projetos uma estrutura de execuo da estratgia corporativa,

que utiliza o gerenciamento de projetos, de programas e de portflio, assim como outras prticas
organizacionais que possibilitam a realizao da estratgia organizacional de forma consistente e
previsvel, produzindo melhor desempenho, melhores resultados e uma vantagem competitiva
sustentvel.
PMO
PMO uma unidade organizacional com o objetivo de conduzir, planejar, organizar, controlar e
finalizar as atividades do projeto.
16
Assista ao vdeo a seguir para revisar os conceitos apresentados neste mdulo, tais como: projeto,
gerenciamento de projetos, portflio e programa.
Vdeo disponvel em https://www.youtube.com/watch?v=9mCQORwPY-A
17
RESUMO
Um projeto nada mais do que um plano que elaboramos para alcanar um objetivo. Este plano precisa
ter uma data de incio e trmino previamente estimados, ou seja, de natureza temporria e, alm
disso, o objetivo para o qual se destina deve ser um produto, servio ou resultado nico.
Os processos organizacionais so contnuos, repetitivos e sistemticos, e tm como resultado um

produto, servio ou resultado padro.
O planejamento estratgico estabelece um plano para atingir a estratgia de negcio da organizao e o

projeto define as etapas e atividades que devem ser realizadas para atender a uma ou mais metas
estabelecidas no plano estratgico.
O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas de processos de

gerenciamento de projetos, logicamente organizados em cinco grupos de processos: Processos de
Iniciao, Processos de Planejamento, Processos de Execuo, Processos de Monitoramento e Controle e
Processos de Encerramento.
A complexidade de um projeto pode ser medida atravs do somatrio do nmero de variveis que um
projeto contm. Um projeto complexo aquele que apresenta um grande nmero de variveis para
serem administradas.
12
O portflio uma carteira de projetos, na verdade o conjunto de todos os projetos de um setor ou da

empresa toda. Cada projeto pode ou no fazer parte de um programa. Programa um grupo de projetos
gerenciados de forma coordenada, com o objetivo de obter benefcios muito difceis de serem
alcanados se gerenciados isoladamente.
13
UNIDADE I INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETO

MDULO 2 GERENTE DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIOS
01
1 - O QUE UM GERENTE DE PROJETOS?

Bem-vindo a mais uma etapa da nossa disciplina de Gerncia de Projetos. Anteriormente trabalhamos
com os conceitos de gerncia de projetos, programas e portflios e vimos ainda que o gerente de
projetos tem um papel importante no sucesso de cada uma destas atividades.
Segundo o PMBOK, o gerente de projeto a pessoa alocada pela organizao executora para liberar a
equipe responsvel para alcanar os objetivos do projeto.
Alm disso, o gestor de projetos responsvel pelo planejamento, execuo e acompanhamento de um

projeto. Este profissional, portanto, precisa possuir habilidades e competncias especficas essenciais
motivao da equipe e promoo da comunicao entre as partes interessadas.
02
Neste momento, talvez o nosso aluno esteja se perguntando: o profissional da rea de gesto de
projetos poder ser alocado para gerenciar projetos em qualquer ramo de negcio? Pois bem,
independente da empresa onde esteja alocado, o gerente de projetos poder gerenciar projetos em
quaisquer reas de negcio: TI, hospitalar, financeira, escolar etc., por isso precisa ter um perfil
multidisciplinar.
Esse perfil multidisciplinar pode representar uma grande vantagem para

o profissional em termos de possibilidades de alocao no mercado de
trabalho, aumentando assim, em muito, a sua empregabilidade,
considerando este um importante diferencial na profisso de gerncia
de projetos.
14
preciso compreender que, acima de tudo, o gestor de projetos necessita desenvolver competncias de
jogo de cintura para conseguir negociar prazos, custos, perfis diversos dentro e fora da equipe de
trabalho. Alm disso, preciso garantir que as entregas sero feitas com qualidade.
Vale destacar que o gerente de projetos no precisa ser necessariamente um especialista tcnico na
rea de negcio na qual est inserido o produto ou servio a ser gerado pelo projeto, principalmente em
projetos multidisciplinares com trabalho em equipe, at mesmo porque o papel do gerente de projetos
coordenar a execuo e no executar. como a figura do maestro, que coordena os msicos
especialistas em cada instrumento da orquestra para que trabalhem em harmonia e sintonia, sem emitir
nenhum som.
03
1.2- O papel do gerente de projetos
Continuando, precisamos responder pergunta: qual o papel de um gerente de projetos no contexto

das atividades de um projeto?
Segundo o PMBOK, o gerente de projeto a pessoa que lidera o time responsvel por alcanar os
objetivos do projeto. Ele o principal elo entre a estratgia organizacional e a realizao do projeto para
atingir os objetivos de negcios da organizao.
04
O gerente de projetos desempenha atividades importantes durante a execuo de um projeto, tais

como:
15
define papis,
atribui tarefas, acompanha e documenta o andamento da sua equipe atravs de ferramentas e
tcnicas apuradas,
administra investimentos,
integra as pessoas para trabalharem juntas por um s objetivo,
monitora possveis riscos,
est sempre preparado para mudar de estratgia rapidamente, se necessrio.
E o que acontece se no houver na organizao a figura do gerente de projetos?
Sem um bom gerente, um projeto acontece de maneira desordenada e

com baixa probabilidade de acerto. Um projeto sem foco e integrao
no aproveita o talento dos colaboradores da melhor maneira, demora
mais para alcanar seu objetivo e pode causar um investimento maior
que o necessrio.
05
1.3- Responsabilidades e competncias do gerente de projetos
Conforme j dissemos, o gerente de projetos normalmente desempenha o papel de maestro na

realizao das suas atividades, onde os elementos desta sinfonia so os membros da equipe e
envolvidos.
Diante deste cenrio precisamos compreender quais so as principais ferramentas utilizadas pelo
Gerente de Projetos para alcanar o sucesso do seu projeto:
16
reunir uma boa equipe com todos os perfis e competncias necessrias ao desenvolvimento do
servio ou produto ao qual se destina o projeto;
identificar um bom software de gerenciamento de projetos, o qual poder auxili-lo no controle
de atividades e na tomada de decises tempestivas no decorrer da execuo do projeto
Contudo importante enfatizar que esses fatores sozinhos no atingiro seu objetivo se o gerente de
projetos, aquele que faz o papel de maestro dessa sinfonia de recursos, no for capaz de utilizar de
forma eficiente seus recursos.
Assim, destacamos a seguir as principais competncias do gerente de projetos:
Conhecimento;
Organizao;
Desempenho;
Pessoal.
Conhecimento
Esta habilidade propiciar ao gerente de projetos na atividade de delegar e cobrar de forma justa, sem
causar na equipe o sentimento de sobrecarga, consegue fazer com que os outros tambm queiram
aprender, se torna exemplo e transmite segurana e confiana para os clientes.
Organizao
O gerente de projetos deve ser organizado e eficiente, deve saber programar e planejar as aes e
tarefas, administrando bem o seu tempo e o da equipe. Alm disso, praticamente impossvel ser
responsvel por gerir recursos sem organizao, pois desorganizao percebida por todos, desde o
chefe at o cliente e a sua imagem fica prejudicada, passando a sensao de incompetncia.
Desempenho
Capacidade que o gerente de projetos de fazer ou realizar quando aplica seu conhecimento em
gerenciamento de projetos.
Pessoal
Capacidade de executar com eficincia as atividades gerenciais do projeto ou atividade relacionada. A

efetividade pessoal abrange atitudes, principais caractersticas de personalidade, e liderana, que
fornecem a habilidade de guiar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e
equilibra as restries do mesmo.
06
1.4- Habilidades interpessoais do gerente de projetos
Completando a descrio dos atributos que compem o perfil do gerente de projetos, trataremos agora
das habilidades interpessoais fundamentais para que o gerente de projetos gerencie no apenas sua
equipe, mas tambm as expectativas das partes interessadas.
17
Abaixo listamos algumas das habilidades interpessoais inerentes ao gerente de projetos.
07
1.5- O duplo papel de gerente de projetos e gerente funcional
O gerente de projetos poder assumir simultaneamente os papis de gerente de projetos e gerente

funcional, dependendo da estrutura organizacional da empresa detentora do projeto. Mas como ocorre,
na prtica, esse duplo papel?
Esta situao em particular ocorre quando um gerente de projeto assume a responsabilidade de liderar
uma rea funcional ou uma equipe de produo; ou quando um gerente funcional recebe a tarefa de
liderar um ou mais projetos.
Gerentes funcionais, segundo o PMBOK, so pessoas chave que desempenham uma funo
gerencial dentro de uma rea administrativa ou funcional do negcio, como recursos humanos,
finanas, contabilidade ou aquisies. Eles tm o seu prprio pessoal permanente para executar o
trabalho contnuo e possuem uma diretiva clara para gerenciar todas as tarefas dentro de sua rea de
responsabilidade funcional.
Ento vamos l, j sabemos que o gerente de projetos pode assumir o papal de gerente de projetos e
gerente funcional, ento agora precisamos ter em mente que existem habilidades comuns,
principalmente no que diz respeito a habilidades relativas a rea de gerenciamento geral, tais
habilidades podem ajudar gerentes de projetos e gerentes funcionais a assumir o duplo papel de
gerente de projeto/gerente funcional.
18
08
Continuando o nosso estudo, vamos listar as principais habilidades que permitem diferenciar o papel do
gerente de projetos do papel do gerente funcional, tais habilidades esto listadas no quadro resumo a
seguir.
Habilidades gerente de projetos/gerente funcional
Papis gerente de projetos Papis gerente funcional
Foco nos objetivos dos projetos Foco nos objetivos das organizaes
Responsvel pelo sucesso do projeto Responsvel pelo sucesso do trabalho do dia a dia
Pelo que vimos, tanto o gerente de projetos quanto o gerente funcional tm papis que os distinguem,
porm possvel perceber que tais papis so facilmente permutveis.
De forma sucinta, podemos dizer que, enquanto o gerente de projeto o responsvel pelo sucesso do
projeto, o gerente funcional tem objetivos focados nos processos operacionais. Os dois perfis muitas
vezes podem diferir em estilos de liderana. Esta dicotomia pode ser uma vantagem, mas pode criar
tambm vrios conflitos tanto entre o gerente de projeto/gerente funcional e suas partes interessadas,
quanto para eles mesmos.
Para resolver tais conflitos, faz-se necessrio que o profissional da rea de gerncia de projetos
desempenhe o duplo papel de gerente de projetos e gerente funcional, utilizando das competncias que
lhe so inerentes, quais sejam: boa comunicao, conhecimento, integridade e tica, organizao,
desempenho e pessoal.
09
2 - GOVERNANA DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIOS

Vimos que muitas empresas esto adotando a gesto por projetos com o objetivo de alinhar o
pensamento estratgico e estratgia negocial identificao e execuo de projetos. Desta forma, estas
empresas tm conseguido, cada vez mais, transformar em realidade as ideias de futuro definidas para a
organizao.
Agora precisamos compreender em que consiste a governana de projetos, programas e portflios,

conforme ilustrado abaixo:
19
A governana a responsvel por prover estrutura, processos, modelos de tomada de deciso e

ferramentas para o gerenciamento, ao mesmo tempo controlando e apoiando, a fim de obter uma
entrega bem-sucedida dos benefcios esperados. Enquanto a governana estabelece as regras, o
gerenciamento o responsvel pelo seu cumprimento, organizando e fazendo o trabalho necessrio.
10
A governana de portflios, programas e projetos est focada em como a governana definida e

executada para garantir o sucesso do portflio, programas e projetos, o que inclui a descrio dos
detalhes dos processos, atividades e tarefas para implementar ou melhorar a governana, de forma a
produzir os resultados desejados.
A ilustrao a seguir mostra que a sistematizao do gerenciamento de projetos, programas e portflio

formada por processos, pessoas e tecnologia, com a governana sendo a responsvel pela sua
definio e pelo funcionamento integrado dessas dimenses.
20
11
Ento neste momento, podemos concluir que para a governana corporativa de um ambiente de
projeto e portflio obter os ganhos esperados pela empresa patrocinadora, alguns fatores so
essenciais:
Portflios devem ser relacionados estrutura de negcios;

A gesto de portflios pode ser uma ferramenta muito til se aplicada de maneira adequada e
eficiente;
A governana corporativa dever oferecer estrutura e suporte a gesto de portflio;
A seleo de projetos deve ser precedida de um estudo de viabilidade de todos os projetos;
A implementao da gesto de projeto requer comprometimento e suporte da alta gesto.
Agora j estamos devidamente familiarizados com os ganhos obtidos na realizao da gesto de

projetos, programas e portflios alinhada com a governana da organizao. dado o momento de
conhecer quais so os papis e responsabilidade do gerente de projetos quando emerge na profisso e
passa a atuar como gerente de programas ou gerente de portflios.
12
Assista ao vdeo a seguir, que trata da gesto de projeto, programas e portflio.
Vdeo disponvel no link: https://www.youtube.com/watch?v=9mCQORwPY-A
13
3 - O QUE UM GERENTE DE PROGRAMAS?

Agora vamos conhecer o que faz o gerente de projetos quando assume o papel de gerente de
programas.
O gerente de programas um profissional capaz de operar na organizao com uma viso geral do que
est acontecendo em cada um dos projetos e ajudar as equipes de projeto a trabalhar juntas na
execuo de suas atividades.
Considerando esta definio de gerente de programas, neste momento, importante enfatizar que este
profissional, no desempenho de suas atividades, poder:
gerenciar um ou mais gerentes de projeto,

ser encarregado e responsvel por gerenciar fundos significativos e ainda
ter a responsabilidade de decidir sobre o melhor uso desses fundos para alcanar os objetivos
do programa.
21
14
3.1- Responsabilidades e competncias
So responsabilidades e competncias do gerente de programas:
Estimar e submeter solicitaes de fundos para novos programas ou mudanas em fundos de

programas existentes.
Estabelecer origens de fundos e alocar fundos.
Avalia e aprovar solicitaes de fundos do projeto.
Gerenciar o custo do programa e o desempenho de programao com relao aos objetivos do
programa estabelecidos.
Monitorar o custo do projeto e o desempenho de programao e ajustar ou finalizar os fundos do
projeto para alcanar os objetivos do programa.
Relatar ao gerenciamento snior o desempenho do programa.
3.2- Papis
Os principais papis desempenhados pelo gerente de programas so:
Ser responsvel por gerenciar um grupo de projetos relacionados.

Gerenciar projetos relacionados para alcanar resultados que no seriam obtidos gerenciando cada
projeto separadamente.
Assegurar que os projetos selecionados ofeream apoio aos objetivos estratgicos da organizao.
Supervisionar para ajustar os projetos para benefcio do programa.
15
4 - O QUE UM GERENTE DE PORTFLIO?
Segundo o The Standard for Portflio Management, o gerente de portflio responsvel pela execuo
dos processos de gerenciamento de portflio. Enquanto gestores de programas e projetos se
concentram em fazer certo o trabalho, gestores de portflio se concentram em fazer o trabalho
certo.
Gerenciar portflio de projetos no apenas executar vrios projetos

simultaneamente. Cada portflio de projetos deve ser analisado
buscando identificar sua capacidade de gerar valor para o negcio e
por sua aderncia aos objetivos definidos no planejamento estratgico.
No portflio deve constar um ou mais objetivos de negcio bem
definidos e benefcios passveis de serem concretizados em metas.
22
Agora que j sabemos a definio de gerente de portflio, vamos responder ao seguinte

questionamento: quais so os papis, responsabilidades e competncias deste profissional?
Vejamos a seguir.
16
4.1- Papis, responsabilidades e competncias
Vejamos abaixo quais so os principais papis, responsabilidades e competncias do gerente de

portflio.
Ser responsvel pela governana no nvel executivo de projetos ou programas que compem um
portflio.
Gerenciar vrios projetos ou programas que podem no ter relacionamentos entre si.
Assegurar que os projetos agreguem valor organizao.
Trabalhar com executivos do alto escalo para obter apoio para projetos individuais.
Obter o retorno dos recursos investidos.
Como podemos notar, o gerente de portflio pode ser visto como o principal transmissor de
informaes entre o mundo operacional e de projetos ao mundo estratgico da empresa. Ele quem
atua para garantir as implementaes estratgicas atravs dos programas, projetos e operaes
(juntamente com os respectivos gestores), alm de garantir as devidas mudanas e melhorias
estratgicas atravs do monitoramento e controle do portflio.
Normalmente, o gerente de portflio no cria a estratgia e os objetivos organizacionais, mas pode

participar do processo.
17
5 - DE GERENTE DE PROJETOS A GERENTE DE PORTFLIO

Nesse contexto, para que o gerente de projetos possa atuar como gerente de portflio, alm de suas
prprias habilidades (humanas e comportamentais), ele precisa de experincia e conhecimento nas
ferramentas e tcnicas (qualitativas e quantitativas) para um gerenciamento adequado tanto do
portflio quanto das partes interessadas. desejvel tambm que ele possua um conhecimento de
gesto um pouco mais amplo (business).
De forma resumida, esse profissional precisa liderar e possuir competncias para interagir com
executivos e outros gestores, alm de possuir uma tima gesto de pessoas. E, ainda, necessita
conhecer e atuar com maior nfase nos seguintes aspectos:
23
Foco no escopo organizacional que definido pelos objetivos estratgicos;

Criao e implementao do plano estratgico do portflio;
Monitoramento das mudanas no contexto interno e externo organizao, considerando
mudanas no ambiente estratgico;
Maximizao do desempenho organizacional atravs de comunicaes com as partes interessadas
com a efetivao de acordos e decises estratgicas;
Criao e manuteno de processos de planejamento aderentes s necessidades do portflio e das
partes interessadas;
Gerenciamento das entregas (e at mesmo das pessoas) que so de responsabilidade das equipes
de portflio, programas, projetos e de operaes;
Gerenciamento de riscos, no apenas no mbito dos projetos, mas principalmente considerando
restries fiscais, custo-benefcio, janelas de oportunidade, restries gerais do portflio, entre
outras questes que envolvem a estratgia organizacional;
Medio do sucesso em termos de investimento agregado e da realizao dos benefcios do
portflio.
Precisamos fazer certo, a combinao certa, dos projetos certos.
Paul Dinsmore
18
Para compreender melhor o papel do gerente de projetos, assista ao vdeo a seguir, que retrata aspectos
interessantes sobre esse profissional.
Vdeo disponvel no link: https://www.youtube.com/watch?v=6DR_Dovm6Xw
19
RESUMO
Segundo o PMBOK, o gerente de projeto a pessoa alocada pela organizao executora para liberar a
equipe responsvel para alcanar os objetivos do projeto.
Segundo o PMBOK, os gerentes de projeto ou Gerentes funcionais so pessoas chave que

desempenham uma funo gerencial dentro de uma rea administrativa ou funcional do negcio, como
recursos humanos, finanas, contabilidade ou aquisies. Eles tm o seu prprio pessoal permanente
para executar o trabalho contnuo e possuem uma diretiva clara para gerenciar todas as tarefas dentro
de sua rea de responsabilidade funcional.
A governana de portflios, programas e projetos est focada em como a governana definida e

executada para garantir o sucesso do portflio, programas e projetos.
24
O gerente de programas um profissional capaz de operar com uma viso geral do que est
acontecendo em cada um dos projetos e ajudar as equipes de projeto a trabalhar juntas na execuo de
suas atividades.
Segundo o The Standard for Porfolio Managment o gerente de portflio responsvel pela execuo
dos processos de gerenciamento de portflio. Enquanto gestores de programas e projetos se
concentram em fazer certo o trabalho, gestores de portflio se concentram em fazer o trabalho
certo.
25

MDULO 3 PMO E METODOLOGIAS DE GERNCIA DE PROJETOS
01
1 - PMO ESCRITRIO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIOS

Bem-vindos a mais uma etapa do nosso estudo. Estudamos anteriormente os papis, competncias e
responsabilidades do gerente de projetos, programas e portflios apoiados pela governana corporativa.
Agora iremos entender a correlao existente entre o PMO (Project Management Office ou escritrio de
gerenciamento de projetos) e gerente de projetos, programas e portflios e ainda estudaremos como as
metodologias escolhidas pelo PMO baseadas na estrutura organizacional adotada pelas organizaes
podero auxiliar o PMO no sucesso da execuo das suas atividades.
Segundo o PMBOK, um escritrio de gerenciamento de projetos (EGP, ou em ingls PMO) uma

estrutura organizacional que padroniza os processos de governana relacionados a projetos e facilita
o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e tcnicas. As responsabilidades de um
PMO podem variar, desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a
responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.
02
Primeiramente, vamos entender que o PMO um departamento ou rea organizacional. A estrutura e

funes do PMO dependem da estrutura organizacional adotada e das necessidades da organizao. Ou
seja, no existe um padro especfico a ser seguido por cada organizao variando de acordo com o
negcio, mercado, objetivos etc.
26
03
Neste momento precisamos ressaltar alguns fatores importantes que denotam a razo pela qual as
organizaes necessitam constituir o PMO na organizao:
alinhamento dos objetivos e estratgias da organizao execuo de portflios, programas e

projetos, fomentando a seleo, priorizao de projetos de modo a obter aporte estrutural e
financeiro essenciais ao sucesso dos projetos e a promoo do alcance das metas estratgicas
da organizao;
forma eficiente de comunicar a estratgia organizacional;
tornar essa estratgia eficaz, otimizando o uso de recursos da organizao;
agente facilitador organizacional que permite acompanhar e monitorar a execuo de
projetos, programas e portflios;
mecanismo que rene os dados e informaes de projetos estratgicos corporativos e avalia
como os objetivos estratgicos de nvel mais alto podem ser alcanados;
elo entre os portflios, programas e projetos da organizao;
autoridade que pode atuar como uma parte interessada integral e um importante decisor ao
longo do ciclo de vida de cada projeto, fazer recomendaes, encerrar projetos ou tomar
outras medidas, conforme a necessidade, para manter o alinhamento aos objetivos de
negcios;
agente facilitador na seleo, gerenciamento e mobilizao de recursos de projeto
compartilhados ou dedicados;
ponto de referncia na elaborao e desenvolvimento de um processo comum de gesto
utilizado em toda a organizao, sendo fundamental na integrao de uma ou mais
metodologias utilizadas por diferentes setores, possibilitando aos executivos e gerentes
integrarem ou mesmo administrarem o desempenho do projeto com relao aos objetivos do
negcio e interesses da organizao;
apoio a os gerentes de projetos de diversas maneiras. Veja aqui algumas.
27
Veja aqui
Alguns desses apoios podem ser:
Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo

PMO;
Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de
gerenciamento de projetos;
Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso;
Monitoramento da conformidade com os padres, polticas, procedimentos e modelos
de gerenciamento de projetos atravs de auditorias em projetos;
Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, modelos e outros
documentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais);
Coordenao das comunicaes entre projetos.
04
2 - PAPIS E RESPONSABILIDADES DO PMO
Agora que j explicamos as razes pelas quais se justifica a criao do PMO nas organizaes, chegamos
ao momento de detalhar seus papis e responsabilidades.
Segundo o PMBOK as responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funes de

apoio ao gerenciamento de projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou
mais projetos. H vrios tipos de estruturas de PMO nas organizaes e elas variam em funo do seu
grau de controle e influncia nos projetos da organizao, tais como:
suporte;
controle;
diretivo.
28
suporte
Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos,

melhores prticas, treinamentos, acesso a informaes e lies aprendidas com outros projetos. Este
tipo de PMO atua como um repositrio de projetos. O nvel de controle exercido pelo PMO baixo.
Controle
Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade atravs de vrios meios. A

conformidade pode envolver a adoo de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos
usando modelos, formulrios e ferramentas especficas, ou conformidade com a governana. O nvel
de controle exercido pelo PMO mdio.
Diretivo
Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos atravs do seu gerenciamento direto.
05
Ento como podemos estruturar o Escritrio de Gerenciamento de Projetos?
Segundo Hill, o Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode ser organizado e implantado em cinco
estgios como uma estrutura com competncias evolutivas e funcionalidades a serem assumidas ao
longo do tempo.
Observe a imagem a seguir.
29
Nesse modelo, cada nvel subentende um escopo particular de capacidade funcional; os estgios
superiores so pr-requisitos para as competncias dos estgios anteriores; porm, mesmo devendo
esses estgios ser obrigatoriamente cumpridos, a organizao pode executar atividades em mais de um
nvel, num dado instante. Assim, podemos ter vrios Escritrios de Gerenciamento de Projetos e um
Centro de Excelncia corporativo simultaneamente.
06
2.1- Correlao entre o PMO e o gerente de projetos, programas e portflios
Agora vamos responder a um importante questionamento: qual a correlao existente entre o PMO e o
gerente de projetos, programas e portflios?
A principal correlao existente entre o PMO e o gerente de projetos, programas e portflios que todos
esses esforos esto alinhados s necessidades estratgicas da organizao. Posto que os gerentes e os
PMOs buscam objetivos diferentes e, assim sendo, so motivados por requisitos diferentes.
As diferenas entre estes papis, dos gerentes e PMO, podem incluir:
O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO

gerencia as principais mudanas do escopo do programa, que podem ser vistas como
possveis oportunidades.
Para melhor alcanar os objetivos de negcios. O gerente de projetos controla os recursos

alocados para o projeto a fim de melhor atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza
o uso de recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.
O gerente de projetos gerencia as restries (escopo, cronograma, custo, qualidade etc.) dos
projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padres,
riscos/oportunidades globais, as mtricas e interdependncias entre os projetos, no nvel da
empresa.
07
3 - O PMO E AS METODOLOGIAS DE GERNCIA DE PROJETOS
Segundo PMBOK, uma metodologia de gerncia de projetos uma abordagem estruturada utilizada
para guiar a equipe de projeto durante o desenvolvimento do plano do projeto.
Considerando que uma metodologia de gerncia de projetos, programas e portflios no simples de

ser definida e implementada, este projeto deve ter como requisitos obrigatrios:
estar alinhado aos objetivos estratgicos da organizao;
30
atender s caractersticas dos projetos desenvolvidos pela organizao, tais como:
objetivos dos projetos;

tipos dos projetos;
tamanho dos projetos;
gerente de projetos;
escopo dos projetos;
planejamento dos projetos;
arquitetura dos projetos;
modelo de desenvolvimento;
comunicao;
controle de mudana.
objetivos dos projetos
Orientados a atividades ou orientados a produtos.
tipos dos projetos
Estveis ou mudanas constantes com necessidade de resposta rpidas.

tamanho dos projetos
Projetos de tamanhos diferentes ou na maioria pequenos.

gerente de projetos
Controle total do projeto ou papel de facilitador ou coordenador.

escopo dos projetos
Forma de levantamento de requisitos, utilizando papis bem definidos ou com a atuao de todos os
envolvidos durante as atividades do projeto.
planejamento dos projetos
Detalhado e os envolvidos tm o papel de validadores ou curto com a participao de todos os

envolvidos.
arquitetura dos projetos
Definida com foco em todo o projeto e na reusabilidade ou aplicao de design simples. Evolui junto
com o projeto e baseia-se na refatorao.
modelo de desenvolvimento
Possibilidade de escolha dos modelos: cascata, espiral ou iterativo ou escolha dos modelos: iterativo
incremental e preditivo.
Comunicao
Formal ou informal.
controle de mudana
31
Processo formal ou processo dinmico.
08
Agora vamos responder ao seguinte questionamento: Qual o departamento da organizao

responsvel pela definio, treinamento e manuteno da metodologia de gerncia de projetos,
programas e portflios?
Para responder a este questionamento vamos voltar aos papis e responsabilidades do PMO
relacionadas a suporte consultivo e os PMOs de controle, os quais fornecem suporte e exigem a
conformidade s metodologias de gerncia de projetos. Assim o PMO responsvel pela implementao
e implantao da metodologia de gerncia de projetos. importante ressaltar que o sucesso desta
empreitada requer o envolvimento, comprometimento e treinamento de todas as equipes da
organizao: tcnica, RH, financeiro e de almoxarifado, at a alta gesto, a qual normalmente exerce o
papel de patrocinador.
Assista ao vdeo a seguir, que o ajudar a entender melhor as diferenas entre gerente de projetos (GP) e
o escritrio de projetos (PMO).
Vdeo que est disponvel no link https://www.youtube.com/watch?v=MZ9lJSOiVts
09
4 - METODOLOGIAS DE GERNCIA DE PROJETOS GEIS OU TRADICIONAIS?
Segundo BoehmK, no gerenciamento tradicional, o foco est no processo, portanto o suporte

gerencial, a comunicao e a infraestrutura organizacional so requisitos chaves para o sucesso do
empreendimento.
O gerenciamento de projeto tradicional consiste em um planejamento detalhado e em um processo

disciplinado, permitindo a medio e o controle de todas as etapas do desenvolvimento de software e
da equipe do projeto, onde cada membro tem o seu papel claramente definido e os artefatos gerados,
em cada fase, so os registros da evoluo do projeto.
Assim, na ilustrao a seguir, pode-se verificar que um projeto tem incio, normalmente, com a
elaborao de uma proposta, que demanda um planejamento preliminar do projeto e a verificao da
sua viabilidade, em relao parte tcnica, econmica e financeira. Aprovado o projeto, ele deve ser
formalmente autorizado (iniciao) e detalhado o seu planejamento para a execuo. Ele entra ento no
ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) de melhoramento contnuo. Checar ou monitorar o trabalho do
projeto significa observar, coletar, disseminar e avaliar informaes a respeito do desempenho do
projeto a cada perodo de tempo. O Act para tomar uma deciso em razo de desvios em relao ao
planejado. Aps a entrega dos produtos e servios previstos no escopo, est na hora de encerrar o
projeto.
32
10
Desta forma, na prtica utilizao de uma metodologia tradicional deve se basear em um roadmap que
descreva a utilizao dos processos de gerenciamento de projetos e como estes podem ser integrados e
ainda a forma de interao dentro deles e dos objetivos a que atendem. Para tanto o ciclo de vida da
gerncia de projetos tradicional definido em termos de grupos de processos chamados de Iniciao;
Planejamento; Execuo; Monitoramento e Controle; e Encerramento, conforme ilustrado na figura a
seguir:
importante ressaltar que a gerncia de portflio de projetos deve ser acompanhada, de maneira que
os seus projetos possam ser monitorados e controlados, de forma corporativa, assim como, aps o
encerramento, ser verificado o alcance dos resultados contratados.
11
Segundo Highsmith o Gerenciamento gil de Projetos [...] um conjunto de valores, princpios e

prticas que auxiliam a equipe de projeto a entregar produtos ou servios de valor em um ambiente
desafiador.
Considerando que j fomos introduzidos com relao aos conceitos bsicos que fundamentam as
metodologias tradicionais, passaremos ao mesmo estudo sobre as metodologias geis.
33
A base do gerenciamento gil est em responder rapidamente s

mudanas de requisitos impostas pelo cliente e na realizao de
entregas frequentes ao cliente, permitindo estabelecer um ambiente
colaborativo e integrado para a realizao do projeto.
A flexibilidade oriunda destas metodologias sugere que sua aplicao seja priorizada em ambientes de
projetos que tenham:
restrio de prazo,
onde exista um nvel elevado de incertezas e
com alteraes constantes de requisitos.
Alm disso, considera-se recomendvel sua utilizao em projetos que tenham entre 5 a 10 pessoas
devido ao nvel mnimo de documentao. O planejamento deve ser realizado de forma rpida com a
participao de todos os envolvidos. O gerente do projeto conduz as reunies com todas as pessoas
envolvidas no projeto de forma a obter o consenso em relao ao plano do projeto e o
comprometimento de todos.
12
Precisamos compreender como funciona o ciclo de vida de gerenciamento de projetos geis. Este ciclo
composto por cinco grupos de processos: processos de iniciao, processos de planejamento,
processos de execuo, processos de monitoramento e controle e processos de encerramento.
Estes processos so executados a cada iterao do ciclo de vida at que todo escopo do projeto tenha
sido cumprido, onde cada iterao deve durar no mximo de 2 a 4 semanas, A cada ciclo teremos na
iniciao o desenvolvimento da viso do produto, seguida de um novo planejamento de escopo, prazo,
custo e qualidade, visando entrega de produtos ou resultados e possibilitando incrementos de
funcionalidades conforme a necessidade do negcio. Ao final das vrias iteraes tem-se o trmino do
projeto. Conforme ilustrado na figura abaixo:
34
13
Apresentamos a seguir um quadro comparativo onde sero apresentadas as principais caractersticas do

gerenciamento de projetos tradicional e gil.
Caracterstica Metodologia Tradicional Metodologia gil
Orientado por atividade e centrado em Orientado por produto e centrado em

Objetivo Principal
processo. pessoas
Projetos com mudanas constantes e que

Tipo de Projeto Estveis e com baixo nvel de mudanas
necessitam de respostas rpidas
Aplicvel em projetos de todos os

Mais efetivo em projetos pequenos (5-10
Tamanho tamanhos. Mais efetivo em projetos de
pessoas).
maior durao.
Gerente de Projeto Controle total do projeto Papel de facilitador ou coordenador
Levantamento de requisitos realizado

Levantamento de requisitos realizado
Escopo do Projeto com atuao colaborativa dos envolvidos
com papis claros e bem definidos.
em todas as atividades do projeto
Participa das fases iniciais de requisitos Essencial. Deve ser parte integrante da
Cliente
e das validaes dos produtos. equipe do projeto.
Detalhado e os envolvidos tm o papel Curto e com a participao de todos os

Planejamento de validao, no participam da envolvidos na elaborao do
elaborao do planejamento. planejamento.
Definida com foco em todo o projeto e Aplicao de design simples. Evolui junto
Arquitetura
na reusabilidade. com o projeto e baseia-se na refatorao.
Modelo de
Cascata, espiral e iterativo. Iterativo e incremental e preditivo.
Desenvolvimento
Comunicao Formal. Informal.
35
Processo formal de identificao e

aprovao entre os envolvidos. Dinmico e com rapidez de incorporao
Controle de Mudanas
Incorporao de novos requisitos pode nas iteraes.
ser lento e caro.
14
Assista ao vdeo a seguir, que ilustra a diferena entre a metodologia de projetos geis e tradicionais.
Vdeo que est disponvel no link https://www.youtube.com/watch?v=5oFzY1_-pXI
15
RESUMO
Segundo o PMBOK, um escritrio de gerenciamento de projetos (EGP, ou em ingls PMO) uma estrutura
organizacional que padroniza os processos de governana relacionados a projetos, e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e tcnicas. As responsabilidades de um PMO
podem variar, desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a
responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.
Segundo o PMBOK as responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funes de

apoio ao gerenciamento de projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou
mais projetos. H vrios tipos de estruturas de PMO nas organizaes e elas variam em funo do seu
grau de controle e influncia nos projetos da organizao.
Segundo Hill o Escritrio de Gerenciamento de Projetos pode ser organizado e implantado em cinco
estgios como uma estrutura com competncias evolutivas e funcionalidades a serem assumidas ao
longo do tempo.
De acordo com o PMBOK, uma metodologia de gerncia de projetos uma abordagem estruturada
utilizada para guiar a equipe de projeto durante o desenvolvimento do plano do projeto.
Segundo BoehmK, no gerenciamento tradicional o foco est no processo, portanto o suporte gerencial, a
comunicao e a infraestrutura organizacional so requisitos chaves para o sucesso do empreendimento.
Segundo Highsmith o Gerenciamento gil de Projetos [...] um conjunto de valores, princpios e prticas
que auxiliam a equipe de projeto a entregar produtos ou servios de valor em um ambiente desafiador.
36

MDULO 4 A INFLUNCIA DOS FATORES ORGANIZACIONAIS NO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFLIOS.
01
1 - O GERENCIAMENTO ORGANIZACIONAL DE PROJETOS

Seja bem-vindo a mais um mdulo de estudos. A partir deste momento iremos compreender como os
fatores organizacionais podem influenciar positiva ou negativamente o desempenho do gerenciamento
organizacional de projetos, programas e portflios.
Segundo o PMBOK, o gerenciamento organizacional de projetos (GOP ou OPM Organizational

Project Management) promove a capacidade organizacional ligando os princpios e prticas do
gerenciamento de projetos, programas e portflios com facilitadores organizacionais (prticas
estruturais, culturais, tecnolgicas e de recursos humanos) para apoiar as metas estratgicas.
02
37
Vamos fazer uma rpida reviso sobre gerenciamento organizacional de projetos - GOP. O gerenciamento
organizacional de projetos tem como um dos seus principais objetivos apoiar a organizao no alcance
das metas estratgicas. Por meio do GOP, a organizao pode evitar a execuo randmica de projetos,
possibilitando uma melhoria nos processos organizacionais e o alinhamento dos projetos s
necessidades e estratgias do negcio.
Neste momento relevante ressaltar que as empresas que obtm melhores resultados, melhor
rendimento e vantagens competitivas sobre seus concorrentes tm como foco projetos e programas que
suportam os objetivos estratgicos, orientando investimentos em projetos. Esta empresa obtm
melhores resultados, melhor rendimento e aumenta a vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
Gerenciar projetos uma tarefa pouco tecnolgica e muito humana. Nesse sentido, as organizaes
baseadas em projetos OBPs se referem s vrias formas organizacionais que criam sistemas
temporrios para a execuo do trabalho de gesto do projeto.
O valor de negcio um conceito nico e pode ser definido como a soma total de todos os elementos
tangveis e intangveis.
Dependendo da organizao, o escopo do valor de negcio pode ser de curto, mdio ou longo prazo. O
valor pode ser gerado atravs do gerenciamento eficaz de operaes contnuas, assim, por meio do
gerenciamento de portflio, programas e projetos, as organizaes estaro capacitadas a empregar
processos confiveis gerando maior valor para os negcios.
Ainda continuando na nossa reviso, importante lembrar que um escritrio de gerenciamento de

projetos uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governana relacionados a
projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e tcnicas.
03
2 - O IMPACTO DOS ASPECTOS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO

ORGANIZACIONAL DE PROJETOS
Segundo o PMBOK: a cultura, estilo e estrutura da organizao influenciam a maneira como os

projetos so executados, assim como o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos de uma
organizao e seus sistemas de gerenciamento.
38
04
Culturas e estilos so fatores ambientais que podem ser aprendidos e compartilhados e podem ter uma
forte influncia na capacidade de um projeto de atingir seus objetivos. Desse modo, o gerente de
projetos precisa compreender os estilos e culturas que podem afetar o projeto, bem como saber quais as
pessoas da organizao so tomadores de deciso e quais so influenciadores.
O gerente de projetos deve observar os aspectos culturais (vises,

valores, crenas, expectativas) e os estilos de comunicao
(comportamento verbal, assertivo, manipulador ou autoritrio). Dessa
forma, o exerccio da sua liderana poder ser mais efetivo e problemas
decorrentes de choques culturais podem ser evitados.
Outras questes igualmente importantes, que devem ser consideradas so:
a tica no trabalho,
a viso das relaes de autoridade,
as normas,
as polticas,
os mtodos e
os procedimentos.
Como exemplo, imagine um projeto que dever ser realizado em um pas em que comum contratar
parentes. A empresa encara isso como parte da cultura organizacional. Desta forma o gerente do projeto
deve entender que parentes podem fazer parte da equipe, sem ocasionar um possvel nepotismo.
05
39
3 - A INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS
Segundo o PMBOK, a estrutura organizacional um fator ambiental da empresa que pode afetar a
disponibilidade dos recursos e influenciar a forma como os projetos so conduzidos.
Agora que j temos uma definio do que vem a ser uma estrutura organizacional veremos as principais
estruturas organizacionais utilizadas pelas empresas. Uma delas a estrutura organizacional funcional,
que possui seus departamentos, com respectivas especialidades e com um chefe de departamento. A
prioridade desta estrutura costuma ser a rotina, em detrimento aos projetos executados pela
organizao.
A estrutura organizacional projetizada, por outro lado, no possui departamentos, e funciona por
projetos. Esta estrutura tem como vantagem a definio clara de autoridade do gerente de projeto.
Entre a estrutura organizacional funcional e a estrutura organizacional projetizada, existem as estruturas

matriciais. Dividem-se em fortes, balanceadas e fracas, sendo esse adjetivo estabelecido com base na
fora que o gerenciamento de projetos tem, dentro da empresa, na competio com as atividades
rotineiras. Uma estrutura organizacional matricial rene o que h de melhor tanto da estrutura funcional
quanto da estrutura projetizada.
Independentemente da estrutura adotada, um dos principais fatores

para o sucesso no gerenciamento dos projetos a boa comunicao
existente entre as pessoas envolvidas no processo e a existncia do
esprito de trabalho em equipe.
Veremos a seguir, com mais detalhes, cada uma dessas estruturas.
06
40
3.1- Estrutura organizacional funcional
Na estrutura funcional os especialistas podem contribuir para diferentes projetos, portanto h um

aproveitamento otimizado da equipe. Porm a alternncia de profissionais entre projetos, para resolver
problemas especficos, pode representar uma descontinuidade e acarretar perda de produtividade.
Considerando que as pessoas da equipe esto alocadas em suas respectivas reas funcionais, em que
sua especializao requerida, a ascenso profissional destes profissionais pode ser facilitada, bem
como seu crescimento tcnico.
07
importante ressaltar que a organizao baseada em uma estrutura funcional pode representar alguns
desafios para a gerncia de projetos:
Projetos interdepartamentais so virtualmente inexistentes.

O gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade: seu poder literalmente esmagado
pelos gerentes funcionais.
Os funcionrios no priorizam projetos, porque no fundo so avaliados pela sua performance no
trabalho operacional (que o foco real deste tipo de empresa).
Normalmente em organizaes funcionais no existe a posio de gerente de projetos. Saiba+
O quadro a seguir apresenta de forma resumida as vantagens e desvantagens da adoo deste tipo de
estrutura.
41
virtualmente inexistentes.
O mximo que se consegue que cada departamento trate o projeto como uma atribuio interna e
a interface entre eles seja feito pelos gerentes.
Os funcionrios no priorizam projetos
muito comum haver atrasos justificados porque ocorreu uma emergncia na minha rea. Isso
acontece tambm porque normalmente esses funcionrios no so alocados em projetos em tempo
integral. Alis, esse tambm o caso do gerente de projetos.
Saiba+
O comum alocar um funcionrio que um tcnico reconhecido na rea de atuao do projeto e

indic-lo como expedidor de projetos, e o que pior, praticamente sem autoridade e alocado nesta
funo em tempo parcial. uma piada corrente que a nica pessoa realmente interessada no projeto
neste ambiente o pobre do expedidor.
08
3.2- Estrutura Organizacional Matricial
A estrutura organizacional matricial combina as estruturas funcional e projetizada para formar uma
estrutura hbrida. Em paralelo estrutura tradicional, funcional, sob a responsabilidade dos gerentes
funcionais, so criadas equipes de projeto, sob a coordenao dos gerentes de projetos. Os grupos de
projeto utilizam equipes que pertencem aos setores funcionais, as quais passam a ter atribuies ligadas
ao Projeto, e atribuies de seu departamento funcional. Este um dos inconvenientes, ter dois
"chefes".
Esta estrutura mais amigvel para a realizao de projetos do que a funcional. No entanto, ainda h
cuidados a serem tomados:
Os recursos devem ser bastante negociados para serem obtidos; se voc opera numa matriz
balanceada, isso costuma levar a conflitos mais difceis porque sua autoridade ser igual a de um
gerente funcional.
A identificao de stakeholders e seu gerenciamento devem ser mais cuidadosos e demanda
mais trabalho.
Na maior parte das organizaes matriciais voc no ter problemas em alocar a equipe em
tempo integral para o projeto, nem em realizar empreendimentos que envolvam vrios
departamentos.
A no ser que voc opere em uma matricial fraca, normalmente o cargo de gerente de projetos
e seu plano de carreira bem definido. A empresa pode contar inclusive com um PMO
(escritrio de gerenciamento de projetos).
09
42
O quadro a seguir apresenta de forma resumida as vantagens e desvantagens da adoo da estrutura

organizacional matricial.
stakeholders
So aqueles diretamente envolvidos no projeto ou diretamente afetados por seu resultado.
10
3.2.1- Estrutura organizacional matricial fraca
uma estrutura muito similar a uma organizao funcional, onde o papel do gerente de projetos mais
parecido com a de um coordenador ou facilitador. As prioridades das atividades do projeto so baixas,
tendo em vista que as equipes so subordinadas aos seus respectivos departamentos de origem.
43
11
3.2.1- Estrutura organizacional matricial balanceada
A estrutura organizacional matricial balanceada uma estrutura onde h um equilbrio entre as

atividades funcionais e as de projeto.
Nesta estrutura, h a efetivao de um gerente de projeto que no o gerente funcional, ou seja, um

membro da equipe. Este gerente passa a trabalhar no projeto em tempo integral, porm a equipe do
projeto continua abaixo dos gerentes funcionais, trabalhando em tempo parcial no projeto.
12
3.2.3- Estrutura organizacional matricial forte
A estrutura organizacional matricial forte uma estrutura que possibilita uma eficiente gesto dos
recursos humanos dos projetos. A principal vantagem desta estrutura est associada possibilidade de
manter os recursos humanos em atividades que lhes gera valor durante todo o tempo. Isto possvel
porque quando o recurso no est alocado em um projeto, ele retorna sua funo normal. Esta
estrutura traz maior segurana aos colaboradores e auxilia a motivao destas pessoas,
consequentemente facilitando a vida do gerente de projetos.
44
13
3.3- Estrutura organizacional projetizada
Na estrutura projetizada, o projeto tem a mesma importncia das atividades de rotina. H pessoas de
todas as especialidades requeridas presentes na equipe, o que aumenta a possibilidade de resultados
positivos, porm diminui o pleno aproveitamento dos recursos (em certos momentos, certas reas
podem estar sendo menos exigidas).
Na estrutura projetizada, ao trmino do projeto (que um evento finito no tempo), existe a

desmobilizao, que introduz um vis de insegurana na equipe.
As funes do PMO podem variar desde suportar os projetos responsabilidade real sobre eles. Assim,
h vrios tipos de PMOs, os De suporte, De controle e Diretivo, sendo o Diretivo a estrutura com
maior autonomia e controle sobre os projetos.
45
14
Assim, prosseguimos nosso estudo respondendo a um importante questionamento: Qual o papel do

PMO nas estruturas organizacionais?
Os membros da equipe do projeto se reportaro diretamente ao gerente de projetos ou ao PMO. O

gerente de projetos se reporta diretamente ao PMO, neste caso dizemos reportar diretamente alta
organizao da empresa, alm da flexibilidade do gerenciamento centralizado oferecer ao gerente de
projetos maior oportunidade de promoo dentro da organizao. A seguir um quadro resumo com as
vantagens e desvantagens da adoo da estrutura projetizada.
15
3.4- Estrutura organizacional composta
A estrutura composta encontrada quando existem dentro da organizao duas estruturas

organizacionais distintas. A primeira delas mais abrangente, pois, analisada a organizao como um
todo, considerado o padro vigente da organizao. J a segunda especfica de um projeto, sendo
considerada uma estrutura/equipe especial e atpica, pois tem suas prprias normas, cultura e processos
operacionais.
Para exemplificar, observe a figura a seguir. A estrutura composta apresentada resulta da soma da
estrutura matricial forte (estrutura padro vigente) e da estrutura matricial fraca (estrutura de um
projeto especfico).
46
16
4 - STAKEHOLDERS DO PROJETO
Segundo o PMBOK, as partes interessadas incluem todos os membros da equipe do projeto, assim
como todas as entidades interessadas dentro ou fora da organizao.
Stakeholders (partes interessadas em portugus) so pessoas (gerente de projeto, gerente de portflio,

gerente de programa, gerente funcional, gerente de operaes, cliente, patrocinador) grupos de pessoas
(PMO) ou organizaes (fornecedores, parceiros), envolvidas direta ou indiretamente com o projeto ou
47
cujos interesses possam ser positiva ou negativamente afetados pela execuo do projeto ou da sua
concluso.
17
importante ressaltar que os stakeholders podem ter interesse no sucesso ou no insucesso do projeto.
Para assegurar o sucesso do projeto importante identificar e classificar estas pessoas, suas
necessidades e expectativas, bem como a forma como elas podem contribuir para prejudicar o projeto,
ou ainda traar um plano para lidar com todas elas. Note que nem todos os stakeholders fazem parte da
equipe do projeto.
Para facilitar o nosso estudo agora vamos apresentar alguns exemplos de possveis partes interessadas
do projeto:
Patrocinador (Sponsor);
A equipe do projeto;
Clientes e usurios;
Presidente, donos e executivos;
Acionistas e investidores;
Gerentes funcionais;
Escritrio de projetos (Project Management Office - PMO), gerentes e comits de portflios e de
programas;
Fornecedores e parceiros comerciais;
Concorrentes;
Governo, em suas diversas esferas e poderes;
Organismos de regulao e fiscalizao internos e externos, incluindo auditorias, agncias,
conselhos, sindicatos e associaes institucionais, profissionais e oficiais;
Organizaes no governamentais (ONG);
Comunidades, vizinhana e populao abrangida pelas aes e resultados do projeto.
Neste momento importante ressaltar que desde a iniciao do projeto, a equipe de gerenciamento
precisa identificar as partes interessadas internas e externas. Ao longo do planejamento e da execuo
do projeto, o gerente do projeto e sua equipe devem gerenciar as diferentes necessidades,
preocupaes e expectativas das partes interessadas, visando ao alcance do sucesso do projeto.
Patrocinador
a pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para a realizao do projeto, e que tambm
prov o aval estratgico e poltico que viabiliza e promove o projeto e o defende.
Equipe do projeto
A equipe inclui o gerente do projeto, a equipe de gerenciamento do projeto e outros membros da

equipe que executam trabalho no projeto, mas no esto necessariamente envolvidos com o
gerenciamento.
48
19
4.1- Composio da equipe do projeto
Segundo o PMBOK, a equipe do projeto inclui o gerente do projeto e o grupo de indivduos que atua
conjuntamente na execuo do trabalho do projeto para alcanar os seus objetivos.
Vale ressaltar que um dos grandes desafios a ser vencido pelo gerente do projeto definir a equipe do
projeto e conquistar o seu comprometimento. Tais desafios podem ser justificados por fatores como a
complexidade do escopo do projeto, que indique a necessidade de qualificao especfica para os
integrantes da equipe do projeto.
O interessante que o fator que pode ser atrativo, pode ainda retirar o integrante da equipe, isso pode
ocorrer, entre outras razes, devido sua escassez no mercado. Assim, no raro um integrante,
vislumbrado com outra proposta, deixar o projeto no meio da sua execuo.
A motivao da equipe um remdio para a permanncia dos

integrantes no projeto e o gerente precisa impedir que algo atinja essa
motivao, protegendo sua equipe de toda a presso vinda do cliente e
da diretoria da empresa.
20
Conforme ilustrado na imagem a seguir, entre os profissionais que devero fazer parte da equipe do
projeto, esto:
49
o corpo gerencial do projeto, normalmente alocado na equipe do PMO, constitudo do gerente

de projetos e da equipe de gerencia de projetos;
o pessoal do projeto, composto de profissional especialista na rea negocial a que pertence o
produto ou servio a ser produzido pelo projeto e de tcnicos especialistas na ferram ementa a
ser utilizada para desenvolver o produto ou servio do projeto;
os membros do parceiro do negcio: grupo de profissionais que normalmente oferecem
suporte tcnico aos tcnicos alocados na equipe do pessoal do projeto;
os usurios representantes do cliente: estes profissionais sero os responsveis pela validao e
aceitao do produto ou servio produzido pelo projeto;
os parceiros do negcio; grupo de profissionais que usualmente oferecero algum tipo de apoio
ao restante da equipe do projeto sem que isto incorra em custo para o projeto;
os fornecedores: esta parte da equipe do projeto iro atender a todas as necessidades de
matria e tecnologia, indispensveis ao sucesso projeto.
21
Agora assista ao vdeo a seguir que apresenta, de forma bem-humorada, alguns problemas que podem
surgir durante o desenvolvimento de um projeto e que devem ser superados pela gerncia de projetos.
Vdeo que est disponvel no link: https://www.youtube.com/watch?v=qvNluE5fSw0
22
RESUMO
O gerenciamento organizacional de projetos (GOP) promove a capacidade organizacional ligando os
princpios e prticas do gerenciamento de projetos, programas e portflios com facilitadores
organizacionais (p.ex., prticas estruturais, culturais, tecnolgicas e de recursos humanos) para apoiar as
metas estratgicas.
O gerenciamento organizacional de projetos (GOP) promove a capacidade organizacional ligando os

princpios e prticas do gerenciamento de projetos, programas e portflios com facilitadores
50
organizacionais (p.ex., prticas estruturais, culturais, tecnolgicas e de recursos humanos) para apoiar as
metas estratgicas.
A cultura, estilo e estrutura da organizao influenciam a maneira como os projetos so executados,

assim como o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organizao e seus sistemas
de gerenciamento.
A estrutura organizacional um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos
recursos e influenciar a forma como os projetos so conduzidos.
As partes interessadas incluem todos os membros da equipe do projeto, assim como todas as entidades
interessadas dentro ou fora da organizao.
A equipe do projeto inclui o gerente do projeto e o grupo de indivduos que atua conjuntamente na
execuo do trabalho do projeto para alcanar os seus objetivos. A equipe do projeto inclui o gerente do
projeto, o pessoal de gerenciamento do projeto e outros membros da equipe que executam o trabalho,
mas que no esto necessariamente envolvidos no gerenciamento do projeto. Essa equipe composta
de pessoas de grupos diferentes, com conhecimento de um assunto especfico ou habilidades especficas
para a execuo do trabalho do projeto. A estrutura e caractersticas de uma equipe de projeto podem
variar muito, mas uma caracterstica constante o papel do gerente de projetos como lder da equipe,
independentemente do grau de autoridade que ele possa ter sobre os seus membros.
51

GERÊNCIA DE PROJETOS Unidade01

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GERÊNCIA DE PROJETOS Unidade01

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

124 Gerncia de Projetos | Unidade 01

UNIDADE 1 INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETO

temporrios, possuem um incio e um fim definidos.

Como exemplos prticos de projetos, podemos citar:

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

Para compreender melhor o conceito de projeto, assista ao vdeo a seguir.

Vdeo disponvel em https://www.youtube.com/watch?v=Hfd8ui-kLFA

Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

2 - DIFERENCIAO ENTRE PROJETOS E PROCESSOS OPERACIONAIS

Processos operacionais so processos desempenhados pelas organizaes, no cumprimento das

3 - PROJETO E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de treinamento autoriza um

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

4 - FUNDAMENTOS DE GERNCIA DE PROJETO

Mas o que gerenciamento de projetos? Como a disciplina de gerenciamento de projetos est

Para responder ao primeiro questionamento apresentaremos uma definio de gerenciamento de

Segundo PMBOK, o gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades,

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

Todos os processos de gerenciamento se encontram dentro de um desses grupos de processos, ou seja,

4.1- Gesto organizacional de projetos

O que significa gesto organizacional de projetos?

A gesto organizacional a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas na

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

Inovao e Melhoria Contnua

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

O gerenciamento de projetos de TI envolve desafios tais como:

Velocidade com que so atualizadas as tecnologias de TI, podendo aumentar os custos do

Saiba+ (Grande leque de solues tecnolgicas...)

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

5.1- Portflio e gesto de portflio de projetos

O portflio uma carteira de projetos, na verdade o conjunto de todos os projetos de um setor ou

Cada projeto pode ou no fazer parte de um programa.

Programa um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, com o objetivo de obter

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

Tipicamente as organizaes empregam a gesto de portflio de projetos como forma de maximizar o

rentabilidade dos projetos;

A gesto de portflio pode tambm oferecer um repositrio de

Veja abaixo alguns benefcios para as organizaes na adoo das prticas de

As organizaes que adotam o gerenciamento de portflio podem experimentar maior

Segundo o PMBOK, para entender o gerenciamento de portflios, o gerenciamento de programas e o

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

O gerenciamento organizacional de projetos uma estrutura de execuo da estratgia corporativa,

Vdeo disponvel em https://www.youtube.com/watch?v=9mCQORwPY-A

Os processos organizacionais so contnuos, repetitivos e sistemticos, e tm como resultado um

O planejamento estratgico estabelece um plano para atingir a estratgia de negcio da organizao e o

O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas de processos de

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

O portflio uma carteira de projetos, na verdade o conjunto de todos os projetos de um setor ou da

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

UNIDADE I INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETO

1 - O QUE UM GERENTE DE PROJETOS?

Alm disso, o gestor de projetos responsvel pelo planejamento, execuo e acompanhamento de um

Esse perfil multidisciplinar pode representar uma grande vantagem para

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

1.2- O papel do gerente de projetos

Continuando, precisamos responder pergunta: qual o papel de um gerente de projetos no contexto

O gerente de projetos desempenha atividades importantes durante a execuo de um projeto, tais

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

E o que acontece se no houver na organizao a figura do gerente de projetos?

Sem um bom gerente, um projeto acontece de maneira desordenada e