Professor Dr.

Juliano Nunes Alves

E-mail: aulasjuliano@gmail.com
Coordenao Curso de Administrao
Whatsapp: 55 9963 1365
EMENTA PLANO DE AULAS
Alianas e Redes estratgicas.
Competitividade.
Cooperativismo.
Coopetio.
Co-evoluo.
Perspectivas e Tipos de Alianas e Redes.
Formao e Estruturao das Alianas e Redes.
Gesto e Desenvolvimento das Alianas.
Fatores determinantes em Alianas Estratgicas e Redes.
Novas Perspectivas.
 CRONOGRAMA DE AULAS
23/set AULA 1 18:hs s 22:10 hs Negcios; Relaes; Alianas e Redes estratgicas
24/set AULA 2 9:30hs s 12:00 hs Competitividade; Cooperativismo; Coopetio
24/set AULA 3 13:00hs s 17:10hs Perspectivas e Tipos de Alianas e Redes
07/out AULA 4 18:hs s 22:10 hsTipos, Formao e Estruturao das Alianas e Redes.
08/out AULA 5 9:30hs s 12:00 hsTipos, Formao e Estruturao das Alianas e Redes.
08/out AULA 6 13:00hs s 17:10hs Formao, Gesto e Desenvolvimento das Alianas.
Gesto, Desenvolvimento e Co-evoluo.
21/out AULA 7 18:hs s 22:10 hs
das Alianas.
22/out AULA 8 9:30hs s 12:00 hs Fatores determinantes em Alianas Estratgicas e Redes
22/out AULA 9 - 13:00hs s 17:10hs Novas Perspectivas de Negcios
FORMA DE AVALIAO
Participao nas discusses em sala de aula 20%

Elaborao de um artigo/relato terico-emprico. O texto deve estar relacionado

possibilidade de formao de uma rede de cooperao ou aliana estratgica no
agronegcio. A entrega ser no final da disciplina, com data a ser definida 60%

Crtica dos textos para cada aula o aluno dever fazer uma apreciao crtica de
textos e casos sugeridos para leitura ao longo das aulas, observando a seguinte
estrutura: a) ideias principais de cada texto; b) pontos fortes e fracos de cada texto;
c) pontos em comum e/ou divergentes entre os textos e a aula correspondente
20%.
Professor Dr. Juliano Nunes Alves
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 Cunha, Passador e Passador (2011), ainda existe a carncia de
definies no que tange taxonomia de redes.

No h certa padronizao do uso conceitos redes estudos

brasileiros
 Cunha, Passador e Passador (2011), ainda existe a carncia de
definies no que tange taxonomia de redes.

No h certa padronizao do uso conceitos redes estudos

brasileiros
 Caractersticas
Nacionalidade e grau de cooperao
entre as empresas;

Contribuio de cada empresa decorrente

de sua cadeia de valor

Escopo geogrfico e misso

(em sentido de cadeia de valor);

Exposio a riscos fiducirio e ambiental;

Relativo poder de barganha e propriedade.

 Uma forma terica de definir alianas e redes estratgicas
examinar a escala contnua entre, de um lado, transaes em um
mercado livre (mercado) e, de outro, a internalizao total
(hierarquia).
 Segundo Lewis [1992], as alianas estratgicas provm o acesso a muito mais recursos
do que qualquer empresa isolada possui ou pode comprar.

Podem expandir:
a capacidade de uma empresa para criar produtos
reduzir os custos
incorporar novas tecnologias
antecipar-se aos concorrentes
atingir a escala necessria sua sobrevivncia nos mercados mundiais
gerar mais recursos para investir em suas competncias bsicas.
 Um outro fator que aumenta o vnculo em parceria a diviso de riscos,
pois ela cria um poderoso incentivo cooperao em benefcio mtuo,
em todos os tipos de cenrios.

Obs: No se pode pensar em franchising como sendo uma forma de

aliana, e com frequncia ele no , porque muitos dos contratos colocam
grande parte dos nus sobre os franqueadores.
 Numa aliana, os riscos incluem a eficcia com a qual as empresas iro
trabalhar em conjunto, e isto no pode ser previsto com segurana
no incio.

Uma cooperao bem sucedida se apoia na confiana e na compreenso

mtua, que somente se desenvolvem atravs de esforos ao longo do
tempo.
 Uma forma alternativa de definir alianas estratgicas pela
interdependncia entre as partes
Primrdios:
Rede = armadilha para capturar pssaros

Sc. XX:
Conjunto de pontos com mtua comunicao

Final dcada de 1980: Cincias Sociais

Arranjos relacionais estruturados de transaes entre membros de
um sistema social
Primrdios:
Rede = armadilha para capturar pssaros

Sc. XX:
Conjunto de pontos com mtua comunicao

Final dcada de 1980: Cincias Sociais

Arranjos relacionais estruturados de transaes entre membros de
um sistema social
Grupos de empresas coesas e amplamente inter-relacionadas,
orientadas a gerar e oferecer solues competitivas de
maneira coletiva e coordenada, sem perder autonomia de
gesto

(aes e ganhos que isoladamente

seriam inviveis)
 Capitalismo Gerencial x Nova Competio

-Centralizao do -Expanso global de

controle decisrio; mercados;

-Especializao; -Avanos Tecnolgicos;

-Departamentos;
Fordismo Capitalismo gerencial
(hierarquia)
Estabilidade, constncia,
conservao, equilbrio
-Especializao
flexvel;
-Dissoluo burocracia
interna
Competitividade, incertezas,
Inovao, PARCERIAS
 Terceira Itlia
Agentes PMEs
Distritos industriais
Institutos de apoio
Comerciantes
Benefcios Externalidades positivas
Compartilhamento de idias e
tcnicas
Diviso da produo entre
empresas
Disponibilidade de servios de
apoio
Prticas de boa vizinhana
Desafios para Tradies polticas, institucionais
replicao e culturais so uma
particularidade da regio
Salvaguardas sociais dificilmente
so reproduzveis em outras
estruturas sociais
Fragilidade na dinmica de
aprendizagem que
mantenha a eficincia a
longo prazo
Fonte: BALESTRIN & VERSCHOORE, 2008
Vale do Silcio
Universidades
Start-ups
Angel investors
Grandes empresas
Acesso aos elevados
investimentos em P&D
Compartilhamento de idias e
tcnicas
Alta concentrao de engenheiros
e cientistas talentosos
Desenvolvimento tecnolgico
conjunto
A combinao de
empreendedorismo, capital
de risco e angel investors
so peculiares regio
Os intensos investimentos
militares no so to
expressivos em outros pases
A existncia de capitalistas de
risco, muito peculiares
quele contexto econmico
Japo
Governo
Keiretsu
Empresa Lder (banco)
Cooperativas PMEs
Flexibilidade organizacional
Ganhos de escala
Compartilhamento de idias e
tcnicas
Fora para competir nos
mercados externos
A cultura milenar, fundada no
confucionismo, uma
exclusividade do Japo
O papel dos bancos nos
keiretsus, com a
participao acionria,
sofreria restries em
pases com tradies
liberais.
Fonte: Adaptado de MAYNTZ, R. Modernization and the Logic of Interorganizational Networks,
In: CHILD, J., CROZIER, M., MAYNTZ R. et al., Societal change between market and organization, Aldershot: Avebury, p.12, 1993.
A evoluo dos conceitos de redes numa perspectiva organizacional, adaptado de NOHRIA & ECCLES(1992)
 Rede de cooperao entendida como nova
configurao organizacional;

Organizaes como sistemas abertos

Competio x Cooperao

Mudana na relao de poder

Diminuio dos custos de transao

Fonte: BALESTRIN & VERSCHOORE, 2008
 Aprendizado mtuo
Oportunidade tecnolgica
Aumentar qualidade
Customizao requer inovao
Ganhos competitivos
Modo mais rpido de obter recursos intangveis
Estratgia coletiva
(Astley e Fobrun, Ebers e Jarillo, Oslon etc.)
 Existncia de objetivos comuns;

Interao entre agentes;

-Auto-organizao
Presena de uma gesto -Gesto a partir de uma empresa lder

coordenadora -A partir de uma entidade

administrativa autnoma

ambiente aberto, altamente dinmico,

suscetvel a inovar sem afetar seu equilbrio - Castells
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 As mudanas no cenrio competitivo mundial dificultam as condies de
sobrevivncia das empresas, obrigando-as a estabelecerem relaes
cooperativas com vistas a obter os fatores de produo necessrios sua
manuteno e sobrevivncia nos mercados.

A viso isolada de unidade produtiva competitiva perde espao para uma

viso mais abrangente de grupos de empresas competitivas

Essas empresas, de forma geral, buscam estabelecer inter-relaes nas

mais diversas formas, podendo ser essas formais ou informais, buscando
enfrentar problemas comuns e/ou explorar conjuntamente as
possibilidades que se oferecem, gerando com isso uma eficincia coletiva
Malafaia et al., 2009
Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1997, p. 3) conceituam competitividade
como a capacidade da empresa formular e implementar estratgias
concorrenciais que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma
duradoura, uma posio sustentvel no mercado.

Os direcionadores propostos no agronegcio de competitividade so:

tecnologia, insumos e infraestrutura, gesto das unidades de produo,
ambiente Institucional, estrutura de mercado e estrutura de
governana.

Aro et. al., 2010 - ABEPO

Tecnologia Gesto Insumos /
Infraestrutura

Ambiente Estrutura de Estrutura de

Institucional Mercado Governana
 Tecnologia
Segundo Mattos e Guimares (2005, p. 5) tecnologia o conjunto
organizado de todos os conhecimentos cientficos, empricos ou
intuitivos empregados na produo e comercializao de bens e
servios.
Cadeias agroalimentares no Mercosul, a sustentao da competitividade
requer padro tecnolgico e capacidade de inovao.
Tecnologia pode implicar em reduo de custos, aumento de
produtividade, elevao da qualidade dos produtos, maior capacidade
para diferenciar produtos e atender com eficincia as demandas dos
compradores.
Aro et. al., 2010 - ABEPO
 Insumos e Infraestrutura
a) terra, ou recursos naturais gua, minerais, madeiras, peixes, solo para
fbricas e terra frtil para a agricultura;
b) trabalho, ou recursos humanos pessoal administrativo, tcnicos,
engenheiros, gerentes e administradores;
c) capital compreende o conjunto de bens e servios: mquinas,
equipamentos, prdios, ferramentas e dinheiro;
d) capacidade empresarial envolve um segmento dos recursos humanos
da economia, que assume riscos junto ao mercado.

Aro et. al., 2010 - ABEPO

 Gesto das unidades de produo
A competitividade das empresas ou do sistema agroindustrial depende da
habilidade e capacidade de gesto nas suas relaes com fornecedores e
clientes, no desenvolvimento conjunto de produtos, na troca de
informaes tecnolgicas, nos fluxos de entregas que minimizam
estoques, na garantia assegurada de qualidade, estabilidade nos
contratos etc.
Indicadores de competitividade ligados gesto empresarial que
identificam o nvel de difuso destas ferramentas sendo: qualidade,
certificao, planejamento, controle de custos etc.

Aro et. al., 2010 - ABEPO

 Ambiente Institucional
o ambiente institucional o conjunto de regras bsicas sociais, legais e
polticas que estabelecem as bases para a produo, a troca e a
distribuio, tais como: as regras que definem os direitos de propriedade,
os direitos de contrato etc.

Instituies podem ser tomadas enquanto arranjos institucionais de

governana. Nesse caso, o foco recai sobre as condies microeconmicas
(firma e mercado), sobre os direitos de propriedade e sobre as condies
de elaborao, cumprimento e monitoramento de contratos, ou seja, a
institucionalidade dos subsistemas.
Aro et. al., 2010 - ABEPO
 Ambiente Institucional

Aro et. al., 2010 - ABEPO

 Ambiente Institucional e seus principais indicadores
Fatores macroeconmicos
Polticas de comrcio exterior
Os programas e polticas governamentais
Tributao
Comrcio Internacional

a compreenso do ambiente institucional pelas organizaes, tem a

necessidade de adaptao frente s mudanas institucionais e adequao
de novas estratgias em um ambiente de forte competio.
Aro et. al., 2010 - ABEPO
 Estrutura de mercado
oferta e demanda se referem ao comportamento das pessoas
quando integram nos mercados, e mercado um grupo de
compradores e vendedores de um dado bem ou servio.

So as caractersticas organizacionais de um mercado, as quais

determinam as relaes entre vendedores, entre compradores e
entre compradores e vendedores.

Aro et. al., 2010 - ABEPO

 Estrutura de mercado

indicadores relativos estrutura de mercado como sendo: nmero de

firmas nos mercados atinentes s cadeias analisadas, nvel de
concentrao, capacidade de produo, tamanho mdio das empresas
produtoras, diferenciao dos produtos oriundos da cadeia etc.

Aro et. al., 2010 - ABEPO

 Mudanas de Estrutura de mercado e as Redes
As empresas esto em constante enfrentamento em um
ambiente de forte concorrncia e precisam adotar estratgias
para sobrevivncia no mercado com perspectiva de longo prazo
e de forma sustentvel.

As principais estratgias utilizadas pelas empresas atuantes nos

agronegcios em um ambiente de concorrncia so (fuses,
aquisies, segmentao de mercado, diferenciao,
diversificao e integrao vertical).
Aro et. al., 2010 - ABEPO
 Estrutura de governana
So as variveis que determinam as formas internas e as relaes
entre as organizaes.

Os mecanismos de governana fazem parte da estrutura de

comercializao e produo dos bens e servios de uma
empresa, ou nos diversos elos de uma cadeia produtiva, sendo
coordenadas as suas transaes pelos agentes na garantia da
eficcia dos contratos.

Aro et. al., 2010 - ABEPO

 Estrutura de governana
governana pode ser entendida como as regras do jogo da cooperao,
definidas pelos empresrios que fazem parte da rede.
Por exemplo, regras para a tomada de decises, controle, formalizao e
definio de incentivos e sanes que podero ser aplicadas s empresas
da rede. Essas regras buscam tornar a cooperao mais eficiente, com
melhores processos, facilitar as relaes entre os participantes, estimular
a realizao de aes coletivas e a adeso dos empresrios s aes
definidas.
A governana , portanto, um dos pilares da cooperao e contribui para
que haja mais unidade e as empresas atinjam maior desempenho, como
resultado das aes coletivas.
Wegner, 2011
 Modelos bsicos de governana em Redes

Wegner, 2011
 Desenvolvimentos econmicos, tecnolgicos e competitivo
favorecem na vantagem competitiva dos atores que conseguirem
explorar inter-relaes.

Essas relaes so oportunidades tangveis e intangveis para

reduo dos custos ou para aumentar a diferenciao em quase
toda atividade na cadeia de valores.

Fonte: OLIVEIRA & GUERRINI, 2002

 Tangvel

Relaes que surgem de oportunidades para compartilharem

atividades na cadeia de valores entre unidades empresariais,
devido presena de tecnologias, canais e compradores comuns
e de outros fatores.

Fonte: OLIVEIRA & GUERRINI, 2002

 Intangvel

Envolve a transferncia de know how gerencial entre cadeias de

valores independentes. A transferncia de qualificaes modifica
o modo como a unidade recebedora compete e acentua a sua
vantagem competitiva.

Fonte: OLIVEIRA & GUERRINI, 2002

Combinar competncias e utilizar Know-how de outras empresas;

Dividir o nus de realizar pesquisas tecnolgicas, compartilhando

o desenvolvimento e os conhecimentos adquiridos;

Partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades,

realizando experincias em conjunto;

Fonte: Neves & Silva, 2003

 - Oferecer uma linha de produtos de qualidade superior e mais
diversificada;

- Exercer uma presso maior no mercado, aumentando a fora

competitiva em benefcio do cliente;

- Compartilhar recursos, com especial destaque aos que esto sendo

subutilizados;

- Fortalecer o poder de compra;

- Obter maior fora, para atuar nos mercados internacionais.

Fonte: NEVES & SILVA, 2003
 Permite a definio de estratgias conjuntas: j que as empresas estaro
cooperando umas com as outras;

Preserva a individualidade e proteo de dados: pois cada empresa estar

disponibilizando seu produto final, e no seus recursos;

Valoriza marcas e possibilita o marketing compartilhado: as campanhas

publicitrias sero desenvolvidas para a rede, melhorando, assim, a
comunicao com os consumidores para fortalecer a marca e firmar um
conceito comum;
Fonte: NEVES & SILVA, 2003
 Reduz custos de produo e riscos de investimentos: j que o mesmo
ser dividido com todas as empresas da rede;

Intensifica a comunicao e o acesso informao: com a

interconexo entre as empresas, h uma intensificao do processo de
comunicao, bem como h maior riqueza das fontes de informao;

Fonte: AMATO (2000)

 Amplia a escala produtiva e dimenses de mercado: a cooperatividade
viabiliza maior escala de produo a um custo e tempo menor, possibilitando
s empresas explorar outros mercados;

Facilita o acesso ao crdito e capacitao gerencial: empresas reunidas

possuem maior poder de negociao, facilidade em linhas de crdito, maior
credibilidade pelo nmero de empresas envolvidas, alm de disponibilizar um
nivelamento de conhecimento gerencial de forma a melhorar e aprimorar o
planejamento estratgico da rede.
Fonte: AMATO (2000)
 Amplia a escala produtiva e dimenses de mercado: a cooperatividade
viabiliza maior escala de produo a um custo e tempo menor, possibilitando
s empresas explorar outros mercados;

Facilita o acesso ao crdito e capacitao gerencial: empresas reunidas

possuem maior poder de negociao, facilidade em linhas de crdito, maior
credibilidade pelo nmero de empresas envolvidas, alm de disponibilizar um
nivelamento de conhecimento gerencial de forma a melhorar e aprimorar o
planejamento estratgico da rede.
Fonte: AMATO (2000)
 As etapas da metodologia compreendem:

a exposio da ideia ao pblico alvo

a disponibilizao de instrumentos para a formao da rede

a definio de um plano de atuao conjunta das empresas

a apresentao da rede aos fornecedores e consumidores

a execuo pelos empresrios das aes previstas no plano operacional da rede

a anlise dos objetivos alcanados

o planejamento de longo prazo.

Fonte: VERSCHOORE, 2006

 Entre os diversos ganhos alcanados, destacam-se as melhorias nas negociaes, uma vez
que a unio em rede aproximou as empresas dos fornecedores, permitindo um
relacionamento mais vantajoso entre as partes.

Destacam-se tambm o compartilhamento de ideias e experincias e a

decorrente aprendizagem, visto que, medida que o processo de integrao entre as

empresas evolua, as barreiras comunicao entre os participantes eram rompidas, abrindo
espao para a troca contnua de informaes tcnicas e comerciais, bem como para o
conhecimento de novos conceitos, mtodos, estilos de gesto para a resoluo de
problemas e para o desenvolvimento dos negcios de cada empresa associada.

Fonte: VERSCHOORE, 2006

 As redes formadas tambm possibilitaram a abertura e a consolidao de
mercados para os produtos e servios das empresas envolvidas, atravs da
participao conjunta em feiras e eventos e da criao de canais de
escoamento, como centros de vendas conjuntas e estruturas nacionais e
internacionais de apoio comercializao.

Fonte: VERSCHOORE, 2006

 Destacam-se ainda os ganhos de credibilidade. As empresas inseridas em
uma rede passaram a ser percebidas de maneira mais positiva por seus
clientes e a dispor de maior crdito por parte do pblico externo, garantindo
maior legitimidade nas aes empresariais e redimensionando a importncia
da empresa em seu ambiente.

Com isso, emergiram possibilidades de relacionamentos com universidades,

agncias estatais e instituies tecnolgicas que essas mesmas empresas
anteriormente no conseguiam estabelecer de forma isolada.
Fonte: VERSCHOORE, 2006
 O primeiro o enraizamento no meio empresarial de uma mentalidade
individualista do empreendedor que, na maioria dos casos, se faz sozinho, ou seja,
cresce a partir do seu prprio esforo, contando com a ajuda de poucos.

O segundo o baixo acmulo de capital social nas diferentes regies abrangidas

pelo programa. Sabe-se que A habilidade para se associar depende do grau que as
comunidades compartilham normas e valores e so capazes de subordinar os
interesses individuais aos do grupo maior
Fonte: VERSCHOORE, 2006
ATIVIDADE: ANALISAR A VIABILIDADE DA
FORMAO DE UMA REDE COM AS
EMPRESAS E ENTIDADES PARTICIPANTES
NO DIA DE CAMPO
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