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PLANEJAMENTO DO NEGCIO
Objetivos de aprendizagem
PLANO DE ESTUDOS
TPICO 1
PLANO DE NEGCIOS
1 INTRODUO
Na Unidade 1 vimos que ter uma boa ideia para um produto ou servio no suficiente
para transform-la em um negcio bem-sucedido. Vimos tambm que nem toda ideia uma
oportunidade real.
Nessa unidade, veremos que existem diversos recursos necessrios para que o negcio
seja colocado em prtica, o que, muitas vezes, acaba por inviabilizar o negcio, antes mesmo de
ser colocado em prtica. Mas como saber? Para ajudar a analisar essas e outras informaes,
existe o Plano de Negcios, nosso assunto a seguir. Prontos para comear?
2 PLANO DE NEGCIOS
Incio da dcada de 90: programa Softex (setor [software]- incentivo exportao de software
nacional).
Importante que todo empreendedor saiba como planejar o seu negcios. Com isso,
suas chances de sucesso aumentam consideravelmente.
3 A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO
UNI
Um negcio bem planejado ter mais chances de sucesso do que
E aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condies.
M
P
R
E
E Se pararmos para analisar, mesmo nas nossas atividades dirias, estamos quase
N constantemente fazendo planejamentos: para a festa do final de semana, para as frias de
D
E fim de ano etc.
D
O
R Quase sempre as que tm melhor resultado so aquelas que foram melhor planejadas.
I
S Isso nos mostra que planejar ajuda a encontrar um meio (estratgia) para atingir nosso objetivo.
M
O
Para Stoner e Freeman (1994), o planejamento a locomotiva que puxa o trem das
UNIDADE 2 TPICO 1 71
Tm pouca chance de alcanar seus objetivos ou de saber quando e onde saram dos trilhos.
UNI
DADOS & FATOS: O Plano de Negcios aumenta em 60% a
probabilidade de sucesso dos negcios. (FONTE: Harvard Business
School).
Conforme Castro (2009), o Plano de Negcios um documento que tem por finalidade
descrever a empresa, seu propsito, sua razo de ser. a forma de pensar sobre o futuro do
negcio, como chegar mais rpido com menos risco.
tambm um documento vivo, dinmico, por isso deve ser sempre atualizado. Esse
um erro muito comum. Depois de pronto, muitos planos de negcio ficam esquecidos na gaveta.
Dolabella (2006) alerta que o Plano de Negcios no deve ser confundido com
a prpria empresa. No se trata do negcio, mas a sua descrio. O Plano de Negcios
pode indicar que o empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas tambm pode
dar evidncias de que o empreendimento irreal: existem obstculos legais, os riscos so
incontrolveis ou a rentabilidade aleatria ou insuficiente para garantir a sobrevivncia da
empresa ou do novo negcio. Pode sugerir tambm que o empreendimento deve ser adiado.
E
M No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um Plano de Negcios,
P
R pois cada um tem suas particularidades e semelhanas.
E
E FONTE: Disponvel em: <http://xa.yimg.com/kq/groups/24688386/1496531343/name/estruturas_
N pn.pdf>. Acesso em: 16 fev. 2012.
D
E
D Cada PN deve possuir, no entanto, sees mnimas que proporcionaro um entendimento
O
R completo do negcio. As sees so organizadas de forma a manter uma sequncia lgica que
I permita qualquer leitor do plano entender como a empresa organizada (objetivos, produtos
S
M e servios, mercado, estratgias e situao financeira).
O
UNIDADE 2 TPICO 1 73
1 Capa: a visualizao inicial e deve ser feita de maneira limpa e com informaes pertinentes.
3 Sumrio executivo: a principal seo do PN e deve expressar uma sntese do que ser
apresentado na sequncia, preparando o leitor e o atraindo para uma leitura com mais
ateno e interesse.
5 Produtos e servios: os produtos e servios da empresa, por que ela capaz de fornec-
los e como eles so fornecidos.
7 Marketing e vendas: meios e mtodos que a empresa dever utilizar para atingir seus
objetivos.
8 Anlise estratgica: nfase anlise dos ambientes interno e externo, onde se medem os
riscos, as oportunidades, os pontos fortes e fracos da empresa.
9 Plano financeiro: deve refletir em nmeros tudo o que foi escrito at ento.
UNI
Muita informao? No Tpico 2 veremos detalhadamente cada
uma destas sees e qual informao importante constar. E
M
P
R
E
E
N
6 O TAMANHO DO PLANO DE NEGCIOS E O USO DE D
SOFTWARE PARA SUA ELABORAO E
D
O
R
Essa outra questo bastante discutida, porm, no existe um tamanho ideal ou I
S
quantidade de pginas de um Plano de Negcios, o importante que ele esteja completo e
M
O
74 TPICO 1 UNIDADE 2
S!
DICA
O plano deve ser sucinto, conter todas as informaes necessrias, as mais relevantes para
o negcio e no ficar enchendo linguia. Caso precisem de informaes adicionais, podem
ser solicitadas.
O plano deve ser persuasivo. O empreendedor enfrenta uma situao competitiva em que
tem pequena oportunidade: ou prende logo a ateno da pessoa que l seu plano e tem
chances adicionais de persuadi-la ou conclui em minutos que a leitura do plano perda de
tempo.
Seja qual for o tamanho e o tipo do Plano de Negcios, se ele utiliza ou no algum software,
precisa conter todas as sees apresentadas no Tpico 5. Alm disso, preciso elaborar
uma apresentao, com os pontos mais relevantes para auxiliar na venda do projeto aos
possveis investidores, ou aos interessados.
E
7 O PLANO DE NEGCIOS COMO FERRAMENTA DE VENDA
M
P
R
Como vimos anteriormente, uma das principais utilidades do Plano de Negcios auxiliar E
E
a vender o projeto. A partir do Plano de Negcios que o empreendedor tem a oportunidade N
de apresentar seu projeto para pessoas que possam vir a auxili-lo com recursos, financeiros D
E
ou no. D
O
R
O empreendedor precisa ter em mente que ter que vender seu projeto em apenas 60 I
S
segundos, por isso precisa ter bem selecionados, os principais argumentos para convencer M
O
76 TPICO 1 UNIDADE 2
seu interlocutor.
sabido que uma das principais habilidades dos empreendedores saber vender sua
ideia e persuadir, ento, nesse momento que ele precisa colocar toda essa habilidade em
prtica.
Passo 3: Os benefcios.
- Quem se beneficiar com este negcio (cliente, fornecedores, parceiros, investidores,
scios e funcionrios)?
- Quando os benefcios sero sentidos/obtidos?
Passo 5: O negcio j tem algum apoio, pessoas ou empresas que daro suporte?
- Quem so os principais apoiadores?
- Por que e que tipo de suporte daro ao projeto?
- Possveis oposies que voc e sua equipe possam vir a ter e como super-las?
E
M
P Passo 6: Quais os riscos e como sero gerenciados?
R
Tendo todas essas informaes na ponta da lngua, a chance de conseguir o interesse
E
E do seu interlocutor bastante grande. (DORNELAS, 2008).
N
D
FONTE: Disponvel em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABKnsAD/empreendedorismo-livro-
E
D prof-dornelas>. Acesso em: 16 fev. 2012.
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R
I
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 1 77
LEITURA COMPLEMENTAR
Fernando Dolabela
Estou entre aqueles que batalham, h tempos, para que o Plano de Negcios seja a
ferramenta de bolso do empreendedor e do pr-empreendedor. O Plano de Negcios algo
to importante, que deve ser utilizado como o aparelho de medir presso do mdico, o martelo
do carpinteiro, o Cdigo Civil do advogado.
Quando menos se espera, um pacote ou uma lei muda o futuro da empresa. Quando
dobra a esquina, surge uma emergncia, l est um cliente, um investidor, um fornecedor
querendo saber sobre a empresa. Ou melhor, querendo saber sobre o futuro da empresa.
H uma histria que corre na rea, que teria acontecido entre um casal de alunos de
informtica:
Por tudo isto parece que estamos diante da pedra filosofal, que transforma simples
ideias em negcios de sucesso.
Alis, esta uma mania recorrente dos meus colegas administradores: tentarem
descobrir o sistema que d certo, a tcnica perfeita, a ferramenta infalvel. Por isto, todo dia
temos um novo bestseller na prateleira de administrao e uma nova moda entre os consultores:
quando no reengenharia, o estilo de administrao baseado nos bichos. No dia seguinte,
empresas falidas, insucessos inexplicveis, autores de bestsellers pedindo desculpas e,
sedentos de lucros fteis, propondo uma nova moda.
E
M A melhor ideia? Melhor produto? Melhor tecnologia? Melhor potencial de mercado?
P
R Melhor taxa de retorno? Maior lucratividade?
E
E
N Nada disso. Em primeiro lugar, eles olham a capacidade do empreendedor lder e da
D sua equipe. Isso mesmo: olham quem est frente do negcio e, a sim, investem.
E
D
O
R
O melhor dos mundos para eles um empreendedor de primeiro nvel com uma ideia
I sensacional. Como isto raro, eles preferem um empreendedor do primeiro time com uma
S
M ideia de segundo nvel a um empreendedor de segundo nvel com uma ideia brilhante, porque
O
UNIDADE 2 TPICO 1 79
Deixo para o fim a advertncia mais importante: o Plano de Negcios deve ser feito
pelo prprio empreendedor e no por terceiros. pura falcia o argumento de que o PN algo
complexo demais para o empreendedor fazer por conta prpria.
Por qu? Porque ele faz ou ter que fazer algo muito mais complexo, que criar e gerir a E
sua empresa. O problema aqui outro. Ns que lidamos com gerao de ferramentas temos que M
P
produzi-las na linguagem de quem vai us-las: para serem boas tm que ser de fcil assimilao R
e uso. Se no for assim estaremos cristalizando mitos, entre eles o de que o microempreendedor E
E
precisa de um consultor para tudo. No. Ele precisa de ferramentas adequadas. N
D
E
Publicado na Voc S.A. Internet. julho/agosto 2001. D
O
R
FONTE: Disponvel em: <www.dolabela.com.br>. Acesso em: 20 jan. 2012. I
S
M
O
80 TPICO 1 UNIDADE 2
RESUMO DO TPICO 1
Empreender sempre um risco, mas empreender sem planejamento um risco que pode
ser evitado.
Apresentamos alguns sites que possuem softwares que auxiliam na elaborao do Plano
de Negcios.
Por fim, aprendemos que o Plano de Negcios uma ferramenta de venda, portanto, o
empreendedor tem que mostrar toda a sua habilidade de apresentao na hora de vender
o plano ao seu interlocutor. Ser objetivo uma tima dica.
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IDADE
ATIV
AUTO
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82 TPICO 1 UNIDADE 2
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UNIDADE 2
TPICO 2
CRIANDO UM PLANO DE
NEGCIOS EFICIENTE
1 INTRODUO
UNI
1 Capa
uma importante parte do PN, pois a visualizao inicial e deve ser feita de maneira
limpa e com informaes pertinentes.
E
M
P
A pgina ttulo deve conter:
R
E
Nome da empresa. E
N
Endereo da empresa. D
E
Telefone da empresa. D
Site e e-mail da empresa. O
R
Logotipo (se houver). I
S
Identificao dos proprietrios da empresa.
M
O
84 TPICO 2 UNIDADE 2
2 Sumrio
Assim como em um livro, o sumrio serve para auxiliar o leitor a encontrar a seo
de seu interesse. Por isso deve conter o ttulo de todas as sees do plano, subsees e as
E respectivas pginas.
M
P
R Quanto mais fcil for a tarefa de o leitor localizar a seo desejada, mais propenso
E
E ficar o leitor a ler com ateno o seu Plano de Negcios.
N
D
E Se o Plano de Negcios tiver todas as informaes, mas estas no estiverem
D
O organizadas, certamente no causar boa impresso de sua empresa, pois isso reflete a
R imagem de sua empresa.
I
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 85
I - Sumrio Executivo 02
II - Descrio da Empresa 04
III - Produtos e Servios 08
IV - Mercado e Competidores 10
V - Marketing e Vendas 14
VI - Anlise Estratgica 18
VII - Plano Financeiro 20
VIII - Anexos 28
3 Sumrio Executivo
Embora venha no incio do Plano de Negcios, deve ser a ltima parte a ser escrita,
assim, o risco de esquecer alguma informao menor.
4 Descrio da Empresa
Tambm importante redigir de forma clara e objetiva o ramo que se pretende atuar
e os motivos que o levaram a tomar essa deciso. Interessante oferecer detalhes sobre o
empreendimento.
CorteCana uma empresa que foi criada em 2000 para satisfazer a demanda de
componentes para a indstria de implementos agrcolas. Esta indstria teve um pequeno
crescimento com o aumento no nmero de contratos a partir de 2008, em funo do
aquecimento do mercado de colheitadeiras de cana-de-acar. As projees indicam uma
demanda crescente pelo tipo de produto que a empresa produz.
UNI
Sem uma equipe de primeira linha, qualquer outra parte do Plano
de Negcios dificilmente se concretizar.
Conhecer quem est na linha de frente da gesto da empresa muito importante, tanto
que muitos investidores, aps lerem o sumrio executivo, vo direto para essa seo. Saber
que a empresa estar sob a direo de pessoas bem conceituadas no mercado aumenta a
chance de conseguir investimento, pois diminui o risco do negcio.
Quando o empreendedor for formar sua equipe, dever fazer algumas perguntas, como
(LONGENECKER, 2007):
Plano gerencial
E
8 Como os empregados sero selecionados e remunerados? M
P
R
9 Que estilo gerencial ser usado? E
E
N
10 Como o pessoal ser motivado? D
E
D
11 Como a criatividade ser encorajada? O
R
I
12 Como o compromisso e a lealdade sero desenvolvidos? S
M
O
90 TPICO 2 UNIDADE 2
FONTE: A autora
E
M 4.2 Estrutura legal
P
R
E
E
Para definir a estrutura legal da empresa preciso enquadr-la quanto ao setor de
N atividade em que est inserida ou pretende se inserir, quanto ao tamanho e sua contribuio
D
E jurdica. So tantos os detalhes que, normalmente, o empreendedor, geralmente, pede ajuda
D
aos profissionais especializados.
O
R
I
S 4.3 Localizao e infraestrutura
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 91
Nessa parte, importante fazer uma anlise dos diversos pontos potenciais existentes
para tomar uma deciso sobre o local onde ser instalada a empresa. A seguir, apresentamos um
modelo com vrios fatores para que possa ser feita uma classificao pelo grau de importncia,
numa escala de 1 a 5, em ordem crescente, sendo 5 o valor mais favorvel para a empresa.
UNI E
M
A escolha do local e o espao fsico da instalao do negcio so P
R
decises muito importantes para o sucesso do empreendimento.
E
O local deve oferecer infraestrutura necessria ao negcio, ter E
acesso facilitado aos clientes e fornecedores, enfim, propiciar N
crescimento. D
E
D
O
R
O empreendedor tambm dever definir um layout para as suas instalaes, bem como I
a alocao e distribuio dos diversos recursos (mercadorias, estantes, gndolas, vitrines, S
M
O
92 TPICO 2 UNIDADE 2
prateleiras, depsitos e outros) nas instalaes tambm para a integrao das atividades a
serem executadas para a conquista de nveis de produtividade satisfatrios ao negcio.
O benefcio que um bom arranjo fsico pode trazer , por exemplo: maior facilidade
de localizao dos itens por parte do cliente, fluxo mais gil dos materiais, disposio mais
adequada etc.
5 Produtos e Servios
Listar, nessa seo, as vantagens do produto em relao aos concorrentes, tais como:
patente, registro de marca, exclusividade etc. Se no final chegar concluso de que a vantagem
est do outro lado, registre modificaes que sero feitas para reverter esse quadro.
Algumas questes que devem ser observadas nessa seo, segundo Longenecker
(2007):
E Produtos e servios
M
P
R 1 Que produto ou servio est sendo oferecido?
E
E
N 2 Qual a aparncia do produto?
D
E
D
O 3 Qual o estgio de desenvolvimento do produto?
R
I
S 4 Quais so as caractersticas nicas do produto ou servio?
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 93
Defina uma estratgia competitiva com base nas variveis: liderana no custo e
diferenciao. Definir uma estratgia fundamental para traar um direcionamento do seu
negcio. Essa estratgia pode ser alcanada por um controle efetivo dos custos ou at mesmo
buscar um diferencial no que se refere qualidade dos produtos/servios, atendimento,
tecnologia, marketing etc.
6 Mercado e Competidores
O!
ATEN
Nessa seo deve-se listar quais so os seus concorrentes, seus pontos fortes e fracos,
canais de distribuio, custos e preos de venda praticados, polticas de crdito e formas de
divulgao.
E
M
P
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E
E
N
D
E
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O
R
I
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 97
Alm de pensar nas estratgias para os 4Ps, o empreendedor deve pensar tambm
na definio da marca.
Uma marca bem trabalhada pode contribuir de forma efetiva para o sucesso de seu
negcio, pois est associada qualidade do produto/servio. A credibilidade da empresa
com os clientes consolida a imagem no mercado. Importante estar atento para a facilidade
de pronncia e de memorizao, para fcil lembrana e associao com o produto/servio.
Concorrncia
1 Quem so os concorrentes mais fortes?
2 O negcio deles est crescendo ou declinando?
3 Como seus negcios se comparam aos dos concorrentes?
4 Em que base voc competir?
5 Qual a perspectiva futura de seus concorrentes?
Estratgia de marketing
1 Como voc atrair os clientes?
2 Como voc identificar os clientes em perspectiva?
3 Que tipo de esforo de vendas voc usar?
4 Quais os canais de distribuio que voc usar?
5 Em que reas geogrficas voc vender?
6 Voc exportar para outros pases?
7 Que tipo de fora de vendas voc empregar?
8 Que habilidades especiais de vendas sero exigidas?
9 Que procedimentos de vendas sero usados?
10 Como voc remunerar sua fora de vendas?
11 Que tipo de promoo de vendas e propaganda voc usar?
12 Que poltica de preos voc seguir?
13 Que poltica de crdito e cobrana voc usar?
14 Quais as garantias e seguranas que voc oferecer?
15 Como suas polticas de marketing se comparam com as dos concorrentes?
16 Como voc lidar com os picos sazonais no ambiente de negcios?
8 Anlise Estratgica
O Plano de Negcios deve mostrar que o empreendedor conhece bem sua empresa
internamente, assim como o que deve fazer para superar os fatores externos sobre os quais
no tem controle.
E
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UNIDADE 2 TPICO 2 101
9 Plano Financeiro
IMPO
RTAN
TE!
No adque o Plano de Negcios ao plano financeiro, pois so
os objetivos e as metas do negcio, alm da estratgia e da
projeo de vendas, que geram as planilhas financeiras do Plano
de Negcios.
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104 TPICO 2 UNIDADE 2
O!
ATEN
E Custos e despesas variveis: custos que variam na mesma proporo das variaes
M
P ocorridas no volume de produo ou em outra medida de atividade.
R
E
E Custos e despesas fixos: valores que se mantm inalterados independentemente das
N
variaes da atividade ou das vendas.
D
E
D FONTE: Disponvel em: <http://www.marion.pro.br/livros/livro3/lt/pdf/c14.pdf>. Acesso em: 16 fev. 2012.
O
R
I
Veja um exemplo de fluxo de caixa.
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 105
10 Anexos
Como o prprio nome j diz, nessa seo deve estar todo e qualquer documento que
possa ser til para consulta ou para complementar a anlise do Plano de Negcios.
IDADE
ATIV
AUTO
E
M NOME DA EMPRESA:____________________________________________
P
R
E EQUIPE DA EMPRESA:
E
N ________________________________________
D _________________________________________
E
D _________________________________________
O _________________________________________
R
I _________________________________________
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 107
1. DEFINIO DO NEGCIO
1.1 Qual oportunidade visualizada? (gerar produtos ou servios capazes de fazer uma empresa
ter rentabilidade e crescer)
1.2 Qual o negcio da empresa? (Kopenhagen vende chocolate (mope)-presentes
(estratgica) - o motivo da sua criao)
1.3 Quais so os clientes (descrio)?
1.4 Quais so as necessidades dos clientes?
1.5 Qual ser a forma de atender s necessidades dos clientes?
2. PLANO DE MARKETING
2.1 Descrio do produto. Qual o diferencial, a vantagem competitiva?
2.2 Definio do preo (pense no cliente)
2.3 Propaganda
2.4 Escolha do ponto. Distribuio do produto (onde?)
2.5 Previso de vendas (1) local/unidades (2) mdia geral mensal considerar sazonalidade)
4 INVESTIMENTOS (US $)
4.1 Mveis e equipamentos
4.2 Veculos
4.3 Reformas (quando no for manuteno preventiva)
4.4 Despesas pr-operacionais (antes do incio das atividades do empreendimento)
4.5 Outros
TOTAL (somatrio): ________________________________________
6.2 Quantidade vendida (volume mdio anual de servios prestados (valor) produtos vendidos)
RECEITA TOTAL (6.1 x 6.2): ________________________________________
VALOR
DISCRIMINAO
anual (R$)
1 Receita bruta de vendas (item 6)
2 (-) Dedues da receita bruta (impostos 21%)
3 (=) Receita lquida de vendas
4 (-) Custos dos produtos vendidos (somatrio do item 5.1)
5 (=) Margem de contribuio bruta
6 (-) Despesas operacionais (somatrio do item 5.2)
7 (=) Lucro operacional
8 (-) Imposto de Renda (lucro presumido calculado sobre a receita bruta: 1,2%)
9 Lucro lquido
Incubadoras financiamentos
Bancos financiamentos
Fornecedores negociaes
UNI
LEITURA COMPLEMENTAR
O cirurgio dentista Robinson Shiba, proprietrio da rede China In Box, em 1992 deixava
de exercer sua profisso como dentista para inaugurar a primeira loja, um restaurante de comida
chinesa com uma caracterstica inovadora no mercado e que foi fundamental para o sucesso
do empreendimento: o delivery de comida chinesa.
O China In Box foi o primeiro restaurante de comida chinesa do Brasil que fazia entregas,
uma soluo rpida e prtica para um pas onde as pessoas sempre esto com muita pressa.
Este tem sido o segredo do sucesso da rede que continua a crescer no s no mercado
brasileiro, como tambm no mercado da Amrica Latina. Robinson resume em poucas palavras
o resultado de anos de muito trabalho e dedicao:
Um pouco de histria
1 Este estudo de caso foi baseado em entrevista realizada por Fabiana Rezende S Leito
e Ricardo Gonalves com o empreendedor Robinson Shiba e publicado na 2. edio de
Empreendedorismo transformando ideias em negcios, de Jos Dornelas. permitida a
utilizao em sala de aula, desde que citada a fonte: <www.josedornelas.com>.
A oportunidade
Equipe e recursos
Aps ter identificado o local mais apropriado para abrir a loja, Robinson partiu para a
captao de recursos e primeiramente contou com a ajuda de seu pai e de sua irm mais nova,
Helen Shiba, formada em Marketing, que acabaram lhe complementando no seu ponto fraco:
a organizao. Os recursos financeiros ele obteve vendendo o seu consultrio de odontologia
e o restante foi financiado pelo seu pai. Robinson no se considera uma pessoa organizada e
E
M o seu conhecimento em informtica limitado.
P
R
E Nunca tive facilidade em lidar com computadores, at mesmo hoje, quando algum
E
N quer me enviar um e-mail, tem que mandar para a minha irm, que me passa o recado e, se
D
E
for o caso, at mesmo os responde. Sou uma pessoa muito desorganizada, vivo perdendo e
D esquecendo as coisas. Quando eu era criana, minha me sempre pegava no meu p para eu
O
R ser uma pessoa mais organizada, e na poca da faculdade, quando morava em repblica, era
I difcil eu manter as roupas e os livros guardados, era sempre o mais desorganizado de todos.
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 111
Contudo, Robinson uma pessoa com uma viso muito global, ele nunca se prende ao
bvio, procura sempre analisar tudo de uma maneira bem abrangente, tem raciocnio rpido,
facilidade em identificar boas oportunidades, em aprender e em lidar com pessoas.
Sempre fui um bom aluno, tirava notas boas somente prestando ateno na aula, nunca
precisei ficar me matando de estudar para ir bem.
Uma das dificuldades encontradas logo no incio do negcio foi que nos primeiros meses,
devido ao nome China In Box, a loja recebia muitas ligaes querendo saber se l fabricava
box para banheiros. Da surgiu a preocupao de como seria feita a divulgao do servio de
entrega de comida chinesa, que foi logo superado com a insistncia na divulgao do servio
por meio de cardpios com a maioria dos pratos ilustrados, os quais eram entregues por meio
de mala direta, de porta em porta e tambm por corpo a corpo.
Nesse mesmo ano foram abertas as primeiras quatro franquias da loja, uma na regio de
Santo Andr, outra no bairro do Brooklin, outra no bairro de Santana e a ltima em Campinas,
interior de So Paulo.
A partir da, a cada ano que se passava mais e mais pessoas ficavam interessadas em
possuir uma franquia da rede China In Box. Em 2008 a rede possua 115 franqueados e duas
lojas que pertencem ao prprio Robinson: a de Moema e a do Ibirapuera, que so administradas
por gerentes.
O faturamento bruto mensal de cada loja chega a R$ 60 mil em mdia. Destes, cerca de
8% so revertidos para o franqueador, que por sua vez investe 2% em marketing para toda a rede.
Robinson tem como objetivo continuar expandindo a marca China In Box para o exterior e esta
expanso j vem acontecendo, haja vista existirem duas lojas no Mxico, na cidade de Guadalajara.
Apesar da marca China In Box j ser bastante conhecida, tenho uma preocupao
muito grande em dar continuidade ao crescimento de toda a rede, e o marketing, na minha
opinio, uma das ferramentas mais importantes para que isso acontea.
O empreendedor deve procurar atender aos clientes da melhor forma possvel para que
ele sempre volte e, mais do que isso, para que ele sempre recomende o seu produto para outras
pessoas. A melhor forma de agradar um cliente trat-lo com respeito, fornecendo produtos de
qualidade e procurando sempre oferecer algo a mais, como, por exemplo, brindes, promoes,
entre outras coisas. E por esta razo sou muito rigoroso no que diz respeito qualidade dos
produtos China In Box e procuro sempre estar fazendo promoes e oferecendo brindes.
Em primeiro lugar, a pessoa tem de perceber um bom nicho de mercado, isto , algo
que no exista ou ento no seja explorado de forma eficiente; que ela tenha o p no cho e
que acredite sempre no seu potencial.
Por trs de cada caixinha China In Box que chega na casa do cliente tem muita coisa
interessante que talvez voc ainda no saiba:
...O China In Box o maior delivery de comida chinesa da Amrica Latina, com 115 lojas no
Brasil e duas no Mxico.
...O China In Box inventou as mochilas ba, que hoje em dia esto nas costas de quase todos
os entregadores por a.
...O China In Box foi o primeiro fast-food de comida chinesa a trabalhar com a cozinha vista
do cliente.
...O China In box foi o primeiro fast-food chins a entregar os famosos biscoitos da sorte junto
com os pedidos.
RESUMO DO TPICO 2
A anlise do mercado a parte mais difcil de ser elaborada, pois toda a estratgia do
negcio depende de como a empresa abordar seu consumidor e de qual ser seu diferencial
competitivo. a primeira parte a ser feita.
E
M
P
R
E
E
N
D
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O
R
I
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 115
IDADE
ATIV
AUTO
MDULO II
O que? Qual o propsito do seu plano? O que voc est apresentando? O que a sua
empresa? Qual seu produto/servio?
Onde? Onde sua empresa est localizada? Onde est(esto) seu(s) mercado/clientes?
Como? Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como est a sade financeira E
de seu negcio? Como est crescendo sua empresa (viso de trs anos)? M
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Quanto? De quanto dinheiro voc necessita? Como se dar o retorno sobre o investimento?
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Quando? Quando seu negcio foi criado? Quando voc precisar dispor do capital E
requisitado? Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido? D
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R
I
( ) Breve resumo da organizao da empresa, a histria e o status atual. Enfatize S
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116 TPICO 2 UNIDADE 2
caractersticas nicas de seu negcio e diga como voc pode prover um benefcio ao
cliente. Ideia de evoluo de 3 a 5 anos. Descreva a empresa e o porqu da sua criao,
seus propsitos, servios e produtos, o modelo de negcio e seus diferenciais. Tudo de
maneira coerente. Nunca com exageros!
( ) Aconselhada como a primeira seo do plano a ser feita, pois embasa as demais
sees. Concorrncia direta e similar. Exemplo: locadora de vdeo. Quem so os
concorrentes? (mercado: entretenimento cinemas, parques temticos, clubes etc.).
Analisar o nicho de mercado onde a empresa est inserida e suas segmentaes,
tendncias de consumo, novos ingressantes, substitutos, fornecedores, entre outros.
( ) uma importante parte do PN, pois a visualizao inicial e deve ser feita de
maneira limpa e com informaes pertinentes.
( ) Reflete, em nmeros, tudo o que foi escrito at ento nas outras sees do plano,
incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com
pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas, anlises de rentabilidade do
negcio etc. O que no se deve fazer a adequao do plano aos dados financeiros, e
sim o contrrio, pois so os objetivos e as metas do negcio, alm das estratgias e da
projeo de vendas que geram as planilhas financeiras do Plano de Negcios.
( ) Descreva quais os produtos e servios da empresa, por que ela capaz de fornec-
los e como eles so fornecidos, quais as caractersticas da equipe de produo e em
quais aspectos seu produto/servio difere dos da concorrncia. Exponha caractersticas
nicas do seu negcio e o que ele tem de especial para oferecer aos seus clientes.
(Tecnologia, P&D, Estratgias, Produo e Distribuio).
E
M
P ( ) Deve conter o ttulo de todas as sees do plano, subsees e as respectivas pginas.
R
E Quanto mais fcil for a tarefa de o leitor localizar a seo desejada, mais propenso ficar
E o leitor a ler com ateno o seu PN. Remete o leitor imagem da sua empresa. Lembre-
N
D se de que o PN o carto de visitas de sua empresa!
E
D
O ( ) So definidos, nesta seo, os rumos da empresa, sua viso, sua misso, sua
R
I situao atual, as potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, seus
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UNIDADE 2 TPICO 2 117
2 Por que o Sumrio Executivo a seo mais importante do plano? E por que deve
ser escrito por ltimo?
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118 TPICO 2 UNIDADE 2
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UNIDADE 2
TPICO 3
COLOCANDO O PLANO DE
NEGCIOS EM PRTICA
1 INTRODUO
2 A BUSCA DE FINANCIAMENTO
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P 2.1 ECONOMIA PESSOAL, FAMLIA, AMIGOS
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A busca por suporte financeiro deve comear perto de casa. O empreendedor iniciante,
N
D geralmente, dispe de trs fontes de financiamento inicial: economias pessoais, amigos e
E
D parentes e investidores privados na comunidade.
O
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I Para Dornelas (2008), um plano financeiro que inclui os fundos pessoais do empreendedor
S
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ajuda a conquistar a confiana entre os investidores potenciais. importante, portanto, que
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UNIDADE 2 TPICO 3 121
o empreendedor tenha alguns ativos nos negcios. De fato, o patrimnio para um negcio
iniciante vem tipicamente de economias pessoais.
Essa fonte de financiamento passou a ser conhecida como capital informal, no sentido
de que no h mercado formal em que esses indivduos investem em empresas.
Dornelas (2008) afirma que, infelizmente, esse tipo de investidor mais comum nos
Estados Unidos, onde um dos grandes responsveis pelo financiamento das empresas
startup. Em geral, so ex-empreendedores de sucesso que buscam retorno acima da mdia do
mercado. Embora no se envolvam na gesto do negcio, gostam de opinar e de fazer parte
do conselho. Buscam negcios focados em inovao, e para encontr-los importante utilizar E
M
sua rede de contatos (networking), pois os anjos no gostam de se expor. P
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S! N
DICA
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Existem alguns clubes de angels (anjos), como, por exemplo, D
<www.GaveaAngels.org.br> ou ainda um modelo alternativo, como O
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o disponvel em: <www.InvestInova.com.br>. Acesse e veja como
I
conquistar um anjo. S
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122 TPICO 3 UNIDADE 2
No podemos nos esquecer das parcerias estratgicas, que podem nos auxiliar a
conseguir vantagens nas negociaes.
2 Uma vantagem como proprietria. A menos que a empresa tenha alguma vantagem como
proprietria, como patentes, muitos capitalistas de risco no tm interesse em investir.
3 Um mapa bem definido da estrada. Sem um Plano de Negcios bem preparado, que fale
claramente a todos sobre as questes que os capitalistas de risco consideram, h pouca
chance de a solicitao ser examinada mais cuidadosamente.
4 Fundadores astro. A maioria das pequenas empresas fundada por indivduos que so
pessoas extremamente dinmicas que possuem um sonho, mas tm experincia limitada e
podem no ter formao educacional em uma universidade destacada. Os capitalistas de
risco querem investir em fundadores de um novo negcio com ampla experincia relacionada
quilo que esto fazendo e com excelentes crditos educacionais. Tentar atrair dinheiro de um
capitalista de risco, quando voc no se enquadra nos critrios de astro deles, geralmente
ser difcil e frustrante.
S!
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3 PROGRAMAS DO GOVERNO BRASILEIRO E
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Infelizmente, o Brasil no prdigo no amparo financeiro aos empreendedores, E
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principalmente aqueles de pequeno porte. O
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Em funo de outras prioridades nacionais, em parte como decorrncia da carncia S
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124 TPICO 3 UNIDADE 2
3.3 MICROCRDITO
3.4 SEBRAE
O Sebrae, embora seja uma instituio privada, tem como um de seus objetivos facilitar
o acesso dos pequenos empreendimentos ao crdito e a capitais, de forma pioneira e indutora
de mercado. Em seu site (www.sebrae.com.br) pode-se conhecer as principais linhas existentes
para as micro e pequenas empresas. E
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Voltaremos a falar mais sobre o Sebrae na prximo item, pois ele uma tima referncia E
para o empreendedor buscar assessoria para o seu negcio. E
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126 TPICO 3 UNIDADE 2
O empreendedor no uma ilha isolada no oceano. Por meio de sua rede de contatos,
ele deve identificar os melhores profissionais e entidades para assessor-lo. (DORNELAS, 2008).
5 INCUBADORAS DE EMPRESAS
Para Dornelas (2008) e Castro (2009), uma incubadora de empresas uma forma
bastante interessante de estmulo ao empreendedorismo, pois fortalece e prepara pequenas
empresas para sobreviver no mercado (mais da metade das micro, pequenas e mdias
empresas fecham as portas at o terceiro ano de vida, segundo dados do Sebrae). Uma
incubadora de empresas busca oferecer apoio estratgico para as pequenas empresas durante
os primeiros anos de existncia.
E
chegava a 10. Estima-se em cerca de 1.100 o nmero de empresas residentes nessas
M incubadoras, o que representa a gerao de cerca de 6.100 novos empregos. (ANPROTEC,
P
R 2011).
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FONTE: Disponvel em: <http://www.e-commerce.org.br/incubadoras.php>. Acesso em: 17 fev. 2012.
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D Para Castro (2009), uma incubadora de empresas um modo de estimular a criao
O e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas (industriais, de prestao de servios,
R
I de base tecnolgica ou de manufaturas leves), pois oferece suporte tcnico, gerencial e
S
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formao complementar do empreendedor. A incubadora tambm facilita e agiliza o processo
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UNIDADE 2 TPICO 3 127
6 SEBRAE
O Sebrae presta todo e qualquer tipo de consultoria aos empresrios: desde que tipo
de negcio abrir, forma de abertura da empresa, cursos de gesto, fluxo de caixa, marketing,
finanas, e muitos outros. Para conhecer todos os servios que essa entidade tem disponvel,
acesse o site (www.sebrae.com.br). (CASTRO, 2009).
Para Dornelas (2008), muito importante que o empreendedor esteja bem assessorado
desde o incio, principalmente em relao aos aspectos contbeis e jurdicos do seu negcio.
Para isso, deve recorrer a profissionais advogados e contadores de sua confiana e,
principalmente, que conheam e tenham experincia no ramo de atuao da empresa, e ainda
possam auxiliar o empreendedor na gesto do empreendimento. E
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8 UNIVERSIDADES E INSTITUTOS DE PESQUISA D
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Embora os empresrios brasileiros ainda no tenham muito o hbito de recorrer s O
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universidades e aos institutos de pesquisa para resolver problemas de tecnologia de suas I
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empresas, Dornelas (2008) alerta que o Brasil possui boas oportunidades para isso, alm de M
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128 TPICO 3 UNIDADE 2
Dornelas (2008) ressalta como iniciativa brasileira de destaque nessa rea o Programa
Disque Tecnologia da Universidade de So Paulo. Por focar as empresas de pequeno porte,
acabou se transformando em uma forma simples e eficaz de resolver problemas que no
necessitam de muita tecnologia do ponto de vista acadmico, mas que ajudam muito os
produtos e processos de pequenas empresas que no sabem como fazer. Um dos fatores que
contribuiu para o sucesso do modelo foi a participao de diversas empresas juniores da USP
no projeto, atuando como elo de ligao entre o meio acadmico e as pequenas empresas.
Mais uma vez, o Sebrae aparece nesse contexto como um dos atores, auxiliando com
parte dos custos financeiros do projeto atravs do programa Sebraetec. (DORNELAS, 2008).
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P 9 INSTITUTO EMPREENDER ENDEAVOR
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D O Instituto Empreender Endeavor foi criado a partir de uma parceria com a
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Endeavor Initiative Inc., uma organizao internacional sem fins lucrativos que promove o
O empreendedorismo em pases em desenvolvimento <www.endeavor.org.br>.
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FONTE: Disponvel em: <www.elsevier.com.br Pgina Inicial Sobre a Elsevier>. Acesso em: 17 fev.
M 2012.
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UNIDADE 2 TPICO 3 129
S!
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10 FRANCHISING P
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Segundo a Associao Brasileira de Franchising (ABF), franquia ou franchising um D
modelo de negcio utilizado em administrao que tem como propsito um sistema de venda de E
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licena, onde o franqueador (detentor da marca) cede ao franqueado (autorizado a explorar O
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a marca) o direito de uso da sua marca ou patente, infraestrutura, conhecimento do negcio e
I
direito de distribuio exclusiva ou semiexclusiva de seus produtos ou servios. S
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130 TPICO 3 UNIDADE 2
A ABF ainda esclarece que o franqueado investe e trabalha na franquia e paga parte
do faturamento ao franqueador sob a forma de royalties. Eventualmente, o franqueador
tambm cede ao franqueado o direito de uso de tecnologia de implantao e administrao
de negcio ou sistemas desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remunerao
direta ou indireta, sem ficar caracterizado vnculo empregatcio. (ABF, 2011).
Para que haja xito nesse sistema, preciso que franqueado e franqueador sejam
parceiros, afinal, o sucesso de um tambm o resultado positivo do outro. No Brasil, quem
representa esse movimento a ABF (Associao Brasileira de Franchising).
UNI
Acesse o site da Associao Brasileira de Franchising. Disponvel
em: <http://www.portaldofranchising.com.br/site/content/home/
index.asp> para obter mais informaes sobre franquias.
LEITURA COMPLEMENTAR
ESPECIALISTAS E EMPREENDEDORES REVELAM O CAMINHO PARA
SE INICIAR UM NEGCIO DE ALTO IMPACTO
Srgio Tauhata
gnero, deve ser escalvel, ou seja, conseguir absorver o aumento rpido da operao sem
comprometer a rentabilidade.
Para ajudar a montar uma startup de sucesso, reunimos 10 lies fundamentais, nas quais
especialistas e empreendedores revelam o caminho para se iniciar um negcio de alto impacto.
Antes mesmo de tirar o negcio do papel, uma estratgia importante verificar se o conceito
original se encaixa nas premissas de uma startup. Nesse estgio, o aspirante a empreendedor
deve estar aberto a ouvir opinies. Responder algumas questes bsicas ajuda a colocar o
modelo em perspectiva. Saber se o mercado amplo ou de nicho ajuda a identificar o tamanho
do pblico potencial e isso define a capacidade de crescimento da empresa. preciso conhecer
tanto os consumidores quanto a concorrncia. Desse modo, o produto evolui ao incorporar as
demandas de clientes que no so atendidas pelos competidores. Mesmo quando se reproduz
um negcio j existente, importante melhor-lo e acrescentar doses extras de inovao. Vale
checar ainda se um modelo fcil de ser reproduzido. Se sim, ento voc corre o risco de ter
seu espao invadido por uma enxurrada de novos jogadores de uma hora para outra.
E
Faa o modelo evoluir M
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Para Steve Blank, professor das universidades americanas Stanford e Berkeley, ex- E
empreendedor serial e um dos mais importantes pensadores da cena startup atual, o modo E
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como voc executa e reformula a ideia mais importante que a ideia em si. Sucesso tem mais D
a ver com aprendizado, descoberta e redirecionamento de suas hipteses iniciais. E
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As concluses vm de um episdio no qual Blank viveu na pele a situao de concorrer I
consigo mesmo. Isso porque suas ideias sobre automao de marketing, que deram origem a S
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132 TPICO 3 UNIDADE 2
uma de suas startups, a Epiphany, foram roubadas depois de uma apresentao a um executivo
de um potencial investidor. Segundo o pesquisador, quando soubemos que nosso interlocutor
tinha aberto um concorrente foi como um soco no estmago.
Em seu blog, Blank conta que os rivais, na verdade, montaram um negcio baseado
em hipteses formuladas nove meses antes. Percebemos logo que no podamos dirigir
olhando pelo retrovisor." Nesse perodo, o conceito da Epiphany evoluiu e tornou-se um projeto
inteiramente novo. Os competidores, no entanto, permaneciam estacionados nas ideias antigas.
Em dois fizemos aquela startup pirata comer poeira.
Um dos mtodos mais usados pelas startups atuais para validar ideias inspira-se no
conceito de prottipos beta. No sistema de Customer Development (CD), desenvolvido por
Steve Blank, os empreendedores lanam diversas verses de um produto com funcionalidades
especficas. O objetivo saber em quais vale investir. O custo do processo de CD infinitamente
menor que o de uma pesquisa de mercado. A agilidade de respostas em tempo quase real
de clientes potenciais ajuda a empresa a comear com um produto vivel, afirma Marcelo
Amorim, da Jarcard Investimentos.
O modelo de negcios, ou seja, a maneira como a empresa vai ganhar dinheiro com
seu produto, faz toda a diferena para entender a escalabilidade. H diversos modelos de
monetizao possveis entre os novos negcios na internet. A afirmao do investidor Anbal
Messa, diretor do fundo de venture capital Temasek, de Cingapura. Conhea:
E
- Os transacionais, de venda de produtos ou servios, so os mais usados no momento.
M Exemplos de sucesso so os jogos para redes sociais, que comercializam bens virtuais e
P
R apetrechos para jogos.
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N - O lead generation consiste em levar trfego para outros sites. Empresas que usam de modo
D eficiente esse sistema so a Boo Box, que opera uma plataforma de publicidade para mdias
E
D sociais, e o Ad Network, que une blogueiros e anunciantes.
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I - O formato de assinatura por perodo ou subscription volta a ganhar fora com a chegada do
S
M iPad e de outros tablets e com a disseminao dos formatos de software as a service (SaaS).
O
UNIDADE 2 TPICO 3 133
- O Freemium, termo derivado da juno das palavras free e premium, combina contedo
grtis e reas restritas com funcionalidades avanadas pagas.
Pense grande
Depois de conhecer seu mercado, entender seu pblico, validar suas ideias, estabelecer
o modelo de negcios e reunir as ferramentas de gesto necessrias para sustentar o
crescimento da empresa, chega a hora de montar o plano de negcios. Nesse ponto, vale
uma ressalva: ter um plano de negcios pode, supostamente, ir contra novos formatos de
planejamento estratgico, j que uma das premissas das startups inovar, at mesmo no
processo de montagem do negcio.
No conceito de lean startup, por exemplo, a ideia central obter resultados por meio de
testes de validao feitos no prprio mercado. O consultor e autor do livro The Lean Startup,
Eric Ries, explica que o termo se refere a uma empresa em forma, ou seja, com o menor grau
de desperdcio de recursos e a maior eficincia possvel. O sistema envolve usar e abusar
do customer development, da tecnologia de cloud computing, de software de cdigo aberto,
de escritrios virtuais, de co-working e qualquer instrumento que permita alcanar resultados
expressivos com pouco investimento. A proposta da lean startup dispara at mesmo contra um
dos cnones do empreendedorismo, o plano de negcios. Para Ries, seguir um planejamento
rgido tira a agilidade da empresa e a flexibilidade de se adaptar ao aprendizado sobre os
desejos dos consumidores. E
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No entanto, um plano de negcios pode, sim, ajudar na criao de uma lean startup. R
Na viso de Eric Ries, os pontos-chave so velocidade e flexibilidade. Sob esse conceito, o E
E
PN no precisa ser e nem deveria - uma camisa de fora. Um plano detalhado, na verdade, N
pode funcionar como um processo de autoconhecimento. D
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Invista em Networking R
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Um negcio pode ser viabilizado pela rede de contatos. Com o Plano de Negcios M
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134 TPICO 3 UNIDADE 2
montado, fica mais fcil apresentar as ideias e, eventualmente, conseguir colaborao ou mesmo
scios para a empreitada. Os melhores locais para se conquistar o parceiro ideal so os eventos
de tecnologia. Desde 2008, o pas fervilha com iniciativas como a Campus Party, campeonatos
de startups e startups meet ups. Espaos fsicos, como os escritrios compartilhados de co-
working e incubadoras, vm se tornando verdadeiros catalisadores de empreendedorismo ao
reunir em uma mesma sala ideias e pessoas das mais diferentes formaes.
Negocie investimentos
No Brasil, essa cultura ainda engatinha. Mas o passo se acelera cada vez mais rpido.
Como resultado, hoje ficou muito mais fcil entrar em contato com investidores. At cinco anos
atrs, os empreendedores viam as instituies de venture capital como clubes fechados, nos
quais se entrava apenas por indicao. Na cena atual, o contato pode ser feito pela at por
e-mail. E, em vrios casos, os prprios fundos vo atrs das startups.
Investimento mais fcil, por outro lado, exige do empreendedor novos cuidados.
Ex-diretora de firmas de venture capital e professora de empreendedorismo do MIT, Shari
Loessberg alerta para algumas armadilhas legais que contratos de sociedade com fundos podem
embutir. A especialista cita como exemplo clusulas de preferred stocks, por meio das quais
investidores recebem de volta seu investimento antes de todos os demais acionistas. O termo
antidiluio tambm pode causar efeitos indesejados. Quando o contrato prev a recomposio
de participao, como forma de prevenir a diluio acionria em caso de aumento de capital,
o investidor pode se beneficiar em situaes nas quais o empreendimento muda de patamar,
como em uma segunda rodada de investimentos ou na fuso com outra companhia.
Mantenha-se antenado
E
Dois mantras pregados por Eric Ries, autor do livro The Lean Startup, so velocidade
M e flexibilidade. Em um ambiente to competitivo, em que concorrentes podem surgir de um
P
R dia para o outro, a agilidade com a qual o empreendedor consegue corrigir os rumos de seu
E negcio define quo longe a empresa pode chegar. Provas de como o mar est apenas para os
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N peixes mais rpidos so os segmentos de compras coletivas e dos aplicativos para smartphone.
D Um modelo que funciona hoje pode estar saturado em questo de meses. O ponto central
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D manter o foco na inovao. E ter coragem de mudar.
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R FONTE: Disponvel em: <http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI239059-17189,00-CO
I MO+COMECAR+UMA+STARTUP+EM+PASSOS.html>. Acesso em: 25 jan. 2012.
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UNIDADE 2 TPICO 3 135
RESUMO DO TPICO 3
Aprendemos que podemos conseguir apoio com parcerias estratgicas com as pessoas que
nos cercam: fornecedores, clientes e at mesmo com os nossos funcionrios.
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136 TPICO 3 UNIDADE 2
IDADE
ATIV
AUTO
3 Por que o empreendedor deve buscar assessoria para gerir o seu negcio?
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IAO
AVAL
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