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UNIDADE 2

PLANEJAMENTO DO NEGCIO

Objetivos de aprendizagem

A partir desta unidade voc estar apto(a) a:

conhecer o Plano de Negcios;

entender a importncia do Plano de Negcios;

identificar o Plano de Negcio como importante ferramentas;

conhecer as partes que compem o Plano de Negcios;

redigir um Plano de Negcios;

utilizar e colocar o Plano de Negcios em prtica.

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade est dividida em trs tpicos e ao final de cada


um voc encontrar atividades que o(a) ajudaro a refletir sobre o
contedo estudado.

TPICO 1 PLANO DE NEGCIOS

TPICO 2 CRIANDO UM PLANO DE


E
NEGCIOS EFICIENTE M
P
TPICO 3 COLOCANDO O PLANO DE R
NEGCIOS EM PRTICA E
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UNIDADE 2

TPICO 1

PLANO DE NEGCIOS

1 INTRODUO

Na Unidade 1 vimos que ter uma boa ideia para um produto ou servio no suficiente
para transform-la em um negcio bem-sucedido. Vimos tambm que nem toda ideia uma
oportunidade real.

Nessa unidade, veremos que existem diversos recursos necessrios para que o negcio
seja colocado em prtica, o que, muitas vezes, acaba por inviabilizar o negcio, antes mesmo de
ser colocado em prtica. Mas como saber? Para ajudar a analisar essas e outras informaes,
existe o Plano de Negcios, nosso assunto a seguir. Prontos para comear?

2 PLANO DE NEGCIOS

O Plano de Negcios um documento escrito que tem por objetivo estruturar as


principais ideias e opes que o empreendedor tem para decidir quanto viabilidade da
empresa a ser criada. Tambm utilizado para a solicitao de emprstimos e financiamentos E
junto a instituies financeiras, bem como para a expanso da empresa. (CASTRO, 2009). M
P
R
FONTE: Disponvel em: <homologacao.portal.sebrae.com.br/.../DEKASSEGUI%20->. Acesso em: 16 E
fev. 2012. E
N
D
um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de E
D
negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e O
autoconhecimento e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. R
I
S
FONTE: Disponvel em: <www.administradores.com.br/...se/...negocios...permite-ao-empreend...>. M
Acesso em: 16 fev. 2012. O
70 TPICO 1 UNIDADE 2

O Plano de Negcios , em certo sentido, a primeira criao do empreendedor. Isso


porque, em qualquer coisa que construmos, seja uma casa ou um negcio, h sempre duas
criaes, sendo a primeira mental e a segunda, concreta. Ou seja, no pode haver segunda
criao sem que haja a primeira. Certamente, algumas coisas acontecem como meros eventos
casuais, nos quais no h duas criaes, mas raramente so algo de importncia duradoura.
Tambm o plano, para ser bem-sucedido, deve se basear em uma necessidade de mercado
para o produto ou servio. (LONGENECKER, 2007).

Para Dornelas (2008), o desenvolvimento do Plano de Negcios no Brasil comeou a


ficar popular com as empresas de softwares, da seguinte forma:

Incio da dcada de 90: programa Softex (setor [software]- incentivo exportao de software
nacional).

1999-2000: popularizao da internet e o Programa Brasil Empreendedor do Governo


Federal disseminou o PN, porm com nfase apenas no PN como ferramenta para a busca
de recursos financeiros. No entanto, representa muito mais: uma excelente ferramenta de
gesto que proporciona viso do todo e das partes do negcio.

Importante que todo empreendedor saiba como planejar o seu negcios. Com isso,
suas chances de sucesso aumentam consideravelmente.

Veremos, no decorrer deste tpico, todas as aplicaes de um Plano de Negcios, bem


como, a melhor maneira de utiliz-lo.

3 A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO

UNI
Um negcio bem planejado ter mais chances de sucesso do que
E aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condies.
M
P
R
E
E Se pararmos para analisar, mesmo nas nossas atividades dirias, estamos quase
N constantemente fazendo planejamentos: para a festa do final de semana, para as frias de
D
E fim de ano etc.
D
O
R Quase sempre as que tm melhor resultado so aquelas que foram melhor planejadas.
I
S Isso nos mostra que planejar ajuda a encontrar um meio (estratgia) para atingir nosso objetivo.
M
O
Para Stoner e Freeman (1994), o planejamento a locomotiva que puxa o trem das
UNIDADE 2 TPICO 1 71

aes de organizar, liderar e controlar. Sem planos, os empreendedores podem:

No saber como devem organizar as pessoas e os recursos.

No ter ideia clara do que preciso organizar.

No liderar com confiana ou esperar que os outros os sigam.

Tm pouca chance de alcanar seus objetivos ou de saber quando e onde saram dos trilhos.

Dornelas (2008) afirma que o empreendedor que acredita no precisar de um


planejamento para atingir seus objetivos, provavelmente far parte da triste estatstica: quase
70% das micro e pequenas empresas (MPE) brasileiras que fecham no primeiro ano de
existncia. O motivo? Falta de planejamento.

No basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em aes concretas, reais,


mensurveis.

4 A IMPORTNCIA DO PLANO DE NEGCIOS

O Plano de Negcios pode ser til em diversos aspectos. Segundo as pesquisas, os


empreendedores que preparam planos de negcios excelentes tm mais probabilidade de
sucesso do que aqueles que no o fazem. (BARON; SHANE, 2007).

Para Dornelas (2008), a importncia de se escrever um Plano de Negcios est em:

Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio.


Gerenciar de maneira mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas.
Monitorar o dia a dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio. E
M
Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a empresa.
P
Estabelecer uma comunicao interna eficaz e tambm com o pblico externo. R
E
Conseguir FINANCIAMENTOS e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores E
N
etc.
D
E
FONTE: Disponvel em: <http://www.dalconconsultoria.com.br/site/dicas.php>. Acesso em: 16 fev. 2012. D
O
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UNI
DADOS & FATOS: O Plano de Negcios aumenta em 60% a
probabilidade de sucesso dos negcios. (FONTE: Harvard Business
School).

Conforme Castro (2009), o Plano de Negcios um documento que tem por finalidade
descrever a empresa, seu propsito, sua razo de ser. a forma de pensar sobre o futuro do
negcio, como chegar mais rpido com menos risco.

tambm um documento vivo, dinmico, por isso deve ser sempre atualizado. Esse
um erro muito comum. Depois de pronto, muitos planos de negcio ficam esquecidos na gaveta.

Dolabella (2006) alerta que o Plano de Negcios no deve ser confundido com
a prpria empresa. No se trata do negcio, mas a sua descrio. O Plano de Negcios
pode indicar que o empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas tambm pode
dar evidncias de que o empreendimento irreal: existem obstculos legais, os riscos so
incontrolveis ou a rentabilidade aleatria ou insuficiente para garantir a sobrevivncia da
empresa ou do novo negcio. Pode sugerir tambm que o empreendimento deve ser adiado.

FONTE: Adaptado de: <tcc.bu.ufsc.br/Adm295236>. Acesso em: 16 fev. 2012.

A elaborao do Plano de Negcios faz com que o empreendedor conhea mais


profundamente o seu negcio, ou seja, fornea a si mesmo uma compreenso mais clara das
melhores maneiras de proceder e gerir a sua empresa.

5 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS (PN)

E
M No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um Plano de Negcios,
P
R pois cada um tem suas particularidades e semelhanas.
E
E FONTE: Disponvel em: <http://xa.yimg.com/kq/groups/24688386/1496531343/name/estruturas_
N pn.pdf>. Acesso em: 16 fev. 2012.
D
E
D Cada PN deve possuir, no entanto, sees mnimas que proporcionaro um entendimento
O
R completo do negcio. As sees so organizadas de forma a manter uma sequncia lgica que
I permita qualquer leitor do plano entender como a empresa organizada (objetivos, produtos
S
M e servios, mercado, estratgias e situao financeira).
O
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De um modo geral, a estrutura de um PN a seguinte (DORNELAS, 2008; CASTRO;


2009):

1 Capa: a visualizao inicial e deve ser feita de maneira limpa e com informaes pertinentes.

2 Sumrio: deve conter o ttulo de todas as sees do plano, subsees e as respectivas


pginas.

3 Sumrio executivo: a principal seo do PN e deve expressar uma sntese do que ser
apresentado na sequncia, preparando o leitor e o atraindo para uma leitura com mais
ateno e interesse.

4 Descrio da empresa: descreva a empresa e o porqu da sua criao, seus propsitos,


servios e produtos, o modelo de negcio e seus diferenciais.

5 Produtos e servios: os produtos e servios da empresa, por que ela capaz de fornec-
los e como eles so fornecidos.

6 Mercado e competidores: analisar o nicho de mercado onde a empresa est inserida e


suas segmentaes, tendncias de consumo, novos ingressantes, substitutos, fornecedores,
entre outros.

7 Marketing e vendas: meios e mtodos que a empresa dever utilizar para atingir seus
objetivos.

8 Anlise estratgica: nfase anlise dos ambientes interno e externo, onde se medem os
riscos, as oportunidades, os pontos fortes e fracos da empresa.

9 Plano financeiro: deve refletir em nmeros tudo o que foi escrito at ento.

UNI
Muita informao? No Tpico 2 veremos detalhadamente cada
uma destas sees e qual informao importante constar. E
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E
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N
6 O TAMANHO DO PLANO DE NEGCIOS E O USO DE D
SOFTWARE PARA SUA ELABORAO E
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Essa outra questo bastante discutida, porm, no existe um tamanho ideal ou I
S
quantidade de pginas de um Plano de Negcios, o importante que ele esteja completo e
M
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com as informaes necessrias de acordo com o pblico-alvo do empreendedor.

Dornelas (2008) sugere alguns tipos e tamanhos de Planos de Negcios:

Plano de negcios completo: utilizado quando se pleiteia grande montante ou quando


se necessita apresentar viso completa do negcio. Pode variar entre 15 a 40 pginas,
mais material anexo.

Plano de negcios resumido: utilizado quando se necessita apresentar informaes


resumidas a um investidor, para que ele se interesse pelo negcio, e ento solicite o Plano
de Negcios completo. Deve conter objetivos macros do negcio, investimentos, mercado
e retorno sobre o investimento e focar as informaes especficas requisitadas. Varia de
dez a 15 pginas.

Plano de negcios operacional: muito importante para ser utilizado internamente na


empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios. tima ferramenta para alinhar objetivos
estratgicos da organizao. Seu tamanho pode ser varivel dependendo das necessidades
de cada empresa.

FONTE: Disponvel em: <www.incubadorarevap.com.br/download/plano_neg_estrutura.doc>. Acesso


em: 16 fev. 2012.

S!
DICA

Caro(a) acadmico(a), para aprofundar seus conhecimentos e saber como se elabora


um plano de negcios, leia o texto a seguir, com indicaes e sugestes de softwares.

Dornelas (2008) tambm aponta alguns softwares que auxiliam na elaborao do


Plano de Negcio, so eles:

1 Easyplan Inovador software totalmente on-line desenvolvido pela empresa


Empreende em parceria com a ESP de So Carlos. Tem a opo de uso gratuito e
tambm recursos adicionais pagos. Disponvel em: <www.easyplan.com.br>.

E 2 Existe um plano portal nacional voltado s para a elaborao de Planos de Negcios,


M considerado o maior portal da categoria: Disponvel em: <www.planodenegcios.com.
P br>, com avaliaes de Planos de Negcios, dicas, exemplos, tutorias e links para
R vrios outros sites sobre o assunto, bem como cursos on-line de empreendedorismo
E e Planos de Negcios.
E
N 3 O Sebrae tambm possui um software que auxilia na elaborao do Plano de
D Negcios. Disponvel em: <http://www.mundosebrae.com.br/>.
E
D
O 4 Profit-pn. Um software para a elaborao de Plano de Negcios na web. Disponvel
R em: <www.profit-pn.com.br>.
I
S 5 Business Plan Pro. o software mais vendido nos Estados Unidos, da empresa
M
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UNIDADE 2 TPICO 1 75

Palo Alto Soware, Inc.Disponvel em: <www.paloalto.com>.

6 BizPlanBuilder. Um dos mais utilizados pelos empreendedores americanos, pertence


empresa JIAN, Inc.Disponvel em: <www.jian.com>.

6.1 CUIDADOS NA ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS

Segundo Baron e Shane (2007), importante tomar alguns cuidados na elaborao


do Plano de Negcios, para que ele possa ser, ao menos, folheado pelos futuros investidores,
so eles:

O plano deve ser organizado e preparado com o formato comercial adequado.

O plano deve ser sucinto, conter todas as informaes necessrias, as mais relevantes para
o negcio e no ficar enchendo linguia. Caso precisem de informaes adicionais, podem
ser solicitadas.

O plano deve ser persuasivo. O empreendedor enfrenta uma situao competitiva em que
tem pequena oportunidade: ou prende logo a ateno da pessoa que l seu plano e tem
chances adicionais de persuadi-la ou conclui em minutos que a leitura do plano perda de
tempo.

Seja qual for o tamanho e o tipo do Plano de Negcios, se ele utiliza ou no algum software,
precisa conter todas as sees apresentadas no Tpico 5. Alm disso, preciso elaborar
uma apresentao, com os pontos mais relevantes para auxiliar na venda do projeto aos
possveis investidores, ou aos interessados.

E
7 O PLANO DE NEGCIOS COMO FERRAMENTA DE VENDA
M
P
R
Como vimos anteriormente, uma das principais utilidades do Plano de Negcios auxiliar E
E
a vender o projeto. A partir do Plano de Negcios que o empreendedor tem a oportunidade N
de apresentar seu projeto para pessoas que possam vir a auxili-lo com recursos, financeiros D
E
ou no. D
O
R
O empreendedor precisa ter em mente que ter que vender seu projeto em apenas 60 I
S
segundos, por isso precisa ter bem selecionados, os principais argumentos para convencer M
O
76 TPICO 1 UNIDADE 2

seu interlocutor.

sabido que uma das principais habilidades dos empreendedores saber vender sua
ideia e persuadir, ento, nesse momento que ele precisa colocar toda essa habilidade em
prtica.

Dornelas (2008) sugere algumas dicas para uma boa apresentao:

Passo 1: Descreva a oportunidade que deseja perseguir.


- Qual o problema-chave ou a oportunidade que o negcio focar?
- Que fatores motivam sua deciso de comear este negcio?
- Qual o tempo necessrio para a implementao do negcio?

Passo 2: Defina a abordagem que ser dada oportunidade.


- Quais as atividades-chave que a sua equipe dever desenvolver?
- Quando os principais marcos/referncias devem ser atingidos?
- Quais os principais resultados que devero ser obtidos?

Passo 3: Os benefcios.
- Quem se beneficiar com este negcio (cliente, fornecedores, parceiros, investidores,
scios e funcionrios)?
- Quando os benefcios sero sentidos/obtidos?

Passo 4: Que recursos sero necessrios?


- Quais os custos envolvidos e a fonte dos recursos?
- Quem so as pessoas-chave (a equipe empreendedora) pelo negcio e o perfil de cada
integrante?
- Quais recursos adicionais estaro disponveis?

Passo 5: O negcio j tem algum apoio, pessoas ou empresas que daro suporte?
- Quem so os principais apoiadores?
- Por que e que tipo de suporte daro ao projeto?
- Possveis oposies que voc e sua equipe possam vir a ter e como super-las?
E
M
P Passo 6: Quais os riscos e como sero gerenciados?
R
Tendo todas essas informaes na ponta da lngua, a chance de conseguir o interesse
E
E do seu interlocutor bastante grande. (DORNELAS, 2008).
N
D
FONTE: Disponvel em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABKnsAD/empreendedorismo-livro-
E
D prof-dornelas>. Acesso em: 16 fev. 2012.
O
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I
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8 O PLANO DE NEGCIOS COMO FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO

Depois de elaborar o Plano de Negcios, conseguir o apoio das pessoas/empresas,


conseguir o financiamento e colocar o projeto em prtica, nada de engavetar o Plano de
Negcios.

O Plano de Negcios uma excelente ferramenta de gerenciamento, desde que


as informaes sejam repassadas internamente, e todos na empresa tenham acesso s
informaes contidas no Plano de Negcios.

Lembre-se de que o Plano de Negcios um documento vivo e deve ser atualizado


sempre, e a cada atualizao as informaes devem ser repassadas.

LEITURA COMPLEMENTAR

O PLANO DE NEGCIOS: SOLUO OU ARMADILHA?

Fernando Dolabela

Estou entre aqueles que batalham, h tempos, para que o Plano de Negcios seja a
ferramenta de bolso do empreendedor e do pr-empreendedor. O Plano de Negcios algo
to importante, que deve ser utilizado como o aparelho de medir presso do mdico, o martelo
do carpinteiro, o Cdigo Civil do advogado.

Quando menos se espera, um pacote ou uma lei muda o futuro da empresa. Quando
dobra a esquina, surge uma emergncia, l est um cliente, um investidor, um fornecedor
querendo saber sobre a empresa. Ou melhor, querendo saber sobre o futuro da empresa.

Ao invs do carto de apresentao ou de belas frases de efeito, d-lhe o Plano de


Negcios.
E
M
Porque o Plano de Negcios um instrumento que ajuda o empreendedor a apropriar-se
P
do futuro. No concebo uma empresa, uma ideia de empresa que no seja transmitida atravs R
E
de um Plano de Negcios. E
N
D
Alm de ser um instrumento de minimizao de riscos, o Plano de Negcios uma E
linguagem que desvela a empresa e a concepo que o empreendedor tem do futuro, da forma D
O
mais clara e objetiva possvel. R
I
S
M
O
78 TPICO 1 UNIDADE 2

Na rea de software, onde a cultura de Plano de Negcios no Brasil mais madura,


graas ao Programa Softex - CNPq, do qual fui um dos criadores, comum utilizar-se o conceito
de Plano de Negcios at para a vida pessoal.

H uma histria que corre na rea, que teria acontecido entre um casal de alunos de
informtica:

Ele diz para a colega: voc quer me namorar?

Ela responde: s depois que eu ver o seu Plano de Negcios.

Por tudo isto parece que estamos diante da pedra filosofal, que transforma simples
ideias em negcios de sucesso.

Mas infelizmente no bem assim. Autores de livros, consultores e especialistas teimam


em tratar o Plano de Negcios como um assunto exclusivamente tcnico, que leva a concluses
racionais sobre o que, como, quando, onde fazer.

Alis, esta uma mania recorrente dos meus colegas administradores: tentarem
descobrir o sistema que d certo, a tcnica perfeita, a ferramenta infalvel. Por isto, todo dia
temos um novo bestseller na prateleira de administrao e uma nova moda entre os consultores:
quando no reengenharia, o estilo de administrao baseado nos bichos. No dia seguinte,
empresas falidas, insucessos inexplicveis, autores de bestsellers pedindo desculpas e,
sedentos de lucros fteis, propondo uma nova moda.

Fica a advertncia: o Plano de Negcios no pode ser visto como um instrumento


puramente tcnico! Este um grande erro.

Fao um teste com os leitores: um autor norte-americano, chamado Timmons, perguntou


a capitalistas de risco de seu pas (que movimentaram no ano passado quase 60 bilhes de
dlares) quais os principais fatores que consideram ao arriscar o seu dinheiro em uma empresa.

Qual foi a resposta deles? Quem acerta?

E
M A melhor ideia? Melhor produto? Melhor tecnologia? Melhor potencial de mercado?
P
R Melhor taxa de retorno? Maior lucratividade?
E
E
N Nada disso. Em primeiro lugar, eles olham a capacidade do empreendedor lder e da
D sua equipe. Isso mesmo: olham quem est frente do negcio e, a sim, investem.
E
D
O
R
O melhor dos mundos para eles um empreendedor de primeiro nvel com uma ideia
I sensacional. Como isto raro, eles preferem um empreendedor do primeiro time com uma
S
M ideia de segundo nvel a um empreendedor de segundo nvel com uma ideia brilhante, porque
O
UNIDADE 2 TPICO 1 79

ele poder colocar tudo a perder.

As coisas mais importantes em relao a um Plano de Negcios acontecem antes e


depois da sua realizao. Um grande trabalho antecede a elaborao do Plano. E uma grande
capacidade sucede o trmino: a rara habilidade de transformar um papel (o Plano de Negcios
no passa de um papel) em um negcio de sucesso.

Pesquisas indicam que excelentes Planos de Negcios redundaram em fracassos


retumbantes. No difcil entender isto. O potencial empreendedor de uma pessoa s pode
ser medido atravs de duas relaes: entre a pessoa e sua ideia (produto, servio), e entre
a ideia e o mercado. Por isto, os testes que avaliam o potencial empreendedor das pessoas
no so confiveis: eles medem a pessoa em si e no a relao que tem com o seu prprio
sonho. Por favor, jamais confie em testes de avaliao do perfil empreendedor. Mas este tema
ser objeto de outro artigo.

Os modelos de Planos de Negcios que no avaliam tais relaes (grande maioria)


no consideram as duas variveis mais importantes que afetam o potencial de sucesso do
empreendedor: a adequao da ideia sua forma de ser seu sistema de valores, crenas,
hbitos, personalidade (fatores que devem ser considerados antes da elaborao do Plano) e
a sua capacidade de implementao da empresa, ou seja, a criao a partir do que no existe,
a definio a partir do indefinido, a capacidade de agregar pessoas em torno da sua viso, de
buscar recursos humanos, materiais e financeiros para decolar a sua ideia, para transformar
o sonho em realidade.

Fica a advertncia aos pr-empreendedores: vocs esto diante de um processo humano


e no exclusivamente tcnico. Tenham sempre o seu Plano de Negcios no bolso do colete, ou
melhor, na pasta. Como os bons mdicos, utilizem intensamente a tecnologia, mas, lembrem
que a soluo no est no instrumento, mas na competncia de quem o utiliza.

Deixo para o fim a advertncia mais importante: o Plano de Negcios deve ser feito
pelo prprio empreendedor e no por terceiros. pura falcia o argumento de que o PN algo
complexo demais para o empreendedor fazer por conta prpria.

Por qu? Porque ele faz ou ter que fazer algo muito mais complexo, que criar e gerir a E
sua empresa. O problema aqui outro. Ns que lidamos com gerao de ferramentas temos que M
P
produzi-las na linguagem de quem vai us-las: para serem boas tm que ser de fcil assimilao R
e uso. Se no for assim estaremos cristalizando mitos, entre eles o de que o microempreendedor E
E
precisa de um consultor para tudo. No. Ele precisa de ferramentas adequadas. N
D
E
Publicado na Voc S.A. Internet. julho/agosto 2001. D
O
R
FONTE: Disponvel em: <www.dolabela.com.br>. Acesso em: 20 jan. 2012. I
S
M
O
80 TPICO 1 UNIDADE 2

RESUMO DO TPICO 1

Neste tpico os principais assuntos que estudamos foram:

Empreender sempre um risco, mas empreender sem planejamento um risco que pode
ser evitado.

O Plano de Negcios uma ferramenta indispensvel no planejamento de novas empresas.

importante a atualizao constante do Plano de Negcios, bem como a transmisso das


informaes contidas nele para as demais reas da empresa.

No existe um formato nico ou padro de Plano de Negcios que se aplique a todos os


negcios. O empreendedor deve identificar o que melhor se aplique ao seu negcio.

Apresentamos alguns sites que possuem softwares que auxiliam na elaborao do Plano
de Negcios.

Por fim, aprendemos que o Plano de Negcios uma ferramenta de venda, portanto, o
empreendedor tem que mostrar toda a sua habilidade de apresentao na hora de vender
o plano ao seu interlocutor. Ser objetivo uma tima dica.

E
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P
R
E
E
N
D
E
D
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I
S
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O
UNIDADE 2 TPICO 1 81


IDADE
ATIV
AUTO

As questes o(a) ajudaro a fazer uma reviso dos assuntos abordados no


captulo.

1 O que um Plano de Negcios?

2 Qual a importncia do planejamento?

3 Qual importncia do Plano de Negcios?

4 Quais so os tipos de Planos de Negcios?

5 Para que serve o Plano de Negcios?

6 Quais so os cuidados na elaborao do Plano de Negcios?

E
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82 TPICO 1 UNIDADE 2

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UNIDADE 2

TPICO 2

CRIANDO UM PLANO DE
NEGCIOS EFICIENTE

1 INTRODUO

Veremos, a partir de agora, detalhadamente, como elaborar um Plano de Negcios


eficiente. Alguns exemplos ou modelos sero apresentados para ajudar.

UNI

Lembre-se de que o PN o carto de visitas de sua empresa!

2 ESTRUTURA GERAL DE UM PLANO DE NEGCIOS


BASEADO EM DORNELAS (2008) e CASTRO (2009)

1 Capa

uma importante parte do PN, pois a visualizao inicial e deve ser feita de maneira
limpa e com informaes pertinentes.
E
M
P
A pgina ttulo deve conter:
R
E
Nome da empresa. E
N
Endereo da empresa. D
E
Telefone da empresa. D
Site e e-mail da empresa. O
R
Logotipo (se houver). I
S
Identificao dos proprietrios da empresa.
M
O
84 TPICO 2 UNIDADE 2

Ms e ano em que o plano foi feito.


Nome de quem fez o plano.
Veja um exemplo de capa para um Plano de Negcios:

FIGURA 6 EXEMPLO DE CAPA PARA UM PLANO DE NEGCIOS

FONTE: Dornelas (2008, p. 113)

2 Sumrio

Assim como em um livro, o sumrio serve para auxiliar o leitor a encontrar a seo
de seu interesse. Por isso deve conter o ttulo de todas as sees do plano, subsees e as
E respectivas pginas.
M
P
R Quanto mais fcil for a tarefa de o leitor localizar a seo desejada, mais propenso
E
E ficar o leitor a ler com ateno o seu Plano de Negcios.
N
D
E Se o Plano de Negcios tiver todas as informaes, mas estas no estiverem
D
O organizadas, certamente no causar boa impresso de sua empresa, pois isso reflete a
R imagem de sua empresa.
I
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 85

Veja um exemplo de estrutura de sumrio:

FIGURA 7 EXEMPLO DE SUMRIO

I - Sumrio Executivo 02
II - Descrio da Empresa 04
III - Produtos e Servios 08
IV - Mercado e Competidores 10
V - Marketing e Vendas 14
VI - Anlise Estratgica 18
VII - Plano Financeiro 20
VIII - Anexos 28

FONTE: Dornelas (2008, p. 114)

3 Sumrio Executivo

O Sumrio Executivo a principal seo do PN e deve expressar uma sntese do que


ser apresentado na sequncia, preparando o leitor e atraindo-o para uma leitura com mais
ateno e interesse.

Deve conter as informaes-chave do PN em no mais do que duas ou trs pginas.


Os melhores PN so os mais objetivos.

Embora venha no incio do Plano de Negcios, deve ser a ltima parte a ser escrita,
assim, o risco de esquecer alguma informao menor.

Informaes que devem constar no Sumrio Executivo:

3.1 Declarao da Viso


3.2 Declarao da Misso
3.3 Propsitos Gerais e Especficos do Negcio, Objetivos e Metas
3.4 Estratgia de Marketing
3.5 Processo de Produo
3.6 Equipe Gerencial
E
3.7 Investimentos e Retornos Financeiros M
P
R
O sumrio executivo deve responder s seguintes questes: E
E
N
O qu ? - Qual o propsito do seu plano? D
E
- O que voc est apresentando? D
- O que a sua empresa? O
R
- Qual seu produto/servio? I
S
M
O
86 TPICO 2 UNIDADE 2

Onde? - Onde sua empresa est localizada?


- Onde est(esto) seu(s) mercado/clientes?

Por qu? - Por que voc precisa do dinheiro requisitado?

Como? - Como voc empregar o dinheiro na sua empresa?


- Como est a sade financeira de seu negcio?
- Como est crescendo sua empresa (viso de trs anos)?

Quanto? - De quanto dinheiro voc necessita?


- Como se dar o retorno sobre o investimento?

Quando? - Quando seu negcio foi criado?


- Quando voc precisar dispor do capital requisitado?
- Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?

Para Dolabela (2008, p. 167), O Sumrio Executivo decisivo: ele um momento de


venda da ideia, do negcio.

Veja um exemplo de um Sumrio Executivo eficiente:

Piscina Azul uma empresa especializada em limpeza de piscinas, fundada em


2007. A empresa est localizada em So Paulo, no bairro de Pinheiros. A principal mquina
utilizada nos servios de limpeza j no suficiente para atender demanda dos servios
atuais, havendo a necessidade de adquirir mais duas novas mquinas e um novo automvel
para atendimento aos clientes. A empresa dispe de R$ 20 mil e precisa de um emprstimo
de R$ 40 mil para efetuar as compras.

A empresa estabeleceu seu nicho de mercado em 2008. Projees para o prximo


ano indicam a expanso da carteira de clientes para novos mercados e regies da cidade.
As projees de fluxo de caixa do apoio certeza de que a empresa ter fundos suficientes
para arcar com os compromissos assumidos, contratar mais funcionrios e implementar
as aes planejadas de marketing. Atualmente o negcio tem 150 contas residenciais, 20
E contas com condomnios e 15 contas com academias/escolas de natao. Os servios
M
P
incluem limpeza peridica das piscinas, tratamento da gua e manuteno preventiva dos
R equipamentos. O sucesso da empresa resultado direto da habilidade que possui em prover
E
E servios personalizados a custos competitivos, criando uma base fiel de clientes. Atualmente,
N o custo mdio para a limpeza de piscinas pequenas de R$ 100,00 por dia e, para piscinas
D
E grandes, R$ 150,00 por dia. Durante o inverno, a empresa se dedica aos servios de limpeza
D
O de reservatrios e caixas dgua, devido sazonalidade.
R
I
S
A taxa projetada de crescimento para o mercado de limpeza de piscinas de 10% ao
M ano. Pretende-se expandir o negcio com novos equipamentos, marketing e empregados
O
UNIDADE 2 TPICO 2 87

adicionais para atender demanda existente. Espera-se aumentar a carteira de clientes


em 20%, com base nos registros do ano anterior, no servio diferenciado da empresa e nas
atividades de marketing que sero desenvolvidas.

O emprstimo ser necessrio para outubro de 2008. A empresa no precisa de


carncia para incio do pagamento. Como garantia, ser oferecido o imvel da sede da
empresa, avaliado em R$ 180 mil.

FONTE: Dornelas (2008, p. 115-116). Disponvel em: <xa.yimg.com/kq/groups/21695813/.../


EMPREENDEDORISMO>. Acesso em: 16 fev. 2012.

4 Descrio da Empresa

Nessa seo, o empreendedor deve fazer um resumo do tipo de empreendimento que


pretende implementar, identificando tambm a finalidade do plano de negcio: abertura, a
expanso ou a manuteno de um negcio.

Tambm importante redigir de forma clara e objetiva o ramo que se pretende atuar
e os motivos que o levaram a tomar essa deciso. Interessante oferecer detalhes sobre o
empreendimento.

Algumas questes que devem ser respondidas na descrio da empresa (LONGENECKER,


2007):

1 Trata-se de um novo negcio, uma aquisio ou expanso?

2 Esse negcio comeou a funcionar?

3 Qual o enunciado da misso da empresa?

4 Quando e onde esse negcio novo comeou?

5 Quais so a natureza e a atividade bsica dos negcios? E


M
P
6 Qual o seu produto ou servio primrio? R
E
E
7 Que clientes so atendidos? N
D
E
D
8 Essa empresa est no ramo de fabricao, varejo, servios ou outro tipo de atividade O
econmica? R
I
S
M
O
88 TPICO 2 UNIDADE 2

9 Qual a situao atual e projetada desse setor?

10 Qual o estgio de desenvolvimento da empresa estgio embrionrio, linha completa


de produto ou o qu?

11 Quais so seus objetivos?

12 A empresa pretende se tornar uma empresa de capital aberto ou uma candidata


aquisio?

13 Qual a histria dessa empresa?

14 Quais as realizaes feitas at o presente?

15 Quais as mudanas feitas na estrutura ou na propriedade?

16 Qual a competncia distintiva da empresa?

FONTE: Disponvel em: <http://www.portaladm.adm.br/APME/apme6.htm>. Acesso em: 16 fev. 2012.

Vejam um exemplo de descrio de empresa de uma empresa fictcia.

Exemplo de Descrio do Negcio

CorteCana uma empresa que foi criada em 2000 para satisfazer a demanda de
componentes para a indstria de implementos agrcolas. Esta indstria teve um pequeno
crescimento com o aumento no nmero de contratos a partir de 2008, em funo do
aquecimento do mercado de colheitadeiras de cana-de-acar. As projees indicam uma
demanda crescente pelo tipo de produto que a empresa produz.

A CorteCana mantm uma margem competitiva por meio da entrega imediata de


produtos, de excelentes relaes com os clientes e de sua capacidade de se adequar s
necessidades destes. A empresa est instalada estrategicamente em uma rea de 20.000
E
M m2 e deseja satisfazer a demanda crescente por seus produtos com o aumento do efetivo de
P funcionrios e a aquisio de equipamentos mais modernos, os quais possibilitaro melhor
R
E e maior produtividade, diminuio de custos e reduo do tempo de processo.
E
N FONTE: Dornelas (2008, p. 117). Disponvel em: <alexcomunicacao.blogspot.com/2010_08_01_
D
archive.html>. Acesso em: 16 fev. 2012.
E
D
O
R
I
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 89

4.1 Equipe gerencial

UNI
Sem uma equipe de primeira linha, qualquer outra parte do Plano
de Negcios dificilmente se concretizar.

Conhecer quem est na linha de frente da gesto da empresa muito importante, tanto
que muitos investidores, aps lerem o sumrio executivo, vo direto para essa seo. Saber
que a empresa estar sob a direo de pessoas bem conceituadas no mercado aumenta a
chance de conseguir investimento, pois diminui o risco do negcio.

Quando o empreendedor for formar sua equipe, dever fazer algumas perguntas, como
(LONGENECKER, 2007):

Plano gerencial

1 Quem so os membros da equipe gerencial?

2 Quais as habilidades, educao formal e experincia de cada um?

3 Que outros investidores ou diretores ativos esto envolvidos e quais so as suas


qualificaes?

4 Que cargos vagos existem e quais os planos para preench-los?

5 Que consultores sero procurados e quais as suas qualificaes?

6 Qual o pacote de remunerao de cada pessoa?

7 Como a propriedade distribuda?

E
8 Como os empregados sero selecionados e remunerados? M
P
R
9 Que estilo gerencial ser usado? E
E
N
10 Como o pessoal ser motivado? D
E
D
11 Como a criatividade ser encorajada? O
R
I
12 Como o compromisso e a lealdade sero desenvolvidos? S
M
O
90 TPICO 2 UNIDADE 2

13 Como os novos empregados sero treinados?

14 Quem o responsvel pelas descries de cargo e pelas avaliaes dos funcionrios?

15 Que programao foi desenvolvida para atingir os objetivos da empresa?

FONTE: Disponvel em: <http://www.portaladm.adm.br/APME/apme6.htm>. Acesso em: 16 fev. 2012.

Se o negcio for de um jovem empreendedor, a sua equipe dever ser formada


por profissionais experientes e com habilidades complementares, para formar um time
multidisciplinar.

Importante apresentar uma projeo de aumento de pessoas para a empresa com o


crescimento do negcio, bem como um organograma prvio.

Veja o exemplo de um organograma para uma escola.

FIGURA 8 EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE UMA ESCOLA

FONTE: A autora

E
M 4.2 Estrutura legal
P
R
E
E
Para definir a estrutura legal da empresa preciso enquadr-la quanto ao setor de
N atividade em que est inserida ou pretende se inserir, quanto ao tamanho e sua contribuio
D
E jurdica. So tantos os detalhes que, normalmente, o empreendedor, geralmente, pede ajuda
D
aos profissionais especializados.
O
R
I
S 4.3 Localizao e infraestrutura
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 91

Nessa parte, importante fazer uma anlise dos diversos pontos potenciais existentes
para tomar uma deciso sobre o local onde ser instalada a empresa. A seguir, apresentamos um
modelo com vrios fatores para que possa ser feita uma classificao pelo grau de importncia,
numa escala de 1 a 5, em ordem crescente, sendo 5 o valor mais favorvel para a empresa.

Com o preenchimento do quadro a seguir, o empreendedor ter um melhor direcionamento


quanto s vantagens e desvantagens do local a ser escolhido.

QUADRO 6 EXEMPLO DE ANLISE DE LOCALIZAO

FONTE: Sebrae (2009)

UNI E
M
A escolha do local e o espao fsico da instalao do negcio so P
R
decises muito importantes para o sucesso do empreendimento.
E
O local deve oferecer infraestrutura necessria ao negcio, ter E
acesso facilitado aos clientes e fornecedores, enfim, propiciar N
crescimento. D
E
D
O
R
O empreendedor tambm dever definir um layout para as suas instalaes, bem como I
a alocao e distribuio dos diversos recursos (mercadorias, estantes, gndolas, vitrines, S
M
O
92 TPICO 2 UNIDADE 2

prateleiras, depsitos e outros) nas instalaes tambm para a integrao das atividades a
serem executadas para a conquista de nveis de produtividade satisfatrios ao negcio.

O benefcio que um bom arranjo fsico pode trazer , por exemplo: maior facilidade
de localizao dos itens por parte do cliente, fluxo mais gil dos materiais, disposio mais
adequada etc.

FONTE: Disponvel em: <http://www.fazfacil.com.br/escritorio/meu_negocio_plano4.html>. Acesso


em: 16 fev. 2012.

Outras informaes que devem constar nessa seo:

4.4 Manuteno de Registros


4.5 Seguro
4.6 Segurana
4.7 Terceiros
4.8 Parceiros Estratgicos

5 Produtos e Servios

Nessa seo, o empreendedor deve descrever quais os produtos e servios da empresa,


por que ela capaz de fornec-los e como eles sero fornecidos, quais as caractersticas da
equipe de produo e em quais aspectos seu produto/servio difere dos da concorrncia.
Devem estar expostas as caractersticas nicas do seu negcio e o que ele tem de especial
para oferecer aos seus clientes. (Tecnologia, P&D, Estratgias, Produo e Distribuio).

Listar, nessa seo, as vantagens do produto em relao aos concorrentes, tais como:
patente, registro de marca, exclusividade etc. Se no final chegar concluso de que a vantagem
est do outro lado, registre modificaes que sero feitas para reverter esse quadro.

Algumas questes que devem ser observadas nessa seo, segundo Longenecker
(2007):

E Produtos e servios
M
P
R 1 Que produto ou servio est sendo oferecido?
E
E
N 2 Qual a aparncia do produto?
D
E
D
O 3 Qual o estgio de desenvolvimento do produto?
R
I
S 4 Quais so as caractersticas nicas do produto ou servio?
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 93

5 Quais as suas vantagens especiais?

6 Quais so os produtos ou servios adicionais contemplados?

7 Que proteo legal se aplica patentes, copyrights ou marcas registradas?

8 Que aprovao regulamentar governamental necessria?

9 Como o produto se relaciona ao desenvolvimento mais moderno de tais produtos?

10 Quais so os perigos da obsolescncia?

11 Quais so os perigos relacionados ao estilo ou mudana de moda?

12 Que obrigaes podem ser envolvidas?

13 Como o produto foi testado ou avaliado?

14 Como o produto ou servio se compara a produtos ou servios dos concorrentes?

15 O que torna o servio dessa empresa superior?

FONTE: Disponvel em: <http://www.portaladm.adm.br/APME/apme6.htm>. Acesso em: 16 fev. 2012.

5.1 Ciclo de vida do produto

Os produtos possuem um ciclo de vida que passa por quatro fases:

1 Introduo: quando o produto lanado no mercado, h necessidade de investir grandes


quantias em promoo para tornar a marca conhecida. O crescimento das vendas lento e o
lucro pouco ou nenhum.

2 Crescimento: nesse momento comea a ter um aumento na demanda do produto e,


E
consequentemente, no lucro, porm, comeam a aparecer os concorrentes tambm. M
P
R
3 Maturidade: as vendas comeam a estabilizar, pois a grande parcela do pblico-alvo j optou E
pelo produto, com isso o lucro tambm se estabiliza. Necessidade de investir novamente em E
N
propaganda para evitar que o consumidor seja atrado pela concorrncia. D
E
D
4 Declnio: quando as vendas decrescem e os lucros desaparecem, levando retirada do O
R
produto do mercado. (DORNELAS, 2008). I
S
M
O
94 TPICO 2 UNIDADE 2

FIGURA 9 CICLO DE VIDA DO PRODUTO

FONTE: Dornelas (2008)

O empreendedor deve mencionar no Plano de Negcios em qual estgio do ciclo de


vida o produto da sua empresa se encontra.

5.2 Estratgia do produto

Defina uma estratgia competitiva com base nas variveis: liderana no custo e
diferenciao. Definir uma estratgia fundamental para traar um direcionamento do seu
negcio. Essa estratgia pode ser alcanada por um controle efetivo dos custos ou at mesmo
buscar um diferencial no que se refere qualidade dos produtos/servios, atendimento,
tecnologia, marketing etc.

FONTE: Disponvel em: <api.ning.com/files/.../PLANODENEGOCIOS.ppt>. Acesso em: 3 mar. 2012.

6 Mercado e Competidores

Para muitos analistas, essa considerada a parte mais importante de um Plano de


Negcios, porque se no for bem analisada, o negcio pode nascer fadado ao fracasso.
tambm a parte mais difcil de ser elaborada, pois toda a estratgia do negcio depende de
E como a empresa abordar seu consumidor, qual ser seu diferencial competitivo em relao
M concorrncia, qual o valor agregado de seu produto/servio. Essa deve ser a primeira seo
P
R do Plano de Negcios a ser elaborada, pois dela dependero todas as outras.
E
E
N Exemplo: Locadora de vdeo/DVD. Quem so os concorrentes? (mercado: entretenimento
D
cinemas, parques temticos, clubes etc.).
E
D
O
R A seguir, um bom roteiro elaborado por Dornelas (2008) para a anlise das oportunidades
I e riscos do mercado:
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 95

1 Identificar as tendncias ambientais ao redor do negcio (oportunidades e ameaas).

2 Descrever a indstria onde seu negcio est inserido:

- qual o tipo de negcio;


- tamanho do mercado atual e futuro (projetado);
- quais os segmentos de mercado existentes;
- qual seu segmento especfico e quais as tendncias do segmento;
- qual o perfil dos consumidores.

3 Anlise dos principais competidores. Efetuar comparao com os competidores: quais os


seus diferenciais em relao aos principais competidores.

4 A anlise do ambiente de negcios (oportunidades e ameaas) mostra como o mercado se


apresenta para a empresa. preciso que a empresa conhea seus pontos fortes e fracos
para que consiga definir as oportunidades de negcio mais atrativas.

O!
ATEN

Ao analisar a concorrncia deve-se atentar no somente para


aqueles que produzem produtos similares, mas tambm aos
competidores indiretos.

6.1 Anlise da indstria/setor

Um breve histrico do mercado em que se pretende ingressar e a anlise das tendncias


do setor para os prximos anos.

6.2 Definio do nicho de mercado

Analisar o mercado onde a empresa est inserida e suas segmentaes, tendncias


de consumo, novos ingressantes, substitutos, fornecedores, entre outros. E
M
P
R
Em relao aos consumidores, importante saber:
E
E
N
Geografia (onde moram?) D
Perfil (quem so eles) E
D
Estilo de vida O
R
Personalidade I
S
M
O
96 TPICO 2 UNIDADE 2

6.3 Anlise da concorrncia

Conhecer seus concorrentes obrigao de todo empreendedor que quer competir e


sair vencedor.

O conhecimento sobre a concorrncia importante para que a empresa esteja atenta


a todos os acontecimentos que esto em torno de seu mercado. Pode tambm auxiliar o
empreendedor na definio de estratgias de atuao com os concorrentes.

Nessa seo deve-se listar quais so os seus concorrentes, seus pontos fortes e fracos,
canais de distribuio, custos e preos de venda praticados, polticas de crdito e formas de
divulgao.

O quadro a seguir um exemplo de como apresentar essa anlise da concorrncia no


Plano de Negcios. Importante selecionar os trs principais competidores, os que disputam
diretamente o mercado com voc para estarem nessa anlise.

FIGURA 10 EXEMPLO ANLISE CONCORRENTES

E
M
P
R
E
E
N
D
E
D
O
R
I
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 97

FONTE: Sebrae (2009)


7 Plano de Marketing

O Plano de Marketing deve responder pergunta: Quais as estratgias de marketing a


empresa utilizar para atingir seus objetivos? Importante lembrar que essas estratgias devem
sempre estar relacionadas aos 4Ps: Produto, Preo, Praa e Promoo.

7.1 Estratgia de marketing (preo, produto, praa, promoo)

Alm de pensar nas estratgias para os 4Ps, o empreendedor deve pensar tambm
na definio da marca.

Uma marca bem trabalhada pode contribuir de forma efetiva para o sucesso de seu
negcio, pois est associada qualidade do produto/servio. A credibilidade da empresa
com os clientes consolida a imagem no mercado. Importante estar atento para a facilidade
de pronncia e de memorizao, para fcil lembrana e associao com o produto/servio.

FONTE: Adaptado de: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABIrAAB/como-montar-plano-negocio>.


Acesso em: 16 fev. 2012.

7.2 Canais de venda e distribuio

O empreendedor deve descrever quais os canais de distribuio que pretende utilizar.


A forma como vai levar o produto/servio ao mercado influenciar no alcance do seu cliente
E
potencial, na sua capacidade de atingir novos mercados e no seu dimensionamento. Diversos M
so os canais que as empresas podem adotar para esse objetivo: vendedores internos e P
R
externos, representantes, franquias, internet etc. E
E
N
7.3 Projeo de vendas D
E
D
O
A projeo de vendas deve ser feita com base na anlise de mercado, a capacidade
R
produtiva e a estratgia de marketing da empresa. Importante lembrar se o mercado possui I
S
algum perodo de sazonalidade para poder considerar na projeo. M
O
98 TPICO 2 UNIDADE 2

Vejam a seguir um exemplo de projeo de vendas para uma empresa de calados:

FIGURA 11 EXEMPLO DE PREVISO DE VENDAS

FONTE: Dornelas (2008, p. 143)

Questes-chave para o Plano de Marketing, segundo Longenecker (2007).


E
M
P Anlise do mercado
R 1 Qual o mercado-alvo?
E
E 2 Qual o tamanho de seu mercado-alvo?
N
3 Que segmentos de mercado existem?
D
E 4 Qual o perfil de seu cliente-alvo?
D
O 5 Como os clientes se beneficiaro usando seu produto ou servio?
R 6 Qual a parcela de mercado que voc espera conseguir?
I
S 7 Quais so as tendncias e o potencial do mercado?
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 99

8 Quais so as reaes de clientes em perspectiva?


9 Como sua localizao beneficiar seus clientes?

Concorrncia
1 Quem so os concorrentes mais fortes?
2 O negcio deles est crescendo ou declinando?
3 Como seus negcios se comparam aos dos concorrentes?
4 Em que base voc competir?
5 Qual a perspectiva futura de seus concorrentes?

Estratgia de marketing
1 Como voc atrair os clientes?
2 Como voc identificar os clientes em perspectiva?
3 Que tipo de esforo de vendas voc usar?
4 Quais os canais de distribuio que voc usar?
5 Em que reas geogrficas voc vender?
6 Voc exportar para outros pases?
7 Que tipo de fora de vendas voc empregar?
8 Que habilidades especiais de vendas sero exigidas?
9 Que procedimentos de vendas sero usados?
10 Como voc remunerar sua fora de vendas?
11 Que tipo de promoo de vendas e propaganda voc usar?
12 Que poltica de preos voc seguir?
13 Que poltica de crdito e cobrana voc usar?
14 Quais as garantias e seguranas que voc oferecer?
15 Como suas polticas de marketing se comparam com as dos concorrentes?
16 Como voc lidar com os picos sazonais no ambiente de negcios?

FONTE: Disponvel em: <http://www.portaladm.adm.br/APME/apme6.htm>. Acesso em: 16 fev. 2012.

8 Anlise Estratgica

Nessa anlise se medem os riscos inerentes ao negcio, as oportunidades de mercado


E
identificadas, os pontos fortes da empresa (seus diferenciais) e, ainda, os seus pontos fracos M
(onde a empresa precisa melhorar). Somente aps essa anlise criteriosa a empresa poder P
R
estabelecer seus objetivos e metas, assim como as estratgias que utilizar para atingi-los. E
E
N
Para estabelecer objetivos e metas preciso entender o ambiente que envolve a D
E
empresa externamente, e o ambiente interno da empresa. Essa anlise um dos pontos mais D
O
importantes do Plano de Negcios, pois mostrar se a empresa est ou no preparada para
R
os desafios ou os riscos que podero aparecer. I
S
M
O
100 TPICO 2 UNIDADE 2

O Plano de Negcios deve mostrar que o empreendedor conhece bem sua empresa
internamente, assim como o que deve fazer para superar os fatores externos sobre os quais
no tem controle.

Para essa anlise to detalhada e com essa importncia, a mais indicada a


anlise SWOT, que vem do ingls strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaas).

FONTE: Disponvel em: <www.dpm.srv.br/revista/111/111.pdf>. Acesso em: 16 fev. 2012.

8.1 Anlise SWOT

Anlise do ambiente externo a anlise de oportunidades e ameaas da organizao,


isto , das foras macroambientais (econmico-demogrficas, tecnolgicas, poltico-legais e
socioculturais) e do ambiente interno, identificando as foras e fraquezas atravs da anlise
dos agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam a
capacidade da organizao a cada tendncia ou mudana. Toda administrao precisa identificar
quais so as suas oportunidades e ameaas diante do mercado em que atua. As oportunidades
podem ser classificadas de acordo com sua atratividade e com sua probabilidade de sucesso,
pode ser o sucesso de uma organizao em superar os pontos fortes dos concorrentes e
sustentar esse valor ao longo do tempo. E as ameaas podem ser classificadas de acordo com
sua gravidade e probabilidade de ocorrncia. As ameaas so um desafio imposto por uma
tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de uma ao de marketing
defensiva, deteriorao das vendas ou dos lucros. (KOTLER, 2000).

Vejam um exemplo do que pode ser levado em considerao na Anlise SWOT.

FIGURA 12 EXEMPLO ANLISE SWOT

E
M
P
R
E
E
N
D
E
D
O
R
I
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 101

FONTE: Dornelas (2008)

9 Plano Financeiro

Chegou o momento de verificar a viabilidade econmica do negcio. Para muitos


empreendedores essa a parte mais difcil de ser elaborada, pois deve traduzir tudo o que
foi escrito no Plano de Negcios em nmeros, incluindo investimentos, gastos com marketing,
despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas,
rentabilidade do negcio etc.

recomendvel que o empreendedor pea ajuda a um profissional da rea contbil ou


financeira para elaborar essa parte do Plano de Negcios.

IMPO
RTAN
TE!

No adque o Plano de Negcios ao plano financeiro, pois so
os objetivos e as metas do negcio, alm da estratgia e da
projeo de vendas, que geram as planilhas financeiras do Plano
de Negcios.

Os principais demonstrativos a serem apresentados no Plano de Negcios so: Balano


Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa, todos projetados
num perodo mnimo de trs anos. Veremos cada um deles, detalhadamente, a seguir.
E
M
9.1 Balano patrimonial P
R
E
O balano patrimonial um reflexo da posio financeira da empresa em um determinado E
N
momento. formado por duas colunas: D
E
D
a) Ativo: consiste nos bens, os direitos e as demais aplicaes de recursos controlados O
R
pela empresa. Tambm constituem os ativos os investimentos financeiros ou de qualquer I
espcie que a empresa fez e ttulos pblicos ou privados que a empresa tem por receber. S
M
O
102 TPICO 2 UNIDADE 2

b) Passivo: passivos compreendem as obrigaes financeiras da empresa com o Estado,


seus funcionrios e com outras empresas.

FONTE: Disponvel em: <http://www.cpcon.eng.br/gestao-patrimonial/gestao-e-financas/balanco-


patrimonial-conceitos-basicos/>. Acesso em: 16 fev. 2012.

As frmulas que representam o balano patrimonial so:

ATIVO = PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO


ou
ATIVO PASSIVO = PATRIMNIO LQUIDO

FONTE: Dornelas (2008, p. 151)

FIGURA 13 BALANO PATRIMONIAL

E FONTE: Marion (2009, p. 84)


M
P
R
E Veja agora um exemplo de Balano Patrimonial:
E
N
D
E
D
O
R
I
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 103

FIGURA 14 BALANO PATRIMONIAL

FONTE: Marion (2009, p. 63)

9.2 Demonstrativo de Resultados

A Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) traz uma sntese financeira dos


resultados operacionais e no operacionais da empresa em determinado perodo. uma
demonstrao contbil dinmica que tem por objetivo evidenciar a formao do resultado liquido
em um exerccio, confrontando receitas, custos e despesas segundo o princpio contbil do
regime de competncia.

FIGURA 15 EXEMPLO DE DRE

E
M
P
R
E
E
N
D
E
D
O
R
I
S
M
O
104 TPICO 2 UNIDADE 2

FONTE: Dornelas (2008, p. 154)

9.3 Fluxo de Caixa

O!
ATEN

Diferentemente dos outros demonstrativos, o fluxo de caixa deve


ser registrado mensalmente.

Essa a principal ferramenta de planejamento financeiro da empresa. O fluxo de


caixa um mapa onde se registram as estimativas de entrada (receitas) e sadas (custos) de
recursos financeiros.

A estrutura detalhada de um fluxo de caixa composta de:

Receitas: valor das vendas recebidas.

Vendas: volume monetrio do faturamento.

E Custos e despesas variveis: custos que variam na mesma proporo das variaes
M
P ocorridas no volume de produo ou em outra medida de atividade.
R
E
E Custos e despesas fixos: valores que se mantm inalterados independentemente das
N
variaes da atividade ou das vendas.
D
E
D FONTE: Disponvel em: <http://www.marion.pro.br/livros/livro3/lt/pdf/c14.pdf>. Acesso em: 16 fev. 2012.
O
R
I
Veja um exemplo de fluxo de caixa.
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 105

FIGURA 16 EXEMPLO DE FLUXO DE CAIXA

FONTE: Dornelas (2008, p. 156)

Algumas questes importantes que o plano financeiro deve responder, segundo


Longenecker (2007):

1 Quais so as suposies usadas para as projees financeiras?

2 Que nvel de receita projetado pelos meses e anos?


E
M
3 Que despesas so projetadas pelos meses e anos? P
R
E
4 Que lucros so projetados pelos meses e anos? E
N
D
5 Que posies financeiras existem agora, e o que antecipado em vrios pontos durante E
D
os prximos cinco anos? O
R
I
6 Quando os negcios atingiro o ponto de equilbrio? S
M
O
106 TPICO 2 UNIDADE 2

7 Quais os recursos financeiros exigidos agora?

8 Quais os fundos adicionais exigidos?

9 Como esses fundos sero usados?

10 Quanto foi investido e emprestado pelos responsveis?

11 Quais as fontes potenciais adicionais que sero exploradas?

12 Quais as propores de fundos que sero dbito e patrimnio?

13 Que tipo de participao financeira est sendo oferecido?

FONTE: Adaptado de: <http://www.portaladm.adm.br/APME/apme6.htm>. Acesso em: 16 fev. 2012.

O empreendedor deve estabelecer quais so as metas financeiras de seu negcio e


acompanhar o seu desempenho utilizando os instrumentos financeiros vistos nessa seo.

10 Anexos

Como o prprio nome j diz, nessa seo deve estar todo e qualquer documento que
possa ser til para consulta ou para complementar a anlise do Plano de Negcios.


IDADE
ATIV
AUTO

Antes de partir para um Plano de Negcios detalhado, voc pode


comear a elaborar o seu empreendimento com um Plano de
Negcio simplificado.

PLANO DE NEGCIO SIMPLIFICADO (Material adaptado de Dalfovo; Hoeltgebaum (2007).

E
M NOME DA EMPRESA:____________________________________________
P
R
E EQUIPE DA EMPRESA:
E
N ________________________________________
D _________________________________________
E
D _________________________________________
O _________________________________________
R
I _________________________________________
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 107

1. DEFINIO DO NEGCIO
1.1 Qual oportunidade visualizada? (gerar produtos ou servios capazes de fazer uma empresa
ter rentabilidade e crescer)
1.2 Qual o negcio da empresa? (Kopenhagen vende chocolate (mope)-presentes
(estratgica) - o motivo da sua criao)
1.3 Quais so os clientes (descrio)?
1.4 Quais so as necessidades dos clientes?
1.5 Qual ser a forma de atender s necessidades dos clientes?

2. PLANO DE MARKETING
2.1 Descrio do produto. Qual o diferencial, a vantagem competitiva?
2.2 Definio do preo (pense no cliente)
2.3 Propaganda
2.4 Escolha do ponto. Distribuio do produto (onde?)
2.5 Previso de vendas (1) local/unidades (2) mdia geral mensal considerar sazonalidade)

3 CONCORRNCIA - Analise a concorrncia (quem so/em qu?)

4 INVESTIMENTOS (US $)
4.1 Mveis e equipamentos
4.2 Veculos
4.3 Reformas (quando no for manuteno preventiva)
4.4 Despesas pr-operacionais (antes do incio das atividades do empreendimento)
4.5 Outros
TOTAL (somatrio): ________________________________________

5. ANLISE FINANCEIRA (R$ - mensal)


5.1 Custos dos produtos
5.1.1 Custo do produto/servio (calcular uma mdia geral mensal, considerando as sazonalidades)
5.1.2 Salrios e encargos pessoal (da produo/relacionados prestao de servios)
5.1.3 Depreciao de mquinas de produo/servios (10% valor das mquinas)
5.1.4 Manuteno de mquinas de produo/servios (10% valor das mquinas)
5.2 Despesas operacionais
5.2.1 Salrios e encargos pessoal (administrativos/gesto do empreendimento) E
5.2.2 Prestao de servios (contador/advogado/segurana/limpeza) M
P
5.2.3 Aluguel (valor caso no tenha sido comprado) R
5.2.4 Manuteno (mquinas da administrao) E
E
5.2.5 Comisses de vendedores/representantes/contratados N
5.2.6 Outros D
E
D
O
TOTAL DOS CUSTOS R
6. RECEITA I
S
6.1 Preo de venda (valor mdio anual) M
O
108 TPICO 2 UNIDADE 2

6.2 Quantidade vendida (volume mdio anual de servios prestados (valor) produtos vendidos)
RECEITA TOTAL (6.1 x 6.2): ________________________________________

7.DEMONSTRATIVO DOS RESULTADOS (modelo utilizado para simulao)

VALOR
DISCRIMINAO
anual (R$)
1 Receita bruta de vendas (item 6)
2 (-) Dedues da receita bruta (impostos 21%)
3 (=) Receita lquida de vendas
4 (-) Custos dos produtos vendidos (somatrio do item 5.1)
5 (=) Margem de contribuio bruta
6 (-) Despesas operacionais (somatrio do item 5.2)
7 (=) Lucro operacional
8 (-) Imposto de Renda (lucro presumido calculado sobre a receita bruta: 1,2%)
9 Lucro lquido

A quem se destina o Plano de Negcios?

Incubadoras financiamentos

Parceiros estratgias e interaes

Bancos financiamentos

Investidores angels, governo, BNDES

Fornecedores negociaes

Empresa internamente comunicao

Clientes conhecimento e negociaes

Scios convencer possveis parceiros da viabilidade do empreendimento e formalizao


da sociedade
E
M
Esse no o nico modelo de Plano de Negcios, existem diversos outros que podem
P
R ser encontrados nos sites j mencionados. No importa o modelo ou o formato, o importante
E
E que ele tenha as informaes necessrias e seja eficiente.
N
D
E
D
O
R
I
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 109

UNI

Muita informao? O Tpico 2 foi o mais longo do caderno, pois


detalhamos cada uma das sees do Plano de Negcios.

LEITURA COMPLEMENTAR

O DENTISTA QUE VIROU DONO DE RESTAURANTE CHINS

O cirurgio dentista Robinson Shiba, proprietrio da rede China In Box, em 1992 deixava
de exercer sua profisso como dentista para inaugurar a primeira loja, um restaurante de comida
chinesa com uma caracterstica inovadora no mercado e que foi fundamental para o sucesso
do empreendimento: o delivery de comida chinesa.

O China In Box foi o primeiro restaurante de comida chinesa do Brasil que fazia entregas,
uma soluo rpida e prtica para um pas onde as pessoas sempre esto com muita pressa.
Este tem sido o segredo do sucesso da rede que continua a crescer no s no mercado
brasileiro, como tambm no mercado da Amrica Latina. Robinson resume em poucas palavras
o resultado de anos de muito trabalho e dedicao:

Em 2004, completamos 12 anos desde a abertura da primeira loja China In Box em


So Paulo. Foi a realizao de um grande sonho, que graas a novos outros 115 sonhadores,
hoje a China In Box a maior rede de delivery de comida chinesa da Amrica Latina e por
isso que costumo dizer que sonhar nunca demais.

Um pouco de histria

Em 1986, Robinson comeou a fazer a Faculdade de Odontologia na Universidade So


Francisco, localizada em Bragana Paulista, seguindo a mesma formao de seu pai, Jorge Shiba.
Durante os quatro anos de faculdade, Robinson sempre morou em repblica com mais cinco
amigos que tambm faziam a Faculdade de Odontologia. Em janeiro de 1987, Robinson e um
amigo da faculdade que morava com ele na repblica foram passar as frias nos Estados Unidos E
M
e ele observou que l existiam muitos restaurantes que no s serviam como tambm entregavam P
R
comida chinesa, e isto lhe chamou a ateno, pois so pases de culinrias muito diferentes e E
mesmo assim a culinria chinesa tinha tido uma aceitao muito boa no mercado americano. E
N
D
E
Identifiquei ali uma boa oportunidade de negcio, pois ainda no havia no Brasil este D
tipo de servio de delivery de comida chinesa, os restaurantes que existiam apenas serviam a O
R
comida no prprio local. S que no era o meu objetivo naquela poca abrir um negcio fora I
da rea na qual estava estudando. S
M
O
110 TPICO 2 UNIDADE 2

1 Este estudo de caso foi baseado em entrevista realizada por Fabiana Rezende S Leito
e Ricardo Gonalves com o empreendedor Robinson Shiba e publicado na 2. edio de
Empreendedorismo transformando ideias em negcios, de Jos Dornelas. permitida a
utilizao em sala de aula, desde que citada a fonte: <www.josedornelas.com>.

A oportunidade

Em 1989, Robinson se casou, concluiu a Faculdade de Odontologia e com a ajuda do


pai montou um consultrio odontolgico, onde exerceu a profisso por dois anos seguidos.
Como no obteve o retorno financeiro esperado, comeou a procurar por novos negcios. Foi
quando se lembrou do que havia observado durante a sua viagem aos Estados Unidos e que
no seu modo de ver tinha um grande potencial de dar certo no Brasil, visto que, mesmo tendo
se passado cinco anos da sua viagem, nenhum servio semelhante tinha sido implantado aqui.
Foi ento que aflorou a ideia de montar o seu prprio negcio, o China In Box. Eu no estava
me sentindo satisfeito com a minha profisso, no conseguia me sentir realizado, faltava algo
e isso estava afetando at a minha vida pessoal.

A primeira loja China In Box em So Paulo

Robinson no efetuou nenhum plano de negcios, no conhecia o mercado, tampouco


seus potenciais competidores, no teve um plano de marketing, vendas e finanas; apenas
procurou um local adequado onde se encontrava uma grande concentrao de casas
residenciais e pontos de comrcio, pois assim teria clientes em qualquer horrio do dia e em
qualquer dia da semana. Foi ento que optou por abrir em 1992 a primeira loja China In Box
na regio de Moema, que possua, ao seu modo de ver, todas estas caractersticas.

Equipe e recursos

Aps ter identificado o local mais apropriado para abrir a loja, Robinson partiu para a
captao de recursos e primeiramente contou com a ajuda de seu pai e de sua irm mais nova,
Helen Shiba, formada em Marketing, que acabaram lhe complementando no seu ponto fraco:
a organizao. Os recursos financeiros ele obteve vendendo o seu consultrio de odontologia
e o restante foi financiado pelo seu pai. Robinson no se considera uma pessoa organizada e
E
M o seu conhecimento em informtica limitado.
P
R
E Nunca tive facilidade em lidar com computadores, at mesmo hoje, quando algum
E
N quer me enviar um e-mail, tem que mandar para a minha irm, que me passa o recado e, se
D
E
for o caso, at mesmo os responde. Sou uma pessoa muito desorganizada, vivo perdendo e
D esquecendo as coisas. Quando eu era criana, minha me sempre pegava no meu p para eu
O
R ser uma pessoa mais organizada, e na poca da faculdade, quando morava em repblica, era
I difcil eu manter as roupas e os livros guardados, era sempre o mais desorganizado de todos.
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 111

Contudo, Robinson uma pessoa com uma viso muito global, ele nunca se prende ao
bvio, procura sempre analisar tudo de uma maneira bem abrangente, tem raciocnio rpido,
facilidade em identificar boas oportunidades, em aprender e em lidar com pessoas.

Sempre fui um bom aluno, tirava notas boas somente prestando ateno na aula, nunca
precisei ficar me matando de estudar para ir bem.

No incio houve um enorme comprometimento tanto de Robinson como de seu pai e


sua irm, seus colaboradores. Os trs, nos primeiros meses, faziam de tudo um pouco, desde
administrar toda a loja at fazer o atendimento aos clientes no balco ou at mesmo fazer as
entregas dos pedidos.

Uma das dificuldades encontradas logo no incio do negcio foi que nos primeiros meses,
devido ao nome China In Box, a loja recebia muitas ligaes querendo saber se l fabricava
box para banheiros. Da surgiu a preocupao de como seria feita a divulgao do servio de
entrega de comida chinesa, que foi logo superado com a insistncia na divulgao do servio
por meio de cardpios com a maioria dos pratos ilustrados, os quais eram entregues por meio
de mala direta, de porta em porta e tambm por corpo a corpo.

Com o passar do tempo, devido ao aumento nas vendas e ao crescimento do negcio,


houve a necessidade de contratao de novas pessoas e a diviso formal das tarefas entre
Robinson e sua irm, e cada um passou a ser responsvel pela rea onde tinha um maior
conhecimento e habilidade: no caso da sua irm, marketing e finanas, e no seu caso, por todo
o processo de compra da matria-prima, pela contratao de mo de obra e at mesmo pelo
atendimento aos clientes. O pai, apesar de ter sido essencial desde o incio do empreendimento,
nunca deixou a profisso de dentista, continuou atendendo e, medida que o tempo foi
passando, ele comeou a s ir loja aos finais de semana, quando o movimento era maior.
Aps um ano de vida da marca, como a taxa de crescimento do seu empreendimento era
consideravelmente alta, Robinson observou que a capacidade de expanso daquela loja estava
esgotada e optou ento pela abertura em 1993 da segunda loja China In Box, localizada no
Ibirapuera, com as mesmas caractersticas de sua ideia inicial.

A rede de franquias China In Box


E
M
P
A expanso do negcio se deu mesmo a partir de 1994, depois que Robinson foi R
convidado a participar da feira de franquias no Anhembi, onde foi procurado por diversas E
E
pessoas interessadas em abrir uma franquia da loja China In Box. N
D
E
Quando fui convidado a participar da feira, no imaginava que haveria tanto interesse D
O
das pessoas em abrir uma franquia do negcio que eu havia descoberto, confesso que foi um R
dos momentos de maior satisfao para mim. I
S
M
O
112 TPICO 2 UNIDADE 2

Nesse mesmo ano foram abertas as primeiras quatro franquias da loja, uma na regio de
Santo Andr, outra no bairro do Brooklin, outra no bairro de Santana e a ltima em Campinas,
interior de So Paulo.

Ainda em 1994, foram feitas algumas modificaes na parte administrativa, afinal j no


eram apenas duas lojas, mas j se dava incio rede China In Box. Foi montado um escritrio
dentro da loja de Moema, de onde administrada toda a rede. Tambm em 1994 se juntou
equipe Mrcia, mulher de Robinson, como responsvel pela parte financeira de toda a rede.

A partir da, a cada ano que se passava mais e mais pessoas ficavam interessadas em
possuir uma franquia da rede China In Box. Em 2008 a rede possua 115 franqueados e duas
lojas que pertencem ao prprio Robinson: a de Moema e a do Ibirapuera, que so administradas
por gerentes.

Mesmo com a expanso da marca, Robinson sempre teve a preocupao em manter


a higiene e qualidade em toda a rede. Com o objetivo de agradar clientela j existente e
atrair cada vez mais clientes, o China In Box procura sempre estar criando novas promoes,
pois inovar importante em qualquer ramo de negcio, ainda mais na rea de alimentao.

O escritrio administrativo conta com 20 funcionrios e a mdia de funcionrios por loja


de 10 funcionrios. O servio de entrega terceirizado e cada franqueado responsvel por
escolher a empresa de entrega que quer contratar para trabalhar para a sua loja.

O faturamento bruto mensal de cada loja chega a R$ 60 mil em mdia. Destes, cerca de
8% so revertidos para o franqueador, que por sua vez investe 2% em marketing para toda a rede.
Robinson tem como objetivo continuar expandindo a marca China In Box para o exterior e esta
expanso j vem acontecendo, haja vista existirem duas lojas no Mxico, na cidade de Guadalajara.

Apesar da marca China In Box j ser bastante conhecida, tenho uma preocupao
muito grande em dar continuidade ao crescimento de toda a rede, e o marketing, na minha
opinio, uma das ferramentas mais importantes para que isso acontea.

Conselhos de Robinson sobre ser empreendedor:


E
M
P
R O lado positivo de um bom empreendedor ter a vantagem de perceber com maior
E facilidade um nicho de mercado em algo simples e inovador. O lado negativo o medo que um
E
N empreendedor tem de perder tudo o que investiu em algo que venha a dar errado.
D
E
D Se faria tudo de novo e o que faria diferente:
O
R
I Com certeza, eu faria tudo novamente. No faria nada de diferente, afinal hoje a marca
S
M China In Box j a maior rede de delivery de comida chinesa da Amrica Latina.
O
UNIDADE 2 TPICO 2 113

Como manter o crescimento contnuo de um negcio:

O empreendedor deve procurar atender aos clientes da melhor forma possvel para que
ele sempre volte e, mais do que isso, para que ele sempre recomende o seu produto para outras
pessoas. A melhor forma de agradar um cliente trat-lo com respeito, fornecendo produtos de
qualidade e procurando sempre oferecer algo a mais, como, por exemplo, brindes, promoes,
entre outras coisas. E por esta razo sou muito rigoroso no que diz respeito qualidade dos
produtos China In Box e procuro sempre estar fazendo promoes e oferecendo brindes.

Conselhos para quem quer empreender:

Em primeiro lugar, a pessoa tem de perceber um bom nicho de mercado, isto , algo
que no exista ou ento no seja explorado de forma eficiente; que ela tenha o p no cho e
que acredite sempre no seu potencial.

Curiosidades sobre a China In Box

Por trs de cada caixinha China In Box que chega na casa do cliente tem muita coisa
interessante que talvez voc ainda no saiba:

...O China In Box o maior delivery de comida chinesa da Amrica Latina, com 115 lojas no
Brasil e duas no Mxico.

...O China In Box inventou as mochilas ba, que hoje em dia esto nas costas de quase todos
os entregadores por a.

...O China In Box foi o primeiro fast-food de comida chinesa a trabalhar com a cozinha vista
do cliente.

...O China In box foi o primeiro fast-food chins a entregar os famosos biscoitos da sorte junto
com os pedidos.

Mais informaes sobre a empresa podem ser obtidas no site: <www.chinainbox.com.br>.


E
M
FONTE: Dornelas (2008). Disponvel em: <pt.scribd.com/doc/72474807/38/CADERNO-DE-ATIVIDADE>. P
Acesso em: 20 jan. 2012. R
E
E
N
D
E
D
O
R
I
S
M
O
114 TPICO 2 UNIDADE 2

RESUMO DO TPICO 2

No Tpico 2 estudamos detalhadamente cada uma das partes do Plano de Negcios.

O Sumrio Executivo a principal parte do Plano de Negcios e, embora venha no incio,


a ltima parte a ser escrita. Deve conter um resumo com as principais informaes do Plano
de Negcios.

A anlise do mercado a parte mais difcil de ser elaborada, pois toda a estratgia do
negcio depende de como a empresa abordar seu consumidor e de qual ser seu diferencial
competitivo. a primeira parte a ser feita.

O Plano de Marketing deve ser pensado levando em considerao os 4Ps.

A anlise SWOT identifica as foras e fraquezas, oportunidades e ameaas da empresa


(ambientes interno e externo).

A anlise financeira indicar a viabilidade do negcio.

E
M
P
R
E
E
N
D
E
D
O
R
I
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 115


IDADE
ATIV
AUTO

Responda s questes e relembre os principais assuntos abordados.

1 Relacione o mdulo I (ttulos) com o mdulo II (definies) para a estrutura do Plano


de Negcios. Associe os itens, utilizando o cdigo a seguir.
MDULO I

( I ) Capa ( II ) Sumrio (III) Sumrio Executivo

(IV) Descrio da Empresa (V) Produtos e Servios (VI) Mercado e Competidores

(VII) Marketing e Vendas (VIII) Anlise estratgica (IX) Plano Financeiro

MDULO II

( ) a principal seo do PN e deve expressar uma sntese do que ser apresentado na


sequncia, preparando o leitor e o atraindo para uma leitura com mais ateno e interesse.
Deve conter as informaes-chave do PN em no mais do que duas ou trs pginas. Os
melhores PNs so os mais objetivos. Deve responder s seguintes questes:

O que? Qual o propsito do seu plano? O que voc est apresentando? O que a sua
empresa? Qual seu produto/servio?

Onde? Onde sua empresa est localizada? Onde est(esto) seu(s) mercado/clientes?

Por qu? Por que voc precisa do dinheiro requisitado?

Como? Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como est a sade financeira E
de seu negcio? Como est crescendo sua empresa (viso de trs anos)? M
P
R
E
Quanto? De quanto dinheiro voc necessita? Como se dar o retorno sobre o investimento?
E
N
D
Quando? Quando seu negcio foi criado? Quando voc precisar dispor do capital E
requisitado? Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido? D
O
R
I
( ) Breve resumo da organizao da empresa, a histria e o status atual. Enfatize S
M
O
116 TPICO 2 UNIDADE 2

caractersticas nicas de seu negcio e diga como voc pode prover um benefcio ao
cliente. Ideia de evoluo de 3 a 5 anos. Descreva a empresa e o porqu da sua criao,
seus propsitos, servios e produtos, o modelo de negcio e seus diferenciais. Tudo de
maneira coerente. Nunca com exageros!

( ) Aconselhada como a primeira seo do plano a ser feita, pois embasa as demais
sees. Concorrncia direta e similar. Exemplo: locadora de vdeo. Quem so os
concorrentes? (mercado: entretenimento cinemas, parques temticos, clubes etc.).
Analisar o nicho de mercado onde a empresa est inserida e suas segmentaes,
tendncias de consumo, novos ingressantes, substitutos, fornecedores, entre outros.

( ) uma importante parte do PN, pois a visualizao inicial e deve ser feita de
maneira limpa e com informaes pertinentes.

( ) Misto de racionalidade e subjetividade, inserindo a situao atual do negcio e quais


as melhores alternativas para atingir os objetivos e metas estipulados. nfase anlise
dos ambientes interno e externo, onde se medem os riscos, as oportunidades, os pontos
fortes e fracos da empresa. Anlise SWOT/FOFA. Definio das estratgias: penetrao
de mercado; manuteno de mercado, expanso de mercado e diversificao.

( ) Reflete, em nmeros, tudo o que foi escrito at ento nas outras sees do plano,
incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com
pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas, anlises de rentabilidade do
negcio etc. O que no se deve fazer a adequao do plano aos dados financeiros, e
sim o contrrio, pois so os objetivos e as metas do negcio, alm das estratgias e da
projeo de vendas que geram as planilhas financeiras do Plano de Negcios.

( ) Descreva quais os produtos e servios da empresa, por que ela capaz de fornec-
los e como eles so fornecidos, quais as caractersticas da equipe de produo e em
quais aspectos seu produto/servio difere dos da concorrncia. Exponha caractersticas
nicas do seu negcio e o que ele tem de especial para oferecer aos seus clientes.
(Tecnologia, P&D, Estratgias, Produo e Distribuio).
E
M
P ( ) Deve conter o ttulo de todas as sees do plano, subsees e as respectivas pginas.
R
E Quanto mais fcil for a tarefa de o leitor localizar a seo desejada, mais propenso ficar
E o leitor a ler com ateno o seu PN. Remete o leitor imagem da sua empresa. Lembre-
N
D se de que o PN o carto de visitas de sua empresa!
E
D
O ( ) So definidos, nesta seo, os rumos da empresa, sua viso, sua misso, sua
R
I situao atual, as potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, seus
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 2 117

objetivos e metas de negcio. Esta seo , na verdade, a base para o desenvolvimento


e a implantao das demais aes descritas no plano.

Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequncia CORRETA:

a) ( ) I III IV V VIII IX II VI VII.


b) ( ) III IV VI I VIII IX V II VII.
c) ( ) III I II IX IV V VI VII VIII.
d) ( ) VII II V IX VIII I VI IV III.

2 Por que o Sumrio Executivo a seo mais importante do plano? E por que deve
ser escrito por ltimo?

3 Quais informaes devem aparecer na seo Descrio da Empresa?

4 O que deve ser avaliado na seo Produtos e Servios?

5 Qual a importncia da seo Anlise Estratgica?

6 Quais ambientes so avaliados na anlise SWOT?

7 Quais so as principais demonstraes financeiras analisadas no plano financeiro?

E
M
P
R
E
E
N
D
E
D
O
R
I
S
M
O
118 TPICO 2 UNIDADE 2

E
M
P
R
E
E
N
D
E
D
O
R
I
S
M
O
UNIDADE 2

TPICO 3

COLOCANDO O PLANO DE
NEGCIOS EM PRTICA

1 INTRODUO

No Tpico 1 aprendemos o que e para que serve o Plano de Negcios. No Tpico 2


vimos, detalhadamente, cada uma das sees que compem o Plano de Negcios. Porm, de
nada adianta aprender a elaborar um Plano de Negcios eficiente, se no soubermos torn-lo
eficaz, ou seja, coloc-lo em prtica e conseguir o apoio necessrio para o negcio sair do papel.

No Tpico 3 aprenderemos como fazer para colocar o Plano de Negcios em prtica e


conseguir os recursos necessrios para transformar o sonho do empreendedor em realidade.

2 A BUSCA DE FINANCIAMENTO

O Plano de Negcios o carto de visitas do empreendedor em busca do financiamento.


(DORNELAS, 2008, p. 164).

Conseguir financiamento no Brasil no tarefa fcil, porm, como todo empreendedor


deve ser muito bem informado, deve se valer de sua rede de contatos para verificar qual a E
M
melhor opo para o financiamento ou a captao de recursos para o seu negcio. P
R
E
O financiamento inicial de uma pequena empresa frequentemente padronizado, E
N
segundo um plano financeiro pessoal tpico. Um futuro empreendedor, primeiro empregar D
suas economias e ento solicitar a de seus familiares e amigos. Se essas fontes forem E
D
insuficientes, o empreendedor apelar para canais mais formais de financiamento, tais como: O
R
bancos e capitalistas de risco. I
S
M
O
120 TPICO 3 UNIDADE 2

As principais fontes de financiamento de patrimnio so: economias pessoais,


capitalistas de risco, indivduos abastados (anjos) e o mercado de ttulos. As principais fontes
de financiamento de dvidas so: bancos comerciais, programas assistidos pelo governo,
fornecedores e emprestadores com base em ativos. Evidentemente, o uso dessas e outras
fontes de recursos no se limita ao financiamento inicial. Elas tambm podem ser solicitadas
para financiar necessidades operacionais do dia a dia e para expanso dos negcios. A figura
a seguir d uma viso geral das fontes de fundos aqui discutidas. (DORNELAS, 2008).

FIGURA 17 FONTE DE FINANCIAMENTO CONFORME ESTGIO DE


CRESCIMENTO DA EMPRESA

FONTE: Dornelas (2008, p. 167)

Os bancos comerciais so provedores primrios de capital de emprstimo a pequenas


empresas. Embora os bancos tendam a limitar seu emprstimo ao capital de giro de que as
empresas em funcionamento precisam, um certo capital inicial vem dessa fonte.

E
M
P 2.1 ECONOMIA PESSOAL, FAMLIA, AMIGOS
R
E
E
A busca por suporte financeiro deve comear perto de casa. O empreendedor iniciante,
N
D geralmente, dispe de trs fontes de financiamento inicial: economias pessoais, amigos e
E
D parentes e investidores privados na comunidade.
O
R
I Para Dornelas (2008), um plano financeiro que inclui os fundos pessoais do empreendedor
S
M
ajuda a conquistar a confiana entre os investidores potenciais. importante, portanto, que
O
UNIDADE 2 TPICO 3 121

o empreendedor tenha alguns ativos nos negcios. De fato, o patrimnio para um negcio
iniciante vem tipicamente de economias pessoais.

As economias pessoais investidas nos negcios eliminam o requisito de taxas de juros


fixas e uma data definida de quitaes. Se os lucros no se concretizam exatamente como
esperado, o negcio no sofre uma drenagem imediata de capital.

s vezes, o emprstimo de amigos e parentes pode ser a nica fonte disponvel de


financiamento para a nova pequena empresa. Amigos e parentes podem ser uma via rpida de
financiamento. Entretanto, os amigos e parentes que fornecem emprstimos para negcios s
vezes acham que tm o direito de interferir na administrao do negcio. Perodos difceis nos
negcios tambm podem ocasionar tenses nos laos de amizade. Se os parentes e amigos
so realmente a nica fonte disponvel, o empreendedor no tem alternativa. Entretanto, o
plano financeiro deve prever seu ressarcimento to logo seja possvel. (DORNELAS, 2008).

2.2 INVESTIDORES ANJOS

O anjo, ou investidor pessoa fsica, um capitalista de risco que possui dinheiro e


busca alternativas para obter melhor rentabilidade para esse dinheiro. Geralmente, ele que
coloca o dinheiro inicial necessrio para a criao de muitos negcios. (DORNELAS, 2008).

FONTE: Disponvel em: <tcc.bu.ufsc.br/Adm296617>. Acesso em: 16 fev. 2012.

Essa fonte de financiamento passou a ser conhecida como capital informal, no sentido
de que no h mercado formal em que esses indivduos investem em empresas.

Dornelas (2008) afirma que, infelizmente, esse tipo de investidor mais comum nos
Estados Unidos, onde um dos grandes responsveis pelo financiamento das empresas
startup. Em geral, so ex-empreendedores de sucesso que buscam retorno acima da mdia do
mercado. Embora no se envolvam na gesto do negcio, gostam de opinar e de fazer parte
do conselho. Buscam negcios focados em inovao, e para encontr-los importante utilizar E
M
sua rede de contatos (networking), pois os anjos no gostam de se expor. P
R
E
E
S! N
DICA
D
E
Existem alguns clubes de angels (anjos), como, por exemplo, D
<www.GaveaAngels.org.br> ou ainda um modelo alternativo, como O
R
o disponvel em: <www.InvestInova.com.br>. Acesse e veja como
I
conquistar um anjo. S
M
O
122 TPICO 3 UNIDADE 2

2.3 OUTRAS FONTES DE INVESTIMENTOS

Pode at parecer estranho, mas muitas empresas pequenas encontram parceiros


financeiros entre os fornecedores, clientes e at funcionrios. No entanto, a pequena empresa
deve utilizar toda e qualquer alternativa possvel para manter o capital de giro e o fluxo de
caixa positivo.

Para Dornelas (2008), entre os fornecedores podem-se negociar as condies de


pagamento da matria-prima, o que certamente auxilia no fluxo de caixa.

Entre os clientes, tambm h alguns que antecipam o pagamento, se houver uma


negociao vantajosa no preo.

Com os funcionrios, existem muitos que tm esprito empreendedor, e, ao ter a opo


de se tornarem scios do negcio, mesmo que com uma cota mnima (stock options), ficaro
ainda mais motivados e empenhados com o sucesso da empresa. (DORNELAS, 2008).

No podemos nos esquecer das parcerias estratgicas, que podem nos auxiliar a
conseguir vantagens nas negociaes.

2.4 CAPITAL DE RISCO

Tecnicamente falando, qualquer capital investido em um empreendimento novo


um capitalista de risco. Entretanto, o termo capitalista de risco, geralmente associado com
aquelas corporaes ou sociedades que operam como grupos de investimento. A cada ano,
mais grupos de capital de risco esto sendo organizados. (DORNELAS, 2008).

Algumas empresas de capital de risco fornecem assistncia gerencial a empresas


iniciantes. Tambm auxiliam em necessidades financeiras posteriores. Existem ainda
E empresas que so chamadas incubadoras e podem ser pblicas ou privadas. Os capitalistas
M
P de risco avaliam oportunidades entre as muitas ofertas que recebem. Nem todos os negcios
R
E
recebem financiamento. O fracasso em receber fundos de um capitalista de risco no sugere,
E necessariamente, que a oportunidade no seja boa. Frequentemente, o empreendimento
N
D simplesmente no conveniente para o capitalista de risco. Conforme Dornelas (2008), o
E capital de risco imprprio para empresas que no disponham de:
D
O
R 1 Tamanho. Os capitalistas de risco raramente esto interessados em fazer investimentos
I
S muito pequenos. Eles simplesmente gastam demais em custos fixos de pesquisa para investir
M
O
em pequenos negcios.
UNIDADE 2 TPICO 3 123

2 Uma vantagem como proprietria. A menos que a empresa tenha alguma vantagem como
proprietria, como patentes, muitos capitalistas de risco no tm interesse em investir.

3 Um mapa bem definido da estrada. Sem um Plano de Negcios bem preparado, que fale
claramente a todos sobre as questes que os capitalistas de risco consideram, h pouca
chance de a solicitao ser examinada mais cuidadosamente.

4 Fundadores astro. A maioria das pequenas empresas fundada por indivduos que so
pessoas extremamente dinmicas que possuem um sonho, mas tm experincia limitada e
podem no ter formao educacional em uma universidade destacada. Os capitalistas de
risco querem investir em fundadores de um novo negcio com ampla experincia relacionada
quilo que esto fazendo e com excelentes crditos educacionais. Tentar atrair dinheiro de um
capitalista de risco, quando voc no se enquadra nos critrios de astro deles, geralmente
ser difcil e frustrante.

No Brasil, conforme Castro (2009), existem algumas empresas, nacionais e estrangeiras,


que atuam como capitalistas de risco. Existe, inclusive, a Associao Brasileira de Capital de
Risco (www.abcr-venture.com.br). Existem, ainda, no Brasil, outras empresas de capital de
risco, relacionadas a seguir: Endeavor, Global Ventures, ITC Ventures, New Ventures, Nokia
Ventures, Promon Ventures, VotorantinVentures.

S!
DICA

Caro(a) acadmico(a), para aprofundar seus conhecimentos leia o


livro: Como fazer uma empresa dar certo em um
pas incerto. INSTITUTO EMPREENDER ENDEAVOR,
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Deve ser o livro de cabeceira de todo empreendedor


que quer abrir um negcio.

E
M
P
R
3 PROGRAMAS DO GOVERNO BRASILEIRO E
E
N
D
Infelizmente, o Brasil no prdigo no amparo financeiro aos empreendedores, E
D
principalmente aqueles de pequeno porte. O
R
I
Em funo de outras prioridades nacionais, em parte como decorrncia da carncia S
M
O
124 TPICO 3 UNIDADE 2

crnica de capitais, comum em economias emergentes, h uma desconsiderao notria para


com os pequenos negcios. Muito pouco existe disposio dos empreendedores de pequenos.

No Brasil, ocorrem frequentemente muitas alteraes nas fontes e formas de


financiamento, cuja origem so recursos do governo. Trataremos aqui das fontes e formas de
financiamento existentes nas agncias oficiais que disponibilizam recursos de origem pblica,
o seu peso e a sua importncia para a economia nacional. (DORNELAS, 2008).

Segundo Dornelas (2008), os recursos estaduais existentes no Brasil, normalmente esto


associados ao ICMS, pelo qual os estados oferecem isenes temporrias para empresas que
se enquadram em determinadas caractersticas, tais como gerao de empregos, tecnologia
etc. Podem, ainda, atravs de seus bancos estaduais e/ou regionais, oferecer financiamento
de longo prazo para empreendimentos. Em Santa Catarina, por exemplo, duas instituies
atuam como agentes do BNDES. So elas o BADESC (Banco de Desenvolvimento do Estado
de Santa Catarina) e BRDE (Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul). Outros
estados tambm contam com entidades semelhantes.

3.1 FINEP (FINANCIADORA DE ESTUDOS E PROJETOS)

Agncia de inovao do Ministrio da Cincia e Tecnologia, possui alguns programas que


podem ser conferidos em seu site (www.finep.gov.br). Alguns programas: Inovar II, Programa
de Subveno Econmica; Programa PAPPE, Progex, entre outros.

3.2 BNDES (BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO


ECONMICO E SOCIAL)

Os recursos federais normalmente so oferecidos atravs de agncias como o


E BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social), diretamente ou atravs
M
de instituies financeiras credenciadas, Caixa Econmica Federal e Banco do Brasil, alm
P
R de alguns bancos privados. Uma consulta ao site do BNDES na internet (www.bndes.gov.br)
E
E permitir identificar os vrios programas existentes. Um desses programas o CRIATEC,
N
voltado participao em fundos de investimento com a finalidade de capitalizar as micro e
D
E pequenas empresas inovadoras e fornecer adequado apoio gerencial.
D
O
R
I
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 3 125

3.3 MICROCRDITO

uma modalidade de financiamento que busca permitir o acesso dos pequenos


empreendedores ao crdito. Utiliza-se de metodologia prpria voltada ao perfil e s
necessidades dos empreendedores, estimulando as atividades produtivas e as relaes
sociais das populaes mais carentes, gerando, assim, ocupao, emprego e renda.

FONTE: Disponvel em: <http://www.ceapese.org.br/index.php?option=com_


content&view=article&id=41>. Acesso em: 16 fev. 2012.

O microcrdito uma modalidade de crdito desenvolvida para o atendimento dos


pequenos empreendimentos, sejam eles formais ou informais. Portanto, pode ter acesso o
empreendedor que toca uma pequena fbrica de fundo de quintal ou mesmo um pequeno
negcio e que necessita de um financiamento para melhorar suas atividades. O crdito,
geralmente, est condicionado a determinadas exigncias, tais como ter o nome limpo
na praa (SPC e Serasa) e ter uma boa relao com a sua comunidade. O financiamento
poder estar condicionado a um avalista ou mesmo a um grupo de avalistas que tomam
financiamento em grupo. (CASTRO, 2009).

FONTE: Disponvel em: <http://www.igf.com.br/aprende/dicas/dicasResp.aspx?dica_Id=7354>.


Acesso em: 17 fev. 2012.

3.4 SEBRAE

O Sebrae, embora seja uma instituio privada, tem como um de seus objetivos facilitar
o acesso dos pequenos empreendimentos ao crdito e a capitais, de forma pioneira e indutora
de mercado. Em seu site (www.sebrae.com.br) pode-se conhecer as principais linhas existentes
para as micro e pequenas empresas. E
M
P
R
Voltaremos a falar mais sobre o Sebrae na prximo item, pois ele uma tima referncia E
para o empreendedor buscar assessoria para o seu negcio. E
N
D
E
D
O
R
I
S
M
O
126 TPICO 3 UNIDADE 2

4 BUSCANDO ASSESSORIA PARA O NEGCIO

O empreendedor no uma ilha isolada no oceano. Por meio de sua rede de contatos,
ele deve identificar os melhores profissionais e entidades para assessor-lo. (DORNELAS, 2008).

Nos tpicos anteriores, falamos da importncia do empreendedor estabelecer sua rede


de contatos que vai ajud-lo(a) a fazer sua empresa crescer. Essa rede de contatos tambm
serve para auxiliar o empreendedor identificar possveis necessidades de assessoria externa.

Veremos nesse tpico da Unidade 2 algumas assessorias que podem auxiliar o


empreendedor, seja na criao ou em outros momentos crticos de sua empresa.

5 INCUBADORAS DE EMPRESAS

Vocs sabem o que uma incubadora de empresas?

Para Dornelas (2008) e Castro (2009), uma incubadora de empresas uma forma
bastante interessante de estmulo ao empreendedorismo, pois fortalece e prepara pequenas
empresas para sobreviver no mercado (mais da metade das micro, pequenas e mdias
empresas fecham as portas at o terceiro ano de vida, segundo dados do Sebrae). Uma
incubadora de empresas busca oferecer apoio estratgico para as pequenas empresas durante
os primeiros anos de existncia.

As primeiras incubadoras de empresas surgiram no Brasil na dcada de 80 e desde


ento esse nmero vem crescendo sensivelmente. Segundo dados da Anprotec (Associao
Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologia Avanada), existem
hoje no Brasil cerca de 150 incubadoras espalhadas pelo pas, nmero que, em 1991, no

E
chegava a 10. Estima-se em cerca de 1.100 o nmero de empresas residentes nessas
M incubadoras, o que representa a gerao de cerca de 6.100 novos empregos. (ANPROTEC,
P
R 2011).
E
E
FONTE: Disponvel em: <http://www.e-commerce.org.br/incubadoras.php>. Acesso em: 17 fev. 2012.
N
D
E
D Para Castro (2009), uma incubadora de empresas um modo de estimular a criao
O e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas (industriais, de prestao de servios,
R
I de base tecnolgica ou de manufaturas leves), pois oferece suporte tcnico, gerencial e
S
M
formao complementar do empreendedor. A incubadora tambm facilita e agiliza o processo
O
UNIDADE 2 TPICO 3 127

de inovao tecnolgica nas micro e pequenas empresas.

Em geral, as incubadoras oferecem um espao fsico para abrigar temporariamente


micro e pequenas empresas, alm de oferecer uma srie de servios, tais como cursos de
capacitao gerencial, assessorias, consultorias, orientao na elaborao de projetos a
instituies de fomento, servios administrativos, acesso a informaes etc. (CASTRO, 2009).

FONTE: Disponvel em: <http://www.newton.freitas.nom.br/artigos.asp?cod=79>. Acesso em: 17 fev. 2012.

6 SEBRAE

O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) a principal


entidade que apoia os empreendedores brasileiros. A instituio existe desde 1990 e
resultante de uma deciso poltica, que atende aos anseios dos empresrios e do Estado, que
se associaram para cri-la e cooperam na busca de objetivos comuns. (DORNELAS, 2008).

O Sebrae presta todo e qualquer tipo de consultoria aos empresrios: desde que tipo
de negcio abrir, forma de abertura da empresa, cursos de gesto, fluxo de caixa, marketing,
finanas, e muitos outros. Para conhecer todos os servios que essa entidade tem disponvel,
acesse o site (www.sebrae.com.br). (CASTRO, 2009).

7 ASSESSORIA JURDICA E CONTBIL

Para Dornelas (2008), muito importante que o empreendedor esteja bem assessorado
desde o incio, principalmente em relao aos aspectos contbeis e jurdicos do seu negcio.
Para isso, deve recorrer a profissionais advogados e contadores de sua confiana e,
principalmente, que conheam e tenham experincia no ramo de atuao da empresa, e ainda
possam auxiliar o empreendedor na gesto do empreendimento. E
M
P
R
E
E
N
8 UNIVERSIDADES E INSTITUTOS DE PESQUISA D
E
D
Embora os empresrios brasileiros ainda no tenham muito o hbito de recorrer s O
R
universidades e aos institutos de pesquisa para resolver problemas de tecnologia de suas I
S
empresas, Dornelas (2008) alerta que o Brasil possui boas oportunidades para isso, alm de M
O
128 TPICO 3 UNIDADE 2

opes para promover inovaes tecnolgicas, e os empreendedores devem estar atentos,


principalmente, s empresas de tecnologia.

Dornelas (2008) ressalta como iniciativa brasileira de destaque nessa rea o Programa
Disque Tecnologia da Universidade de So Paulo. Por focar as empresas de pequeno porte,
acabou se transformando em uma forma simples e eficaz de resolver problemas que no
necessitam de muita tecnologia do ponto de vista acadmico, mas que ajudam muito os
produtos e processos de pequenas empresas que no sabem como fazer. Um dos fatores que
contribuiu para o sucesso do modelo foi a participao de diversas empresas juniores da USP
no projeto, atuando como elo de ligao entre o meio acadmico e as pequenas empresas.

Mais uma vez, o Sebrae aparece nesse contexto como um dos atores, auxiliando com
parte dos custos financeiros do projeto atravs do programa Sebraetec. (DORNELAS, 2008).

Existem tambm os institutos de pesquisa que tm administrao independente, mas


esto muito ligados com as universidades. Desenvolvem pesquisas de altssimo valor agregado
e procuram promover a transferncia da tecnologia para o setor privado em formas de parceria
ou induzindo criao de novas empresas de base tecnolgica.

Outra possibilidade so as parcerias com empresas juniores de universidades. Por no


possurem fins lucrativos, so timas opes para pequenos empresrios para obterem auxlio
com baixo custo e alta qualidade; os integrantes ainda contam com o respaldo de professores
na resoluo dos problemas. (DORNELAS, 2008).

S!
DICA

Acesse o site: <www.brasiljunior.org.br> Brasil Junior Confederao


Brasileira de Empresas Juniores para obter informaes sobre as
empresas juniores do Brasil.

E
M
P 9 INSTITUTO EMPREENDER ENDEAVOR
R
E
E
N
D O Instituto Empreender Endeavor foi criado a partir de uma parceria com a
E
D
Endeavor Initiative Inc., uma organizao internacional sem fins lucrativos que promove o
O empreendedorismo em pases em desenvolvimento <www.endeavor.org.br>.
R
I
S
FONTE: Disponvel em: <www.elsevier.com.br Pgina Inicial Sobre a Elsevier>. Acesso em: 17 fev.
M 2012.
O
UNIDADE 2 TPICO 3 129

Segundo o instituto, a Endeavor Brasil iniciou suas atividades em junho de 2000,


com o desafio de no s adaptar os programas que vm sendo implantados com sucesso
em outros pases realidade do empreendedor brasileiro, mas tambm, de desenvolver
programas que orientem empreendedores, contribuindo para o desenvolvimento de uma
forte cultura empreendedora no pas. (ENDEAVOR, 2011).

FONTE: Disponvel em: <http://quererempreender.blogspot.com/2009/08/instituto-empreender-


endeavor.html>. Acesso em: 17 fev. 2012.

As principais atividades da Endeavor so:

Identificar e desenvolver empreendedores, assistindo-os na estruturao, no planejamento


e no aprimoramento de seus negcios e na busca de capital e parceiros estratgicos.

Gerar exemplos educativos de empreendedorismo, ajudando a criar outras histrias de


sucesso.

Promover o interesse de investidores locais por empresas empreendedoras, criando fruns


que promovam a aproximao entre eles.

Formar alianas com universidades e instituies de apoio a empreendedores, a fim de


estabelecer programas duradouros que disseminem a prtica do empreendedorismo no
pas. (DORNELAS, 2008).

S!
DICA

Caro(a) acadmico(a), acesse o site: <http://www.endeavor.org.


br/index.asp> para obter mais informaes sobre as atividades e
os programas do Instituto Endeavor.

E
M
10 FRANCHISING P
R
E
E
N
Segundo a Associao Brasileira de Franchising (ABF), franquia ou franchising um D
modelo de negcio utilizado em administrao que tem como propsito um sistema de venda de E
D
licena, onde o franqueador (detentor da marca) cede ao franqueado (autorizado a explorar O
R
a marca) o direito de uso da sua marca ou patente, infraestrutura, conhecimento do negcio e
I
direito de distribuio exclusiva ou semiexclusiva de seus produtos ou servios. S
M
O
130 TPICO 3 UNIDADE 2

A ABF ainda esclarece que o franqueado investe e trabalha na franquia e paga parte
do faturamento ao franqueador sob a forma de royalties. Eventualmente, o franqueador
tambm cede ao franqueado o direito de uso de tecnologia de implantao e administrao
de negcio ou sistemas desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remunerao
direta ou indireta, sem ficar caracterizado vnculo empregatcio. (ABF, 2011).

FONTE: Adaptado de: <http://blogexpomoney.blogspot.com/>. Acesso em: 17 fev. 2012.

As tcnicas, ferramentas e instrumentos utilizados nas melhores redes de franquias


vm sendo utilizados para otimizar o desempenho de outros tipos de canais de vendas, como
redes de revendas, de representantes comerciais, de assistncias tcnicas, de distribuidores
e outros. (DORNELAS, 2008).

FONTE: Disponvel em: <http://wjwadvocacia.com/franquias.html>. Acesso em: 17 fev. 2012.

Para que haja xito nesse sistema, preciso que franqueado e franqueador sejam
parceiros, afinal, o sucesso de um tambm o resultado positivo do outro. No Brasil, quem
representa esse movimento a ABF (Associao Brasileira de Franchising).

UNI
Acesse o site da Associao Brasileira de Franchising. Disponvel
em: <http://www.portaldofranchising.com.br/site/content/home/
index.asp> para obter mais informaes sobre franquias.

LEITURA COMPLEMENTAR
ESPECIALISTAS E EMPREENDEDORES REVELAM O CAMINHO PARA
SE INICIAR UM NEGCIO DE ALTO IMPACTO

Srgio Tauhata

E Como comear uma Startup em 10 passos


M
P
R Comear um negcio requer muito mais do que um CNPJ. A identificao no Cadastro
E
E
Nacional de Pessoas Jurdicas funciona apenas como o RG do empreendimento. Constru-lo
N exige tempo, preparo, paixo, empenho e uma dose de ousadia. E, no caso das startups, esses
D
E ingredientes tm de ser dobrados. Isso porque no se tratam de empresas comuns.
D
O
R Existem caractersticas que diferem as startups dos negcios tradicionais, como lojas,
I restaurantes ou padarias. A mais evidente o grande potencial de crescimento. Em segundo
S
M lugar, o modelo tem de ser inovador. E, para completar o trip que sustenta as iniciativas do
O
UNIDADE 2 TPICO 3 131

gnero, deve ser escalvel, ou seja, conseguir absorver o aumento rpido da operao sem
comprometer a rentabilidade.

Para ajudar a montar uma startup de sucesso, reunimos 10 lies fundamentais, nas quais
especialistas e empreendedores revelam o caminho para se iniciar um negcio de alto impacto.

Confira o infogrfico abaixo, comeando pela lupa, em sentido horrio:

Coloque a ideia sob a lupa

Antes mesmo de tirar o negcio do papel, uma estratgia importante verificar se o conceito
original se encaixa nas premissas de uma startup. Nesse estgio, o aspirante a empreendedor
deve estar aberto a ouvir opinies. Responder algumas questes bsicas ajuda a colocar o
modelo em perspectiva. Saber se o mercado amplo ou de nicho ajuda a identificar o tamanho
do pblico potencial e isso define a capacidade de crescimento da empresa. preciso conhecer
tanto os consumidores quanto a concorrncia. Desse modo, o produto evolui ao incorporar as
demandas de clientes que no so atendidas pelos competidores. Mesmo quando se reproduz
um negcio j existente, importante melhor-lo e acrescentar doses extras de inovao. Vale
checar ainda se um modelo fcil de ser reproduzido. Se sim, ento voc corre o risco de ter
seu espao invadido por uma enxurrada de novos jogadores de uma hora para outra.

E
Faa o modelo evoluir M
P
R
Para Steve Blank, professor das universidades americanas Stanford e Berkeley, ex- E
empreendedor serial e um dos mais importantes pensadores da cena startup atual, o modo E
N
como voc executa e reformula a ideia mais importante que a ideia em si. Sucesso tem mais D
a ver com aprendizado, descoberta e redirecionamento de suas hipteses iniciais. E
D
O
R
As concluses vm de um episdio no qual Blank viveu na pele a situao de concorrer I
consigo mesmo. Isso porque suas ideias sobre automao de marketing, que deram origem a S
M
O
132 TPICO 3 UNIDADE 2

uma de suas startups, a Epiphany, foram roubadas depois de uma apresentao a um executivo
de um potencial investidor. Segundo o pesquisador, quando soubemos que nosso interlocutor
tinha aberto um concorrente foi como um soco no estmago.

Em seu blog, Blank conta que os rivais, na verdade, montaram um negcio baseado
em hipteses formuladas nove meses antes. Percebemos logo que no podamos dirigir
olhando pelo retrovisor." Nesse perodo, o conceito da Epiphany evoluiu e tornou-se um projeto
inteiramente novo. Os competidores, no entanto, permaneciam estacionados nas ideias antigas.
Em dois fizemos aquela startup pirata comer poeira.

Descubra o que o mercado quer

Duas questes - quais so os pblicos potenciais e o que eles querem - determinam a


capacidade de crescimento do negcio. Mas no preciso investir uma fbula em pesquisas
para obter respostas. A maioria das empresas de software usa h tempos a estratgia de
lanar verses de teste conhecidas como beta - de seus produtos. A prpria comunidade de
usurios se encarrega de apontar falhas e avaliar funcionalidades.

Um dos mtodos mais usados pelas startups atuais para validar ideias inspira-se no
conceito de prottipos beta. No sistema de Customer Development (CD), desenvolvido por
Steve Blank, os empreendedores lanam diversas verses de um produto com funcionalidades
especficas. O objetivo saber em quais vale investir. O custo do processo de CD infinitamente
menor que o de uma pesquisa de mercado. A agilidade de respostas em tempo quase real
de clientes potenciais ajuda a empresa a comear com um produto vivel, afirma Marcelo
Amorim, da Jarcard Investimentos.

Estabelea um modelo lucrativo

O modelo de negcios, ou seja, a maneira como a empresa vai ganhar dinheiro com
seu produto, faz toda a diferena para entender a escalabilidade. H diversos modelos de
monetizao possveis entre os novos negcios na internet. A afirmao do investidor Anbal
Messa, diretor do fundo de venture capital Temasek, de Cingapura. Conhea:

E
- Os transacionais, de venda de produtos ou servios, so os mais usados no momento.
M Exemplos de sucesso so os jogos para redes sociais, que comercializam bens virtuais e
P
R apetrechos para jogos.
E
E
N - O lead generation consiste em levar trfego para outros sites. Empresas que usam de modo
D eficiente esse sistema so a Boo Box, que opera uma plataforma de publicidade para mdias
E
D sociais, e o Ad Network, que une blogueiros e anunciantes.
O
R
I - O formato de assinatura por perodo ou subscription volta a ganhar fora com a chegada do
S
M iPad e de outros tablets e com a disseminao dos formatos de software as a service (SaaS).
O
UNIDADE 2 TPICO 3 133

- O Freemium, termo derivado da juno das palavras free e premium, combina contedo
grtis e reas restritas com funcionalidades avanadas pagas.

Pense grande

Startups de tecnologia podem e devem - pensar globalmente. Muitos empreendedores


ainda se apegam ao conceito de que internacionalizao um prximo estgio do negcio. Como
em todas as reas, existem modelos de empresas digitais nos quais o foco no mercado interno
uma questo estratgica. Exemplos so os sites de compras coletivas. Mas se a iniciante tem
uma soluo universal, considerar o mundo como seu palco de negcios traz vantagens, como
atrair a ateno de investidores, j que os fundos de venture capital se preocupam com o potencial
de crescimento. Portanto, ideias globais so mais interessantes. Aqui no Brasil eu procuro um
empreendedor que seja ao mesmo tempo apaixonado pelo negcio e tenha coragem de pensar
globalmente, afirma Roberto Bonanzinga, scio do fundo ingls de VC Balderton Capital.

Monte um Plano de Negcios

Depois de conhecer seu mercado, entender seu pblico, validar suas ideias, estabelecer
o modelo de negcios e reunir as ferramentas de gesto necessrias para sustentar o
crescimento da empresa, chega a hora de montar o plano de negcios. Nesse ponto, vale
uma ressalva: ter um plano de negcios pode, supostamente, ir contra novos formatos de
planejamento estratgico, j que uma das premissas das startups inovar, at mesmo no
processo de montagem do negcio.

No conceito de lean startup, por exemplo, a ideia central obter resultados por meio de
testes de validao feitos no prprio mercado. O consultor e autor do livro The Lean Startup,
Eric Ries, explica que o termo se refere a uma empresa em forma, ou seja, com o menor grau
de desperdcio de recursos e a maior eficincia possvel. O sistema envolve usar e abusar
do customer development, da tecnologia de cloud computing, de software de cdigo aberto,
de escritrios virtuais, de co-working e qualquer instrumento que permita alcanar resultados
expressivos com pouco investimento. A proposta da lean startup dispara at mesmo contra um
dos cnones do empreendedorismo, o plano de negcios. Para Ries, seguir um planejamento
rgido tira a agilidade da empresa e a flexibilidade de se adaptar ao aprendizado sobre os
desejos dos consumidores. E
M
P
No entanto, um plano de negcios pode, sim, ajudar na criao de uma lean startup. R
Na viso de Eric Ries, os pontos-chave so velocidade e flexibilidade. Sob esse conceito, o E
E
PN no precisa ser e nem deveria - uma camisa de fora. Um plano detalhado, na verdade, N
pode funcionar como um processo de autoconhecimento. D
E
D
O
Invista em Networking R
I
S
Um negcio pode ser viabilizado pela rede de contatos. Com o Plano de Negcios M
O
134 TPICO 3 UNIDADE 2

montado, fica mais fcil apresentar as ideias e, eventualmente, conseguir colaborao ou mesmo
scios para a empreitada. Os melhores locais para se conquistar o parceiro ideal so os eventos
de tecnologia. Desde 2008, o pas fervilha com iniciativas como a Campus Party, campeonatos
de startups e startups meet ups. Espaos fsicos, como os escritrios compartilhados de co-
working e incubadoras, vm se tornando verdadeiros catalisadores de empreendedorismo ao
reunir em uma mesma sala ideias e pessoas das mais diferentes formaes.

Negocie investimentos

Um dos segredos do sucesso do Vale do Silcio, nos Estados Unidos, a fartura de


investidores, que aportam dinheiro at mesmo em ideias. As startups americanas se beneficiam
de todo o ecossistema de capital de risco. Em um primeiro momento, os anjos injetam recursos
para a implantao do projeto. Com o desenvolvimento do negcio, os fundos de seed e de
venture capital entram em cena para acelerar o crescimento da empresa.

No Brasil, essa cultura ainda engatinha. Mas o passo se acelera cada vez mais rpido.
Como resultado, hoje ficou muito mais fcil entrar em contato com investidores. At cinco anos
atrs, os empreendedores viam as instituies de venture capital como clubes fechados, nos
quais se entrava apenas por indicao. Na cena atual, o contato pode ser feito pela at por
e-mail. E, em vrios casos, os prprios fundos vo atrs das startups.

Investimento mais fcil, por outro lado, exige do empreendedor novos cuidados.
Ex-diretora de firmas de venture capital e professora de empreendedorismo do MIT, Shari
Loessberg alerta para algumas armadilhas legais que contratos de sociedade com fundos podem
embutir. A especialista cita como exemplo clusulas de preferred stocks, por meio das quais
investidores recebem de volta seu investimento antes de todos os demais acionistas. O termo
antidiluio tambm pode causar efeitos indesejados. Quando o contrato prev a recomposio
de participao, como forma de prevenir a diluio acionria em caso de aumento de capital,
o investidor pode se beneficiar em situaes nas quais o empreendimento muda de patamar,
como em uma segunda rodada de investimentos ou na fuso com outra companhia.

Mantenha-se antenado

E
Dois mantras pregados por Eric Ries, autor do livro The Lean Startup, so velocidade
M e flexibilidade. Em um ambiente to competitivo, em que concorrentes podem surgir de um
P
R dia para o outro, a agilidade com a qual o empreendedor consegue corrigir os rumos de seu
E negcio define quo longe a empresa pode chegar. Provas de como o mar est apenas para os
E
N peixes mais rpidos so os segmentos de compras coletivas e dos aplicativos para smartphone.
D Um modelo que funciona hoje pode estar saturado em questo de meses. O ponto central
E
D manter o foco na inovao. E ter coragem de mudar.
O
R FONTE: Disponvel em: <http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI239059-17189,00-CO
I MO+COMECAR+UMA+STARTUP+EM+PASSOS.html>. Acesso em: 25 jan. 2012.
S
M
O
UNIDADE 2 TPICO 3 135

RESUMO DO TPICO 3

Nesse tpico vimos:

Algumas alternativas de financiamento para o empreendedor capitalizar recursos para sua


empresa: capital pessoal, de familiares, bancos, entre outras opes.

Aprendemos que podemos conseguir apoio com parcerias estratgicas com as pessoas que
nos cercam: fornecedores, clientes e at mesmo com os nossos funcionrios.

Conhecemos alguns programas do governo que auxiliam as micro e pequenas empresas:


FINEP; BNDES; Sebrae.

Identificamos a necessidade de o empreendedor buscar assessoria para gerir o seu negcio.

Analisamos algumas opes de assessoria disponveis para o empreendedor em cada fase


do empreendimento.

E
M
P
R
E
E
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136 TPICO 3 UNIDADE 2


IDADE
ATIV
AUTO

Responda s questes e relembre os principais conceitos estudados nesse tpico.

1 Quais so os tipos de financiamentos que esto disponveis para o empreendedor?

2 Quais so os programas de financiamento do governo brasileiro?

3 Por que o empreendedor deve buscar assessoria para gerir o seu negcio?

4 O que so e para que servem as incubadoras?

5 Quais so as entidades que apoiam e incentivam o empreendedorismo?

6 O que franchising e qual a vantagem de ser um franqueado?

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UNIDADE 2 TPICO 3 137

IAO
AVAL

Prezado(a) acadmico(a), agora que chegamos ao final da


Unidade 2, voc dever fazer a Avaliao referente a esta unidade.

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138 TPICO 3 UNIDADE 2

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