31/05/2016

Os conflitos existem desde o

Introduo a Negociao e incio da humanidade. Fazem
Gesto de Conflitos parte do processo de evoluo
dos seres humanos

O que conflito? O que conflito?

Do latim conflitu, embate dos que Luta, combate,

lutam; discusso acompanhada de desavena, discrdia,
injrias, ameaas; desavena;
disputa, atrito,
guerra; luta; combate; coliso;
choque; o elemento bsico antagonismo,
determinante da ao dramtica, a desarmonia,
qual se desenvolve a funo da controvrsia,
oposio e luta entre diferentes hostilidade, desunio,
foras. guerra.
(Novo Dicionrio Da Lngua
(Dicionrio Aurlio)
Portuguesa)

O que conflito?
Origem
o processo que Surgem por um choque
comea quando uma de interesses,
parte percebe que a personalidades,
outra parte frustrou ou ansiedade e
vai frustrar seus frustraes, lutas pelo
interesses. poder e status.
(Hampton,1990)

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NVEIS DOS CONFLITOS Os conflitos nas Organizaes

CONFLITOS INTRAPESSOAIS
Ocorre dentro do indivduo.
Pode radicar no conflito de Os conflitos nas organizaes podem ser gerados por situaes
ideias, pensamentos, como stress, medo das mudanas, falhas na comunicao e
emoes e valores. diferenas de personalidades.

Sempre que existir uma diferena de prioridades ou objetivos,

CONFLITOS INTERPESSOAIS existir um conflito.
Quando se entra em
conflito com outras Os conflitos so naturais, e at desejveis. Se no existissem
pessoas. numa empresa, provavelmente significaria que os funcionrios
esto acomodados e sem real interesse em suas funes.

Transies no conceito de conflito Transies no conceito de conflito

VISO TRADICIONAL VISO DE RELAES HUMANAS

Todo conflito mau, prejudicial para a organizao e deve O conflito ocorrncia natural nos grupos e organizaes;
ser evitado.
Por ser inevitvel devemos aceit-lo;

O conflito no pode ser eliminado e h ocasies em que

pode at ser benfico para o grupo;

Transies no conceito de conflito Os 3 caminhos do conflito

Recusa do conflito - impossibilidade ou recusa de dialogo, gera

VISO INTERACIONISTA
Acredita que um grupo demasiadamente harmonioso,
pacfico, cooperativo, est na iminncia de tornar-se
aptico e sem condies de responder s necessidades de
mudana e inovao;
inquietao, irritabilidade, ansiedade e at mesmo estados
graves de neurose. (GUARDA OU FINGE QUE NO EXISTE)
Caminho declarado - GUERRA!
Caminho assumido - o caminho da busca da soluo do
problema. (VAMOS RESOLVER)

Encoraja os lderes a manter um nvel mnimo constante

de conflitos.

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Estilos individuais de conflitos Tipos de conflitos nas organizaes

Tomada de Situa es Resposta dos

deciso problemticas outros

No- Deixe os outros Foge; cede Desrespeito, culpa,

assertividade escolherem raiva e frustrao

Conflito de tarefa est relacionado ao

contedo e aos objetivos do trabalho.
Agresso direta Escolhem pelos Ataca diretam ente Defensiva, dolorosa e
outros; eles sabem hum ilhada
disso

Agresso Escolhem pelos Ataca Confuso, frustrao,

Conflito de relacionamento est condicionado

passiva outros; eles no disfaradamente sentim entos de
sabem disso m anipulao

Comunicao
Indireta
Escolhem pelos
outros; eles no
sabem disso
Estratgico indireto O bedincia cega ou
resistncia s relaes interpessoais.

Conflito de processo ligado maneira como o

Escolhe para si Confronto direto Respeito mtuo
Assertividade
m esmo

trabalho realizado.

Os conflitos de relacionamento Os conflitos de relacionamento

Tipos bsios de pessoas difceis

Lidando com pessoas difceis O hostil, agressivo e ofensivo

O queixoso, rabugento e desagradvel
Dificil quem.EU??? Os indiferentes e calados
O superagradvel e bajulador
O negativista
EU????? O sabicho
O indeciso, inseguro e hesitante

No tente lidar com todos da mesma forma bom para o Administrador que tente
conhecer seus colegas de trabalho, funcionrios, parceiros

Os conflitos de relacionamento Os conflitos de relacionamento

Rabugento Sabicho
Algum que demonstra mau humor; que no tem
tolerncia; que vive implicando ou se queixando de Algum que que se vangloria de seus prprios
tudo; que facilmente fica irritado; algum que no conhecimentos ou acha que sabe muito. sabicho,
fala com ningum. sabichona.

No tente lidar com todos da mesma forma bom para o Administrador que tente No tente lidar com todos da mesma forma bom para o Administrador que tente
conhecer seus colegas de trabalho, funcionrios, parceiros conhecer seus colegas de trabalho, funcionrios, parceiros

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Os conflitos de relacionamento Os conflitos de relacionamento

Bajulador Negativista
Algum sem carater, que faz de seu comportamento
submisso lisonjeador a maneira mais fcil de se Uma das razoes que leva algum a ser
aproveitar de algum que lhe pode oferecer negativista so decepes recorrentes,
vantagens. Algum que pratica a adulao ou o desiluses, medo de tentar e errar, amarguras,
conflitos internos mal resolvidos.
lisonjeio com o propsito de conquistar algo em
troca, como uma recompensa. No tente lidar com todos da mesma forma bom para o Administrador que tente
conhecer seus colegas de trabalho, funcionrios, parceiros

No tente lidar com todos da mesma forma bom para o Administrador que tente
conhecer seus colegas de trabalho, funcionrios, parceiros

Conseqncias da supresso dos conflitos Os conflitos geram repercusso positiva

quando...
Sabotagem - Aberta ou mascarada.
servem de termmetro e indicam que algo no est
Deslealdade - Com a organizao, com os chefes e aos colegas. bem e precisa ser tratado
Tentativa de destruir os outros.
atuam como molas propulsoras do crescimento
Auto -preservao - No aceitao de responsabilidades. Omisso individual e organizacional;
ou anonimato.
funcionam como catalisadores para atingir metas;
Acomodao - Renncia altrusta em nome do "interesse comum". So bons elementos de socializao, e
Alienao - Desligamento, busca de outros interesses fora do proporcionam a unio de equipes em busca de
trabalho. Presente de "esprito ausente". Criana submissa. solues e motivam pessoas a resolverem
problemas em conjunto;
Segregao adaptativa - Deixa disso, evite sempre o contato
direto.
levam descoberta de novidades que resultem em
benefcios para a organizao/grupo.
Polarizao melodramtica - Tudo culpa deles. Criana rebelde.

Os conflitos geram repercusso negativa Liderana versus conflitos

quando...
O LIDER MEDIADOR

causam tenso excessiva nos envolvidos,
provocando danos fsicos e mentais
criam ambientes improdutivos, gerados por
desmotivao e incertezas;
prolongam-se por tempo demais sem soluo,
causando desgaste nas partes envolvidas,
mobilizao de recursos e perda de produtividade;
distorcem comportamentos individuais;
criam situaes que resultam em desperdcio de
tempo e esforos.
Viso Integral compromisso em manter todos os lados do conflito, em sua
integridade, na mente e corao;
Raciocnio sistmico Capacidade de identificar todos os lados e elementos
significativos situao de conflito;
Presena Capacidade de aplicao de todos os recursos mentais e
emocionais a fim de solucionar o impasse;
Conversao consciente capacidade de criar um ambiente onde as partes se
sintam a vontade para utilizar a linguagem e a gama de estilos de
comunicao;
Dilogo forma de comunicao confivel, onde valoriza-se questionamentos,
pontos de vistas e percepes.
Ligao processo de formar parcerias e alianas, convocando s partes a
fazerem algo em conjunto.
Inovao ruptura criativa e audaciosa que cria novas condies para
avanarmos atravs dos conflitos, isto , algo que talvez fosse imaginado, mas
no realizado at agora

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O mediador do conflito
Evite precipitaes e adiamento do tratamento.
Use a estratgia adequada natureza do conflito.
Considere os desdobramentos necessrios.
Contenha as tenses emocionais.
Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do
conflito.
Despolarize a soluo do conflito.
Procure ser emptico (colocar-se no lugar do outro).
Inicie com as semelhanas ao invs das divergncias.
Negociar...
- Confrontar idias para evitar que
as prprias pessoas se confrontem;
- Aceitar que adversrios, ao se
encontrarem para tentar um
acordo, so potenciais parceiros;
- Implica esforo de ambas partes;
- Jogo estratgico entre o conflito e
a cooperao
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E a partir da...
Pergunte, e no mande: voc estar convidando os outros a participar da
soluo de um problema.
Pea com educao: Mesmo nos momentos em que voc precise dar uma
ordem direta, pea educadamente.
Mostre disposio: Se uma pessoa precisa de voc, tente ajud-la e
mostre que voc est fazendo tudo o que pode.
Ataque o assunto, no as pessoas: Quando voc quer mudar algo, diga O
QUE voc quer diferente, e no QUEM.
Esclarea suas decises: sempre explique claramente o porqu de sua
deciso, e quais fatores o levaram escolha.
Escute antes de falar: A interrupo em si j criadora de conflitos.
No aja emocionalmente: Nos conflitos profissionais comum que o
assunto seja levado para o lado pessoal e emocional. Voc deve evitar isto
completamente.
D seguimento s solues: Se um conflito parece resolvido, sem que
voc saiba, o conflito pode ter aparecido novamente, ou a soluo que
voc deu ao assunto pode ter sido ignorada.
A Teoria dos Jogos
Jogos de soma nula os interesses so inteiramente
opostos: o ganho de um implica a perda do outro;
Jogos de cooperao Os interesses so inteiramente
comuns: ambos ganham ou perdem em conjunto;
Jogos Mistos os interesses so parcialmente opostos:
ambos podem ganhar ou perder, separadamente ou em
conjunto.