Universidade Anhanguera – Uniderp

Centro de Educação a Distância

PROJETO DE ATIVIDADES

Erica Ap. Pereira HypolitoGiroto - RA: 297171

Flávio Henrique Alves - RA: 305078

JadyTabata N. Batista - RA: 297188

Marcio HirokiYoshimi- RA: 297210

Raquel Miriam Dorce- RA: 265946

Marcelo Augusto Paglione-RA: 265978

ECHAPORÃ-SP
22/04/2014
 ADMINISTRAÇÃO

PROJETO DE ATIVIDADE

Erica Ap. Pereira HypolitoGiroto - RA: 297171

Flávio Henrique Alves - RA: 305078

JadyTabata N. Batista - RA: 297188

Marcio HirokiYoshimi- RA: 297210

Raquel Miriam Dorce- RA: 265946

Marcelo Augusto Paglione-RA: 265978

ECHAPORÃ-SP
22/04/2014
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SUMÁRIO EXECUTIVO

A Casa Avenida Comércio e Importação Ltda., conhecida pelo nome fantasia de Rede de
Supermercado Avenida, está localizado na Rua Brasil, 29- Centro- Echaporã/SP.
A primeira loja do Grupo avenida foi inaugurada no final dos anos 40, mais precisamente em
1947. Nessa época, atuavam no comércio de gêneros alimentícios, louças, ferramentas e
miudezas em geral. A casa Avenida, nome como o grupo é conhecido, devido sua tradição, já
atendia consumidores da cidade de Assis e região, com vendas no atacado e varejo. As
mercadorias eram simplesmente espalhadas pelo chão da loja e prateleiras de madeira sem
nenhum padrão.
Os balconistas prestavam atendimento aos clientes na pesagem dos alimentos que, por sua vez
eram vendidos a granel. A variedade de mercadorias já era máxima da empresa. Os clientes
encontravam ali máquinas de lavar roupa, ferragens, moedores de café, enxadas, mantimentos
entre outros. A empresa cresceu e se modernizou através dos anos acompanhando as
tendências do mercado.
Durante 58 anos, a Rede Avenida ficou sob o comando de seu fundador, o Sr. Durvalino
Binato. Sua competência, espírito inovador e visão garantiam a estabilidade da empresa que
hoje conta com mais de 20 lojas e quatro postos de combustíveis, assegurando empregos
diretos a aproximadamente 1800 famílias. Após o seu falecimento, em 2006, a empresa
passou a ser administrada por seus filhos. E, a direção ficou a cargo de João Antonio Binato.
Hoje, a empresa tem lojas em dois estados: São Paulo (Assis, Candido Mota, Paraguaçu
Paulista, Maracaí, Echaporã, Rancharia, Ourinhos, Presidente Prudente, Tupã, Lins e Santa
Cruz do Rio Pardo) e Paraná (Santo Antonio da Platina e Bandeirantes), firmando-se como
pólo regional de abastecimento de gêneros alimentícios.
A área administrativa da empresa é composta por um organograma dividido em Serviços
Gerais, Finanças, Materiais e Recursos Humanos. Esses setores estão ligados a um Comitê
Superior onde se encontram a Diretoria e Gerencia.
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6. ANÁLISE DE MERCADO
A Casa Avenida, atuando na logística em uma rede de supermercados, está olhando sempre
para o futuro, com os pés no presente, desenvolve ações focadas na satisfação do cliente
visando o fortalecimento da empresa, dos seus colaboradores e a comunidade local em que
atua.

a) MISSÃO
Uma empresa familiar que busca integrar clientes internos e externos, atuando dentro de uma
comunidade que merece toda atenção e respeito.
Apresentam a missão que deve ser mantida e divulgada por todos, pois ela caracteriza o modo
de pensar e atuar.

b) VISÃO
Os valores que a Empresa Rede de Supermercados Avenida segue como objetivo:
Honestidade, ética e integridade; Qualidade nos produtos e serviços; Valorização em seus
colaboradores; Rigor no controle de gastos; Responsabilidade e compromisso; Dignidade e
respeito.

c) VALORES
Cliente, Empreendedorismo, Metodologia e Gestão, Lucro, Respeito, Ética, Responsabilidade
com a Comunidade e Meio Ambiente.

d) PÚBLICO-ALVO
Pessoas são mais do que valores, uma empresa é construída por pessoas. O Supermercado
Avenida possui um time gabaritado, com experiência e conhecimento para oferecer a sua
empresa o que há de melhor no ramo de atendimento. Nossos colaboradores estão
preocupados em manter um atendimento incomparável, o que se reflete em uma estrutura de
profissionais com processos bem definidos e controlados. O público-alvo do são clientes
diversificados de várias classes sociais.

e) INOVAÇÃO
Faz parte do DNA da empresa, que tem como objetivo oferecer sempre as novidades do
mercado, gerando serviços de qualidade e com alta confiabilidade. Como essência da
empresa, essa é uma característica presente em todas as áreas da Casa Avenida: teremos
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processos inovadores, inovação em soluções, em comunicação, nas relações com os

profissionais e na tecnologia.

g) TECNOLOGIA E INFORMAÇÕES
É um aliado dos processos logísticos. Em busca de uma constante aprimoramento e
otimização dos nossos serviços, a Casa Avenida estará sempre em busca de novidades em
ferramentas tecnológicas que possam integrar as atividades, proporcionando maior
produtividade e flexibilidade nas operações dos nossos clientes. Além do mais, no mercado de
processos logísticos, informação é a chave do negócio. Nosso time está preparado para
entender seu negócio e oferecer informações sobre o mercado e o seu negócio de maneira
rápida e precisa. Disponibilizamos informações, facilitamos a integração dos sistemas,
possibilitando aos nossos clientes agilidade nos processos, confiabilidade, mais eficiência e
menor custo.

h) EXCELÊNCIA OPERACIONAL
Com foco em soluções completas de logística, nossa empresa possui as ferramentas
necessárias para oferecer soluções que aperfeiçoem seu processo, gerando ganhos em suas
operações. Planejar, controlar e integrar a cadeia de suprimentos são fatores imprescindíveis
para a Casa Avenida . Desenvolvemos a gestão de relacionamento com o cliente,
apresentando soluções antecipadas, sempre à frente do mercado.

i) SUSTENTABILIDADE
Ser sustentável não é somente um diferencial na Casa Avenida . É impossível pensar em um
negócio sem avaliar a sua sustentabilidade econômica e o seu impacto na sociedade e meio
ambiente. A Casa Avenida se compromete com o desenvolvimento sustentável de seu
negócio, por meio de diretrizes e projetos que harmonizam a criação de valor econômico,
ambientalmente sustentável e socialmente incluso.

j) DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A primeira loja do Grupo avenida foi inaugurada no final dos anos 40, mais precisamente em
1947. Nessa época, atuavam no comércio de gêneros alimentícios, louças, ferramentas e
miudezas em geral. A casa Avenida, nome como o grupo é conhecido, devido sua tradição, já
atendia consumidores da cidade de Assis e região, com vendas no atacado e varejo. As
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mercadorias eram simplesmente espalhadas pelo chão da loja e prateleiras de madeira sem
nenhum padrão.
Os balconistas prestavam atendimento aos clientes na pesagem dos alimentos que, por sua vez
eram vendidos a granel. A variedade de mercadorias já era máxima da empresa. Os clientes
encontravam ali máquinas de lavar roupa, ferragens, moedores de café, enxadas, mantimentos
entre outros. A empresa cresceu e se modernizou através dos anos acompanhando as
tendências do mercado.
Durante 58 anos, a Rede Avenida ficou sob o comando de seu fundador, o Sr. Durvalino
Binato. Sua competência, espírito inovador e visão garantiam a estabilidade da empresa que
hoje conta com mais de 20 lojas e quatro postos de combustíveis, assegurando empregos
diretos a aproximadamente 1800 famílias. Após o seu falecimento, em 2006, a empresa
passou a ser administrada por seus filhos. E, a direção ficou a cargo de João Antonio Binato.
A empresa tem o compromisso de ser um fornecedor de soluções logísticas customizadas,
com custo competitivo e serviço de alta qualidade e tecnologia, com foco na responsabilidade
sócio ambiental.

7. PLANO DE MARKETING
O plano de marketing determina quais serão as estratégias de divulgação que a empresa
utilizará com foco nos objetivos estratégicos propostos. Segundo Kotler e Armstrong (2007),
o planejamento determina o porquê e o quê. Já a implementação, determina: quem, onde,
quando e como. Uma das ferramentas utilizadas é a análise de TOWS, uma variante da análise
de negócios conhecida como SWOT, ambas importante para o planejamento estratégico
empresarial de diversas naturezas (WEIHRICH, 1982). Além dos quatro fatores ameaças,
oportunidades, pontos fracos e fortes; discriminam-se os aspectos internos e externos.

7.1 O MIX DE MARKETING

O mix de marketing, ou seja, os 4Ps teve seus conceitos popularizados por McCarthy,
segundo Las Casas (2009). O autor destaca que alguns autores ampliaram os 4Ps para 6Ps,
8Ps e até mesmos 4C’s porque a forma de comercialização sofreu mudanças com o passar dos
anos. Mas, para o autor foi devido às mudanças ambientais e não na forma de comercialização
que houve uma maior ênfase no uso dos 4Ps. Neste estudo, seguiremos Las Casas (2009),
com foco nos 4Ps, isto é, as variáveis controláveis da empresa: produto (que pode ser tangível
ou intangível), preço, praça (ou ponto de venda) e promoção.
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A grande maioria das pequenas empresas possui um produto, tangível ou intangível, o

qual é ofertado ao mercado a um preço e procura atingir a praça através de alguma forma de
promoção (BAKER, 2006). Desta forma, apresentamos a seguir como cada elemento do mix
de marketing pode ser gerido de forma estratégica para que as micro e pequenas empresas
atinjam o sucesso e o crescimento.

7.1.1 PRODUTO
A Casa Avenida se posiciona no mercado com uma estratégia de diferenciação, oferecendo ao
cliente um produto de o que há de melhor dentro de suas lojas, ou seja, atua junto com o
cliente, construindo soluções inovadoras, seja pelo âmbito de serviço, seja propondo
equipamentos novos, com maior capacidade favorecendo a redução de custos, com redução
de emissão de gases poluentes favorecendo o lado sustentável e com novas tecnologias de
rastreamento, assim, fornecendo um serviço de alto nível. Com isso, o vinculo da Casa
Avenida com seus clientes torna-se muito forte.

7.1.2 PREÇO
Durante muito tempo, o preço foi à variável determinante do poder de compra do consumidor.
O mercado era igual e os parâmetros de preços eram bastante similares e o consumidor não
tinha muita opção de escolha. Entretanto, com as mudanças cada vez mais velozes do
contexto externo e o amadurecimento do consumidor com referência ao seu poder de decisão,
a Casa Avenida detectou a necessidade de mudar as suas estratégias e atender a este novo
perfil de mercado. Desta forma, fatores como inovação, diferenciação e vantagem competitiva
começaram a ditar as regras de mercado e as organizações que não redesenharam as suas
estruturas ficaram fora do mercado.

7.1.3 PRAÇA
A Rede de Supermercado Avenida atua no ramo de negócio varejista alimentícios. Sendo os
setores divididos por classificação (açougue, mercearia, hortifruti, padaria, frios, lanchonete,
rotisserie, bebidas, brinquedos, utilidades domésticas, perfumaria e higiene, petshop). Dessa
forma a Rede de Supermercado Avenida tem como desafio atender seus clientes com
competência e eficiência. Esses elementos permitem uma divisão das áreas, para as quais as
estratégias são formuladas e as ações de marketing executadas. Através deles o empreendedor
estimula o comportamento do cliente. 
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Os fornecedores da Rede Avenida são: OPA Alimentos; Raízes da Itália; FrutapLacfrios;

Itamaraty/ SP; Elma Chips; Fugini/Cica; Catupiry; Bel/Herculândia; Café Jaguari; Biscoitos
Cosme e Damião; Ninfa/SP; Basilar/Principal; Arroz Pateko; Ikeda; Supercão; Supra Clean;
Pizza Napoli; Kibon/SP; Sul Mineira; JBS; Copacol; Carvão Ipê; BRF Batavo Iogurtes/SP;
Vigor; Panco/SP; Kimberly; Big Frango; Aviação; Leite Polly; Coca-Cola/ Marília;
Frigorifico Santa Amélia; Frios Fattoria.

7.1.4 PROMOÇÃO
Com foco em soluções completas de logística, a empresa possui as ferramentas necessárias
para oferecer soluções que aperfeiçoem seu processo, gerando ganhos em suas operações.
Planejar, controlar e integrar a cadeia de suprimentos é fatores imprescindíveis.
Desenvolvemos a gestão de relacionamento com o cliente, apresentando solução antecipadas
sempre à frente do mercado.

 Atendimento pós-vendas: A Casa Avenida trata de uma ferramenta eficaz e que

necessita de uma gestão de relacionamento com o cliente. A iniciativa do atendimento pós-
vendas transmite segurança e credibilidade ao cliente.

 Marketing direto: A Casa Avenida refere-se ao envio de mala direta ao cliente e pode
ser um instrumento importante na transmissão da informação, pois pode ser informado:
novidades, descontos e notícias com referência à organização. Entretanto, esta ferramenta
deve ser utilizada sem invadir o espaço e o direito do consumidor.

 Site: O site da Casa Avenida é o cartão de visita da empresa. É rico nas informações
necessárias, mas que não traz informações em excesso. Na verdade, ele precisa ser
convidativo. As fotos e informações sobre os produtos ajudam bastante e também pode ser um
canal direto de atendimento entre a organização e o cliente.

 Endomarketing: A Casa Avenida possui um quadro funcional limitado. Desta forma,

toda a equipe deve estar engajada no atendimento ao cliente e a prática de marketing interno é
fundamental neste processo. Visto que todos devem estar empenhados no atendimento ao
cliente.
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 Propaganda: Trata-se de uma ferramenta com um custo maior. A rede de

supermercado trabalha com anúncios em jornais e revistas, e na web. Existe uma parceria
entre o fornecedor e a Casa Avenida para a divisão destes custos, já que todos ganham com a
divulgação do produto comercializado.

 Venda pessoal: A venda é o contato pessoal da organização para com o consumidor.

Desta forma, uma equipe bem treinada e que saiba negociar é fundamental neste processo.
Reforçamos mais uma vez a importância do marketing interno também durante o processo de
venda.

 Difusão da organização nas redes sociais: A Casa Avenida utiliza as redes sociais
como um canal de comunicação direta para com os seus consumidores, divulgando os seus
produtos e as notícias sobre a organização.

8. PLANO OPERACIONAL
A estrutura organizacional da Rede de Supermercado Avenida é dividida em Serviços Gerais,
Finanças Materiais e Recursos Humanos. Esses setores estão ligados a um Comitê Superior
onde se encontram a Diretoria.

Comitê
Superior

Gerais
Finanças Materiais Recursos
Humanos
Serviços

Planejamento Compras Almoxarifado

Cadastro de Compras
fornecedores Diretas

Classificação Gestão de
do Material Estoque
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Recebimento Armazenagem Controle Distribuição

O setor de almoxarifado exige o controle do estoque  (quantidade, reposição, armazenagem,

validade, controle do uso, etc.), mercadorias e produtos (de limpeza, de escritório, serviços,
etc.), aquisição (levantamento de preços, pesquisa de fornecedores, registro das compras feitas
e a fazer, arquivamento de notas) e estas funções visa observar critérios de racionalização,
acondicionamento, localização, padronização, indicadores e documentação, para  que esse
mercado não venha dar prejuízos futuros para essa rede.
O  almoxarifado deve-se ter em conta o cálculo das quantidades de produtos que se deve
possuir em estoques. No acondicionamento deve-se buscar a otimização das distâncias entre o
local de estocagem e onde será usada, a adequação do espaço físico com o melhor uso de sua
capacidade volumétrica.
Para a localização deve-se observar a facilidade em se encontrar aquilo que é procurado,
através de etiquetagem, por exemplo, a fim de se evitar a entrada errada de material, o que
ocorrerá problemas no controle de seu estoque  evitando a perda de tempo.

9. PLANO FINANCEIRO 2014 

9.1 Tabela I

Casa Avenida

1º Receita bruta Receita bruta Tributos ICM ISS COFINS PIS

TRIMESTRE total das Vendas incidentes S
Meses Serviços s/vendas e
serviços

Janeiro 105,000 105,000 (13,912) - (2,100) (10,080) (1,732)

Fevereiro 105,000 105,000 (13,912) - (2,100) (10,080) (1,732)

Março 105,000 105,000 (13,912) - (2,100) (10,080) (1,732)

  

Casa Avenida
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Receita Custos Combustível Manutenção Pneus Pedágios Frete Margem de

líquida variáveis Contribuição
(RL - CV)

91,088  (481,065) (7,700) (442,500) (30,015) (850) - (389,977)

91,088  (481,065) (7,700) (442,500) (30,015) (850) - (389,977)

91,088  (481,065) (7,700) (442,500) (30,015) (850) - (389,977)

 Casa Avenida

Custos fixos Salários,  Despesas de Seguro Viagens Assessoria Licenças (IPVA,

encargos e Base externa AET e DPVAT)
benefícios Operacional

(870,319) (435,832) (50,886) (13,024) (11,322) (5,108) (10,896)

(870,319) (432,715) (52,486) (13,024) (11,745) (5,108) (10,896)

(901,109) (461,198) (52,486) (13,024) (11,745) (5,108) (10,896)

Casa Avenida

Rastreamento Uniformes e Depreciação Outros Resultado EBITDA-Operacional

EPI's custos bruto
fixos

(7,534) (3,600) (317,777) (14,340) (1,260,297) (942,519)

(7,534)  (3,600) (317,778) (16,340) (1,261,203) (943,425)

(7,534) (7,200) (317,778) (14,140) (1,291,086) (973,308)

9.2 Tabela II

Casa Avenida
 12

2º TRIMESTRE Receita Receita Tributos ICMS ISS COFINS PIS

 Meses bruta total bruta das incidentes
Vendas s/vendas e
Serviços serviços

Abril 1,564,996  1,564,996  (205,795) (10,427) (50,594) (118,940) (25,834)

Maio 6,572,982  6,572,982  (864,340) (43,794) (212,497) (499,547) (108,503)

Junho 6,672,982  6,672,982  (826,434) (135,760) (82,673) (499,547) (108,454)

Casa Avenida

Receita  Custos Combustível Manutenção Pneus Pedágios Frete Margem de

líquida variáveis Contribuição
(RL - CV)

1,359,200  (481,065) (7,700) (442,500) (30,015) (850) - 878,135 

5,708,641  (658,533) (17,550) (522,118) (30,015) (850) (88,000) 5,050,108 

5,846,548  (658,533) (17,550) (522,118) (30,015) (850) (88,000) 5,188,015 

Casa Avenida

Custos fixos Salários, Despesas de  Seguro Viagens Assessoria Licenças Rastreamento

encargos e Base externa (IPVA,
benefícios Operacional AET e
DPVAT)

(2,168,238) (1,596,690) (52,386) (13,024) (13,468) (44,702) (10,896) (7,534)

(2,296,925) (1,799,676) (52,454) (13,024) (13,468) (44,857) (23,896) (7,534)

(2,180,620) (1,725,853) (52,454) (13,024) (12,295) (18,029) (10,896) (7,534)

Casa Avenida
 13

Uniformes e Depreciação Outros custos Resultado EBITDA-

EPI's fixos bruto Operacional

(95,620) (317,777) (16,140) (1,290,102) (972,325)

(13,100) (317,777) (11,140) 2,753,183  3,070,961 

(15,120) (317,576) (7,840) 3,007,395  3,324,971 

 9.3 Tabela III

Casa Avenida

3º TRIMESTRE Receita Receita Tributos ICMS ISS COFINS PIS

Meses  bruta total bruta das incidentes
Vendas s/vendas e
Serviços serviços

Julho 6,672,982  6,672,982  (863,301) (116,999) (167,611) (390,047) (188,645)

Agosto 6,672,982  6,672,982  (891,296) (111,741) (174,184) (482,457) (122,915)

Setembro 6,572,982  6,572,982  (986,426) (237,704) (140,721) (499,547) (108,454)

Casa Avenida

Receita Custos Combustível Manutenção Pneus Pedágios Frete Margem de

líquida variáveis Contribuição
(RL - CV)

5,809,680  (658,533) (17,550) (522,118) (30,015) (850) (88,000) 5,151,147 

5,781,685  (658,533) (17,550) (522,118) (30,015) (850) (88,000) 5,123,152 

5,586,555  (658,533) (17,550) (522,118) (30,015) (850) (88,000) 4,928,022 

 14

Casa Avenida

Custos fixos Salários, Despesas de Seguro Viagens Assessoria Licenças Rastreamento

encargos e Base externa (IPVA,
benefícios Operacional AET e
DPVAT)

(2,161,930) (1,725,853) (52,454) (13,024) (6,272) (9,382) (10,896) (7,534)

(2,161,951) (1,725,853) (52,454) (13,024) (6,272) (9,382) (10,896) (7,534)

(2,160,674) (1,725,261) (52,454) (13,024) (6,272) (9,382) (10,896) (7,534)

 Casa Avenida

Uniformes e Depreciação Outros Resultado EBITDA-

EPI's custos fixos bruto Operacional

(12,100) (317,575) (6,840) 2,989,217  3,306,793 

(13,120) (317,577) (5,840) 2,961,201  3,278,778 

(12,100) (316,911) (6,840) 2,767,349  3,084,259 

9.4 Tabela IV

Casa Avenida

4º Receita Receita Tributos  ICMS ISS COFINS PIS

TRIMESTRE bruta total bruta das incidentes
TOTAL Meses Vendas s/vendas e
Serviços serviços

Outubro 6,207,816  6,207,816  (841,780) (105,533) (164,507) (455,654) (116,086)

Novembro 1,618,466  1,618,466  (219,464) (27,514) (42,889) (118,795) (30,265)

Dezembro 105,000  105,000  (13,912) -  (2,100) (10,080) (1,732)

Total R$ 42,976,187  42,976,187  (5,754,487) (789,471) (1,044,077) (3,104,852) (816,087)

Casa Avenida
 15

Receita líquida Custos Combustí Manutenção Pneus Pedágio Frete Margem de

variáveis vel s Contribuiçã
o (RL - CV)

5,366,036  (658,533) (17,550) (522,118) (30,015) (850) (88,000) 4,707,503 

1,399,002  (658,533) (17,550) (522,118) (30,015) (850) (88,000) 740,469 

91,088  (203,549) (17,550) (155,134) (30,015) (850) -  (112,461)

37,221,699  (6,737,540) (171,200) (5,579,960) (360,180) (10,200) (616,000) 30,484,159 

Casa Avenida

Custos fixos Salários, Despesas de Seguro Viagens Assessoria Licenças Rastreamento

encargos e Base externa (IPVA,
benefícios Operacional AET e
DPVAT)

(2,155,849) (1,720,024) (52,454) (13,024) (6,272) (9,382) (10,896) (7,534)

(2,197,973) (1,725,575) (52,954) (13,024) (6,272) (33,424) (10,896) (7,534)

(963,777) (522,741) (54,054) (13,024) (6,372) (32,333) (10,896) (7,534)

(21,090,590) (15,597,271) (629,974) (156,289) (111,775) (226,197) (143,751) (90,408)

Casa Avenida

Uniformes e Depreciação Outros Resultado EBITDA-

EPI's custos fixos bruto Operacional

(13,120) (316,303) (6,840) 2,551,654   2,867,957 

(14,200) (313,255) (20,840) (1,457,504) (1,144,249)

 16

(4,100) (308,883) (3,840) (1,076,239) (767,356)

(206,980) (3,796,967) (130,979) 9,393,569  13,190,536 

10. CONSTRUÇÃO DE CENÁRIO

O crescente nível de competição tem levado a Casa Avenida a desenvolver estratégias
que visam a torná-las menos vulneráveis às mudanças que vêm ocorrendo nos ambientes
externos e internos. O processo de globalização (financeiro, produtivo e comercial), a
introdução de nova tecnologia e a implantação de novos processos organizacionais leva
alguns segmentos a um cenário de fusões, incorporações e reestruturação, com o objetivo de
manter a competitividade. Em conjunto com o plano de ação, deve-se estimular a formação de
competências do indivíduo e da organização, pois estas são importantes para que a empresa
tenha condições de se manter competitiva. Essas competências devem ser desenvolvidas no
interior da organização, garantindo aos clientes da empresa uma agregação de valor.
“A construção é cenários é uma metodologia para ordenar a percepção sobre
ambientes alternativos futuros nos quais as decisões de hoje deverão ser cumpridas e
terão o seu efeito continuado. Quando mais o ambiente se torna mutável e turbulento e
a organização muda e inova, mais importantes se tornam os cenários para o processo
decisório estratégico da organização.” (CHUAVENATO e SAPIRO, 2003, p.143)
Na rede de Supermercados Casa Avenida, encontramos um cenário de mudanças com
a entrada de novos atores, concentração e elevada competição. Estes fatores levam a
organização a se reestruturar através de fusões, incorporações, profissionalização do corpo
gerencial e na montagem de um plano de ação estratégico. Para este segmento o enfoque do
planejamento tem sido o de adotar uma estratégia orientada para serviços. Pois a melhora no
nível de serviço e a fidelização do cliente visam ao aumento da competitividade. Contudo, o
setor não pode se afastar da busca por uma excelência operacional. Entretanto, o segmento
passa por um processo de terceirização de sua mão-de-obra operacional. Assim, se de um lado
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tem-se a valorização e profissionalização do corpo gerencial, de outro, tem-se a contratação

de mão-de-obra não vinculada à empresa. Este processo ocorre principalmente nas operadoras
de caixa. Estes postos de trabalho são de extrema importância dentro do varejo, pois
constituem um dos últimos elos entre o cliente e o supermercado. Ao contrário deste processo,
o segmento deve valorizar o corpo operacional, através de treinamento, reciclagem e
desenvolvendo suas competências individuais.
Diversas ações estratégicas estão sendo adotadas, como: lançamentos de marca
própria, lançamento de cartão de fidelidade/smart card, adoção de novas tecnologias, formatos
de lojas para diferentes segmentos de consumidores, montagem de projeto de CRM (incluindo
call center e SAC), estrutura logística integrada com os principais fornecedores e comércio
eletrônico, foi estruturadas a partir de um grande projeto de integração da empresa. Neste
sentido, foi pensado na montagem de um Sistema Integrado de Gestão capaz de organizar a
empresa e garantir uma eficiência na ligação com fornecedores. Em paralelo, a organização
desenvolveu um conceito de ECR para buscar uma proximidade com o cliente, a formação de
um banco de dados com o histórico de compras por loja e por região e um mix de produtos
mais adequados às suas necessidades, o que gera um nível maior de demanda. O resultado irá
garantir produtos nas gôndolas a preços competitivos e um nível de serviço que tenha como
conseqüência a fidelização do cliente.

11. AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

A matriz SWOT é um cruzamento de cenários pra se saber quais serão os objetivos
estratégicos da instituição, com menor chance de falha. Cenárias são reflexões sistemáticas,
extraídas por métodos científicos, que definem futuros possíveis.
“O método SWOT é uma abreviatura de quatro focos de análise, considerando os
êxitos (objetivos alcançados, aspectos fortes, benefícios, satisfação); deficiências
(dificuldades, fracassos, aspectos fracos, descontentamento); potenciais (capacidades
sem explorar, idéias de melhoramento) e obstáculos (contexto adverso, oposição,
resistências contra mudança).” Cordiolli (2001) apud Appio et. al.(2005)

A matriz SWOT relacionado ao supermercado:

FORÇAS: Localização geográfica estratégica, próximo aos clientes; Conhecimento
sobre a clientela do local onde o supermercado esta instalado; Criação do cartão fidelidade;
Campanhas publicitárias, promoções de produtos e compras.
Possibilidade de oferecer serviços personalizados de acordo com a necessidade do
cliente: Levando em conta que “... Meus clientes são principalmente as donas de casa aqui de
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perto, que vem todos os dias, comprar alguma coisa que falta’’(Gestor, fonte: entrevista), a
empresa procura praticar um atendimento que satisfaz a necessidade dos clientes, cultivando
um relacionamento que é essencial para a atração, retenção e aquisição de clientes, podendo
diminuir as perdas de clientes, pois está maximizando seu valor, tornando diário o desafio de
fidelizá-los. O atendimento “... É o melhor possível, a gente procura saber o nome do cliente,
onde ele mora, o que ele gosta. “Se for ao açougue, o rapaz procura cortar a carne do jeito que
o cliente pede, e assim vai criando certa amizade e confiança.” (Gestor, fonte: entrevista). Isso
foi confirmado na pesquisa com os clientes onde foi verificado que 42% dos clientes
consideram o atendimento da Casa Avenida e dos concorrentes diretos apenas 13%. Os
funcionários confirmam que “... Tem gente que já se tornou mais que um cliente, já é amigo
mesmo da gente”.
Capacidade de manter promoções semanais locais: Na busca por se manter no
mercado o gestor da Casa Avenida procura sempre fazer promoções semanais
costumeiramente no bairro. Somente um dos concorrentes também faz a divulgação de suas
promoções no bairro, mas de forma esporádica, deixando o caminho livre para a Casa
Avenida agir. Essa estratégia pode ser considerada como uma força porque além de reter
clientes pode atrair clientes potencias, já que segundo o gestor, possui clientes de vários
pontos da região. O fato de a Casa Avenida oferecer promoções, contribui em 54% na
preferência dos clientes na hora de fazer suas compras.
Experiência no setor e interesse em adquirir novos conhecimentos: A experiência
no setor adquirida tornou-se um grande diferencial para as chances de a empresa prosperar no
mercado, visto que em tão pouco tempo, mesmo com estrutura física pequena e localização
desprivilegiada em relação aos concorrentes, já conseguiu participação significativa no
mercado em que está. A disposição em ir buscar novos conhecimentos e está atualizado com
as novidades do setor aumentam as possibilidades do empreendedor alcançar sua visão que é
“tornar-se o melhor supermercado da cidade respeitando e conquistando cada vez mais
clientes e amigos até o ano de 2015”. Já os seus concorrentes poderão ser deixados para trás
com poucas chances de êxito pois “ não quero passar informações nenhuma do meu negócio
pra vocês não, vocês poderão usar as informações contra mim e mim prejudicar”. Em
contraste com o gestor do mercantil Extra “Eu sou uma pessoa que procura se informar, eu
quero está trazendo sempre novidades e inovações para a empresa, dentro do que eu posso
fazer, eu faço. Estou aberto para aprender, porque aprender nunca é demais” (Gestor, fonte:
entrevista).
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OPORTUNIDADES: O desenvolvimento acelerado da cidade traz um número maior

de clientes; Abertura de novos pontos de vendas; Tradição no mercado; Cursos e treinamentos
para qualificação da mão-de-obra.
Mercado em expansão, com crescente demanda na região: O gestor da Casa
Avenida tem conhecimento que na área da cidade em atua existe “... uma carência muito
grande, pois só tem mercados pequenos, quando eu puder, quero ampliar sim o meu negócio,
pois tenho muito ainda que conquistar nessa região. É muito difícil manter um negócio com
poucos recursos como é o meu caso, mais a gente se esforça”(Gestor, fonte: entrevista), a
empresa está diante de uma enorme oportunidade se expandir tornando-se uma grande
empresa dessa região, aproveitando esse mercado potencial. O empreendedor visualiza o
mercado como um todo e quer tirar proveito disso, já os concorrentes II “tenho vontade de
desistir, a gente trabalha tanto e não vê resultado” (concorrente II, fonte:entrevista) A
oportunidade de alavancar o negócio da Casa Avenida, ficou clara quando constatou-se nas
pesquisas que 85% dos pesquisados dariam preferência ao Avenida, mesmo que existisse um
supermercado maior, pois já são clientes fidelizados.
Possibilidade de alavancar os negócios com estratégias de marketing: Das
empresas pesquisadas na região, a Casa Avenida é a única que mantém uma estratégia
promocional e de divulgação já consolidada “... procuro fazer alguma promoção para chamar
cliente, ponho os preços com 10% do custo e vamos lá. Eu não posso chamar muitos clientes
pois não tenho capacidade para atender a todos ainda, faço o que posso. O que eu trabalho já a
algum tempo é essa promoção semanal, escolho alguns produtos, ponho 10% do custo e nosso
funcionário sai pelas ruas em uma moto com aparelhagem de som, anunciando a promoção.
Temos notado que a loja fica mais visitada nesses períodos”(Gestor, fonte: pesquisa). Mesmo
com estrutura física menor e localização descentralizada, essas estratégias têm conseguido
atrair clientes de bairros ali próximos, provando que essas estratégias são eficazes, é um
esforço que vale a pena. As promoções influenciam 54% dos clientes da pesquisa a comprar
no Extra, já 23% influenciam só às vezes, 17% as promoções não importam na hora da
compra e 6% nunca as promoções os entusiasmaram.
Fidelização de clientes: como observamos na pesquisa os clientes responderam que
compram todos os dias: 56%, toda semana 33%, do mês 11%, por motivos como: o bom
atendimento, levando-nos a concluir que a qualidade de atendimento ao cliente é um
diferencial verificado na empresa que anseia por crescimento e a expansão. Todos na Casa
Avenida procuram conhecer e desenvolver uma relação de amizade com os clientes, tornando
assim, a fidelização uma oportunidade para a empresa, que deverá ser mais bem aproveitada.
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Tem por objetivo a alta satisfação dos clientes, pois a partir do instante em que o cliente se
torna satisfeito há menor probabilidade de mudar de loja, aliás, o processo de satisfação cria
um vínculo capaz de torná-lo fiel. Assim 38% de seus clientes afirmam que o atendimento é o
que lhe diferencia dos outros supermercados concorrentes.

FRAQUEZAS: Mão-de-obra não qualificada, distância em relação a alguns clientes;

Falta de cooperação entre alguns associados.
Localização: a localização da empresa é um ponto que deve ser avaliado pelo
proprietário, visto que os concorrentes estão nas principais ruas do bairro em pontos
estratégicos de acesso, o que facilita, entre outras coisas, a identificação de uma empresa. Na
pesquisa com clientes, boas partes dos entrevistados responderam como sugestão de melhoria
o fator localização, o gestor tem consciência disso. Verificou-se que 21% dos clientes que
procuram outros supermercados são justamente pela localização não, sendo está a principal
causa de desistência de compra, perdendo inclusive para conforto das instalações que ficou
com 12%.
Estrutura física pequena (necessitando de melhorias): Esta foi a sugestão da
pesquisa com os clientes, que recebeu 53% das respostas, levando-nos a concluir que este
item deve ser avaliado urgentemente pelo gestor, já que possui fortes potencialidades nos
outros itens estudados. “eu não tenho estrutura física para atender a demanda que virá aqui”.
“Os concorrentes diretos aqui do bairro estão enfrentando dificuldades como eu, mas, eles têm
estrutura física melhor, localização melhor, mais tempo no mercado, tudo isso pesa” (gestor).
Poucos recursos financeiros para investimentos: A indisponibilidade de recursos
financeiros fragiliza todas as ações. “Quando eu puder, quero ampliar sim o meu negócio,
pois tenho muito ainda que conquistar nessa região. É muito difícil manter um negócio com
poucos recursos como é o meu caso, mais a gente se esforçam”. (Gestor, fonte: entrevista).
Como já verificado no decorrer desta análise, falta dinheiro, para melhorar a estrutura e para
investir numa melhor localização, pois os clientes desejam estas melhorias.

AMEAÇAS: Presença de vários outros mercados de bairros; Dificuldade que essas entidades
têm de prosperar e sobreviver em um mercado caracterizado pela presença e domínio de
grandes corporações, muitas vezes com padrões internacionais de qualidade, produtividade e
de modelos de gestão.
Demanda de clientes por ambientes mais confortáveis: Dos clientes que responderam a
pesquisa, 52% compram em outros locais, por motivos variados, tais como: conforto,
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localização e maior estrutura física. Isso pode afetar e comprometer em muito a expansão da
Casa Avenida.
Provável entrada de novos concorrentes no bairro: É muito importante para qualquer
organização à avaliação da sua posição perante seu ambiente setorial, que é formado pelo
conjunto de empresas que produzem ou oferecem produtos e serviços concorrentes. A entrada
de novos concorrentes pode vir a prejudicar os planos de expansão de médio e longo prazo e a
retenção de clientes, necessitando traçar novas estratégias organizacionais, de curto prazo para
desde já bloquear essa ameaça, pois é possível que exista infidelidade por parte dos clientes, o
que sem dúvida prejudicará o negócio.

12. AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO

Levando em consideração as informações obtidas com a elaboração do plano de
negócio, vale à pena ampliar a Casa Avenida colocando uma lanchonete, para melhor atender
aos moradores da cidade! A cidade não possui nenhuma lanchonete com variedades de
lanches, sucos, salada de fruta, açaí etc. Essas seriam boas opções para ampliar o negócio.
Não haveria desperdício, pois as frutas utilizadas poderiam ser pegas do hortifruti a preço de
custo, e/ou as que seriam enviadas para descarte, poderiam ser utilizados. Os lanches
poderiam ser aproveitados da padaria para a lanchonete, com a finalidade de não jogar nada
fora.
A ampliação do supermercado seria interessante também se existisse uma parceria
com lojas de roupas, farmácias, etc. Assim o cliente aproveitaria sua ida ao mercado e
compraria algum remédio, ou roupa, caso necessário. Facilitando com o tempo e gasolina,
para a locomoção de um ponto para o outro.

CONCLUSÃO
Ao longo da pesquisa de campo para satisfazer o projeto de atividade, percebemos que
os problemas da Casa Avenida estão associados à localização, e não ampliação do
supermercado. E também aprendemos que alguns problemas até podem ser solucionados
através das pesquisas e informações no qual o gestor da empresa deve sempre buscar, se
comprometer com dedicação, obter novos questionamentos nos paradigmas e por fim procurar
responder as soluções inovadoras para os problemas dos clientes. O gestor deve ficar atento
com a parte competitiva da empresa para alcançar as metas do gerenciamento com sucesso.
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Todas as organizações devem manter seu controle de estoque atualizado e manter-se

aliado a tecnologia. Todos os setores da empresa são influenciados quando o almoxarifado
não atende as expectativas da demanda. Foi aprendido com analise SWOT visualizar os
pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidade. Aprendemos a controlar e planejar a produção
através de valores, missão e visão e, sobretudo da exigência do publico consumidor.
As escolhas tecnológicas das empresas devem influenciar positivamente o
desempenho da empresa e melhorar o nível de atendimento aos clientes. Este trabalho teve o
propósito de apresentar as necessidades mais evidentes de uma empresa, bem como
proporcionar a importância da gestão de projetos para que os gargalos sejam sanados.

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