Farmcia Hospitalar

Fonte: http://www.ashp.org/membercenter/. Acesso em 16/07/10.

Gesto de Pessoas na Farmcia

Hospitalar e Servios de Sade

Helena Mrcia de Oliveira Moraes Bernardino (1)

Ilenir Leo Tuma (2)
Eugenie Desirr Rabelo Nri (3)

(1)Farmacutica, Mestranda em Biotica (UMSA), Especialista em Farmcia Hospitalar (SBRAFH) Especialista

em Sade Publica (UFMG), Diretora financeira da Sociedade Brasileira de Farmcia Hospitalar
(2)Farmacutica, Especialista em Farmacia Hospitalar (UFRN), Especialista em Farmcia Hospitalar (SBRAFH),
membro da Comisso de Farmcia Hospitalar do CFF e Auditora do DICQ
(3)Farmacutica, Especialista em Gesto Hospitalar (NESC/ FIOCRUZ), Mestre em Cincias Farmacuticas
(UFC), Membro da Comisso de Farmcia Hospitalar do CFF, Presidente da Sociedade Brasileira de
Farmcia Hospitalar e Servios de Sade
Centro de Informao sobre Medicamentos Como implantar
1. Introduo
As pessoas so os
principais recursos das
organizaes. A gesto
de pessoas uma rea
contingencial e situa-
cional, que depende, dentre outras variveis,
da cultura de cada organizao.
Muitos foram os momentos pelos quais
a gesto de pessoas passou no mundo, desde
o mecanicismo, passando pela reengenharia,
chegando atualmente na era da globalizao
dos negcios e crescente concorrncia mun-
dial. O cenrio atual tem como palavras de
ordem: produtividade, qualidade e competiti-
vidade e, nesse contexto, as pessoas so consi-
deradas como vantagens competitivas dentro
das organizaes, a inseridos os hospitais e
como subsistema a farmcia hospitalar. As pes-
soas deixam de ser o recurso organizacional
mais importante para se tornarem os parceiros
principais do negcio, conferindo-lhe dinmi-
ca, vigor e inteligncia1.
O desenvolvimento de uma cultura hu-
manstica e o posicionamento interdisciplinar
do farmacutico hospitalar se faz necessrio
para o bom desempenho profissional, face
articulao e integrao da farmcia hospitalar
com os demais servios e unidades clnicas. De-
senvolver habilidades e usar da empatia para ser
capaz de entender e motivar pessoas e grupos
fundamental nas relaes interpessoais e para a
eficcia dos resultados na gesto de pessoas.
Na funo de gerente de recursos huma-
nos, o farmacutico chefe da farmcia hospi-
talar deve definir o perfil dos profissionais que
atuaro no apoio operacional, bem como os
critrios de seleo e avaliao de desempe-
nho, respeitando as diretrizes da poltica de
recursos humanos da organizao.
Para a excelncia dos servios prestados
e o cumprimento da sua misso, a farmcia
hospitalar precisa contar com profissionais em
nmero suficiente e perfil adequado ao de-
sempenho de suas funes.
O grau de instruo dos colaboradores
que comporo o quadro de pessoal da farm-
cia hospitalar deve ser compatvel com a com-
plexidade das funes, que lhes so delegadas
e estes devem ser capacitados e treinados de
acordo com programas previamente elabo-
rados. Treinamentos peridicos, por meio de
programa de educao continuada, so neces-
srios para a otimizao de processos.
Estabelecer parcerias com o setor de Re-
cursos Humanos do hospital contribui para a
melhoria da qualidade e eficcia dos progra-
mas de treinamento e educao continuada.
Pharmacia Brasileira - Julho/Agosto 2010 3

O nmero de auxiliares que, sob a super-
viso do farmacutico, executaro o trabalho
operacional, depender da disponibilidade de
recursos financeiros, do grau de automatizao
dos servios e da informatizao da unidade.
A Sociedade Brasileira de Farmcia
Hospitalar (Sbrafh) recomenda
Para as atividades bsicas de dispensao
para pacientes internados e logstica de
suprimentos, como parmetros mnimos para
recursos humanos: 01 farmacutico para cada
50 leitos, 01 auxiliar de farmcia para cada 10
leitos e 01 almoxarife para cada 50 leitos2.
Buscar o desenvolvimento e o envolvi-
mento dos colaboradores, no aspecto indivi-
dual e de equipe, primordial para o sucesso
da farmcia hospitalar, expresso pela melhoria
de resultados revertidos ao paciente e insti-
tuio e na satisfao dos clientes internos e
externos.
O gestor do servio de farmcia hospita-
lar precisa estar preparado para novos e cons-
tantes desafios. Persistncia e perseverana so
atitudes necessrias para promover mudanas
de paradigmas e atitudes.
1.2 Aspectos da legislao
A organizao responsvel por imple-
mentar medidas de proteo e segurana
sade do trabalhador. As diretrizes esto esta-
belecidas em Norma Regulatria NR 32 aplica-
da a todos os servios de sade3.
4 Pharmacia Brasileira - Julho/Agosto 2010
Centro de Informao sobre Medicamentos Como implantar
A Norma Regulamentadora NR-09 es-
tabelece a obrigatoriedade da elaborao e im-
plementao, por parte de todos os emprega-
dores e instituies, do Programa de Preveno
de Riscos Ambientais PPRA que, para os ser-
vios de sade, deve conter a identificao dos
riscos biolgicos mais provveis, em funo da
localizao geogrfica e da caracterstica do
servio de sade e seus setores.
As aes do PPRA devem ser desenvol-
vidas no mbito de cada unidade da empresa,
sob a responsabilidade do empregador com
a participao dos trabalhadores, sendo sua
abrangncia e profundidade, dependentes das
caractersticas dos riscos e das necessidades de
controle4.
O conhecimento e a percepo que os
trabalhadores tm do processo de trabalho e
dos riscos ambientais presentes, incluindo os
dados consignados no Mapa de Riscos, pre-
visto na NR-5, devero ser considerados para
fins de planejamento e execuo do PPRA em
todas as suas fases5.
A elaborao, implementao, acompa-
nhamento e avaliao do PPRA podero ser
feitas pelo Servio Especializado em Engenha-
ria de Segurana e em Medicina do Trabalho
ou por pessoa ou equipe de pessoas que, a
critrio do empregador, sejam capazes de de-
senvolver o disposto desta NR.
Na organizao que possui terapia anti-
neoplsica deve constar no PPRA a descrio
dos riscos inerentes s atividades de recebi-
mento, armazenamento, preparo, distribuio,
administrao dos medicamentos e das drogas
de risco. Para efeito da NR 32 consideram-se
Centro de Informao sobre Medicamentos Como implantar
medicamentos e drogas de risco aquelas que
possam causar genotoxicidade, carcinogeni-
cidade, teratogenicidade e toxicidade sria
e seletiva sobre rgos e sistemas. O PPRA
parte integrante do conjunto mais amplo das
iniciativas da empresa no campo da preserva-
o da sade e da integridade dos trabalhado-
res, devendo estar articulado com o disposto
nas demais NR, em especial com o Programa
de Controle Mdico de Sade Ocupacional
PCMSO previsto na NR- 07 e as Comisses In-
ternas de Preveno de Acidentes de Trabalho
(CIPA), prevista na NR 05.
A Norma Regulamentadora NR 07
estabelece a obrigatoriedade de elaborao
e implementao, por parte de todos os em-
pregadores e instituies que admitam tra-
balhadores como empregados, do Programa
de Controle Mdico de Sade Ocupacional
PCMSO, com o objetivo de promoo e
preservao da sade do conjunto dos seus
trabalhadores. Esta NR estabelece os parme-
tros mnimos e as diretrizes gerais a serem ob-
servados na execuo do PCMSO, podendo
os mesmos ser ampliados mediante negocia-
o coletiva de trabalho. O PCMSO deve in-
cluir, entre outros, a realizao obrigatria dos
exames mdicos: admissional, peridico, de
retorno ao trabalho, de mudana de funo e
demissional6.
A todo trabalhador dos servios de sade
deve ser fornecido, gratuitamente, programa
de imunizao ativa contra ttano, difteria, he-
patite B e os estabelecidos no PCMSO. Sem-
pre que houver vacinas eficazes contra outros
agentes biolgicos a que os trabalhadores es-
Pharmacia Brasileira - Julho/Agosto 2010 5
to ou podero estar expostos, o empregador
deve fornec-las gratuitamente. O empregador
deve fazer o controle da eficcia da vacinao
sempre que for recomendado pelo Minist-
rio da Sade e seus rgos e providenciar, se
necessrio, seu reforo. A vacinao deve ser
registrada no pronturio clnico individual do
trabalhador, previsto na NR-07. Deve ser forne-
cido ao trabalhador comprovante das vacinas
recebidas.
1.3 Sistemas de trabalho
1.3.1Organizao da fora de trabalho e
estrutura de cargos
A estrutura de cargos um recurso im-
portante para melhorar o desempenho dos
colaboradores. As organizaes criam em seu
organograma uma estrutura de cargos, que os
define e hierarquiza.
Para a compreenso da estrutura de
cargos, faz-se necessrio conhecer conceito
de cargo, tarefas e funes. Segundo Cunha
(2004) a tarefa existe como um conjunto de
elementos que requer o esforo humano para
determinado fim. Quando tarefas suficientes
se acumulam para justificar o emprego de um
trabalhador, surge a funo. Assim a funo
um agregado de deveres, tarefas e responsabili-
dades que requerem o servio de um indivduo.
Deste modo, as funes que so semelhantes
em sua natureza e requisitos so chamadas de
cargo. Portanto, cargo pode ser definido como
um grupo de funes idnticas na sua maioria

ou em todos os aspectos mais importantes das
tarefas que as compe7.
Descrever um cargo significa relacionar
o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais
condies e porque ele faz. A descrio do car-
go um retrato simplificado do contedo e
das principais responsabilidades do cargo.
A estrutura de cargos pode influenciar
positivamente a motivao, o desempenho e a
satisfao com o trabalho dos que os ocupam8.
A busca por um modelo de cargo que
produza no ocupante do mesmo motivao,
elevado desempenho, alta satisfao com o
trabalho, poucas faltas, e baixa rotatividade,
objetivo incessante da rea de gesto de pes-
soas. Diversos modelos foram testados, desde
o da especializao do trabalho (Taylor), em
que as atividades foram bastante segmentadas,
passando pelo modelo de enriquecimento do
cargo, em que foi ampliado o escopo da tarefa
(horizontal e verticalmente), at o modelo de
valorizao das caractersticas do trabalho, na
busca por melhores resultados para a empresa
e para o trabalhador7.
Analisar um cargo significa detalhar
quais conhecimentos, habilidades e atitudes
so exigidas dos seus ocupantes, de forma a
poder desempenh-lo adequadamente. A
descrio do cargo focaliza o contedo dele
o que o ocupante faz, quando, como e por-
que faz e a anlise do cargo procura deter-
minar quais os requisitos fsicos e mentais que
o ocupante deve possuir, as responsabilidades
e as condies nas quais o trabalho deve ser
feito. Geralmente a anlise e descrio do car-
go so as bases do sistema de administrao
de salrios8.
6 Pharmacia Brasileira - Julho/Agosto 2010
Centro de Informao sobre Medicamentos Como implantar
1.3.2Recrutamento, seleo e contratao
Todas as empresas, independente de
suas caractersticas, necessitam, em algum
momento, realizar recrutamento, seleo e
contratao.
Recrutamento pode ser entendido como
o convite, por meio de diversos veculos de
mdia, para que as pessoas participem de um
processo seletivo. A seleo constitui-se na es-
colha, dentre aqueles que atenderam ao convi-
te, aquele com maior chance de se ajustar ao
cargo e desempenh-lo adequadamente. em
essncia um processo de comparao entre os
requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil
dos candidatos recrutados9.
Por meio de recrutamento e seleo,
quando bem conduzido, as empresas conse-
guem agregar pessoas competentes aos seus
quadros e, como conseqncia direta, me-
lhoram a qualidade dos servios prestados e a
imagem da empresa perante a sociedade10.
A atividade de recrutamento e seleo
deve, preferencialmente, ser realizada por um
psiclogo organizacional, juntamente com o
farmacutico responsvel pela rea para a qual
est sendo realizada a seleo. Quando realiza-
da de forma eficiente, agrega qualidade, porm
se deficiente, pode gerar alta rotatividade de
funcionrios, aumento desnecessrio dos cus-
Centro de Informao sobre Medicamentos Como implantar
tos de recrutamento e seleo e comprometi-
mento do ambiente de trabalho10.
Como tcnicas de seleo cita-se: entre-
vistas; prova ou teste de conhecimento ou ca-
pacidade na rea; testes psicomtricos; testes
de personalidade; tcnicas de simulao.
Para aumentar o su-
cesso de um processo sele-
tivo, um candidato dever
ser avaliado com base em
competncias tcnicas e
aspectos comportamentais, tais como: postura
tica, criatividade em lidar com as situaes do
dia-a-dia e iniciativa10.
A cada dia, os aspectos comportamentais
esto se tornando mais relevantes no processo
seletivo das empresas.
No processo de recrutamento e seleo
devem ser assegurados os aspectos ticos e
que permitam condies de igualdade de ava-
liao entre os candidatos.
Classifica-se o recrutamento em interno e
externo, e funo e responsabilidade da ges-
to estratgica de pessoas.
O recrutamento interno considera em-
pregados atuais para promoes ou transfe-
rncias. Representa uma oportunidade de as-
censo funcional, com repercusso na motiva-
o e reduo da evaso de pessoal e deve ser
realizado antes de se optar pelo recrutamento
externo. O recrutamento externo consiste na
busca de profissional disponvel no mercado.
Amplia as possibilidades de escolha e pode
agregar novos talentos equipe. Ao final do
processo seletivo a empresa deve informar aos
candidatos no selecionados sua situao em
Pharmacia Brasileira - Julho/Agosto 2010 7
comparao ao candidato selecionado, como
forma de contribuio.
A utilizao da descrio de cargos no
processo de recrutamento e seleo uma fer-
ramenta importante.
Descrio de Cargos Deve conter:
Nome do cargo;
Superior imediato;
Atribuies;
Requisitos mnimos;
Escolaridade;
Qualificaes;
Requisitos desejveis.
As responsabilidades e competncias dos
profissionais e do pessoal de apoio (farmacu-
ticos, auxiliares de farmcia, almoxarifes, secre-
tria, estagirios) devem estar claramente defi-
nidas, de forma a serem compreendidas pelas
pessoas no seu ambiente de trabalho.
As qualificaes e experincias anteriores
dos candidatos, suas habilidades, competn-
cias e disposio em contribuir para o cumpri-
mento da misso da farmcia, devem tambm
ser consideradas no processo de seleo.
Para a contratao do funcionrio apre-
sentam-se dois aspectos fundamentais: o con-
trato formal que assinado com relao ao
cargo a ser ocupado e o contrato psicolgico
que estabelece o que a organizao e o indi-
viduo esperam realizar e ganhar com o novo
relacionamento11.
1.3.3Integrao dos novos membros
Aps recrutar, selecionar e admitir o fun-
cionrio, o mesmo deve ser integrado em-

presa, preferencialmente passando por um
treinamento introdutrio, momento em que
recebe orientaes a respeito de sua funo e
toma cincia das normas e procedimentos do
servio.
Devem ser apresentados ao mesmo a
misso, viso e valores da farmcia hospitalar,
metas para o perodo, programas desenvolvi-
dos (qualidade e segurana, dentre outros), sis-
tema informatizado (caso o mesmo necessite
utiliz-lo) e proceder a apresentao formal ao
responsvel pela rea que o est recebendo e
s pessoas que compe a equipe.
1.3.4 Gerenciamento e avaliao do desem-
penho
O indivduo avaliado e analisado para
efeitos de admisso, demisso, promoo,
aumento salarial, dentre outros. Constituem
objetivos para sustentao da implantao
de um sistema de avaliao: manter a mo-
tivao e o comprometimento, estimular a
eficcia na comunicao interna, ajustar os
objetivos com as metas da organizao e
identificar as necessidades de treinamento e
desenvolvimento12. Ao olharmos as pessoas
por sua capacidade de entrega, temos uma
perspectiva mais adequada para avali-las,
para orientar o desenvolvimento delas e para
estabelecer recompensas. O termo entrega
se remete ao conceito de competncia esta-
belecido por Fleury, e refere-se ao indivduo
que sabe agir de maneira responsvel e ser
reconhecido por isso12.
Uma das questes mais difceis na gesto
de pessoas definir e avaliar o desempenho.
8 Pharmacia Brasileira - Julho/Agosto 2010
Centro de Informao sobre Medicamentos Como implantar
Dutra define desempenho como o con-
junto de entrega e de resultados de uma de-
terminada pessoa para a empresa ou negcio.
Ao avaliarmos o desempenho de um indivduo
nos tornamos aptos a verificar que ele se divide
em trs dimenses que interagem entre si: de-
senvolvimento (definido como a capacidade
do indivduo em lidar com situaes cada vez
mais complexas), esforo (ligado motivao e
s condies favorveis oferecidas pela empre-
sa ou pelo mercado) e o comportamento (que
pode ser medido pela avaliao 360)13.
A avaliao de desempenho uma ferra-
menta que permite medir a maneira pela qual
cada funcionrio est desempenhando seu pa-
pel dentro da organizao e o quanto est ou
no cumprindo as funes do cargo que ocu-
pa. A avaliao levanta dados, traa um ma-
peamento dos resultados apresentados pelos
funcionrios, tendo como foco o levantamento
dos pontos fortes e pontos a serem melhora-
dos, estabelecendo um plano de ao que fa-
vorea a qualidade dos servios prestados.
O gerenciamento do desempenho das
pessoas na organizao e consequentemente
da farmcia hospitalar deve ser realizado por
meio de instrumentos estruturados, que per-
mitam autoavaliao e avaliao pela equipe.
As formas de avaliao do desempenho,
instrumentos e programas de desenvolvimen-
to, remunerao e incentivos sero abordados
na 2 parte deste encarte.
Centro de Informao sobre Medicamentos Como implantar
2. Qualidade de vida
2.1 Sade ocupacional,
segurana e ergonomia
A sade ocupa-
cional est relaciona-
da com as condies
ambientais de traba-
lho que assegurem a
sade fsica e mental e com as condies de
sade e bem-estar das pessoas. A ergonomia
no trabalho definida pela Associao Inter-
nacional de Ergonomia como uma disciplina
cientfica relacionada ao entendimento das in-
teraes entre os seres humanos e outros ele-
mentos ou sistemas, e aplicao de teorias,
princpios, dados e mtodos a projetos, a fim
de otimizar o bem estar humano e o desempe-
nho global do sistema17.
De maneira geral, seus domnios so:
Ergonomia fsica est relacionada com
as caractersticas da anatomia humana, antro-
pometria, fisiologia e biomecnica em sua re-
lao atividade fsica. Os tpicos relevantes
incluem o estudo da postura no trabalho, ma-
nuseio de materiais, movimentos repetitivos,
distrbios msculo-esquelticos relacionados
ao trabalho, projeto de posto de trabalho, se-
gurana e sade.
Ergonomia cognitiva refere-se aos pro-
cessos mentais tais como percepo, memria,
raciocnio e resposta motora conforme afetem
as interaes entre seres humanos e outros ele-
mentos de um sistema. Os tpicos relevantes
incluem o estudo da carga mental de trabalho,
tomada de deciso, desempenho especializa-
do, interao homem computador, stress e
treinamento conforme esses se relacionem a
projetos envolvendo seres humanos e sistemas.
Ergonomia organizacional concernen-
te otimizao dos sistemas sciotcnicos,
incluindo suas estruturas organizacionais, po-
lticas e de processos.
Os tpicos relevantes incluem comuni-
caes, projeto de trabalho, organizao tem-
poral do trabalho, trabalho em grupo, projeto
participativo, novos paradigmas do trabalho,
trabalho cooperativo, cultura organizacional,
organizaes em rede, tele-trabalho e gesto
da qualidade.
Trata-se de uma disciplina orientada para
uma abordagem sistmica de todos os aspec-
tos da atividade humana. Para dar conta da
amplitude dessa dimenso e poder intervir nas
atividades do trabalho, preciso contar com
os ergonomistas, (profissionais capacitados)
que tm uma abordagem holstica de todo o
campo de ao da disciplina, tanto em seus
aspectos fsicos e cognitivos, como sociais, or-
ganizacionais e ambientais17.
2.2 B
 em estar, satisfao e
motivao
Uma grande preocupao das organiza-
es a questo da motivao no trabalho.
Desta forma, a busca de explicaes para a
Pharmacia Brasileira - Julho/Agosto 2010 9

motivao do trabalhador em relao ao seu
trabalho tem sido tema constante em vrias
pesquisas efetuadas por cientistas do compor-
tamento humano. O fenmeno motivacional
pode ser entendido, genericamente, como sen-
do uma fonte de energia interna que direciona
ou canaliza o comportamento do indivduo na
busca de determinados objetivos e ainda como
um conjunto de foras que leva as pessoas a se
engajar numa atividade em vez de outra.
Este estado interno que energiza o com-
portamento est diretamente relacionado
com as necessidades de cada pessoa, neces-
sidades estas que variam de indivduo para
indivduo, em razo das diferenas individuais
inerentes ao prprio ser humano. Da a dificul-
dade de se estudar e compreender o homem e
sua interao com o seu trabalho. As organiza-
es no mbito geral so sustentadas por uma
gama de recursos, dentre os quais convenien-
te destacar a importncia dos recursos huma-
nos. Afinal, o nico recurso insubstituvel. No
entanto, para que as pessoas possam exercer o
mximo da sua eficincia nas organizaes,
necessrio que estejam bem motivadas18
A motivao no esttica. As pessoas
no costumam ficar motivadas por muito
tempo pelo mesmo fator motivacional. por
10 Pharmacia Brasileira - Julho/Agosto 2010
Centro de Informao sobre Medicamentos Como implantar
este motivo que as organizaes devem estar
em constante avaliao do grau de motiva-
o dos seus colaboradores, pois o foco de
satisfao das necessidades muda continua-
mente, assim como o objeto de motivao.
A motivao o fator chave para o alcance
dos objetivos propostos pela organizao.
Nenhum indivduo desmotivado envolve-se
plenamente em direo ao abarcamento des-
tes objetivos.
A teoria da equidade parte do pressupos-
to de que as pessoas querem ser tratadas de
maneira justa em relao s demais; e se acre-
ditam que seu tratamento desigual, adotam
aes para reduzir essa disparidade8.
A teoria da expectativa sustenta que as
pessoas se motivam a trabalhar para alcanar
um objetivo que desejam e que acreditam ter
uma possibilidade razovel de alcanar. Os
componentes gerais do modelo so esforo e
resultados, descritos sob a tica da combina-
o entre os elementos: expectativa de esforo
e desempenho e expectativa de desempenho
e resultado.
Para gerar motivao, o gestor ter de
descobrir quais recompensas cada funcionrio
quer, quo valiosas essas recompensas so para
cada um, medir as vrias expectativas e, final-
mente, ajustar as relaes entre esses fatores8.
Ainda sobre a teoria da expectativa, esta
oferece linhas mestras atuao cotidiana dos
gestores, tais como:
1. Determine que resultados primordiais
cada funcionrio almeja;
2. Decida que nveis de desempenho so
necessrios para alcanar as metas organiza-
cionais;
Centro de Informao sobre Medicamentos Como implantar
3. Assegure-se de que os nveis desejados
de desempenho so possveis;
4. Relacione os resultados desejados com
o desempenho almejado;
5. Analise a situao para determinar ex-
pectativas conflitantes;
6. Assegure-se de que as recompensas se-
jam boas;
7. Assegure-se de que, no geral, o sistema
seja equnime para todos. A motivao pelo
aprendizado, outro componente chave da mo-
tivao dos funcionrios, responsvel por um
ritmo permanente de mudanas no compor-
tamento ou no potencial de comportamento,
resulta da experincia direta ou indireta8.
Para transformar o potencial de motiva-
o em melhora de desempenho, os gestores
precisam entender vrios procedimentos ope-
racionais, sistemas e mtodos, para aplicarem
as teorias da motivao como ferramenta. Ao
se tentar empreender pesquisa no campo da
motivao no trabalho que se constata, na
prtica, a vastido e a complexidade que o as-
sunto encerra.
Na verdade, quaisquer comentrios con-
clusivos simplistas, decorrentes de generaliza-
es fceis, podem no passar de meras espe-
culaes, no resistindo de modo algum a uma
crtica mais rigorosa. No entanto, as pessoas no
ambiente de trabalho no agem somente por
causa dos seus impulsos interiores, das neces-
sidades no atendidas ou devido a aplicaes
de recompensas e punies. Em lugar disso,
as pessoas devem ser vistas como indivduos
pensantes cujas crenas, percepes e estima-
tivas de probabilidade influenciam fortemente
seus comportamentos.
Da conclui-se que o tema Motivao no
Trabalho no se trata apenas de aglomeraes
tericas; trata-se da real necessidade de manter
as pessoas em contnuo estado de contenta-
mento, para expandir suas habilidades e com-
petncias de forma que o seu ambiente laboral
no se torne um local de sofrimento psquico.
importante para todos os gestores com-
preender o indivduo nas organizaes.
Um recurso bsico para facilitar essa com-
preenso o contrato psicolgico, conjunto de
expectativas que as pessoas tm em relao
sua contribuio com a empresa e ao retorno
que tero8.
O contrato psicolgico originado a
partir de uma srie de expectativas subjetivas,
as quais esto ligadas intrinsecamente s ne-
cessidades do indivduo e s necessidades da
organizao. Governam a relao bsica entre
funcionrios e organizaes. Quando o contra-
to violado, os empregados podem apresentar
queda em seu comprometimento para com a
organizao e consequente aumento nas in-
tenes de abandono/demisso e outras for-
mas de desafeto.
Cada pessoa numa organizao essen-
cialmente diferente de todas as outras. Para
serem bem-sucedidos, os gestores precisam
reconhecer a existncia dessas diferenas e
tentar entender como elas interferem no com-
portamento.8
importante entender e administrar a
adequao cargo/pessoa para que os contra-
tos psicolgicos sejam eficazes. Esta uma ta-
refa difcil, em razo das diferenas individuais.
A adequao cargo/pessoa existe quan-
do as contribuies que o funcionrio d
Pharmacia Brasileira - Julho/Agosto 2010 11
 Centro de Informao sobre Medicamentos Como implantar

empresa correspondem aos incentivos ofere- aspectos psicolgicos do local de trabalho. A

cidos por ela8. QVT representa o grau em que os membros da
A satisfao ou insatisfao no trabalho organizao so capazes de satisfazer suas ne-
reflete a medida da gratificao e da plenitude cessidades pessoais por meio do seu trabalho.
de algum no mesmo. Pesquisas revelam que
fatores pessoais, como necessidades e aspira-
es, junto com fatores de grupo e organiza-
cionais, como relacionamento com colegas e
supervisores, condies de trabalho, polticas
de trabalho e remunerao determinam a sa-
tisfao no trabalho.
Sempre que uma organizao avalia ou
julga o comportamento de seus funcionrios
Chiavenato (2004), apresenta 3 modelos
deve certificar-se de levar em conta tambm
de QVT, o modelo de Nadler e Lawlerm e o
as circunstncias em que o comportamento
modelo de Hackman e Oldhan e de Walton.
se manifesta. Levar em considerao as dife-
No modelo de Walton existem oito fatores
renas individuais e as contribuies dos fun-
que afetam a QVT, a saber: compensao justa
cionrios, relacionando-as aos incentivos e aos
e adequada, condies de sade e segurana
contextos, um grande desafio para as orga-
no trabalho, utilizao e desenvolvimento de
nizaes que procuram estabelecer contratos
psicolgicos eficazes e adequar, da melhor ma- capacidades, oportunidade de crescimento e
neira possvel, pessoas a cargos8. segurana, integrao social na organizao, ga-
rantias constitucionais, trabalho e espao total
de vida e relevncia social da vida no trabalho14.
2.3 Melhoria da qualidade
de vida
2.4 Clima organizacional
A construo da qualidade de vida no tra-
balho um exerccio de mudana permanente Nos conceitos de vrios autores sobre
de hbitos, exige pacincia e persistncia. clima organizacional, podem ser encontradas
A qualidade de vida no trabalho (QVT) trs palavras-chave: satisfao, percepo e
refere-se preocupao com o bem-estar geral cultura.
e a sade dos trabalhadores no desempenho O clima o indicador do grau de satisfa-
de suas tarefas, conceito desenvolvido por o dos membros de uma empresa em relao
Louis Davis na dcada de 1970. a diferentes aspectos da cultura ou realidade
Atualmente o conceito de QVT envolve aparente da organizao, tais como polticas
tanto os aspectos fsicos e ambientais, como os de RH, modelo de gesto, misso da empresa,

12 Pharmacia Brasileira - Julho/Agosto 2010

Centro de Informao sobre Medicamentos Como implantar
processo de comunicao, valorizao profis-
sional e identificao da empresa, segundo
Roberto Coda citado por Ricardo Luz19.
O clima organizacional tem impacto so-
bre a qualidade dos servios prestados. Para
um funcionrio prestar um bom servio pre-
ciso que ele saiba, que possa e queira faz-lo. O
saber fazer uma questo de conhecimento,
habilidades e atitudes; logo, uma questo de ca-
pacitao e desenvolvimento para o trabalho.
O poder fazer uma questo de ter e poder
usar os recursos necessrios. O querer fazer
uma questo volitiva que depende da satisfa-
o, da percepo que o funcionrio tem sobre
a empresa e da cultura organizacional; logo o
querer fazer est associado ao clima organiza-
cional, que muitas vezes onde encontramos
as causas da m qualidade dos servios19.
O clima organizacional, embora abstrato,
pode ser avaliado por meio do contato direto
dos gestores com seus subordinados, entrevis-
Referncias
1. Chiavenato I. Recursos Humanos: o capital
humano das organizaes. 8 edio. So
Paulo: Atlas; 2004.
2. Sbrafh. Padres Mnimos para Farmcia Hos-
pitalar e Servios de Sade; 1 reviso, 2008.
3. Brasil. Ministrio do trabalho. NR n 32 de
11 de novembro de 2005. Dirio oficial da
Unio de 16 de novembro de 2005.
4. Brasil Ministrio do Trabalho. NR n 09
Programa de Preveno de riscos ambien-
ta de desligamento, ombudsman, programas
de sugesto, caf da manh com o presidente
e pesquisa de clima.
A estratgia de avaliao de clima por
meio de pesquisa permite empresa conhecer
de forma concreta o seu clima organizacional,
identificando tanto os problemas reais no cam-
po das relaes de trabalho, como os potenciais.
A pesquisa de clima revela o grau de satis-
fao dos funcionrios, aponta tendncias de
comportamento e predisposio para apoiar
ou rejeitar projetos a serem desenvolvidos; per-
mitindo intervenes, por meio de adoo de
polticas na gesto de pessoas ou seu aprimo-
ramento. J a utilizao de indicadores de aler-
ta sobre a qualidade do clima organizacional
aponta a rotatividade de pessoal, absentesmo,
conflitos interpessoais e interdepartamentais,
desperdcios de materiais e queixas no servio
de sade, apenas presumem sobre o clima or-
ganizacional19.
tais. Diario oficial da Unio de 06 de julho
de 1978.
5. Brasil Ministrio do Trabalho. NR n 05
Comisso Interna de Preveno de Aci-
dentes. Diario oficial da Unio de 24 de
fevereiro de 1999.
6. Brasil. Ministrio do Trabalho. NR n 07
Programa de Controle Mdico de Sade
Ocupacional-PCMSO.Diario oficial da
Unio de 08 de junho de 1978.
Pharmacia Brasileira - Julho/Agosto 2010 13
 Centro de Informao sobre Medicamentos Como implantar

7. Cunha JR, In Bertelli SB. Gesto de pessoas
em administrao hospitalar. Rio de Janei-
ro : Qualitymark; 2004. Captulo 3, p. 51-64.
8. Griffin RW, Moorhead G. Fundamentos
do comportamento organizacional. So
Paulo: tica; 2006, p. 488.
9. Galvani FM, In Bertelli SB. Gesto de pes-
soas em administrao hospitalar. Rio de
Janeiro: Qualitymark; 2004. Captulo 5, Par-
te I. p. 97-119.
10. Beertelli, S. B. Gesto de Pessoa em admi-
nistrao hospitalar. Rio de Janeiro: Quali-
tymark; 2004. p. 252.
11. Cavichiolli AT, Melo RN, In Bertelli SB. Ges-
to de pessoas em administrao hospi-
talar. Rio de Janeiro : Qualitymark; 2004.
Captulo 4, p. 65-87.
12. Fleury MT, Apud Dutra JS. Org. Gesto por
competncias. So Paulo: Gente; 6 edio,
2001. p. 25-43.
13. Dutra JS. Org. Gesto por competncias.
So Paulo: Gente; 6 edio, 2001. p. 130
14. Chiavenato I, Gesto de pessoas e o novo
papel dos recursos humanos nas organiza-
es. 2 edio. So Paulo: Elsevier. 2004.
15. Oliveira V, In Bertelli SB. Gesto de pessoas
em administrao hospitalar. Rio de Janei-
ro: Qualitymark; 2004. Captulo 5, parte II,
p. 121-128.
16. Bom sucesso, E. de P. Relaes interpesso-
ais e qualidade de vida no trabalho. Rio de
Janeiro: Qualitymark; 2002. p. 200
17. Associao Brasileira de Ergonomia http://
www.abergo.org.br/ em 16/05/2010
18. Nalik AM, e cols. Gesto de recursos hu-
manos. Coleo. Sade e Cidadania. So
Paulo: Faculdade de Sade Pblica da Uni-
versidade de So Paulo; 1998.
19. Luz R. Gesto do clima organizacional, Rio
de Janeiro: Qualitymark; 2003. p.11

Marco Aurlio Ilenir Leo Tuma Eugenie Desire Jos Ferreira Marcos George Washington
Schramm Ribeiro Rabelo Neri Bezerra da Cunha

Este encarte foi idealizado e organizado pela Comisso de Farmcia Hospitalar do Conselho Federal de Far-
mcia (Comfarhosp), composta pelos farmacuticos hospitalares Marco Aurlio Schramm Ribeiro, Presidente
(CE), Ilenir Leo Tuma (GO), Eugenie Desire Rabelo Nery (CE), Jos Ferreira Marcos (SP) e George Washing-
ton Bezerra da Cunha (SP). O e-mail da Comisso comfarhosp@cff.org.br

14 Pharmacia Brasileira - Julho/Agosto 2010