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BALANCED SCORECARD1

Painel de Desempenho Balanceadoou Carta de


Desempenho Equilibrada

- TEXTO DE APOIO-

Marcos Olmpio Gomes dos Santos2

Abstract
Com a finalidade de sistematizar informao de base sobre o Balanced ScoreCard e Mapas
Estratgicos, foi elaborado o presente texto, com o qual se pretende explorar a possibilidade de
aplicao a novos temas que o autor tem vindo a abordar.

ndice
Introduo... 1
Conceito de Balanced Scorecard... 1
Questes prvias a considerar na implementao do BSC.. 2
Passos a seguir na criao de um BSC 3
Dificuldades de implementao do BSC... 5
Factores favorveis para que o BSC tenha maior probabilidade de xito.. 6
Benefcios decorrentes da implementao do BSC 7
Utilizaes do BSC 8
Limitaes inerentes ao BSC.. 18
BSC e Mapas Estratgicos.. 19
Consideraes finais. 19
Referncias. 20
Anexos. 23

vora
26 de Julho de 2011

1
Texto em construo, baseado na matriz inicial elaborada em Abril de 2007.
2
Socilogo. Investigador externo do Centro de Investigao em Sociologia e Antropologia Augusto da Silva da
Universidade de vora (mosantos@uevora.pt).
INTRODUO

Neste texto introdutrio apresenta-se a informao de base sobre o Balanced Scorecard, (Carta
de Desempenho Equilibrada ou Tabela Equilibrada) atravs do que se procura transmitir aos
leitores a noo do conceito, os passos a seguir e a importncia deste instrumento para
algumas organizaes, mesmo as Sem Fins Lucrativos e organismos pblicos, matria sobre a
qual se tm vindo a reflectir e que tem proporcionado a aplicao a casos especficos, sendo
por isso de realar os trabalhos j publicados em Portugal e a aplicao a casos especficos
que no chegam a ser divulgados (literatura cinzenta).

CONCEITO DE BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard (criado por Robert Kaplan e David Norton em 1997) um sistema
estratgico de administrao, baseado em mensuraes, proporcionando um mtodo de alinhar
as actividades de uma organizao com a estratgia adoptada, e a possibilidade de
monitorizao do desempenho na consecuo de metas estratgicas, ou abordagem da
performance da gesto, que incide sobre as quatro seguintes dimenses: i) a perspectiva dos
utentes, ii) processos internos, iii) aprendizagem e crescimento e iv) financiamentos, com a
finalidade de permitir a monitorizao dos progressos da organizao em direco aos
objectivos estratgicos que se prope alcanar
O conceito do Balanced Scorecard (BSC) ajuda-nos portanto a traduzir a estratgia em aco
eficaz.
A criao deste instrumento exige que estejam previamente definidas a viso e estratgias da
organizao, a partir das quais so definidos os factores crticos de sucesso.
O BSC assim um sistema de gesto de desempenho, decorrente da viso e estratgia,
reflectindo os aspectos mais importantes da actividade duma organizao.
Da que seja indispensvel estabelecer os indicadores de desempenho que permitam definir
metas e a medir os resultados alcanados em reas crticas da execuo das estratgias.

1
Mediante um adequado relacionamento da estratgia da organizao com objectivos, iniciativas
e indicadores, o BSC atravs de uma dinmica centrpeta, possibilita o alinhamento das aces
das diferentes reas organizacionais em torno do entendimento comum dos objectivos
estratgicos e das metas a atingir, permitindo desta forma avaliar e actualizar a prpria
estratgia.
O BSC vem colmatar as limitaes originadas pela utilizao dos sistemas tradicionais de
gesto e controlo, que incidindo exclusivamente em dados financeiros e contabilsticos, se
tornaram rapidamente obsoletos, no respondendo s novas necessidades de monitorizao da
actividade das organizaes.
Ao integrar indicadores financeiros e no financeiros, o BSC abre assim uma perspectiva
abrangente do desempenho das reas crticas da actividade.
Com esse intuito, os criadores do BSC, Kaplan & Norton, delimitaram as quatro seguintes
dimenses, atravs das quais a actividade de uma organizao deve ser analisada:
Dimenso Financeira (Como estamos perante os nossos associados ou accionistas?)
Dimenso Utente/Cliente (Como estamos perante os Utentes/Clientes/Mercado?)
Dimenso Processos (Como est o nosso desempenho nos processos e recursos
crticos?)
Dimenso Aprendizagem e Inovao (Como deveremos sustentar a nossa capacidade
de mudana e melhoria?)

QUESTES PRVIAS A CONSIDERAR NA IMPLEMENTAO DO BSC

A implementao de um BCS exige a resposta a questes como as que so apresentadas


abaixo:
Para onde vamos? Pergunta cuja resposta traduz a Viso. Para uma empresa a resposta ou
Viso pode ser por exemplo Queremos dominar o Mercado.
Como pensamos l chegar? A resposta a esta interrogao clarifica as opes estratgicas e
para uma empresa pode consistir na seguinte opo: Atravs de um enfoque em eficincia de
custos e elevada qualidade, investindo em novas tecnologias.
O que devemos fazer para l chegar? Questo que por sua vez implica identificar: i) as
dimenses em que se pode conseguir a excelncia; ii) os Factores Crticos de Sucesso para
cada dimenso do Scorecard, iii) os indicadores de desempenho para monitorizao desses
Factores Crticos de Sucesso (o que requer e permite a definio de metas concretas alinhadas

2
com a estratgia da organizao); iv) atribuir responsabilidades e elaborar planos de aco, e v)
atingir as metas estabelecidas.
A figura seguinte ilustra as questes colocadas neste ponto, e constitui a base para
apresentao do ponto seguinte, no qual se detalha os passos a seguir para elaborao de um
BCS.

Figura 1 Questes prvias que coloca a elaborao de um BSC

Dada a natureza introdutria deste texto, e conforme j referido anteriormente, especifica-se


seguidamente os passos propostos para elaborao de um BSC.

PASSOS A SEGUIR NA CRIAO DE UM BSC

Na sequncia do ponto anterior, So sete, os passos que vrios autores indicam como sendo
necessrios para a implantao de um BSC, e que consistem no seguinte:
1 - Identificar a viso da organizao, ou seja responder seguinte questo: Qual o caminho
pretendido para a organizao?
2 - Identificar as estratgias adoptadas para atingir a viso.

3
3 - Definir os Factores Crticos de Sucesso e as dimenses para o BSC, ou seja responder
questo sobre o que se deve fazer bem em cada uma das dimenses.
4 - Responder questo como podemos avaliar se tudo est a ser executado conforme o
pretendido?.
5 - Ponderar se estamos a analisar as componentes adequadas e como pode efectuar a
mensurao dessas componentes (Avaliar o Scorecard)
6 - Identificar e criar planos de aco e iniciativas, com base na anlise dos indicadores
seleccionados
7 - Planear os mecanismos de reporting e a operacionalizao do Scorecard, respondendo s
seguintes questes: Como podemos gerir o Scorecard? Que colaboradores devero receber
relatrios e como devero ser estes apresentados?
Os 7 passos acima descritos so apresentados sob a designao de fases, devidamente
identificadas, e, enunciadas da fase 2 fase 6 de modo interrogativo.

Figura 2 Etapas aconselhadas para a elaborao de um BSC

Fonte: URL>http://www.qpr.com/Portuguese/BalancedScorecard.html

Estas etapas encontram-se em parte traduzidas na figura seguinte, que, todavia no abarca a
fase de avaliao, processo essencial para se conhecer os resultados de uma interveno,
permitindo no entanto compreender melhor alguns dos enunciados expostos nas figuras e em
pargrafos anteriores, ao incluir interrogaes que clarificam os elementos essenciais de um
BSC.

4
Figura 3 Como Traduzir a Misso em Resultados (Os elementos do BSC)

Misso
Quem somos?
Porque existimos?

Valores
Em que acreditamos?
Viso
O que queremos ser?
Objectivos Estratgicos
Que resultados queremos alcanar?
Indicadores
Que indicadores servem para medir a prossecuo dos objectivos?

Metas
Que metas devemos fixar para os indicadores?

Accionistas Clientes Processos R. Humanos


Satisfeitos Satisfeitos Eficientes Preparados e
e Efectivos Motivados

Fonte: Nunes (2006), [adaptado de Kaplan e Norton (2000); Muiz e Monfort (2005)]

A clareza das figuras no possibilita todavia ao leitor antever que, se construir um Scorecard
relativamente fcil, j implementar um Scorecard gervel e utilizvel por uma organizao um
tanto difcil, questo que abordada seguidamente.

DIFICULDADES DE IMPLEMENTAO DO BSC

Convm chamar a ateno para que embora o BSC seja um instrumento de grande utilidade,
como se ver no ponto seguinte, a sua implementao apresenta no entanto, conforme
respigado por Raposo (2006), algumas dificuldades que constam nas alneas seguintes:

5
 Essencialmente: falhas na estrutura e na escolha das medidas (..) alm de falhas
organizacionais no processo de desenvolvimento do Scorecard e na sua forma de
utilizao (Kaplan e Norton, 1997)
 Falhas Estruturais: Como resultado do desequilbrio entre as medidas no financeiras e
financeiras tradicionais (com predomnio destas)
 Falhas Organizacionais: Fruto de deficiente implementao do modelo
 Implica sempre uma Mudana: Sempre difcil para mais quando obriga introduo de
conceitos como controlo, avaliao e monitorizao (Sousa e Rodrigues, 2002)
Vista a questo de um outro ngulo, a implementao do BCS requer que estejam preenchidas
condies que favoream este investimento organizacional, de entre as quais se destaca as
que constam no ponto seguinte.

FACTORES FAVORVEIS PARA QUE O BSC TENHA MAIOR PROBABILIDADE DE XITO

Assim, como complemento das dificuldades apontadas, pode-se salientar a necessidade da


existncia de factores ou condies favorveis, que de acordo com Jos Maria Pedro3 podem
ser nomeadamente:
 Existncia de uma misso ou estratgia para o departamento ou organizao onde vai
ser implantado
 Apoio continuado dos grupos de interesse, designadamente empregados, clientes,
gesto de topo, legisladores, fundadores e entidades de tutela do departamento em
causa;
 Necessidade absoluta do BSC para objectivos de controlo;
 Apoio da parte dos utilizadores ou da gesto nos nveis mais baixos;
 Vontade de avaliar a performance em determinada rea;
 Disponibilidade de dados no departamento;
 Recursos financeiros e humanos suficientes e motivao.
Se for possvel portanto minimizar as dificuldades anteriormente referenciadas, e preencher as
condies favorveis conforme indicado acima, ento ser possvel aproveitar os benefcios
apontados no ponto que se segue.

3
URL: http://www.inst-informatica.pt/v20/documentos/p_rev/rev_28/Artigo2.pdf

6
BENEFCIOS DECORRENTES DA IMPLEMENTAO DO BSC

A adequada implementao de um BSC permite proporciona a uma organizao os seguintes


benefcios:
 Traduzir uma estratgia em objectivos e aces concretas;
 Promover o alinhamento dos indicadores chave com os objectivos estratgicos a todos
os nveis organizacionais;
 Proporcionar gesto uma viso sistematizada do desempenho operacional;
 Constituir um processo de avaliao e actualizao da prpria estratgia;
 Facilitar a comunicao dos objectivos estratgicos, focalizando os colaboradores na
sua consecuo;
 Permitir o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e melhoria contnua;
 Fundamentar a atribuio de incentivos em funo do desempenho individual e da
contribuio para os resultados da actividade.
Para Kaplan e Norton, segundo Tim Hindle (2004, p. 297), os benefcios do BSC consistem em:
 Ajudar as empresas a concentrarem-se no que deve ser feito para criar um
desempenho com repercusses profundas;
 Actuar como um dispositivo integrador para uma srie de programas empresariais
muitas vezes desligados, como a qualidade, a reengenharia, o redesenho de processos,
e o servio ao cliente;
 Tornar a estratgia operacional pela sua traduo em avaliaes e objectivos de
desempenho;
 Ajudar a decompor medidas de nvel empresarial de maneira a que directores locais e
empregados possam perceber o que precisam fazer se quiserem melhorar a
efectividade organizacional;
 Fornecer um objectivo abrangente que acabe com a ideia tradicional da organizao
como um conjunto de funes e departamentos isolados e independentes.
O BSC contribui para ajudar a reduzir a um conjunto mnimo de indicadores vitais e crticos, a
quantidade de informao que utilizada para monitorizao da organizao.
Este instrumento, com os seus indicadores-chave (financeiros e no financeiros, tais como a
satisfao dos utentes ou clientes e dos trabalhadores e a excelncia nos processos internos),
que ligam a actividade operacional estratgia, permitem de acordo com Ftima Fonseca
(2003, p. 66) um controlo do tipo feedward; ou seja, um controlo prospectivo, que faz a

7
projeco dos impactes das aces empreendidas. Mais do que um sistema de controlo, trata-
se da implementao de um sistema de aprendizagem ao servio da optimizao do
desempenho da organizao.

UTILIZAES DO BSC

Aspectos gerais
Para Arthur M. Schneiderman4 o BSC pode ter as seguintes utilizaes:
1. Ferramenta de administrao de projecto para assegurar a responsabilidade no
progresso de iniciativas includas em plano;
2. Ferramenta de treino para adestrar os colaboradores no uso de medidas no
financeiras;
3. Ferramenta de comunicao para traduzir e transmitir informao sobre a estratgia em
condies que os colaboradores o possam entender mais facilmente;
4. Ferramenta para monitorar medidas de controlo de processos chave;
5. Ferramenta para administrar tradeoffs no desejados;
6. Abordagem de desenvolvimento de metas para sequenciar e alinhar tcticas de
execuo do topo para a base da organizao;
7. Sistema de administrao para evidenciar recursos escassos em melhorias cruciais,
necessrias para execuo de uma estratgia bem sucedida.
por conseguinte uma ferramenta com potencialidades de aplicao diversificadas, convidando
sua adaptao em situaes nas quais ainda no foi utilizada e onde pode proporcionar
contributos interessantes.

Diferenas do BSC no sector privado e no sector pblico

Conforme refere J. Pedro (2004), as perspectivas de um BSC tm significados diferentes no


sector privado e pblico como o autor ilustra ao referir-se Misso e estratgia, e s
Perspectivas Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento,
diferenas apresentadas nas figuras que se seguem.

4
Cf. em http://www.schneiderman.com/

8
Misso e Estratgia
Para ambos os sectores a estratgia reporta-se globalmente s prioridades que se planeia
seguir para realizar a misso, no entanto h diferenas que constam no quadro seguinte.
Sector Privado Sector Pblico
A estratgia fica no topo do BSC A estratgia fica no centro do BSC
A estratgia interfere com as opes Tal como nas empresas a estratgia interfere
relativamente a Finanas, Clientes, Processos com as opes relativamente a Finanas,
Internos e Aprendizagem e crescimento dos Clientes (cidados), Processos Internos e
empregados. Aprendizagem e crescimento dos
funcionrios.
Fonte: J. Pedro (2004)

Perspectiva financeira
Para que qualquer BSC fique completo implica que seja considerada a perspectiva financeira,
tanto no sector privado como no sector pblico, com as especificidades abaixo referidas.
Sector Privado Sector Pblico
Trata das necessidades de satisfao dos Os indicadores financeiros em organizaes
accionistas (criao de valor sustentvel) e no lucrativos podem ser vistos como
dos clientes e de gerao de cash flow. catalizadores do sucesso dos clientes
(cidados) ou como restries entre as quais
a organizao deve operar.
A utilizao isolada de indicadores financeiros Ser difcil colocar um preo justo ao trabalho
faz centrar as atenes da gesto em que executam (ex.: aces de apoio
resultados de curto prazo que podem preveno da sade).
prejudicar a criao de valor a longo prazo. As estratgias de aumento das receitas no
vm do valor oferecido ao cliente se o
financiamento no for indexado satisfao
dos cidados e empresas (clientes) e da
entidade que tutela o servio (accionistas).
Fonte: J. Pedro (2004)

9
Perspectiva Cliente
Esta perspectiva tem toda a justificao uma vez que o cliente ou utente o referencial de toda
a actividade da organizao, ou seja, para a satisfao dos clientes ou utentes que qualquer
organizao criada e funciona.
Sector Privado Sector Pblico
Avalia a nossa actuao relativamente A perspectiva cliente sobe de nvel,
principal fonte de receita da empresa. relativamente ao BSC aplicado a empresas
Para obter os resultados financeiros preciso privadas.
oferecer valor aos clientes e para saber se A perspectiva cliente emerge da Misso e no
estamos de facto a caminhar nesse sentido da captao de recursos a partir dos
indispensvel medir. interessados na empresa.
A organizao deve determinar a quem serve
e qual a melhor forma de o fazer para
concretizar a misso.
Fonte: J. Pedro (2004)

Perspectiva Processos Internos


Os processos internos condicionam o funcionamento da organizao e encontram-se
orientados para a satisfao do cliente / utente. Podem ajudar ou prejudicar a estratgia
delineada.
Sector Privado Sector Pblico
Para oferecer valor aos clientes necessrio Identificar processos internos que direccionam
processos internos optimizados que permitam valor para o cliente.
obter nveis de custos e preos competitivos. Que processos internos devem melhorar at
Para isso necessrio medir e gerir excelncia de modo a oferecer valor aos
sistematicamente os nossos processos. clientes (cidados e empresas?).
Os processos escolhidos derivam
normalmente dos objectivos e indicadores
escolhidos na perspectiva do cliente (ex: se
queremos actuar sobre o tempo de registo de
uma empresa, devemos actuar sobre as
actividades que constituem esse processo).
Fonte: J. Pedro (2004)

10
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
A aprendizagem e o crescimento dos empregados / colaboradores proporcionam os alicerces
necessrias para que as restantes perspectivas do BSC tenham xito.
Sector Privado Sector Pblico
O xito do desempenho dos processos O sucesso em aperfeioar processos,
depende da capacidade de construir, manter e depende em parte da habilidade dos
desenvolver as infra-estruturas bsicas da funcionrios e ferramentas que usam como
empresa (pessoas, tecnologia, alianas, suporte da sua actividade.
marcas, organizao, ). Funcionrio motivados com competncias e
Para saber onde estamos necessrio medir ferramentas adequadas operando num clima
sistematicamente e comparar. organizacional desenhado para sustentar os
aperfeioamentos adoptados nos processos,
so os ingredientes centrais para prosseguir
melhorando continuamente, dentro dos limites
financeiros, em direco ao sucesso dos
clientes (cidados) e realizao da Misso.
Fonte: J. Pedro (2004)

Seguidamente aborda-se as especificidades dos modelos aplicados s organizaes


empresariais (Sector Privado) e s organizaes no empresariais (Sector Pblico), o que
constitui o objecto fundamental deste trabalho.

Modelo de aplicao s organizaes empresariais


Tradicionalmente, nas empresas privadas, utiliza-se as quatro seguintes perspectivas: i)
Financeira; ii) Clientes; iii) Processos internos, e iv) 4) Organizao, pessoas e aprendizagem.
A esquematizao do relacionamento entre estas perspectivas apresentada na figura
seguinte.

11
Figura 4 Metodologia do Balanced Scorecard

Fonte: J. Moniz (2009)

Este esquema pode ser apresentado sob uma outra ptica conforme consta na figura
apresentada abaixo.

Figura 5 Metodologia do Balanced Scorecard

Fonte: J. Pedro (2004), p. 15

12
Muitas organizaes utilizam estas quatro perspectivas, podendo no entanto criar outras, de
acordo com respectivas caractersticas.

Modelo de aplicao s organizaes no empresariais


Para Kaplan e Norton (2000, 2001, 2004) uma organizao sem fins lucrativos deve atribuir
igual importncia s perspectivas financeira e do utente / cliente, as quais tm contudo de ficar
subordinadas misso da organizao. A Figura seguinte reflecte este modelo de perspectivas
do BSC.

Figura 6 - Modelo de BSC para organizaes sem fins lucrativos

MISSO DA
ORGANIZAO

Perspectiva Perspectiva
Financeira do Cliente

Perspectiva dos
Processos Internos

Perspectiva
Aprendizagem e
Crescimento

Fonte: Kaplan e Norton (2000)

Abordagem esta apresentada mais detalhadamente na figura que se apresenta na prxima


figura.

13
Figura 7 - Balanced Scorecard step by step para Organizaes Governamentais e No
Governamentais

Fonte: Fonte: J. Pedro (2004), p. 28

H vrias perspectivas sobre a metodologia a seguir neste mbito. O TRT 23 Regio (2008)
prope que o balanceamento entre as quatro perspectivas organizacionais distintas e
interdependentes, adaptadas sob a ptica da administrao pblica, podem ser representadas
como se consta na figura seguinte

Figura 8 Perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: TRT 23 Regio (2008)

14
Essa proposta desagregada nos pargrafos que se seguem, conforme consta no texto da
responsabilidade do TRT.
Resultados e Sociedade localizada no topo das perspectivas, considera que a
administrao pblica existe para identificar e atender s procuras sociais. Direcciona
todas as aces da organizao para as necessidades dos utilizadores, considerando
a acessibilidade, a criao de valor e a excelncia no atendimento.
Processos e Procedimentos Internos destaca e prioriza os processos e procedimentos
crticos para a promoo da melhoria contnua.
Aprendizagem e Crescimento disponibiliza a infra-estrutura necessria para o alcance
dos objectivos planeados, promove o desenvolvimento das pessoas, intensifica o uso
de tecnologia e compartilha o conhecimento.
Oramento representa a base de sustentao para a realizao e concretizao de
objectivos e directrizes estratgicas. Assume como premissa a maximizao do
aproveitamento dos recursos disponveis.
Cada organizao pode recorrer a estas quatro perspectivas, ou mesmo criar outras, de acordo
com suas caractersticas.

Na figura seguinte apresentada uma outra proposta de estrutura de um BSC aplicado ao


sector pblico.

15
Figura 9 Metodologia do Balanced Scorecard adaptado ao sector pblico

Fonte: J. Moniz (2009)

16
Mais detalhadamente apresenta-se a esquematizao que traduz o relacionamento entre as
perspectivas consideradas para utilizao num BSC especfico.

Figura 10 - Diagrama de interaces entre perspectivas

Fonte: E. Rodrigues et al. (2006)

Neste caso as perspectivas consideradas foram ento as que seguidamente se descreve5.


Perspectiva de clientes/utilizadores Perspectiva que atravs da qual se visa identificar
quais so os clientes/utilizadores de uma organizao e o que estes esperam dessa
organizao, o que constitui um factor sem o qual nenhuma estratgia pode ser
montada e muito menos funcionar cumprindo o objectivo com sucesso. Agrupa os
Clientes/utilizadores externos e os Clientes/utilizadores internos
Perspectiva de valor Para alm da viabilidade financeira que preciso manter e
aumentar, geralmente existe um valor intrnseco que a organizao detm, havendo
que equacionar porm outros aspectos, como seja por exemplo a manuteno de uma

5
Adaptado a partir do trabalho realizado por E. Rodrigues et al. (2006) sobre a Coudelaria de Alter.

17
estrutura com a qualidade que deve caracterizar e legitimar essa organizao, bem
como a criao de mais valor (e identificar qual a natureza desse valor).
Perspectiva de processos Incide sobre as estratgias de desenvolvimento e promoo da
qualidade, e portanto na melhoria da eficincia de actividades que proporcionem a
satisfao das necessidades dos clientes/utilizadores, tendo subjacente a questo
seguinte: Quais os processos em que a organizao deve ser excelente de forma a
atingir aquele objectivo? Os autores referem que a resposta a essa pergunta passa
pela definio de uma estratgia que permita identificar esses mesmos processos onde
as intervenes/alteraes a efectuar respondam de forma cabal questo colocada.
Perspectiva de inovao/aprendizagem Direccionada para se encontrar maneiras de
satisfazer os clientes/utilizadores antecipando as suas necessidades e promover o
desenvolvimento de novas competncias, mediante aposta por exemplo na utilizao
das Tecnologias de Informao e Comunicaes (TIC), como ferramenta de
potencialidades ilimitadas e promover a excelncia assente na competncia e no rigor.

LIMITAES

G. de Paula, et al. (2010) referem a este propsito que o BSC contempla de forma bem
abrangente o planeamento estratgico de uma organizao e que, os objectivos estratgicos,
indicadores, metas e iniciativas traduzem bem a problemtica da organizao. Acrescentam os
autores que a principal limitao do BSC no considerar os atores envolvidos no
planejamento estratgico. Tambm no se preocupa em documentar o estudo da viabilidade
das iniciativas, que sero as atividades a serem executadas para o alcance das metas. A falta
de cenrios alternativos tambm uma limitao do BSC, uma vez que torna o mtodo
determinstico, ou seja, estabelece um resultado desejado no futuro e admite que este futuro
certo. Referem ainda os autores que o BSC no atende de forma completa problemtica
pblica e no apresenta muitos elementos para tratar o momento de formulao da estratgia,
pelo que o BSC poderia ser uma abordagem mais completa se possusse uma viso dos
actores envolvidos no jogo e se possusse mais de um cenrio possvel6. Tambm
documentao do estudo da viabilidade das iniciativas propostas poderia enriquecer a
abordagem realizada atravs do BSC.

6
No seu texto, G. de Paule et al.(2010) comparam o BSC com o Planeamento Estratgico Situacional, metodologia
proposta por C. Matus Romo (1997) e abordada por outros autores nomeadamente F. Huertas (1996).

18
BSC E MAPAS ESTRATGICOS

So ferramentas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organizao, numa
cadeia de causa-efeito que relaciona os resultados pretendidos com os respectivos impulsores.
De acordo com L. G. Nascimento e V. Cavenaghi (2008), demonstram a ligao entre a
formulao e a execuo das estratgias, sendo instrumentos para dar forma, narrar, visualizar,
comunicar e alinhar os participantes da organizao em torno da estratgia adoptada. Ainda
segundo esses autores, os mapas Estratgicos fornecem assim uma maneira uniforme e
consistente de descrever a estratgia, consistindo numa estrutura pela qual a histria da
estratgia ser comunicada ao seu pblico-alvo.
Este tema ser abordado num texto prprio, podendo mais tarde os tpicos BSC e Mapas
Estratgicos virem a ser abordados num nico documento.

CONSIDERAES FINAIS

Embora sendo claros os enunciados contidos nos pontos anteriores, o nmero insuficiente de
exemplos de aplicao prtica levanta algumas dificuldades nas propostas de adaptao deste
instrumento a Organizaes Sem Fins Lucrativos.
A par da continuao do enriquecimento da matria sistematizada neste texto, exercitar a sua
aplicao s referidas organizaes uma actividade a realizar, de forma a conseguir-se
explorar as potencialidades do BCS. Para alm disso, a sua adaptao a situaes particulares
tais como processos de avaliao e eventos de curta durao, coloca-se tambm como campos
potenciais de aplicao,

19
REFERNCIAS

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BSCPESPrincipaisAbordagensUtilizadas%20PlanejamentoEstrategicoOrganizacoesPublicas-
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PEDRO, Jos Maria (2004). O Balanced Scorecard (BSC) no Sector Pblico, Informao & Informtica,
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RODRIGUES, Eduarda S.M. Pereira N. (2006). Balanced Scorecard aplicado Coudelaria de Alter
(Trabalho elaborado no mbito do FORGEP Programa de Formao da Administrao Pblica), INA
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SILVA, Cleide Maria Rodrigues Clmaco Costa e (s/d). Aplicao do Balanced Scorecard s organizaes
pblicas, Centro Federal de Educao Tecnolgica do Piau
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TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 23 REGIO (2008). Gesto Estratgica 2008-2013, Cuiab


MT, TRT 23 Regio
http://www.trt23.jus.br/conhecaotrt/planejamento/documentos/Plano%20de%20Gestao%202008-2013.pdf

Consultados

Com autor referenciado

ANTNIO, Nelson dos Santos; RODRIGUES, Jorge Jos Martins (2006). Balanced Scorecard e Mapas
Estratgicos, Lisboa, Grupo Estratgia Organizacional/ISCTE - Working Paper n 1/06
http://ee.dcg.eg.iscte.pt/bsc.pdf

21
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organizaes pblicas, s.l, s.e.
http://www.crcpr.org.br/publicacoes/downloads/revista138/balanced_scorecard.htm

FERNANDES, Amarildo da Cruz (s/d). Mapas Estratgicos do Balance Scorecard: Contribuies ao seu
Desenvolvimento, Rio de Janeiro, Universidade Federal do Rio de Janeiro COPPE/DEI/GPI
http://www.gpi.ufrj.br/pdfs/artigos/Fernandes%20-%20Mapas%20Estrategicos%20do%20BSC%20-
%20XXII%20ENEGEP%20-%202002.pdf

NASCIMENTO Luiz Gustavo; CAVENAGHI, Vagner (2008). Gesto Estratgica e o Balanced Scorecard:
Proposta de Mapa Estratgico para Empresas de Call Center, IV Congresso Nacional de Excelncia em
Gesto Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras, Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho,
01 e 02 de Agosto
http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg4/anais/T7_0096_0265.pdf

PEREIRA, Marco Antonio (s/d). Curso Gesto da Qualidade Aula 4 BSC Balanced Scorecard: Mapas
Estratgicos, s.l., s.e.
http://www.marco.eng.br/qualidade/aulas/aula04-parte2.pdf

TRIBUNAL DE JUSTIA DO ESTADO DE SO PAULO (s/d). Planejamento Estratgico, s.l., s.e.


http://www.tj.sp.gov.br/Download/PlanejamentoEstrategico/PlanejamentoEstrategicoTjspFinal.pdf

Sem autor referenciado

O Balanced Scorecard no Sector Pblico, s.l., s.e.


www.rcc.gov.pt/.../Balanced-Scorecard_YellowScire.pdf

22
ANEXOS

23
ANEXO I

Exemplos de BSC (e Mapas Estratgicos) disponibilizados na internet

Direco Regional de Agricultura e Pescas do Norte


http://www.drapn.min-agricultura.pt/drapn/instituicao/files_/BSC_DRAP-N.pdf

Supremo Tribunal de Justia do Brasil

24
ANEXO II

Exemplos de BSC e Mapas Estratgicos disponibilizados na internet

25
Exemplo 1

MISSO:
Definir e gerir as polticas administrativas de recursos humanos, patrimnio, documentao,
materiais e servios, para dar suporte aos rgos e entidades do poder executivo estadual,
objetivando a excelncia dos servios prestados sociedade.

PERSPECTIVAS DESCRIO
Se formos bem sucedidos, como teremos
Scio-Institucional contribudo para cumprir a misso da SEA?

Para realizar a nossa misso, como devemos


atuar com as Secretarias de Estado e outros
Grupos de Relao grupos de relao?

Para atender nossos Grupos de Relao e


realizar a nossa misso, em quais processos,
Processos produtos e servios devemos alcanar a
excelncia?
Para melhorar os nossos processos internos
e realizar a nossa misso, como devemos
Organizao, Pessoas e Aprendizagem aprender e melhorar?

Fonte:
www.sea.sc.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc

26
Exemplo 2

Fonte:
http://www.smgmarketing.com.br/consultoriaemmarketing/images/stories/areadeatuacao/progra
ma_de_implementacao_da_estrategia3.jpg

27