Aula 03 4 PDF

ADMINISTRAO GERAL - RFB
PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA
Pessoal, tudo bem? Essa a nossa terceira aula do curso de Administrao

Geral, preparatrio para o concurso de analista tributrio da Receita Federal do
Brasil (ATRFB). Com essa aula completamos a metade do nosso curso.
Sabemos que essa etapa da preparao cansativa, mas os esforos valem a
pena! Vamos seguir animados!!!!
Fizemos uma pequena mudana no cronograma inicial, invertemos os temas

das aulas 03 e 04. Sendo assim, nesta aula abordaremos os temas:
Gerenciamento de projetos, Gerenciamento de processos e Gesto da
Mudana. Planejamento estratgico e planejamento baseado em cenrios
sero os temas da nossa prxima aula.
Vamos comear?
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1. (ESAF 2009 Receita Federal do Brasil analista tributrio) De

uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes
caractersticas, exceto:
(a) tm objetivos definidos.
(b) so no repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.
(c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
(d) ocasionam mudanas na organizao.
(e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos.
Comentrios
Turma, para responder esta questo, vamos ver o que um projeto?
Um projeto um esforo nico, temporrio, complexo e no rotineiro, limitado

por oramento, recursos e especificaes de desempenho e empreendido com
o objetivo de criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 1

A natureza temporria do projeto indica que ele possui um incio e um trmino

definidos (temporrio no significa necessariamente de curta durao, ok?).
Cada projeto cria um servio, produto ou resultado exclusivo. Uma

caracterstica do projeto a singularidade fundamental do trabalho do projeto.
Por exemplo, podemos construir diversos prdios com materiais idnticos ou
pela mesma equipe, mas cada prdio construdo exclusivo.
Devido natureza exclusiva, uma consequncia que pode haver incertezas

quanto aos produtos, servios ou resultados criados pelo projeto.
Outra consequncia da natureza exclusiva do projeto que, por comumente

elaborar algo nunca antes realizado, pode ocasionar mudanas na organizao.
Resumidamente, as principais caractersticas de um projeto so:
Possuir um objetivo definido;

Ter um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos;
Elaborao de algo (produto, servio ou resultado) exclusivo;
Tempo, custos e requerimentos de desempenho especficos;
So no rotineiros e no repetitivos.
Segundo o PMBOK, exemplos de projetos incluem, mas no se limitam a:
Desenvolvimento de um novo produto ou servio;

Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma
organizao;
Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou
modificado;
Construo de prdio ou infraestrutura;
Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios.
Para facilitar o entendimento, vamos falar o que no um projeto?
Projetos no devem ser confundidos com o trabalho dirio. Um projeto no

rotineiro nem repetitivo. Em geral, o trabalho dirio requer que o profissional
faa a mesma coisa, de maneira similar, ao passo que um projeto realizado
apenas uma vez e quando um projeto completado existe um novo produto,
servio ou resultado.
Um exemplo de rotina/ trabalho repetitivo anotar diariamente os recibos de

vendas no livro de contas. Um exemplo de projeto projetar um MP3 que
tenha aproximadamente 2 x 4 cm, que possa funcionar em um PC e que
armazene 10.000 msicas. Outro exemplo de projeto escrever uma letra de
msica nova.
Projetos tambm no devem ser confundidos com processos. Processos so

contnuos, sequenciais e caracterizados pela entrada de algo (input),
transformao (etapa que agrega valor) e sada (output). O conceito de
processos ser detalhado nas questes sobre gerenciamento de processos,
certo?
Um termo que, em geral, tambm causa confuso, programa. Mas, afinal, o

que um programa? Programa uma srie de projetos mltiplos,
relacionados e coordenados que continuam por um tempo estendido, at a
obteno de um objetivo. um grupo de projetos de alto nvel voltado a um
objetivo comum.
Muito bem, agora que j sabemos o que um projeto e quais so as suas

principais caractersticas, vamos analisar as alternativas da questo:
CORRETO! Vimos que projetos tm objetivos definidos.
CORRETO! Vimos que projetos so no repetitivos.
ERRADO! Um Projeto possui objetivo definido, no entanto, no elimina a

incerteza quanto aos resultados, em funo das possveis intercorrncias
durante o seu desenvolvimento.
CORRETO! Vimos nos exemplos de projetos do PMBOK que projetos incluem

efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma
organizao.

CORRETO! Vimos que esta tambm uma das principais caractersticas dos
projetos.
Gabarito C
2. (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de:
A) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma tarefa

desejada.
B) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas.
C) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta

desejada.
D) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie de

tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas.
E) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam definir

metas especficas.
Comentrios
Turma, como vimos, um projeto cria um produto, servio ou resultado

exclusivo. Portanto, o projeto resulta em uma meta desejada.
A alternativa A fala em administrar uma srie de metas cronolgicas que

resultam em uma tarefa desejada. A Banca examinadora trocou as palavras
metas por tarefa. O resultado de um projeto nunca ser uma tarefa desejada
e no se administra metas cronolgicas. O correto seria dizer: administrar
uma srie de TAREFAS cronolgicas que resultam em uma META desejada.
A letra B fala em descrever metas, o objetivo do projeto criar um produto,

servio ou resultado exclusivo e no descrever um produto, servio ou
resultado.

A alternativa D fala em alcanar uma srie de tarefas cronolgicas; est

errado! O objetivo do projeto alcanar a meta desejada e nunca alcanar
tarefas!
A letra E fala em desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que

possibilitam definir metas especficas. Errado, primeiro so definidas as metas
especficas, para ento ser desencadeada uma sria de tarefas cronolgicas
que possibilitem alcanar essas metas.
A nossa resposta a letra C administrar uma srie de tarefas cronolgicas

que resultam em uma meta desejada.
Gabarito C
3. (ESAF / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a

conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK.
I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou

resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio,
como funes de negcios que do suporte produo.
II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,

ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.
III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir

seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto departida, mantendo o
negcio.
IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim

definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado
exclusivo.
Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras.
A) I e II
B) II e III
C) III e IV
D) I e III
E) II e IV
Comentrio
A alternativa I est CORRETA. Lembram deste conceito nas questes

anteriores?
Em relao alternativa II, vamos ver o que gerenciamento de projetos?
Segundo o PMBOK, gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,

habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos atravs da aplicao e
integrao apropriadas de 42 processos agrupados logicamente abrangendo 5
grupos. Os 5 grupos de processos so:
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento
Gerenciar um projeto inclui:
Identificao dos requisitos.

Adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das
partes interessadas medida que o projeto planejado e realizado.
Balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem, mas
no se limitam a:
o Escopo
o Qualidade
o Cronograma
o Oramento
o Recursos
o Risco
Portanto, a alternativa II est CORRETA.

Em relao alternativa III, as operaes so uma funo organizacional que

realiza a execuo contnua de atividades que produzem um MESMO produto
ou fornecem um servio REPETITIVO. Por exemplo: operaes de produo
e de contabilidade. Diferente da natureza contnua das operaes, os projetos
so esforos temporrios e sua finalidade criar um produto, servio ou
resultado EXCLUSIVO. Portanto, as finalidades so diferentes; a alternativa
est ERRADA.
Em relao alternativa IV, um projeto um esforo TEMPORRIO para criar

um produto, servio ou resultado exclusivo. Esforo temporrio indica um
INCIO e um TRMINO definidos. Portanto, esta alternativa est ERRADA.
Gabarito A
4. (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so:
A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de

Contratos, Encerramento.
B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle,

Encerramento.
C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento.
D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle,

Encerramento.
E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle,

Encerramento.
Comentrios
Segundo o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos so agrupados

em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento
de projetos (ou grupos de processos). So eles:
Grupo de processos de Iniciao: so os processos realizados para definir

um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente atravs da
obteno de autorizao para iniciar o projeto ou a fase;
Grupo de processos de Planejamento: os processos realizados para definir

o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao
necessrio para alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Grupo de processos de Execuo: os processos realizados para executar o

trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as suas
especificaes;
Grupo de processos de Monitoramento e Controle: os processos

necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho
do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no
plano e iniciar as mudanas correspondentes;
Grupo de processos de Encerramento: os processos executados para

finalizar todas as atividades de todos os grupos de processo, visando encerrar
formalmente o projeto ou a fase.
Gabarito: E
5. (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de

processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo
do projeto, esses cinco grupos de processos so:
A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento.
B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento

de Riscos e Encerramento.
E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e

Encerramento.
Comentrio
Turma, a questo praticamente idntica questo anterior. Repararam?
Gabarito A

6. (ESAF 2009 ANA analista administrativo - administrativo) As

reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de
projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de
processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione
aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de
projetos.
(a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento.
(b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
(c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao.
(d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.
(e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto,

Monitoramento e Encerramento.
Comentrio
Essa no pode errar na prova! Vimos trs questes praticamente idnticas,

certo? A banca gosta desse tpico...
Gabarito A
7. (ESAF - 2010 - CVM - Analista de Sistemas) Segundo o PMBOK, o

Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:
a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento.

Encerramento.
b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio.
c) Iniciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e Controle.

Encerramento.
d) Iniciao. Especificao. Planejamento. Controle de Usurios.

Realimentao.
e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.

Comentrios
Calma pessoal, eu sei que vocs j fixaram o conceito na segunda questo,

mas s pra mostrar para vocs que o grupo de processo do gerenciamento
de projetos cai muito. Guardem isso!
Gabarito C
8. (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os processos para

garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho
exigido, para completar o projeto com sucesso, esto relacionados com o
gerenciamento:
A) de escopo do projeto.
B) da configurao do projeto.
C) da qualidade do projeto.
D) de mudanas do projeto.
E) de fluxo do projeto.
Comentrios
Turma, o PMBOK descreve nove reas de conhecimento em gerenciamento de

projetos e as define como subconjuntos de processos. Vamos defini-las?
Gerenciamento de integrao do projeto: inclui os processos e as

atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar
os vrios processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.
No contexto de gerenciamento de projetos, integrao inclui caractersticas de
unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais
para o trmino do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das
partes interessadas e atender aos requisitos. O gerenciamento da integrao
do projeto requer que sejam feitas escolhas sobre a alocao de recursos,
concesses entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de
dependncias mtuas entre as reas de conhecimento. Por exemplo, uma
estimativa de custos necessria para um plano de contingncia envolve a
integrao dos processos nas reas de conhecimentos de custos, tempo e

riscos.
Gerenciamento de escopo de projeto: o gerenciamento do escopo do

projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo
o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com
sucesso. Esse gerenciamento est relacionado principalmente com a definio
do controle do que est e do que no est incluso no projeto.
Gerenciamento do tempo do projeto: inclui os processos necessrios para

gerenciar o trmino pontual do projeto, ou seja, que o projeto seja concludo
no prazo previsto.
Gerenciamento dos custos do projeto: inclui os processos envolvidos em

estimativas, oramento e controle dos custos, de modo que o projeto possa
terminar dentro do oramento aprovado.
Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os processos e as

atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade,
os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s
necessidades para as quais foi empreendido, ou seja, que o projeto esteja em
conformidade com o esperado.
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: inclui os processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas
pessoas com papis e responsabilidades designadas para a concluso do
projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe do projeto podem mudar
com frequncia ao longo do projeto. O envolvimento e a participao dos
membros da equipe desde o incio agregam seus conhecimentos durante o
processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.
Gerenciamento das comunicaes do projeto: inclui os processos

necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas,
coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna e apropriada. Os gerentes de projeto gastam a maior parte do seu
tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes
interessadas do projeto, quer sejam internas ou externas organizao. Uma
comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas

envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais e
organizacionais, diferentes nveis de conhecimento, e diversas perspectivas e
interesses na execuo ou nos resultados do projeto.
Gerenciamento dos riscos do projeto: inclui os processos de planejamento,

identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle
de riscos de um projeto. Os objetivos de gerenciamento de riscos so
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
Gerenciamento das aquisies do projeto: inclui os processos necessrios

para comprar ou adquirir produtos, servios, resultados externos equipe do
projeto. A organizao pode ser tanto o comprador como o vendedor dos
produtos, servios ou resultados de um projeto. Portanto, nosso gabarito a
alternativa A!
Gabarito A
9. (ESAF 2006 ENAP administrador) Indique a opo que apresenta

somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project
Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).
(a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade.
(b) Integrao, riscos, custos e comunicaes.
(c) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle.
(d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana.
(e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.
Comentrios
Turma, acabamos de ver acima que so reas de conhecimento em

gerenciamento de projetos do PMBOK Guide: integrao, escopo, tempo,
custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.

Portanto, nosso gabarito B! Pessoal, as reas de conhecimento costumam

cair nas provas, certo? No se esqueam disso.
Gabarito B
10. (ESAF 2005 STN analista de finanas e controle) Assinale a

opo verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de
gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos. As
reas de gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem
processos que asseguram, respectivamente:
(a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto; que o
projeto seja concludo no prazo previsto e que o produto do projeto esteja em
(b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que as
informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o
produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.
(c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado,

que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto e que o
projeto seja concludo no prazo previsto.
(d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que as

(e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que o
projeto seja concludo no prazo previsto e que as informaes do projeto
estejam em conformidade com o esperado.
Comentrios
Gerenciamento dos custos do projeto: inclui os processos envolvidos em

estimativas, oramento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do oramento aprovado.

Gerenciamento do tempo do projeto: inclui os processos necessrios para

gerenciar o trmino pontual do projeto, ou seja, que o projeto seja concludo
no prazo previsto.
Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os processos e as

atividades da organizao executora que determinam as politicas de qualidade,
os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s
necessidades para as quais foi empreendido, ou seja, que o projeto esteja em
Vamos analisar as alternativas?
Correta! As reas de gerenciamento citadas so custo, tempo e qualidade.
Errado! As reas de gerenciamento citadas so custo, comunicaes e

qualidade.

Errado! As reas de gerenciamento citadas so comunicaes, custo e tempo.

Errado! As reas de gerenciamento citadas so qualidade, comunicaes e

tempo.

Errado! As reas de gerenciamento citadas so custo, tempo e comunicaes.
Gabarito A
11. (ESAF 2006 Aneel) Escolha a opo que indica corretamente o que
se entende por viabilidade financeira de um projeto.
a) Verificar qual a contribuio que o projeto trar para a empresa e a

sociedade.
b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localizao e licena de

operao.
c) Verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes para garantir

seu trmino.
d) Verificar se a liberao de recursos necessrios compatvel com o

cronograma de execuo.
e) Verificar qual o grau de aceitao do projeto pelos diversos stakeholders.
Comentrio:
Turma, falou em financeira, falou em $$, portanto estamos falando de

recursos, certo? Neste caso, j eliminamos a alternativa A (no estamos
falando em impacto organizacional ou social do projeto); B (no estamos
falando de requisitos legais); E (no estamos falando de patrocnio/aceitao
dos stakeholders). A viabilidade financeira de um projeto significa verificar se a
disponibilidade dos recursos financeiros existentes para executar o projeto
suficiente para garantir que o projeto seja concludo com sucesso. Portanto,
nossa resposta a letra C!
A letra D, Verificar se a liberao de recursos necessrios compatvel com o

cronograma de execuo, refere-se elaborao e anlise do cronograma
fsico-financeiro de execuo do projeto.
Gabarito C
12. (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do

projeto geralmente define:
A) o valor do projeto.
B) que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em
cada fase.
C) quanto tempo, aps colocado no mercado, o programa ainda poder ser

considerado atualizado.
D) quanto tempo, aps colocado em funcionamento, o programa dever

receber manuteno.
E) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento.
Comentrio
O ciclo de vida do projeto consiste nas fases do projeto, que, em geral, so

sequenciais e que s vezes se sobrepem.
O ciclo de vida do projeto fornece uma estrutura bsica para o gerenciamento

do projeto, independentemente do trabalho especfico envolvido. Os gerentes
podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial.
Cabe ao gerente de projetos e a equipe de gerenciamento determinar o

mtodo mais apropriado de execuo do projeto e tomar decises sobre que
trabalho tcnico deve ser realizado e quais pessoas sero envolvidas em cada
fase, quais recursos sero necessrios e qual a abordagem geral adorada para
o trmino do trabalho. Tambm, cabe ao gerente do projeto e a equipe de
gerenciamento considerar se haver mais de uma fase envolvida e, se houver
mais de uma fase, determinar a estrutura de fases especficas do projeto. Em
cada fase deve ser especificado o que permitido e esperado dela.
Os projetos apresentam tamanhos e complexidade diferentes, mas segundo o

PMBOK, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de

vida apresentada a seguir, independente de o projeto ser grande ou pequeno,

simples ou complexo:
Incio do projeto;
Organizao e preparao;
Execuo do trabalho do projeto;
Encerramento do projeto.
Turma, essa uma estrutura genrica, as fases podem variar de nome e

nmero, de acordo com as necessidades de gerenciamento e controle das
organizaes.
Abaixo, colocamos as figuras do PMBOK referentes ao ciclo de vida do projeto.
Figura 1: Nvel tpico de custo de pessoal ao longo do seu ciclo de vida
O grfico nos mostra o nvel tpico de custo e pessoal (eixo Y) ao longo do

tempo (eixo x), ou seja, ao longo de seu ciclo de vida.

Figura 2: Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto
Turma, geralmente o ciclo de vida do projeto apresenta as seguintes

caractersticas:
Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor

mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o
projeto finalizado (figura 1).
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so
maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida
do mesmo (figura 2).
A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto
sem impacto significativo sobre os custos mais alta no incio e torna-se
cada vez menor, conforme o projeto progride para o seu trmino. A
figura 2 ilustra a ideia de que os custos das mudanas e correes de
erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se
aproxima do trmino (figura 2).
Agora que j sabemos em que consiste o ciclo de vida do projeto, vamos

responder a questo? Retomamos as alternativas:

Errado! O ciclo de vida do projeto no define o valor do projeto. Ele nos

mostra o nvel tpico de custo ao longo do tempo, mas no o ciclo de vida do
projeto que define o seu valor.
cada fase.
Correto! Vamos retomar alguns pontos sobre o ciclo de vida do projeto.
O ciclo de vida do projeto consiste nas fases do projeto, que, em geral, so

sequenciais e que s vezes se sobrepem. Fornece uma estrutura bsica
para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho
especifico envolvido.
O gerente do projeto dever definir:
Sobre o trabalho tcnico que deve ser realizado e quais pessoas

sero envolvidas em cada fase;
Quais recursos sero necessrios;
Qual a abordagem geral adorada para o termino do trabalho;
Se haver mais de uma fase envolvida e, se houver mais de uma fase,
determinar qual a estrutura de fases especficas do projeto. Especificar o
que permitido e esperado em cada fase.

Errado! As alternativas C e D so muito parecidas. O ciclo de vida do projeto

define e estrutura as fases do projeto. Estabelecer quanto tempo, aps
colocado no mercado, o programa ainda poder ser considerado atualizado,
embora seja uma deciso importante, no faz parte do ciclo de vida do
projeto.

receber manuteno.
Errado! Idem alternativa anterior.

Errado! O ciclo de vida do projeto apenas define a equipe necessria em cada

fase do projeto, mas, embora seja importante, avaliar a produtividade da
equipe no faz parte do ciclo de vida do projeto.
Gabarito B
13. (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK Terceira Edio, as

descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas ou muito
detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha
caractersticas comuns, sendo uma delas:
A) as fases so sempre sequenciais e definidas por algum formulrio de

transferncia de informaes tcnicas ou de entrega decomponentes tcnicos.
B) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor mnimo

durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando o projeto
finalizado.
C) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os

objetivos maior no incio do projeto.
D) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida em que

o projeto continua.
E) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas caractersticas

finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais baixa no incio e
torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua.
Comentrios
Vamos ver cada uma das alternativas?

Errado! As fases so geralmente sequenciais e s vezes se sobrepem.

Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia.


finalizado.
Errado! Ns vimos que os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio,

atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem
rapidamente conforme o projeto finalizado.

Correto! Essa a nossa resposta. Como j vimos o risco no incio maior,

bem como o nvel de incertezas.

o projeto continua.
Errado! As certezas (inclusive de trmino) so menores durante o incio do

projeto. As certezas aumentam ao longo da vida do projeto.

Errado! A influncia das partes interessadas maior durante o incio do

projeto. Este fator cai ao longo da vida do mesmo. E o nvel de custo baixo
no incio, atinge um valor mximo enquanto o projeto executado e cai
Gabarito C
14. (ESAF 2009 ANA analista administrativo administrao)

Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione
opo incorreta.
(a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle

gerencial.

(b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do

projeto.
(c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um

projeto ao seu fim.
(d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto

maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
(e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo

de vida de qualquer projeto.
Comentrios
Pessoal, as alternativas A, B, C e D esto corretas!
A alternativa errada a E, pois os nveis de custos e de pessoal so baixos no

incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem
Gabarito E
15. (ESAF 2009 ANA analista administrativo administrativo)

Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise
as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao
resultado de sua anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual

devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de
contratos, mas no ao gerenciamento de projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam

desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at
o gerenciamento direto de um projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos

certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de
requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto.
(a) C, C, C
(b) C, C, E
(c) C, E, E
(d) E, E, E
(e) E, C, E
Comentrios
Antes de analisar as alternativas, vamos ver qual a definio do PMBOK para

escritrio de projetos:
Segundo o PMBOK, um escritrio de projetos (Project management office PMO)

um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado
dos projetos sob seu domnio. As responsabilidades de um PMO podem variar
desde fornecer funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at ser
responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto.
Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem no estar relacionados

de outra forma que no sejam por serem gerenciados conjuntamente. A forma,
funo e estrutura especficas de um PMO dependem das necessidades da
organizao qual ele d suporte.
Um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte
interessada integral e um importante deliberante durante o incio de cada
projeto, fazer recomendaes ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras
medidas conforme a necessidade para manter os objetivos de negcios
consistentes. Alm disso, o PMO pode estar envolvido na seleo, no
gerenciamento e na mobilizao de recursos de projetos compartilhados ou
dedicados.
A principal funo de um PMO dar suporte aos gerentes de projetos de

diversas maneiras, que incluem, mas no se limitam a:
Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos

administrados pelo PMO;

Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e

padres de gerenciamento de projetos;
Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso;
Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e
modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias
do projeto;
Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos,
formulrios e outras documentaes compartilhadas do projeto (ativos
de processos organizacionais); e
Coordenao das comunicaes entre projetos.
Turma, com essa explicao, podemos analisar cada uma das alternativas:

ERRADO! Um escritrio de projetos (Project management office PMO) um

corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos
sob seu domnio. Como acabamos de ver neste trecho, o escritrio de
projetos responsvel pelo gerenciamento de projetos, portanto a alternativa
est errada!

CORRETO!

ERRADO! A certificao profissional de gerenciamento de projetos (PMP) foi

desenvolvida e mantida pelo PMI - Project Management Institute. Para obter
a Certificao PMP, o profissional deve satisfazer determinados requisitos de

educao e experincia, concordar e aderir ao Cdigo de Conduta Profissional

(Code of Professional Conduct) e passar no Exame de Certificao - PMP.
Portanto, a responsabilidade de emisso dos certificados PMP do PMI.
Em relao autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes

de escopo e esforo distinto; so responsabilidades do gerente de projeto.
Gabarito E
Turma, as questes da ESAF sobre gerenciamento de projetos, como vocs

perceberam, so muito focadas no PMBOK, o que torna a aula um pouco
pesada. Mas no desanimem! Quando o assunto mais cansativo, melhor
estud-lo muito bem na primeira vez, para no ter que ficar sempre voltando
no assunto, certo? Vamos continuar com gerenciamento de processos!
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
1. (ESAF 2010 CVM analista RH- ADAPTADA) Sobre descrio de

processos produtivos, correto afirmar:
(a) "processo finalstico" aquele que caracteriza a atuao da organizao e
apoiado por outros processos internos.
(b) "macroprocesso" o conjunto de etapas que envolvem atividades de um
ou mais departamentos.
(c) "subprocesso" o conjunto de processos fundamentais, crticos para o
cumprimento da Misso, que se interrelacionam diretamente com clientes e
fornecedores, no atendimento das expectativas dos clientes.
(d) "atividade" um conjuntos de tarefas, executadas por um departamento
ou por uma pessoa.
(e) "processo" um conjunto de documentos que registram as decises e os
passos da burocracia para a consecuo de aes organizacionais.
Comentrios

Pessoal, vamos estudar alguns conceitos sobre processos para respondermos

essa questo:
De acordo com Maximiano (2002), processo um conjunto ou sequncia de
atividades interligadas, com comeo, meio e fim. Por meio de processos, a
organizao recebe recursos do ambiente e os transformam em produtos,
informaes e servios.
De acordo com a ISO 9000, processo um conjunto de atividades inter-
relacionadas que transforma insumos (inputs) em produtos (outputs).
A ESAF j definiu processo como uma sequncia integrada de atividades,
interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o
cliente.
As definies dadas acima so similares, ou seja, nos dizem a mesma coisa de
maneiras diferentes. O importante ter em mente que processos so
contnuos, sequenciais e caracterizados pela entrada de algo (input),
transformao (etapa que agrega valor) e sada (output).
Inputs so os recursos de entrada e outputs so os produtos ou servios
gerados para o cliente.
Existem dois tipos de processo: os processos finalsticos e os processos
de apoio.
Processos Finalsticos: tambm chamados de processos centrais, processos
de produo ou ainda processos operacionais. So os processos relacionados
com a transformao de insumos em produtos, destinados a clientes externos
ou internos. Os processos finalsticos so a razo pela qual a organizao
existe. De acordo com Maximiano (2002), a necessidade de uma ligao
estreita entre as fontes de insumo e os clientes o fator determinante na
identificao dos processos centrais. Ex: Desenvolvimento de novos produtos,
gerao e processamento de pedidos e atendimento aos clientes.
Processos de Apoio: tambm so chamados de processo meio ou processos
de suporte. So os processos que criam as condies necessrias para os
processos finalsticos; sustentam os processos centrais ou medem seu
desempenho. So relacionados aos processos decisrios ou de

informaes. Ex: Administrao financeira, compras, recursos humanos e

contabilidade.
Os processos podem ser detalhados em 4 diferentes nveis:
Nvel 1: Macroprocessos (ou somente processos) So os maiores
processos da organizao, sem detalhamento de nveis. So os grandes
conjuntos de atividades atravs dos quais a organizao cumpre a sua misso,
gerando valor. Ex: processo de logstica, processo de recursos humanos.
Nvel 2: Subprocessos Decomposio do processo em seus componentes
principais; demonstra o fluxo de trabalho; detalhamento dos processos. Ex:
dentro do macroprocesso de logstica existem os subprocessos de limpeza e de
segurana.
Nvel 3: Atividades: Decomposio do subprocesso em suas atividades
principais. a ao executada de fato, que tem como finalidade dar suporte
aos objetivos organizacionais. Ex: dentro do subprocesso de limpeza, h a
atividade de limpar os banheiros.
Nvel 4: Tarefa: Detalha as operaes que compem a atividade. Ex: as
tarefas de lavar os azulejos, recolher o lixo e colocar desinfetante compem a
atividade de limpeza do banheiro.
Vistos esses conceitos, vamos analisar as alternativas:
(a) "processo finalstico" aquele que caracteriza a atuao da organizao
e apoiado por outros processos internos.
Certa. Os processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a

organizao existe e so apoiados pelos processos de apoio.
Errada. Macroprocessos so os maiores processos da organizao, so os

processos sem detalhamento em partes menores. So os grandes conjuntos de
atividades atravs dos quais a organizao cumpre a sua misso, gerando
valor. Ex: macroprocesso da rea de recursos humanos.


Errada. Subprocessos so os componentes de um processo maior. Ex

subprocesso de recrutamento e seleo dentro do processo de recursos
humanos.
(d) "processo" um conjunto de documentos que registram as decises e os
Errada. Processo pode ser definido como sequncia integrada de atividades,

interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o
cliente.
Gabarito A
2. (ESAF 2006 ANEEL analista administrativo) Os processos podem

ser classificados em diferentes categorias. Assinale a opo correta.
(a) Processos operacionais ou de produo se destinam a monitorar as
mudanas tecnolgicas e aferir a satisfao dos clientes.
(b) Processos gerenciais se destinam a atendar s demandas dos clientes por
bens e servios.
(c) Processos estratgicos se destinam a desenvolver equipes de funcionrios.
(d) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s
demandas dos clientes por bens e servios.
(e) Processos operacionais se destinam a desenvolver critrios de avaliao
financeira.
Comentrios:
Pessoal, essa questo bem tranquila de responder.
Como vimos na questo anterior, os chamados processos operacionais ou
processos de produo so aqueles destinados a atender s demandas dos

clientes por bens ou servios. So tambm chamados de processo finalsticos,

processos centrais ou ainda de processos primrios.
Gabarito D
3. (ESAF 2006 ANEEL analista administrativo) Sobre gesto de

processos correto afirmar:
(a) A gesto de processos prioriza a participao do corpo gerencial da
organizao.
(b) A gesto de processos foca fluxos de produo.
(c) A gesto de processos prioriza a avaliao da efetividade.
(d) A gesto de processos se fundamenta na ao de planejamento.
(e) A gesto de processos se fundamenta nos princpios da qualidade total.
Comentrios:
O tema gesto de processos est diretamente ligado ao tema da

qualidade total. Os processos so interdepartamentais, ou seja, o
desempenho de um processo depende de toda uma cadeia de unidades da
empresa e a qualidade tambm considerada um assunto de toda a empresa,
no apenas de um departamento de controle da qualidade. O desempenho e a
qualidade do processo andam juntos e devem ser preocupao de todos.
A gesto de processos pode ser vista como um mtodo na busca pela
qualidade.
A melhoria dos processos dentro das empresas, normalmente, implantada
dentro de um programa de qualidade total.
A qualidade total uma filosofia que busca alcanar nveis elevados de
desempenho e qualidade nos processos, por essa razo podemos
afirmar que a gesto de processos se fundamenta nos princpios da
qualidade total.
Gabarito E

4.(ESAF 2006 -ANEEL analista administrativo) Selecione a opo que

no explicita a finalidade da gesto por processos.
a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.
b) Possibilitar a racionalizao de recursos.
c) Alcanar maiores ndices de produtividade.
d) Reestruturar as unidades organizacionais.
e) Promover a rotatividade de pessoal.
Comentrios
Turma, dentre as alternativas citadas, todas explicitam finalidades da gesto

por processos, exceto a rotatividade de pessoal.
Vejamos:
Certa. A gesto por processo tem como foco o cliente, o aumento da
satisfao do cliente.
Certa. A gesto por processos busca a melhoria contnua dos processos e
possibilita a racionalizao dos recursos utilizados na entrada dos processos,
sejam esses recursos humanos, financeiros ou materiais.
Certa. Na gesto por processos, muitas vezes, os processos so aprimorados

na busca de maior eficincia, maiores ndices de produtividade ou melhora de
algum outro indicador de desempenho.
Certa. A gesto por processos reestrutura as unidades organizacionais ao

agrupar as pessoas por processo de trabalho e no por departamento. Na
gesto por processos as unidade organizacionais trabalham conjuntamente e
no de forma isolada. A gesto horizontal (por processos) e no vertical (por
unidade organizacional).

Errada. A gesto por processos no tem como objetivo promover a
rotatividade de pessoal. A gesto de processos trabalha com equipes
multidisciplinares formadas por membros das diversas unidades funcionais
envolvidas, porm no promove rotatividade de pessoal. A rotatividade de
pessoal significa troca de funcionrios constantemente, e no definitivamente,
este no uma finalidade da gesto por processos.
Gabarito E
5. (ESAF 2006 - ANEEL analista administrativo) Por processo se

entende uma sequncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas
para produzir bens ou servios de valor para o cliente.
Assinale a opo que no identifica corretamente aspectos presentes na
definio acima.
a) Entrada-processamento e sada
b) Fluxo de atividades
c) nfase no processo
d) Foco nos clientes
e) Agregao de valor
Comentrios
A partir da definio de processo como uma sequncia integrada de

atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de
valor para o cliente, conclumos que os aspectos presentes so:
Entrada processamento e sada (todo processo tem uma entrada,
transformao e uma sada).
Fluxo de atividades (os processos so sequncias integradas de atividades).
Foco nos clientes (os processos produzem bens ou servios para o cliente, logo
o foco dos processos o cliente).

Agregao de valor (nos processos h sempre uma entrada, uma

transformao que agrega valor ao bem/servio e uma sada com um valor
agregado maior do que o da entrada).
A definio fornecida pela banca no menciona nada sobre nfase no processo.
Os processos possuem foco nos clientes, na agregao de valor para os
clientes e no nos prprios processos.
GABARITO C
6. (ESAF 2006 ANEEL) As organizaes desde os primrdios da

administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus
processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem
promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase
que caracteriza o entendimento de gesto de processo.
a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no
passam por melhorias.
b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de
cada unidade da hierarquia.
c) Processos so fluxos superpostos e sequenciais que tem por objetivo
atender as necessidades dos clientes.
d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j
que as equipes se autogerenciam.
e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a
identificao do resultado esperado de dado processo.
Comentrios

Errada. Os processos de apoio passam sim por melhorias, como os processos
de produo (operacionais). Processos como contabilidade, finanas e recursos
humanos so exemplos de processos de apoio.

b) A gesto de processos tem como premissas a identificao do objetivo de

Errada. A ideia de administrao de processos ultrapassa o conceito de
unidade da hierarquia ou departamento, muitos processos so
interdepartamentais, ultrapassam as linhas organizacionais e envolvem
diferentes unidades da hierarquia da empresa.
Errada. Processos no so fluxos superpostos, so vistos como um conjunto

de atividades sequenciais que transformam entradas em sadas com
agregao de valor na transformao.
d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio,
j que as equipes se autogerenciam.
Errada. A melhoria contnua de processos necessita de medio e

monitoramento para serem aperfeioados.
e) A gesto de processos tem como premissas o atendimento do cliente e a
Certa. O foco no cliente e a identificao do resultado esperado so premissas
importantes da gesto de processos.
Gabarito E
7. (ESAF 2009 MPOG especialista em polticas pblicas e gesto

governamental) Sobre o tema "gerenciamento de processos", correto
afirmar que:
(a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos
crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto.
(b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir
uma completa varredura em todos os processos da organizao.
(c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem
vertical mais importante que a abordagem horizontal.

(d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles

que no agregam valor.
(e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais
importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
Comentrios
Turma, vamos comentar cada uma das alternativas:
Certa! De acordo com Valeriano (2001), sistema um conjunto organizado de
partes, de processos ou de elementos interdependentes que formam um
complexo unitrio. H sistemas fechados (que no se relacionam com o meio
ambiente) e sistemas abertos (que se relacionam com o meio ambiente).
Os processos devem ser gerenciados a partir de uma perspectiva de
sistema aberto, pois processos no so fechados em si mesmos, processos
se relacionam com o ambiente atravs de suas entradas (insumos), seus
recursos (humanos, financeiros ou materiais) e suas sadas (produtos ou
servios). Os processos utilizam recursos do ambiente com entradas e os
devolve para o ambiente na forma de sadas.
Quando pensamos em gesto por processos, temos que ter em mente a ideia
de sistema aberto (interao com o ambiente).
Errada. O mapeamento consiste na anlise do processo. O mapeamento pode
se dar em processos especficos, nos processos principais, ou naqueles que
precisam ser aprimorados, no precisa ocorrer a anlise de todos os processos
da organizao simultaneamente. Quando se fala em mapeamento, no h que
se falar em uma completa varredura em todos os processos da organizao.
(c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a
abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal.
Errada. As organizaes que adotam a gesto por processos so chamadas de

organizaes horizontais, uma vez que as funes so administradas em seu
conjunto e podem ultrapassar as fronteiras departamentais, ou seja, podem

envolver diversas reas funcionais. No modelo de administrao por processos,
os departamentos no so extintos, eles continuam existindo, a mudana
ocorre na forma de administr-los. Por envolver diversas unidades
organizacionais, um bom mapeamento de processos deve saber que a
abordagem horizontal mais importante do que a abordagem vertical. A
abordagem vertical prioriza os departamentos separadamente.
Errada. Essa alternativa est completamente errada, s devem ser otimizados
os processo que agregam valor, os processos que no agregam valor devem
ser eliminados ou redesenhados radicalmente.
Errada. O mapeamento de processos o estudo, a anlise dos processos
organizacionais. O mapeamento de processos no possui um fim em si prprio,
a funo dele a de conhecer a fundo os processos para que possam ser
aperfeioados e algumas vezes redesenhados. O objetivo do mapeamento de
processos proporcionar a possibilidade de melhora ao processo e o
monitoramento do desempenho daquele determinado processo mapeado,
permitindo o cumprimento das metas e objetivos organizacionais. Todo
programa de melhoria de processos deve ter por finalidade o alcance
dos principais objetivos da organizao.
Gabarito A
08. (ESAF 2002 STN AFC) So caractersticas contemporneas da

gesto de processos, exceto:
(a) Aes de melhoria contnua.
(b) Integrao com segmentos extra organizacionais (fornecedores, clientes,
parceiros etc.).
(c) Aplicao macia de tecnologia da informao.

(d) Centralizao da entrada de dados e informaes segundo padres

definidos caso a caso.
(e) Acompanhamento online baseado em indicadores de desempenho
preestabelecidos.
Comentrios
So caractersticas da gesto de processos:

Aes de melhoria contnua;
Integrao com segmentos extra organizacionais (fornecedores,
clientes);
Uso macio de Tecnologia de Informao;
Acompanhamento online baseado em indicadores de desempenho
preestabelecidos.
J a centralizao da entrada de dados e informaes segundo padres
definidos caso a caso, no uma caracterstica contempornea da gesto de
processos. Os padres do gerenciamento de informaes so preestabelecidos
e no definidos caso a caso.
Gabarito D
9.(ESAF ENAP 2006) Selecione a opo que completa corretamente a

frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo...
a) tem a sua origem na reengenharia.
b) pressupe a implantao de melhorias pontuais.
c) constitui-se de planejamento, implementao, verificao e ao.
d) d incio anlise do ambiente externo da organizao.
e) foca a manualizao da estrutura organizacional.
Comentrios

O ciclo utilizado em melhoria contnua de processos o ciclo PDCA, tambm

conhecido por ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart.
O ciclo PDCA composto por 4 fases (planejamento, execuo, controle e
ao), conforme podemos observar na figura abaixo:
Planejar (Plan): Nessa fase seleciona-se o processo que precisa de melhoria,

levantam-se os dados relacionados ao processo, definem-se as metas a
serem atingidas e os mtodos que sero utilizados para alcanar as
metas definidas. Desenvolve-se um plano com medidas que levem a
melhorias.
Executar (Do): Coloca-se o plano em ao, ou seja, executa o que foi
planejado na fase anterior. Nessa fase os dados continuam sendo coletados
para medir as melhorias do processo, revises adicionais so feitas, se
necessrias. Em alguns casos nessa etapa preciso treinar as pessoas para
que elas consigam colocar em prtica as aes planejadas.
Controlar (Check): tambm chamada de checar ou verificar, essa a fase em
que se controla se os resultados atingidos correspondem s metas
estabelecidas na fase do planejamento. O controle feito com base em dados
objetivos e se existirem deficincias srias, a equipe reavalia ou at interrompe
o plano.
Agir (Act): Essa fase a fase de aes corretivas, aqui so feitos os ajustes
necessrios nas falhas encontradas na fase de controle.
Acabada a fase de agir corretivamente, o ciclo recomea visando melhoria
contnua.
Dada essa explicao a respeito do ciclo PDCA podemos tranquilamente

responder a questo:
O ciclo de melhoria de processo constitui-se de planejamento, implementao,
verificao e ao.
Gabarito C
10.(2009 MCT-FINEP administrao RH) Na rea de gesto

organizacional, processo
(a) a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao,
com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificados, uma
estrutura para ao.
(b) a absoro de uma nova idia ou de um novo comportamento por uma
organizao.
(c) o rompimento de barreiras internas a fim de que as pessoas e,
particularmente, as ideias, circulem livremente.
(d) a tcnica utilizada para estudar a possvel relao entre duas variveis e
para provar possveis correlaes de causa e efeito.
(e) um mtodo alternativo para a tomada de deciso.
Comentrios
Conforme vimos na explicao da questo nmero 01, processos so conjuntos

ou sequncias de atividades interligadas, com comeo, meio e fim. Por meio de
processos, a organizao recebe recursos do ambiente e os transformam em
produtos, informaes e servios.
A definio acima o mesmo que nos diz a alternativa A, utilizando outras
palavras: a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no
espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificados,
uma estrutura para ao.
Gabarito A

11. (CESPE 2009 MCT-FINEP administrao RH) Considerando que

as organizaes administradas por processo possuem caractersticas
diferenciadas das organizaes tradicionais, assinale a opo correta.
(a) A administrao por processo administra as funes permanentes tendo os
departamentos da organizao isolados uns dos outros e formando uma
estrutura vertical da cadeia de comando.
(b) Os integrantes da equipe de gesto de um processo devem ser
recompensados por suas contribuies coletivas, e no apenas por seu
desempenho individual.
(c) Os processos categorizados como de apoio esto relacionados com a
transformao de insumos em produtos que so destinados a clientes internos
ou externos.
(d) Os processos de compra, desenvolvimento de produtos e servios e de
produo constituem processos principais.
(e) A existncia da diversidade de mercado e de clientes no significa a
existncia de diferentes verses de processos, pois, para a organizao, no
vivel financeiramente criar novas verses, a fim de atender as peculiaridades
de cada cliente.
Comentrios
Vamos analisar cada uma das alternativas:

Errada. A administrao por processos se caracteriza por ser
interdepartamental, por tratar os departamentos em conjunto e no de forma
isolada. Na administrao por processos as estruturas so horizontais e
no verticais. A cadeia de comando complementada por equipes formadas
por pessoas de diferentes departamentos (comando horizontal).


Certa. A afirmao perfeita. Na administrao por processos, so criadas
equipes multidisciplinares, formada por representantes de diferentes reas
envolvidas. Os integrantes da equipe de gesto de um processo devem ser
ou externos.
Errada. Os processos de apoio so aqueles que sustentam os processos
operacionais ou medem o seu desempenho. So chamados de processo de
produo ou operacionais e esto relacionados com a transformao de
insumos em produtos que so destinados a clientes internos e externos.
Errada. Os processos de desenvolvimento de produtos e servios e de
produo constituem-se em processos principais, porm os processos de
compras so considerados processos de apoio.
de cada cliente.
Errada. A existncia de diversidade de mercado e cliente pode significar a
existncia de diferentes verses de processos. Muitas vezes, vivel
financeiramente e at necessrio desenvolver um processo para atender
peculiaridades de um determinado cliente. O foco dos processos o cliente e
no o processo em si.
Gabarito B

12.(CESGRANRIO BACEN 2010) A necessidade de manter as

organizaes em sintonia com as novas tecnologias e assegurar a possibilidade
de acompanhar as inovaes do ambiente tem justificado a aplicao de
tcnicas de mapeamento dos processos organizacionais com a perspectiva de
melhoria, visando manuteno da competitividade e, consequentemente, a
sobrevivncia organizacional. Nesse sentido, a utilizao das tcnicas de
mapeamento, que tem como propsito especfico a identificao da situao
atual em que se encontram os processos organizacionais, tem como principal
objetivo:
a) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um
modelo que sirva de base organizao na tomada de deciso visando
melhoria contnua dos processos organizacionais.
b) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um
modelo que subsidie a tomada de deciso visando ao redesenho de todos os
processos organizacionais.
c) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e
validar um modelo que subsidie a posterior definio da proposta de melhoria
dos macroprocessos organizacionais.
d) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e
validar um modelo que subsidie a posterior tomada de deciso visando ao
alinhamento dos processos, aos objetivos e estratgias da organizao.
e) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e
validar um modelo que subsidie a definio da proposta de melhoria de todos
os processos organizacionais
Comentrios
Questo interessante para fixarmos o conceito de mapeamento de processos!

Embora as alternativas sejam muito parecidas entre si, a alternativa D a que
descreve com exatido o objetivo das tcnicas de mapeamento de processos:

identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e

O mapeamento dos processos identifica e avalia os processos
organizacionais com a finalidade de melhor-los e alinh-los aos objetivos da
organizao. O mapeamento de cada processo no deve ser feito de maneira
isolada, o objetivo do mapeamento possibilitar a melhoria dos processos e o
alinhamento dos processos organizacionais na mesma direo. Qualquer
programa de melhoria (incluindo o mapeamento) deve estar alinhado com as
estratgias organizacionais e voltado ao alcance dos objetivos da empresa
Gabarito D
13.(CESPE 2010 INMETRO AEMQ) Considerando que o

gerenciamento adequado de processos possibilita s organizaes o alcance de
melhores resultados e o foco em valores como a eficincia e a eficcia, assinale
a opo correta com referncia aos modelos e s ferramentas para o
gerenciamento de processos.
(a) Com relao ao papel das organizaes, a abordagem da melhoria contnua
compe-se das seguintes etapas: organizao, compreenso do processo e
sugesto e implantao de melhorias.
(b) Na reengenharia, rea que faz o uso intensivo de tecnologias com o
objetivo de alavancar melhorias em produtos e servios e proporcionar maior
valor aos clientes, proposto o redesenho radical dos processos
organizacionais.
(c) O brainstorming pouco aceito como tcnica apropriada para o
equacionamento de problemas em processos.
(d) Consoante o mtodo de anlise de Pareto, tambm conhecido como
mtodo dos 35-65, 35% das causas so responsveis por 65% dos problemas
ocorridos.

(e) Denomina-se downsizing a representao da diminuio de cargos

operacionais em uma organizao, suscitada pela conduo de maior
produtividade e flexibilidade organizacional.
Comentrios
Turma, vamos analisar as alternativas:

sugesto e implantao de melhorias (streamlining).
A abordagem da melhoria contnua tem como principal ferramenta o ciclo
PDCA, visto na questo numero 09. O ciclo PDCA, ou ciclo de Deming,
composto das seguintes etapas: Plan, Do, Check, Act. Em portugus: Planejar,
Executar, Verificar e Agir.
Streamilining o termo usado em ingls para a racionalizao dos processos.
As etapas descritas pela alternativa A organizao, compreenso do processo,
sugesto e implantao de melhorias so as fases do gerenciamento de
processos.
O gerenciamento de processos composto de 5 fases:
1-Preparao para mapeamento (organizao);
2-Compreenso do processo;
3-Obteno de solues e medidas de desempenho;
4-Implementao de solues;
5- Implantao do ciclo de melhoria contnua.

organizacionais.
Certa. A reengenharia prope o redesenho radical dos processos, uma ruptura
com as prticas existentes na organizao. Reengenharia significa mudana
radical.


Errada. O brainstorming, ou tempestade de ideias, uma tcnica em que as

pessoas podem expor livremente suas ideias, sem restries. Busca-se achar
solues por meio da criatividade grupal e da diversidade de opinies. uma
ferramenta bem aceita e bastante utilizada na soluo de problemas.
ocorridos.
Errada. De acordo com o mtodo de Pareto, tambm conhecido como mtodo

dos 80-20, 80% dos problemas podem ser resolvidos por 20% das causas.
Errada. Downsizing a reduo da hierarquia e do quadro de funcionrios da
empresa, pode ser traduzido como enxugamento. Representa o achatamento
da estrutura organizacional, uma vez que diminui os nveis hierrquicos. Os
cortes de funcionrios ocorrem no centro da pirmide hierrquica.
Gabarito B
14. (CESPE 2009 MCT-FINEP) O ciclo PDCA o mtodo gerencial que

permite o controle de processo composto de quatro fases bsicas:
planejamento ( P ), que consiste em estabelecer metas e os mtodos para
atingi-las; execuo ( D ) das tarefas exatamente como previsto em plano;
verificao ( C ), que objetiva comparar o resultado alcanado com a meta
planejada; e atuao corretiva ( A ), em que so detectados desvios e se atua
no sentido de fazer as devidas correes para que o problema no mais ocorra.
Um departamento de emisso de passagens de um determinado ministrio
rev periodicamente as suas metas. Durante o andamento das atividades

desse departamento, seus gestores analisam suas estratgias atuais e

determinam metas que iro perseguir, e, alm disso, decidem acerca das
aes especficas a serem utilizadas para alcanar essas metas. De acordo com
as informaes do texto, na situao hipottica descrita, as atividades dos
gestores esto enquadradas na fase de
(a) planejamento.
(b) execuo.
(c) verificao.
(d) organizao.
(e) atuao corretiva.
Comentrios
Pessoal, essa uma questo tranquila a respeito do ciclo PDCA (ciclo de

Deming).
Ao analisar as estratgias atuais, determinar as metas para serem perseguidas
e decidir acerca de aes a serem utilizadas para atingir as metas, as
atividades dos gestores esto claramente definidas na fase de Planejamento do
ciclo PDCA.
Como o prprio enunciado aborda, a fase de planejamento (P) a fase em que
se estabelecem as metas e os mtodos para atingi-las.
Gabarito A
15. (ESAF 2010 CVM analista RH) Entre as dez mudanas frequentes
que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos:
(a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para
departamentos.
(b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual para
desempenho grupal.
(c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais.

(d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser

treinamento para ser instruo.
(e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para
trabalhos multidimensionais.
Comentrios
Criada por Hammer, na dcada de 80, a reengenharia foi considerada um

marco no aprimoramento e na gesto de processos.
A reengenharia tem como proposta reinventar a empresa, romper com as
prticas existentes e criar novas prticas. A ideia central da reengenharia
redesenhar totalmente os processos de toda a organizao para torn-la mais
eficiente e competitiva. Quando falamos em reengenharia, falamos em uma
mudana drstica na organizao, uma ruptura com as prticas anteriormente
existentes na organizao, uma reinveno radical da empresa.
A reengenharia tem como objetivo a reduo dos custos, reduo do tempo de
execuo e melhoria na qualidade dos servios.
Moreira (1994) definiu engenharia como uma reinveno da empresa,
desafiando suas doutrinas, prticas e atividades existentes, para, em seguida,
redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram
as funes departamentais. Esta reinveno tem como objetivo aumentar a
competitividade da organizao.
Surgiram algumas crticas reengenharia, uma vez que, na prtica os esforos
eram voltados reduo de custos por meio de corte de funcionrios, ento se
associava o conceito de reengenharia s demisses em massa. Outra crtica foi
ao prprio conceito da reengenharia, que propunha uma mudana muito
radical, o que poderia causar resistncia nas pessoas, levar a perda de
identidade e desestruturao da organizao.
Na administrao desenhada por processo ou em uma organizao que passou
por reengenharia (redesenho radical dos processos), as pessoas trabalham em
equipes multidisciplinares, formadas por representantes das diferentes reas
envolvidas.

Gabarito E
16.(ESAF 2000 TCU analista de finanas e controle externo)

"Reengenharia significa o repensar fundamental e a reestruturao radical dos
processos empresariais com vista a alcanar drsticas melhorias" (Michael
Hammer). Esse conceito possui quatro dimenses: fundamental, radical,
drstica e de processo. Assinale a opo a seguir que melhor expressa o
significado de cada uma dessas dimenses, na seqncia indicada.
(a) concentrar-se nos objetivos - reinventar - jogar fora o que existe -
imprimir a especializao de tarefas
(b) pensar nos objetivos - jogar fora o que existe - atuar de forma gradual e
incremental - rever a forma de chegar ao produto final
(c) concentrar-se no que existe - reinventar - agir de forma incremental -
rever o como fazer segundo a viso de sistemas
(d) concentrar-se nos objetivos - reinventar - destruir o antigo - fazer segundo
a viso de sistemas
(e) pensar nos objetivos - agir de forma incremental - concentrar-se no que
existe - rever a forma de chegar ao produto final
Comentrios
Pessoal, dada a explicao a respeito da reengenharia na questo anterior,

vamos direto sequncia:
Repensar Fundamental= concentrar-se nos objetivos;
Reestruturao Radical = reinventar;
Drsticas melhorias = destruir o antigo;
Processos = fazer segundo a viso de sistemas.
Como visto na questo nmero 07, a gesto por processos deve levar em
conta a ideia de um sistema aberto (que interage com o ambiente, no
fechado nele prprio).

Gabarito D
17. (ESAF 2010 CVM agente executivo) So consideradas

ferramentas de qualidade total, exceto:
(a) ciclo PDCA.
(b) brainstorming.
(c) diagrama de causa-efeito.
(d) avaliao 360 graus
(e) anlise de Pareto.
Comentrios
Vamos ver cada uma das alternativas:

(a) ciclo PDCA.
Correta. O ciclo PDCA, como vimos em questes anteriores, uma ferramenta
de qualidade, que tem como foco a melhoria contnua dos processos. O
ciclo tem incio no Planejamento (Plan), passa pela execuo (Do), depois se
verifica se o que foi feito estava de acordo com o planejado (Check) e por fim
implementa-se uma ao corretiva (Act) com a finalidade de sanar ou diminuir
os defeitos encontrados; e o ciclo recomea.
(b) brainstorming.
Correta. O brainstorming tambm uma ferramenta usada na soluo de
problemas, consiste em uma chuva de ideias, na busca de solues por meio
da criatividade grupal.
Correta. O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama de
Ishikawa, usado para identificao e soluo de problemas. uma
ferramenta de mapeamento de processos que permite relacionar todos os
problemas existentes em uma organizao. A ferramenta funciona da seguinte
maneira: divide-se o ambiente em causas (antecedentes) e efeitos. Na regio
das causas colocam-se os fatores e condies do processo que antecedem o
efeito, e na regio dos efeitos os produtos das combinaes e interaes das

causas. Por causa de seu formato visual, o diagrama de Ishikawa tambm

chamado de diagrama espinha de peixe. Existe, tambm, um diagrama de
causa e efeito, conhecido como diagrama 6M, onde as categorias das causas j
esto definidas previamente: Mo de obra, Mtodos, Mquinas, Materiais.
Medidas e Meio ambiente.
Incorreta. A avaliao 360 no uma ferramenta de qualidade, um

mtodo de avaliao de desempenho das pessoas, sendo, portanto, uma
ferramenta de gesto de pessoas.
(e) anlise de Pareto.
Correta. A anlise de Pareto afirma que 20% das causas so responsveis por
80% dos problemas. Essa ferramenta tambm conhecida como regra 80-20.
Alm das ferramentas de mapeamento que aparecem nas alternativas dessa

questo temos outras importantes tais como: fluxograma e o 5w 2h.
O fluxograma a representao visual grfica de um processo atravs de
smbolos previamente padronizados. Permite uma visualizao clara de cada
etapa do processo.
5w 2h um formulrio de realizao e controle das tarefas. O nome oriundo
do ingls: 5w = what (o que), who (quem), when (quando), where (onde),
why (por que) e 2h = how (como) e how much (Quanto)
Em ingls:

Traduzido:
Gabarito D
18.(CESGRANRIO BNDES -2011) A Matriz GUT uma ferramenta da

qualidade utilizada para:
(A) priorizar problemas detectados no processo produtivo.

(B) definir a poltica de qualidade da empresa.

(C) definir e documentar procedimentos.

(D) monitorar as atividades e apurar indicadores.
(E) acompanhar o desempenho de produtos e servios.
Comentrios
A matriz GUT mais uma ferramenta de anlise e melhoria de processos. A

matriz GUT uma ferramenta que prioriza problemas detectados no
processo produtivo. Os problemas so listados de acordo com o grau de
gravidade, urgncia e tendncia que apresentam e assim definem-se quais so
os problemas prioritrios que necessitam ser resolvidos com maior rapidez e
antecedncia.
G (gravidade) refere-se ao custo, quanto seria o prejuzo se o problema no
fosse solucionado.
U (urgncia) refere-se ao prazo em que necessrio agir para evitar danos
T (tendncia) diz respeito propenso, ao tamanho, que o problema pode
assumir se no resolvido.
Gabarito A
19. (ESAF 2008 STN analista de finanas e controle) Originalmente

concebido como uma mtrica para mensurar defeitos e melhorar a qualidade, o
modelo 6-Sigma consiste na aplicao de mtodos estatsticos a processos
empresariais, orientado pela meta de eliminar defeitos. Sobre tal modelo de
gesto correto afirmar:
(a) sua aplicao exclusiva para processos tcnicos ( de fabricao, por
exemplo ), no se prestando a processos no-tcnicos ( como os
administrativos, de servios ou de transaes com clientes ).
(b) necessrios ao sucesso do 6-Sigma, os "Green Belts" so os empregados
que participam da implementao do modelo em paralelo s suas outras
responsabilidades no trabalho, operando sob a superviso dos "Black Belts".
(c) o 6-Sigma possui trs metodologias-chave: DMAIC, DMADV e DMACV.

(d) a tecnologia DMADV usada para melhorar um processo de negcios

existente.
(e) a tecnologia DMAIC usada para criar um novo design de produto ou
processo, de forma a obter uma performance mais previsvel, madura e livre
de defeitos.
Comentrios
Pessoal, acreditamos que no caia uma questo to especfica (sobre
ferramenta 6 Sigma) na prova do ATRFB. Porm, importante, vocs saberem
que a ferramenta existe, por este motivo, vamos comentar!
O 6 Sigma uma ferramenta para mensurar melhorar processos atravs da
eliminao de defeitos. De acordo com Maximiano (2002), o mtodo 6 Sigma
baseia-se no entendimento das exigncias dos clientes para aprimorar a
qualidade dos sistemas, produtos, servios e processos da organizao em
todas as suas funes: produo, desenvolvimento de produto, marketing,
vendas, finanas e administrao. um mtodo altamente quantitativo que
tem por objetivo a melhora da lucratividade da empresa.
O 6 Sigma busca a reduo da variao dos processos , eliminando defeitos ou
falhas. O objetivo do 6 Sigma a eliminao de defeitos.
O 6 Sigma possui 2 metodologias chave DMAIC e DMADV . O DMAIC (Definir,
Medir, Analisar, Implementar e Controlar) usado para melhorar um processo
j existente e o DMADV (Definir, Medir, Analisar, Desenvolver e Verificar)
usado para criar um novo design de produto ou processo para obter uma
performance mais previsvel, madura e livre de defeitos .
DMAIC:
Definir: escolher o processo a ser aprimorado, definir o escopo do projeto.
Medir: identificar os problemas e mensurar os dados de desempenho do
processo.
Analisar: identificar as causas dos problemas e as possibilidades de
aprimoramento
Implementar: implementar solues para os os problemas identificados

Controlar: acompanhar o funcionamento do novo processo, garantindo

resultados no longo prazo.
Liderana executiva: Inclui o Presidente executivo da empresa e os membros
da alta direo. So os responsveis por implantar uma viso para a
implementao do 6 Sigma e transferir autoridade aos outros papis.
Champions: So os membros da alta gerncia escolhidos pelos membros da
alta direo, so os responsveis pela implementao do 6 Sigma de maneira
integrada por toda a organizao.
Master Black Belts: So os especialistas internos no 6 Sigma, dedicam seu
tempo integralmente ao 6 Sigma, ajudam os Champions na identificao de
projetos para o 6 Sigma e guiam os Black Belts e os Green Belts.
Black Belts: responsveis por aplicar o 6 Sigma em projetos especficos, assim
como os Master Black Belts dedicam seu tempo integralmente ao 6 Sigma,
foco na execuo de projetos.
Green Belts: So os empregados que participam da implementao do 6 Sigma
no deixando de executar suas outras atividades no trabalho. Operam sob
superviso dos Black Belts e os suportam na realizao de bons resultados.
Dada essa explicao a respeito do 6 Sigma, vamos analisar as alternativas:
(a) sua aplicao exclusiva para processos tcnicos (de fabricao, por
exemplo), no se prestando a processos no tcnicos (como os
administrativos, de servios ou de transaes com clientes).
Errada. A aplicao do 6 Sigma no exclusiva para processo tcnicos, serve
para aprimorar a qualidade dos sistemas, produtos, servios e processos da
organizao em todas as suas funes.
Certa. Como explicado anteriormente os Green Belts so os empregados que
participam da implementao do modelo em paralelo s suas outras
responsabilidades no trabalho, operando sob a superviso dos Black Belts.
Errada. O 6-Sigma possui duas metodologias-chave: DMAIC e DMADV.


existente.
Errada. A tecnologia DMAIC usada para melhorar um processo de negcios
existente.
de defeitos.
Errada. A tecnologia DMADV usada para criar um novo design de produto ou
de defeitos
Gabarito B
GESTO DA MUDANA
1. (ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto

Governamental) Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de
mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no
incorra no seguinte erro conceitual:
a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se
em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na
administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at
resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente.
c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia
no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.

e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com

reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre,
da introduo de novas tecnologias.
Comentrios

Correta! Via de regra, nas organizaes pblicas, todas as mudanas devem
estar pautadas em leis, sendo assim, o marco legal poder ser visto como um
limitador. Enquanto na administrao privada, tudo pode ser feito desde que
no seja ilegal. Chamamos de agente de mudanas, a pessoa de dentro ou de
fora da organizao, que conduz ou guia o processo de mudana em uma
situao organizacional e que detm o papel de quem inicia o processo e ajuda
a fazer a mudana acontecer.

Correta! Toda mudana rompe a rotina e impe uma ruptura com relao ao
passado, por este motivo pode causar resistncias diversas, por este motivo
so mais frequentes.

organizacional. Correta! A resistncia pode sim se dar tanto nos mbitos
individual ou organizacional. A mudana surge a partir de um estmulo interno
ou externo na forma de presso sobre a administrao e que a incentiva. A
mudana pode trazer novas prticas e novas solues, mas, para que possam
funcionar adequadamente, torna-se necessrio mudar tambm as pessoas
(papel do desenvolvimento de pessoas).
A transformao tem incio no momento em que cada pessoa se compromete

intimamente a mudar. Para Chiavenato (2010), a transformao individual

deve acompanhar a organizacional, sob pena, de haver duplicidade e cinismo.

Nada vai mudar e ser do jeito que gostaramos at que ns mudemos e nos
tornemos parte da soluo que buscamos, ou seja, devemos fazer parte da
soluo e no do problema.
Covey prope 10 chaves-mestras para a transformao, em qualquer lugar e a

qualquer momento, conforme apresentamos abaixo:
1. Conscientizao: o primeiro passo fazer a cabea das pessoas a

respeito da necessidade e da direo da mudana; conscientizao da
necessidade de mudana, estabelecer um sentido de urgncia, saber
onde estamos e onde queremos estar, de forma a atuar sobre as
resistncias.
2. Envolvimento: o segundo passo envolver as pessoas no processo de

mudana. Alinhar a misso pessoal e individual com a misso da
organizao, por meio da participao e envolvimento das pessoas, que
devero ter que decidir quais os impactos que as transformaes
exercero sobre elas e qual sua esfera de influncia.
3. Segurana interior: o terceiro passo garantir segurana s pessoas.

Construir um senso de segurana interior com relao mudana. As
pessoas no mudaro por conta prpria a no ser que tenham segurana
de que o tapete no ser puxado.
4. Legitimao: o quarto passo legitimar as mudanas na mente de

cada pessoa, ou seja, legitimar no nvel pessoal. As pessoas precisam
reconhecer a necessidade da mudana e o preo a pagar pela sua
satisfao. Toda mudana tem um custo pessoal, inclusive de
mentalidade e habilidades (desenvolvimento), e as pessoas devem sentir
que vale a pena pag-lo.
5. Reponsabilidade pelos resultados: o quinto passo incentivar,

desenvolver e dar oportunidades s pessoas. Por um lado as pessoas
precisam assumir a responsabilidade pessoal pelos resultados a alcanar.
Por outro lado, a organizao deve funcionar como provedora,

orientadora e incentivadora do desenvolvimento humano, oferecer
ambiente adequado que d apoio e impulso s pessoas, para as pessoas
colocarem em prtica as novas habilidades e conhecimentos.
6. Enterre o velho: essa transio deve ser constante, pois a que

conduz a mudana e a transformao. A rejeio do velho deve ser
acompanhada. Simbolicamente, enterra-se um e batiza-se o outro.
Descongela-se o arcaico e recongela-se o novo. Desprende-se de um
para aprender o outro.
7. Abrace o novo caminho com esprito de aventura: a organizao

precisa ser centrada em leis naturais e em princpios duradouros para
dar suporte s iniciativas de mudanas. Os lderes centrados em
princpios criam uma viso comum e reduzem as foras limitadoras.
8. Esprito aberto: necessria a abertura e receptividade s novas

opes. Ter em mente uma meta final e buscar solues sempre melhor
do que a atual e partir para novas alternativas e solues criativas. A
melhoria contnua decorrncia dessa abertura.
9. Sinergia: busque sinergia com outros interessados no processo.

Quando a pessoa se sente compreendida e valorizada, ela pode
transformar-se a seu prprio modo, em vez de mudar seguindo alguma
norma, clone, ordem ou mandato. Quando a diversidade apreciada,
surge lugar para a sinergia, que refora as transformaes.
10. Propsito transcendental: os interesses gerais devem sempre

prevalecer aos individuais e particulares. Quando as pessoas enxergam o
mundo em termos de ns contra eles, elas entram em um processo de
transaes pessoais e no de transformaes sociais.

no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. Correta! Os
papis da gesto bem como o estilo de gesto so essenciais elementos
influenciadores no processo de mudana. Percebe-se uma evoluo

influenciada pelo contexto interno e externo da organizao e o papel que as
pessoas vm assumindo como diferencial competitivo. No passado o estilo
praticado pela gesto dentro das organizaes era o de comando-controle e
cobrana, que cerceava (cortava pela raiz) a expresso do talento humano, a
criatividade, o empreendedorismo. Como consequncia, possibilitava a
existncia de feudos, o que dificultava qualquer tipo de mudana dentro da
organizao. Com a evoluo das organizaes, percebeu-se, tambm uma
evoluo nos estilos, impulsionados pelas necessidades, como forma de obter
resultados organizacionais. Nesse sentido percebe-se que o estilo de gesto
que deve evoluir para uma orientao que possa conduzir o inevitvel processo
de mudana das organizaes no contexto competitivo e globalizado.
Na anlise das transformaes organizacionais e do contexto de mudanas,

importante observar que o perfil da gesto exigir pessoas que necessitaro
concentrar-se em eficcia, trabalhar com a incerteza, ter capacidade para
processar mudanas, a partir da anlise dos cenrios e dos sinais de
transformaes que esto ocorrendo e iro ocorrer no futuro prximo. Este
enfoque tem gerado reflexos diretos sobre a gesto das empresas.
Alm disso, na alternativa acima, apresentamos algumas questes chave para

o processo de mudana efetivo.

da introduo de novas tecnologias. Errada! Vamos resgatar a teoria para
entender essa alternativa e os tipos de mudanas:
Segundo Chiavenato existem 4 tipos de mudanas:
1. Mudana na estrutura organizacional: que afetam a estrutura,

(divises, departamentos, sesses, etc.) as redes de informaes
internas e externas, os nveis hierrquicos (que normalmente so
reduzidos no sentido de horizontalizar as comunicaes, por exemplo).

2. Mudana na tecnologia: afetam mquinas, equipamentos,

instalaes, processos organizacionais, etc. A tecnologia refere-se
maneira pela qual a organizao executa suas tarefas e produz os seus
produtos e servios.
3. Mudanas nos produtos ou servios: as que afetam os resultados ou

sadas da organizao - so as mais visveis.
4. Mudanas nas pessoas e na cultura da organizao: mudanas nas

pessoas, em seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspiraes,
necessidades, conhecimentos e habilidades que afetam a cultura
organizacional.
Voltando alternativa errada, percebe-se que as alteraes na estrutura

podem acontecer por vrios motivos, como exemplo, a possibilidade de reduzir
os nveis hierrquicos com o objetivo de horizontalizar as comunicaes.
Portanto afirmar que decorrem, quase sempre, da introduo de novas
tecnologias equivocado.
Gabarito E
2. (ESAF 2004 Banco Central Analista) Sobre o processo de mudana

organizacional:
( ) O processo de mudana organizacional ocorre de dentro para fora, porque
inicia com a alterao de percepo de seus membros.
( ) Toda mudana pressupe algo novo. A resistncia mudana a
manifestao do medo e da incerteza. tambm resultado da presso
psicolgica exercida sobre os membros da organizao.
( ) A mudana estrutural planejada porque depende da alterao do padro
de relacionamento entre as partes constitutivas da organizao: exige nova
definio de objetivos ou da forma de atingi-los.
( ) A grande semelhana entre os processos de mudana Taylorista e a
Contingencialista que em ambos ocorrem negociaes com o envolvimento

de pessoas com os objetivos organizacionais.
a) C-C-E-C
b) C-E-C-C
c) E-C-C-E
d) E-C-C-C
e) C-C-C-E
Comentrios
inicia com a alterao de percepo de seus membros. Certa! Como vimos na
questo anterior, com base em Chiavenato, a transformao tem incio no
momento em que cada pessoa se compromete intimamente a mudar.

psicolgica exercida sobre os membros da organizao. Certa! Mudana
significa a transio de uma situao para outra diferente ou passagem de um
estado para outro diferente. Mudana implica ruptura, transformao,
perturbao, interrupo.
Segundo Wood Jr. (1994), "mudana organizacional qualquer transformao

de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de
qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto
da organizao".
Por estes motivos podem causar resistncias. O processo de mudana ocorre

dentro de um campo de foras que atuam de forma dinmica em vrios
sentidos. De um lado existem as foras positivas de apoio e suporte
mudana e outro, foras negativas de oposio e resistncia mudana.
Segundo Chiavenato (2008), em toda a organizao, existe uma balana

dinmica de foras positivas que apoiam e impulsionam a mudana e de foras
negativas que restringem e a impedem. Para Lewin o sistema funciona dentro

de um estado de equilbrio, esse estado rompido toda vez que se introduz

alguma tentativa de mudana.
Quando as foras positivas so maiores do que as negativas, a tentativa de

mudana bem sucedida e a mudana ocorre efetivamente, neste caso,
dizemos que as foras que impulsionam a mudana foram efetivas. Quando as
foras negativas (impeditivas/resistncia) so maiores do que as positivas, a
tentativa de mudana mal sucedida e a mudana no ocorre.
Como exemplos de foras positivas (impulsionadoras), podemos destacar a

inovao, a necessidade e vontade/desejo de mudar, a criatividade, etc.;
exemplos de foras negativas (impeditivas) so o medo, o apego ao
velho/conservadorismo, presso psicolgica sobre a equipe, rotina, etc.

definio de objetivos ou da forma de atingi-los. Certa! A mudana estrutural
tende a ser planejada tendo em vista que afeta a estrutura organizacional, os
rgos (como divises, departamentos, sees, que so fundidos, criados,
eliminados, ou terceirizados atravs de novos parceiros), as redes de
informaes internas e externas, os nveis hierrquicos (que geralmente so
reduzidos, no sentido de horizontalizar as comunicaes), etc.

de pessoas com os objetivos organizacionais. Errada!
Os processos tayloristas eram marcados por uma diviso social e tcnica do
trabalho com a clara definio de fronteiras entre as aes intelectuais e
instrumentais, em decorrncia de relaes de classe bem definidas que
determinam as funes a serem exercidas por dirigentes e trabalhadores no
mundo da produo. A era foi marcada, tambm, por a adoo de uma
estrutura verticalizada que se desdobra em vrios nveis operacionais,
intermedirios (de superviso) e de planejamento e gesto, cuja finalidade a
produo em massa de produtos homogneos para atender a demandas pouco

diversificadas. A organizao da produo em linha expressa o princpio
taylorista da diviso do processo produtivo em pequenas partes, onde os
tempos e movimentos so padronizados e rigorosamente controlados por
inspetores de qualidade e as aes de planejamento so separadas da
produo, sem envolvimento das pessoas com os objetivos organizacionais.
Vamos entender tambm a Teoria da Contingncia ou Contingencialista. Essa
teoria considera que o ambiente uma varivel independente, ou seja, as
organizaes nele inseridas tm pouco ou nenhum poder de influenci-lo e,
dessa forma, devem adequar sua estrutura, procedimentos administrativos e
modelos de negcio, de forma a se adaptarem a esse ambiente. A principal
caracterstica dessa teoria que preconiza a relao de dependncia da
empresa para com o ambiente onde as caractersticas organizacionais so
determinadas pelas caractersticas do ambiente. Dessa forma, uma
organizao se molda em resposta s presses externas.
Gabarito E
3. (ESAF 2004 STN Analista) So requisitos da efetiva transformao

organizacional, exceto:
a) controle total do processo.
b) viso e estratgia de mudana.
c) liderana.
d) participao.
e) recursos e incentivos.
Comentrios
De uma forma geral as organizaes que tm tido sucesso no processo de

mudana ou transformao organizacional incluem em seu planejamento e
gerenciamento da mudana os seguintes elementos chave:
Vincular a mudana estratgia corporativa;

Criar benefcios quantificveis;
Desde o incio engajar seus funcionrios mais importantes, seus clientes

e fornecedores;
Integrar as mudanas de comportamento que forem necessrias;
Liderar de forma clara, inequvoca e consistente;
Investir para implementar e sustentar o processo de mudana;
Manter a comunicao de modo contnuo e pessoal;
Assumir o compromisso com a mudana.
Vamos comentar as alternativas:

a) controle total do processo. Errada! Schein (1981), afirma que as foras
que so determinantes na efetuao da mudana no esto sob controle
direto de quem conduz a mudana, e o agente de mudana quem deve,
assim, dominar e domar essas foras.
b) viso e estratgia de mudana. Certa! A efetividade da transformao est
necessariamente na vinculao da mudana estratgia corporativa, em
outras palavras o que pretendo e onde quero chegar.
c) liderana. Certa! A liderana deve estar centrada em alguns princpios da
mudana de modo a criar uma viso comum e reduzir as foras limitadoras
da transformao. Por este motivo, tem um papel fundamental neste
processo.
d) participao. Certa! O sucesso e efetividade da transformao esto, como
vimos, em engajar seus funcionrios mais importantes, seus clientes e
fornecedores desde o incio do processo.
e) recursos e incentivos. Certa! As pessoas precisam reconhecer a necessidade
da mudana e o preo a pagar pela sua satisfao. Toda mudana tem um
custo pessoal, inclusive de mentalidade e habilidades (desenvolvimento), e
as pessoas devem sentir que vale a pena pag-lo. E, criar benefcios

quantificveis com esse processo contribui com a efetividade e sucesso da

transformao.
Gabarito A
4. (ESAF 2004 SFC Tcnico de Finanas e Controle) Os avanos

tecnolgicos e o aumento da competitividade entre mercados exigem que as
organizaes promovam mudanas nos seus processos de produo e de
comercializao. Assinale a opo que identifica elementos de resistncia a
mudanas.
a) As organizaes optam por sistemas informatizados de modo a processar

um nmero maior de informaes em tempo real.
b) Os indivduos nas organizaes se ressentem de maiores informaes para
acompanhar os avanos tecnolgicos.
c) As organizaes reveem seus processos de trabalho de forma a adequ-los
s exigncias do mercado verde.
d) Os indivduos nas organizaes buscam qualificao profissional de modo a
adaptar-se s exigncias da tecnologia.
e) Os indivduos nas organizaes se ressentem dos avanos tecnolgicos no
chegarem organizao rapidamente.
Comentrios

um nmero maior de informaes em tempo real. Errada! A questo se
refere aos elementos de resistncia a mudanas. J falamos sobre as foras
positivas e negativas no processo de mudana que exemplificam a questo
da resistncia, porm, para complementar essa discusso apresentamos
abaixo alguns exemplos:

Foras Positivas Foras Negativas

(de apoio e suporte) (de oposio e resistncia)
Necessidades dos clientes Acomodao dos funcionrios
Oportunidade do mercado Hbitos e costumes da
organizao
Novas tecnologias mais Dificuldades de aprender novas
sofisticadas tcnicas
Concorrncia feroz Miopia e falta e percepo do
ambiente
Novas demandas sociais e Velhos paradigmas culturais
culturais
Culturas organizacionais Culturas organizacionais
adaptativas conservadoras
Fonte: Chiavenato (2010)

acompanhar os avanos tecnolgicos. Correta! As mudanas no ambiente
organizacional fazem parte do dia a dia do trabalho. No entanto, as pessoas
costumam resistir mudana, porque mudanas exigem que os indivduos
modifiquem ou abandonem processos de trabalho que, no passado, os
levaram ao sucesso ou, que lhes so familiares.

s exigncias do mercado verde. Errada! Essa reviso faz parte do processo
e, neste caso, no podemos consider-lo com um elemento de resistncia.

adaptar-se s exigncias da tecnologia. Errada! Essa busca pode ser vista
como uma fora positiva e no uma fora negativa ou de resistncia.

chegarem organizao rapidamente. Errada! Os elementos de resistncias
podem ser vistos no quadro acima.

Gabarito B
Pessoal, na aula de liderana abordamos uma questo que trazia o tema

liderana organizacional mais o tema gesto da mudana, vamos retom-la
aqui de modo a explorar os conceitos relacionados mudana, ok?
5. (FGV 2010 -SEFAZ AUDITOR FISCAL) A respeito de liderana

organizacional e gesto da mudana, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas

organizaes de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas
pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no
clima... A mudana representa uma das principais caractersticas dos tempos
modernos. A mudana significa a passagem de um estado para outro diferente.
A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura,
dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de trs
etapas: descongelamento, mudana e recongelamento.
b) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam

dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de
apoio e suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e
resistncia mudana. Nas organizaes, existe uma balana dinmica de
foras positivas que apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que
a restringem e a impedem.
c) A resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser

aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou
imediata torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao
contrrio de quando ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como,
por exemplo, a perda de lealdade organizao e perda de motivao para o
trabalho, mais difceis de serem identificadas.
d) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por

meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos

objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma
determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo.
O lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como
possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). Por
esse motivo, deve ser exercida sempre por indivduos tecnicamente
preparados, do ponto de vista acadmico.
e) A Liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada

estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O
grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no
somente de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das
caractersticas da situao na qual se encontra.
Comentrios
Como j vimos, a alternativa D est incorreta e a alternativa E correta, vamos

repetir os comentrios j discutidos:

Preparados, Do Ponto De Vista Acadmico.
Incorreta: A primeira parte da alternativa est correta: Liderana pode ser

definida como a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por
Porm, a segunda parte contraditria: primeiro nos diz que liderana algo

natural, o lder um lder por ser percebido pelo grupo como tal e depois nos
diz que a liderana deve ser exercida por indivduos tecnicamente preparados.
A Teoria dos Traos de Personalidade enxergava a liderana como algo nato,
nessa viso, alguns indivduos nascem com certas caractersticas que fazem
delas lderes, porm as Teorias mais modernas de Administrao enxergam a
liderana como uma funo gerencial que pode ser aprendida e ensinada,
atravs de processos de aprendizagem e capacitao.

Certa. O item traz o conceito da teoria de liderana situacional, que afirma

que a liderana deve levar em conta o lder, os liderados, o contexto
situacional em que liderana ocorra, as tarefas e os objetivos.
Agora vamos explorar as demais alternativas sobre o tema gesto da

mudana:

Correta! A mudana a transio de uma situao para outra diferente ou

passagem de um estado para outro diferente. Mudana implica ruptura,
transformao, perturbao, interrupo.
Segundo Wood Jr. (1994), "mudana organizacional qualquer transformao

de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de
qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto
da organizao".
O processo de mudana, segundo Kurt Lewin envolve trs etapas, a saber:
1. Descongelamento do padro do comportamento: consiste na etapa

inicial da mudana, significa a percepo da necessidade de mudana. As
velhas prticas e ideias so abandonadas e desaprendidas. Representa a
abdicao ao padro atual de comportamento para ser substitudo por um novo
padro. Se no ocorrer essa fase, a tendncia ser o retorno ao padro
habitual de comportamento.
2. Mudana: a etapa em que as ideias e prticas so experimentadas,

exercitadas e aprendidas. a etapa da implantao da mudana. Ocorre
quando h a descoberta e adoo de novas atitudes, valores e
comportamentos. A mudana envolve: a identificao (pessoa percebe a
eficcia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalizao
(pessoa passa a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte
do seu padro normal de comportamento).
3. Recongelamento: a etapa final em que as novas ideias e prticas so

incorporadas definitivamente ao comportamento. Significa a incorporao de
um novo padro de congelamento de modo que ele se torne a nova norma. a
etapa da estabilizao da mudana. O recongelamento requer o apoio (suporte
por meio de recompensas que mantm a mudana) e o reforo positivo ( a
prtica proveitosa que torna a mudana bem sucedida).
Vamos exemplificar esses conceitos:

DESCOLGELAMENTO MUDANA RECONGELAMENTO
Tarefa do gerente: Tarefa do gerente: Tarefa do gerente:
Criar um ambiente de Implementar a Estabilizar a

necessidade de mudana mudana
mudana
Atravs de: Atravs de: Atravs de:

- Incentivo - Identificao de - Criao de
criatividade e comportamentos aceitao e de
inovao, a riscos e novos e mais continuidade dos
erros. eficazes. novos
comportamentos.
- Boas relaes com as - Escolha de
pessoas envolvidas. mudanas adequadas - Estmulo e apoio
em tarefas, pessoas, necessrios s
- Ajuda as pessoas
cultura, tecnologia mudanas.
com comportamento
e/ou estrutura.
pouco eficaz. - Uso de
- Ao para colaborar recompensas
- Minimizao das
as mudanas na contingenciais de
resistncias
prtica. desempenho e
manifestadas s
reforo positivo.
mudanas.
Fonte: Chiavenato (2008)

a restringem e a impedem. Correta! J abordamos essa questo das foras
positivas e negativas anteriormente. Est correto afirmar que ocorre dentro de
um campo de foras que atuam dinamicamente em vrios sentidos e que, de
um lado, existem as foras positivas de apoio e suporte mudana e outro,
foras negativas de oposio e resistncia mudana.



trabalho, mais difceis de serem identificadas. Correta! medida que a
resistncia aberta e identificada, a probabilidade de san-las ou enfrent-las
se torna mais fcil, pois foi identificada. medida que ela mais implcita, a
sua identificao mais difcil e consequentemente sanadas.
Gabarito D
O tema gesto de mudana, ainda, tem sido pouco abordado pela ESAF, sendo
assim, com objetivo de tratar todos os conceitos relacionados, na sequncia,
trouxemos questes de outras bancas, de modo a esgotar o contedo, e vocs
no ficarem prejudicados, tudo bem? Mas, caso encontrem alguma questo da
ESAF relacionada ao tema e no abordada na aula podem nos enviar, que
comentaremos sem problemas, ok? Vamos l:
6. (FCC 2011 TCE/PR analista de controle) A mudana acontece,

sempre aconteceu e acontecer. Ela est hoje acontecendo mais depressa do
que nunca. Para ajudar as organizaes a reagir s iniciativas de mudana,
processos de mudana e mudanas de cultura, os gerentes de linha e os
profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prtica desses
processos. Como campees de mudana, os gerentes de linha devem se
responsabilizar pela realizao de quatro metas que so:
1. Ajustar a cultura interna desejada identidade de mercado.
2. Compreender o processo para a criao de uma mentalidade comum.
3. Possuir um modelo de mudana que seja utilizado em toda a empresa.
4. Manter a presso sobre a empresa para que esta reaja mudana.
Em relao 4 meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a
(A) transformaes acionrias.
(B) alteraes do comando maior.
(C) criao de novas estratgias.
(D) reviso das operaes no mercado.
(E) opo de novas tecnologias.

Comentrios:
Alternativas (A), (B), (D); (E): essas variveis extrapolam o escopo de atuao
dos gerentes de linhas. Por exemplo, um gerente de linha no tem influncia
direta nas transformaes acionrias e no poder responsabilizar-se pelas
mudanas em meio a uma transformao acionria, e assim sucessivamente
para as demais. Erradas!
(C) criao de novas estratgias: chamamos de agente de mudana a pessoa
de dentro ou fora da organizao que conduz ou guia o processo de mudana
em uma situao organizacional e detm o papel de quem inicia o processo e
ajuda a fazer a mudana acontecer, independente da criao de novas
estratgias. Os gerentes de linha esto se tornando agentes de mudanas
dentro das organizaes, e para se tornarem facilitadores desse processo
devem incentivar as etapas de descolgelamento, mudana e recongelamento.
Correta!
Gabarito C
7. (FCC 2011 COPERGS analista) No contexto da globalizao, so

foras desencadeadoras de mudanas organizacionais fatores como
(A) a ambio e a competio entre os funcionrios:
(B) o planejamento estratgico situacional.
(C) o conflito entre trabalhadores e patres.
(D) a reduo de nveis hierrquicos.
(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos.
Comentrios:
Alternativas (A), (B) (C) esto erradas. No contexto da globalizao, as foras

desencadeadoras so decorrentes de um incrvel e dinmico sistema de trocas
e intercmbios em nvel global/mundial, por este motivo no podemos resumi-

las em ambio, conflitos entre funcionrios e planejamento situacional. Esto

erradas!
(D) a reduo de nveis hierrquicos: consiste em um tipo de mudana
estrutural e no fora desencadeadora. Alternativa errada!
(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos: Certa! A tecnologia e a
globalizao (impulsionada pela economia) so apenas duas foras que dirigem
a mudana nas organizaes. Em ambientes altamente competitivos, em que a
competio global e a inovao contnua, gerenciar mudana tem se
mostrado fundamental para o sucesso da organizao - uma competncia vital
das organizaes.
Gabarito E
8. (FCC 2011 TCE/PR analista de controle) O cubo da mudana que

Henry Mintzberg idealizou mostra duas importantes dimenses da mudana: a
mudana a respeito da organizao, e do estado em que ela est, e a mudana
na estratgia, isto , a direo para a qual uma organizao est voltada.
Na dimenso estratgia, esto
(A) as informaes, a liderana, os procedimentos e os servios.
(B) a estrutura, o banco de dados, o contexto e a tecnologia.
(C) a viso, as posies, os programas e os produtos.

(D) a fora tarefa, a ao, os recursos e a cultura.
(E) os sistemas, os valores, os cenrios e as decises.
Comentrios:
Alternativas (A) (B) (D) (E) esto erradas, relacionam dimenses mudana,
tipo de mudana, agentes de mudana, etc. agrupadas aleatoriamente.
(C) a viso, as posies, os programas e os produtos: as dimenses propostas

so as estratgias da mudana (a direo para onde ela caminha) e a prpria
organizao ou seu estado atual. Essas dimenses podem variar do mais
conceitual, viso, cultura ao mais concreto, sejam produtos ou pessoas.
Alterativa correta!
Mintzberg prope o cubo da mudana para representar o que muda na

organizao, como representado na figura abaixo:
Como falamos acima, as dimenses propostas so as estratgias da mudana

(a direo para onde ela caminha) e a prpria organizao ou seu estado atual.
Essas dimenses podem variar do mais conceitual, viso, cultura ao mais
concreto, produtos ou pessoas. O cubo tambm indica que as mudanas
podem ocorrer de modo formal e informal, como por exemplo, uma posio
estratgica planejada versus uma posio estratgica emergente.
Gabarito C

9. (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea

Administrativa) Um processo de mudana e inovao organizacional pode ser
baseado nos seguintes modelos: processo evolutivo, adaptao ou
aprendizagem, processo teraputico, processo revolucionrio e processo da
mudana administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management
e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudana,
so caractersticas do modelo:
a) administrado.
b) evolutivo.
c) adaptao.
d) teraputico.
e) revolucionrio.
Comentrios:
a) administrado: Alternativa errada. Neste modelo o condutor do processo

tem uma viso terica de como pode fazer uso estratgico e operacional das
foras, para efetivar a mudana dentro de um plano coerente de ao. No
fazem parte deste modelo a reengenharia organizacional, turnaround
management e o poder de decidir como meios preponderantes para promover
a mudana.
b) evolutivo: este modelo pressupe que as mudanas so internas ao grupo,

naturais e inevitveis s foras que impelem o grupo para a mudana. E, alm
disso, a existncia de estgios de evoluo gradativamente mais elevados,
obedecendo a uma sequncia e que, espera-se, que venham a ser
paulatinamente atingido pelo sistema social em questo, o que j exclui a
alternativa como verdadeira. Alternativa errada!

c) adaptao: enfatiza menos as disposies internas do grupo social para a

mudana e mais as influncias externas, como impulsionadoras da mudana.
Ao adotar o modelo de mudana organizacional, o agente de mudanas ir
privilegiar a manipulao de fatores externos que influenciam o
comportamento dos indivduos no sistema social, a fim de direcionar a
mudana no sentido desejado. Alternativa errada!
d) teraputico: assume-se que o papel da mudana aperfeioar o nvel de

integrao do grupo social, ou aumentar a sua capacidade de se adaptar ao
ambiente. Nesse caso, o pressuposto bsico o de que as foras necessrias
para a mudana esto presentes no prprio grupo, operando como resultantes
da interao de fatores internos e externos. Alternativa errada!
e) revolucionrio: que assume ser o poder (definido em termos de controle de

recursos disponveis, direito de premiar, de punir e de ter a posse de
informao relevante), explcito ou no, o elemento-chave no processo de
mudana. O embate entre foras individuais e coletivas no sistema social
conduzir a uma situao nova, seja ela vista ou no como uma revoluo. As
sucesses empresariais, o turnaround de empresas em crise e as
reestruturaes so exemplos dessa maneira de fazer mudanas. Alternativa
correta!
Gabarito E
10. (CESPE - 2010 - ABIN Oficial tcnico de inteligncia

administrao) Uma das funes da gesto de pessoas o gerenciamento de
mudanas organizacionais.
(A) Certo
(B) Errado
Comentrio

As mudanas no acontecem sem as pessoas, certo pessoal? Para gerenciar as

mudanas, executivos e gerentes (inclusive de RH), devem imaginar o futuro,
comunicar essa viso aos funcionrios, estabelecer expectativas claras quanto
ao desempenho e desenvolver a capacidade para alcan-la, reorganizando as
pessoas e realocando ativos. A gesto das pessoas ocorre em todas estas
aes relacionadas acima, e principalmente, a gesto de pessoas, para
conseguir gerenciar as mudanas organizacionais, deve se preocupar em
recrutar, selecionar e desenvolver uma fora de trabalho qualificada e flexvel
para competir na era da informao, em que as mudanas so inevitveis.
Alm disso, a gesto de pessoas deve conseguir alinhar o foco de todos os
funcionrios nos fatores-chave para que a mudana ocorra.
Gabarito A
11. (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO (PR) - Analista Judicirio - rea

Administrativa) Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt
Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente
adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do
indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ao impulsora.
d) mudana restritiva.
e) integrao.
Comentrios:
a) descongelamento: etapa inicial da mudana, significa a percepo da

necessidade de mudana. Errada!

b) recongelamento: a etapa final em que as novas ideias e prticas so

incorporadas definitivamente ao comportamento. Correta!
c) ao impulsora: a etapa da mudana, da implementao, ao para

colocar as mudanas na prtica. Errada!
d) mudana restritiva: a mudana restritiva est relacionada a uma mudana

de um rgo, como uma diviso ou departamento da organizao, por
exemplo. No se refere ao modelo de Lewin. Errada!
e) integrao: Errada! Retomando para no esquecer! O processo de

mudana proposto por Lewin compreende descongelamento, mudana e
recongelamento.
Gabarito B
12. (FCC 2009 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOIS. Analista

de Controle Externo Gesto de Pessoas) Mudanas que acontecem em
resposta a eventos desestabilizadores e em perodos de maior desequilbrio na
vida das organizaes so mudanas
(A) criativas, que tm alta capacidade de mudar os padres organizacionais e

o prprio contexto de atuao de empresa.
(B) descontnuas, que visam uma nova reconfigurao, envolvendo novas

estratgias e misso para a organizao.
(C) incrementais, mais focadas em melhorias de sistemas especficos, existindo

descontinuidade nos padres gerais de funcionamento da organizao.
(D) reativas, voltadas a garantir a sobrevivncia da organizao, e de

orientao mais tradicionalista.
(E) contnuas, que respondem a padres tradicionais de funcionamento das

organizaes.

Comentrios:

o prprio contexto de atuao de empresa: o tipo de mudana capaz de mudar
os padres chamada de mudana descontnua. Alternativa errada!
Abaixo apresentamos alguns tipos de mudanas e como so vistos na

literatura. Mas, no se preocupem em decorar ou saber os nomes dos autores,
foque no conceito, pois so muito tratados no ambiente organizacional,
inclusive no setor pblico.

Referncia Tipos de Mudana

Silva Incremental/Organizacio- Transformacional/insti
(1999) nal tucional
Aumento da eficincia e do Questionamento e
uso dos recursos, mudana mudana da misso,
na arquitetura da natureza e objetivo da
organizao. organizao.
Weick & Contnua Episdica
Quinn Mudana constante, Mudana pouco
(1999) cumulativa e evolutiva. frequente, descontnua e
Podem ser pequenos avanos intencional, que ocorre
que ocorrem cotidianamente durante perodos de
em toda a organizao, cujo divergncia, quando as
acmulo pode propiciar uma empresas saem de sua
mudana significativa na condio de equilbrio.
organizao.
Robbins 1 Ordem 2 Ordem
(1999) Mudana linear e contnua. Mudana
No implica mudanas multidimensional,
fundamentais nas multinvel, descontnua e
pressuposies dos radical, que envolve
funcionrios sobre aspectos reenquadramento e
que podem causar melhorias pressupostos sobre a
na empresa. empresa e o ambiente
em que ela se insere.
Nadller Incremental/contnua Descontnua
(1994) Continuidade do padro Mudana do padro
existente. Pode ter existente, que ocorre em
dimenses diferentes, mas perodos de desequilbrio
realizada dentro do contexto e envolve uma ou vrias
atual da empresa. reestruturaes de
caractersticas da
empresa.
Porras & 1 Ordem 2 Ordem
Robertson Mudana linear e contnua, Mudana
(1992) que envolve alteraes na multidimensional
caractersticas dos sistemas, multinvel, descontnua e
sem causar quebras em radical que envolve
aspectos chave para a quebras de paradigmas
organizao. organizacionais.
Greenwoo Convergente Radical

d& Ajuste fino na orientao Ruptura com a orientao
Hinings organizacional existente. existente e
(1965) transformao
organizacional


estratgias e misso para a organizao: a descontnua mudana do padro
existente, que ocorre em perodos de desequilbrio e envolve uma ou vrias
reestruturaes de caractersticas da empresa inclusive a misso, estratgia,
objetivos. Percebem aqui, nessa alternativa, a viso de dois autores citados no
quadro acima sobre os tipos de mudanas? (Silva; Nadler). Alternativa
correta!

descontinuidade nos padres gerais de funcionamento da organizao: a
incremental est voltada para a mudana na arquitetura da organizao e no
de sistemas especficos. Alternativa errada!

orientao mais tradicionalista: as mudanas reativas referem-se s mudanas
no planejadas. Neste caso, as organizaes so surpreendidas por eventos
externos, restando-lhes apenas a opo de, se houver tempo, reagir a eles, ou
sucumbir. Alternativa errada!

organizaes: no pressupe responder padres tradicionais e sim, se uma
mudana constante, que podem ser pequenos avanos cotidianos.
Alternativa errada!
Gabarito B

de Controle Externo Gesto de Pessoas) Uma empresa que diagnostica a
necessidade de uma profunda mudana organizacional deve iniciar esse
processo
(A) criando uma coalizo de pessoas influentes na organizao para sustentar

o processo de mudana.

(B) desenvolvendo uma viso compartilhada do sentido da mudana entre os

seus membros.
(C) estabelecendo um sentido de urgncia para a necessidade de mudana,

reduzindo as resistncias entre os membros da empresa.
(D) gerando mudanas de curto prazo que se transformem em vitrias visveis

a todos os membros da empresa.
(E) criando foras-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem

enfrentados em primeiro lugar.
Comentrios:
Lembra-se das 10 chaves-mestras para a transformao que trabalhamos no

incio? Com base nelas, vamos comentar cada uma das alternativas:

o processo de mudana: faz parte da etapa, no entanto, no a primeira, est
relacionada busca de sinergia com outros interessados no processo. Errada!

seus membros: envolver as pessoas no processo de mudana um segundo
passo, permite alinhar a misso pessoal e individual com a misso da
organizao, por meio da participao e envolvimento das pessoas. Errada -
o segundo passo, no o primeiro!

reduzindo as resistncias entre os membros da empresa: primeiro passo
fazer a cabea das pessoas a respeito da necessidade e da direo da
mudana; a conscientizao da necessidade de mudana; no
estabelecimento de um sentido de urgncia, saber onde estamos e onde
queremos estar, de forma a atuar sobre as resistncias. Alternativa correta!

a todos os membros da empresa: alternativa errada. As mudanas podem

variar de amplitude, de micro a macro, contudo, as questes-chave que

apresentamos para transformao devem ser consideradas em qualquer lugar
e momento.

enfrentados em primeiro lugar: idem alternativa d.
Gabarito C
Questes comentadas
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1. (ESAF 2009 Receita Federal do Brasil analista tributrio) De

uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes
caractersticas, exceto:
2. (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de:
A) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma tarefa

desejada.
B) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas.
C) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta

desejada.
D) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie de

tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas.

E) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam definir

metas especficas.
3. (ESAF / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a

conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK.
I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou

resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio,
como funes de negcios que do suporte produo.
II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,

ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.
III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir

seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto departida, mantendo o
negcio.
IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim

definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado
exclusivo.
Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras.
A) I e II
B) II e III
C) III e IV
D) I e III
E) II e IV
4. (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so:
A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de

Contratos, Encerramento.
B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle,

Encerramento.
C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento.

D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle,

Encerramento.
E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle,

Encerramento.
5. (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de

processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo
do projeto, esses cinco grupos de processos so:
A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento.
B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento

de Riscos e Encerramento.
E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e

Encerramento.
6. (ESAF 2009 ANA analista administrativo - administrativo) As

reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de
projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de
processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione
aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de
projetos.
(a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento.
(b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
(c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao.
(d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.
(e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto,

Monitoramento e Encerramento.
7. (ESAF - 2010 - CVM - Analista de Sistemas) Segundo o PMBOK, o

Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba:

a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento.

Encerramento.
b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio.
c) Iniciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e Controle.

Encerramento.
d) Iniciao. Especificao. Planejamento. Controle de Usurios.

Realimentao.
e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento.
8. (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os processos para

garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho
exigido, para completar o projeto com sucesso, esto relacionados com o
gerenciamento:
A) de escopo do projeto.
B) da configurao do projeto.
C) da qualidade do projeto.
D) de mudanas do projeto.
E) de fluxo do projeto.
9. (ESAF 2006 ENAP administrador) Indique a opo que apresenta

somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project
Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).
(a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade.
(b) Integrao, riscos, custos e comunicaes.
(c) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle.
(d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana.
(e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.
10. (ESAF 2005 STN analista de finanas e controle) Assinale a

opo verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de
gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos. As
reas de gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem

processos que asseguram, respectivamente:


11. (ESAF 2006 Aneel) Escolha a opo que indica corretamente o que
se entende por viabilidade financeira de um projeto.
a) Verificar qual a contribuio que o projeto trar para a empresa e a

sociedade.
b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localizao e licena de

operao.
c) Verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes para garantir

seu trmino.
d) Verificar se a liberao de recursos necessrios compatvel com o

cronograma de execuo.
e) Verificar qual o grau de aceitao do projeto pelos diversos stakeholders.

12. (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do

projeto geralmente define:
cada fase.


receber manuteno.
13. (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK Terceira Edio, as

descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas ou muito
detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha
caractersticas comuns, sendo uma delas:


finalizado.


o projeto continua.

14. (ESAF 2009 ANA analista administrativo administrao)

Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione
opo incorreta.
(a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle

gerencial.
(b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do

projeto.
(c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um

projeto ao seu fim.
(d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto

maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
(e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo

de vida de qualquer projeto.
15. (ESAF 2009 ANA analista administrativo administrativo)

Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise
as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao
resultado de sua anlise:



(a) C, C, C
(b) C, C, E
(c) C, E, E
(d) E, E, E
(e) E, C, E

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
1. (ESAF 2010 CVM analista RH- ADAPTADA) Sobre descrio de

processos produtivos, correto afirmar:
(a) "processo finalstico" aquele que caracteriza a atuao da organizao e
apoiado por outros processos internos.
(d) "atividade" um conjuntos de tarefas, executadas por um departamento
ou por uma pessoa.
(e) "processo" um conjunto de documentos que registram as decises e os
2. (ESAF 2006 ANEEL analista administrativo) Os processos podem
ser classificados em diferentes categorias. Assinale a opo correta.
(a) Processos operacionais ou de produo se destinam a monitorar as
mudanas tecnolgicas e aferir a satisfao dos clientes.
(b) Processos gerenciais se destinam a atendar s demandas dos clientes por
bens e servios.
(c) Processos estratgicos se destinam a desenvolver equipes de funcionrios.
(d) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s
demandas dos clientes por bens e servios.
(e) Processos operacionais se destinam a desenvolver critrios de avaliao
financeira.
3. (ESAF 2006 ANEEL analista administrativo) Sobre gesto de
processos correto afirmar:
(a) A gesto de processos prioriza a participao do corpo gerencial da
organizao.
(b) A gesto de processos foca fluxos de produo.
(c) A gesto de processos prioriza a avaliao da efetividade.

(d) A gesto de processos se fundamenta na ao de planejamento.

(e) A gesto de processos se fundamenta nos princpios da qualidade total.
4.(ESAF 2006 -ANEEL analista administrativo) Selecione a opo que
no explicita a finalidade da gesto por processos.
5. (ESAF 2006 - ANEEL analista administrativo) Por processo se
entende uma sequncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas
para produzir bens ou servios de valor para o cliente.
Assinale a opo que no identifica corretamente aspectos presentes na
definio acima.
a) Entrada-processamento e sada
b) Fluxo de atividades
c) nfase no processo
d) Foco nos clientes
e) Agregao de valor
6. (ESAF 2006 ANEEL) As organizaes desde os primrdios da
administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus
processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem
promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase
que caracteriza o entendimento de gesto de processo.
b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de
d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j
que as equipes se autogerenciam.

e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a

7. (ESAF 2009 MPOG especialista em polticas pblicas e gesto
governamental) Sobre o tema "gerenciamento de processos", correto
afirmar que:
(c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem
vertical mais importante que a abordagem horizontal.
08. (ESAF 2002 STN AFC) So caractersticas contemporneas da
gesto de processos, exceto:
(a) Aes de melhoria contnua.
(b) Integrao com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clientes,
parceiros etc.).
(c) Aplicao macia de tecnologia da informao.
(d) Centralizao da entrada de dados e informaes segundo padres
definidos caso a caso.
(e) Acompanhamento online baseado em indicadores de desempenho
preestabelecidos.
9.(ESAF ENAP 2006) Selecione a opo que completa corretamente a
frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ...
a) tem a sua origem na reengenharia.
b) pressupe a implantao de melhorias pontuais.
c) constitui-se de planejamento, implementao, verificao e ao.
d) d incio anlise do ambiente externo da organizao.
e) foca a manualizao da estrutura organizacional.

10.(2009 MCT-FINEP administrao RH) Na rea de gesto

organizacional, processo
(a) a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao,
com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificados, uma
estrutura para ao.
(b) a absoro de uma nova idia ou de um novo comportamento por uma
organizao.
(c) o rompimento de barreiras internas a fim de que as pessoas e,
particularmente, as ideias, circulem livremente.
(d) a tcnica utilizada para estudar a possvel relao entre duas variveis e
para provar possveis correlaes de causa e efeito.
(e) um mtodo alternativo para a tomada de deciso.
11. (CESPE 2009 MCT-FINEP administrao RH) Considerando que
as organizaes administradas por processo possuem caractersticas
diferenciadas das organizaes tradicionais, assinale a opo correta.
ou externos.
de cada cliente.
12.(CESGRANRIO BACEN 2010) A necessidade de manter as
organizaes em sintonia com as novas tecnologias e assegurar a possibilidade

de acompanhar as inovaes do ambiente tem justificado a aplicao de

tcnicas de mapeamento dos processos organizacionais com a perspectiva de
melhoria, visando manuteno da competitividade e, conseqentemente, a
sobrevivncia organizacional. Nesse sentido, a utilizao das tcnicas de
mapeamento, que tem como propsito especfico a identificao da situao
atual em que se encontram os processos organizacionais, tem como principal
objetivo:
a) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um
modelo que sirva de base organizao na tomada de deciso visando
melhoria contnua dos processos organizacionais.
b) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um
modelo que subsidie a tomada de deciso visando ao redesenho de todos os
processos organizacionais.
c) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e
validar um modelo que subsidie a posterior definio da proposta de melhoria
dos macroprocessos organizacionais.
d) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e
e) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e
validar um modelo que subsidie a definio da proposta de melhoria de todos
os processos organizacionais
13.(CESPE 2010 INMETRO AEMQ) Considerando que o
gerenciamento adequado de processos possibilita s organizaes o alcance de
melhores resultados e o foco em valores como a eficincia e a eficcia, assinale
a opo correta com referncia aos modelos e s ferramentas para o
gerenciamento de processos.
sugesto e implantao de melhorias.


organizacionais.
ocorridos.
14. (CESPE 2009 MCT-FINEP) O ciclo PDCA o mtodo gerencial que
permite o controle de processo composto de quatro fases bsicas:
planejamento ( P ), que consiste em estabelecer metas e os mtodos para
atingi-las; execuo ( D ) das tarefas exatamente como previsto em plano;
verificao ( C ), que objetiva comparar o resultado alcanado com a meta
planejada; e atuao corretiva ( A ), em que so detectados desvios e se atua
no sentido de fazer as devidas correes para que o problema no mais ocorra.
Um departamento de emisso de passagens de um determinado ministrio
rev periodicamente as suas metas. Durante o andamento das atividades
desse departamento, seus gestores analisam suas estratgias atuais e
determinam metas que iro perseguir, e, alm disso, decidem acerca das
aes especficas a serem utilizadas para alcanar essas metas. De acordo com
as informaes do texto, na situao hipottica descrita, as atividades dos
gestores esto enquadradas na fase de
(a) planejamento.
(b) execuo.
(c) verificao.
(d) organizao.
(e) atuao corretiva.
15. (ESAF 2010 CVM analista RH) Entre as dez mudanas frequentes
que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos:

(a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para

departamentos.
(b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual para
desempenho grupal.
(c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais.
(d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser
treinamento para ser instruo.
(e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para
trabalhos multidimensionais.
16.(ESAF 2000 TCU analista de finanas e controle externo)
"Reengenharia significa o repensar fundamental e a reestruturao radical dos
processos empresariais com vista a alcanar drsticas melhorias" (Michael
Hammer). Esse conceito possui quatro dimenses: fundamental, radical,
drstica e de processo. Assinale a opo a seguir que melhor expressa o
significado de cada uma dessas dimenses, na seqncia indicada.
(a) concentrar-se nos objetivos - reinventar - jogar fora o que existe -
imprimir a especializao de tarefas
(b) pensar nos objetivos - jogar fora o que existe - atuar de forma gradual e
incremental - rever a forma de chegar ao produto final
(c) concentrar-se no que existe - reinventar - agir de forma incremental -
rever o como fazer segundo a viso de sistemas
(d) concentrar-se nos objetivos - reinventar - destruir o antigo - fazer segundo
a viso de sistemas
(e) pensar nos objetivos - agir de forma incremental - concentrar-se no que
existe - rever a forma de chegar ao produto final
17. (ESAF 2010 CVM agente executivo) So consideradas
ferramentas de qualidade total, exceto:
(a) ciclo PDCA.
(b) brainstorming.
(e) anlise de pareto.

18.(CESGRANRIO BNDES -2011) A Matriz GUT uma ferramenta da

qualidade utilizada para:
(A) priorizar problemas detectados no processo produtivo.
(B) definir a poltica de qualidade da empresa.
(C) definir e documentar procedimentos.
(D) monitorar as atividades e apurar indicadores.
(E) acompanhar o desempenho de produtos e servios.
19. (ESAF 2008 STN analista de finanas e controle) Originalmente
concebido como uma mtrica para mensurar defeitos e melhorar a qualidade, o
modelo 6-Sigma consiste na aplicao de mtodos estatsticos a processos
empresariais, orientado pela meta de eliminar defeitos. Sobre tal modelo de
gesto correto afirmar:
(a) sua aplicao exclusiva para processos tcnicos ( de fabricao, por
exemplo ), no se prestando a processos no-tcnicos ( como os
administrativos, de servios ou de transaes com clientes ).
existente.
de defeitos.
GESTO DA MUDANA
1. (ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto

Governamental) Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de
mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no
incorra no seguinte erro conceitual:


organizacional.
no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
da introduo de novas tecnologias.
2. (ESAF 2004 Banco Central Analista) Sobre o processo de mudana
organizacional:
inicia com a alterao de percepo de seus membros.
psicolgica exercida sobre os membros da organizao.
definio de objetivos ou da forma de atingi-los.
de pessoas com os objetivos organizacionais.
a) C-C-E-C
b) C-E-C-C
c) E-C-C-E
d) E-C-C-C
e) C-C-C-E

3. (ESAF 2004 STN Analista) So requisitos da efetiva transformao

organizacional, exceto:
a) controle total do processo.
b) viso e estratgia de mudana.
c) liderana.
d) participao.
e) recursos e incentivos.
4. (ESAF 2004 SFC Tcnico de Finanas e Controle) Os avanos
tecnolgicos e o aumento da competitividade entre mercados exigem que as
organizaes promovam mudanas nos seus processos de produo e de
comercializao. Assinale a opo que identifica elementos de resistncia a
mudanas.
um nmero maior de informaes em tempo real.
acompanhar os avanos tecnolgicos.
s exigncias do mercado verde.
adaptar-se s exigncias da tecnologia.
chegarem organizao rapidamente.
5. (FGV 2010 -SEFAZ AUDITOR FISCAL) A respeito de liderana

organizacional e gesto da mudana, assinale a afirmativa INCORRETA.



a restringem e a impedem.

trabalho, mais difceis de serem identificadas.

preparados, do ponto de vista acadmico.

6. (FCC 2011 TCE/PR analista de controle) A mudana acontece,

sempre aconteceu e acontecer. Ela est hoje acontecendo mais depressa do
que nunca. Para ajudar as organizaes a reagir s iniciativas de mudana,

processos de mudana e mudanas de cultura, os gerentes de linha e os

profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prtica desses
processos. Como campees de mudana, os gerentes de linha devem se
responsabilizar pela realizao de quatro metas que so:
1. Ajustar a cultura interna desejada identidade de mercado.
2. Compreender o processo para a criao de uma mentalidade comum.
3. Possuir um modelo de mudana que seja utilizado em toda a empresa.
4. Manter a presso sobre a empresa para que esta reaja mudana.
Em relao 4 meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a
(A) transformaes acionrias.
(B) alteraes do comando maior.
(C) criao de novas estratgias.
(D) reviso das operaes no mercado.
(E) opo de novas tecnologias.
7. (FCC 2011 COPERGS analista) No contexto da globalizao, so
foras desencadeadoras de mudanas organizacionais fatores como
(A) a ambio e a competio entre os funcionrios:
(B) o planejamento estratgico situacional.
(C) o conflito entre trabalhadores e patres.
(D) a reduo de nveis hierrquicos.
(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos.
8. (FCC 2011 TCE/PR analista de controle) O cubo da mudana que

Henry Mintzberg idealizou mostra duas importantes dimenses da mudana: a
mudana a respeito da organizao, e do estado em que ela est, e a mudana
na estratgia, isto , a direo para a qual uma organizao est voltada.

Na dimenso estratgia, esto
(A) as informaes, a liderana, os procedimentos e os servios.
(B) a estrutura, o banco de dados, o contexto e a tecnologia.
(C) a viso, as posies, os programas e os produtos.
(D) a fora tarefa, a ao, os recursos e a cultura.
(E) os sistemas, os valores, os cenrios e as decises.
9. (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea

Administrativa) Um processo de mudana e inovao organizacional pode ser
baseado nos seguintes modelos: processo evolutivo, adaptao ou
aprendizagem, processo teraputico, processo revolucionrio e processo da
mudana administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management
e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudana,
so caractersticas do modelo
a) administrado.
b) evolutivo.
c) adaptao.
d) teraputico.
e) revolucionrio.

10. (CESPE - 2010 - ABIN Oficial tcnico de inteligncia

administrao) Uma das funes da gesto de pessoas o gerenciamento de
mudanas organizacionais.
(A) Certo
(B) Errado
11. (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO (PR) - Analista Judicirio - rea

Administrativa) Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt
Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente
adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do
indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ao impulsora.
d) mudana restritiva.
e) integrao.

de Controle Externo Gesto de Pessoas) Mudanas que acontecem em
resposta a eventos desestabilizadores e em perodos de maior desequilbrio na
vida das organizaes so mudanas

o prprio contexto de atuao de empresa.

estratgias e misso para a organizao.

descontinuidade nos padres gerais de funcionamento da organizao.


orientao mais tradicionalista.

organizaes.

de Controle Externo Gesto de Pessoas) Uma empresa que diagnostica a
necessidade de uma profunda mudana organizacional deve iniciar esse
processo

o processo de mudana.

seus membros.

reduzindo as resistncias entre os membros da empresa.

a todos os membros da empresa.

enfrentados em primeiro lugar.
GABARITO
Gerenciamento e Projetos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
C C A E A A C A B A C B C E E

Gerenciamento de Processos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
A D E E C E A D C A B D B A E D D A B
Gesto da Mudana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
E E A B D C E C E A B B C

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ADMINISTRAO GERAL - RFB

PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Pessoal, tudo bem? Essa a nossa terceira aula do curso de Administrao

Fizemos uma pequena mudana no cronograma inicial, invertemos os temas

1. (ESAF 2009 Receita Federal do Brasil analista tributrio) De

(a) tm objetivos definidos.

(b) so no repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.

(c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.

(d) ocasionam mudanas na organizao.

(e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos.

Turma, para responder esta questo, vamos ver o que um projeto?

Um projeto um esforo nico, temporrio, complexo e no rotineiro, limitado

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A natureza temporria do projeto indica que ele possui um incio e um trmino

Cada projeto cria um servio, produto ou resultado exclusivo. Uma

Devido natureza exclusiva, uma consequncia que pode haver incertezas

Outra consequncia da natureza exclusiva do projeto que, por comumente

Resumidamente, as principais caractersticas de um projeto so:

Possuir um objetivo definido;

Segundo o PMBOK, exemplos de projetos incluem, mas no se limitam a:

Desenvolvimento de um novo produto ou servio;

Para facilitar o entendimento, vamos falar o que no um projeto?

Projetos no devem ser confundidos com o trabalho dirio. Um projeto no

Um exemplo de rotina/ trabalho repetitivo anotar diariamente os recibos de

Projetos tambm no devem ser confundidos com processos. Processos so

Um termo que, em geral, tambm causa confuso, programa. Mas, afinal, o

Muito bem, agora que j sabemos o que um projeto e quais so as suas

(a) tm objetivos definidos.

CORRETO! Vimos que projetos tm objetivos definidos.

(b) so no repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.

CORRETO! Vimos que projetos so no repetitivos.

(c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.

ERRADO! Um Projeto possui objetivo definido, no entanto, no elimina a

(d) ocasionam mudanas na organizao.

CORRETO! Vimos nos exemplos de projetos do PMBOK que projetos incluem

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(e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos.

2. (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de:

A) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma tarefa

B) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas.

C) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta

D) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie de

E) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam definir

Turma, como vimos, um projeto cria um produto, servio ou resultado

A alternativa A fala em administrar uma srie de metas cronolgicas que

A letra B fala em descrever metas, o objetivo do projeto criar um produto,

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A alternativa D fala em alcanar uma srie de tarefas cronolgicas; est

A letra E fala em desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que

A nossa resposta a letra C administrar uma srie de tarefas cronolgicas

3. (ESAF / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a

I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou

II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,

III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir

IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim

Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras.

A alternativa I est CORRETA. Lembram deste conceito nas questes

Em relao alternativa II, vamos ver o que gerenciamento de projetos?

Segundo o PMBOK, gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,

Gerenciar um projeto inclui:

Identificao dos requisitos.

Portanto, a alternativa II est CORRETA.

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