PENSAMENTO NACIONAL

A diferena so
as pessoas
Em entrevista exclusiva, Rogrio Oliveira afirma que a grande
mudana da IBM Brasil dentro da reestruturao da IBM mundial
foi a priorizao das pessoas
S INOPSE

V
oc est h 30 anos na IBM brasileira e, portanto,
No desenvolvemos um PC diferente s para o
nosso mercado; nossas tecnologias e nossos
viveu toda a crise da IBM mundial e toda a mudana
processos so globais. comandada por Louis Gerstner Jr. A crise e a
Ento, qual a diferena entre ns e a IBM de um mudana foram sentidas aqui no Brasil? De que maneira?
pas vizinho? A crise chegou ao Brasil, sim. A IBM daqui tambm
O time de pessoas que temos aqui. tinha perdido o foco no mercado, a capacidade de sentir seus
clientes. Ficava olhando muito para dentro do prdio, como
Assim, Rogrio Oliveira, presidente da IBM Brasil, costumamos dizer. Isso se refletiu na cultura e nos
d uma pista do que pensamento nacional em funcionrios, que se tornaram especialistas no prdio. Hoje
uma empresa mundial to integrada como a IBM no queremos esse tipo de profissional; queremos algum que
Corporation. Em entrevista exclusiva a Jos Salibi olhe para fora da janela, que mapeie o mercado o tempo
Neto, diretor editorial de HSM Management, inteiro. Por qu? Porque as necessidades dos clientes mudam o
Oliveira acrescenta que a reestruturao realizada tempo inteiro e precisamos nos antecipar a elas; dessa
na companhia gerou delegao de poder para as antecipao dependem a orientao da empresa e seu
pontas a fim de garantir a capacidade de
posicionamento de marketing.
implementao local, porque a proximidade com
o cliente o modo de conferir velocidade Em todas as subsidirias vivemos muita tenso naquela
empresa. poca, em que muita gente considerava a hiptese de quebrar
a companhia em pedaos, separando-a por rea de
Entre outros assuntos, Oliveira conta como o Brasil competncia. Mas Gerstner chegou e criou minicompanhias
tem recebido ajuda da corporao para crescer dentro da companhia, exigindo que todas fossem lucrativas
mais rpido do que o padro, explica como umas mais, outras menos. Ele manteve a integrao e eu acho
sistemas abertos do tipo Linux so essenciais ao que da que vem a fora da IBM. Nosso trabalho, agora,
modelo de on demand business e diz acreditar estar cada vez mais integrado na frente do cliente.
muito no potencial do Brasil como fornecedor de
outsourcing de servios no mercado mundial, com Parte da soluo dessa crise foi local? Ou no?
sua mo-de-obra relativamente bem treinada. As vrias IBMs do mundo tiveram, ps-crise,
implementaes que nem sempre foram muito homogneas.
Na IBM Brasil ns implementamos a mudana de modo
rigoroso, com vrios programas de treinamento de profissionais e um grande enxugamento
o processo at no foi to bem conduzido, porque perdemos alguns recursos crticos
naquele momento. Assim comeou nossa recuperao. Isso foi no final da dcada de 1990;
agora comeam a aparecer os bons resultados, na forma de um crescimento agressivo.
Mas acho que a grande mudana que estamos fazendo na rea de recursos humanos.
Veja bem: qual o problema de negcio que eu tenho na IBM Brasil? ser quase um

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Esse franchise. No desenvolvemos um PC diferente s para o nosso mercado; nossas tecnologias e

nossos processos so globais. Ento, qual a diferena entre ns e a IBM de um pas vizinho?
desempenho O time de pessoas que temos aqui.
nos leva a ter Portanto, do meu lado, h uma preocupao muito grande com os recursos
humanos. Esse meu foco como presidente. Eu adoto o seguinte conceito: se eu tiver o
uma credibi- indivduo certo no lugar certo, vou trabalhar menos e a companhia vai ser muito mais
lidade maior eficiente. Ento, dedico a maior parte do meu tempo, pessoalmente, a cuidar do lado
humano da organizao, fomentando o desenvolvimento das pessoas, integrando-as entre si,
junto IBM escolhendo novos talentos por sua capacidade de trabalhar em equipe. Essa foi a grande
mundial e mudana que conseguimos fazer no Brasil.
permite,assim, O departamento de recursos humanos chave na IBM Brasil de hoje. Mas como era
que faamos antes?
Antes, havia um RH voltado para manuteno de funcionrios, at porque as pessoas
mais investi- no saam da companhia nem pediam demisso nem eram mandadas embora.
mentos
Voc j disse que, com a mudana, a IBM quis um novo tipo de profissional, que olha
para fora da janela. Gostaria que voc falasse mais detalhadamente do perfil desse
indivduo
Em primeiro lugar, ele deve ser voltado para inovar. Quando voc tem uma
companhia mundial com processos muito estruturados, como o caso da IBM, fcil tolher
a inovao de seu corpo executivo gerencial . Para que isso no acontea, temos um
programa, que inclui prmios, focado em fazer com que as pessoas pensem ou atuem de
maneira inovativa. Isso tem a ver com a capacidade de voc enxergar mercado, achar uma
nova maneira de fazer as coisas.
Tambm so muito valorizadas as capacidades de construir projetos e de descobrir e
fomentar talentos. Por qu? Porque a rea de servios demanda muita gente. Para voc ter
idia, de um ano para c temos mais de 150 gerentes novos. Quando eu fao outsourcings, por
exemplo, em geral, como parte da negociao, eu trago funcionrios do cliente para dentro
da IBM. Ento, um desafio muito grande incorporar as pessoas que vm de fora nos
processos da IBM.

Ento, voc virou um grande diretor de recursos humanos...

isso mesmo [risos]. Mas veja bem: meu diretor de recursos humanos algum que
entende do negcio, que no vem da rea de recursos humanos. Ele vem da rea de inovao,
e era muito voltado para o lado humano. Todos pensamos em recursos humanos na IBM
Brasil. E os resultados tm sido muito bons, como mostram nossas medidas do nvel de
satisfao dos funcionrios e outras. Mas h um desafio para nosso crescimento: medida
que crescermos, a demanda por talento vai aumentar e ns teremos de tomar muito cuidado
para no errar a mo.

Retomando a histria da integrao que ocorreu na corporao: nesse processo, as

aes locais perderam espao para as aes mundiais? Ou seja, como ficou o
pensamento nacional da IBM Brasil dentro da IBM mundial?
Uma das coisas que o Gerstner descobriu que a IBM no era, de fato, uma
companhia global. Existiam vrias IBMs, que atuavam de maneiras distintas. Ele promoveu,
ento, um alinhamento mundial voc precisa ter uma espinha dorsal numa companhia
como essa, mas, ao mesmo tempo, gerou delegao de poder para as pontas a fim de garantir
a capacidade de implementao local. Isso essencial, porque os lugares so diferentes. Pases
como Brasil, Japo e Canad, por exemplo, tm diferenas fundamentais.

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A inteno da IBM dobrar de tamanho no Brasil entre 2004 e 2007, como foi
publicado na imprensa. Isso verdade? Qual a importncia da subsidiria brasileira
para a IBM mundial?
A inteno dobrar o tamanho da companhia aqui, sim. O Brasil foi selecionado,
junto com a ndia, a China e a Rssia, para um programa que a corporao criou com o
objetivo de ajudar subsidirias de pases emergentes a ter um crescimento mais acelerado,
acima do padro. E a IBM Brasil vem mostrando para a corporao que faz jus ao programa,
conseguindo crescer de maneira agressiva e saudvel ou seja, com muito equilbrio nos
indicadores financeiros e com estabilidade do ponto de vista das normas, das auditorias.
Esse desempenho nos leva a ter uma credibilidade maior junto IBM mundial e
permite, assim, que faamos mais investimentos que passam, inclusive, por aquisies.
Estamos fazendo algumas coisas mais rpido, outras mais lentamente quando se trata de
aquisies, no se pode ir to rpido quanto seria desejvel, mas acho que conseguiremos
dobrar de tamanho, com certeza. O Brasil, por sua vez, tambm est num momento
econmico bom, que nos ajuda nessa expanso. A segunda metade de 2003 para ns, por
exemplo, foi estupenda.

Voc falou na contribuio das aquisies para a estratgia de crescimento. Qual o

impacto da aquisio da PricewaterhouseCoopers para a IBM Brasil?
A IBM agrega novas companhias com freqncia. O que aconteceu, no caso da
PricewaterhouseCoopers, foi que a aquisio teve bem mais repercusso.
Esse negcio fez muito sentido mundialmente, porque estamos num processo de
transformao organizacional que o alinhamento com os clientes: ns s temos sucesso
medida que nossos clientes tm sucesso. Nosso modelo se baseia em vender solues. E uma
firma de consultoria complementa muito bem esse posicionamento.
Eu acrescentaria que esse foi um negcio particularmente bom para ns do Brasil,
porque a PwC tinha aqui quase 600 profi ssionais experientes que agora esto na BCS [sigla
pela qual mais conhecida a IBM Business Consulting Services]. Ganhamos mais profissio-
nais para servir os clientes.

Como est sendo essa integrao? Com muito choro?

Estamos usando nosso mesmo approach de sempre: criamos, num primeiro
momento, uma espcie de isolamento da nova companhia, para que a cultura e o processo da
IBM no esmaguem o processo e a cultura da empresa adquirida. Depois, vivemos um
processo de acomodao e aprendizado mtuo.
Agora, estamos nesta segunda fase: eles trazem uma srie de conhecimentos no s
sobre seu negcio, mas sobre seus processos de negcio internos, e nosso lado tambm lhes
oferece nossos processos internos. Isso est exigindo ajustes de parte a parte, porque as
consultorias tm um modelo de tomada de risco que muito diferente do de outras
empresas.
Houve muito choro no incio, com o processo de adequar o perfil das pessoas. Mas
acho que, hoje, o processo est bem absorvido e o time que veio da PwC se sente contente na
casa nova. A performance da BCS na Amrica Latina muito bem-vista.

A publicidade da IBM, que globalizada, vem sendo intensamente veiculada no Brasil.

A comunicao tem sido muito importante para esse crescimento?
Com certeza. Ela passa muito bem para os clientes a imagem da empresa integrada,
mundial, que vende solues para criar o on demand business.

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Segundo alguns publicitrios brasileiros, mensagens globalizadas no surtem muito

efeito. O que voc pensa a respeito?
Eu discordo um pouco desses publicitrios. Estamos falando de uma campanha de
conceito, no de produto. E esta uma campanha que mostra comportamentos e
necessidades que so globais.
necessrio, claro, tomar cuidado com a mensagem globalizada por conta das
diferenas regionais. Aqui no Brasil, ns pinamos da campanha mundial da IBM as peas
que se adaptam melhor a nossa cultura; no usamos tudo.
Uma vantagem da mensagem globalizada, no entanto, a de transmitir uma viso
mais integrada e uniforme da empresa, o que importante para a percepo do mercado. Vale
lembrar que a disperso a IBM tinha mais de 60 agncias de publicidade no mundo no se
mostrou um bom negcio no passado.

Por que a IBM decidiu trabalhar com comunicao de massa, na TV, se ela se dirige ao
pblico empresarial?
Isso tem a ver muito mais com a capacidade dos canais de comunicao comunicao
disposio de cada subsidiria. No Brasil, eu no tenho muita mdia especializada, ou
melhor, tenho, mas ela est dispersa demais pelas diferentes linhas de negcios. Ento,
preferimos trabalhar com veculos gerais que pegam um pblico que nos interessa, como o
programa de TV Bom Dia, Brasil, os canais de TV por assinatura e os jornais O Estado de S.
Paulo e O Globo. Se usssemos uma mdia mais focada, seria melhor. Mas ainda estamos
trabalhando nisso para refinar o alcance.

Como vocs esto orientando esse crescimento da IBM Brasil?

Temos crescido muito como fornecedores de servios, rea onde esto nosso foco
principal e nossas maiores oportunidades. A corporao, por exemplo, tem 50% de sua
receita na rea de servios, e ns queremos alcanar essa mesma proporo. Mas nosso
crescimento muito balanceado: temos market share significativo tambm em hardware,
software, servidores etc. Eu vejo com muito otimismo este momento.
Seu otimismo se aplica ao Brasil e a
toda a Amrica Latina?
Saiba mais sobre Rogrio Oliveira Eu acredito na Amrica
Latina, sim. A IBM da Argentina, por
O presidente da IBM Brasil, diretoria de software e exemplo, est retomando o
Rogrio Oliveira, um executivo reformulou-a completamente. Em
com formao tecnolgica: 1998, exerceu papel fundamental crescimento e em algum momento fi
graduado em cincias da na implementao do processo de car competitiva de novo. A
computao pela Unicamp, reestruturao da companhia, performance da IBM Brasil, que
comeou sua carreira na quando era diretor da Unidade responde por 50% dos negcios
empresa de origem norte- Industrial Finanas. Em 2001,
americana h 30 anos como como vice-presidente da IBM
latino-americanos, est muito
analista de sistemas. Ps- Brasil, teve papel decisivo no salto equilibrada e sadia, e os negcios na
graduado em administrao de de vendas que a empresa deu Amrica Latina como um todo tm
empresas pela FGV-EAESP, naquele ano. Antes de se tornar uma estabilidade de resultados.
assumiu vrias posies presidente da IBM Brasil, em 2003, S o b r e o B r a s i l
gerenciais e executivas, tanto ainda foi vice-presidente do Setor
lidando com clientes de diversos Finanas para a Amrica Latina, especificamente, pode-se dizer que
setores como desenvolvendo cargo em que respondeu pelas hoje ele j um pas competitivo em
mercados. vendas e pelo relacionamento termos mundiais e tudo indica que
Por onde passou na IBM com os clientes do segmento de pode ser mais ainda. Neste momento,
Brasil, Oliveira deixou sua bancos, financeiras e seguradoras
marca. Em 1995, assumiu a em 20 pases da regio.
h uma troca de informaes muito
boa entre o governo e vrias entidades
de classe para aumentar a

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Eu acho que competitividade do Pas. E existe uma janela de opor oportunidade no mercado mundial que
est aberta para pases como o Brasil, que tm mo-de-obra relativamente bem formada e que
os competido- podem, por isso, ser competitivos na exportao de servios, em outsourcing.
res de nicho
Ento, eu queria discutir um pouco o modelo competitivo da indstria de tecnologia
no Brasil vo brasileira, que tem sido muito baseado em nichos de mercado. Ainda h realmente
sempre ficar espao para nichos ou estes tero de ser eventualmente absorvidos em segmentos
maiores?
merc do Eu acho que os competidores de nicho no Brasil vo sempre ficar merc do
ambiente do ambiente do nicho onde eles operam. Por exemplo, as empresas especialistas em storage
podem crescer muito em determinado momento porque h uma exploso de demanda e, de
nicho onde repente, na hora em que vem o refluxo, elas tropeam na onda.
eles operam Quando uma empresa como a IBM mantm um negcio integrado porque entende
que a demanda vai cada vez mais para solues, ela precisa ter parceiros de nicho que a
ajudem a criar solues integradas. Ela pode at acoplar parceiros de nicho.

Como que, sendo uma empresa integrada, a IBM consegue manter essa multido de
negcios rpidos?
O grande desafio essa busca incessante por velocidade. O modelo gerencial da IBM
de delegar poder para as subsidirias tem justamente o objetivo de gerar velocidade com
responsabilidade, para que as decises sejam tomadas rapidamente.

O que voc quer dizer com responsabilidade?

Meu problema no resolvido com um produto; eu no desenvolvo um PC diferente
s para o Brasil, por exemplo. Como nossos projetos so de soluo para o cliente, em geral,
vivenciamos um processo de determinada durao at ter a soluo final funcionando. E,
com isso, corremos muitos riscos. Por exemplo, se eu tiver de negociar com cinco linhas de
produto diferentes para dar uma resposta para o cliente, eu tenho um tempo e um custo de
transao interna significativos.
Ento, o desafio de nosso modelo gerencial fazer com que nosso pessoal se integre
cada vez mais com o cliente, a fim de obter maior capacidade de reagir com velocidade e
responsabilidade.

Agora voc no est falando s de delegao da matriz para as subsidirias, e sim de uma
descentralizao de poder em cada unidade, certo?
Exatamente. Cada vez mais o poder de deciso se transfere para quem est integrado
com o cliente, que so os times de relacionamento.

Vamos falar um pouco do Linux: por que a IBM vem defendendo esse sistema com
unhas e dentes, contrariando interesses como o da poderosa Microsoft?
Muitas vezes, as pessoas no entendem a relao da IBM com o conceito de sistemas
abertos. Ns acreditamos que a idia por trs do on demand business um mundo onde as
empresas tm uma camada de conexo bsica de Internet, de padro aberto.
As empresas esto caminhando para serem altamente integradas com sua cadeia de
fornecedores e com sua cadeia de clientes e, para fazer isso, precisam ter um padro aberto
que lhes permita estabelecer as conexes necessrias para essa integrao de uma maneira
muito mais simples. Sobre essa camada de conexo bsica podem ser acrescentadas quantas
camadas tecnolgicas forem desejveis, tecnologias que ainda esto sendo pesquisadas.
Quando se tornam on demand business, as companhias tm de ser flexibilizadas. A
espinha dorsal de suas estruturas de custo deixa de ser custo fixo e se torna custo varivel, de

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A IBM mundial tal forma que elas consigam se ajustar aos mercados muito mais rapidamente, crescendo
quando houver demanda e se retraindo em momentos de mercado inspito. Empresas com
criou alguns estrutura enrijecida sofrem fratura sempre que h flutuao de mercado.
laboratrios
O sistema Linux , portanto, apenas uma pea no jogo de ajudar os clientes a se tornar
avanados on demand business. Como se joga esse jogo?
para fazer Tenho de entender meu cliente e tenho de ajud-lo na transformao para esse novo
modelo on demand, um processo que ns chamamos de desconstruo. Voc desconstri
experincias uma empresa segmentando-a em pedaos e procurando uma soluo que seja melhor, e
com clientes, tenha custo menor, com outros participantes do mercado. E a BCS, como consultoria, tem-
nos ajudado muito a entender e ajudar nossos clientes.
por reas de
indstria.
O Regis McKenna, especialista em marketing de empresas tecnolgicas, diz que se
Esse ambiente sente frustrado com o Vale do Silcio; acha que a tecnologia, desde o estouro da bolha
tambm veio das ponto.com, no est evoluindo como ele imaginava. Como voc enxerga o setor da
tecnologia em geral no Brasil?
para o Brasil O mercado de tecnologia no Brasil caiu muito no ano passado. Eu acho que este ano
est dando sinais de recuperao, mas no est to slido assim. Estamos com excesso de
oferta, o que explica essa guerra de preo, especialmente na hora em que voc vai para a
tecnologia commodity.
Mas as empresas brasileiras tm muito para avanar em tecnologia, por exemplo, no
que se refere camada de contato com seus clientes, para ter a percepo do mercado. At elas
j encontram ferramentas disponveis, como o CRM [programa de gesto de relacionamento
com os clientes], mas sua implementao ainda deixa a desejar.

A IBM mundial tem mais patentes do que muitos pases. Eu queria saber qual o
ambiente que cria isso, e se esse ambiente tambm est se formando na IBM Brasil.
A inovao tem a ver com uma cultura enraizada de pesquisa e desenvolvimento, que
se formou ao longo de muitos anos. Hoje, os investimentos nessa atividade giram em torno
de US$ 6 bilhes anuais, mesmo tendo havido enxugamento dos laboratrios no processo de
reestruturao. E interessante observar que no ltimo ano a IBM mundial investiu US$ 1
bilho em pesquisa de servios, para melhorar os processos de entrega de servios.
Outra novidade que a IBM
mundial criou alguns laboratrios
avanados para fazer experincias
Saiba mais sobre a IBM com clientes, por reas de indstria.
A IBM a maior empresa de Em 2003, a IBM registrou
Esse ambiente tambm veio para o
tecnologia da informao do faturamento mundial de U$S 89,1 Brasil. Hoje eu tenho condies, por
mundo, com liderana em servio bilhes. Trinta por cento desse total exemplo, de fazer um projeto de
de consultoria, processos de se deve unidade de negcios IBM segurana para um banco brasileiro.
negcios e solues que envolvem Business Consulting Services (BCS), Eu trago pessoas dos laboratrios da
servios, hardware, software e formada a partir da aquisio da
financiamento. Est presente em PricewaterhouseCoopers
corporao para trabalhar em casos
165 pases e emprega mais de 300 Consulting (PwC), em outubro de reais junto com os clientes. Isso nos
mil pessoas. Sofreu uma grande 2002. No so divulgados dados interessa muito, at porque h casos
reestruturao em 1998, sob o sobre a IBM Brasil, mas a imprensa de clientes que esto entrando em
comando de Louis Gerstner Jr. faz uma estimativa de
Hoje seu presidente executivo faturamento anual da ordem de
tecnologias novas.
(CEO) mundial Sam Palmisano. R$ 4 bilhes.

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