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RESUMO
O tema liderana e motivao tm sido muito discutido dentro das organizaes como aspecto
de maior produtividade. Apenas um bom salrio j no atende mais aos anseios dos
funcionrios, e sim, uma srie de atitudes voltada para a valorizao e a auto-realizao no
ambiente de trabalho. Este artigo tem como objetivo identificar o conceito de motivao,
como aplicado dentro das organizaes e sobre a liderana que est envolvida
constantemente com mudanas, tendo o privilgio de poder motivar seus subordinados para
extrair o melhor de cada um, atingindo resultados cada vez mais satisfatrios, agregando valor
e fazendo com que a equipe atinja um nvel mais elevado de eficincia. A metodologia
caracterizada como bibliogrfica e aps a anlise de vrios autores, pode-se concluir que o
lder contribui fortemente para a motivao dos empregados, mas a vontade de querer mais,
de buscar a realizao dos sonhos e entusiasmo para dar o melhor de si, vm de cada um.
ABSTRACT
The theme of leadership and motivation have been widely discussed within the organization
as an aspect of increased productivity. Just have a good salary no longer meets the wishes of
employees, but rather a series of attitudes toward recovery and self-fulfillment in the
workplace. This article aims to identify the concept of motivation, it is applied within
organizations and the leadership that is constantly involved with change, having the privilege
of being able to motivate their subordinates to get the best of each, reaching more satisfactory
results , adding value and making the team from achieving a higher level of efficiency. The
methodology is characterized as the literature and after analysis of several authors, one can
conclude that the leading contributor to employee motivation, but the will to want more, to
seek the realization of dreams and enthusiasm to give their best come from each.
O tema motivao no trabalho pode ser considerado como recente, porque antes da
Revoluo Industrial, utilizavam-se somente as punies, gerando um clima de medo entre os
trabalhadores. Eles eram manipulados, tratados como objetos, instrudos sobre como e quando
fazer, sem a chance de opinar ou sugerir mudanas no trabalho. Dessa forma a criatividade era
totalmente ignorada e somente era levado em considerao o parecer dos superiores.
Com a chegada da Revoluo Industrial, comeou-se a falar em motivao e
recompensas para incentivar a produtividade. As pessoas continuavam sendo manipuladas,
mas de uma forma diferente. As organizaes perceberam que o ser humano no trabalho
mais complexo do que se esperava e passaram a fazer com que os empregados sentissem a sua
utilidade e importncia, porque apenas bons salrios no eram mais suficientes.
Os trabalhadores passaram a exigir participao nas decises, deixando de ser simples
peas. Hoje, o reconhecimento e satisfao das necessidades sociais esto em alta e os
funcionrios passaram a ser o principal ativo, o capital intelectual das organizaes e o
departamento de Recursos Humanos foi desenvolvido especialmente em funo deles.
Um dos maiores desafios das empresas atualmente ter pessoas motivadas, satisfeitas
e felizes. Inmeras pesquisas vm sendo elaboradas e diversas teorias tentam explicar o que
leva as pessoas a agir para alcanar seus objetivos.
Quem toma frente para buscar essa motivao e o empenho das pessoas o lder.
Presente em todas as organizaes e departamentos, precisa de mltiplas capacitaes para
conduzir os funcionrios a desenvolver o trabalho em equipe, inovar, tomar a frente de novos
projetos, ensinar mas tambm aprender, ter conhecimento tcnico da rea em que atua,
potencializar o crescimento dos liderados e da organizao, assumir responsabilidades e
tomadas de decises. A figura do chefe que d ordens e cobra o cumprimento delas, est
totalmente fora de foco, conforme cita Neto (2010):
2. FUNDAMENTAO TERICA
O autor Gaudncio (2009, p.15) faz a seguinte explicao em seu livro Superdicas
para se tornar um verdadeiro lder:
Os lderes visionrios so cada vez mais valorizados num mundo que se transforma
a cada instante. Mas, ao contrrio do que alguns imaginam, eles no nascem com
uma bola de cristal na mo. Tanto quanto ser lder, ser visionrio uma capacidade
a ser aprendida.(...) So pessoas capazes de visualizar o futuro e antecipar produtos
ou servios que vo ser desejados no futuro pelos mercados mais lucrativos,
gerando oportunidades para si prprias, suas organizaes e para aqueles que
lideram. (GAUDNCIO, 2009, p.87).
(...) o empreendedor caracteriza-se por ser uma pessoa criativa, marcada pela
capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm alto nvel de
conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de
negcios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possveis
oportunidades de negcios e a tomar decises moderadamente arriscadas que
objetivam a inovao, continuar a desempenhar um papel empreendedor (FILION,
1999, p.19).
Como nem sempre o sol brilha, o lder precisa mostrar suas habilidades tambm nos
momentos difceis, porque nem todas as tomadas de deciso agradaro todos. Em outras
palavras, podemos dizer que necessrio colocar o corao naquilo que se faz para que haja
motivao para continuar quando os outros j desistiram.
Do que o lder precisa para ser bem-sucedido? Paixo. A paixo o que distingue o
extraordinrio do comum. Quando relembro minha carreira, reconheo que a paixo
me capacitou a fazer o seguinte: acreditar no impossvel, sentir o inesperado, tentar
o inaudito, realizar sonhos, conhecer, motivar e liderar pessoas. (MAXWELL,
2008, p.59)
Maxwell (2008, p.109) ainda cita uma relao de habilidades que os lderes potenciais
demonstram possuir:
2.3.1 Relacionamento
Para ter um bom relacionamento com os membros da sua equipe, fundamental que
tenha conhecimento das competncias de cada um, os limites, seus pontos fortes e fracos, seus
motivos e necessidades. Assim, o gestor vai saber o que se passa no corao dos liderados e
conhecer as condies pelas quais pode motivar e alocar cada um dentro dos processos,
ajudando-os a alcanar o melhor de seu potencial.
Gaudncio (2009, p.45) argumenta: Estou convencido de que a afetividade o
verdadeiro cimento das nossas instituies e se manifesta na forma de companheirismo e
amizade.
Passamos a maior parte do tempo na empresa e o lder responsvel pelo
entrosamento dos membros da equipe. Os integrantes precisam trabalhar para o bem do grupo,
contribuindo e complementando as atividades, valorizando e respeitando um ao outro.
2.3.3 Humildade
1. Pensar nos membros da equipe como mais conhecedores das suas tarefas do que
ns prprios. Nem sempre o que ns pensamos e fazemos melhor do que o que os
outros pensam ou fazem;
2. Engolir o orgulho, no entrar num concurso de perfeio. Por vezes, devemos
parar de falar e deixar que a outra pessoa fique com a ateno toda. Esta estratgia
tem o poder de abrir as pessoas;
3. Dizer: Tens toda a razo;
4. Procurar a opinio dos outros (colegas e subordinados) em relao ao seu estilo
de liderana. preciso humildade para colocar esta pergunta. E ainda mais
humildade para ouvir a resposta;
6. Dar o exemplo. Encorajar a prtica da humildade na empresa: de cada vez que
partilha o crdito do sucesso com outros, est a reforar esta qualidade junto dos
seus colaboradores. Pense em aconselhar ou formar potenciais lderes em relao a
esta caracterstica essencial para a liderana. (NOGUEIRA, 2010)
O lder demonstra humildade quando assume que no dono da razo e admite que
pode aprender com as opinies alheias.
2.3.4 Autoconhecimento
2.3.5 Confiana
2.3.8 Comunicao
Para Chandler e Richardson (2008, p.74), Agora, mais do que nunca, a comunicao
est no nosso sangue. o componente vital de toda empresa. (...) Uma boa comunicao
origina confiana e respeito.
Passar e receber informaes, para lder e liderados estarem por dentro de tudo e
saber o que est acontecendo. Uma boa comunicao estabelece confiana e respeito para
ambas as partes. Quando houver alguma mudana, o lder deve passar as informaes
pessoalmente, no deixar que as novidades sejam transmitidas por terceiros.
2.3.10 Estudar
A partir do momento em que voc pra de aprender, tambm pra de liderar. Se quer
liderar, precisa aprender. Se pretende continuar liderando, no pode parar de aprender.
(MAXWELL, 2008, p.142).
Estar em contnuo aprendizado significa que est trabalhando para se tornar melhor do
que pode ser. Alm de buscar sabedoria e autodesenvolvimento, o lder deve compartilhar o
seu conhecimento e ser treinador, facilitador, professor e aprender junto com os subordinados.
Se o lder cresce, os liderados tambm se desenvolvero.
Infelizmente nos deparamos com algumas pessoas nas organizaes que mantm uma
atitude de perdedor, executam seu servio sem qualquer entusiasmo, no sabem o que querem
e no lutam por nada, somente continuam na empresa para receber um salrio, sendo uma
tarefa muito difcil para o lder e para a equipe conviver com algum assim.
Christy (2006, p.20) cita no livro Os Segredos da Motivao:
H pessoas que jamais sero motivadas. Elas preferem ser apenas coadjuvantes da
vida, nunca agindo ativamente em nada. As organizaes esto abarrotadas destes
indivduos. Eles se prendem aos seus empregos, fazem o que mandas elas fazerem,
no perguntam, no argumentam, no questionam, s executam. Satisfeitas ou no
com sua condio, elas so assim e dificilmente mudaro. No h programa
motivacional que tenha efeito sobre estas pessoas. (CHRISTY, 2009, p.20)
Antes de tentar mudar a equipe, o lder precisa fazer uma auto avaliao para entender
o exemplo que est passando.
Se quiser que seu pessoal seja mais positivo, seja mais positivo. Se quiser que se
orgulhem mais de seu trabalho, d o exemplo. Mostre-lhes como se faz. Quer que
tenham uma boa aparncia e se vistam de maneira profissional? Tenha uma
Como ele est frente, servindo de espelho para os demais, precisa ser o que quer que
os outros sejam. As pessoas se envolvem mais facilmente com quem autoconfiante.
3. CONSIDERAES FINAIS
MAXWELL, John C. O livro de ouro da liderana. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil,
2008.
NETO. Jos Loureno de Sousa. Liderana na Organizao que Aprende. Disponvel em:
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/CF2A9313943B0C250325702B0048983D/
$File/NT000A9376.pdf Acesso em: 23 out. 2010.
SILVA, Walmir Rufino da. RODRIGUES, Cludia Medianeira Cruz. Motivao nas
Organizaes. So Paulo: Altas, 2007.