Gesto por competncias

em organizaes de governo

Mesa-redonda de pesquisa-ao
A Mesa-Redonda de Pesquisa-Ao em Gesto por Competncias ocorreu no perodo de
9 de novembro de 2004 a 28 de maro de 2005. A ENAP agradece a participao dos
autores desta publicao Alexandre Kalil Pires (Seges/MP e Presidente da Mesa-
Redonda de Pesquisa-Ao em Gesto por Competncias); Csar Felcio Prata (Embrapa);
Delor Moreira dos Santos (Banco Central do Brasil); Hugo Pena Brando (Banco do
Brasil); Humberto Moraes (Eletronorte); Isamir M. de Carvalho (Serpro); Joo Carlos
Monteiro (Ministrio da Justia); Joelma Costa Dias (Tribunal Regional do Trabalho);
Jos Vitor E. Filho (Ministrio da Fazenda); Mrcia M. S. Oliveira (Aneel); Maria Izabel
Chaves Marques (ANTAQ); Priscilla Barreto da Costa Arajo (Casa Civil da Presidncia da
Repblica); Rosa Hashimoto (Fundao Lus Eduardo Magalhes/BA); Sonisley Santos
Machado (ENAP) e Vera Ceclia Dantas (Cmara dos Deputados) e demais convidados
Paulo Andr do Amaral, do Banco Central do Brasil; Mnica Almeida Gonczarowska e
Jeter Ribeiro de Souza, da Caixa Econmica Federal (CEF); Maria Alice Pessanha de
Carvalho, da Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz); Alda Miti, do Ministrio do Trabalho e
Emprego (MTE); Maria de Lourdes e Silva, do Sebrae; Salvatore Palumbo, do Tribunal de
Contas da Unio (TCU); Lcia Helena Rosa da Costa, da Universidade dos Correios; e
Tnia Gomes Figueira, do CNPq.
Gesto por competncias
em organizaes de governo

Mesa-redonda de pesquisa-ao

Alexandre Kalil Pires, Csar Felcio Prata,

Delor Moreira dos Santos, Hugo Pena Brando,
Humberto Moraes, Isamir M. de Carvalho,
Joo Carlos Monteiro, Joelma Costa Dias,
Jos Vitor E. Filho, Mrcia M. S. Oliveira,
Maria Izabel Chaves Marques, Paulo Andr Amaral
Priscilla Barreto da Costa Arajo, Rosa Hashimoto,
Sonisley Santos Machado e Vera Ceclia Dantas

Relator: Sideni Pereira Lima

ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Helena Kerr do Amaral
Diretora de Desenvolvimento Gerencial
Margaret Baroni
Diretor de Formao Profissional
Paulo Carvalho
Diretor de Comunicao e Pesquisa
Celio Yassuyu Fujiwara
Diretor de Gesto Interna
Augusto Akira Chiba

Gesto por competncias em organizaes de governo / Alexandre

Kalil Pires... [et al.]. Braslia: ENAP, 2005.
100 p.
ISBN 85-256-0046-6
1. Gesto pblica. 2. Competncia administrativa 3. Adminis-
trao de pessoal 4. Brasil. I. Pires, Alexandre Kalil.

CDU 35:351.95

Pesquisa ENAP
Coordenadora-Geral de Pesquisa: Mnica Lcia Rique Fernandes Assessora Tcnica:
Clarice Gomes de Oliveira Assistente: Juliana Giro de Moraes Assistente Tcnica: Karla
Roberta Soares Campos Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental:
Sideni Pereira Lima Estagirio: Roberto Guimares Neves
Editor: Celio Yassuyu Fujiwara Editor Adjunto: Rodrigo Luiz Rodrigues Galletti
Coordenador-Geral de Publicao: Livino Silva Neto Reviso: Luis Antonio Violin
Projeto grfico: Maria Marta da Rocha Vasconcelos e Livino Silva Neto Capa: Ana Carla
Gualberto e Livino Silva Neto Ilustrao da capa: Ana Carla Gualberto Cardoso
Editorao eletrnica: Maria Marta da Rocha Vasconcelos Catalogao na fonte: Biblioteca
Graciliano Ramos / ENAP

As opinies expressas nesta publicao so de inteira responsabilidade de seus autores e no

expressam, necessariamente, as da ENAP.
Todos os direitos desta edio reservados a ENAP.

ENAP, 2005
Tiragem: 1.000 exemplares

ENAP Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

SAIS rea 2-A
70610-900 Braslia, DF
Telefones: (61) 3445 7096/3445 7102 Fax: (61) 3445 7178
Stio: www.enap.gov.br

4
 SUMRIO

Apresentao 7
Gesto de recursos humanos na Administrao
Pblica Federal 9
Breve histrico 9
Sistemas de recursos humanos, problemas e desafios 10
O que gesto por competncias? 13
Sobre a noo de competncia 13
Sobre as dimenses da competncia 17
Sobre a competncia nos diferentes
nveis organizacionais 19
Identificao das competncias organizacionais,
mapeamento de competncias dos servidores e a
criao de bancos de talentos 21
Gesto por competncias e os subsistemas de gesto de
recursos humanos 23
Recrutamento, seleo e alocao 23
Carreiras, cargos e remunerao 31
Desenvolvimento e treinamento 36
Avaliao de desempenho 37
Onde posso aprender mais? 49
Onde est sendo adotada a gesto por competncias? 65
Consideraes finais 91
Notas 95

Referncias bibliogrficas 97

5
6
 APRESENTAO

A publicao do livro Gesto por competncias em organi-

zaes de governo consiste numa das vrias iniciativas da ENAP Escola
Nacional de Administrao Pblica que visam disponibilizar instrumentos
para o aumento da capacidade de governo na formulao e implementao
de polticas pblicas.
Tendo por objetivo contribuir para a discusso do tema gesto por
competncia, assunto que vem despertando interesse crescente entre os
dirigentes responsveis pela gesto de pessoas em instituies pblicas,
este trabalho expe a trajetria das polticas de recursos humanos no setor
pblico brasileiro, bem como conceitos, dimenses e aplicaes da
abordagem da competncia, alm de apontar caminhos para a integrao
do modelo aos diferentes subsistemas de gesto de pessoas, analisando
sua viabilidade.
Outro aspecto importante deste trabalho ser produto de amplas
discusses realizadas por um grupo de trabalho constitudo por iniciativa da
ENAP e formado por gestores pblicos e especialistas que se reuniram, no
perodo de novembro de 2004 a maro de 2005, com o objetivo de analisar e
debater idias que possibilitassem a implantao de novas experincias de
desenvolvimento em gesto pelas organizaes de governo brasileiras.
A metodologia utilizada fornece importante contribuio para a elabo-
rao de estudos por instituies pblicas interessadas na obteno de
aconselhamento para o equacionamento de problemas de gesto e governana.
Trata-se do mtodo de mesa-redonda de pesquisa-ao, desenvolvido pela
Canada School of Public Service (CSPS) e adaptado pela ENAP. Consiste
num processo de pesquisa e dilogo que permite a produo de guias e rela-
trios cujos contedos podem ser transformados efetivamente em ao.

7
 Por tudo isso, a ENAP considera que a publicao do livro Gesto
por competncias em organizaes de governo representa uma contri-
buio importante para que as organizaes pblicas brasileiras enfrentem
o desafio de, por meio de uma poltica consistente de gesto de pessoas,
tornarem-se mais inovadoras, capazes, portanto, de desenvolver uma viso
integrada de seu trabalho e das diretrizes gerais estabelecidas pelos
governos.

8
 GESTO DE RECURSOS HUMANOS NA
ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL

Breve histrico

A histria das polticas de gesto de recursos humanos na admi-

nistrao pblica brasileira marcada por uma srie de descontinuidades e
por dificuldades significativas referentes estruturao dos seus principais
sistemas.
A criao do Conselho Federal do Servio Pblico e do Departamento
Administrativo do Servio Pblico (DASP), na dcada de 1930, representa
o primeiro esforo efetivo de constituio de um servio pblico profissional
no Brasil. A instituio de um rgo central para a poltica de recursos
humanos, a criao de novas sistemticas de classificao de cargos e a
estruturao de quadros de pessoal, o estabelecimento de regras para
profissionalizao dos servidores e a constituio de um sistema de carreiras
baseado no mrito so as medidas de maior destaque desse perodo.
A primeira grande tentativa de regulamentao das relaes entre
Estado e servidores ocorre com a edio do Decreto-Lei no 1.713, de 28 de
outubro de 1939, substitudo em 1952 pelo Estatuto dos Funcionrios Pblicos
Civis da Unio. Esse estatuto vigorou at a publicao da Lei no 8.112, de 11
de dezembro de 1990, resultado de amplo debate no Congresso Nacional,
que teve como implicao importante a adoo do Regime Jurdico nico
para toda a administrao direta, autrquica e fundacional.
Apesar de a criao do DASP remontar dcada de trinta, o primeiro
sistema relativamente consistente de classificao de cargos do Executivo
Federal s aparece com a Lei no 3.780, de 12 de julho de 1960. A edio do
Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, marca o incio de novo e

9
importante movimento de reforma administrativa. Ancorado nos princpios
do planejamento, da descentralizao, da delegao de autoridade, da coorde-
nao e do controle, esse decreto realizou a transferncia de atividades
para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia
mista, a fim de elevar, por meio da descentralizao funcional, o dinamismo
operacional do governo.
O Decreto-Lei no 200 tambm abriu a possibilidade da estruturao
de Sistemas de Atividades Auxiliares com vistas ao gerenciamento das
atividades de pessoal, oramento, estatstica, administrao financeira,
contabilidade e auditoria, servios gerais e outras aes comuns a todos os
rgos da administrao federal, que, segundo critrio do Poder Executivo,
careciam de coordenao central. Tais atividades estavam sujeitas orien-
tao normativa, superviso tcnica e fiscalizao especfica do rgo central
do sistema, sem prejuzo da subordinao administrativa ao rgo em cuja
estrutura estivessem integrados.
Ainda dentro do esprito de reforma, a Lei no 5.645, de 1970, instituiu
um novo sistema de classificao de cargos. Essa nova lei determinou, alm
disso, a transposio de uma srie de cargos e empregos para o chamado
Plano de Classificao de Cargos (PCC).

Sistemas de recursos humanos,

problemas e desafios

Esse perodo de reformas marcado, tambm, pela criao do Sistema

de Pessoal Civil da Administrao Federal (Sipec), que vigora at os dias
atuais e tem como funes bsicas a classificao e a redistribuio de
cargos e empregos, o recrutamento e a seleo, o cadastro e a lotao, o
aperfeioamento e a legislao de pessoal. Alm do Conselho Federal de
Administrao de Pessoal e da Comisso de Coordenao do Sistema de
Pessoal, o Decreto no 67.326/1970, norma responsvel pela criao do Sipec,
definiu como rgos integrantes do sistema:
o DASP1, como rgo central;
as unidades de pessoal civil de maior nvel hierrquico dos minist-
rios e rgos da Presidncia, como rgos setoriais; e
as unidades especficas de pessoal das autarquias, como rgos seccionais.
10
 Em 1986, pelo Decreto no 93.213, criou-se o Cadastro Nacional do
Pessoal Civil (CNPC). O novo cadastro tem como objetivo fornecer informa-
es precisas e atualizadas sobre os servidores civis ativos, inativos e pensionistas,
dando cumprimento s normas de gesto de recursos humanos da Adminis-
trao Pblica Federal. O CNPC se articularia com o sistema de informao e
de controle referente ao pagamento de pessoal e encargos sociais, organizado
pela Secretaria do Tesouro Nacional (STN) (Decreto no 93.214/1986, art. 7o).
Em 1988, instituiu-se o Sistema Integrado de Administrao de Recursos
Humanos (Siape). O sistema tem por finalidade dotar a Administrao Pblica
Federal de instrumentos geis e eficazes para o controle e o acompanhamento
dos gastos com pessoal (Portaria Interministerial SEDAP/SEPLAN/MF
no 360/88, de 7 dezembro de 1988) e iniciou sua operacionalizao a partir do
mdulo folha de pagamento.
Em junho de 1990, a Secretaria de Administrao Federal (SAF) incor-
porou a responsabilidade pela gesto do Siape2. A partir de 1999, tambm
passaram a ser competncia da SAF as atividades de organizar e manter o
sistema de informao e de controle referente ao pagamento de pessoal e
encargos sociais (Decreto no 93.214/1986, art. 4o). No ano seguinte, o Decreto
no 347/1991 determinou que o Sistema Integrado de Administrao Financeira
do Governo Federal (Siafi) e o Siape constitussem a base de dados oficial do
Poder Executivo no tocante s informaes oramentrias, financeiras,
contbeis e de pessoal.
Apesar dos avanos resultantes da criao do Sipec, do Siafi e do
Siape, verificou-se a emergncia de novos impasses e desafios no perodo
imediatamente aps a promulgao da Constituio Federal de 1988. Dentre
eles, destaca-se a obrigatoriedade de adoo do Regime Jurdico nico
(RJU) para os servidores civis da Unio, dos estados-membros e dos
municpios. A determinao teve como implicao imediata a reduo da
flexibilidade operacional dos rgos da Administrao Indireta, que foram
submetidos a normas de funcionamento idnticas s estabelecidas para os
rgos da Administrao Direta.
A dcada de 90 marcada, em especial, pelos seguintes fatos:
aumento significativo do quantitativo de cargos organizados em
carreiras do servio pblico federal3;

11
 existncia de fortes distores de remunerao, resultando em presses
pela reposio de perdas salariais; e
existncia de desvios nas prticas de avaliao de desempenho das
organizaes pblicas em decorrncia das presses por reposio das perdas
salariais.
Por outro lado, os avanos na construo de sistemas de informao,
especialmente com o desenvolvimento do Siape, no foram acompanhados
por investimentos em atividades de treinamento e desenvolvimento nem pela
incorporao de metodologias modernas de planejamento, o que permitiria a
anlise de variveis estratgicas para a definio do perfil e para o dimensio-
namento da fora de trabalho das instituies envolvidas. O investimento em
tecnologia da informao privilegiou somente o aperfeioamento de sistemas
de pagamento, o que resultou na fragilizao dos demais processos relaciona-
dos gesto de recursos humanos.
Nesse contexto, surgem dois importantes desafios para a poltica de
gesto de recursos humanos no servio pblico:
a construo de mecanismos efetivos de motivao dos servidores; e
o alinhamento das atividades de gesto de pessoas s estratgias
das organizaes e s diretrizes gerais estabelecidas pelos governos.

12
 O QUE GESTO POR COMPETNCIAS?4

Sobre a noo de competncia

No fim da Idade Mdia, a expresso competncia era associada

essencialmente linguagem jurdica. Dizia respeito faculdade atribuda a algum
ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. Por extenso, o
conceito de competncia veio a designar o reconhecimento social sobre a capaci-
dade de algum pronunciar-se a respeito de determinado assunto e, mais tarde,
com o advento da Administrao Cientfica5, passou a ser utilizado para qualificar
o indivduo capaz de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997).
A preocupao das organizaes em contar com indivduos capaci-
tados para o desempenho eficiente de determinada funo no recente.
Taylor (1970) j alertava, no incio do sculo passado, para a necessidade de
as empresas contarem com homens eficientes, ressaltando que a procura
pelos competentes excedia a oferta. poca, baseadas no princpio
taylorista de seleo e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam
aperfeioar, em seus empregados, as habilidades necessrias para o exerccio
de certas funes, restringindo-se a questes tcnicas relacionadas ao
trabalho e especificao do cargo.
Sob essa perspectiva, referia-se competncia como um conjunto de
conhecimentos e habilidades que credenciavam um profissional a exercer
determinada funo.
Em decorrncia de presses sociais e do aumento da complexidade
das relaes de trabalho, as organizaes passaram a considerar, no processo
de desenvolvimento de seus empregados, no s conhecimentos e habilida-
des, mas tambm aspectos sociais e atitudinais. Algumas concepes, ento,
comearam a valorizar a atitude como maior determinante da competncia.
Zarifian (1996), por exemplo, ao definir competncia, baseia-se na premissa
de que, em ambiente dinmico e competitivo, no possvel considerar o
13
trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades pr-definidas e estticas.
Para esse autor, competncia significa assumir responsabilidades frente a
situaes de trabalho complexas [aliado] ...ao exerccio sistemtico de uma
reflexividade no trabalho (Ibid.), que permita ao profissional lidar com even-
tos inditos, surpreendentes e de natureza singular.
A freqente utilizao do termo competncia no campo da gesto
organizacional fez com que este adquirisse variadas conotaes, confor-
me relatam Brando e Guimares (2001) e McLagan (1997). Contudo,
abordagens mais modernas buscam no s considerar os diversos aspectos
do trabalho, mas tambm associar a competncia ao desempenho. Para
Rop e Tanguy (1997), por exemplo, um dos aspectos essenciais da compe-
tncia que essa no pode ser compreendida de forma separada da ao.
Dutra, Hiplito e Silva (1998), por sua vez, definem competncia como a
capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos
organizacionais.
Sob esta perspectiva, que parece ter aceitao mais ampla tanto no
meio acadmico como no ambiente empresarial, competncias representam
combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas
pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou estratgia
organizacional (DURAND, 2000; NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001). As
competncias so reveladas quando as pessoas agem diante das situaes
profissionais com as quais se defrontam (ZARIFIAN, 1999). Servem como
ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao
(PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Dessa forma, as competncias agregam valor econmico e valor social
a indivduos e a organizaes, na medida em que contribuem para a conse-
cuo de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social
sobre a capacidade de determinada pessoa (BRANDO; GUIMARES, 2001;
ZARIFIAN, 1999), conforme ilustra a Figura 1.
As competncias so descritas por alguns autores, utilizando-se pautas
ou referenciais de desempenho (NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001), de forma
que o profissional demonstraria deter uma dada competncia por meio da
adoo de certos comportamentos passveis de observao no ambiente de
trabalho, conforme mostra o Quadro 1.

14
 Insumos Desempenho
Valor econmico
Conhecimentos Comportamentos
Habilidades Realizaes
Atitudes Resultados Valor social

Fonte: Fleury e Fleury (2001), com adaptaes.

Figura 1 Competncias como fonte de valor para o indivduo e a organizao

Quadro 1 Exemplos de descrio de competncias sob a forma de

referenciais de desempenho

Competncia Descrio (referenciais de desempenho)

Orientao para resultados
Implementa aes para incrementar o volume
de negcios
Avalia com preciso os custos e os benefcios
das oportunidades negociais
Utiliza indicadores de desempenho para avaliar
os resultados alcanados
Elabora planos para atingir as metas definidas

Trabalho em equipe Compartilha com seu grupo os desafios a

enfrentar
Mantm relacionamento interpessoal amigvel
e cordial com os membros de sua equipe
Estimula a busca conjunta de solues para os
problemas enfrentados pela equipe
Compartilha seus conhecimentos com os
membros da equipe

Fonte: Santos (2001), com adaptaes.

Outros autores (BRANDO; GUIMARES; BORGES-ANDRADE, 2001. BRUNO-

FARIA; BRANDO, 2003), por opo metodolgica, procuram descrever os
recursos ou as dimenses da competncia, ou seja, os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes que se pressupem sejam necessrios para que a

15
pessoa possa apresentar determinado comportamento ou desempenho, con-
forme mostra o Quadro 2.

Quadro 2 Exemplos de recursos ou dimenses da competncia prestar um

atendimento bancrio baseado em padres de excelncia

Dimenso da competncia Descrio

Conhecimentos Princpios de contabilidade e finanas
Produtos e servios bancrios
Princpios de relaes humanas
Habilidades Aptido para operar computadores,
perifricos e outros recursos tecnolgicos
Habilidade para argumentar de maneira
convincente

Atitudes Predisposio para a tomada de

iniciativa (proatividade)
Respeito privacidade do cliente
Predisposio para aprimorar-se continuamente

Fonte: Brando, Guimares e Borges-Andrade (2001), com adaptaes.

Em geral, a adoo de um ou outro critrio para a descrio de compe-

tncias ocorre em razo do uso que se pretende fazer. Quando utilizadas em
instrumentos de avaliao do desempenho no trabalho, por exemplo, as com-
petncias so descritas sob a forma de comportamentos passveis de obser-
vao (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar
o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que ele adota no
trabalho. Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por sua
vez, ento necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados
(referenciais de desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais
do treinamento, mas tambm os conhecimentos, as habilidades e as atitudes
correspondentes, que constituiro os contedos educacionais a serem
ministrados.
A seguir discute-se sobre essas dimenses ou sobre esses recursos
da competncia profissional.

16
 Sobre as dimenses da competncia

Uma competncia profissional resulta, portanto, da mobilizao, por

parte do indivduo, de uma combinao de recursos. Le Boterf (1999), por
exemplo, explica que a competncia da pessoa decorrente da aplicao
conjunta, no trabalho, de conhecimentos, habilidades e atitudes, que repre-
sentam os trs recursos ou dimenses da competncia.
De acordo com Durand (2000), o conhecimento corresponde a uma s-
rie de informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo, que lhe permitem
entender o mundo. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da
vida. Davenport e Prusak (1998) e Davis e Botkin (1994) explicam que o conhe-
cimento deriva da informao, que, por sua vez, deriva de conjuntos de dados.
Segundo esses autores, dados so sries de fatos ou eventos isolados. As infor-
maes so dados que, percebidos pelo indivduo, tm significado e relevncia.
Por fim, os conhecimentos so conjuntos de informaes reconhecidas e inte-
gradas pelo indivduo dentro de um esquema preexistente, causando impacto
sobre seu julgamento ou comportamento. Essa dimenso, para Bloom e outros
(1979) e Gagn e outros (1988), representa algo relacionado lembrana de
idias ou fenmenos, a alguma coisa armazenada na memria da pessoa.
A habilidade, por sua vez, est relacionada ao saber como fazer algo
(GAGN et al., 1988) ou capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento,
ou seja, de instaurar conhecimentos e utiliz-los em uma ao (DURAND, 2000).
Segundo Bloom e outros (1979), a definio operacional mais comum sobre a
habilidade a de que o indivduo pode buscar, em suas experincias anterio-
res, conhecimentos, sejam eles de fatos ou princpios ou de tcnicas apropri-
adas, para examinar e solucionar um problema qualquer. As habilidades po-
dem ser classificadas como intelectuais, quando abrangem essencialmente
processos mentais de organizao e reorganizao de informaes por exem-
plo, em uma conversao ou na realizao de uma operao matemtica , e
como motoras ou manipulativas, quando exigem fundamentalmente uma
coordenao neuromuscular, como na realizao de um desenho ou na escrita
a lpis, por exemplo (BLOOM et al., 1979. GAGN et al., 1988).
Ao abordar as duas primeiras dimenses da competncia (conheci-
mentos e habilidades), Durand (2000) utiliza a estrutura de anlise do

17
conhecimento sugerida por Sanchez (1997), explicando que habilidade refere-
se ao saber como fazer algo dentro de determinado processo (know-how),
enquanto conhecimento diz respeito ao saber o que e por que fazer
(know-what e know-why), ou seja, compreenso do princpio terico que
rege esse processo e seu propsito.
Finalmente, a atitude, terceira dimenso da competncia, refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). Gagn
e outros (1988) comentam que atitudes so estados complexos do ser humano
que afetam o comportamento em relao a pessoas, coisas e eventos,
determinando a escolha de curso de ao pessoal. Segundo esses autores,
as pessoas tm preferncias por alguns tipos de atividades e mostram inte-
resse por certos eventos mais que por outros. O efeito da atitude justa-
mente ampliar a reao positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua
predisposio em relao adoo de uma ao especfica. Essa ltima
dimenso est relacionada a um sentimento, a uma emoo ou a um grau de
aceitao ou rejeio da pessoa em relao aos outros, a objetos ou a
situaes. Portanto, por analogia, a atitude refere-se ao querer fazer.
A Figura 2 demonstra as dimenses da competncia, evidenciando
o carter de interdependncia e complementaridade entre conhecimentos,

Fonte: Durand (1998), com adaptaes.

Figura 2 As trs dimenses da competncia.

18
habilidades e atitudes, bem como a necessidade de aplicao conjunta
dessas trs dimenses em torno de um objetivo.
No tpico seguinte, discutir-se- como a competncia pode mani-
festar-se em diferentes nveis da organizao.

Sobre a competncia nos diferentes

nveis organizacionais

At aqui, tratou-se da competncia no plano individual, como atributo

relacionado a uma pessoa. Alguns autores, no entanto, elevam o seu conceito
s equipes de trabalho ou mesmo organizao como um todo. Zarifian (1999),
por exemplo, sustenta que no se deve desconsiderar a perspectiva da equipe
no processo produtivo e sugere que uma competncia pode ser inerente a um
grupo de trabalho. Para esse autor, em cada equipe manifesta-se uma compe-
tncia coletiva, que representa mais do que a simples soma das competncias
de seus membros. Isso porque h uma sinergia entre essas competncias
individuais e as interaes sociais existentes no grupo. Da mesma forma, Le
Boterf (1999) comenta que a competncia coletiva de uma equipe de trabalho
uma propriedade que emerge da articulao e da sinergia entre as compe-
tncias individuais de seus componentes.
Prahalad e Hamel (1990), por sua vez, tratam do conceito de compe-
tncia no nvel organizacional, referindo-se a ela como um conjunto de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais e
de valores que geram um diferencial competitivo para a organizao. Para
esses autores, competncias essenciais nas organizaes so aquelas que
conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos
clientes e so difceis de serem imitadas pela concorrncia. A mecnica de
alta preciso da Canon, o design de motores leves e eficientes da Honda e
a capacidade de miniatuarizao da Sony so alguns dos exemplos de compe-
tncia citados por Prahalad e Hamel (Ibid.). Nessa mesma linha, Green
(1999) refere-se a competncias organizacionais como os atributos de uma
organizao que a fazem eficaz.
possvel, ento, classificar as competncias como profissionais ou
humanas (aquelas relacionadas a indivduos ou a equipes de trabalho) e

19
organizacionais (aquelas inerentes organizao como um todo ou a uma
de suas unidades produtivas), ressaltando-se que as competncias
profissionais, aliadas a outros recursos e processos, do origem e susten-
tao s competncias organizacionais. A gesto por competncias, como
ser visto a seguir, prope-se a alinhar esforos para que competncias
humanas possam gerar e sustentar competncias organizacionais neces-
srias consecuo de objetivos estratgicos.
Dependendo da abordagem terica adotada ou da finalidade prtica que
se deseja atribuir ao conceito de competncia, existem diversas outras tipologias
e possibilidades para sua classificao. Em razo da natureza do papel ocupacional
desempenhado pelas pessoas, por exemplo, as competncias humanas podem
ser classificadas como tcnicas e gerenciais, como sugere Cockerill (1994). Em
razo de sua singularidade, as competncias organizacionais podem ser classifi-
cadas como bsicas (as que representam atributos necessrios ao funciona-
mento da organizao, mas no distintivos em relao concorrncia) e essen-
ciais (as que representam atributos de carter distintivo, que diferenciam uma
organizao das demais), conforme sugere Nisembaum (2000). E quanto sua
relevncia ao longo do tempo, conforme proposto por Sparrow e Bognanno
(1994), as competncias podem ser classificadas como emergentes (aquelas
cujo grau de importncia tende a crescer no futuro), declinantes (aquelas cujo
grau de importncia tende a diminuir no futuro), estveis (as que permanecem
relevantes ao longo do tempo) e transitrias (aquelas que se fazem importantes
apenas em momentos crticos, de crises e transies).
Muitas empresas tm adotado a gesto por competncias6 como
modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal
e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus obje-
tivos. Brando e Guimares (2001), ao analisarem os pressupostos e as
aplicaes da gesto por competncias, apresentam o diagrama disposto na
Figura 3, para ilustrar as principais etapas ou fases desse modelo. bom
lembrar que todo modelo, por essncia, simplificador, de modo que o
diagrama exposto a seguir no tem a pretenso de esgotar as atividades e
interaes afetas gesto por competncias, mas sim expor, de forma resu-
mida, a lgica de funcionamento desse modelo.

20
 Formulao da Formulao
estratgia organizacional Desenvolvimento dos planos
de competncias operacionais de
Definio da misso, da internas trabalho e de
viso de futuro e dos Diagnstico gesto
objetivos estratgicos das compe-
tncias
Definio de indicadores humanas ou
de desempenho Captao e Definio de
profissionais
organizacional integrao de indicadores de
competncias desempenho
Diagnstico das externas e remunerao
competncias essenciais de equipes e
organizao indivduos

Acompanhamento e avaliao

Fonte: Guimares e outros (2001), com adaptaes.

Figura 3 Modelo de gesto por competncias

Identificao das competncias organizacionais, mapeamento de

competncias dos servidores e a criao de bancos de talentos

O aumento do interesse pela abordagem da competncia decorre,

sobretudo, do reconhecimento do fator humano como elemento primordial
para o sucesso das organizaes. A clara identificao dos seus objetivos
estratgicos consiste, portanto, num pr-requisito fundamental para a
implantao do modelo. As atividades de mapeamento de competncias, ou
seja, a identificao do conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes de
que dispem os profissionais de uma organizao e que os capacita para a
execuo de determinadas atividades, surgem ao lado da formulao dos
seus respectivos planos estratgicos como recursos importantes para a
elaborao e o desenvolvimento de grande nmero de projetos.
Essas aes fornecem importantes subsdios para as atividades de gesto
de recursos humanos em organizaes pblicas. Alm de auxiliar na formatao
de concursos, agilizar aes de recrutamento e seleo interna e otimizar os
processos de lotao e de movimentao de pessoal, esse exerccio permite a

21
definio de critrios claros para as iniciativas de avaliao de servidores, de
estruturao de planos de desenvolvimento pessoal e profissional e de remu-
nerao, promovendo maior integrao dos subsistemas de gesto de pessoas.
Vrias organizaes tm implantado sistemas informatizados tipo banco
de talentos, para alimentao, armazenamento e recuperao de dados sobre
seus empregados. Inicialmente, a instituio passa a conhecer melhor o perfil
dos servidores e suas respectivas trajetrias profissionais. A seguir, possvel a
anlise das competncias disponveis, bem como dos conhecimentos, das habi-
lidades e das atitudes que a organizao deseja adquirir ou que so necessrios
para a atuao, no presente ou no futuro, em cada carreira ou setor.
Normalmente, o banco de talentos um cadastro de servidores com
dados sobre formao, especializao, atividades acadmicas, experincia
profissional, realizaes, atividades de entretenimento, artsticas e esportivas,
entre outras, armazenadas em um sistema informatizado que permite a reali-
zao de consultas e pesquisas refinadas. A proposta disponibilizar para a
organizao dados que auxiliem na identificao do perfil geral dos funcion-
rios, incluindo informaes curriculares, indicaes comportamentais como,
por exemplo, as provenientes da auto-avaliao de habilidades e atitudes
e dados sobre atividades realizadas de modo voluntrio pelos servidores.
Os itens que formam o cadastro de cada indivduo so definidos pela
organizao, de acordo com suas necessidades, expressas, por exemplo,
pela localizao de especialistas em determinados temas ou das pessoas
interessadas em setores situados em cidades e pases diferentes do que
abriga a sede ou matriz.
No cadastro, pode haver campos de preenchimento obrigatrio e optativo;
campos fechados, diante dos quais o servidor deve selecionar a melhor alterna-
tiva para o registro da informao, e campos de livre descrio, onde o servidor
registra os dados de forma no padronizada. A autoria do registro e a forma de
atualizao das informaes podem ser mais ou menos rgidas, de acordo com
as implicaes que podem ter sobre a vida profissional do servidor.
Uma das questes mais delicadas presentes na gesto de um banco de
talentos refere-se certificao das competncias declaradas. Nesse caso, a
organizao deve estabelecer os critrios para a validao das informaes.
Em cada processo seletivo, pode-se, por exemplo, propor a realizao de
entrevistas e dinmicas, aplicar testes psicolgicos ou de conhecimento, etc.

22
 GESTO POR COMPETNCIAS E
OS SUBSISTEMAS DE GESTO DE
RECURSOS HUMANOS

Recrutamento, seleo e alocao

Q uanto aos processos de recrutamento e seleo, uma das

grandes mudanas, em perodo recente, refere-se definio do perfil dos
candidatos desejado pelas organizaes. Considera-se que a formao de
um quadro de servidores adequado deve ancorar-se na contratao de
funcionrios que no apenas demonstrem o domnio de conhecimentos tc-
nicos sobre matrias especficas, mas possuam tambm um conjunto
de habilidades e atitudes compatveis com suas futuras atribuies. Assim, a
organizao volta-se prioritariamente para o futuro, sua preocupao
primordial deixa de recair sobre a dimenso operacional e volta-se para o
contexto mais amplo no qual as organizaes esto inseridas, com suas
crenas, valores, histrias, culturas, etc.
Tendo em vista as peculiaridades dos processos seletivos das organi-
zaes pblicas, conduzidos com o objetivo de elevar seus nveis de
efetividade, mister definir metodologias que permitam a elaborao de
estratgias de recrutamento eficazes. Com isso, pretende-se contribuir para
a identificao e seleo de profissionais competentes, alinhados com as
diretrizes e os objetivos estratgicos dos seus respectivos rgos.
O desenvolvimento de metodologias, tcnicas e mecanismos adequa-
dos implantao do modelo de gesto por competncias em organizaes
pblicas, observadas suas especificidades culturais e atribuies particulares,
surge como principal desafio para a implantao do modelo. As dificuldades
devem-se, como j sublinhado, existncia de uma srie de restries quanto
realizao de processos seletivos em organizaes pblicas, que no
permitem a avaliao de determinados comportamentos e atitudes.

23
 Apesar dessas peculiaridades, possvel a adoo de prticas de
seleo de pessoas com enfoque em competncias no servio pblico.
necessrio, entretanto, que algumas questes importantes relativas s prin-
cipais fases desse processo sejam observadas.
As etapas fundamentais dos processos seletivos dessas organizaes so:
recrutamento e seleo externa;
lotao e movimentao;
seleo interna.
Uma vez levantadas as lacunas de competncias existentes em cada
equipe de trabalho, o processo de recrutamento deve ser deflagrado de
modo a atrair os candidatos com o perfil desejado, por meio de publicaes
voltadas para grupos especficos e de outros meios disponveis. Os concursos
devem ter como objetivo a seleo de indivduos que apresentem as compe-
tncias requeridas pelas equipes e/ou reas a serem supridas e estejam
alinhados com as competncias estratgicas definidas pela organizao.
Alm da seleo mediante aplicao de provas e comprovao de
ttulos, outras formas de avaliao devem ser includas. As organizaes
podem optar pela incorporao de mais uma fase em seus concursos
como, por exemplo, a realizao de um curso de formao , com o intuito
de viabilizar a identificao das competncias interpessoais, estratgicas e
gerenciais cuja observao no seria possvel pela aplicao de instrumentos,
como provas escritas e comprovao de titulao.
O objetivo contar com servidores aptos a desempenhar com xito
suas futuras funes e progredir com motivao em suas carreiras. Vale
dizer que preciso mudar a filosofia predominante, segundo a qual os postos
de trabalho so ocupados pelas pessoas com maior qualificao tcnica,
sem avaliao de sua plena adequao ao cargo ou funo. Adotada a
estratgia de gesto por competncias, a adequao de perfil para o posto e
a carreira passa a ser uma varivel-chave, muito embora a qualificao
tcnica dos candidatos no deixe de ser considerada.
Atualmente, os processos seletivos externos caracterizam-se pela
realizao de concursos pblicos para o preenchimento de cargos. Seus
instrumentos principais so a aplicao de provas e a comprovao de titulao.
As provas abrangem contedos amplos e profundos, exigindo dos candidatos

24
elevado nvel de conhecimentos e alta performance para serem aprovados e
classificados de acordo com o nmero de vagas previamente fixado. A exi-
gncia de prova de ttulos, prevista na legislao, refora a dimenso acadmica
e a dimenso cognitiva dos processos de seleo.
A regulamentao em vigor prioriza o nvel de conhecimentos e habili-
dades dos candidatos e no considera os aspectos relacionados s atitudes dos
futuros servidores. A justificativa freqente que existem grandes dificuldades
para a definio de critrios objetivos para a avaliao desses elementos. Em
outras palavras, os processos seletivos esquivam-se de avaliar os candidatos
quanto a aspectos relacionados sua conduta pessoal e interpessoal, ou seja,
suas atitudes e valores, suas posturas, a imagem que projetam ou a percepo
que tm de si mesmos, sua motivao e outros traos de personalidade.
A conseqncia imediata que a seleo pblica, tal como realizada
hoje, escolhe candidatos bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes,
sem o perfil adequado para um bom desempenho num cargo ou numa funo.
Problemas de adaptao no trabalho, a baixa produtividade e os altos ndices
de doenas profissionais so os corolrios freqentes desse complexo
processo. Outra conseqncia desse modelo de seleo que o recruta-
mento fase na qual se faz a divulgao, atraindo os candidatos passa a
representar apenas uma exigncia formal, quando, na realidade, deveria ter
como foco a identificao do perfil desejado dos futuros funcionrios.
O emprego da abordagem das competncias em instituies de governo
mostra-se, ainda hoje, relativamente restrito, sobretudo em decorrncia das
barreiras enfrentadas para a realizao dos processos de seleo. Para con-
tornar essas dificuldades, vrias organizaes tm optado pela incorporao de
mais uma etapa nos concursos pblicos: a realizao de cursos de formao.
A iniciativa tem por objetivo preparar os novos servidores de acordo
com o que se encontra estabelecido por lei. Alm disso, h o reconhecimento
de que certas habilidades e atitudes somente podero ser avaliadas aps um
perodo de contato que permita o reconhecimento de potencialidades,
qualificaes e outros aspectos relacionados ao comportamento dos
candidatos. Outra opo interessante consiste em proceder avaliao de
perfil em cursos de ambientao no mais como etapa de concurso, mas j
como fase de socializao na instituio. A proposta que essa fase de

25
observao, avaliao e desenvolvimento comportamental tambm sirva de
base para orientar a lotao futura dos servidores.
Um curso de formao bem estruturado deve fornecer, nas primeiras
etapas de seleo, uma introduo aos marcos tericos e analticos e
conhecimentos aplicados necessrios ao desempenho das atividades inerentes
a cada cargo ou carreira. O objetivo proporcionar uma viso abrangente e
integrada das futuras funes do servidor, assegurando a posse das compe-
tncias necessrias ao exerccio das atividades relevantes e buscando a
eliminao das lacunas entre os requisitos desejados e aqueles aferidos na
primeira etapa do concurso.
O processo seletivo externo desdobra-se durante o perodo de est-
gio probatrio, que, apesar de no se encontrar adequadamente regula-
mentado ou de no ser corretamente aplicado, acaba por confirmar, em
certos momentos, a nomeao de servidores cujas atitudes e comporta-
mentos deixam a desejar.
Cabe lembrar, tambm, a possibilidade de realizao de concursos para
cargos genricos. esse, por exemplo, o caso da carreira de Analista do
Banco Central do Brasil. Contudo, a fim de proceder seu ajustamento a perfis
cognitivos relevantes, adota-se, usualmente, a estratgia de definio de
algumas subreas, como poltica econmica e monetria, superviso, etc.
Esse critrio constitui o embrio de um processo seletivo voltado para
a identificao de pessoas com perfis adequados para os diversos campos
de atuao na instituio. Por esse motivo, o processo enfatiza a dimenso
dos conhecimentos e, de forma menos precisa, as habilidades, na medida
em que prioriza a capacidade das pessoas em funo de sua familiaridade
terica e prtica com as diferentes reas de atuao.
As atividades de recrutamento e seleo formam uma dimenso crucial
do modelo de gesto de pessoas por competncias. Caso elas sejam bem
conduzidas, as organizaes tero maior probabilidade de recrutar profissionais
alinhados com as estratgias e a misso da organizao. Uma seleo mal
realizada pode gerar custos para a organizao, que duraro at 30 ou 40
anos, sendo sanados, em ltima instncia, com a aposentadoria do servidor.
Alm disso, so recomendaes teis para a conduo dessas
atividades:

26
 estabelecer como parmetro os resultados que o rgo ou a insti-
tuio deve apresentar ao prestar servios sociedade;
criar uma equipe permanente de seleo no setor pblico em
cada rgo ou entidade , encarregada de definir as condies para a rea-
lizao dos certames;
estabelecer que os conhecimentos tcnicos, acadmicos ou cientficos
correspondam, no mximo, a 50% da pontuao total do processo seletivo,
ficando o restante reservado para a avaliao de aspectos relacionados ao
perfil, personalidade e adequao ao cargo ou posto definido; e
admitir a realizao de entrevistas, provas orais, testes psicolgicos
e exames de sade, considerando as caractersticas do cargo ou posto de
trabalho em questo.
Quanto ao uso de prticas de gesto por competncias, a proposta
comparar os perfis elaborados pelos setores solicitantes com os perfis dos
candidatos, buscando, assim, localiz-los nos espaos organizacionais
(carreiras, setores, cargos e funes) apropriados. natural que ocorram
imperfeies, j que, de um lado, vrios setores podem ainda no estar
familiarizados com instrumentos e metodologias adotados e, de outro, as
prprias unidades de recursos humanos podem dispor de recursos exguos
para as atividades de mapeamento dos perfis dos candidatos.
O enfoque das competncias tambm tem sido apresentado como
instrumento auxiliar para os atos de nomeao de servidores. O objetivo
oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e funes.
Fala-se em instrumento de auxlio, porque as funes de confiana, por
exemplo, so de livre nomeao. No entanto, o processo de ocupao dessas
funes pode ser aperfeioado pelo uso de uma tecnologia de fcil acesso,
os chamados bancos de talentos, e pelo trabalho de orientao de profis-
sionais da rea de recursos humanos.
No caso de seleo interna, necessrio considerar que nem sempre o
gestor deseja ou precisa de um servidor idealizado, que corresponda a um
perfil abstrato, construdo com base em critrios tcnicos previamente esta-
belecidos. Normalmente o que se deseja ampliar o nmero de integrantes de
uma equipe j existente, formada por alguns servidores com razovel domnio
do conjunto de competncias necessrias ao desempenho de suas funes.

27
Alm disso, a composio de equipes com integrantes de perfis diversos pode
ser extremamente enriquecedora, quando no indispensvel.
Da o alerta quanto rigidez dos requisitos estabelecidos para a
nomeao em determinados cargos ou em determinadas funes. Sugere-
se que, para cada tipo de posto disponvel, seja indicado o perfil necessrio
ou desejado para a sua ocupao.
importante que participem da montagem desse perfil e das princi-
pais etapas do processo seletivo no apenas o gestor, o chefe ou o diretor
do rgo, mas tambm outros membros da equipe ou da seo, pessoas que
iro se relacionar mais diretamente com o futuro servidor, e, naturalmente, os
profissionais de recursos humanos encarregados da seleo. Pode ser elabo-
rado um pequeno edital ou aviso de circulao interna que contenha a relao
das atividades a serem realizadas e os procedimentos a serem adotados no
processo de seleo, como: descrio de como ser cada etapa do processo,
pontuao para cursos realizados em determinadas reas, obras publicadas,
participao em projetos ou grupos de trabalho, exerccio anterior de funes.
Pode ser feita uma primeira pesquisa no banco de talentos a fim de
identificar os profissionais habilitados a participar do processo seletivo, como,
por exemplo, servidores do quadro que tenham mais de cinco anos na orga-
nizao e estejam atuando na rea de Informtica, para se preencher uma
funo na rea de desenvolvimento de sistemas. Pode-se, tambm, abrir
um prazo para que os candidatos manifestem interesse ou se credenciem
para participao nas demais fases como, por exemplo, pela apresenta-
o de certificados ou comprovantes de informaes registrados nos bancos
de dados. Ao fim do processo, ser encaminhada s reas solicitantes a
relao com a avaliao dos servidores selecionados, cabendo a elas a
entrevista final e a deciso quanto nomeao.
Os aspectos comportamentais considerados nos processos de sele-
o interna possuem normalmente carter reservado, ou seja, no so divul-
gados aos candidatos. Apenas a equipe que participa da montagem do perfil
conhece as caractersticas desejadas, o que evita representaes indevidas
por parte dos candidatos na tentativa de ludibriar os selecionadores.
Para auxiliar na avaliao desses aspectos, podem ser aplicados testes
psicolgicos, a fim de que sejam identificados tendncias, caractersticas e
padres de atitudes, sejam realizadas dinmicas de grupo para se observarem
28
as reaes dos candidatos e entrevistas presenciais. Existem publicaes
especficas sobre a seleo de pessoas com enfoque em competncias,
com orientaes tcnicas e prticas, o que nos permite abreviar as conside-
raes deste texto sobre esses aspectos.
Vale lembrar que um dos diferenciais da gesto de pessoas com base
em competncia dar maior ateno s variveis comportamentais que
envolvem traos de personalidade, valores das pessoas, interesses, entre
outras caractersticas. A maior ou menor nfase dada a cada um desses
aspectos depender, sobretudo, do tipo de atividade a ser realizada.
O objetivo estimular uma atuao mais criteriosa no preenchimento
de cargos e funes nas organizaes pblicas e a adoo de perspectiva
mais abrangente do perfil dos servidores, o que no possvel apenas com
o uso de metodologias de classificao de cargos. A discusso dessas questes
no setor pblico relativamente recente e ainda ser, certamente, neces-
sria a realizao de vrios estudos para que se tenha uma compreenso
um pouco mais madura do tema.
Ao lado disso, cabe considerar a seguinte questo: A existncia de
banco de talentos consiste em requisito essencial para as atividades de
seleo interna com enfoque em competncia? Teoricamente, no. O
mais relevante a proposta de aprimorar o processo seletivo. O uso de
sistemas informatizados pode agilizar bastante o processo e, dependendo
do nmero de servidores envolvidos, mostra-se de extrema importncia
para a obteno de resultado satisfatrio e para que se viabilizem e conso-
lidem novas rotinas de seleo. Na Cmara dos Deputados, por exemplo,
dois processos seletivos para preenchimento de funes de confiana
realizados antes da existncia do banco de talentos tiveram relativo sucesso.
Cabe registrar que o nmero de servidores envolvidos foi pequeno menos
de 10 pessoas.
So conhecidas vrias tcnicas para a identificao das competncias
profissionais, como, por exemplo, a aplicao de testes prticos com nveis
de dificuldade e condies de realizao semelhantes s encontradas pelo
servidor em suas atividades dirias. Por esse motivo, e diante das limitaes
impostas s atividades de recrutamento de organizaes de governo, h a
necessidade da adoo de tcnicas que permitam que essas aes sejam
adequadamente conduzidas.
29
 Existem tcnicas de avaliao relacionadas ao conjunto de proce-
dimentos envolvidos na coleta de informaes sobre as competncias
profissionais dos servidores. Os instrumentos de avaliao so os meios
utilizados para acessar essas informaes. A tcnica da observao, por
exemplo, pode utilizar instrumentos de registro, como as fichas de controle.
Quanto aos testes de conhecimento, os instrumentos mais comuns so as
provas escritas (ou dissertativas) e orais. Durante esses testes, os servidores
tm a oportunidade de demonstrar a posse de determinados conhecimentos
considerados relevantes para um bom desempenho profissional.
Outra tcnica vastamente utilizada em processos de recrutamento e
seleo a entrevista. Sua importncia decorre do fato de ser um instru-
mento bastante til para a avaliao de conhecimentos, interesses e atitudes
dos trabalhadores.
No que se refere a metodologias para avaliao das habilidades e
atitudes, so mais utilizadas as tcnicas de observao direta e anlise dos
processos e resultados do trabalho. A observao direta permite verificar os
interesses e as destrezas dos servidores no desempenho de suas funes e
no convvio com outros profissionais, alm de contribuir para a anlise de
outras dimenses relacionadas ao comportamento do trabalhador.
No contexto das organizaes de governo, marcado pela obrigato-
riedade da realizao de concursos estabelecida com o intuito de
democratizar o processo de recrutamento dessas instituies , as unida-
des de recursos humanos ainda encontram espao significativo para a
aplicao de estratgias inovadoras de captao e seleo. Ressalta-se,
entretanto, a necessidade de zelar pela conservao do carter pblico
dos processos seletivos desde as primeiras etapas de sua realizao (por
exemplo, pela adequada utilizao de meios de publicao e de veiculao
do edital do concurso).
Nesse contexto, ainda se observa uma atitude de cautela por parte
dos gestores e tcnicos de recursos humanos do setor pblico. Talvez seja
esse o motivo pelo qual ainda so tmidas as medidas empregadas com o
objetivo de aferir competncias na captao de talentos no mercado externo
s instituies pblicas.

30
 Carreiras, cargos e remunerao

O tempo de servio tem sido a varivel mais importante na determi-

nao da trajetria de evoluo dos servidores nos cargos e/ou carreiras da
administrao pblica. Esse tambm o principal fator de variao salarial
entre os servidores de um mesmo cargo e/ou carreira, no havendo grandes
oscilaes em funo de fatores como desempenho, qualificao,
compartilhamento de conhecimentos ou produo de resultados.
A estrutura atual de cargos e de remunerao constituda, em geral,
por uma parcela fixa, hierarquicamente estruturada em classes e em treze
padres, e por uma parcela varivel, correspondente a uma gratificao de
desempenho individual e institucional, sujeita, no entanto, curva forada7,
o que no permite a correta avaliao do desempenho do servidor.
Alm disso, os planos tradicionais apresentam caractersticas como a
falta de flexibilidade, de objetividade e de viso de futuro, o que no contribui
para o aprimoramento das prticas das organizaes. Para que os atuais
planos de cargos possam ser adequados ao novo modelo de remunerao
por competncias ser preciso alinh-los s estratgias da instituio, torn-
los orientados a resultados e capazes de incentivar prticas participativas e
o desenvolvimento contnuo das pessoas.
Pode-se inferir que a ausncia de uma poltica de reconhecimento e
de remunerao com base nas competncias efetivamente adquiridas e
demonstradas (entregues organizao e que tendam a produzir
resultados) talvez seja a principal causa da desmotivao de muitos servidores
no servio civil federal.
Nesse contexto, a nomeao para cargos de confiana cumpre, muitas
vezes, a funo de viabilizar o reconhecimento de servidores que se destacam
pelo seu desempenho. Apesar disso, a nomeao tambm co-determinada
pelas relaes de confiana e, sendo assim, sofre a influncia de fatores
relacionais/polticos, em detrimento da considerao das competncias
demonstradas ou potenciais dos candidatos.
Em situao ideal, a progresso dos servidores e a definio dos seus
respectivos nveis de remunerao devem refletir as avaliaes de competncias
e de resultados do funcionrio (desempenho). A avaliao de desempenho

31
(somatrio das competncias entregues com os resultados produzidos) deve
ser considerada quesito fundamental na determinao da progresso funcional
(ascenso na carreira) e/ou remunerao varivel do servidor.
A Figura 4, sugere como o servidor poderia ser remunerado de acordo
com competncia gerencial ou tcnica que demonstre. A estratgia adotada
consiste na definio de carreiras em y, remuneradas por cargos de Direo
e Assessoramento Superior (DAS) ou por Funes Comissionadas Tcnicas
(FCT), independentemente das atribuies de seu cargo efetivo. A iniciativa
justifica-se pelo fato de a atual sistemtica de planejamento de cargos e
remuneraes do servio pblico federal dificultar o estabelecimento de uma
poltica de reconhecimento por efetivo desempenho.

Figura 4 Gesto por competncia, cargos/carreiras e remunerao:

a estratgia de definio de carreiras em y

importante lembrar que cada organizao deve considerar as

peculiaridades do seu negcio para definir seu prprio modelo de gesto
de pessoas com base em competncias, de forma a atender aos seus objetivos
institucionais, assegurar o alinhamento do modelo com sua cultura e
orientaes estratgicas, garantir flexibilidade diante de mudanas e estimular
um ambiente de autodesenvolvimento, trabalho participativo e
multifuncionalidade.
Tambm a investidura em cargos de confiana deve dar-se
prioritariamente com base nas competncias dos servidores. Devem ser
consideradas no apenas as competncias especficas (de carter tcnico e

32
vinculadas a atribuies particulares), mas tambm as competncias
genricas (competncias estratgicas, interpessoais e gerenciais relevantes
para a organizao), que sero avaliadas por meio de processo o mais objetivo,
impessoal e transparente possvel.
A adoo do modelo de gesto por competncias implica menor peso
do critrio relao de confiana e aumento do peso do critrio compe-
tncias adequadas para a investidura no cargo. Trata-se, portanto, da
superao gradativa do conceito de cargo de confiana e da afirmao
do conceito de cargo de competncia.
Essa mudana essencial significa um salto de qualidade em aprovei-
tamento do potencial humano, pois tende a reduzir a importncia de fatores
como afinidade, compatibilidade entre personalidades, valores, padres de
comportamento, vinculao pessoal, que so os principais determinantes
das relaes de confiana. Enfim, a afirmao do conceito de cargos de
competncia amplia as possibilidades de aproveitamento e valorizao
de contribuies distintas e inovadoras; estimula o desenvolvimento de
relaes maduras, baseadas no profissionalismo e propcias reflexo crti-
ca e ao crescimento pessoal.
Os principais resultados da adoo da abordagem da competncia na
reestruturao dos sistemas de cargos e carreiras e na definio de novas
estratgias de remunerao no servio pblico, enfim, so:
clareza na definio dos pr-requisitos necessrios para a progresso
na carreira (competncias);
criao de critrios baseados em competncias para o exerccio de
cargos de confiana;
desenvolvimento de sistemtica de comparao/avaliao do sistema
de remunerao e reconhecimento da organizao em relao ao praticado
pelo mercado pblico e privado, nacional e internacional;
desenvolvimento de sistemtica de remunerao vinculada ao apri-
moramento e reconhecimento de competncias que so determinantes para
a melhoria do desempenho da organizao (competncias estratgicas);
desenvolvimento de estudos que permitam a incorporao do desem-
penho e das competncias efetivamente demonstrados pelo servidor como
fatores importantes para a formulao de estratgias de remunerao e

33
planejamento de carreiras adequadas, reduzindo o peso da qualificao
acadmica e do tempo de servio; e
desenvolvimento de banco de talentos que permita a identificao e
a formao dos potenciais sucessores para os cargos gerenciais e crticos
da organizao.
A reorganizao e o reagrupamento dos cargos existentes tambm
contribuiria para potencializar a implantao de modelos de gesto por
competncias. A utilizao dos institutos da transformao e transposio
de cargos proibidos desde a Constituio Federal de 1988 provocou a
ampliao das distores j existentes, com o surgimento de casos que apenas
sero resolvidos com a adoo de modelos mais abrangentes e com o
adequado enquadramento de servidores que contam, hoje, com distintas classi-
ficaes funcionais. O exemplo apresentado no Quadro 3, a seguir, ilustra,
de modo interessante, como essa reorganizao poderia contribuir para a
construo de um sistema de carreiras mais simples e inteligvel.
Quadro 3 Reorganizao e reagrupamento de cargos no servio
pblico federal: exemplo ilustrativo

Situao atual Nova situao

Nvel Cargos Cdigo Quantidade Cdigo Quantidade
NS Administrao e 78003 1 - -
planejamento
NS Administrador 9023 1.118 9023 1.163
NS Administrador 32001 13 - -
NS Administrador 61004 8 - -
NS Administrador 67001 10 - -
NS Administrador 100001 5 - -
NS Administrador 67002 7 - -
escolar
NS Administrador I 79040 1 - -

A atuao satisfatria em cada nvel de uma carreira ou de um cargo

de direo e assessoramento exige a posse de certas competncias em
determinados nveis de entrega. Para a progresso na carreira ou para o
acesso a determinado cargo, o servidor deve, previamente, demonstrar a
posse das competncias no nvel requerido pelo cargo ou no nvel de carreira
almejado.

34
 Uma mesma carreira pode, entretanto, conter postos de trabalho
distintos, com diferentes requisitos de competncias. Da mesma forma,
cargos diferentes de um mesmo nvel hierrquico podem requerer compe-
tncias diferentes. Temos, ento, a seguinte questo: como preservar a
equivalncia entre postos de trabalho diferentes num mesmo nvel de uma
carreira ou entre cargos diferentes de um mesmo nvel hierrquico?
Para tanto, necessrio que a organizao estabelea uma vinculao
entre o nvel mdio de competncias requeridas e o nvel na carreira (ou o nvel
hierrquico do cargo). Sendo assim, teramos, por exemplo, que um cargo x que
requeira a competncia a no nvel 2 e a competncia b no nvel 3 seria do
mesmo nvel hierrquico que um outro cargo y que requeira a competncia c no
nvel 1 e a competncia d no nvel 4 (Quadro 4). Esse sistema reivindica a
possibilidade de comparao dos diferentes nveis de entrega das diversas
competncias, o que dever ser assegurado pelo processo de mapeamento, ou
seja, pela identificao e descrio em nveis de cada uma delas.

Quadro 4 Equivalncia entre postos de trabalho diferentes em um

mesmo nvel de uma carreira ou entre cargos diferentes de um mesmo
nvel hierrquico: exemplo ilustrativo

Nveis de carreira/cargo Nvel mdio de entrega de competncias

(nveis 1 a 4)
Jnior at 1,5
Pleno entre 1,5 e 2,5
Snior entre 2,5 e 3,0
Gerncia intermediria entre 3,0 e 3,5
Alta gerncia maior que 3,5

Assim, os gestores de recursos humanos poderiam pautar suas

decises sobre sucesso, promoo e nomeao para cargos de confiana
nos resultados das avaliaes de competncias dos possveis ocupantes do
posto. A incorporao desse critrio um importante passo no sentido da
afirmao do modelo de gesto por competncias e da construo de sistemas
baseados efetivamente no mrito.
Note-se que, na busca de promover a equivalncia entre nveis de
competncia e nveis na carreira ou nveis hierrquicos, deve-se considerar
35
a situao atual da estrutura de cargos do servio pblico brasileiro, na qual
convivem: cargos do PCC; cargos de carreiras estruturadas; cargos remanes-
centes de fundaes, inseridos no Regime Jurdico nico, aps a Constituio
de 1988; e cargos dos Planos Especiais de Carreiras (PECs).
Esse cenrio demanda, em certos casos, que o administrador conceba
um modelo de gesto por competncias em que ser considerada no a
avaliao do desempenho do servidor no cargo/carreira, mas, sim, a avaliao
do desempenho do servidor na unidade organizacional de efetivo exerccio.
De todo modo, pode-se, a partir da identificao dos conhecimentos, das
habilidades e das atitudes que o profissional de cada unidade deve possuir,
traar o perfil adequado unidade organizacional ou ao espao ocupacional
(grupo de postos de trabalho), facultando, assim, a adequao do modelo s
peculiaridades do servio pblico, at que se possam superar as dificul-
dades apontadas anteriormente.

Desenvolvimento e treinamento

O desenvolvimento de competncias profissionais ou humanas um

processo de aprendizagem que visa suprir o hiato entre os conhecimentos,
as habilidades e as atitudes requeridos pelo rgo pblico e os apresentados
pelos servidores. Estabelecidas em funo do cargo ou da posio ocupada
pelo indivduo na organizao, essas competncias remetem, sob a tica da
qualificao profissional, no apenas aos saberes cognitivos e tcnicos, mas
tambm aos saberes em ao, ou seja, capacidade de os servidores resol-
verem problemas, de lidarem com situaes imprevistas e de compartilharem
e transferirem conhecimentos.
Na Administrao Pblica Federal, as atividades de desenvolvimento
de competncias tambm podem auxiliar o planejamento das carreiras de
Estado. Para cada classe ou padro de uma carreira, pode ser definido um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes segundo uma escala de
complexidade (do mais simples para o mais complexo). O objetivo ampliar
o acesso s variveis cognitivas e comportamentais que melhorem o
desempenho individual em cada nvel e, conseqentemente, a qualidade da
entrega organizacional. Assim, ao ingressar em uma carreira, pode-se apurar
36
o nvel inicial de competncias do servidor e definir o seu plano de desenvol-
vimento, necessrio sua progresso funcional e promoo.
Baseado no desvio entre as competncias atuais apresentadas pelo
servidor e as requeridas para o alcance das metas organizacionais, o plano
de desenvolvimento de competncias visa:
ampliar a capacidade individual para assumir atribuies e respon-
sabilidades em nveis crescentes de complexidade;
apontar os pontos fortes e as deficincias individuais para o seu
desenvolvimento profissional;
estruturar um plano de capacitao voltado reduo do gap de
competncias; e
estimular o aprendizado contnuo e o autodesenvolvimento.
O plano pode abranger desde treinamentos estruturados (cursos, ciclos
de palestras, seminrios) at visitas tcnicas a organizaes nacionais ou inter-
nacionais, estgios, grupos de trabalho, etapas de auto-aprendizado e de coach.
Nota-se, portanto, que o desenvolvimento de competncias profis-
sionais vai alm das aes de capacitao stricto sensu. O sistema
sociopoltico que caracteriza a instituio, ou seja, as formas de organizao
do trabalho, as estratgias de remunerao, a estrutura de poder e de comu-
nicao, os seus valores e crenas, os fatores que influenciam os padres
de comportamento, as atitudes, as formas de socializao e os valores mais
difundidos no ambiente de trabalho tambm devem ser considerados. O
resultado da interao entre variveis organizacionais e caractersticas indi-
viduais ajuda a explicar o sucesso ou o insucesso das atividades de treina-
mento, alm de permitir uma avaliao adequada do desempenho do rgo.
Destaca-se, por fim, que o desenvolvimento de competncias profis-
sionais, tendo como foco a mudana do indivduo, pode no alcanar os
efeitos esperados se o contexto e o ambiente organizacional no favorecem
a adoo desse novo olhar sobre a gesto de pessoas.

Avaliao de desempenho

A adequada compreenso dos problemas e desafios relacionados s

atividades de avaliao de desempenho nas modernas organizaes de
governo pode ser mais bem alcanada a partir de breve reviso de algumas

37
de suas definies correntes. Segundo Toro, citado por Gama (1997), existem
vrias concepes de desempenho, e muitas delas esto carregadas de
confuses entre desempenho e atributos pessoais, como cooperao, iniciativa,
responsabilidade e criatividade. Buscando contornar esses problemas, o autor
define desempenho como a ao ou conjunto de aes observveis orien-
tadas a um dado resultado.
Para Lucena (1992), o desempenho refere-se atuao do empregado
em relao ao cargo que ocupa na organizao, tendo em vista as respon-
sabilidades, as atividades, as tarefas e os desafios que lhe foram atribudos
para produzir os resultados que dele se espera. Segundo Oliveira-Castro (1999),
o conceito de desempenho compreende o conjunto de habilidades, conheci-
mentos, atitudes, capacidades, inteligncia e experincias pessoais do indivduo,
entre outras disposies pessoais componentes do saber fazer.
De acordo com Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho
no trabalho afetado por diferentes fatores:
contexto extra-organizacional: situao econmica do pas, oferta
de mo-de-obra, oferta de empregos, legislao trabalhista e similares;
caractersticas organizacionais: clima e cultura organizacionais; polticas
e prticas de gesto de pessoas; sistemas de recompensas e de punies,
incluindo sistema de promoes funcionais e similares; relaes de poder;
resultados esperados pela organizao como um todo e para cada um de seus
elementos; atuao gerencial; e formas de controle utilizadas na organizao;
ambiente de tarefas: caractersticas e escopo do trabalho, tipo de
relacionamento interpessoal do grupo funcional, qualidade da comunicao
com as chefias, suporte organizacional, meios disponveis para realizao da
ao, competio entre grupos, adequao dos ambientes fsico e similares; e
caractersticas do trabalhador: personalidade, habilidades, conheci-
mentos, atitude, idade, sexo, escolaridade, motivaes, estilos cognitivos e
similares.
Nota-se que saber fazer e ter suporte organizacional so condies
necessrias, mas no suficientes para um desempenho eficaz. O querer
fazer consiste em outra condio necessria para que algum apresente um
desempenho eficaz, de acordo com expectativas, normas e padres bem
especificados. As metas pessoais podem sintonizar-se com as organizacionais

38
quando, por exemplo, o prprio desempenho ou as conseqncias associadas
execuo da tarefa so valorizados pelo indivduo e/ou quando esse
desempenho serve de instrumento para o alcance de objetivos pessoais
(Oliveira-Castro, 1999). Esse desempenho precisa ser avaliado, pois trabalho
avaliado trabalho realizado (GUIMARES et al., 1998).
Para Oliveira-Castro (op.cit.), a avaliao de desempenho definida
como um conjunto de normas e procedimentos utilizados pelas organi-
zaes para aferir o nvel de produtividade de seus empregados. Continua
a autora a dizer que os processos de avaliao de desempenho geral-
mente compreendem vrias etapas, como: estabelecimento de critrios de
avaliao e padres de desempenho, negociao de objetivos e expecta-
tivas de desempenho, observao de amostras representativas de desem-
penho do empregado em perodo preestabelecido, registro de incidentes
crticos, atribuio de escores, comunicao de resultados de avaliao,
provimento de feedback ao avaliado, formulao de planos de ao para
melhorar o desempenho e remover obstculos e dificuldades ao
desempenho satisfatrio.
No incio do sculo passado, a avaliao de desempenho tinha como
foco exclusivo o indivduo e a forma de realizao do trabalho. O seu conceito
evoluiu e passou a referir-se, de forma mais ampla, ao ato de executar as
atividades prprias a determinada funo para obteno de resultados previa-
mente estabelecidos. Mais recentemente, as tcnicas de avaliao de
desempenho foram aperfeioadas e passaram a considerar a interferncia
de vrios outros fatores, como, por exemplo, aqueles relacionados ao contexto
em que a organizao se encontra inserida.
Nos ltimos anos, a gesto de desempenho vem substituindo a
avaliao de desempenho por meio de processo amplo que inclui atividades
de planejamento, acompanhamento e avaliao (BRANDO, 1999). Embora
haja esforo de ampliar o foco das metodologias de modo a contemplar as
dimenses mais abrangentes de atuao das equipes e da gesto global da
organizao, do ponto de vista prtico, a nfase dessas atividades tem
incidido, fundamentalmente, sobre o nvel individual. Apesar disso, algumas
instituies pblicas e privadas j tm adotado o sistema de gesto de
desempenho ao invs da mera avaliao de desempenho.

39
 De acordo com Brando e Guimares (2001), a gesto de desempenho
um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes nveis organizacionais
(do corporativo ao individual) e promover a melhoria da performance de
indivduos, de equipes de trabalho e da organizao como um todo.
Segundo Guimares, citado por Brando (1999), o planejamento, por
sua vez, identifica as metas a serem alcanadas a partir da misso, da viso
e da anlise do ambiente externo e interno empresa. Sendo assim, convm
que as atividades de avaliao estejam alinhadas s metas definidas anterior-
mente. Se no houver metas definidas, o que ser avaliado? O acompa-
nhamento das aes faz-se necessrio uma vez que podem ocorrer mudanas
capazes de modificar as metas estabelecidas. Pelo acompanhamento do
desempenho tambm possvel identificar gaps de competncias, o que
pode auxiliar no desenho de aes de desenvolvimento e capacitao.
Brando e Guimares (2001) concluem, entre outros pontos, que o
desempenho humano ou organizacional representa, em ltima instncia, uma
expresso da competncia de indivduos, grupos ou organizaes. Os autores
apontam a necessidade de o processo de gesto de competncias considerar
o carter de complementaridade e interdependncia entre a competncia e
o desempenho. Sob essa perspectiva, sugerem um diagrama que procura
integrar, em um nico modelo, as atividades de planejamento, acompanha-
mento e avaliao de desempenho, a partir de diagnstico das competncias
essenciais organizao, desde o nvel corporativo at o individual (ver
Figura 3, p. 21).
Para fazer referncia a esse processo, esses autores propem o uso
da expresso gesto de desempenho baseada nas competncias, porque
permite considerar o carter de complementaridade e interdependncia entre
as variveis envolvidas.
Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao da
estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso de futuro e
os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um diagnstico de suas
competncias essenciais e define os indicadores de desempenho no nvel
corporativo. Esse diagnstico permitir identificar as lacunas entre as
competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e as
competncias internamente disponveis. Assim, gerado um outro diagnstico

40
das competncias profissionais, que fornecer subsdios para as decises de
investimento em desenvolvimento ou em captao de competncias.
Essa captao diz respeito seleo de competncias externas e a
integrao delas ao ambiente organizacional e pode ocorrer tanto em nvel
individual, por intermdio de aes de recrutamento e seleo de pessoal,
quanto em nvel corporativo, por meio de alianas estratgicas com outras
organizaes, por exemplo. As aes de desenvolvimento referem-se, por
outro lado, ao aprimoramento das competncias internas da organizao,
podendo dar-se em nvel individual, por exemplo, por meio de aes de
treinamento e, em nvel corporativo, por intermdio de investimentos em
pesquisa e desenvolvimento tecnolgico.
sobretudo nas organizaes pblicas nas quais a ampliao dos
nveis de lucratividade no , em geral, o objetivo de maior importncia
que se pode resgatar essa perspectiva de valorizao do trabalho.
Por fim, h uma etapa de acompanhamento e avaliao, que funcio-
na como mecanismo de retroalimentao ou feedback segundo uma abor-
dagem sistmica , medida que os resultados alcanados so comparados
com as metas previamente estabelecidas.
Esses autores argumentam, ainda, que existe forte relao entre a
competncia ou o desempenho dos indivduos e a competncia organizacional,
o que torna explcita a vinculao entre a abordagem da competncia e a
dimenso estratgica da gesto global das organizaes.
Ao lado de todos esses importantes elementos, nota-se que a adequada
compreenso das relevantes questes envolvidas na conduo de atividades
de avaliao de desempenho em organizaes pblicas exige a anlise de
algumas normas relacionadas a essa matria. Ser esse, portanto, o objeto
de estudo das pginas seguintes.
O artigo 4o do Decreto no 84.669, de 29 de abril de 1980, estabelece
que a progresso horizontal por merecimento decorrer da avaliao de
desempenho expressa em conceitos que determinaro o interstcio a ser
cumprido pelo servidor. A norma fixa que o servidor ser avaliado pela chefia
imediata, observados determinados fatores que, pontuados, lhe dariam uma
classificao que possibilitaria o seu eventual enquadramento no nmero de
vagas destinadas para essa modalidade de progresso. Esses fatores so:

41
1) qualidade e quantidade do trabalho; 2) iniciativa e cooperao;
3) assiduidade e urbanidade; 4) pontualidade e disciplina; e 5) antiguidade.
Pelo Decreto no 4.247, de 22 de maio de 2002, foi criada a Gratifi-
cao de Desempenho de Atividades Tcnico-Administrativa (Gdata) com
o objetivo de melhorar a qualidade dos servios mediante o reconheci-
mento profissional e a avaliao de desempenho institucional e individual.
A gratificao devida a servidores que no estejam organizados em carreira,
atingindo cerca de 200 mil servidores ativos (81% do total de funcionrios
pblicos). Com essa gratificao, os servidores passaram a ter uma parcela
de sua remunerao vinculada, do ponto de vista formal, ao desempenho ou
produtividade (ENAP, 2003).
Sob a tica dessa nova legislao, a avaliao de desempenho indi-
vidual visa aferir a performance do servidor no exerccio das atribuies do
cargo ou da funo, com foco na contribuio individual para o alcance dos
objetivos organizacionais. A pontuao obtida pelo funcionrio est relacio-
nada ao ndice de alcance das metas de desempenho institucional que o
rgo estabeleceu, bem como aos critrios e procedimentos especficos para
a atribuio da gratificao.
Para a avaliao do desempenho institucional, cada rgo definir: as
unidades de avaliao a serem consideradas; o peso relativo de cada unidade
de avaliao no cumprimento das metas institucionais; e os indicadores e as
metas de desempenho institucionais. No caso da avaliao do desempenho
individual sero estabelecidos: os fatores a serem aferidos; os indicadores
de desempenho; o peso relativo de cada fator; a metodologia a ser utilizada;
e os mecanismos para encaminhamento de recursos por parte do servidor
avaliado (ENAP, 2003).
Ressalta-se que a legislao prev que as metas de desempenho
institucional devero ser fixadas levando-se em considerao o Plano
Plurianual (PPA), os projetos e as atividades prioritrias, as condies espe-
ciais de trabalho e as caractersticas especficas de cada rgo ou entidade,
decorrentes da sua localizao e distribuio espacial e da natureza das
atividades desenvolvidas (art. 6o, 1o). No que se refere ao PPA 2004-2007,
os mega-objetivos estabelecidos so: 1) incluso social e reduo das desi-
gualdades sociais (dimenso social); 2) crescimento com gerao de emprego

42
e renda, ambientalmente sustentvel e redutor das desigualdades sociais
(dimenso econmica, ambiental e regional); 3) promoo e expanso da
cidadania e fortalecimento da democracia (dimenso democrtica).
Em pesquisa realizada pela ENAP, em 2002, a partir de informaes
de 28 organizaes que j tinham implantado a GDATA , constatou-se que
h diversidade de critrios para a definio do grau de alcance das metas,
com o uso de metodologias que vo desde o simples clculo do percentual
efetivamente atingido at a definio de critrios de gratificao por trabalho
em equipe. O mesmo ocorre com relao aos procedimentos adotados, em
que se observada grande variedade de prazos fixados para o cumprimento
das etapas, dos critrios de avaliao e das metodologias de clculo da
pontuao, entre outros pontos.
Os conflitos decorrentes da implantao do sistema decorrem da
vinculao entre avaliao de desempenho e remunerao dos servidores,
o que resulta em desvios em relao s metas anteriormente estabelecidas.
Apesar de a legislao da GDATA estabelecer que a chefia imediata deva
proceder avaliao individual, em vrios rgos a avaliao feita em
conjunto com o servidor.
O nmero de fatores da avaliao individual varia entre cinco e seis e
os mais utilizados so: qualidade, relacionamento, produtividade, iniciativa,
autodesenvolvimento, cumprimento de prazos, criatividade e trabalho em
equipe. Nota-se que parte dos fatores escolhidos no tem como foco o
desempenho e que alguns fatores e indicadores apontados na legislao
anterior continuam sendo utilizados nas avaliaes de hoje. H, tambm, a
presena de fatores subjetivos, sem definio ou definidos de forma pouco
clara, alm do fato de mais de um aspecto ser objeto de avaliao realizada,
em determinados momentos, por um mesmo fator.
Embora a necessidade de definio de indicadores esteja prevista na
legislao, nem todos os rgos apresentaram essas informaes. Os
indicadores de desempenho tm sido expressos em nveis medidos por uma
escala (Ex.: insuficiente, regular, bom; atingiu, no atingiu, etc.), o que demonstra
que os indicadores so equivalentes classificao de desempenho.
No comum o conhecimento preciso dos resultados que devem ser
alcanados pelos servidores. O problema decorre do fato de as metas

43
institucionais, usualmente, no serem desdobradas, o que permitiria a cada
servidor identificar claramente seu potencial de contribuio para o efetivo
alcance dos objetivos da organizao. Verificou-se tambm que reduzido
o numero de rgos que fornecem instrues sobre os objetivos da avaliao
e os cuidados a serem tomados durante o processo (ENAP, 2003).
O modelo de Brando e Guimares (1999), como qualquer outro que
adote a perspectiva das competncias, pode ajudar a resgatar o significado
do trabalho no servio pblico. Segundo Fiske, citado por Borges e Tamayo
(2001), atribuir significado um processo realizado subjetivamente pelo
indivduo, em que este sujeito na proporo em que tanto sua
intencionalidade quanto suas habilidades cognitivas esto implicadas e, ao
mesmo tempo, trazem as marcas de sua insero no mundo. O trabalho,
segundo Borges e Tamayo (2001), rico em sentido individual e social.
meio para a reproduo da vida de cada indivduo, provendo a subsistncia,
criando significados ou contribuindo na estruturao da personalidade e da
identidade. Ele tambm categoria central da prpria organizao da
sociedade.
Assim, aborda-se o significado do trabalho como cognio subjeti-
va e social. Individualmente varivel, na medida em que deriva do proces-
so de atribuir significados, o trabalho apresenta, simultaneamente, aspec-
tos socialmente compartilhados e associados a condies histricas espe-
cficas. Segundo Borges (1998), ele , portanto, um constructo sempre
inacabado.
A humanizao no trabalho subdivide-se em dois fatores primrios:
1) justia no trabalho, definindo que o trabalho deve prover proteo ao
indivduo, na forma de assistncia, de segurana fsica, de higiene e de
conforto no ambiente de trabalho, de garantia de direitos e proporcionalidade
entre esforos e recompensas; e 2) realizao pessoal, revelando que o
trabalho deve ser prazeroso nos resultados que gera, pelas recompensas,
pelos desafios intelectuais e pelas oportunidades de crescimento e de
autovalorizao.
No momento em que se define claramente, partindo da anlise das
competncias, o que se espera do servidor, quais os padres de desempe-
nho a serem atingidos, estabelece-se um plano de desenvolvimento individual

44
do servidor, que d feedback sobre o seu desempenho e, conseqente-
mente, novo significado sua atuao.
Para demonstrar os avanos e os benefcios decorrentes da implan-
tao do modelo de gesto por competncias, cabe, por fim, analisar o salto
que as instituies pblicas vm promovendo no tocante aos fatores adotados
no processo de avaliao de desempenho. Os decretos citados j apontam a
necessidade de se fixarem metas institucionais e de se vincular a elas o de-
sempenho individual. Para trabalhar nessa perspectiva, os fatores de avaliao
devem estar associados aos objetivos organizacionais, j que as metas dessas
instituies emanam, fundamentalmente, desses objetivos.
Pelas normas apontadas, percebe-se que vrios fatores no medem
o desempenho no trabalho, alm de terem como foco preferencial aspectos
subjetivos da atividade laboral. Ao longo das ltimas dcadas, observa-se,
entretanto, uma evoluo na definio dos fatores de avaliao, j que os
fatores estabelecidos pela legislao mais recente incidem, de modo mais
direto, na atuao efetiva do servidor no ambiente de trabalho.
Alguns fatores presentes na legislao de 2002 so citados pela
literatura especializada e aparecem na prtica das instituies represen-
tadas na Mesa-Redonda de Pesquisa-Ao em Gesto por Competncias.
A partir de informaes colhidas entre os convidados, a metade dos fatores
apontados pelo Decreto no 4.247/2002 foi identificada como competncia
genrica relevante por cinco instituies. Pode-se inferir que eles sinaliza-
ram, portanto, para a incorporao do conceito de competncia na prtica
avaliativa das organizaes pblicas brasileiras (Quadro 6).

45
Quadro 68 Competncias genricas e a gesto de pessoas em instituies
pblicas: a legislao recente e a experincia das organizaes dos participantes
da Mesa-redonda de pesquisa-ao em gesto por competncias

Normas Competncias genricas

Decreto no 84.669/1980
Decreto no 4.247/2002
Experincias das organizaes
representadas na Mesa-
redonda de pesquisa-ao
em gesto por competncias
Qualidade e quantidade do trabalho
Iniciativa e cooperao
Assiduidade e urbanidade
Pontualidade
Disciplina
Qualidade
Iniciativa
Produtividade
Relacionamento
Autodesenvolvimento
Cumprimento de prazos
Criatividade
Trabalho em equipe
Trabalho em equipe
Criatividade e inovao
Orientao estratgica
Construo de rede de relacionamentos
Orientao para resultados

A gesto por competncias tem como nfase a vinculao desses

elementos s metas organizacionais, o que j se encontra previsto na legislao
sobre a GDATA. O fato indica a possibilidade de aplicao da abordagem na
esfera pblica como estratgia para melhorar a qualificao do processo de
progresso funcional por mrito por meio da avaliao de desempenho.
Cabe ressaltar que a gesto por metas tem como pr-requisito a gesto
do desempenho individual, o que representa uma mudana de perspectiva
mais restrita da avaliao de desempenho para uma viso mais abrangente
da gesto de desempenho das organizaes.
Tendo em vista as observaes efetuadas nesta seo, pode-se afirmar
que o processo de transformao das atuais organizaes pblicas requer a
adoo de estratgias que levem em conta, entre outros requisitos, a definio

46
de objetivos e metas organizacionais claras e factveis, bem como a existncia
de servidores com as competncias adequadas ao alcance dessas metas. A
ausncia de cultura que valorize o planejamento e a avaliao dos resultados
contribui para a descrena e a desmotivao dos servidores em relao ao
sistema de controle e ao processo de avaliao de resultados.
Realizar gesto de desempenho significa a possibilidade de geren-
ciamento de mudana organizacional. O processo avaliativo permite uma
compreenso sistmica e dinmica do funcionamento das instituies, num
contexto marcado pela existncia de planejamento efetivo baseado no uso
de indicadores e estratgias de implementao viabilizadas por atores
legitimamente competentes, que integram os diversos estratos da organi-
zao (GUIMARES, 1998).
Cabe lembrar que as metas pessoais podem sintonizar-se com as
organizacionais quando, por exemplo, o prprio desempenho ou as conse-
qncias associadas execuo da tarefa so valorizados pelo indivduo e/
ou quando esse desempenho serve de instrumento para o alcance de objetivos
pessoais, entre outros motivos (OLIVEIRA-CASTRO, 1999). Assim, acredita-se
que a tica das competncias pode contribuir muito para a reestruturao
dos processos de gesto do desempenho, resgatando a sua importncia e
dando maior qualidade ao trabalho do servidor pblico.

47
48
 ONDE POSSO APRENDER MAIS?

A equipe de pesquisa da ENAP selecionou, para quem quer

aprender mais sobre a abordagem da competncia e sua aplicao na gesto
de recursos humanos em organizaes de governo, as seguintes sugestes
para leitura e consulta.

Textos e publicaes

A primeira sugesto, considerada fundamental para quem quer conhecer

os principais conceitos do modelo de gesto por competncias, so os textos
de autores clssicos: Testing for competence rather than for intelligence
(MCCLELLAND, 1973); The core competence of the corporation (PRAHALAD
e HAMEL, 1990); Competnce et navigation professionnelle (LE BOTERF,
1999); Objectif competence:pour une nouvelle logique (ZARIFIAN, 1999); The
competent manager: a model for effective performance (BOYATZIS, 1982); e
o excelente artigo Strategy research: governance and competence perspectives,
do professor Oliver Williamson, publicado no nmero 20, ano 1999, do Strategic
Management Journal.
A sugesto seguinte consiste em artigos publicados em importantes
peridicos. O nmero 4, ano 2000, do peridico trimestral The International
Journal of Public Sector Management dedica-se integralmente discusso
dos problemas e dos desafios de uso da abordagem das competncias em
organizaes pblicas, assim como apresentao de algumas experincias
internacionais (HORN, 2000). Na srie Governance: an International
Journal of Policy, Administration and Institution, de 2004, o artigo
49
Competency, bureaucracy and public management reform: a comparative
analysis, dos professores Christopher Hood e Martin Lodge, faz uma
comparao das experincias dos governos nacionais dos Estados Unidos,
da Inglaterra e da Alemanha na implantao do modelo de gesto por
competncias. Embora no esteja voltado para a temtica da gesto por
competncias, no se pode deixar de mencionar a importante coletnea de
trabalhos na rea de gesto de recursos humanos no setor pblico Classics
of public personnel policy, editada por Frank J. Thompson.

Resenhas

AQUINO GUIMARES, Tomas. A nova administrao pblica e a abordagem

da competncia. Revista de Administrao Pblica, v. 34, n. 3, maio/jun.
2000.
Objetivo Discutir em que medida a abordagem das competncias essenciais
(ou abordagem das competncias) pode ser considerada uma alternativa de
gesto flexvel e empreendedora para organizaes pblicas.
Sntese O autor associa a difuso da abordagem da competncia como
estratgia para a gesto de recursos humanos em organizaes de governo
emergncia, ao longo das ltimas dcadas, de novos modelos de gesto pbli-
ca. O movimento justifica-se, em particular, pelo interesse por novas frmulas
que estimulem a capacidade de inovao, adaptao e aprendizagem, tidas
como mais adequadas ao novo contexto, marcado pela acelerao do ritmo
do progresso tecnolgico e pela exigncia de elevao constante dos nveis de
produtividade das organizaes. Fundado sobre a trade conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes, a noo de competncia envolve no apenas a conside-
rao de questes tcnicas, mas tambm a anlise dos fatores sociais e afetivos
relacionados ao trabalho. A utilizao do modelo de recursos humanos basea-
do em competncias implica, mais precisamente, que a organizao planeje,
selecione, desenvolva e remunere seus quadros de funcionrio com base em
suas competncias essenciais, tomando-as como atividades sempre associa-
das sua gesto de desempenho. No que se refere s organizaes pblicas,
o autor prope que o sucesso de utilizao da nova abordagem requer o
atendimento, simultaneamente, dos seguintes condicionantes: 1) clara definio
50
de estratgia corporativa; 2) existncia de ambiente organizacional que privi-
legie o pensamento estratgico, a inovao, a criatividade e o empowerment;
3) coerncia entre as polticas e diretrizes de gesto organizacional e a de
gesto de recursos humanos.
Concluses A difuso da abordagem da competncia mostra-se coerente
com a busca de flexibilidade organizacional e funcional na gesto das relaes
de trabalho no contexto da sociedade do conhecimento e da informao.
Marcada pela adeso cultura do empreendedorismo, implica, com certa
freqncia, a adoo de mecanismos que resultam no agravamento do quadro
de excluso social vigente. O desafio de sua disseminao no mbito das
organizaes de governo consiste, justamente, em conciliar a prestao de
servios pblicos com qualidade e eficincia, proporcionando, simultaneamente,
condies para a ampliao do emprego e da qualidade de vida no trabalho.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Construindo o conceito de compe-

tncia. Revista de Administrao Contempornea, 2001. Edio especial.
Objetivo Reviso do debate terico sobre a noo de competncia, com
nfase em suas principais dimenses e em sua vinculao com os processos
de aprendizagem organizacional.
Sntese Reconhecendo que, ao longo dos ltimos anos, as discusses sobre
a noo de competncia tiveram seu espao ampliado tanto na pauta de
discusses acadmicas quanto nos meios empresariais, os autores propem-
se a realizar uma reviso do debate terico sobre essa idia. Apontam que
esse debate ganha projeo, de certa forma, com o aparecimento do artigo
Testing for competence rather than intelligence, do professor David C.
McClelland, nas pginas da American Psychologist, em 1973, e ganha
reconhecimento com os estudos sobre identificao de competncias reali-
zados por Rihcard Boyatzis nos anos 80. Associam a emergncia do modelo
ao relativo declnio da noo de qualificao como parmetro principal
para a definio das estratgias tayloristas/fordistas de organizao do
trabalho. Os autores reconhecem, ainda, a relevncia da produo francesa
ligada ao tema, que reivindica, em trabalhos produzidos tambm a partir dos
anos 70, a aproximao das aes de treinamento das reais necessidades
51
das empresas. Os objetivos principais seriam, nesse caso, o aumento dos
nveis de capacitao dos trabalhadores e de suas possibilidades de acesso
a novas oportunidades de emprego. So autores importantes dessa linhagem
os professores Phillippe Zarifian e Guy Le Bofert, entre outros.
O artigo identifica dois nveis de anlise relevantes para o estudo do
tema: um de carter individual e o outro, organizacional. Destacam, por fim,
a necessidade de atentar-se para as dimenses estratgica e de aprendi-
zagem inerentes s prticas organizacionais associadas ao modelo.
Concluses O conceito de competncia consiste numa idia em construo
e contempla, fundamentalmente, duas dimenses de anlise: a individual e a
organizacional. A adoo do modelo tem em vista, especialmente, agregar
valor econmico organizao e valor social ao indivduo e no deve
subestimar a necessidade de reflexo independente sobre as referncias
disponveis.

HIRATA, Helena. Da polarizao das qualificaes ao modelo da compe-

tncia. In: FERRETI, C. J. et al. (Orgs.). Novas tecnologias, trabalho e
educao: um debate multidisciplinar. 9. ed. Petrpolis, RJ: Vozes, 2003.
Objetivo Apresentao das tendncias recentes do debate em sociologia
e em economia do trabalho sobre a evoluo das qualificaes e da diviso
social do trabalho decorrente das mudanas tecnolgicas e organizacionais
que configuram a emergncia de novo paradigma produtivo.
Sntese O artigo tem como objeto de estudo a passagem das teses sobre a
polarizao das qualificaes para o modelo da competncia, indicando a
importncia adquirida pela distino entre qualificao formal e qualificao
tcita nos debates recentes no campo da sociologia e da economia do trabalho.
O texto apresenta crtica aos defensores mais entusiasmados dos novos
paradigmas produtivos e das relaes de trabalho pela considerao de questes
importantes ligadas diviso internacional do trabalho e sua segmentao
por gnero. A emergncia do modelo de competncia vista como esforo de
superao da crise do sistema de produo em massa fordista que se torna
visvel a partir de meados da dcada de 70 empreendido, no plano das
relaes de trabalho, por diversas organizaes industriais. Enquanto o antigo

52
modelo de qualificao tem como referncia principal o posto de trabalho e
pe forte nfase sobre os componentes explcitos da qualificao, o modelo
da competncia traz, por outro lado, referncias diretas s aptides pessoais
necessrias ocupao desse posto de trabalho. A incluso da experincia
dos pases em via de desenvolvimento na anlise tem como resultado a
constatao da coexistncia de prticas e mtodos tayloristas de produo e
de certas ilhas de modernidade em diversas naes do globo. A adoo de
perspectiva de gnero traz, por outro lado, o alerta de que as aes de
requalificao no tm o mesmo alcance e a mesma significao para homens
e mulheres, podendo representar, em certos setores, o lugar da construo da
incompetncia tcnica feminina.
Concluses As teses que defendem a existncia de novo modelo de
produo, homogneo e universalmente difundido, tornam-se questionveis
luz de pesquisas empricas que introduzem diferenciaes de gnero e de
estgio de desenvolvimento entre os pases. Alm disso, constata-se a
necessidade de que seja considerado, de modo mais prximo, o problema do
sujeito, da subjetividade e das relaes intersubjetivas que condicionam o
sucesso da disseminao dos novos paradigmas organizacionais, fundados,
sobretudo, na comunicao.

PICKETT, Les. Competencies and managerial effectiveness: putting

competencies to work. Public Personnel Management, v. 27, n. 1,
Spring 1998.
Objetivos Ilustrar como o desenvolvimento de um efetivo programa de
gesto de competncias e de um programa complementar de gesto de
desempenho pode ser viabilizado por meio de atividades de treinamento e
desenvolvimento, da difuso de cultura organizacional baseada na motivao
e na solidariedade e de um modelo competente de gesto.
Sntese A partir da idia de que o adequado desenvolvimento das habilidades
relevantes de gesto consiste num dos recursos mais eficientes para a melhoria
do desempenho das organizaes, o autor prope que a correta identificao
do ncleo de competncias especficas de um empreendimento seja respon-
sabilidade prioritria dos dirigentes, surgindo, ao lado da necessidade de

53
desenvolvimento de uma fora de trabalho competente, como elemento-chave
para o sucesso de um empreendimento. As atividades de treinamento so
vistas, nesse contexto, como instrumento fundamental para o xito de
determinada estratgia de negcios, j que as vantagens competitivas de uma
organizao so determinadas, em particular, pelo grau de conhecimento das
competncias crticas necessrias ao seu sucesso atual e futuro. O autor
fornece, ainda, um guia executivo para a implementao de um programa de
competncia gerencial, indicando os atributos bsicos das competncias
exigidas para a atuao eficiente em diferentes nveis de performance, as
suas caractersticas-chave e as principais etapas a serem cumpridas.
Principais concluses A comparao das competncias relacionadas ao
posto de trabalho com aquelas detidas pelo indivduo que o ocupa vista
como aplicao produtiva do modelo de competncias. Defende-se, em
especial, que a abordagem da competncia seja incorporada ao programa
de desempenho anual da organizao interessada. Lembra-se que a iniciativa
oferece valiosa oportunidade para a melhoria do sistema de avaliao existente
e para a sua introduo em organizaes onde ele no existe de modo
sistemtico. A implementao de programas prticos de desenvolvimento
individual, elaborados a partir da anlise das necessidades de desenvolvimento
de cada trabalhador, aparece, por fim, como ferramenta suplementar que
permitir a plena implantao do modelo.

SANTOS, Luiz Alberto dos. Planos de carreira e classificao de cargos no

servio pblico federal: evoluo e tendncias. In: ESTEVO DE MORAES,
Marcelo Viana et al. Recursos humanos no setor pblico. Braslia: ENAP,
1994. (Cadernos ENAP, v.2, n.2).
Objetivo O artigo tem como tema principal a discusso dos problemas
relacionados organizao de um sistema de carreiras no servio pblico
brasileiro. Seu objetivo colher lies a partir de retrospectiva de nossa
experincia histrica nesse campo, que permitam desviar dos erros
pregressos e planejar um futuro com maior xito.
Sntese O autor faz uma retrospectiva dos acontecimentos de maior
relevncia para as atividades de planejamento de carreiras do servio pblico
federal ao longo de nossa histria republicana. Entre os avanos e os recuos,
54
so apontados os principais marcos desse percurso. J em 1920, destaca-se a
elaborao de relatrio de uma comisso especial, instituda pelo Decreto
no 3.990/1920, com concluses relativamente avanadas sobre a matria, que,
entretanto, no foi aproveitada aps o seu encaminhamento ao Congresso. A
criao do Conselho Federal do Servio Pblico, em 1936, e a do DASP, em
1938, so reconhecidas como marcos iniciais da reforma da administrao de
recursos humanos no servio pblico nacional. Embora a Lei no 284, de 1936,
consista no maior esforo de construo de um sistema de carreiras efetivo
da primeira metade do sculo, ela resulta, entretanto, em certos equvocos,
que foram corrigidos apenas com a Lei no 3.780/1960, que foi o primeiro
modelo de classificao de cargos consistente do Pas. So lembradas inicia-
tivas importantes, como as que decorrem da aprovao, em 1967, do Decreto-
Lei no 200, de 1967. Embora seja reconhecida a ocorrncia de retrocessos em
virtude da publicao da Lei no 5.645/1970 (ainda em vigor), que substitui o
modelo de classificao de cargos vigente poca, aponta-se que, depois da
promulgao da Constituio Federal e da aprovao da Lei no 8.112/1990, o
problema da construo de um sistema de carreiras claro e que preserve o
mrito como varivel fundamental ainda uma questo aberta.
Concluses Marcado por um tom um tanto ctico de suas pginas
conclusivas, o autor fornece, entretanto, vrias sugestes para a soluo de
parte dos problemas indicados. Entre elas esto: 1) realizao de levanta-
mento dos cargos e das categorias funcionais existentes; 2) estruturao de
planos a partir do perfil dos cargos e de suas respectivas atribuies;
3) organizao de carreiras em funo de um quadro nico de pessoal para
todos os servidores de um mesmo poder; 4) implementao de mecanismos
de recompensa salarial pela sujeio do servidor a processos de aperfei-
oamento e formao; etc.

Leis, decretos e portarias

Para quem estiver envolvido, prtica ou teoricamente, com a abordagem

de competncias em instituies pblicas, imprescindvel conhecer as
principais leis, decretos e portarias que dispem sobre as atividades de gesto
de recursos humanos no servio pblico. A relao, em forma de quadro,

55
apresentada a seguir no tem a pretenso de abranger toda a legislao da
rea de recursos humanos do Poder Executivo federal. Nela, constam atos
que se referem a um rgo especfico ou a diversos rgos do setor pblico
federal. No constam da relao os atos legais que tratam da criao e da
reestruturao de carreiras e da criao de gratificaes especficas, assim
como aqueles que alteraram outras normas.

Ato
Lei no 5.645, de 10/12/1970
Lei no 7.596, de 10/4/1987
Lei no 8.112, de 11/12/1990
Lei Delegada no 13, de 27/8/1992
Lei no 8.460, de 17/9/1992
Lei no 8.647, de 13/4/1993
Lei no 8.745, de 9/12/1993
Lei no 8.852, de 4/2/1994
Ementa
Estabelece diretrizes para a Classificao
de Cargos do Servio Civil da Unio e das
Autarquias Federais e d outras providncias.
Altera dispositivos do Decreto-Lei no 200, de
25 de fevereiro de 1967, modificado pelo
Decreto-Lei no 900, de 29 de setembro de 1969,
pelo Decreto-Lei no 2.299, de 21 de novembro
de 1986, e d outras providncias.
Dispe sobre o Regime Jurdico dos Servidores
Pblicos Civis da Unio, das autarquias e das
fundaes pblicas federais.
Institui Gratificaes de Atividade para os
servidores civis do Poder Executivo, rev
vantagens e d outras providncias.
Concede antecipao de reajuste de
vencimentos e de soldos dos servidores civis
e militares do Poder Executivo e d outras
providncias.
Dispe sobre a vinculao do servidor pblico
civil, ocupante de cargo em comisso sem
vnculo efetivo com a Administrao Pblica
Federal, ao Regime Geral de Previdncia
Social e d outras providncias.
Dispe sobre a contratao por tempo deter-
minado para atender a necessidade tempo-
rria de excepcional interesse pblico,
nos termos do inciso IX do art. 37 da
Constituio Federal, e d outras providncias.
Dispe sobre a aplicao dos arts. 37, incisos
XI e XII, e 30, 1o, da Constituio Federal e
d outras providncias.

56
Lei no 8.911, de 11/7/1994
Lei no 9.436, de 5/2/1997
Lei no 9.527, de 10/12/1997
Lei no 9.624, de 2/4/1998
Lei no 9.632, de 7/5/1998
Lei no 9.640, de 25/5/1998
Lei no 9.801, de 14/6/1999
Lei no 9.962, de 22/2/2000
Lei no 9.986, de 18/7/2000
Lei no 10.225, de 15/5/2001
Dispe sobre a remunerao dos cargos em
comisso, define critrios de incorporao de
vantagens de que trata a Lei no 8.112, de 11 de
dezembro de 1990, no mbito do Poder
Executivo, e d outras providncias.
Dispe sobre a jornada de trabalho de Mdico,
Mdico de Sade Pblica, Mdico do Trabalho
e Mdico Veterinrio, da Administrao Pblica
Federal direta, das autarquias e das fundaes
pblicas federais e d outras providncias.
Altera dispositivos das Leis nos 8.112, de 11 de
dezembro de 1990, 8.460, de 17 de setembro de
1992, e 2.180, de 5 de fevereiro de 1954, e d
outras providncias.
Altera dispositivos da Lei no 8.911, de 11 de
julho de 1994, e d outras providncias.
Dispe sobre a extino de cargos no mbito
da Administrao Pblica Federal direta,
autrquica e fundacional e d outras
providncias.
Dispe sobre o nmero de Cargos de Direo
e Funes Gratificadas das Instituies
Federais de Ensino Superior, dos Centros
Federais de Educao Tecnolgica, das
Escolas Agrotcnicas Federais, das Escolas
Tcnicas Federais, das Instituies Federais
de Ensino Militar e d outras providncias.
Dispe sobre as normas gerais para perda de
cargo pblico por excesso de despesa e d
outras providncias.
Disciplina o regime de emprego pblico do
pessoal da Administrao federal direta,
autrquica e fundacional e d outras
providncias.
Dispe sobre a gesto de recursos humanos
das Agncias Reguladoras e d outras
providncias.
Dispe sobre a criao de empregos pblicos
no Hospital das Foras Armadas (HFA) e d
outras providncias.
57
 Lei no 9.624, de 2/4/1998
Lei no 10.331, de 18/12/2001
Lei no 10.404, de 9/1/2002
Lei no 10.556, de 13/3/2002
Lei no 10.470, de 25/6/2002
Lei no 10.667, de 14/5/2003
Lei no 10.698, de 2/7/2003
Lei no 10.871, de 20/5/2004
58
Altera dispositivos da Lei no 8.911, de 11 de
julho de 1994, e d outras providncias.
Regulamenta o inciso X do art. 37 da
Constituio, que dispe sobre a reviso geral
e anual das remuneraes e subsdios dos
servidores pblicos federais dos Poderes
Executivo, Legislativo e Judicirio da Unio,
das autarquias e fundaes pblicas federais.
Dispe sobre a criao da Gratificao de
Desempenho de Atividade Tcnico-Adminis-
trativa (GDATA) e d outras providncias.
Dispe sobre a incluso dos cargos que
especifica no Plano de Classificao de Cargos
institudo pela Lei no 5.645, de 10 de dezembro
de 1970, altera as Leis nos 10.486, de 4 de julho
de 2002, e 5.662, de 21 de junho de 1971, e d
outras providncias.
Dispe sobre a remunerao dos Cargos em
Comisso de Natureza Especial (NES) e do
Grupo Direo e Assessoramento Superiores
(DAS), dos Cargos de Direo (CD) e das
Funes Gratificadas (FG) das Instituies
Federais de Ensino e d outras providncias.
Altera dispositivos da Lei no 8.745, de 9 de
dezembro de 1993, e da Lei no 10.470, de 25 de
junho de 2002, cria cargos efetivos, cargos
comissionados e gratificaes no mbito da
Administrao Pbica Federal e d outras
providncias.
Dispe sobre a instituio de vantagem
pecuniria individual devida aos servidores
pblicos civis da Administrao Federal direta
autrquica e fundacional.
Dispe sobre a criao de carreiras e a
organizao de cargos efetivos das autarquias
especiais denominadas Agncias Reguladoras
e d outras providncias.
Lei no 10.887, de 18/6/2004
Lei no 10.953, de 27/9/2004
Lei no 10.971, de 25/11/2004
Lei no 11.091, de 12/1/2005
Medida Provisria no 2.165-36,
de 23/8/2001
Medida Provisria no 2.225-45,
4/9/2001
Dispe sobre a aplicao de disposies da
Emenda Constitucional n o 41, de 19 de
dezembro de 2003, altera dispositivos das Leis
nos 9.717, de 27 de novembro de 1998, 8.213, de
24 de julho de 1991, e 9.532, de 10 de dezembro
de 1997, e d outras providncias.
Altera o art. 6o da Lei no 10.820, de 17 de
dezembro de 2003, que dispe sobre a
autorizao para desconto de prestaes em
folha de pagamento.
Altera dispositivos das Leis nos 10.404, de 9 de
janeiro de 2002, que dispe sobre a criao da
Gratificao de Desempenho de Atividade
Tcnico-Administrativa (GDATA), 10.483, de
3 de julho de 2002, que dispe sobre a
estruturao da Carreira da Seguridade Social
e do Trabalho no mbito da Administrao
Pblica Federal, e 10.882, de 9 de junho de
2004, que dispe sobre a criao do Plano
Especial de Cargos da Agncia Nacional de
Vigilncia Sanitria (Anvisa) e da Gratificao
Temporria de Vigilncia Sanitria; institui a
Gratificao Especfica da Seguridade Social e
do Trabalho (GESST), e d outras
providncias.
Dispe sobre a estruturao do Plano de
Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos
em Educao, no mbito das Instituies
Federais de Ensino vinculadas ao Ministrio
da Educao, e d outras providncias.
Institui o Auxlio Transporte, dispe sobre o
pagamento dos militares e dos servidores do
Poder Executivo Federal, inclusive de suas
autarquias e fundaes, empresas pblicas e
sociedades de economia mista, e d outras
providncias.
Altera as Leis nos 6.368, de 21 de outubro de
1976, 8.112, de 11 de dezembro de 1990,
8.429, de 2 de julho de 1992, e 9.525, de 3
de dezembro de 1997, e d outras providncias.
59
 Medida Provisria no 2.229-43, Dispe sobre a criao, reestruturao e
de 6/9/2001 organizao de carreiras, cargos e funes
comissionadas tcnicas no mbito da
Administrao Pblica Federal direta,
autrquica e fundacional e d outras
providncias.
Decreto no 67.326, de 5/10/1970 Dispe sobre o Sistema de Pessoal Civil da
Administrao Federal e d outras
providncias.
Decreto no 70.320, de 23/3/1972 Estabelece as normas essenciais implantao
do sistema de classificao de cargos institudo
pela Lei no 5.645, de 10 de dezembro de 1970, e
d outras providncias.
Decreto no 84.669, de 29/4/1980 Regulamenta o Instituto da Progresso
Funcional a que se referem a Lei no 5.645, de 10
de dezembro de 1970, e o Decreto-Lei no 1.445,
de 13 de fevereiro de 1976, e d outras
providncias.

Decreto no 93.213, de 3/9/1986 Institui o Cadastro Nacional do Pessoal Civil

(CNPC) e d outras providncias.

Decreto no 94.664, de 23/7/1987 Aprova o Plano nico de Classificao e

Decreto no 99.328, de 19/6/1990
Decreto no 347, de 21/11/1991
Decreto no 1.590, de 10/8/1995
Decreto no 2.271, de 07/7/1997
Decreto no 2.794, de 1o/10/1998
Retribuio de Cargos e Empregos de que trata
a Lei no 7.596, de 10 de abril de 1987.
Institui o Sistema Integrado de Administrao
de Recursos Humanos (Siape) e d outras
providncias.
Determina a utilizao dos sistemas Siafi e
Siape no mbito do Poder Executivo Federal.
Dispe sobre a jornada de trabalho dos
servidores da Administrao Pblica Federal
direta, das autarquias e das fundaes pblicas
federais e d outras providncias.
Dispe sobre a contratao de servios pela
Administrao Pblica Federal direta,
autrquica e fundacional e d outras
providncias.
Institui a Poltica Nacional de Capacitao dos
Servidores para a Administrao Pblica
Federal direta, autrquica e fundacional e d
outras providncias.

60
Decreto no 3.255, de 19/11/1999
Decreto no 3.644, de 30/11/2000
Decreto no 3.887, de 16/8/2001
Decreto no 4.010, de 12/11/2001
Decreto no 4.050, de 12.12.2001
Decreto no 4.187, de 8/4/2002
Decreto no 4.247, de 22/5/2002
Decreto no 2.693, de 28/7/2002
Decreto no 4.334, de 12/8/2002
Dispe sobre o custeio de auxlio-moradia para
dirigentes de empresas estatais federais.
Regulamenta o instituto da reverso de que
trata o art. 25 da Lei no 8.112, de 1o de dezembro
de 1990.
Regulamenta o art. 22 da Lei no 8.460, de 17 de
setembro de 1992, que dispe sobre o auxlio-
alimentao destinado aos servidores da
Administrao Pblica Federal, direta,
autrquica e fundacional.
Dispe sobre liberao de recursos para
pagamento dos servidores pblicos federais,
no mbito da Administrao Federal direta,
autrquica e fundacional.
Regulamenta o art. 93 da Lei no 8.112, de 11 de
dezembro de 1990, que dispe sobre a cesso
de servidores de rgos e entidades da
Administrao Pblica Federal, direta,
autrquica e fundacional, e d outras
providncias.
Regulamenta os arts. 6 o e 7 o da Medida
Provisria no 2.225-45, de 4 de setembro de
2001, que dispem sobre o impedimento
de autoridades exercerem atividades ou
prestarem servios aps a exonerao do
cargo que ocupavam e sobre a remunerao
compensatria a elas devida pela Unio, e d
outras providncias.
Regulamenta a Gratificao de Desempenho
de Atividade Tcnico-Administrativa
(GDATA) e d outras providncias.
Dispe sobre os procedimentos para
pagamento da extenso da vantagem de vinte
e oito vrgula oitenta e seis por cento aos
servidores pblicos do Poder Executivo
Federal.
Dispe sobre as audincias concedidas a
particulares por agentes pblicos em exerccio
na Administrao Pblica Federal direta, nas
autarquias e fundaes pblicas federais.
61
 Decreto no 4.501, de 6/12/2002
Decreto no 4.567, de 1o/1/2003
Decreto no 4.734, de 11/6/2003
Decreto no 4.748, de 16/6/2003
Decreto no 4.941, de 29/6/2003
Decreto no 4.961, de 20/1/2004
Decreto no 4.978, de 3/9/2004
Decreto n
62
Regulamenta o art. 5o da Lei no 10.539, de 23 de
setembro de 2002, que trata da cesso de
servidor pblico federal para fundao
internacional de que o Brasil seja integrante
ou participe, e d outras providncias.
Dispe sobre o quantitativo de cargos em
comisso e funes de confiana da
Administrao Pblica Federal direta,
autrquica e fundacional, estabelece metas e
diretrizes relativas reviso de estruturas dos
Ministrios, autarquias e fundaes federais,
fixa os parmetros a serem observados para a
criao, por transformao, ou transferncia
de cargos em comisso ou funes
gratificadas, e d outras providncias.
Delega competncia para a prtica de atos de
provimento no mbito da Administrao
Pblica Federal e d outras providncias.
Regulamenta o processo seletivo simplificado
a que se refere o 3o do art. 3o da Lei no 8.745,
de 9 de dezembro de 1993, e d outras
providncias.
Dispe sobre as Funes Comissionadas
Tcnicas e d outras providncias.
Regulamenta o art. 45 da Lei no 8.112, de 11 de
dezembro de 1990, que dispe sobre as
consignaes em folha de pagamento dos
servidores pblicos civis, dos aposentados e
dos pensionistas da administrao direta,
autrquica e fundacional do Poder Executivo
da Unio, e d outras providncias.
Regulamenta o art. 230 da Lei no 8.112, de 11 de
dezembro de 1990, que dispe sobre a
assistncia sade do servidor, e d outras
providncias.
impedimentos legais ou regulamentares.
 Decreto no 5.213, de 24/9/2004
Portaria Interministerial
SEDAP/SEPLAN/MF
no 360/88, de 7/12/1988
Altera a redao do art. 11 do Decreto no 4.050,
de 12 de dezembro de 2001, que regulamenta o
art. 93 da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de
1990, que dispe sobre a cesso de servidores
de rgos e entidades da Administrao
Pblica Federal, direta, autrquica e funda-
cional, e d outras providncias.
Institui o Siape e d outras providncias.

Stios interessantes

Administration & Society: www.aas.sagepub.com

Anpad: www.anpad.org.br
Brookings Institute: www.brookings.edu
Clad: www.clad.org.ve
ENAP: www.enap.gov.br (ver outras indicaes no link Observatrio da
Gesto Pblica)
Fundap: www.fundap.sp.gov.br
Inap: www.inap.org.mx
Kennedy School: www.ksg.harvard.edu
NPRA/The George Bush School of Government and Public Service:
www.bush.tamu.edu/pubman
Poltica & Cincias Sociais: www.politica.pro.br/index.htm
Portal Gesto Pblica: www.gestaopublica.gov.br
Public Administration & Management: www.pamij.com/ssm.html
Scielo: www.scielo.br
TEEP/Department of Political Science/Texas A&M University:
http://teep.tamu.edu/index.html

63
64
 ONDE EST SENDO ADOTADA A
GESTO POR COMPETNCIAS?

E ste captulo traz informaes sobre as experincias das

instituies dos participantes da mesa-redonda em atividades de gesto por
competncias. Os relatos tm origem nas respostas apresentadas pelos
convidados para as questes encaminhadas, sob a forma de questionrio,
pela equipe do Secretariado no perodo de preparao do evento.
Por meio desse instrumento que tinha como objetivos principais
possibilitar a obteno de dados para melhor conhecimento dessas
iniciativas e posterior divulgao aos gestores e tcnicos interessados ,
os participantes foram convidados a responder s seguintes questes: 1)
Quais referncias conceituais e/ou tericas foram utilizadas para justifi-
car a implantao de um sistema de gesto por competncias na sua
organizao?; 2) Quais aes j foram realizadas para pr em prtica o
sistema?; 3) Descreva os componentes do ciclo de gesto de recursos
humanos na sua instituio; 4) Cite as principais dificuldades enfrentadas
e possveis quebras de continuidade no projeto; 5) Aponte os prximos
passos programados ou necessrios para a continuidade/implantao do
sistema de gesto por competncias.
As informaes apresentadas a seguir consistem numa sntese do
material produzido pelos participantes e foram elaboradas com o auxlio do
Secretariado do evento. oportuno lembrar que, nos perodos de intervalo
entre as reunies e na fase final de preparao desta publicao, houve
esforo significativo de atualizao das informaes e as verses finais dos
relatos obtiveram aprovao dos membros da mesa-redonda.

65
Agncia Nacional de Energia Eltrica (Aneel)

Marco terico Fleury (2000); Zarifian (1999); Durand (1998); Pahalad e

Hamel (1990); Le Boterf (1999).
Aes 1) Identificao e descrio das competncias corporativas e
individuais; 2) construo do dicionrio de competncias; 3) definio de
perfis de competncias dos cargos; 4) descrio detalhada dos cargos
tcnicos (Tcnico Administrativo; Analista Administrativo e Especialista em
Regulao de Servios Pblicos de Energia); 5) elaborao e aplicao do
instrumento de diagnstico das lacunas de competncias individuais; 6) elabo-
rao do Plano de Desenvolvimento Corporativo; 7) elaborao da sistem-
tica de avaliao de desempenho.
Ciclo de gesto Planejamento Definio de objetivos e metas anuais,
necessidades de recursos (humanos, financeiros e materiais) e indicadores
de desempenho a serem utilizados no acompanhamento do processo de
gesto; priorizao de atividades. Acompanhamento Identificao de
desvios na execuo das atividades planejadas e empreendimento de aes
de melhoria para a correo de desvios. Avaliao Apurao dos
resultados alcanados; anlise de eficcia; reviso do sistema de avaliao
das atividades.
Dificuldades O elevado percentual de trabalhadores contratados mediante
o instrumento de Contrato de Prestao de Servios por Tempo Determi-
nado mostrou-se um obstculo implantao plena do Projeto de Gesto de
Pessoas por Competncias na Aneel. No incio de sua implementao, o
quantitativo de trabalhadores temporrios correspondia a aproximadamente
53,85% dos servidores da agncia, ou 29,79% do seu quadro total (incluindo
prestadores de servio e consultores). Esses profissionais, mesmo cientes
do carter temporrio dos seus contratos e das limitaes legais para sua
efetivao no servio pblico, tendiam a criticar e manipular os resultados
obtidos na etapa de Diagnstico das Competncias Humanas, prejudicando
a percepo do prprio rgo quanto aos benefcios que poderiam ser obtidos
com o uso desse instrumento. Alm disso, h de se considerar que as
tecnologias disponveis para a avaliao de competncias, principalmente

66
no contexto da administrao pblica, ainda necessitam ser mais bem
estudadas e acompanhadas. Grande parte das dificuldades encontradas
durante a implantao do projeto na Aneel diz respeito associao das
prticas de gesto por competncias aos diversos subsistemas de gesto de
pessoas, como recrutamento e seleo, polticas de remunerao varivel, e
ao subsistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Aes programadas 1) Implementao e gesto do Plano de Educao
Corporativa, com o objetivo de desenvolver as competncias dos indivduos
(instrumentos: anlise dos comportamentos associados s competncias e
aferio das lacunas existentes, acompanhamento da matriz de competncias/
disciplinas e avaliao de sua adequao ao plano de ao para desenvol-
vimento dos profissionais); 2) anlise e reviso estratgica das competncias
da Aneel (atividade peridica); 3) desenvolvimento e implantao da
metodologia de avaliao de desempenho com foco em competncias (por
metas e resultados).

Agncia Nacional de Transporte Aquavirio (Antaq)

Marco terico Dutra (2001); Marras (2000); Nisembaum (2000);

Chiavenato (2002); Teixeira (2002); Reis (2003); Gramigna (2002, 2004).
Aes Reunies com as reas; realizao do seminrio Desdobramento
da viso de futuro na gesto de pessoas (apresentao de cenrio e prticas
da gesto de pessoas nas organizaes e do declogo de competncias do
gestor de pessoas; elaborao do levantamento de valores pessoais/valores
praticados na organizao e da carta de princpios do grupo a partir dos
valores levantados; reviso da viso de negcio, da misso e da viso de
futuro da Antaq; construo de cenrios sobre os possveis desdobramentos
do projeto de gesto de pessoas; registro das expectativas de cada rea em
relao ao projeto, bem como das expectativas da unidade de RH em rela-
o aos participantes; definio do perfil de competncias de suporte do
servidor da Antaq e dos compromissos individuais a serem assumidos com
as novas prticas em gesto de pessoas); construo de parceria com
a Seges/MP; elaborao de cronograma de trabalho em conjunto com a

67
Seges/MP realizada; identificao das reas de implantao da metodologia
de gesto por competncias realizada; validao das competncias tcnicas
de cada unidade organizacional (definidas a partir das competncias regimen-
tais), das atribuies de cada cargo e das reas de conhecimento relacionadas
ao perfil que se deseja do profissional em andamento.
Ciclo de gesto A Gerncia de Recursos Humanos, composta pela
Coordenadoria de Cargos, Benefcios e Legislao Aplicada, pela Coorde-
nadoria de Cadastro e Pagamento e pela Coordenadoria de Desenvolvi-
mento e Acompanhamento, responsvel pela implementao do projeto e
tem como principais atribuies o provimento, a capacitao, a avaliao, a
reteno de talentos e a conduo da poltica de benefcios da Antaq. A
construo do Sistema de Gesto por Competncias da Antaq ser viabilizada
pelo repasse de tecnologia pela Seges/MP.
Dificuldades Necessidade de transformao da cultura organizacional
da Antaq; dificuldades para identificao das competncias tcnicas
relevantes pelas diversas unidades da organizao; existncia de reduzido
nmero de modelos teis para a definio das competncias tcnicas das
diferentes organizaes de governo; inexistncia de diretrizes gerais para
implementao das atividades de gesto por competncias nas organizaes
pblicas brasileiras.

Prximas etapas Consolidao das informaes relevantes (incluso de

dados da base do Siape); implantao do sistema (insero das competncias
tcnicas e comportamentais identificadas, treinamento de usurios, atribuio
de senhas); auto-avaliao dos servidores; avaliao dos servidores pela chefia
imediata; identificao de gaps de competncias; elaborao do Plano de
Capacitao; administrao do sistema; elaborao e emisso de relatrios.

Banco do Brasil

Marco terico Brando e Carbone (2004); Brando e Guimares (2002);

Carbone, Brando e Leite (2005); Dutra (2004); Freitas e Brando (2005);
Kaplan e Norton (1997); Le Boterf (1999); Zarifian (1999).

68
Antecedentes Adoo, desde a dcada de 60, de prticas de avaliao de
desempenho dos funcionrios; reconhecimento da importncia do desenvol-
vimento de competncias como fonte de vantagem competitiva das organi-
zaes; reformulao, a partir da metodologia do Balanced Scorecard (BSC),
do modelo de gesto de desempenho da instituio; levantamento das defi-
cincias do modelo de gesto de desempenho at ento adotado; reconheci-
mento da existncia de distores nas prticas de gesto de desempenho da
organizao (carter unilateral e descendente da avaliao, ausncia de
feedback, carter excessivamente genrico dos fatores de avaliao adotados
e utilizao da gesto do desempenho como instrumento de poder).
Aes Reformulao dos modelos de gesto do desempenho profissional
(GDP) pela incorporao do conceito de competncia, de suas interaes
com sistemas de avaliao, de educao corporativa e de gesto; integrao
de prticas de gesto modernas e eficazes, como a gesto por competncias,
a avaliao por mltiplas fontes e o Balanced Scorecard, com o objetivo de
construir um sistema dinmico e estratgico que promova, de forma mais
efetiva, a melhoria do desempenho e o desenvolvimento profissional e
organizacional; substituio do modelo unilateral de avaliao do desempenho
profissional (efetuada apenas pelo superior hierrquico) pela avaliao por
mltiplas fontes (tambm denominada 360 graus); concepo da gesto do
desempenho por competncias como processo cclico e contnuo, construdo
a partir do desenho da estratgia organizacional, que adota indicadores de
desempenho e a identificao das competncias necessrias para a
concretizao do desempenho esperado da instituio como ferramentas
essenciais; identificao das lacunas de competncias existentes, ou seja,
as competncias necessrias para a concretizao dos objetivos da organi-
zao e aquelas disponveis na organizao; planejamento de aes para
captar e desenvolver as competncias necessrias, com o objetivo de
minimizar as eventuais lacunas anteriormente observadas e estabelecer
planos de trabalho e de gesto de equipes e indivduos; identificao das
competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais
(pesquisa documental: anlise da misso, da viso de futuro, dos objetivos e
de outros documentos relativos estratgia da organizao; coleta de dados
com pessoas-chave e uso de outros mtodos e tcnicas de pesquisa
69
observao participante e no participante, entrevistas semi-estruturadas,
grupos focais e/ou questionrios estruturados ; utilizao de informaes
provenientes das atividades de avaliao de desempenho; elaborao de
Plano de Desenvolvimento de Competncias (PDC) por funcionrio
(premissa: uma vez identificadas as lacunas de desempenho, devem-se
verificar suas causas possveis carncia de conhecimentos ou de habili-
dades, falta de equipamentos e ferramentas adequadas, atitudes desfavo-
rveis, prticas de gesto inadequadas, etc. e implementar aes para
reduzi-las, desenvolvendo as competncias profissionais de forma a agregar
novos valores para a organizao e para as carreiras dos funcionrios); uso
da noo de trilhas de aprendizagem caminhos alternativos e flexveis
que contm no apenas cursos formais, mas diversas outras solues de
aprendizagem disponveis no ambiente social, como, por exemplo, estgios,
viagens de estudos, treinamentos auto-instrucionais, reunies de trabalho,
seminrios, livros, peridicos, vdeos, publicaes formativas, grupos de
discusso e sites na internet como estratgia para promover o desenvolvi-
mento profissional, tomando-se referncia no s as expectativas da organi-
zao, mas tambm as convenincias, as necessidades, os desempenhos e
as aspiraes das pessoas.
Ciclo de gesto Alinhamento dos subsistemas de gesto de pessoas
(Educao Corporativa, Identificao e Alocao de Talentos, Gesto de
Desempenho, Orientao Profissional, Remunerao e Benefcios, etc.)
com o modelo de gesto de desempenho da instituio (baseado nos
pressupostos do Balanced Scorecard, da gesto por competncias e da
avaliao 360 graus).
Dificuldades Barreiras culturais; ceticismo em relao efetividade
de abordagens de gesto de pessoas baseadas nos conceitos de desem-
penho e competncia; dificuldades operacionais e metodolgicas para
mapeamento de competncias profissionais; desvios/erros de nfase na
conduo do processo de gesto do desempenho profissional; dificuldades
na comunicao e capacitao do corpo funcional para utilizao adequada
do modelo, tendo em vista o grande nmero de funcionrios (84 mil) e sua
disperso geogrfica.

70
 Banco Central do Brasil

Marco terico Foram acatadas as recomendaes de consultoria especia-

lizada contratada pela instituio; constatao da necessidade de superao
do paradigma burocrtico dominante na gesto de recursos humanos.
Aes Implantao de um sistema de alocao dos servidores efetivos
baseado em seus conhecimentos (a partir de 2000); avaliao (positiva) do
novo sistema de alocao; desenvolvimento do modelo de gesto por compe-
tncias; mapeamento das competncias especficas (profissionais/tcnicas)
requeridas pelo Departamento de Gesto de Pessoas e Organizao e pelo
Departamento de Administrao Financeira (unidades-piloto); levantamento
do rol das competncias genricas necessrias para a atuao na instituio;
desenvolvimento de sistema informatizado que fornea suporte
implementao do modelo; implementao de aes de desenvolvimento
gerencial com base nas competncias exigidas pelos diversos postos de
trabalho (aes customizadas para cada nvel gerencial, MBA em gesto e
aes de amplo alcance); processo de avaliao de competncias em que
os gerentes tambm so avaliados pelos seus subordinados (360 graus).
Ciclo de gesto Adoo de estratgia de implantao gradual do sistema
(mapeamento das competncias genricas; mapeamento das competncias
especficas de todas as unidades do banco; desenvolvimento de sistemas
informatizados para a gesto dos bancos de dados e suporte ao processo de
avaliao de competncias; avaliao das competncias genricas mapeadas;
reorientao gradual das polticas e prticas de recursos humanos pelo
alinhamento das atividades de recrutamento, seleo, localizao, mobili-
dade/sucesso e educao corporativa com o modelo da gesto por compe-
tncias adotado). A coordenao e a implementao das mudanas
responsabilidade do Departamento de Gesto de Pessoas e Organizao
(Depes), composto pelas Gerncias de Educao Corporativa, de Adminis-
trao de Pessoal, de Solues em Gesto de Pessoas e Organizao e a
Gerncia Tcnica, alm do seu Gabinete e de sua Assessoria.
Prximas etapas Mapeamento (identificao e descrio) das compe-
tncias genricas e especficas necessrias ao trabalho em todas as reas
71
da organizao; implantao do sistema (formal e automatizado) de avalia-
o de competncias com o objetivo de levantar as competncias dispon-
veis, identificar os gaps de competncias dos indivduos e obter orientaes
para as polticas de mobilidade e sucesso; contratao de consultoria
especializada para a realizao de anlise e diagnsticos que subsidiem, por
um lado, o aprimoramento do modelo e da estratgia de implementao e,
por outro, a elaborao de programa de desenvolvimento de competncias
gerenciais de carter permanente.
Dificuldades Cultura organizacional vigente (excessivamente burocr-
tica e hierarquizada); envolvimento da alta administrao (alinhamento das
atividades do rgo com a filosofia da gesto por competncias e partici-
pao no processo de levantamento de competncias); participao dos
servidores de nvel gerencial de todas as unidades do banco nos trabalhos
de mapeamento e no processo de avaliao de competncias; rigidez do
marco normativo estabelecido para as atividades de gesto de pessoas em
organizaes pblicas.

Caixa Econmica Federal (CEF)

Marco terico Brando e Guimares (2000); Dutra (2001); Perrenoud

(2000, 1999). Objetivos Alinhamento das aes de desenvolvimento de
pessoas s estratgias organizacionais da CEF; agregao dos resultados
financeiros e institucionais da organizao mediante prticas que permitam
a conservao ou o desenvolvimento das competncias corporativas;
agregao de valor ao empregado pelo reconhecimento e apoio ao desenvol-
vimento das competncias relevantes; maior transparncia na gesto de
pessoas; mobilizao dos gestores para a adoo de medidas que permitam
o alcance das metas de desempenho estabelecidas.
Aes Alinhamento das atividades de gesto de pessoas com as dire-
trizes estratgicas da organizao (incorporao dos resultados do
mapeamento de competncias dimenso Gesto de Pessoas da Avaliao
da Gesto da CEF); identificao das competncias corporativas e indivi-
duais relevantes para o bom desempenho da organizao (incio em 1999);

72
elaborao do dicionrio de competncias; definio dos perfis de compe-
tncia e dos graus requeridos por grupo de cargos; mapeamento das
competncias pessoais; certificao; identificao dos gaps de competncia
existentes; processo de validao e feedback; elaborao do Plano de
Desenvolvimento Individual (PDI).
Ciclo de gesto O modelo de gesto de competncias adotado pela CEF
abrange as atividades de planejamento, recrutamento, seleo e desenvol-
vimento implementadas pela organizao e articula-se com seu modelo de
avaliao da gesto, construdo a partir dos pressupostos do Balanced
Scorecard. Houve esforo significativo de adequao do novo modelo de
gesto de pessoas s diretrizes estratgicas estabelecidas pela Diretoria
Executiva da CEF e aos mega-objetivos estabelecidos recentemente pelo
Governo Federal e incorporados ao Plano Plurianual 2004-2007. O modelo
se beneficiar, em futuro prximo, da existncia de indicadores provenientes
de pesquisa de clima organizacional e de investimentos em recursos humanos
a ser promovida pela organizao.
Prximas etapas A construo do modelo de gesto por competncias
da CEF teve incio com a identificao das competncias corporativas e
individuais e com a elaborao do dicionrio de competncias em 1999. Em
2000, iniciou-se o processo de mapeamento das competncias que compem
o perfil do nvel estratgico da empresa. Em 2002, o modelo foi implantado
em 24 escritrios de negcios da instituio. A experincia apontou a neces-
sidade de promoo de ajustes como, por exemplo, para a simplificao
da metodologia empregada no mapeamento das competncias , o que tem
recebido ateno por parte da equipe da CEF em perodo recente.

Cmara dos Deputados

Marco terico Pesquisa para o mapeamento de problemas e a identifi-

cao das demandas dos servidores (realizada em 2001); documento Pol-
tica de pessoal (elaborado por um grupo de trabalho especfico, respons-
vel pela proposio de novas diretrizes e pela definio de um conjunto de
programas para a rea de gesto de pessoas); no foi estabelecido, at o

73
momento, nenhum referencial especfico para a conduo das atividades de
gesto de pessoas com enfoque em competncias.
Antecedentes Demandas de dirigentes e chefes de unidades pela seleo
de servidores com competncias tcnicas e comportamentais destacadas;
expectativa de implantao, no mbito da prpria organizao, de servio
que auxiliasse nos processos de seleo interna e movimentao de
servidores; expectativa dos servidores de que a capacitao tcnica e
comportamental (mrito) fosse reconhecida como parmetro fundamental
para suas atividades profissionais; ausncia de informaes sistematizadas
sobre as competncias dos servidores; ausncia de equipe capacitada para
identificar e analisar o perfil profissiogrfico, a trajetria na carreira e as
competncias comportamentais de cada servidor.
Aes Criao da Diretoria de Recursos Humanos, encarregada de
integrar as atividades de gesto de pessoas desenvolvidas pela organizao;
implantao do programa Talentos com a utilizao de um banco de dados
com informaes referentes a formao, experincia profissional, conheci-
mentos, atividades de entretenimento, hobbies e auto-avaliao de habili-
dades e atitudes dos servidores; elaborao de glossrios, resumos, listas
bibliogrficas e relao de dvidas freqentes sobre o tema gesto de
pessoas por competncias; lotao de servidores com base no perfil de
competncias dos indivduos; seleo interna para auxiliar o preenchimento
de cargos e funes comissionadas; aquisio de testes e instrumentos que
auxiliam a identificao dos perfis profissiogrficos dos servidores; promo-
o de treinamentos externos e internos (ex.: curso de especializao em
gesto de pessoas); formao de grupo de trabalho responsvel pela propo-
sio de modelo integrado de gesto de pessoas por competncias;
intercmbio com outras organizaes envolvidas com atividades de gesto
por competncias.
Ciclo de gesto Embora ainda no tenha sido detalhado um modelo
integrado de gesto de pessoas por competncias, a organizao tem adotado
princpios e prticas de gesto por competncias na concepo de programas
e aes da poltica de pessoal, em seleo interna, lotao de servidores,
capacitao e desenvolvimento e remunerao. Alguns setores esto de-
74
senvolvendo projetos-piloto de mapeamento de competncias e identificao
de gaps e tm adotado prticas de gesto do conhecimento.
Dificuldades 1) Existncia de poucas iniciativas no mbito das organi-
zaes de governo; 2) carncia de pessoal qualificado; 3) carncia de
instrumentos de tecnologia da informao que forneam adequado suporte
aos projetos; 4) existncia de dvidas quanto s implicaes legais das inicia-
tivas em curso (mobilidade entre carreiras, desvios de funo, mudanas de
atribuio, limitaes previstas em editais de concursos recrutamento para
funes eminentemente tcnicas etc.); 5) dificuldade de obteno de
informaes, em decorrncia da impossibilidade de migrao de dados
de outros bancos.
Prximas etapas Apresentao de modelo integrado de gesto com
enfoque em competncias, envolvendo definio de trilhas de carreiras e
menus de desenvolvimento profissional; acesso a instrumentos de tecnologia
da informao que facilitem os processos de movimentao de servidores,
avaliao de desempenho, etc.

Casa Civil da Presidncia da Repblica

Marco terico McClelland (1973); Boyatzis (1982). Objetivos: 1) elevao

da qualificao, performance e satisfao dos servidores; 2) legitimar
estrategicamente a rea de desenvolvimento de recursos humanos da Presi-
dncia da Repblica e dot-la de aparato humano, normativo, tecnolgico e
logstico que fornea suporte s aes de capacitao. Pressupostos:
1) desconcentrao do processo de capacitao; 2) rede de parceiros
externos; e 3) gesto por competncias.
Aes O sistema de gesto por competncias da Presidncia da Repblica
(PR), coordenado pela Diretoria de Gesto de Pessoas da Secretaria de
Administrao da Casa Civil (Digep), engloba as atividades de educao,
capacitao e desenvolvimento de recursos humanos. A implementao do
modelo de gesto de capacitao por competncias da instituio seguiu as
seguintes aes: 1) concepo do programa de capacitao, denominado
Pool de Capacitao, com a definio do objetivo geral (desenvolvimento

75
das competncias transversais/genricas dos servidores da PR por meio da
otimizao dos recursos pblicos) e identificao dos atores do modelo;
2) definio da estratgia de implementao do programa, que incluiu a
desconcentrao do processo de capacitao, com a criao das figuras do
Consultor Interno e do Agente de Gesto de Pessoas (AGP), e a identifi-
cao de parceiros externos para troca de conhecimentos e aes de
capacitao; 3) adeso das unidades/rgos da Presidncia da Repblica
ao Pool de Capacitao; 4) designao dos AGPs (perfil: habilidade no
trato interpessoal, capacidade de negociao, capacidade de comunicao,
dinamismo/iniciativa); 5) certificao dos AGPs no referencial terico em
gesto por competncias; 6) instituio do Comit Gestor de Recursos
Humanos, com participao da alta administrao da Digep, de membros
do seu corpo gerencial, dos consultores internos e dos AGPs; 7) elaborao
e aplicao de metodologia de mapeamento das competncias genricas
em todas as unidades/rgos da PR, validada pela ENAP; 8) consolidao
das competncias genricas da Presidncia da Repblica; 9) estabeleci-
mento de parcerias com organizaes pblicas de referncia em gesto de
pessoas, formalizadas em acordo de cooperao tcnica para troca de
conhecimentos e aes de capacitao (o programa conta, hoje, com adeso
de 14 organizaes); 10) elaborao da programao mensal de capacitao
da Presidncia da Repblica, a partir de indicaes obtidas no processo de
mapeamento das competncias genricas e das trocas de aes de
capacitao entre os parceiros (ao pr-ativa); 11) desenvolvimento, a partir
da demanda dos AGPs ou dos dirigentes de rea, das competncias espe-
cficas de cada unidade/rgo da Presidncia da Repblica (ao reativa);
12) capacitao dos AGPs e dos consultores internos; 13) realizao de
encontros semestrais do Comit Gestor de Recursos Humanos para
avaliao do modelo, troca de experincias e discusso das dificuldades
encontradas na implementao das aes.
Ciclo de gesto Em maio de 2003, aps a construo do planejamento
estratgico da Digep, a Diretoria iniciou o desenho do modelo de gesto de
capacitao por competncias. O modelo, com o intuito de socializar conhe-
cimentos e otimizar recursos pblicos, engloba todas as 48 unidades/rgos
da Presidncia da Repblica, 81 agentes de Gesto de Pessoas (titulares e

76
suplentes) e 18 representantes das instituies parceiras. Esse resultado foi
alcanado graas adeso dessas unidades/rgos ao modelo de gesto
para o desenvolvimento das competncias genricas proposto. Os demais
processos tpicos do sistema de recursos humanos da Presidncia da Rep-
blica no seguem o referencial de gesto por competncias, visto que a
maioria dos rgos que compem a sua estrutura no possui quadro de
pessoal prprio. As atividades de recrutamento, seleo e alocao de
servidores so realizadas por gerente, de forma descentralizada, sem a
participao da Digep. No h um sistema de avaliao de desempenho
especfico para a Presidncia da Repblica. A atividade de avaliao segue
as diretrizes estabelecidas pelo rgo de origem do servidor.
O processo de capacitao e desenvolvimento monitorado mediante
indicadores apurados, com auxlio de banco de dados informatizado e oficinas
de trabalho de carter avaliativo, que contam com a participao dos AGPs.
A diretoria promove reunies de auto-avaliao, com a participao dos
colaboradores internos, que tm como resultado a proposio de planos de
melhorias das aes.
Dificuldades So quatro os principais problemas identificados ao longo
do processo de implantao do modelo. Os dirigentes da entidade possuem
perspectivas diversas sobre a relevncia dos modelos de gesto de pessoas
para a melhoria do desempenho das organizaes. Embora a Digep tenha
solicitado a cada dirigente a indicao de AGPs com perfil especfico,
observou-se que eles no demonstram, na maioria dos casos, o domnio
das competncias sugeridas. Nota-se, tambm, a alta rotatividade do quadro
de pessoal da Presidncia da Repblica e a inexistncia, na legislao
pertinente, de diretrizes e princpios claramente enunciados que auxiliem
na sustentabilidade poltica e tcnica do processo de implantao de um
sistema efetivo de gesto de pessoas baseado em competncias.
Prximas etapas Os passos previstos para a consolidao do modelo
so: 1) realizao de novos contatos com dirigentes da Presidncia da
Repblica com o objetivo de apresentar os resultados alcanados e reforar
a necessidade de apoio s aes de gesto por competncias;
2) implementao dos programas, projetos e/ou processos relacionados s

77
dimenses liderana e cultura organizacional (ainda em fase de
planejamento), com o objetivo de legitimar e consolidar as mudanas propostas
para o sistema de gesto de pessoas na Presidncia da Repblica.

Conselho Nacional de Desenvolvimento

Cientfico e Tecnolgico (CNPq)

Marco terico Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (2002);

Hehn (1999); Lvy (1998, 1995); Nonaka e Takeuchi (2000); Ribeiro (1999);
Dias (2001); Mattos (1992); Volpato (1999); Nisembaum (2000); Dutra
(2001); Resende (2000); informaes da Harvard Business Review (2000);
informaes colhidas em visitas tcnicas Caixa Econmica Federal, ao
Banco do Brasil, CEB, Petrobras e IBM Brasil.
Aes Processo de lotao dos servidores aprovados em concurso pblico
realizado no primeiro semestre de 2002; experincia-piloto na gesto de
processos (levantamento e identificao das competncias individuais
requeridas para atuao nos diversos setores da instituio, identificao
dos hiatos de competncia existentes, elaborao de plano de capacitao);
estabelecimento de novos critrios para as movimentaes internas de
servidores (variveis-chave: alinhamento das competncias individuais s
competncias corporativas; interesse do servidor; e demanda institucional);
definio da concepo lgica do sistema Banco de Talentos (objetivo:
criao e implantao de uma ferramenta gerencial estratgica que permita
a identificao, o tratamento e o alinhamento das competncias individuais
e corporativas).
Ciclo de gesto O Servio de Gesto de Competncias (Segec), unidade
subordinada Coordenao de Recursos Humanos, o setor responsvel
pela implementao de aes que possibilitem o conhecimento, a gesto e o
desenvolvimento das competncias individuais e corporativas do CNPq. As
principais iniciativas da organizao nesse campo so: a avaliao do
desempenho dos servidores, a implantao do sistema Banco de Talentos e
o desenvolvimento de uma poltica de remunerao e movimentao de
pessoas baseada em competncias. O Sistema Integrado de Recursos

78
Humanos (SIRH) uma ferramenta de fundamental importncia para a
gesto de pessoas na instituio. A organizao do sistema por meio de
mdulos permite a troca de informaes cadastrais, financeiras, funcionais
e gerenciais do quadro de pessoal do CNPq, alm de facilitar a insero de
dados pelas diversas reas da CGERH.
Dificuldades Ausncia de diretrizes claras relativas gesto por compe-
tncias no mbito do Governo Federal, o que traz dificuldades para a dissemi-
nao das novas prticas e contribui para o baixo nvel de envolvimento de
grande nmero de pessoas. Ao lado disso, h o relativo desconhecimento do
tema e a crena de que a abordagem consiste num mero modismo. Surge,
por fim, a necessidade de realizao de novas pesquisas que permitam a
adequao das metodologias disponveis ao contexto especfico das organi-
zaes pblicas.
Prximas etapas Consolidao da abordagem da competncia como
marco importante para a conduo das atividades de seleo, movimentao,
desenvolvimento e gesto do desempenho dos servidores do CNPq; implan-
tao do sistema Banco de Talentos, instrumento que fornecer suporte
indispensvel ao pleno desenvolvimento do novo modelo de gesto de pessoas
da organizao;

Centrais Eltricas do Norte

do Brasil (Eletronorte)

Marco terico Coopers e Lybrand (1996); Wood Jr. e Picarelli (2004);

projeto de gesto de carreira com base em competncias (perodo 2000-
2004); critrios do Prmio Nacional da Qualidade; metodologia de Manu-
teno Produtiva Total (TPM); e programas de certificao NBR ISO.
Antecendentes Transformaes ocorridas no setor eletrnico nos anos
de 1990; reconhecimento da necessidade de alinhamento do modelo de gesto
de pessoas s estratgias da organizao; contratao de consultoria
especializada e definio de modelo de carreira baseado no conceito de
remunerao estratgica (COOPERS; LYBRAND, 1996) apresentado, posterior-
mente, em Wood Jr. e Picarelli (2004).

79
Aes Reviso participativa, com auxlio dos servios de consultoria
especializada, do sistema de gesto de competncias da organizao
(realizada); implantao do Sistema de Administrao de Desempenho e do
Sistema Integrado de Gesto (realizada); implantao do Sistema de
Carreiras por Habilidades e Competncias (em andamento); elaborao do
Plano Diretor de Educao; realizao de estudo de clima organizacional.
Ciclo de gesto As aes do novo Sistema de Carreiras por Habilidades e
Competncias (SCHC) esto vinculadas ao Plano Estratgico da Eletronorte
e tm como objetivos principais: 1) preservar e desenvolver as competncias
essenciais para os negcios da empresa; 2) transformar o conhecimento tcito
e disperso em conhecimento explcito, consolidado e compartilhado; 3) adotar
instrumentos de tecnologia da informao como recursos para a promoo da
conectividade, competitividade, integrao e organizao do conhecimento;
4) valorar e valorizar os conhecimentos e as habilidades relevantes para a
conduo dos processos produtivos de maior importncia. O processo de
implantao do sistema prev a implementao de quatro etapas: a) diagns-
tico da situao da empresa, estabelecimento das premissas do modelo,
levantamento das expectativas e treinamento da equipe interna.; b) definio
do modelo conceitual; c) desenvolvimento do novo sistema de carreiras (1999-
2001) precedido do mapeamento das competncias genricas e especficas
necessrias ao bom andamento dos principais processos produtivos da empresa
; e d) implantao do modelo realizao de um inventrio de habilidades
para cada funcionrio e preparao da fase de transio do atual Plano de
Cargos para o SCHC. As aes relacionadas ao cumprimento dessa fase de
transio sero concludas ainda em 2005.

Situao atual O SCHC foi aprovado no ano de 2005, de acordo com o

que prev a legislao para as empresas estatais, e estar plenamente
implantado aps a reviso dos conhecimentos, das habilidades e dos
processos mapeados. O sistema j vem auxiliando a organizao na
conduo de aes de desenvolvimento e treinamento de diversas reas e
segue, no caso das reas certificadas da empresa, as exigncias da Norma
ISO 9001/2000. Em breve, ser possvel a articulao do SCHC com o
Sistema Integrado de Gesto da Eletronorte (sistema informatizado

80
adquirido pela organizao e adaptado por profissionais da rea de
tecnologia da informao da empresa).
Dificuldades Considerando que, no perodo inicial de implantao do
sistema, a Eletronorte desenvolvia, simultaneamente, uma srie de
programas corporativos de grande relevncia, foram de significativa
importncia os esforos realizados para conciliar a agenda do corpo de
tcnicos envolvidos na conduo dos principais processos de trabalho da
organizao com o cronograma de realizao das atividades de
mapeamento de competncias realizadas. Quanto a esse aspecto, mostra-
ram-se tambm de fundamental importncia o apoio da alta direo e o
envolvimento do corpo tcnico da instituio.
Na etapa de realizao do inventrio de habilidades dos funcionrios,
fez-se sentir a ausncia de um sistema informatizado que fornecesse suporte
implantao do novo sistema de carreiras. Cabe, por fim, o registro da
ocorrncia de algumas quebras de continuidade decorrentes do no-
atendimento do cronograma de trabalho e da necessidade do equacionamento
de alguns problemas de ordem contratual com a empresa de consultoria
especializada contratada no incio do projeto.

Empresa Brasileira de Pesquisa

Agropecuria (Embrapa)

Marco terico Brando e Guimares (2001); Durand (1998); Dutra

(2001); Fleury e Fleury (2001); Prahalad e Hamel (1995); Zarifian (1999).
Antecedentes Adoo de prticas de planejamento estratgico desde o
incio dos anos 90 (descrio das aes de gesto de pessoas nos planos
diretores da empresa); o processo de mudana organizacional iniciado no final
dos anos 90 apontou a necessidade de adoo de novo modelo de gesto de
pessoas, apto a atender s novas exigncias da empresa; IV Plano Diretor
(estabelece diretrizes para a poltica de gesto de pessoas da organizao e
consiste num dos eixos de estruturao do novo modelo).
Aes Adoo de um Sistema de Desenvolvimento de Pessoas por
Competncias (Objetivos: ampliao do grau de agilidade e flexibilidade

81
da organizao e desenvolvimento de novo modelo de gesto, mais
descentralizado e participativo, com qualificao mais ampla e verstil
dos funcionrios e utilizao de sistemas de avaliao e de recompensa
baseados no desempenho individual); formulao do Plano de Cargos,
Carreira e Remunerao de quatro carreiras genricas (em fase de anlise
para homologao pela Diretoria-Executiva); implementao do Programa
de Desenvolvimento de Pessoas (aes de curta e longa durao), que
prev a definio das competncias bsicas e essenciais necessrias
consecuo dos objetivos da organizao; forte investimento na moda-
lidade Educao Corporativa, que vista como instrumento eficaz para o
desenvolvimento e o alinhamento de talentos humanos; construo de
parceria em projeto especfico de gesto do conhecimento com a Secretaria
de Gesto e Estratgia; mapeamento das competncias relevantes para a
carreira de pesquisador (concludo) e para a carreira de suporte pesquisa
(em andamento) (Objetivos: identificao das competncias individuais
dos servidores, direcionamento e otimizao dos investimentos em
desenvolvimento de pessoas, aumento da capacidade de atrao, reteno
e desenvolvimento de talentos); construo de parceria com a Cmara
dos Deputados para o compartilhamento de software desenvolvido para a
implantao do Banco de Talentos dessa instituio (em andamento);
reformulao do sistema de avaliao de desempenho e recompensas;
introduo de metodologia baseada em competncias no processo de
seleo dos chefes-gerais de unidades de pesquisa; implementao de
projetos de educao a distncia.

Dificuldades Devido disperso geogrfica das unidades, existem

dificuldades para a identificao, em tempo hbil, dos especialistas aptos a
participar dos projetos desenvolvidos ou dos processos de tomada de decises
estratgicas; quebras de continuidade (atrasos em repasses oramentrios,
restries legais, etc.).

Prximas etapas Definio de calendrio com prazos e atribuio de

responsabilidades para a execuo de cada etapa do ciclo de gesto
de pessoas da organizao; identificao de formas para concretizao de
parcerias com vistas ao aprimoramento do modelo.
82
 Fundao Lus Eduardo Magalhes/BA

Marco terico O modelo de gesto de pessoas por competncias da

Flem/BA estabelece a remunerao varivel como princpio bsico da pol-
tica de remunerao dos servidores. O modelo tambm fornece parmetros
fundamentais para a poltica de promoo da fundao. A abordagem prov
uma filosofia de valorizao e reconhecimento das competncias
desenvolvidas pelos servidores que tm impacto efetivo sobre o desem-
penho nos respectivos cargos ou funes.
Aes Entre as principais aes do modelo de gesto por competncias
da Flem/BA esto: 1) definio das competncias bsicas indispensveis ao
exerccio de cada cargo ou funo (estabelecidas a partir da viso estrat-
gica do governo, da anlise do cargo e das atividades de mapeamento das
competncias); 2) definio de planos de carreira; 3) definio de planos de
progresso funcional com base na comprovao das competncias que o
ocupante efetivamente possui.
Ciclo de gesto A estrutura de cargos e salrios do quadro efetivo de
servidores da fundao (forma de ingresso: concurso pblico) est organi-
zada em 13 grupos ocupacionais. Cada grupo possui tabela salarial prpria,
que segue, com pequenas adequaes a realidades especficas, o modelo de
remunerao varivel.
A estrutura de cargos temporrios corresponde, por outro lado, a um
conjunto de funes de confiana cujo exerccio no exige obrigatoriedade
de concurso pblico, e, sim, a designao do governador do Estado, e tm
carter transitrio. A estrutura de remunerao desse grupo constituda
de vencimentos bsicos, gratificaes (Condies Especiais de Trabalho
(CET) ou Remunerao por Tempo Integral (RTI) e prmios de produti-
vidade. As competncias exigidas para a ocupao dos cargos podem ser
aferidas ou no, o que depender do valor estratgico do cargo. Tal apreciao
aplica-se essencialmente aos chamados cargos de ponta, responsveis
pela prestao direta de servios ao cidado.
Quanto s aes de avaliao de competncias, considerou-se opor-
tuno eleger uma instituio independente para a conduo das atividades.

83
Foi criada a Agncia de Certificao Ocupacional, que tem como funo
principal avaliar periodicamente os ocupantes dos cargos e das funes e
atestar se efetivamente possuem as competncias necessrias ao exerccio
de suas atividades. O sistema de certificao ocupacional desenvolvido pela
Flem envolve a anlise do cargo, o mapeamento das competncias, a iden-
tificao e o desenho dos instrumentos e das metodologias de avaliao
adequados a cada cargo ou funo, a correo e a emisso da carteira de
certificao ocupacional. Todas as decises estratgicas da agncia so
tomadas por uma Cmara de Certificao Ocupacional, composta por
profissionais de notrio saber em seus campos de atuao, representantes
dos cargos certificados e clientes. Atualmente, a Agncia de Certificao
Ocupacional da Flem atua em dois campos distintos: educao e gesto
pblica, possuindo, portanto, duas Cmaras de Certificao Ocupacional.

Ministrio da Justia (MJ)

Marco terico Definido em oficina coordenada pela ENAP e realizada

no perodo de 25 a 27 de outubro de 2004.
Aes Identificao das necessidades da Coordenao-Geral de Recursos
Humanos (CGRH) em relao s atividades de formulao e gesto interna;
avaliao de cenrios com vistas avaliao das condies gerais para
implementao do projeto; elaborao da estratgia de implementao do
modelo.
Ciclo de gesto A responsabilidade pela conduo das aes est a
cargo da CGRH. Alm disso, foram definidas as seguintes linhas de
ao estratgica: 1) implementao de polticas de gesto de recursos
humanos (provimento, remunerao, progresso e desenvolvimento de
recursos humanos); 2) Plano Permanente de Capacitao com foco na
educao continuada, na formulao de planos de carreira, na criao
de quadro de Funes Comissionadas Tcnicas (FCTs) e na implan-
tao do Programa de Qualidade de Vida; e 3) modernizao da CGRH
para a adequada conduo das aes de gesto de pessoas, desenvolvidas
pela unidade.

84
Dificuldades Cultura de capacitao marcada pelo imediatismo; exis-
tncia de riscos de descontinuidade; percepo das atividades de gesto de
pessoas como competncia exclusiva da CGRH; perfil diversificado do corpo
de servidores (servidores com vnculo, sem vnculo e terceirizados).
Prximas etapas Realizao de oficina, com participao da ENAP,
envolvendo chefias e principais colaboradores; avaliao dos processos de
trabalho mais importantes e das competncias relevantes para sua exe-
cuo; avaliao dos servidores; elaborao de plano de capacitao dos
servidores; avaliao dos resultados; proposio de cronograma para
implementao das atividades nos demais setores do MJ.

Servio Brasileiro de Apoio s Micro e

Pequenas Empresas (Sebrae)

Marco terico Wood Jr. e Picarrelli Filho (2004); Fleury e Fleury (2000);
Dutra (2001); Prahalad e Hamel (1995).
Aes Implantao do Ncleo de Organizao dos Espaos Ocupacionais
(realizao, em 2002 e 2003, de dois ciclos de avaliao e certificao de
competncias, gesto da carreira movimentaes horizontais e verticais);
acompanhamento do desempenho individual (modelo em fase de elaborao),
monitoramento e avaliao (anual) do Plano de Acompanhamento do
Desempenho Individual Padi (com metas de realizao e desenvolvimento),
avaliao de atitudes; enquadramento dos servidores na tabela salarial de
acordo com a pontuao obtida na avaliao de competncias, implantao
das gratificaes pelo exerccio de funo gerencial e do sistema de remune-
rao varivel; realizao do planejamento estratgico, recrutamento e
seleo e movimentao com base em competncias; movimentao interna
de servidores; aes de desenvolvimento e capacitao a partir dos indicativos
do Padi; reviso e ajustes no documento Sistema de Gesto de Pessoas
SGP (2003) e reviso das competncias especficas (2004).
Ciclo de gesto O SGP tem o conceito de competncia como referncia
fundamental e composto por seis ncleos (Ncleo de Organizao dos

85
Espaos Ocupacionais, Ncleo de Acompanhamento e Avaliao de
Resultados, Ncleo de Reconhecimento, Ncleo de Provimento, Ncleo de
Capacitao, Ncleo de Monitoramento da Cultura Organizacional). Foi
concebido de forma participativa, sob a coordenao de um comit formado
por profissionais do sistema Sebrae e com o apoio de uma consultoria externa.
O sistema est em implantao no Sebrae nacional e em suas 22 unidades
federadas. No Sebrae nacional, todos os ncleos do SGP esto, total ou
parcialmente, implantados. At o momento, os seguintes resultados foram
alcanados: consolidao do SGP como instrumento de apoio ao sistema de
gesto estratgica da organizao; valorizao e desenvolvimento das pessoas
pela transparncia de critrios e informaes, pelo reconhecimento das
competncias, pela democratizao das oportunidades, pelo carter
participativo das aes, pelo incentivo educao permanente; favorecimento
e incentivo atuao dos gerentes como gestores de talentos; mudana da
cultura organizacional (incentivo participao, proatividade, busca de
resultados, abertura, transparncia, assertividade, compromisso, democra-
tizao de oportunidades, efetividade, etc.), tornando a organizao mais
dinmica e socialmente responsvel.
Dificuldades Resistncia cultural, sobretudo no que se refere mudana
e implementao de aes de avaliao; complexidade e carter inovador
do projeto; necessidade de quebra do mito da estabilidade; dificuldades
no cumprimento de prazos; necessidade de observao do marco legal
relevante.
Prximas etapas Realizao da segunda reviso do documento;
implantao do ncleo de monitoramento da cultura organizacional e de
metodologias de remunerao varivel.

Servio Federal de Processamento

de Dados (Serpro)

Marco terico O Modelo de Gesto por Competncias do Serpro est

sendo desenvolvido com apoio de uma consultoria especializada, que
sugeriu a adoo da definio adaptada de competncia elaborada por

86
Gerald D. Ledford Jr. Desse modo, entende-se que as competncias
representam caractersticas possveis de serem verificadas nas pessoas,
em especial: conhecimentos, habilidades e atitudes que viabilizam um
desempenho superior.
Aes Os principais componentes do atual Modelo de Gesto de Pessoas
do Serpro so: 1) o Sistema Perfil, soluo tecnolgica j implantada, que
se refere a o que os empregados sabem; 2) o Sistema de Recursos
Humanos (SRH); e 3) o Regimento de Administrao de Recursos
Humanos (RARH). O novo Plano de Gesto de Carreiras do Serpro, que
est sendo desenvolvido com o apoio da consultoria especializada, tem
como foco principal o que os empregados precisam saber, alm de
permitir o alinhamento dos processos de ingresso, capacitao e avaliao
com a perspectiva da gesto por competncias. O novo plano foi conce-
bido no segundo semestre de 2004, aps a realizao de vrios workshops,
durante os quais foi institudo o Time de Trabalho, composto por profis-
sionais das diversas reas da empresa, com representantes dos emprega-
dos e membros da Comisso Paritria do Plano de Gesto de Carreira.
Essas atividades tiveram como produto o Manual de polticas e proce-
dimentos (ainda em sua primeira verso), documento que apresentar os
princpios que devero nortear o novo Plano de Gesto de Carreira do
Serpro (PGCS).
Ciclo de gesto A partir do Plano Estratgico para o perodo 2004-2007,
est sendo promovida a compatibilizao entre os processos de gesto de
pessoas e os sistemas e as tecnologias envolvidas. Essas atividades servem
tambm de base para a elaborao da nova proposta do novo Plano de
Gesto de Carreira do Serpro.
Dificuldades Impossibilidade da implantao, devido existncia de
restries legais, de um sistema de cargo nico; dificuldade de reconhe-
cimento de competncias desvinculadas do nvel de escolarizao dos
servidores; dificuldade de atrao de profissionais para determinadas reas,
pela exigncia de que os servidores ingressem, necessariamente, no incio
da carreira em questo; estgio incipiente de desenvolvimento dos instru-
mentos tecnolgicos disponveis.

87
Prximas etapas Anlise, complementao e realizao de simulaes a
partir da primeira verso do novo Plano de Gesto de Carreira do Serpro
(PGCS); definio de parmetros para o processo de migrao; adequao
dos sistemas e das tecnologias envolvidas; aprovao pela diretoria da
empresa; apreciao e orientao dos rgos supervisores; divulgao ao
corpo funcional e gerencial; e implantao do PGCS.

Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento,

Oramento e Gesto (Seges/MP)

Marco terico Disseminao da abordagem das competncias como

estratgia vivel para a melhoria do desempenho e da motivao dos servi-
dores; objetivos: promover o alinhamento das competncias relevantes para
atuao nas diversas organizaes s suas respectivas metas e objetivos
estratgicos; dispor de informaes gerenciais sobre aes de capacitao
e competncias importantes para as diferentes instituies; criao de banco
de talentos para toda a Administrao Pblica Federal; integrao dos
diversos processos de gesto de recursos humanos (gesto de carreiras,
remunerao, avaliao e desempenho); nfase: atividades de desenvolvi-
mento; pressuposto importante: valorizao do dilogo entre gerente e
servidor, das expectativas da organizao, das potencialidades e necessi-
dades dos indivduos e do interesse pelo autodesenvolvimento.
Aes Construo de sistema para planejamento e acompanhamento do
desenvolvimento dos servidores no que se refere aquisio das compe-
tncias relevantes para o desempenho de suas atividades; elaborao, com
adoo da abordagem das competncias, de proposta para criao das
Funes Comissionadas Tcnicas (FCTs), que seriam vinculadas ao
exerccio de atividades essencialmente tcnicas e definidas em funo de
seus respectivos nveis de complexidade; anlise e avaliao das propostas
de remanejamento de FCTs.
Ciclo de gesto Participao em eventos, realizao de cursos,
monitoramento das atividades de desenvolvimento dos membros de cada equipe
pelos seus respectivos gerentes. A implantao do Sistema de Capacitao

88
por Competncias (PSVCap) foi iniciada pela Diretoria do Programa
Valorizao do Servidor (PVS) da Seges/MP em 2002. At o final deste ano,
as atividades do PVSCap consistiam, basicamente, no aperfeioamento do
sistema-piloto e na sua distribuio aos rgos interessados. Nesse mesmo
perodo, aumenta o interesse em mudar a concepo adotada na conduo
das atividades de gesto de pessoas no setor pblico. Em 2003, prope-se o
desenvolvimento de um sistema de informaes de carter gerencial, capaz
de reunir informaes sobre planejamento, aes e indicadores de capacitao
e de monitorar a evoluo das competncias nos diversos rgos da adminis-
trao federal o Sistema de Capacitao por Competncias (CapacitAO).
O novo sistema est sendo desenvolvido pelo Serpro e prev a construo de
um banco de competncias genricas, que possibilitar a criao de um banco
de talentos para toda a Administrao Pblica Federal. Prev, tambm, o
registro das competncias especficas, fundamentais para o desempenho das
atividades das organizaes envolvidas.
Dificuldades Reconhecimento dos benefcios provenientes da adoo da
abordagem das competncias, da valorizao do dilogo entre dirigentes e
servidores e do autodesenvolvimento como marcos importantes para o plane-
jamento das aes de capacitao das organizaes do Executivo Federal;
promoo de mudanas culturais importantes nas instituies envolvidas.

Tribunal de Contas da Unio (TCU)

Marco legal Dutra (2001, 2004); Fleury (2000, 2001); Hamel e Pahalad
(1995); Le Boterf (1999); Zarifian (1996, 1999).
Aes Instituio do Projeto Atena (segundo semestre de 2003) (objetivo:
implantao de modelo de gesto de pessoas integrado com base em
competncias); definio das competncias organizacionais do TCU e das
competncias genricas relevantes para a atuao dos seus servidores;
realizao de diagnstico da funo de recursos humanos; e definio de
referencial estratgico para as atividades de gesto de pessoas atividades
em andamento desenvolvidas por uma equipe interna, capacitada com o
auxlio de consultoria externa.

89
Ciclo de gesto O novo modelo de gesto de pessoas do TCU prev a
implementao de aes nas seguintes reas: 1) seleo e alocao de
pessoas; 2) desenvolvimento de competncias; 3) gesto do conhecimento;
4) gesto da qualidade de vida (incluindo a gesto do clima organizacional);
6) gesto de desempenho; 7) servios de administrao de pessoal.
Dificuldades Obstculos associados disseminao de novas formas de
pensar o desenvolvimento das pessoas (novas possibilidades de aprendi-
zagem, situadas alm do treinamento presencial; necessidade de os indivduos
se responsabilizarem, com apoio dos gerentes e da rea de recursos humanos,
pelo seu autodesenvolvimento).
Prximas etapas Validao das competncias organizacionais e
profissionais genricas identificadas; identificao das competncias tcnicas
relacionadas s principais atividades do rgo; elaborao de modelo que
estabelecer diretrizes para as aes de educao corporativa e para a identi-
ficao de estratgias adequadas ao atendimento de servidores com os mais
diversos estilos de aprendizagem; especificao de sistema de informao
que fornea o adequado suporte ao processo de gerenciamento das aes e
identificao dos recursos de aprendizagem necessrios ao desenvolvimento
das competncias relevantes; desenvolvimento de aes de capacitao.

90
 CONSIDERAES FINAIS

A lm de realizar breve diagnstico das atividades de gesto de

recursos humanos do Executivo Federal, este documento apresentou
conceitos mobilizados por estudiosos da gesto por competncia e passou,
em seguida, da discusso dos desafios relacionados integrao da
abordagem aos diferentes subsistemas de gesto de pessoas. Quanto a
esse ltimo aspecto, props-se, de incio, o reconhecimento de que a prtica
usual de recrutamento de novos funcionrios tem gerado um problema
para as organizaes pblicas: os concursos selecionam indivduos
academicamente bem preparados, que nem sempre tm atuao desejvel
em seus respectivos cargos e funes, quando so consideradas habilidades
e atitudes como trabalhar em equipe e ter iniciativa.
As principais dificuldades dos processos seletivos dessas organizaes
decorrem da existncia de restries legais que inibem a considerao de
fatores diferentes do conhecimento acumulado na seleo de servidores
pblicos. preciso notar que os candidatos recrutados devem demonstrar,
alm do domnio dos conhecimentos relevantes, a posse das habilidades e
atitudes compatveis com as suas futuras atribuies. A necessidade do
desenvolvimento de metodologias adequadas identificao das compe-
tncias organizacionais e ao mapeamento de competncias dos servidores
surge como desafio adicional no apenas para as atividades de recruta-
mento e seleo, mas para a integrao da abordagem da competncia a
todos os subsistemas de gesto de pessoas das organizaes de governo.
A construo de sistemas de cargos/carreiras e de remunerao
adequados tambm fornece desafios significativos para os dirigentes e
gestores mais prximos s atividades de recursos humanos. O desenho desses
sistemas afeta, de modo expressivo, o desempenho e a motivao dos
funcionrios e tem impacto relevante sobre o perfil geral da nova gerao
91
de servidores pblicos, que, diante das regras estabelecidas, estar mais ou
menos disposta a manter-se nos quadros dessas instituies.
As dificuldades colocadas para a construo de um sistema de
carreiras claro e inteligvel, no qual os servidores progridam de forma
programada, gradual e transparente, decorrem, sobretudo, de contexto em
que servidores com funes e nveis de qualificao semelhantes contam
com inseres bastante distintas no servio pblico.
Os critrios para a progresso funcional, alm de diferirem bastante
segundo o rgo e a carreira considerada, so fixados, sobretudo, em funo
do tempo de servio. As reais necessidades da organizao usualmente no
so consideradas e tampouco os resultados obtidos pelos servidores nas
avaliaes de competncias e de desempenho.
A criao de sistemas de remunerao livres de distores tambm
no uma tarefa simples. A estratgia de remunerar os servidores a partir
do valor do trabalho realizado no , de forma alguma, trivial. O exerccio
aumenta em dificuldade quando se atenta para a necessidade de avaliao
de sua relevncia, de sua complexidade e do tempo exigido para sua
execuo. Aliam-se a esses problemas aqueles relacionados desmotivao
dos servidores, que podem ser agravados em funo de desvirtuamentos do
sistema de remunerao.
A aplicao do conceito de valor s atividades do setor pblico tambm
traz algumas dificuldades. A remunerao no o nico fator que influencia
a produtividade e a eficincia dos servidores, as quais sofrem alterao em
funo de uma srie de outras variveis motivacionais importantes.
O desenho de sistemas de remunerao adequados exige no apenas
a fixao de benefcios pecunirios justos, mas tambm a construo de
mecanismos de participao e reconhecimento virtuosos, como, por exemplo,
o uso de prmios e promoes. Quanto a esse ponto, resta, entretanto, o
esclarecimento das seguintes questes: O que um dado benefcio representa
na vida funcional e/ou particular de um servidor? Todos devem ter o mesmo
direito de acesso a um determinado benefcio? Os benefcios devem assumir
a forma de vantagens financeiras ou algum outro formato especfico? Qual
a melhor forma de distribuio dos benefcios? Como o servidor percebe o
benefcio recebido?

92
 No contexto das grandes transformaes que marcaram, recente-
mente, o mundo do trabalho, faz-se necessria a formao de servidores
que tenham perfil multifuncional e sejam detentores no apenas de conhe-
cimentos tcnicos relevantes para o desempenho de suas funes, mas
tambm de habilidades e atitudes compatveis com os postos a serem ocu-
pados. So identificadas como competncias mais importantes para a atuao
nesse ambiente: o autodesenvolvimento, a criatividade, a capacidade de
trabalhar em equipe, de construir relacionamentos e de gerar resultados.
Por fim, torna-se imprescindvel a vinculao das atividades de
avaliao de desempenho estratgia global de gesto de desempenho das
organizaes. Essas atividades enfrentam, ainda, dificuldades decorrentes
do fato de o ato de avaliar receber, por vezes, a conotao de punir. Para
que essas aes sejam conduzidas de modo satisfatrio, sugere-se que os
servidores sejam esclarecidos quanto s seguintes questes:
Por que sero avaliados?
O que ser objeto de avaliao?
Quais as justificativas para a realizao das aes?
Como ser o processo de avaliao?
As regras e as obrigaes dos avaliados e dos avaliadores devem
estar claras e ser internalizadas pela organizao.
Apesar dos conflitos observados e da necessidade de promoo de
ampla mudana na cultura de grande nmero de rgos, ressalta-se que a
legislao em vigor j fixa uma srie de parmetros que permite a incor-
porao da abordagem das competncias como referncia til conduo
dos processos de avaliao de desempenho em instituies pblicas.

93
94
 NOTAS

1
Em virtude da publicao do Decreto-Lei no 200/1967, o Departamento Administrativo do
Servio Pblico (DASP) teve sua denominao alterada para Departamento Administrativo
de Pessoal Civil, mantida, no entanto, a sigla original.
2
Alm de instituir novamente o sistema, o Decreto no 99.328, de 19 de junho de 1990, foi
responsvel por incluir as atividades de superviso e de coordenao dos processos de
desenvolvimento e de manuteno do Siape entre as competncias da SAF.
3
Segundo informaes do Boletim Estatstico de Pessoal, publicado pela Secretaria de Recursos
Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SRH/MP), o nmero total
de carreiras do Executivo Federal passou de 77 para 125 no perodo de 1998 a 2002.
4
Texto adaptado por Hugo Pena Brando, a partir das seguintes obras: Brando & Guimares
(2001); Brando, Guimares e Borges-Andrade (2001) e Brando e Freitas (2005).
5
Movimento que se consolidou no incio do sculo passado. Tinha como principal
preocupao a organizao racional do trabalho, dando nfase a tarefas, mtodos e processos
de trabalho na busca por maior eficincia. Teve como principal expoente o engenheiro
americano Frederick W. Taylor (1856-1915). Ver Taylor (1970).
6
Embora, neste texto, utilize-se a expresso gesto por competncias para denominar esse
modelo de gesto, muitos autores adotam denominaes diferentes para expressar concep-
es semelhantes. comum, na literatura sobre o assunto, por exemplo, a utilizao de
expresses como gesto de competncias, gesto baseada em competncias, gesto de
desempenho baseada em competncias e gesto de pessoas baseada em competncias,
que, apesar das diferenas de ordem semntica, representam essencialmente a mesma idia.
Para efeito desta publicao, optou-se por utilizar a denominao gesto por competncias,
porque a partcula por, quando utilizada na formao de adjuntos, indica fim, propsito,
destino, desejo. Assim, a expresso gesto por competncias inspira a idia de que o
esforo gerencial tem como propsito alavancar, desenvolver, mobilizar competncias,
conforme sugerido por Le Boterf (1999).
7
A noo de curva forada utilizada freqentemente para indicar a existncia, na legis-
lao vigente, de regras que obrigam os gestores pblicos a procederem ajustes no resultado
das avaliaes de desempenho dos seus subordinados de tal modo que, ao final do processo,
a distribuio desses registros coincida, efetivamente, com o padro estabelecido por uma
curva normal previamente fixada (SANTOS; CARDOSO, 2002).
8
O balano das competncias genricas que aparecem com maior freqncia em atividades
das organizaes dos participantes da mesa-redonda foi realizado com base em informaes
sobre as experincias da Antaq, do Banco Central do Brasil, da Caixa Econmica Federal, da
Casa Civil da Presidncia da Repblica e da Embrapa.

95
96
 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BLOOM, Benjamim S. et al. Taxonomia de objetivos educacionais: domnio cognitivo. Porto

Alegre: Globo, 1979.
BOYATZIS, R. E. The competent manager: a model for effective performance. New York:
Wiley-Interscience, 1982.
BRANDO, Hugo Pena. Gesto baseada nas competncias: um estudo sobre competncias
professionais na indstria bancria. 1999. Dissertao (Mestrado em Administrao)
Universidade de Braslia, Braslia, DF.
BRANDO, Hugo Pena; CARBONE, Pedro Paulo. A Web como instrumento para a construo de
trilhas de aprendizagem: o caso da Universidade Corporativa Banco do Brasil. In: BAYMA,
Ftima (Org.). Educao corporativa: gerenciando o desenvolvimento de competncias. So
Paulo: Person-Prentice-Hall, 2004.
BRANDO, Hugo Pena; GUIMARES, Toms Aquino. Gesto de competncias e gesto do
desempenho. In: WOOD JR., Thomaz (Org.). Gesto empresarial: o fator humano. So Paulo:
Atlas, 2002.
. Gesto de competncias e gesto de desempenho: tecnologias distintas ou
instrumentos de um mesmo contructo? Revista de Administrao de Empresas, v. 41, n. 1, p.
8-15, jan./mar. 2001.
BRANDO, Hugo Pena; GUIMARES, Toms de Aquino; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Com-
petncias profissionais relevantes qualidade no atendimento bancrio. Revista de Adminis-
trao Pblica, v. 35, n. 6, p. 61-81, nov./dez. 2001.
BRASIL. Escola Nacional de Administrao Pblica. Relatrio de avaliao da poltica de
Gratificao de Desempenho de Atividade Tcnico-Administrativa (GDATA). Braslia: ENAP,
2003.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Plano estratgico para a rea de
recursos humanos da Administrao Pblica Federal. Braslia: MP, 2002. Disponvel em:
http://www.servidor.gov.br/arq_editaveis/pdf/tema_serv/plano_sipec2.pdf).
BRUNO-FARIA, Maria de Ftima; BRANDO, Hugo Pena. Gesto de competncias: identifi-
cao de competncias relevantes a profissionais da rea de T&D de uma organizao
pblica do Distrito Federal. Revista de Administrao Contempornea, v. 7, n. 3, p.35-56,
jul./set. 2003.
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo Pena; LEITE, Joo Batista Diniz. Gesto do conheci-
mento e gesto por competncias. Rio de Janeiro: FGV, 2005. (Srie Gesto de Pessoas)
CHIAVENATO, Idalberto. Carreira e competncia: gerenciando seu maior capital. So Paulo:
Saraiva, 2002.
COCKERILL, Tony. The kind of competence for rapid change. In: MABEY, Christopher; ILES,
Paul (Orgs.). Managing Learning. London: Routledge, 1994.
COOPERS; LIBRAND. Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas,
1996.

97
DAVENPORT, Thomas H. PRUSAK, Laurence. Working knowledge: how organizations manage
what they know. Boston: Harvard Buniness School Press, 1998.
DAVIS, Stan; BOTKIN, Jim. The coming of knowledge-based business. Harvard Business
Review, Boston, p. 165-170, Sept./Oct., 1994,.
DIAS, Joelma Costa. Identificao e avaliao de competncias gerenciais em uma organiza-
o pblica. 2001 (Dissertao de Mestrado em Psicologia) Instituto de Psicologia/UnB,
Braslia.
DURAND, Thomas. Lalchimie de la comptence. Revue Franaise de Gestion, Paris, n.127,
p. 84-102, jan./fv. 2000.
. Forms of incompetence. In: Fourth International Conference on Competence-
Based Management. Oslo, Norwegian School of Management, 1998.
DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na
empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004.
. Gesto por competncias. So Paulo: Ed. Gente, 2001.
DUTRA, Joel Souza; HIPLITO; Jos Antnio Monteiro; SILVA, Cassiano Machado. Gesto de
pessoas por competncias: o caso de uma empresa do setor de telecomunicaes. In: XXII
ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO.
Anais... Foz do Iguau: ANPAD, 1998.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Construindo o conceito de competncia. Revista de
Administrao Contempornea, edio especial, 2001.
. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea calei-
doscpio da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000.
FREITAS, Isa Aparecida de; BRANDO, Hugo Pena. Trilhas de aprendizagem como estratgia
para desenvolvimento de competncias. In: BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; OLIVEIRA-CASTRO,
Gardnia Abbad de; MOURO, Luciana (Orgs.). Treinamento, desenvolvimento e educao no
trabalho. Braslia: Instituto de Psicologia da UnB, 2005 (prelo).
GAGN, Robert M.; BRIGGS, Leslie J.; WAGER, Walter W. Principles of instructional design.
Orlando, Flrida: Holt, Rinehart and Winston, 1988.
GAMA, A. L. G. Percepo do sistema de avaliao de desempenho e o comprometimento
organizacional. 1997. Dissertao (Mestrado em Psicologia) Instituto de Psicologia,
Universidade de Braslia, Braslia, DF.
GRAMIGNA, Maria Rita. Lderes inovadores: ferramentas de criatividade que fazem a diferena.
So Paulo: M. Books, 2004.
. Modelo de competncia e gesto dos talentos. So Paulo: M. Books, 2002.
GREEN, Paul C. Building robust competencies: linking human resource systems to organizational
strategies. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1999.
GUIMARES, Tomas Aquino. A nova administrao pblica e a abordagem da competncia.
Revista de Administrao Pblica, v. 34, n. 3, maio/jun. 2000.
GUIMARES, Tomas Aquino et al. Forecasting core competencies in an R&D environment.
R&D Management Review, Manchester, v. 31. n. 3, p. 249-255, 2001.
GUIMARES, Tomas Aquino; NADER, Rosa Maria; RAMAGEM, Srgio Pinela. Avaliao de
desempenho de pessoal: uma metodologia integrada ao planejamento e avaliao
organizacionais. Revista de Administrao Pblica, v. 32, n. 6, p. 43-61, nov./dez., 1998.

98
HEHN, Hernan F. Como trabalhar o fator humano nas implementaes de sistemas integrados
de informao (ERP). So Paulo: Ed. Gente, 1999.
HIRATA, H. Da polarizao das qualificaes ao modelo da competncia. In: FERRETI, C. J. et
al. (Orgs.). Novas tecnologias, trabalho e educao: um debate multidisciplinar. 9. ed.
Petrpolis, RJ: Vozes, 2003.
HOOD, Christopher; LODGE, Martin. Competency, bureaucracy, and public management reform: a
comparative analysis. Governance, v. 17, n. 3, jul. 2004.
HORN, Sylvia (Ed.). Competency management in the public services: some international
perspectives. The International Journal of Public Sector Management, v. 13, n. 4, 2000.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
ISAMBERT-JAMATI, Viviane. O apelo noo de competncia na revista LOrientation Scolaire
et Profissionelle: da sua criao aos dias de hoje. In: ROP, Franoise; TANGUY, Lucie (Orgs.).
Saberes e competncias: o uso de tais noes na escola e na empresa. Campinas, SP: Papirus,
1997.
LE BOTERF, Guy. Competnce et navigation professionnelle. Paris: ditions drganisation, 1999.
LVY, Pierre. A inteligncia coletiva: por uma antropologia do ciberespao. So Paulo: Loyola,
1998.
. As rvores de conhecimento. So Paulo: Escuta, 1995.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliao de desempenho. So Paulo: Atlas, 1992.
MACHADO-DA-SILVA, Clvis; FONSECA, Valria Silva da. Competitividade organizacional:
conciliando padres concorrenciais e padres institucionais. In: MARRAS, Jean Pierre. Admi-
nistrao de recursos humanos. So Paulo: Ed. Futura, 2000.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Ed. Futura, 2000.
MATTOS, Ruy de A. De recursos a seres humanos. Braslia: Ed. Livre, 1992.
MCLAGAN, Patrcia A. Competencies: the next generation. Training & Development,
p. 40-47, May, 1997.
MCCLELLAND, D. C. Testing for competence rather than for Intelligence. American
Psychologist, Jan.1973.
NISEMBAUM, Hugo. A competncia essencial. So Paulo: Ed. Gente, 2000.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
OLIVEIRA-CASTRO, Gardnia Abbad de. Um modelo integrado de avaliao de impacto de
treinamento no trabalho. 1999. Tese (Doutorado) - Universidade de Braslia, Braslia, DF.
OLIVEIRA-CASTRO, Gardnia Abbad de; LIMA, G. B. C.; VEIGA, M. R. M. Implantao de um
sistema de avaliao de desempenho: mtodos e estratgias. Revista de Administrao. So
Paulo, 1996.
PERRENOUD, Phillippe. Dez novas competncias para ensinar. Porto Alegre: Artmed, 2000.
. Construir competncias desde a escola. Porto Alegre: Artmed, 1999.
PICKETT, Les. Competencies and managerial effectiveness: putting competencies to work. Public
Personnel Management, v. 27, n. 1, Spring 1998.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Boston,
p.79-91, May/June 1990.

99
100