TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIO

SECRETARIA-GERAL DE CONTROLE EXTERNO
SECRETARIA-GERAL DE CONTROLE EXTERNO
SECRETARIA DE MTODOS APLICADOS E SUPORTE AUDITORIA

SECRETARIA DE MTODOS APLICADOS E SUPORTE AUDITORIA

Tcnicas de anlise de
problemas para auditorias

TCNICAS DE ANLISE DE PROBLEMAS PARA AUDITORIAS

SEGECEX/SEAUD SEGECEX/SEAUD
AGOSTO/2013 AGOSTO/2013
 Tribunal de Contas da Unio
Internet: http://www.tcu.gov.br
SAFS Quadra 4 Lt. 01 PORTARIA-SEGECEX N xx, DE xx DE AGOSTO DE 2013
CEP: 70042-900 Braslia-DF

Secretrio-Geral de Controle Externo Aprova o documento Tcnica de Anlise de Problemas para Auditorias.
Mauricio de Albuquerque Wanderley

Secretaria-Geral Adjunta de Controle Externo O Secretrio-Geral de Controle Externo, no uso de suas atribuies e con-
Edison Franklin Almeida siderando o disposto no art. 33, inciso III, da Resoluo-TCU n 253, de 21 de
dezembro de 2012:
Secretaria de Mtodos Aplicados e Suporte Auditoria Considerando que o Plano Estratgico do Tribunal de Contas da Unio
Dagomar Henriques Lima para o quinqunio 2011-2015 definiu como objetivo estratgico Desenvolver
competncias gerenciais e profissionais e como iniciativas estratgicas Aprimo-
Equipe Tcnica rar as metodologias e aes de controle com foco na avaliao de desempenho da
Nicole Veiga Prata Administrao Pblica e Implementar, aperfeioar e divulgar as metodologias,
normas e padres aplicados s aes de controle, resolve:
Superviso Art. 1 Fica aprovado o documento Tcnicas de Anlise de Problemas para
Fbio Mafra, Diretor, Diretoria de Mtodos Aplicados Auditoria Auditorias.
Art. 2 A Secretaria de Mtodos Aplicados e Suporte Auditoria mante-
Reviso r atualizado o documento de que trata o artigo anterior, cabendo-lhe, ainda, o
Leonard Renne Guimaraes Lapa, Especialista Snior II, Secretaria de esclarecimento de dvidas e o recebimento de sugestes para o seu aperfeioa-
Planejamento, Governana e Gesto mento.
Art. 4 Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicao.

Brasil. Tribunal de Contas da Unio.

Tcnica de Anlise de Problemas para Auditorias / Tribunal de Con- MAURICIO DE ALBUQUERQUE WANDERLEY
tas da Unio. - Braslia: TCU, Segecex, Secretaria de Mtodos Aplicados Secretrio-Geral de Controle Externo
e Suporte Auditoria (Seaud), 2013.
27 p.

1. Auditoria, painel de referncia. 2. Auditoria, manual. I. Ttulo

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Ministro Rubens Rosa

Sumrio Introduo
1. Este documento sintetiza as melhores prticas na aplicao de tcnicas de
6 Introduo anlise de problemas em auditorias realizadas pelo Tribunal de Contas da Unio
11 Aplicao em auditoria (TCU). O documento est alinhado aos padres de auditoria da Organizao
13 Diagrama de Ishikawa Internacional de Entidades de Fiscalizao Superiores (Intosai1), em especial s
13 Conceito e evoluo da ferramenta Orientaes para Implementao de Auditoria Operacional (ISSAI 3000, 2004).
15 Vantagens e limitaes da tcnica Alm disso, a abordagem adotada est referenciada na literatura especializada.
16 Como aplicar a tcnica 2. No TCU, as tcnicas de anlises de problemas2 so mais usadas em audi-
20 Softwares para elaborao do Diagrama de Ishikawa torias operacionais, em especial nos trabalhos com orientao a problemas . No
22 rvore de Problemas obstante, podem ser usadas, tambm, em outros tipos de auditoria e em outros
22 Conceito e evoluo da Ferramenta instrumentos de fiscalizao, como em levantamentos.
23 Vantagens e limitaes da tcnica 3. O Manual de Auditoria Operacional do TCU (2010, p.25) esclarece que,
26 Como aplicar a tcnica durante a anlise preliminar do objeto de auditoria, so utilizadas tcnicas de
31 Softwares para facilitar a elaborao da rvore de Problemas diagnstico, que, a partir da interpretao sistemtica de informaes e da identi-
32 Recomendaes adicionais para aplicao das tcnicas de ficao de problemas de desempenho do objeto selecionado, possibilitam melho-
anlise de problemas rar a compreenso sobre o tema da auditoria. Tcnicas de anlise de problemas
33 Outras tcnicas que podem contribuir para a anlise de podem ser usadas para realizar este trabalho.
problemas 4. O presente documento tcnico, inicialmente, conceitua as tcnicas de
33 Brainstorming anlise e soluo de problemas e discorre sobre seus objetivos e sobre a forma
34 Cinco Porqus
35 Mtodo de Priorizao - Matriz GUT
40 Apndice A - Exemplo de Diagrama de Ishikawa - auditoria na ges- 1
The International Organisation of Supreme Audit Institutions.
to de obras rodovirias do DNIT 2
Segundo a Intosai, h dois tipos de abordagens distintas nas auditorias operacionais. A primeira
42 Apndice B - Exemplo de Diagrama de Ishikawa - auditoria no be- refere-se s auditorias voltadas para os resultados, onde o auditor estuda o desempenho alcanado,
nefcio do auxlio doena tendo como referncia um padro pr-definido, que pode ter sido explicitado em objetivos, normas,
43 Apndice C - Anlise de problemas em uma pgina legislao, entre outros documentos. A segunda refere-se orientao voltada para problemas, que
45 Referncias lida com a identificao e anlise de problemas e suas causas. Hipteses sobre possveis causas e con-
sequncias so formuladas e testadas com o objetivo de disponibilizar informaes atualizadas sobre
os problemas estudados e como lidar com eles (ISSAI 3000, 1.8).

5 6

como so aplicadas em auditorias do TCU. Nas sees subsequentes, o documen-
to descreve as duas principais tcnicas que esto sendo utilizadas: o Diagrama de
Ishikawa e a rvore de Problemas, esclarecendo suas vantagens e limitaes, e
apresentando orientaes sobre como aplic-las adequadamente, bem como so-
bre softwares que auxiliam sua elaborao. Por fim, so mencionadas, de forma
resumida, outras tcnicas que tambm podem ser utilizadas na anlise e soluo
de problemas em auditorias.
Objetivo
5. O objetivo deste documento orientar as equipes de auditoria sobre
como utilizar tcnicas de anlise de problemas. Espera-se que a disseminao
dessas orientaes contribua para que as equipes compreendam melhor os obje-
tos de auditoria e definam as questes mais relevantes para o contexto analisado.
6. As ferramentas aqui disponibilizadas tm o mesmo propsito e podem
se adequar a diferentes objetos de auditoria. Assim, a escolha de qual tcnica apli-
car no caso concreto responsabilidade de cada equipe de auditoria.
O que so tcnicas
de anlise de problemas
7. As tcnicas de anlise de problemas so ferramentas que auxiliam o es-
tudo em profundidade e de forma estruturada de problemas, fornecendo subs-
dios para a identificao de suas causas, suas consequncias, suas inter-relaes,
assim como possveis solues. As duas principais tcnicas de anlise de proble-
mas aplicadas em auditorias do TCU so o Diagrama de Ishikawa e a rvore de
Problemas.
8. No universo gerencial, a palavra problema recebe diferentes conceitu-
aes. Problema pode ser definido como um evento, fato ou resultado indesej-
vel de um trabalho ou ainda representa qualquer situao que incomoda e que
precisa ser mudada, a partir de critrios estabelecidos (SILVA, 1996, p. 209-210).
Alternativamente, problema (...) a diferena (gap) entre o padro ou objetivo
e a situao atual. Assim sendo, s pode haver um problema se existe algum pa-
dro ou objetivo para que possa ser feita a comparao (TANIYAMA,1997 apud
TERNER, 2008). Essa ltima definio semelhante ao modelo conceitual usado
em auditorias, que define o achado como a diferena entre o padro e a situao
encontrada.
9. A partir da dcada de 1950, comeou a surgir uma srie de abordagens
gerenciais para anlise e soluo de problemas, impulsionadas pelas teorias de
qualidade, em especial, a teoria do Controle de Qualidade Total (Total Quality
Control - TQC).
10. Segundo Perptuo e Teixeira (2001, apud TERNER, 2008),
todos estes mtodos tm em comum que ao estruturar um pro-
blema o que se procura representar uma situao para, ento,
entend-la e, se for o caso, fazer algum tipo de interveno tendo
como referncia um objetivo ou uma meta. Uma metodologia
de anlise e soluo de problema deve ser vista como uma fer-
7 8
 ramenta gerencial para pensar e auxiliar no processo decisrio. do problema que se almeja enfrentar (DOWD; TOWN, 2002, traduo nossa).
11. No Brasil, uma das tcnicas de anlise de problemas mais difundidas
ficou conhecida como Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), que
tem como foco a identificao dos problemas, suas causas e, posteriormente, a
elaborao de aes corretivas e preventivas para eliminar ou minimizar os pro-
blemas detectados (PENTEADO et al., 2007).
12. O MASP frequentemente associado ao mtodo Plan Do Check Action
(PDCA). Na fase plan, que se refere ao planejamento, o problema identificado,
so colhidos dados e informaes para caracteriz-lo, as causas fundamentais so
levantadas e estabelecido um plano de ao para combater as causas identifi-
cadas. Na fase do, fazer, coloca-se o plano de ao em execuo e na fase check,
checar, verifica-se se a soluo implantada surtiu o efeito desejado, ou seja, elimi-
nou as causas fundamentais. Na fase action, ao, realizada a padronizao dos
novos procedimentos para que o problema no volte a ocorrer (HOSKEN, 2005).
13. preciso ressaltar que a tarefa mais importante de todo o processo des-
crito acima a identificao do problema. Quando este corretamente escolhido,
50% dele j est resolvido (HOSKEN, 2005). Mas a identificao das causas tam-
bm primordial, na medida em que permite a proposio de solues direcio-
nadas para a sua neutralizao, evitando, assim, que o problema se perpetue.
14. As ferramentas apresentadas neste documento tcnico permitem a or-
ganizao das ideias e a estruturao do problema central e de suas causas. Alm
disso, as tcnicas de anlise de problemas permitem a visualizao das relaes de
causalidade, ou seja, possvel verificar que a causa x responsvel pela causa
z, que gera a causa y, que leva ao problema identificado.
15. Porm, cabe salientar que, no mundo real, a relao de causalidade no
to simples, ou seja, no uma relao linear. As variveis podem interagir mu-
tuamente e podem ser influenciadas por outras no identificadas pela equipe de
auditoria. Assim, essa uma limitao de todas as ferramentas de anlise e solu-
o de problemas. Portanto, os modelos construdos devem ser entendidos como
uma traduo simplificada da realidade, servindo para facilitar o entendimento

9 10

Aplicao em auditoria
16. Essas tcnicas so usadas para facilitar a compreenso do conjunto de
fatores que possam estar dificultando ou impedindo o alcance dos objetivos de-
finidos para polticas, programas ou rgos pblicos auditados. A partir dessa
compreenso, a equipe pode definir o escopo dos trabalhos, assim como pode
desenhar estratgicas metodolgicas para obter evidncias que reforcem as cons-
tataes da auditoria. Dessa forma, podem ser muito teis para auxiliar as equi-
pes de auditoria a compreender o objeto auditado e a definir o foco do trabalho.
17. As tcnicas de anlises de problemas so aplicadas na etapa de planeja-
mento da auditoria. Nessa fase, a equipe realiza a anlise preliminar do objeto de
auditoria, com o objetivo de obter os conhecimentos necessrios para a sua com-
preenso, bem como do ambiente organizacional em que ele est inserido (BRA-
SIL, 2011, 89). Assim, o principal requisito para a aplicao de uma das tcnicas
de anlise de problema a realizao da anlise preliminar do objeto de auditoria.
18. Alm disso, as tcnicas de anlise de problemas tambm podem
ser utilizadas em levantamentos. Levantamento o instrumento de fisca-
lizao do TCU utilizado para conhecer a estrutura e o funcionamento de
organizaes, sistemas, polticas, programas, projetos e atividades gover-
namentais. Alm disso, por meio da realizao de levantamentos possvel
identificar objetos e instrumentos para futuras fiscalizaes, bem como ava-
liar a viabilidade de realizao de auditorias (BRASIL, 2012, art. 238).
19. Em auditoria, geralmente, aplica-se somente a primeira parte do m-
todo de anlise e soluo de problemas porque o objetivo entender o rgo,
programa ou poltica pblica objeto de estudo e seu contexto visando focar o
trabalho. Ao aplicar o mtodo, no se busca a imediata formulao de solues
para os problemas identificados, visto que as propostas de encaminhamento so-
mente so definidas a partir da identificao dos achados de auditoria. Assim,
astcnicas so aplicadas com o objetivo de identificar e estudar um problema con-
siderado central em relao ao objeto auditado, assim como suas causas. Alm
disso, so definidas as relaes de causa e efeito entre as causas identificadas.
20. Para a identificao do problema e aplicao das tcnicas de anlise,
exige-se o conhecimento do tema que ser auditado. Para isso, a equipe deve bus-
car informaes de diversas naturezas e fontes.
21. A definio do problema somente feita aps a equipe estudar o tema
da auditoria em profundidade, isto , aps a anlise preliminar do objeto. No
possvel iniciar a fase de planejamento pela aplicao da tcnica de anlise de pro-
blema, exceto se a auditoria foi precedida de um levantamento suficientemente
detalhado de modo a problematizar o objeto de auditoria. Mesmo quando a rea-
lizao da auditoria requisitada e o objetivo j definido de incio, a equipe no
pode prescindir de realizar o exame preliminar do objeto para que o problema de
auditoria seja compreendido e adequadamente delimitado.
22. Normalmente, as primeiras informaes sobre o objeto de auditoria so
obtidas por meio da reviso da literatura. A equipe de auditoria precisa dedicar
tempo considervel para a leitura da legislao pertinente, normativos, docu-
mentos tcnicos, trabalhos anteriores de avaliao, livros, artigos cientficos, re-
portagens, acrdos do TCU e outros. A reviso da literatura permite equipe ter
mais familiaridade com o objeto da auditoria e identificar, de forma preliminar,
os possveis problemas e suas causas.
23. Outra forma usada para obter informaes que sero usadas para a an-
lise de problema so as entrevistas com os gestores dos rgos auditados, com
especialistas sobre o tema e com outros stakeholders, como associaes de usu-
rios. As entrevistas com estes atores so importantes para esclarecer dvidas,
aprofundar o conhecimento e auxiliar na focalizao do trabalho. Para tanto,
importante que os roteiros de entrevista sejam preparados com perguntas desti-
nadas a evidenciar causas dos possveis problemas a serem investigados.
11 12

Diagrama de Ishikawa
Conceito e evoluo da ferramenta
24. O Diagrama Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama de Causa-
-Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, uma ferramenta de representao das
possveis causas que levam a um determinado efeito (JUNIOR et. al., 2008,
p.104). uma tcnica til para organizar as ideias sobre um determinado proble-
ma, pois diferencia o que causa e o que efeito, conceitos que, muitas vezes, so
confundidos. (SILVA, 1996).
25. No diagrama, causas ou fatores so representados por setas que con-
correm para o efeito (problema) que est sendo analisado. As causas ou fatores
complexos podem ser decompostos em detalhes (causas primrias e causas se-
cundrias), sem com isso perder a viso de conjunto (DAYCHOUM, 2007, p.
139). A Figura 1 ilustra o formato de um Diagrama de Ishikawa.
Figura 1: Diagrama de Ishikawa
Fonte: DAYCHOUM, 2007, p.139.
13
26. O Diagrama Ishikawa foi aplicado pela primeira vez pelo engenheiro
qumico e professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, em 1943, para
sintetizar as opinies dos engenheiros de uma fbrica, quando discutiam proble-
mas relacionados qualidade dos produtos. No incio, a tcnica foi utilizada para
auxiliar as empresas a organizar suas pesquisas, equacionando problemas ligados
qualidade. Com o passar dos anos, a tcnica foi sendo aperfeioada e difundida
e, atualmente, utilizada por vrias reas da administrao e tambm por outros
ramos do conhecimento (AMAZONAS et. al., 2008).
27. Originalmente, quando a tcnica comeou a ser utilizada por Ishikawa,
as causas eram agrupadas em quatro grandes grupos: mtodo, matria-prima,
mo de obra e mquinas. medida que foi sendo empregada, mais duas cate-
gorias foram agregadas ao modelo: meio ambiente e medida. Por possuir essas
categorias fixas, o mtodo tambm conhecido por Diagrama 4M e 6M.
28. Na prtica, o que se percebe que esses grupos de causas no so fixos,
imutveis. Pessoas e organizaes modificam os grupos, adaptando a tcnica ao
que est sendo estudado. importante ressaltar que no necessrio usar esses
6M sempre. Pode-se resumi-los, por exemplo, a 4M. Em outras situaes podem-
-se escolher nomes genricos para os grupos de causas, como: Pessoas, Geren-
ciamento, Mercado (SILVA, 2005, p.231).
29. Nas auditorias do TCU, essas adaptaes nos grupos das causas so re-
alizadas com frequncia. Como j foi dito anteriormente, essa ferramenta foi de-
senvolvida na indstria para resolver problemas relacionados rea de produo
que afetavam a qualidade dos produtos. Contudo, o Tribunal trabalha com um
universo distinto, ou seja, organizaes e atividades do poder pblico, que atuam
e possuem caractersticas diferentes da iniciativa privada. Em decorrncia disso,
torna-se necessria a adaptao, para que o instrumento molde-se s distintas
caractersticas da poltica, do programa ou do rgo pblico auditado.
30. O Apndice B apresenta um Diagrama de Ishikawa adaptado s neces-
sidades de uma auditoria executada pelo TCU. Foi desenvolvido pela equipe de
auditoria que analisou os mecanismos de concesso e manuteno do benefcio
14
previdencirio de Auxlio-doena. Nesse diagrama, as causas foram divididas
em cinco grandes grupos denominados: gesto e controles internos deficientes;
percia mdica deficiente; modernizao operacional; fraudes e aumento da de-
manda.
Vantagens e limitaes da tcnica
31. Entre as vantagens de aplicar o Diagrama de Ishkawa em auditoria, po-
de-se mencionar (LINS, 1993):
a) educativo, pois exige um esforo coletivo de auditados e auditores para
hierarquizar as causas identificadas e agrup-las em grandes grupos que
abordam o mesmo tema;
b) direciona o foco da ateno para o problema, levando conscientizao
de auditores e auditados de que sua soluo no se restringe a atitudes sim-
plistas (substituir pessoas, adquirir equipamentos), mas exige uma aborda-
gem integrada para combater as diversas causas possveis;
c) conduz efetiva pesquisa das causas, evitando-se o desperdcio de esfor-
os da equipe com o estudo de aspectos no relacionados ao problema;
d) nivela a compreenso dos envolvidos sobre o problema;
e) permite uso genrico, sendo aplicvel a problemas das mais diversas na-
turezas.
32. No obstante, a utilizao de qualquer ferramenta envolve limitaes.
Uma das limitaes do Diagrama de Ishikawa a impossibilidade de se conec-
tar causas organizadas em grupos diferentes. Cada elemento causal conecta-se,
exclusivamente, a um nico outro elemento do diagrama. Dessa forma, a ferra-
menta no permite uma vinculao com mltiplos outros fatores, que se pode,
eventualmente, observar quando se analisa uma situao real. Assim, necessita-se
optar por representar apenas as relaes causais mais significativas.
33. Outra limitao reside no fato de que o resultado encontrado no exa-
to. Como o diagrama construdo a partir de opinies e percepes de um grupo
de pessoas, possvel que, ao se mudar os integrantes do grupo, as concluses
obtidas no estudo de um mesmo problema no sejam as mesmas.
34. Para mitigar essa limitao, preciso que o grupo estude o assunto com
base em diversas fontes de informaes antes da reunio de construo do dia-
grama e oua os diferentes atores envolvidos. Alm disso, validar o instrumento
com gestores e especialistas importante para acrescentar causas que no foram
citadas e retirar aquelas que no interferem ou so pouco significativas para pro-
duzir o problema estudado.
Como aplicar a tcnica
35. O primeiro passo a ser adotado definir claramente o problema a ser
estudado, com base no conhecimento adquirido pela anlise preliminar do objeto
de auditoria e pela aplicao de outras tcnicas de diagnstico relevantes. O pro-
blema definido deve ser colocado na extremidade direita do diagrama, no local
onde seria a cabea do peixe.
36. A formulao do problema central deve ser cuidadosa, pois orientar as
etapas seguintes. Sendo assim, para que o problema tenha uma redao adequa-
da, preciso seguir algumas orientaes, que esto destacadas a seguir:
a) o problema uma situao negativa;
b) uma situao real e no terica;
c) sua redao no deve ser extensa, nem muito vaga, como por exemplo,
Infraestrutura, que por si s no especifica qual o problema;
d) deve-se evitar escrever o problema como sendo falta de um determina-
do servio. Por exemplo: Falta de creches e pr-escolas. Quando o proble-
ma redigido desta maneira, voc direciona a soluo, tolhendo a busca por
solues alternativas;
e) da mesma forma, deve-se evitar escrever o problema como a no exis-
tncia de algo. Por exemplo: No existe no pas um rgo responsvel pela
fiscalizao das florestas;
f) no se deve escrever a causa do problema em seu enunciado. Por exem-
plo: A qualidade das estradas est ruim, devido falta de fiscalizao das
obras;
g) o problema no deve ser formulado a partir de interpretaes, pr-con-
15 16
ceitos ou posicionamentos individuais. Por exemplo: O governo burocrtico.
37. O segundo passo a definio dos grupos de causas (espinhas gran-
des). Em seguida, passa-se para a localizao das causas primrias, que so, ento,
decompostas em causas secundrias e estas em causas tercirias, e assim sucessi-
vamente. Esse procedimento deve se repetir at o momento em que o grupo ou
o facilitador percebam que no h como decompor mais as causas. A tcnica dos
Cinco Porqus (pargrafos 88 a 91) auxilia no detalhamento das causas.
38. Ao final do processo, o grupo possui um quadro completo dos diversos
fatores que concorrem para o problema estudado, na percepo dos participan-
tes, com suas inter-relaes detalhadamente ilustradas. Esse quadro possibilita a
rpida visualizao do conjunto de elementos envolvidos na situao estudada, o
que facilita a definio do escopo do trabalho.
39. A construo do diagrama realizada inicialmente apenas pela equipe
de auditoria, com base nas informaes j coletadas e analisadas. Esse esboo
serve para organizar, nivelar e harmonizar o entendimento da equipe sobre o
problema. A elaborao do esboo pode seguir o procedimento adotado em uma
oficina de trabalho ou pode-se designar um auditor que ficar responsvel pela
elaborao da primeira verso do diagrama, que deve ser necessariamente apre-
sentada e discutida por toda a equipe. Se no houver elaborao coletiva nem a
discusso da verso preliminar com todos os membros da equipe, o objetivo de
construir um entendimento compartilhado sobre o problema dificilmente ser
alcanado.
40. Antes de aplicar a ferramenta, importante escolher um dos integrantes
da equipe de auditoria para atuar como facilitador do processo de construo do
diagrama. Esse auditor dever ficar responsvel pela conduo das reunies e
pela finalizao do diagrama aps o trmino das discusses, efetuando os ajustes
cabveis na redao da verso final do documento.
41. Aps a elaborao do Diagrama de Ishikawa pela equipe de auditoria,
passa-se para o terceiro e ltimo passo, que o envolvimento do auditado na
aplicao da tcnica de anlise de problema. H duas maneiras distintas de se ob-
ter esse envolvimento. Uma das formas a apresentao do esboo do diagrama
para os gestores e para os especialistas. A equipe deve solicitar-lhes a validao
detalhada de cada item do documento, de forma a permitir que correes ou
complementaes possam ser realizadas.
42. A segunda maneira a construo do diagrama de forma conjunta com
os auditados. Nesse caso, a equipe elabora o esboo, mas no o mostra para os
auditados para evitar influenci-los. O esboo serve de orientao para equipe.
Os auditados devem ser chamados a participar de uma oficina de trabalho para a
elaborao do diagrama, com a facilitao da equipe de auditoria. Para que as dis-
cusses ocorram de forma produtiva, deve ser definido qual mtodo audiovisual
ser utilizado para que todos os participantes possam acompanhar e participar da
construo do diagrama: anotao em quadro branco, colagem de post-its sobre
folha de flip-chart ou utilizao de software, com auxlio de projetor3.
43. Tanto na construo do esboo do diagrama pela equipe quanto na re-
alizao de oficina de trabalho com os gestores, aplica-se a tcnica do Brainstor-
ming para estimular a produo de informaes pelos participantes. Essa tcnica
descrita em seo prpria do presente documento (pargrafos 84 a 87).
3
Esses recursos tambm podem ser usados quando membros da equipe de auditoria elaboram o es-
boo do diagrama conjuntamente.
17 18
 Quadro 1: Exemplo de utilizao do Diagrama de Ishikawa em Softwares para elaborao do Diagrama de Ishikawa
auditoria do TCU 44. A verso final do Diagrama de Ishikawa pode ser elaborada utilizando-
-se os recursos disponveis no aplicativo Microsoft Word4. O exemplo do Apn-
dice B foi construdo utilizando este software.
Em 2011, o TCU realizou auditoria na gesto das obras rodo- 45. O TCU disponibiliza o aplicativo XMind5, software livre que auxilia o
virias do Departamento Nacional de Infraestrutura de Transpor- usurio na construo de mapas mentais, organogramas, cronogramas, entre ou-
tes (Dnit), com o objetivo de identificar as causas de deficincias tros. Essa ferramenta tambm disponibiliza a estrutura do Diagrama de Ishikawa,
enfrentadas pelo rgo e apontar oportunidades de melhoria (TC denominado de Fishbone. A Figura 2 ilustra um diagrama construdo por meio
002.077/2011-6). do XMind.
Durante a fase de planejamento dos trabalhos, foram elabora- 46. A ferramenta fcil de ser usada e pode ser recurso audiovisual nas
dos trs diagramas de Ishikawa para analisar com mais profundidade reunies para construo do diagrama.
as causas dos problemas recorrentes das obras rodovirias sob a res-
ponsabilidade do Dnit, quais sejam: atrasos, custos elevados e quali-
dade deficiente.
Como exemplo, no Apndice A, encontra-se um dos diagramas
elaborados pela equipe, o que detalhou as causas do custo elevado das
obras rodovirias.
Os diagramas contriburam para a definio de duas perguntas
de auditoria e ainda auxiliaram na elaborao de roteiros de entrevista
e questionrios, utilizados na execuo dos trabalhos para a coleta de
informaes.

Fonte: relato da equipe de auditoria.

4
2013 Microsoft Corporation. Todos os direitos reservados.
5
Copyright(C) 2006, 2012, XMind Ltd. All rights reserved.

19 20
 Figura 2: Diagrama de Ishikawa construdo com o software XMind
Fonte: elaborao prpria.
21
rvore de problemas
Conceito e evoluo da ferramenta
47. A rvore de problemas uma tcnica participativa que auxilia no de-
senvolvimento de ideias criativas para identificar o problema e organizar a in-
formao coletada, gerando um modelo de relaes causais que o explicam. Esta
tcnica facilita a identificao e a organizao das causas e das consequncias ou
efeitos de um problema central (COHEN; MARTINEZ, 2004, p.114, traduo
nossa).
48. O problema central o tronco da rvore, as razes so as causas e a copa
so os efeitos. A lgica que cada problema consequncia do que est posicio-
nado abaixo dele e, por sua vez, causa dos que esto acima, refletindo, assim, a
inter-relao entre causas e efeitos (COHEN; MARTINEZ, 2004, p.114, traduo
nossa).
49. A rvore de Problemas comeou a ser largamente difundida com a
popularizao do Modelo ZOPP, abreviatura da expresso alem Ziel Orientierte
Projekt Planung, que em portugus significa Planejamento de Projetos Orien-
tado por Objetivos. Foi desenvolvido na dcada de 80 pela Sociedade Alem de
Cooperao Tcnica GTZ (Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit) para au-
xiliar o gerenciamento de projetos (MINGUILLO , 2003; CAMPOS et. al., 2002).
50. No servio pblico federal brasileiro, a rvore de problemas foi difun-
dida em associao com o Modelo Lgico, metodologia utilizada pelo Ministrio
de Planejamento, Oramento e Gesto, desde 2007, para aperfeioar o desenho
de programas do Plano Plurianual (PPA). O Modelo Lgico resulta em (...) pro-
cesso que facilita planejar e comunicar o que se pretende com o programa e qual
o seu funcionamento esperado. Em particular, pode ser utilizado como um ins-
trumento para se proceder a avaliao ex-ante de programas, visando melhorar
a consistncia de sua formulao inicial (CASSIOLATO; GUERESI, 2010, p. 4).
51. A rvore de problemas utilizada no Modelo Lgico para a explicitao
22
do problema que determinada ao governamental ir atacar. So definidos o
problema central, suas causas e consequncias. Para garantir que o problema
central cesse preciso que a ao governamental seja orientada para combater
as causas crticas, que so aquelas que produzem um maior efeito na situao
negativa estudada (CASSIOLATO; GUERESI, 2010).
52. A rvore de problemas constitui-se em uma forma bastante simples e
til para efetuar a anlise de problema (CASSIOLATO; GUERESI, 2010, p. 8). A
Figura 3 explicita a forma esquemtica bsica de uma rvore de problemas.
Figura 3: Exemplo de rvore de Problemas
Fonte: elaborao prpria.
Vantagens e limitaes da tcnica
53. A rvore de Problemas permite a visualizao das causas e das conse-
quncias de um problema em uma mesma estrutura. Ou seja, possibilita que se
tenha uma viso do todo. A leitura do diagrama, que deve ser realizada de baixo
23
para cima, permite um encadeamento lgico das causas razes6, que vo gerando
outras causas, que, por fim, influenciam a ocorrncia do problema central. Este,
por sua vez, produz efeitos negativos imediatos, que ocasionam outros efeitos e
assim sucessivamente.
54. Outro aspecto positivo da utilizao da rvore de Problemas que a
ferramenta demonstra que o cerne de qualquer problema, mesmo os mais com-
plexos, reside em um conjunto restrito de causas. A rvore d visibilidade a uma
conhecida teoria intitulada de Lei de Pareto, tambm conhecida como o princpio
20-80, segundo o qual 20% das causas so responsveis por 80% das consequn-
cias observadas (FAO, 2004).
55. A Figura 4 ilustra a teoria exposta acima. Representa uma rvore de
Problemas elaborada durante a auditoria que analisou a Poltica Nacional de De-
senvolvimento Regional. O problema central foi sendo depurado em causas at
alcanar as duas causas-raiz, quais sejam: Ocupao desigual do territrio de-
corrente do modelo histrico e econmico e Condies naturais adversas de
parcelas do territrio brasileiro. Essas duas causas foram consideradas o cerne
do problema e com forte influncia sobre o aparecimento dos efeitos descritos no
topo da rvore.
6
Segundo Terner (2008), causa raiz a causa real e primria dos problemas organizacionais.
a fonte, onde se originam as no conformidades, as falhas e os problemas que precisam ser resolvidos.
24
 Figura 4: rvore de problemas desenvolvida na auditoria sobre
a Poltica Nacional de Desenvolvimento Regional
Fonte: TC 033.934/2011-8.
56. Outras vantagens na aplicao da ferramenta (DFID, 2002, traduo
nossa):
a) ajuda as pessoas a organizarem seus pensamentos e percepes sobre
um problema a ser solucionado;
b) diferencia as causas das consequncias;
c) incentiva os participantes a desenvolver explicaes mais complexas e
profundas do problema analisado;
d) direciona as anlises para as reais causas dos problemas;
e) contribui para verificar o atual tamanho do problema e os recursos que
25
sero necessrios para atac-lo;
f) contribui para que os membros do grupo alcancem consenso sobre o
problema analisado;
g) permite a visualizao das relaes de causalidade entre as diversas cau-
sas e seus efeitos.
h) permite a identificao das causas razes ou os ns crticos, que so as
causas originrias do problema analisado.
57. Assim como o Diagrama de Ishikawa, a rvore de Problemas tambm
no produz um resultado exato, pois construda a partir de opinies e percep-
es de um grupo de indivduos. Assim, possvel que concluses distintas sejam
obtidas ao se replicar a tcnica em um grupo composto por outras pessoas.
Como aplicar a tcnica
58. As primeiras medidas para a construo da rvore de Problemas so
semelhantes s descritas para a elaborao do Diagrama de Ishikawa. Assim, o
primeiro passo a ser adotado a definio clara do problema a ser auditado. Este
deve ser colocado no centro da superfcie que ser utilizada para a construo da
rvore (orientaes para a correta formulao do problema central encontram-
-se no pargrafo 38).
59. Assim como no Diagrama de Ishikawa, a construo da rvore de Pro-
blemas feita preliminarmente pela equipe de auditoria, com base nas informa-
es coletadas durante toda a fase de planejamento dos trabalhos. A construo
preliminar da rvore de Problemas permite o nivelamento do conhecimento por
todos os integrantes da equipe.
60. A elaborao da rvore pode ser realizada em conjunto, em uma ofi-
cina de trabalho, ou pode ser designado um servidor que ficar encarregado de
elaborar uma verso preliminar. Essa verso preliminar deve ser posteriormente
apresentada e discutida com os demais membros da equipe, garantindo o com-
partilhamento das informaes sobre o problema auditado.
61. Tanto para a reunio em conjunto quanto para a reunio de validao
da verso preliminar, preciso escolher, dentre os integrantes da equipe de audi-
26
toria, um facilitador do processo de consolidao do instrumento. Este servidor 67. Num primeiro momento, os participantes da reunio devem ser enco-
ficar encarregado pela conduo das reunies e pela finalizao do diagrama rajados a manifestar livremente sua percepo sobre as consequncias do proble-
aps o trmino das discusses. ma central, sem se preocupar com a sua relevncia e com a existncia de relao
62. O facilitador, no incio da reunio de elaborao ou validao, deve ex- de causalidade entre eles.
plicar o propsito da ferramenta e destacar sua importncia para o trabalho de 68. O terceiro passo consiste na anlise e organizao das relaes de cau-
auditoria em curso. importante tambm esclarecer como funciona o mtodo e salidade entre os diferentes efeitos identificados pela equipe. Os efeitos devem ser
enfatizar que este s ser bem sucedido se todos os participantes contriburem dispostos na rvore seguindo uma sequncia lgica, partem dos mais imediatos,
com ideias e sugestes. Mostrar exemplos pode ser uma boa estratgia para que ou seja, aqueles que esto diretamente relacionados ao problema central, e vo
os participantes se familiarizem com o instrumento, percebam as diferenas en- sendo depurados at os mais gerais. A Figura 5 exemplifica a relao de causali-
tre causas e consequncias e entendam como devem ser retratadas as relaes de dade entre os diversos efeitos de um problema central identificado.
causalidade (EPU, 2010, p.13, traduo nossa).
63. Aps a construo da rvore pela equipe de auditoria, importante bus- Figura 5: Os efeitos de um problema central identificado
car o envolvimento dos gestores responsveis e dos servidores que participam
da implementao do programa ou das iniciativas que esto sendo auditadas na
execuo da tcnica. Esse envolvimento necessrio para que os gestores possam
complementar e alterar as informaes consolidadas na rvore.
64. Para envolver os gestores h duas maneiras. A primeira a validao da
rvore de Problemas, construda previamente pela equipe de auditoria. A segun-
da forma a elaborao da rvore em conjunto com os auditados.
65. Nas reunies de construo da rvore de Problemas, com a equipe de
auditoria ou com os gestores, utiliza-se a tcnica do Brainstorming (pargrafos
84 a 87) para a coleta das ideias dos participantes. Tambm deve-se definir algum
mtodo audiovisual para que todos possam acompanhar e participar da execuo
da ferramenta, como o uso de post-its sobre folha de flip-chart, quadro branco ou Fonte: COHEN; MARTINEZ, 2004, p. 115.
computador e projetor.
66. Aps a definio do problema central, o segundo passo da elaborao 69. Ao se analisar a figura acima, nota-se que um efeito pode influenciar
da ferramenta consiste na identificao dos efeitos ou consequncias (copa da r- a ocorrncia de vrios outros. Essas relaes ficam identificadas pelas setas que
vore), com o objetivo de verificar se o problema escolhido realmente importante ligam as diversas caixas posicionadas na copa da rvore.
e impactante para a sociedade. Caso os efeitos no sejam relevantes, o problema 70. Aps a concluso da copa da rvore de problemas, passa-se para a ela-
pode ter sido mal formulado, devendo ser revisto. borao de suas razes, que representam as causas e suas inter-relaes. A tcnica

27 28
dos Cinco Porqus (pargrafos 88 a 91) pode ser empregada para a identificao
dessas causas e a determinao das relaes de causalidade.
71. Desse modo, inicia-se o quarto passo com a enumerao das possveis
causas, que so anotadas abaixo do problema central. Depois, parte-se para a
anlise de cada causa em separado, dissociando-as em causas mais especficas at
atingir o nvel de causa-raiz. As causas subsequentes devem ser dispostas em um
nvel inferior e devem ser ligadas por setas, que indicam a relao de causalidade.
72. As causas-raiz, que so as causas primrias do problema estudado, po-
dem ser destacadas para melhorar a visualizao do diagrama (post-it de cor di-
ferente, destaque na fonte, ou outro recurso).
73. A Figura 6 exemplifica como um problema central desmembrado em
causas e como estas se influenciam.
Figura 6: Problema central e suas causas
Fonte: COHEN; MARTINEZ, 2004, p. 116.
74. No quinto e ltimo passo, juntam-se as causas e os efeitos em uma mes-
ma rvore para verificar sua coerncia, analisando as causas e as consequncias
de forma integrada.
29
75. A rvore pode ser ramificada at o nvel que se desejar, no entanto,
deve-se evitar desdobr-la indefinidamente at aspectos muito distantes do ob-
jeto auditado, que esto fora da sua governabilidade e que no so passveis de
mudana (CAMPOS et. al., 2002).
76. Caso sejam identificadas muitas causas e a equipe sinta a necessidade
de hierarquizar a sua importncia, pode-se aplicar o Mtodo GUT (pargrafos
92 a 97), que possibilita identificar quais so as mais relevantes e as que merecem
ateno prioritria.
Quadro 2: Exemplo de utilizao da rvore de problema
em auditoria do TCU
Em 2011, o TCU avaliou a Poltica Nacional de Desenvolvimen-
to Regional (PNDR) visando verificar se seus objetivos e linhas de
atuao seriam capazes de minimizar a desigualdade regional e pro-
mover a equidade de acesso aos recursos pblicos disponveis (TC
033.934/2011-8). A equipe de auditoria elaborou a rvore de Proble-
mas, juntamente com os gestores, para responder a uma das questes
de auditoria, que pretendia averiguar as causas que levaram ao acirra-
mento das desigualdades socioeconmicas intra e inter-regionais no
Brasil (Figura 4).
As anlises demonstraram que os fundos de desenvolvimento
e os incentivos fiscais da poltica, embora possam concorrer para o
desenvolvimento regional, so insuficientes para a consecuo do ob-
jetivo de efetivamente reduzir as desigualdades entre as regies bra-
sileiras.
Isso porque tais instrumentos no atacavam causas relevantes
que levam s desigualdades regionais, como, por exemplo, o dficit de
infraestrutura social e econmica de territrios menos desenvolvidos.
30
 Assim, a partir das anlises provenientes da rvore de Proble-
mas, evidenciou-se que as aes do PNDR no estavam atacando as
principais causas que levam s desigualdades nacionais.
As constataes demonstradas pela rvore de Problemas foram
validadas por especialistas e por benchmarking internacional, qual
seja, a experincia de poltica de desenvolvimento regional da Unio
Europia, que apresenta reas de interseco ao modelo brasileiro.
Fonte: relato da equipe de auditoria.
Softwares para facilitar a elaborao da rvore de Problemas
77. possvel construir a rvore de Problemas utilizando os recursos de
caixa de texto e de setas disponveis no Microsoft Word e no Power Point7 . A r-
vore de problemas da Figura 4 foi construda utilizando-se estes recursos.
78. O software livre Xmind, apesar de no possuir um modelo padro para
a elaborao de rvores de problemas, tambm pode ser utilizado. possvel
construir as rvores por meio do diagrama denominado Blank, que inicialmente
disponibiliza apenas uma caixa de texto central. Nessa caixa de texto inicial
redigido o problema central. As causas e os efeitos podem ser criados e conecta-
dos ao problema por meio da funo relationship, opo visvel ao se clicar com
o boto direito do mouse na caixa de texto em que se deseja criar a relao de
causalidade. A rvore de problemas da Figura 3 foi construda com o auxlio deste
software.
7
2013 Microsoft Corporation. Todos os direitos reservados.
Recomendaes adicionais para
aplicao das tcnicas de anlise de
problemas
79. Alguns cuidados devem ser tomados ao se aplicar as tcnicas de anlise
de problemas (DAYCHOUM, 2007, p.144):
a) envolver a equipe interessada e pessoas atingidas pelo problema;
b) no criticar ideias e sugestes;
c) no sobrecarregar o Diagrama de Ishikawa ou a rvore de Problemas;
d) construir um diagrama ou uma rvore para cada problema identificado;
e) listar todas as causas mais provveis;
f) criar ambiente favorvel soluo do problema;
g) entender claramente cada causa e seus possveis efeitos.
80. Adicionalmente, importante considerar que a reunio para discutir os
problemas e suas causas no deve ultrapassar duas horas de durao para no se
tornar contraproducente. Caso o tempo no seja suficiente para a concluso do
instrumento, o facilitador deve interromper o processo de discusso e combinar
com a equipe outro dia para continuar o trabalho. Lembrando que, esta reunio
deve ser marcada com a maior brevidade possvel para que as pessoas no se es-
queam dos assuntos j abordados.
81. Outro ponto que deve ser ressaltado que as ferramentas aqui descritas
so apenas um meio para se atingir um objetivo maior, que, no caso do TCU, o
diagnstico e a definio do foco do trabalho. Assim, as tcnicas apresentadas de-
vem ser bem realizadas, seguindo as recomendaes deste documento, mas no
se deve almejar a sua perfeio, investindo-se horas de dedicao em discusses
improdutivas, que retardem a sua concluso.
82. A equipe e, principalmente, o responsvel pela aplicao da tcnica de-
vem usar o julgamento profissional para saber a hora correta de encerrar as dis-
cusses e finalizar o Diagrama de Ishikawa ou a rvore de Problemas.
31 32
Outras tcnicas que podem contribuir
para a anlise de problemas
83. Considerando a contribuio que podem oferecer para o desenvolvi-
mento das auditorias, a presente seo discorre de forma simplificada sobre as se-
guintes ferramentas de gesto que podem ser utilizadas para orientar, facilitar ou
complementar a aplicao da anlise de problemas: as tcnicas de Brainstorming,
Cinco Porqus e Mtodo de Priorizao - Matriz GUT.
Brainstorming
84. O Brainstorming, ou tempestade de ideias, um processo desenvolvido
em grupo em que os participantes externan ideias de forma livre, sem crticas, no
menor espao de tempo possvel, com o objetivo de obter uma lista de opinies
sobre o assunto abordado (JUNIOR et. al., 2008).
85. A utilizao do Brainstorming comum em auditorias. Tambm au-
xilia o desenvolvimento de outras tcnicas, como a Anlise SWOT e a Anlise
Stakeholder. Pode ser utilizada, ainda, como tcnica complementar s ferramen-
tas de anlise de problemas apresentadas, subsidiando a definio do problema
central e para a identificao das causas.
86. A tcnica parte do pressuposto de que as pessoas tm um grande po-
tencial de criao, que normalmente subutilizado. Para que este potencial seja
aproveitado e se transforme em ideias criativas e inovadoras, preciso um am-
biente descontrado, respeitoso e de total liberdade para que a pessoa sinta-se
vontade para expor seus pensamentos. As sesses de brainstorming devem criar
este ambiente favorvel (SILVA, 1996).
87. As sesses para o desenvolvimento da tcnica devem ser conduzidas por
um facilitador, a quem cabe encorajar a participao de todos. Para que a tcnica
seja aplicada com sucesso preciso seguir quatro regras bsicas (DAYCHOUM,
2007):
a) no pode haver crticas sobre as ideias expostas;
33
b) deve-se encorajar os participantes a exporem qualquer pensa-
mento, sem inibies e preconceitos, pois a criatividade bem vinda;
c) deve-se incentivar a apresentao de ideias, pois quanto maior o nmero
de pensamentos expostos, melhor para encontrar as boas ideias (quantida-
de gera qualidade);
d) deve-se estimular os participantes a desenvolverem as ideias uns dos ou-
tros.
Cinco Porqus
88. A tcnica dos Cinco Porqus, tambm conhecida como why-why,
utilizada para identificar as causas-raiz de um problema. Teve origem na dcada
de 1950, na empresa Toyota, que desenvolveu uma srie de tcnicas e metodolo-
gias de trabalho com o objetivo de aumentar o nvel de produo, utilizando me-
nos recursos. Esse conjunto de tcnicas ficou conhecido como Sistema Toyota de
Produo e foi fundamental para a sobrevivncia da organizao que enfrentava
a escassez de recursos no Japo do ps-guerra (DOMENECH, 2009).
89. A aplicao da tcnica muito simples. Partindo-se do problema cen-
tral, preciso realizar cinco perguntas, que se iniciam com a expresso por qu,
com o objetivo de identificar as causas do problema estudado. Assim, o problema
desmembrado em suas causas mais imediatas, que tambm sero questionadas
e assim sucessivamente. O processo continua at atingir o nvel raiz, que no
pode mais ser desmembrado em nenhuma outra causa (SCARTEZINI, 2009).
90. A tcnica parte do princpio de que uma pergunta instiga nas pessoas
a necessidade de investigao, procura por dados, produo de ideias e solues
com o intuito de responder aos questionamentos realizados. Assim, as organiza-
es entram num ciclo de aprendizagem contnuo, na busca de melhores prticas
e ideias (DOMENECH, 2009).
91. Figura 7 ilustra como a tcnica pode ser utilizada. Importante ressaltar
que nem sempre necessrio realizar os cinco porqus. Podem ser menos ou
mais, desde que se consiga encontrar a causa-raiz.
34
 Figura 7: Exemplo de como a tcnica dos Cinco Porqus pode ser 93. A Matriz GUT comeou a ser difundida a partir da dcada de 1950 por
utilizada William Edwards Deming, nas indstrias do Japo e dos Estados Unidos, junta-
mente com outras ferramentas de gesto da qualidade e o ciclo PDCA.
94. A tcnica pode ser til em auditorias para hierarquizar, alm de proble-
mas, causas ou grupos de causas, com o objetivo de identificar as mais relevantes
e as que geram maior impacto no problema estudado para que sejam atacadas de
forma prioritria.
95. Cada problema deve ser analisado conforme os trs fatores avaliativos e
devem ser atribdas notas de 1 a 5, de acordo com as definies dos fatores G, U e
T (Tabela 2).

Fonte: CAMPOS et. al, 2002, p.27

Tabela 2: Tabela de referncia da Matriz GUT
Mtodo de Priorizao - Matriz GUT Matriz GUT
92. A Matriz GUT um mtodo de anlise de problemas que permite esco- G U T
lher aqueles que merecem ter seu tratamento priorizado. A sigla GUT representa Gravidade Urgncia Tendncia
a abreviatura dos fatores avaliativos: gravidade, urgncia e tendncia. Os concei- Pontos GxUxT
Consequncias se Prazo para a tomada Proporo do pro-
tos esto detalhados na Tabela 1 abaixo. nada for feito de deciso blema no futuro
Os prejuzos ou Se nada for feito,
Tabela 1: Conceito dos fatores avaliativos da Matriz GUT dificuldades so necessria uma o agravamento 5 x 5 x5
5
Importncia G x U x T extremamente ao imediata da situao ser 125
Impacto do problema sobre as coisas, pessoas, graves imediato
resultados, processos ou organizaes e efeitos Com alguma Vai piorar em 4x4x4
G Gravidade 4 Muito graves
que surgiro em longo prazo, caso o problema urgncia curto prazo 64
no seja resolvido. O mais cedo Vai piorar em 3x3x3
3 Graves
Relao com o tempo disponvel ou necessrio possvel mdio prazo 27
U Urgncia
para resolver o problema. Pode esperar um Vai piorar em 2x2x2
2 Pouco graves
Potencial de crescimento do problema, avaliao pouco longo prazo 8
T Tendncia da tendncia de crescimento, reduo ou desa- No vai piorar ou 1x1x1
1 Sem gravidade No tem pressa
parecimento do problema. pode at melhorar 1
Fonte: DAYCHOUM, 2007, p. 66. Fonte: DAYCHOUM, 2007, p. 67.

35 36
 96. Recomenda-se que o mtodo seja desenvolvido em grupo, devendo-se
buscar o consenso para a atribuio das notas. Consenso a concordncia obtida
pela argumentao lgica (SCARTEZINI, 2009, p.23).
97. Para cada problema, as notas de cada fator avaliativo so multiplicadas
com as notas dos demais fatores, para a obteno do resultado final. O prxi-
mo passo organizar os problemas em ordem decrescente. Os que apresentarem
maiores notas finais podero, ento, ser priorizados. Caso haja empate, deve-se
realizar novo GUT com os dois problemas que receberam a mesma pontuao
(SCARTEZINI, 2009). A Tabela 3 traz um exemplo de aplicao da Matriz GUT
na priorizao de causas de um problema analisado.

Tabela 3: Exemplo da aplicao da matriz GUT

Matriz GUT
Problema: atraso no processo de compras
Problemas G U T G x U x T Prioridade
Atraso na liberao de crditos 4 4 4 12 1
Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes 4 4 3 11 2
Atraso na liberao de recursos financeiros 4 4 3 10 3
Especificaes de materiais imprecisas. 4 3 1 9 4

37
Apndices
Apndice A- Exemplo de Diagrama de Ishikawa - auditoria na gesto de obras rodovirias do DNIT

Fonte: TC 032.446/2011-0 (adaptado).

40
 Apndice B - Exemplo de Diagrama de Ishikawa - auditoria no benefcio do auxlio doena

Fonte: TC 032.446/2011-0 (adaptado).

42
Apndice C - Anlise de problemas em uma pgina
O que ? so, ento, decompostas em secundrias e tercirias.
So ferramentas que auxiliam o estudo em profundidade e de forma estruturada Figura 1 Estrutura do Diagrama de Ishikawa
de problemas, fornecendo subsdios para a identificao de suas causas, suas consequ-
ncias e suas inter-relaes, assim como possveis solues.
Aplicao em auditoria
Facilitam a compreenso do conjunto de fatores que podem estar dificultando
o alcance dos objetivos definidos para polticas, programas ou rgos pblicos au-
ditados. Dessa forma, so ferramentas teis para auxiliar as equipes de auditoria a
compreender o objeto auditado e a definir o foco do trabalho.
Requisitos para aplicar a tcnica
Para aplicar a anlise de problemas preciso conhecer o objeto de auditoria em
profundidade. Para isso, a equipe pode buscar informaes por meio da reviso da
bibliografia existente e de entrevistas com gestores e especialistas. rvore de Problemas
O que preciso? A rvore de Problemas uma tcnica participativa que auxilia no desenvolvi-
Facilitador para conduzir a reunio e entregar a verso final aps a concluso mento de ideias criativas para identificar o problema e organizar a informao cole-
dos debates. Ambiente descontrado, respeitoso e de total liberdade para que os parti- tada, gerando um modelo de relaes causais que o explicam. Permite a identificao
cipantes possam expor seus pensamentos sem crticas. Definio de mtodo audiovi- das causas e das consequncias ou efeitos de um problema central. O problema central
sual para que todos possam acompanhar e participar da reunio, como post-its sobre o tronco da rvore, as razes so as causas e a copa so os efeitos (Figura 2).
folha de flipchart ou utilizao de software com auxlio de projetor. Figura 2 Exemplo da estrutura da rvore de Problemas
Tipos de ferramentas
As duas principais ferramentas de anlise de problemas aplicadas em auditorias
no TCU so o Diagrama de Ishikawa e a rvore de Problemas.
Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Espinha de Peixe, uma fer-
ramenta de representao das possveis causas que levam a um determinado proble-
ma, objeto de estudo da auditoria. As causas so agrupadas em grupos que abordam o
mesmo tema. Esse grupo organizado em causas primrias, mais gerais e complexas,
porm, podem ser decompostas em causas mais especficas (secundrias e tercirias)
(Figura 1). O primeiro passo para a construo do Diagrama de Ishikawa a definio
do problema, que deve ser colocado na cabea do peixe. O passo seguinte a defini-
o dos grupos de causas, em seguida passa-se definio das causas primrias, que

43 44
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