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Artigo - As Empresas São Grandes Coleções de Processos PDF
Artigo - As Empresas São Grandes Coleções de Processos PDF
AS EMPRESAS SO
GRANDES COLEES
DE PROCESSOS
RESUMO ABSTRACT
A idia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses The idea of process has been present in most texts and discussions
sobre Administrao de Empresas nos ltimos anos. praticamente on business and management in the last years. It is almost impossible
impossvel evitar temas como redesenho de processos, organizao to avoid subjects like process re-design, process-centered
por processos e gesto por processos. Essa idia, no entanto, no organizations and process management. This idea, however, is not
nova e tem razes na tradio da engenharia industrial e no estudo new and has its origins in the industrial engineering tradition and in
dos sistemas sociotcnicos. Embora muito presente, o conceito de the studies on sociotechnical systems. Although very common, the
processo no tem uma interpretao nica, e a variedade de signifi- concept of process has not a unique interpretation, and the variety of
cados encontrados tem gerado inmeros mal-entendidos. Este artigo meanings that can be found has generated many misunderstandings.
prope-se a facilitar a compreenso do assunto, oferecendo um This article intends to facilitate the comprehension of the subject,
quadro organizado de definies e aplicaes para o conceito de offering an organized framework of definitions and applications for
processo empresarial. the concept of business process.
PALAVRAS-CHAVE
Processo, redesenho de processos, organizao por processos, gesto por processos, gerao de valor.
KEY WORDS
Process, process re-design, process organization, process management, value generation.
RAE RAE
2000, v. 40 - Revista
n. 1 de
Jan./Mar.
Administrao
2000 de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil. 7
Organizao, Recursos Humanos e Planejamento
eles, a tecnologia empregada, os indicadores de efi- Por outro lado, algumas vezes, as atividades essen-
cincia e os resultados esperados. Liga-se tambm ciais (aquelas atividades que so crticas para que se-
noo de mtodo de trabalho (Lowenthal, 1994). Os jam atingidos os objetivos da empresa) podem ser cha-
processos podem ser entendidos popularmente como madas de processos. Elas envolvem um conjunto de
a forma pela qual as coisas so feitas na empresa atividades operacionais, diversos nveis organizacio-
(Lipnack e Stamps, 1997), e a maneira mais abrangen- nais e prticas gerenciais. Assim, elas so os proces-
te de definir processo empresarial como produzir sos que precisam ser executados para que a empresa
alguma coisa (Malone et al., 1997). exista (Bennis e Mische, 1995). O Quadro 2 mostra
uma coleo abrangente de sistemas empresariais se- namento de determinados indivduos e grupos nas or-
lecionados. notvel a variedade de processos que ganizaes. 1 O pessoal de Organizao chama esses
podemos encontrar nas empresas. padres de interao de processos organizacionais.
A definio de processo pela descrio da transfor-
mao de inputs em outputs de valor no suficiente TIPOS DE PROCESSOS
para especificar o assunto que interessa. Um processo
tpico tambm envolve endpoints, transformaes, s vezes, interessante separar os processos de pro-
feedback e repetibilidade. As transformaes ocorri- duo dos bens e servios oferecidos dos demais pro-
das num processo podem ser fsicas, de localizao e cessos que ocorrem na empresa: os processos relacio-
transacionais (transformao de itens no tangveis). nados com a gesto da empresa e os de apoio aos pro-
cessos produtivos (Harrington, 1991).
Existem trs categorias bsicas de pro-
cessos empresariais: 2 os processos de ne-
O futuro vai pertencer s empresas que gcio (ou de cliente) so aqueles que ca-
racterizam a atuao da empresa e que so
conseguirem explorar o potencial da suportados por outros processos internos,
resultando no produto ou servio que re-
centralizao das prioridades, as aes cebido por um cliente externo; os proces-
sos organizacionais ou de integrao or-
e os recursos nos seus processos. ganizacional so centralizados na organi-
zao e viabilizam o funcionamento coor-
denado dos vrios subsistemas da organi-
O emprego de todos esses atributos na definio do zao em busca de seu desempenho geral, garantindo
processo permite garantir condies mais adequadas o suporte adequado aos processos de negcio; e os
para a sua anlise e gesto. processos gerenciais so focalizados nos gerentes e
As caractersticas bsicas dos processos ajudam a nas suas relaes (Garvin, 1998) e incluem as aes
ilustrar as diferenas entre os processos de manufatu- de medio e ajuste do desempenho da organizao.
ra e os de servios, conforme pode ser observado no A classificao geral dos processos empresariais,
Quadro 3. juntamente com suas principais caractersticas e exem-
A regularidade do padro de interao entre os in- plos, apresentada no Quadro 4. Cada categoria se
divduos da organizao leva ao surgimento de um subdivide em tipos de processos, que se distinguem
modelo razoavelmente definido de regras e comporta- uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar
mentos, que essencial para a estabilizao do funcio- valor, do fluxo bsico, da atuao e da orientao b-
Aes corretivas (correo de Geralmente ocorrem de forma reativa Muito freqentes as aes preventivas
variaes)
sica com relao estrutura organizacional. Essas ca- gcio. O suprimento de material um processo orga-
ractersticas so discutidas a seguir. nizacional nas empresas no fabris. Os processos ge-
Os processos de negcio so ligados essncia do renciais incluem as aes que os gerentes devem rea-
funcionamento da organizao (Dreyfuss, 1996). Eles lizar para dar suporte aos demais processos de neg-
so tpicos da empresa em que operam e so muito cio. A avaliao da qualidade do atendimento aos pe-
diferentes de uma organizao para outra. Eles tm o didos dos clientes um processo gerencial tpico em
suporte dos sistemas que tm sido desenvolvidos ao diversas organizaes.
longo de dcadas de desafios e aperfeioamento. Os processos organizacionais e gerenciais so pro-
Numa seguradora, por exemplo, um importante pro- cessos de informao e deciso. Eles podem ser ver-
cesso de negcio o da emisso da aplice, que se ticais e horizontais. Os processos verticais usualmente
inicia com o preenchimento da proposta de seguro e se referem ao planejamento e ao oramento empresa-
termina com o preenchimento da aplice e sua remessa rial e se relacionam com a alocao de recursos es-
ao segurado. O Quadro 5 mostra exemplos de proces- cassos (fundos e talentos). Os processos horizontais
sos caractersticos de algumas indstrias selecionadas. so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. 3
Os processos organizacionais geralmente produ- O trabalho nos processos horizontais pode ser reali-
zem resultados imperceptveis para os clientes exter- zado de diversas maneiras, gerando trs tipos de pro-
nos, mas so essenciais para a gesto efetiva do ne- cessos horizontais (laterais) (Galbraith, 1995): volun-
Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay Galbraith (1995).
trios (ocorrem por meio do contato voluntrio entre CARACTERSTICAS ESSENCIAIS DOS
os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), PROCESSOS EMPRESARIAIS
formais (definidos previamente por meio de documen-
tos formais) e coordenados (que exigem times de or- De maneira geral, os processos nas empresas po-
ganizao mais complexa e formal). dem ser internos (quando tm incio, so executados
e terminam dentro da mesma
empresa) ou externos. Os pro-
cessos podem, tambm, ser
As empresas do futuro deixaro de enxergar inter ou intra-organizacionais
(quando envolvem diversas
processo apenas na rea industrial, sero empresas diferentes para a sua
realizao). Como j foi men-
organizadas em torno de seus processos no fabris cionado, os processos empre-
sariais podem tambm ser ho-
essenciais e centraro seus esforos em seus clientes. rizontais e verticais, depen-
dendo da sua orientao bsi-
ca com relao estrutura or-
Independentemente do tipo de estrutura organiza- ganizacional da empresa.
cional escolhido pela empresa, algumas atividades im- A primeira caracterstica importante dos processos
portantes exigiro coordenao entre os departamen- a interfuncionalidade. Embora alguns processos se-
tos. Os processos horizontais so processos de infor- jam inteiramente realizados dentro de uma unidade fun-
mao e deciso criados para a coordenao das ativi- cional, a maioria dos processos importantes das em-
dades que se espalham por vrias unidades organiza- presas (especialmente os processos de negcio) atra-
cionais (Galbraith, 1995). So essenciais para prover a vessa as fronteiras das reas funcionais. Por isso mes-
coordenao lateral necessria para a execuo ade- mo, so conhecidos como processos transversais, transor-
quada dessas atividades. ganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou
Com relao capacidade de gerao de valor para interdepartamentais. Tambm so conhecidos como
o cliente, os processos podem ser primrios, quando processos horizontais, j que se desenvolvem orto-
incluem as atividades que geram valor para o cliente, gonalmente estrutura vertical tpica das organiza-
ou de suporte, que so os conjuntos de atividades que es estruturadas funcionalmente. Enquanto os times
garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequa- verticais correspondem aos componentes funcionais,
do dos processos primrios (Martin, 1996). impor- geogrficos e de produto da empresa, como o caso da
tante notar que os processos primrios so os proces- equipe de vendas, os times horizontais correspondem
sos de negcio e que os processos organizacionais e os s pessoas que trabalham nos processos transor-
gerenciais, de acordo com essa definio, so pro- ganizacionais, como, por exemplo, o processo de
cessos de suporte. O Quadro 6 apresenta exemplos atendimento de pedidos de clientes.
de processos empresariais genricos, organizados nas A segunda caracterstica importante dos proces-
trs categorias fundamentais aqui definidas. sos de negcio o fato de que eles tm clientes
(Davenport e Short, 1990). O conceito de processo torno de seus processos no fabris essenciais e
empresarial associa-se idia de cadeia de valor 4, com centraro seus esforos em seus clientes (Gonalves,
a definio de fluxos de valor 5: uma coleo de ativi- 1997). Os processos industriais, especialmente os de
dades que envolvem a empresa de ponta a ponta com manufatura, sempre tiveram seu desempenho acom-
o propsito de entregar um resultado a um cliente ou panhado de perto pelas legies de engenheiros de
usurio final. Nesses termos, as value streams no produo e tcnicos da rea industrial. Os processos
correspondem ao conceito de cadeia de valor propos- tpicos da rea no fabril e das empresas que no
to por Porter, visto que ela se refere empresa como tm rea fabril, no entanto, passaram despercebidos
um todo, j que elas ocorrem dentro da organizao. por dcadas.
Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue, Parte do sucesso que as empresas japonesas tive-
pode ser interno ou externo organizao. Nesse sen- ram com relao s suas concorrentes americanas nas
tido, a empresa uma coleo dos fluxos de valor dcadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as em-
voltados satisfao das expectativas de um deter- presas japonesas descoberto (ou pelo menos imple-
minado grupo de clientes. Os processos utilizam os mentado) o gerenciamento de processos (Davenport,
recursos da organizao para oferecer resultados ob- 1994) muito antes de as empresas ocidentais enten-
jetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). derem a que o assunto se referia. O papel de desta-
A definio dos processos na empresa essencial- que dado ao gerenciamento de processos na cultura
mente dinmica, mudando com o tempo. Novos com- corporativa japonesa garantiu que, em diversas oca-
ponentes vo sendo adicionados e outros so adapta- sies, muitas empresas daquele pas tenham desen-
dos medida que o ambiente muda, a empresa cresce e volvido processos rpidos e eficientes em reas-chave
o conhecimento especializado se desenvolve. O funci- como desenvolvimento de produtos, logstica, vendas
onamento do processo precisa, ento, ser adaptado, de e comercializao.
modo que possa se adequar nova situao. A utilizao do conceito de processos nos fornece
um conveniente nvel de anlise, menos detalhado que
POR QUE OS PROCESSOS SO o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo
IMPORTANTES que o modelo da caixa preta (Garvin, 1998). Alm
disso, permite-nos ter uma viso melhor do compor-
O futuro vai pertencer s empresas que consegui- tamento gerencial, mais integrada e abrangente. in-
rem explorar o potencial da centralizao das prio- dispensvel tambm para possibilitar a anlise ade-
ridades, as aes e os recursos nos seus processos. quada dos processos administrativos e gerenciais, to
As empresas do futuro deixaro de enxergar proces- importantes para o funcionamento dos processos essen-
so apenas na rea industrial, sero organizadas em ciais da organizao.
A definio dos processos bsicos essencial para des. Para o pessoal de servios, os processos so se-
algumas estratgias de aperfeioamento do funciona- qncias de atividades que so necessrias para rea-
mento das empresas, j que grupos sero alocados a lizar as transaes e prestar o servio (Ramaswamy,
eles, tanto para execuo como para gesto. Os times 1996). A importncia dos processos de trabalho au-
horizontais, por exemplo, so criados a partir de uni- menta medida que as empresas ficam com contedo
dades que naturalmente se aproximam para completar cada vez mais intelectual ou nas empresas de conte-
uma parte do trabalho a ser feito ou um processo den- do puramente intelectual (Quinn, 1992), afastando-se
tro da empresa (Graham, 1994). do modelo fabril.
Uma das mais importantes
aplicaes da idia de proces-
sos a simulao do funciona-
Abandonando a estrutura por funes, que mento de novas formas opera-
cionais de obteno dos resul-
foi a forma organizacional predominante nas tados da empresa, sejam eles
produtos, sejam conquistas de
empresas do sculo XX, as empresas esto qualquer outro tipo. Em proje-
tos de redesenho de processos,
organizando seus recursos e fluxos ao longo por exemplo, uma das etapas
de trabalho o teste do prot-
de seus processos bsicos de operao. tipo do processo que est sen-
do redesenhado (Bennis e
Mische, 1995). Outra aplicao
Identificar o processo como a maneira tpica de re- importante ocorre na implementao das mudanas pre-
alizar o trabalho importante para definir a forma b- vistas para a operacionalizao de um novo processo.
sica de organizao das pessoas e demais recursos da O sucesso do novo desenho para o processo depende
empresa (Dreyfuss, 1996). O processo um conceito fundamentalmente da sua operacionalizao, e o dese-
fundamental no projeto dos meios pelos quais uma nho do processo o blueprint, o mapa essencial do
empresa pretende produzir e entregar seus produtos e caminho a ser percorrido.
servios aos seus clientes. Alm disso, muitos dos pro-
cessos nas empresas so repetitivos e envolvem, no seu A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR
conjunto, a maioria das pessoas da organizao. PROCESSOS
Os processos so a fonte das competncias espec-
ficas da empresa que fazem a diferena em termos de A organizao orientada para processos est sur-
concorrncia, alm da influncia que podem ter a es- gindo como a forma organizacional dominante para o
tratgia, os produtos, a estrutura e a indstria (Keen, sculo XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estru-
1997). Os processos no criam apenas as eficincias tura por funes, que foi a forma organizacional pre-
de hoje, mas tambm garantem o futuro por meio de dominante nas empresas do sculo XX, as empresas
habilidades que se aplicam aos novos produtos. A r- esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de
pida inovao dos processos pode resultar em seus processos bsicos de operao. Sua prpria lgi-
capacitaes organizacionais melhoradas (Kanter, ca de funcionamento est passando a acompanhar a
1997) que permitem, por exemplo, que os novos pro- lgica desses processos, e no mais o raciocnio com-
dutos sejam desenvolvidos mais rapidamente. conhe- partimentado da abordagem funcional.
cido o caso das empresas industriais japonesas, que Faz sentido definir uma estrutura organizacional em
investiram 70% dos seus fundos de P&D em inovao torno de um processo como fluxo de trabalho. Tentar
de processos, ao contrrio das americanas, que inves- enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista
tiram essa mesma proporo, mas no desenvolvimento dos processos a mais eficaz maneira de escapar da
de produtos. Os resultados muito superiores da inds- abordagem das chamins6. De acordo com essa idia,
tria japonesa durante o perodo considerado provavel- as empresas se organizam geralmente como conjuntos
mente refletem as conseqncias dessa deciso. de unidades funcionais verticais isoladas umas das ou-
Nas empresas de servios, por exemplo, o concei- tras, operando em paralelo, sem muita interligao. Nes-
to de processo de fundamental importncia, uma vez se modelo, os processos precisam atravessar as frontei-
que a seqncia de atividades nem sempre visvel, ras entre as chamins funcionais, com sensvel perda
nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida- de tempo, qualidade e capacidade de atendimento.
A centralizao das empresas nos seus processos O emprego do conceito de processos na estrutura-
levar a desenhos organizacionais muito diferentes dos o das empresas tambm leva ao desenvolvimento da
que conhecemos atualmente. O primeiro estgio, no funo do dono do processo8, cujas atribuies es-
apenas previsvel, mas que j est sendo adotado em senciais so: garantir o andamento adequado ao fluxo
muitas empresas, o de redistribuir os recursos huma- do processo (pumping), a facilitao do relacionamen-
nos e tcnicos das empresas ao longo dos processos de to dos recursos aplicados ao processo (facilitating), a
negcios (Gonalves, 1997). As parcerias e as redes avaliao do funcionamento da empresa da perspecti-
de empresas esto surgindo como um segundo estgio va do processo e o aperfeioamento do funcionamento
desse movimento de reforma conceitual; dessa forma, do processo.
nem todos os recursos essenciais
para a operao da empresa se en-
contram dentro da empresa ou per-
tencem a ela. de se prever, no en- Mudar a estrutura funcional da empresa para
tanto, que essa renovao organiza-
cional venha a prosseguir, inclusive uma estrutura por processos implica definir
por caminhos ainda mais radicais. O
fim das relaes durveis entre em- a responsabilidade pelo andamento do
presa e empregados, o realinhamento
constante dos recursos para a adap- processo, minimizar as transferncias,
tao aos desafios internos e exter-
nos e a redefinio do modelo de dis- maximizar o agrupamento de atividades
tribuio de responsabilidades e po-
deres nas organizaes levaro a mo- e diminuir o gasto de energia.
delos organizacionais que, nesse mo-
mento, podemos apenas imaginar
(Handy, 1989). Uma vez que os processos empresariais e as ativi-
A implementao do ponto de vista do cliente na dades funcionais so ortogonais, em muitas situaes,
gesto das empresas praticamente exige que se faa o as pessoas so membros de equipes funcionais e de
redesenho de seus processos de negcios. Afinal, as equipes de processos ao mesmo tempo. Essa forma ate-
empresas convencionais sempre foram voltadas para nuada de estrutura matricial apresenta vrias das difi-
si mesmas, projetadas em funo de uma viso que pri- culdades caractersticas daquele tipo de estrutura, es-
vilegiava a sua prpria realidade interna. A adoo de pecialmente a duplicidade de comando e o conflito no
uma estrutura baseada nos processos significa, em ge- emprego dos recursos da organizao.
ral, dar menos nfase estrutura funcional do negcio Outra conseqncia da adoo da estrutura organi-
(Davenport, 1994) e empregar outros modelos organi- zacional por processos que no h sentido em se fa-
zacionais e de negcios (Gonalves, 1998). lar em centralizao ou descentralizao administrati-
O raciocnio baseado em processos essencial para va, uma vez que as decises so tomadas por grupos
o tombamento7 das organizaes: os membros da equi- de trabalho no local organizacional em que so neces-
pe do incio ao trabalho e se asseguram de que o seu srias. Como unidade central no desenho de organiza-
trabalho seja realmente realizado, estabelecem padres es modernas, os processos enfrentam a crescente con-
para a avaliao da performance da equipe e de seus corrncia do conceito de network9.
membros e do apoio, encorajam e reconhecem as con-
tribuies dos colegas de equipe. Essa forma de racioc- GESTO DO PONTO DE VISTA DO
nio d maior nfase ao processo que ao seu contedo. PROCESSO
Mudar a estrutura funcional da empresa para uma
estrutura por processos implica definir a responsabili- Tradicionalmente, as empresas ignoram seus pro-
dade pelo andamento do processo, minimizar as trans- cessos, mas elas tm muito a ganhar ao se dedicarem a
ferncias (para reduzir esperas, erros e fronteiras), conhec-los melhor (Hammer, 1998). De acordo com
maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o algumas pesquisas, o processo produtivo de um produ-
gasto de energia (reunir as partes da empresa em me- to industrial genrico pode custar cerca de 10% do va-
nor nmero de locais ou empregar maciamente os re- lor do produto e, durante dcadas, esse processo tem
cursos de tecnologia de informao para diminuir gas- sido o foco do esforo de otimizao de resultados e
tos com transporte, armazenagem e deslocamento). reduo de custos nas empresas (Harrington, 1991). Por
outro lado, os processos que do suporte aos processos e Brache, 1990). Afinal, so esses processos os gera-
produtivos so responsveis por mais de 50% do custo dores dos produtos que apresentam valor para os cli-
dos produtos e somente nos ltimos 10 ou 12 anos pas- entes da empresa. A gesto por processos se baseia,
saram a receber maior ateno. Alm disso, somente portanto, nos elementos bsicos dos processos
agora os processos ligados prestao de servios co- (Lipnack, 1997): tarefas executadas, reunies realiza-
meam a ser estudados de forma mais sistemtica. das, decises tomadas, metas alcanadas e resultados
Entender como funcionam os processos e quais so produzidos pelo processo.
os tipos existentes importante para determinar como Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos pro-
eles devem ser gerenciados para a obteno do mxi- cessos parece ser um dos grandes desafios da gesto
mo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem carac- eficaz de recursos humanos nas empresas nas prxi-
mas dcadas.10 A adoo do ponto de
vista dos processos na gesto das em-
Durante muito tempo, as empresas foram presas desenvolve e salienta a impor-
tncia dos papis ligados a processos11,
dirigidas por meio de metas estabelecidas que incluem a liderana do grupo, a li-
gao entre as pessoas, a facilitao dos
para as reas funcionais, mas hoje as metas mecanismos grupais, o desenvolvimen-
to de conhecimento, o gerenciamento
so definidas para os processos essenciais, das agendas de compromissos e o su-
porte ao funcionamento das equipes
que constituem um nvel fundamental de (Graham, 1994). Isso implica treina-
mento e desenvolvimento das habilida-
avaliao de desempenho da organizao. des bsicas em relaes interpessoais,
polivalncia (multiskilling), treinamen-
to interfuncional, soluo de problemas,
criatividade, coordenao e planeja-
tersticas especficas e deve ser gerenciado de maneira mento (Mohrman, 1995).
especfica. Os processos devem ter capacidade de res- Por outro lado, a gesto por processos traz desafios
posta aos estmulos semelhante demonstrada pelas inditos em termos de complexidade, j que , por
criaturas vivas (Martin, 1996). exemplo, relativamente simples explicitar a liderana
A viso horizontal das empresas uma maneira de de tarefa, mas muito mais difcil tornar explcita a
identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que liderana de processo (social) (Lipnack, 1997). Alm
so os pontos nos quais o trabalho que est sendo rea- disso, na ausncia da hierarquia, o pessoal precisa se
lizado transferido de uma unidade organizacional para organizar para garantir o andamento do processo. Os
a seguinte (Rummler e Brache, 1990). So nessas trans- grupos auto-administrados so um conceito antigo e
ferncias que ocorrem os erros e a perda de tempo, res- comearam a ser estudados de maneira sistemtica nos
ponsveis pela maior parte da diferena entre o tempo anos 50 pelo pessoal do Tavistock Institute, nas minas
de ciclo e o tempo de processamento nos processos de carvo inglesas.
empresariais. Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no pro-
A gesto por processos organizacionais difere da cesso, e no mais nas reas da empresa que deixam
gesto por funes tradicional em pelo menos trs pon- de existir ou perdem muito de sua importncia, a ges-
tos: emprega objetivos externos; os empregados e re- to dessas pessoas deve seguir modelos muito dife-
cursos so agrupados para produzir um trabalho com- rentes dos tradicionais. Num quadro de grande im-
pleto; e a informao segue diretamente para onde portncia das pessoas na implementao de estrutu-
necessria, sem o filtro da hierarquia (Stewart, 1992). ras por processos e na gesto de organizaes estru-
O sucesso da gesto por processos est ligado ao turadas de acordo com esse modelo, surgem pergun-
esforo de minimizar a subdiviso dos processos tas inquietantes, para as quais no temos, ainda, as
empresariais. melhores respostas. Como trabalham as pessoas num
Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas processo? A quem respondem? Como se coordena o
por meio de metas estabelecidas para as reas funcio- trabalho realizado no processo? Como avaliar a ade-
nais, mas hoje as metas so definidas para os proces- quao e o desempenho das pessoas na organizao
sos essenciais, que constituem um nvel fundamental por processos? Como estruturar a carreira e o desen-
de avaliao de desempenho da organizao (Rummler volvimento dessas pessoas?
A abordagem de processos adota o conceito de hie- mudaram a economia e a natureza das mudanas e
rarquia de processos e do detalhamento em nveis su- o que era possvel conseguir com ajustes incremen-
cessivos. De acordo com esse conceito, os processos tais passou a exigir transformaes radicais;
podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados aperfeioa as possibilidades dinmicas da empresa,
em macroprocessos. O nvel de detalhe que importa rotinas organizacionais que afetam a coordenao
aquele mais adequado para a anlise que se pretende das atividades;
realizar. Uma das importantes metodologias para o reduz os custos de coordenao e transao no fun-
aperfeioamento das empresas adota trs nveis de an- cionamento da empresa.
lise, sendo que um deles exatamen-
te o dos processos (Rummler e
Brache, 1990).
Nem todos os processos tm a
O impacto da tecnologia na realizao do
mesma importncia para as empre-
sas, tanto sob o ponto de vista dos
trabalho abrange desde alteraes na forma de
resultados gerados como dos recur-
sos envolvidos. Afinal, quais so os
realizao do trabalho individual at a maneira
processos mais importantes na em-
presa? Aqueles de maior budget, os
pela qual as empresas trabalham juntas em
que tm maior impacto no funciona-
mento da empresa ou aqueles que
processos interorganizacionais, passando pela
so responsveis pela maior parcela
na gerao de valor para o cliente?
redefinio da maneira pela qual os grupos de
A prioridade dos processos para as
empresas pode ser avaliada por meio
pessoas realizam suas tarefas grupais.
de sua salincia (relativa importn-
cia para a empresa) e por seu valor
(o valor econmico que ele gera). O conceito de EVA12 TECNOLOGIA E PROCESSOS
pode ser utilizado para priorizar os processos que me-
recem ateno concentrada por parte das empresas13. A tecnologia tem um papel fundamental no estudo
Uma vantagem especfica pode ser obtida e explo- dos processos empresariais. Ela influencia tanto a for-
rada pelas empresas que decidem investir no aperfei- ma de realizar o trabalho como a maneira de gerenci-
oamento de processos cuidadosamente escolhidos14. lo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seqncia
A experincia tem mostrado que o aperfeioamento de estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia carac-
processos errados pode levar ao paradoxo dos proces- terstica ou pela prpria lgica do trabalho. A fabrica-
sos: as empresas podem ter mau desempenho e at o de produtos como bicicletas, camisas e livros se
mesmo falir ao mesmo tempo que esforos de melho- d por meio de processos industriais cujas atividades
ria de processos esto sendo feitos para melhorar dra- devem ser realizadas em seqncia estrita. O fluxo de
maticamente a eficincia por meio da economia de tem- atividades do processo pode ser linear ou no, depen-
po e dinheiro e melhorando a qualidade do produto e o dendo exatamente da tecnologia empregada na sua exe-
servio ao cliente. Muitas vezes, os resultados so dra- cuo. Nos fluxos no-lineares as atividades podem ser
mticos em termos de processos individuais, mas os re- realizadas em paralelo ou sem que obedeam a uma
sultados globais so decepcionantes (Hall et al., 1993). seqncia predeterminada.
O aperfeioamento de processos tem importncia O impacto da tecnologia na realizao do trabalho
fundamental na vantagem competitiva sustentada da abrange desde alteraes na forma de realizao do tra-
empresa (Keen, 1997). Podemos apontar pelo menos balho individual at a maneira pela qual as empresas
quatro razes para ver o aperfeioamento de processos trabalham juntas em processos interorganizacionais,
de negcio como uma chave para a vantagem competi- passando pela redefinio da maneira pela qual os gru-
tiva na economia de hoje: pos de pessoas realizam suas tarefas grupais (Gonal-
ves, 1993).
aumenta a plasticidade organizacional: a mudana A tecnologia empregada induz algumas dessas
organizacional era a exceo, as empresas precisam modificaes e facilita a ocorrncia de outras. O em-
ser flexveis e capazes de se ajustar permanente- prego de sistemas integrados de gesto empresarial,
mente; por exemplo, exige que as pessoas passem a execu-
tar suas tarefas de acordo com as rotinas e os proce- etc. As empresas tm investido na aplicao de TI
dimentos determinados pela tecnologia, por maior aos seus processos mais importantes, de negcio ou
que seja a diferena com relao aos padres anteri- no, exatamente para poderem aperfeioar o seu de-
ores. Por outro lado, a utilizao de ferramentas de sempenho.
comunicao modernas, como o correio eletrnico e A utilizao adequada da tecnologia pressupe a
a teleconferncia, viabiliza a montagem e o funcio- definio da prioridade de tratamento, dedicando aos
namento de novos modelos de trabalho grupal, como processos prioritrios o esforo necessrio de forma
a garantir um resultado realmente
importante para o negcio da em-
presa. Depende, tambm, da cui-
A importncia do emprego do conceito de dadosa seleo dos processos a se-
rem tratados. Aparentemente, par-
processo aumenta medida que as empresas te da decepo com os parcos re-
sultados obtidos com macios in-
trabalham com contedo cada vez mais vestimentos em tecnologia na
automao de processos nas em-
intelectual, oferecendo produtos cada vez presas se deve ao fato de que mui-
to daquele investimento foi feito
mais ricos em valores intangveis. em processos de retaguarda (back
office) e em funes administrati-
vas que geram pouco ou nenhum
os grupos interfuncionais remotos. Por causa disso, valor para o cliente da empresa. O resultado que foi
a tecnologia considerada a ferramenta do redese- possvel obter desse investimento no chega a ser
nho de processos por excelncia (Gonalves, 1995a). percebido pelo cliente externo. 16
A preocupao com os processos empresariais deu
origem ao desenvolvimento das chamadas discipli- CONCLUSO
nas de processo 15. Quando utilizadas de forma con-
sistente na empresa, permitem que as pessoas assu- Muitas empresas j fizeram esforos para melho-
mam mais responsabilidades, adotem mecanismos rar seus processos, o que no significa que se tenham
mais eficazes de participao na realizao do traba- tornado centradas nos seus processos (process
lho (Kanter, 1997) e empreguem melhores meios de centered) nem que estejam fazendo as coisas da me-
comunicao e produo. lhor maneira possvel. Tambm no quer dizer que
Depois de dcadas de ostracismo, entender e es- estejam obtendo o melhor resultado possvel nem que
tudar os processos nas empresas resgata a importn- estejam centrando seus recursos e esforos no seu
cia do estudo do trabalho nas organizaes (Gonal- cliente final.
ves, 1995b). O estudo do trabalho analisa a forma A falta de um entendimento claro sobre o conceito
pela qual ele realizado e os recursos que so ne- de processo e a aplicao apenas pontual desse con-
cessrios para a sua execuo. Procura entender a l- ceito na administrao das empresas podem explicar
gica da forma como os resultados so obtidos e ajustar parte dessa limitao na obteno de resultados pelas
as atividades e a tecnologia empregada de maneira a nossas empresas. Ainda h muito o que fazer na apli-
otimizar o emprego dos recursos e a eficincia geral cao do conceito de processo empresarial s empre-
dos processos. sas. O entendimento do funcionamento das organiza-
Entre todas as tecnologias empregadas nas empre- es tem sido to limitado, que ainda resta muito a
sas, a tecnologia de informao (TI) tem importncia ser feito para aperfeio-lo.
especial para a abordagem de processos. Alm da sua A importncia do emprego do conceito de proces-
utilizao na automatizao de tarefas e na prpria so aumenta medida que as empresas trabalham com
execuo dos processos, ela pode ser empregada em contedo cada vez mais intelectual, oferecendo pro-
diversas atividades de apoio e gesto desses proces- dutos cada vez mais ricos em valores intangveis.
sos: na visualizao do processo, na automatizao maior ainda nas empresas de contedo puramente
do que interessante automatizar na execuo e na intelectual.
gesto do processo, na sincronizao das atividades, As tcnicas e prticas de gesto empresarial de-
na coordenao dos esforos, na comunicao dos vero se adequar s organizaes que esto se estru-
dados, na monitorao automtica do desempenho, turando por processos. Hoje, h uma tendncia em
se focalizar nas atividades e habilidades individu- o do desempenho das empresas devero ser rede-
ais, com a conseqente perda da viso de processo e senhados para que possam ser teis na gesto dessas
das habilidades de equipe. Os modelos de monitora- empresas.
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NOTAS
O ttulo deste artigo foi inspirado no trabalho de James Martin, 5. Definidos como value streams por MARTIN, James. 11. Chamados de process roles por Lipnack e Stamps
denominado Cybercorp (New York: Amacom, 1996). Cybercorp. New York: Amacom, 1996. (1997).
Um extrato deste artigo foi apresentado no II Simpoi, realizado 6. Esse stovepipe approach mencionado por inmeros
em outubro de 1999. autores como uma das mais tpicas caractersticas das 12. EVA (economic value added) mede a capacidade de
estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi o empreendimento gerar riqueza acima e alm das
adotado pela semelhana grfica dos organogramas expectativas dos acionistas. Confronta os ganhos obtidos
1. Baseado em DAFT, Richard et al. Implications of top caractersticos desse tipo de empresas com as chamins das com o custo e o risco do capital envolvido.
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In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.). Organizational
change and redesign. New York: Oxford, 1995.
7. Tombamento ou tilting da organizao corresponde 13. importante salientar a distino entre benefcios e valor
ao movimento figurado de virar o organograma da empresa, gerados por um processo, como pode ser visto em Keen
2. Baseado em MOHRMAN, Susan et al. Designing team- conforme proposto por GRAHAM, Morris, LEBARON, Melvin. (1997).
based organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995; The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.
RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance.
San Francisco: Jossey-Bass, 1990; GARVIN, David. The 8. Equivale expresso process owner. 14. Peter Keen chama essa vantagem de the process edge:
processes of organization and management, Sloan a vantagem pelo processo.
Management Review, v. 39, n. 4, Summer 1998.
9. Ver, por exemplo, LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey.
The teamnet factor. Essex Junction: Oliver Wight, 1993 e
3. Os processos horizontais tambm so conhecidos na BIRCHALL, David, LYONS, Laurence. Creating tomorrows 15. Disciplinas, nesse sentido, so abordagens compartilhadas
literatura como laterais, como pode ser visto em obras de organizations. London: Pitman, 1995. por diversas pessoas envolvidas em resolver os mesmos
GALBRAITH, Jay. Competing with flexible lateral problemas em diferentes oportunidades.
organizations. Reading: Addison-Wesley, 1994 e Designing
10. A bibliografia a respeito extensa e muito rica. Ver, por
organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
exemplo, GONALVES, Jos Ernesto Lima. Os novos desafios
da empresa do futuro, RAE - Revista de Administrao de 16. Um dos mais famosos pesquisadores desse assunto,
4. Podemos ver essa associao em DREYFUSS, Cassio. As Empresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997 e FLOOD, Patrick et al. Paul Strassmann, publicou diversos livros e artigos a
redes e a gesto das organizaes. Rio de Janeiro: Guide, Managing without traditional methods. New York: Addison- respeito desta desproporcionalidade entre investimentos
1996 e em Rummler e Brache (1990). Wesley, 1996. e resultados da tecnologia de informao.