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LEON KRAMARZ

O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE COMO FATOR ESTRATGICO NA


CONSOLIDAO DE NOVOS EMPREENDIMENTOS
Um estudo de caso sobre o papel desempenhado pelo cliente empresarial para
novas empresas de base tecnolgica

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado


em Sistemas de Gesto da Universidade
Federal Fluminense como requisito parcial para
a obteno do grau de Mestre em Sistemas de
Gesto. rea de concentrao: Sistema de
Gesto pela Qualidade Total.

Orientador:
Jos Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.

Niteri
2008
LEON KRAMARZ

O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE COMO FATOR ESTRATGICO NA


CONSOLIDAO DE NOVOS EMPREENDIMENTOS
Um estudo de caso sobre o papel desempenhado pelo cliente empresarial para
novas empresas de base tecnolgica

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado


em Sistemas de Gesto da Universidade
Federal Fluminense como requisito parcial para
a obteno do grau de Mestre em Sistemas de
Gesto. rea de concentrao: Sistema de
Gesto pela Qualidade Total.
Aprovada em:

BANCA EXAMINADORA

Prof. Jos Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.


Universidade Federal Fluminense

Prof. Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas, D.Sc.


Universidade Federal Fluminense

Prof. Vagner Cavenaghi, D.Sc.


Universidade Estadual Paulista
Dedico este trabalho

Ao meu pai,
Cronista de seu tempo,
Pela honradez, trabalho e carinho.
minha famlia,
Que me estimula e ampara,
Imbuda da mesma crena.
AGRADECIMENTOS

Ao professor, orientador e amigo Jos Rodrigues, pelo conhecimento, capacidade e


confiana depositada.

Aos colegas da turma de Mestrado 2005, pelo companheirismo e muita alegria; em


especial ao amigo Jlio Vieira pela ajuda prestada.

Ao pessoal do Sebrae-RJ e aos representantes das incubadoras, pelo interesse e


apoio na realizao do trabalho de campo.

Aos empresrios entrevistados, pela ateno dispensada e tempo dedicado na


participao da pesquisa.
RESUMO

Este trabalho trata dos novos empreendimentos de base tecnolgica e das suas
estratgias para se estabelecerem no mercado de negcios desde a sua criao e
incubao. Com base na literatura, foi adotada a premissa de que os novos
empreendimentos enfrentam dificuldades e barreiras de entrada, apesar do apoio
obtido na fase de incubao. Para super-las, as novas empresas utilizam o
relacionamento com os clientes como recurso estratgico e fonte de aprendizado.
Mediante um estudo de casos mltiplos junto a cinco empreendimentos sediados no
Rio de Janeiro, foram identificadas estratgias e padres que corroboram a premissa
adotada. O estudo revela que clientes empresariais assumem distintos papis para
os novos empreendimentos na forma de diversos arranjos relacionais, que se
modificam na medida em que as novas empresas superam as barreiras de entrada e
se estabelecem no mercado. Para os novos empreendimentos, o relacionamento
com os clientes traduz-se em obstculos, desafios e riscos que, ao serem
enfrentados e superados, resultam em seu desenvolvimento e amadurecimento. As
novas empresas consideram que o aprendizado com os clientes tem sido amplo e
proveitoso, cujos benefcios abrangem aumento da eficincia e maior rentabilidade
dos produtos. As empresas atribuem tambm interao com os clientes grande
parte das mudanas introduzidas em suas estruturas e processos. A anlise
identifica duas conseqncias relevantes para as novas empresas: o seu
reconhecimento no mercado como especialistas e o aumento da sua competncia
relacional, em virtude da experincia adquirida. Este trabalho procura demonstrar a
importncia do relacionamento com o cliente como fator estratgico e fonte de
aprendizado para os novos empreendimentos de base tecnolgica nos primeiros
anos da sua atividade empresarial.

Palavras-chave: Estratgia empresarial. Empreendimentos de base tecnolgica.


Empreendedorismo. Relacionamento cliente-fornecedor.
ABSTRACT

This dissertation deals with new technology-based firms and their efforts to establish
themselves in the marketplace, since their foundation and incubation. Based on
existing literature, the assumption is made that newly founded ventures face
difficulties and entry barriers, despite the support obtained during the incubation
stage. In order to overcome these barriers, new firms develop relationships with their
early customers, which are viewed as a strategic resource and a learning source. A
multi-case study carried out among five new firms based in Rio de Janeiro has
identified strategies and relationship patterns which support this assumption. The
study has found that business customers of new enterprises take on different roles,
within diverse relational arrangements, which evolve as the new ventures manage to
overcome entry barriers and consolidate their activities. Operationally, relationship
with customers may be translated into hurdles, challenges and risk taking and, as the
new firms address and solve them, they mature and increase their competence. The
entrepreneurs found their apprenticeship with customers to be considerable and
fruitful, resulting in increased overall efficiency and higher profitability. Interaction with
customers has also been considered a major factor in adjusting internal structures
and processes. Finally, the study has identified two relevant consequences for the
new firms: (a) their external recognition as specialized companies, and (b) their
increased relational competence, due to the experience acquired while dealing with
customers. This research seeks to emphasize the importance of the relationship with
customers as a strategic and learning resource for new technology-based firms in
their early years of entrepreneurial activity.

Keywords: Entrepreneurial strategy. Technology-based ventures. Entrepreneurship.


Buyer-seller relationship.
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 A empresa aprende com os seus clientes? 16


Figura 2 Modelo de relacionamento interativo do IMP Group 30
Figura 3 Antecedentes, conectores do relacionamento e resultados 35
Figura 4 Modelo integrado dos relacionamentos 43
Figura 5 A evoluo dos fatores de relacionamento 45
Figura 6 O processo de marketing de relacionamento 47
Figura 7 Ciclo de Gesto do Conhecimento do Cliente 56
Figura 8 As questes-chave da interao em ambientes de co-criao 59
Figura 9 Delineamento da pesquisa 79
Figura 10 Estrutura de Alfa 101
Figura 11 Estrutura de Beta 104
Figura 12 Estrutura de Gama 108
Figura 13 Estrutura de Delta 111
Figura 14 Estrutura de Sigma 114
Figura 15 Alfa Importncia do produto 117
Figura 16 Alfa Comunicao e troca de informaes 118
Figura 17 Alfa Relacionamentos Interpessoais 119
Figura 18 Alfa Cooperao Integrao e Adaptao 120
Figura 19 Alfa Consolidao do relacionamento 121
Figura 20 Alfa Aprendizado 122
Figura 21 Alfa Resumo do Relacionamento 126
Figura 22 Beta Importncia do Produto 127
Figura 23 Beta Comunicao e troca de informaes 128
Figura 24 Beta Relacionamentos interpessoais 129
Figura 25 Beta Cooperao, Integrao e Adaptao 131
Figura 26 Beta Consolidao do relacionamento 132
Figura 27 Beta Aprendizado 133
Figura 28 Beta Resumo do Relacionamento 135
Figura 29 Gama Importncia do Produto 136
Figura 30 Gama Comunicao e troca de informaes 137
Figura 31 Gama Relacionamentos interpessoais 138
Figura 32 Gama Cooperao, Integrao e Adaptao 139
Figura 33 Gama Consolidao do relacionamento 140
Figura 34: Gama Aprendizado 141
Figura 35 Gama Resumo do Relacionamento 143
Figura 36 Delta Importncia do Produto 144
Figura 37 Delta Comunicao e troca de informaes 145
Figura 38 Delta Relacionamentos interpessoais 145
Figura 39 Delta Cooperao, Integrao e Adaptao 147
Figura 40 Delta Consolidao do relacionamento 148
Figura 41 Delta Aprendizado 149
Figura 42 Delta Resumo do Relacionamento 151
Figura 43 Sigma Importncia do Produto 152
Figura 44 Sigma Comunicao e troca de informaes 153
Figura 45 Sigma Relacionamentos interpessoais 154
Figura 46 Sigma Cooperao, Integrao e Adaptao 155
Figura 47 Sigma Consolidao do relacionamento 157
Figura 48 Sigma Aprendizado 158
Figura 49 Sigma Resumo do Relacionamento 159
Figura 50 Anlise inter-casos Importncia do produto 160
Figura 51 Anlise inter-casos Utilizao das informaes do cliente 166
Figura 52 Anlise inter-casos Relacionamentos interpessoais 167
Figura 53 Anlise inter-casos Cooperao Integrao e Adaptao 168
Figura 54 Anlise inter-casos Consolidao do relacionamento 170
Figura 55 Anlise inter-casos Aprendizado 171
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Comportamentos para a aquisio de intangveis sociais 23


Quadro 2 Taxonomia dos perfis de relacionamento comprador-vendedor 35
Quadro 3 Fatores internos e externos que favorecem ou inibem o 40
engajamento do cliente em intercmbio relacional com fornecedores.
Quadro 4 Implicaes gerenciais do marketing de relacionamento 48
Quadro 5 Tipo de servio e seus efeitos nas relaes de negcios 51
Quadro 6 Comportamentos de empresas com portflios de maior e de 64
menor sucesso
Quadro 7 Os elementos do relacionamento cliente fornecedor e conceitos 69
associados
Quadro 8 O cliente como agente ativo na reao de valor 76
Quadro 9 Caractersticas dos projetos de pesquisa qualitativa em cincias 78
sociais
Quadro 10 Empresas pr-selecionadas para a pesquisa 82
Quadro 11 Perfis das empresas selecionadas 83
Quadro 12 Estrutura de relacionamentos interativo 84
Quadro 13 Elementos do modelo e fatores de avaliao 91
Quadro 14 Perfil da empresa Alfa 99
Quadro 15 Perfil da empresa Beta 102
Quadro 16 Perfil da empresa Gama 106
Quadro 17 Perfil da empresa Delta 109
Quadro 18 Perfil da empresa Sigma 112
SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................................13
1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA................................................................................. 13
1.2 SITUAO-PROBLEMA ................................................................................................ 14
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA .......................................................................................... 16
1.4 AS QUESTES DA PESQUISA..................................................................................... 17
1.5 REFERENCIAL TERICO ............................................................................................. 18
1.6 DELIMITAES DA PESQUISA.................................................................................... 18
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 19
2 REVISO DA LITERATURA .............................................................................................21
2.1 INTRODUO................................................................................................................ 21
2.2 OS NOVOS EMPREENDIMENTOS E SEUS CLIENTES .............................................. 21
2.3 O RELACIONAMENTO CLIENTE-FORNECEDOR ....................................................... 24
2.3.1 Marketing transacional...............................................................................................24
2.3.2 Marketing de relacionamento ....................................................................................25
2.3.2.1 O IMP Group..............................................................................................................27
2.3.2.2 Outras contribuies alinhadas ao IMP Group ..........................................................33
2.3.2.3 A corrente norte-americana .......................................................................................39
2.3.2.4 Marketing de relacionamento em servios ................................................................46
2.4 O CLIENTE COMO FONTE DE CONHECIMENTO E DE APRENDIZADO .................. 51
2.4.1 A Era do Conhecimento .............................................................................................51
2.4.2 Gerenciando o conhecimento do cliente .................................................................53
2.4.2.1 Ciclo do conhecimento do cliente (STAUSS, 2002) ..................................................54
2.4.2.2 Cinco Estilos de CKM (GIBBERT et al, 2002).........................................................57
2.4.2.3 Co-criao de valor (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004).........................................58
2.4.2.4 O cliente inovador (Von HIPPEL, 1988) ....................................................................60
2.4.2.5 Empresas em ambientes de inovao rpida e contnua (BROWN; EISENHARDT,
1997)......................................................................................................................................62
2.5 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE SNTESE PARCIAL..................................... 64
2.5.1 Introduo ...................................................................................................................64
2.5.2 Diversos tipos de relacionamento ............................................................................65
2.5.3 Antecedentes e conseqncias dos relacionamentos ...........................................66
2.5.4 Os elementos do relacionamento .............................................................................68
2.5.5 O fornecedor e a dinmica do relacionamento........................................................70
2.5.6 Implicaes gerenciais para os fornecedores.........................................................71
2.6 O CLIENTE COMO FONTE DE CONHECIMENTO E DE APRENDIZADO SNTESE
PARCIAL .............................................................................................................................. 73
2.6.1 Introduo ...................................................................................................................73
2.6.2 Gesto do conhecimento do cliente CKM.............................................................74
3 METODOLOGIA.................................................................................................................77
3.1 ESTRATGIA DA PESQUISA........................................................................................ 77
3.2 DEFINIO DO MTODO DA PESQUISA.................................................................... 77
3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................. 79
3.3.1 Comentrio sobre a reviso da literatura.................................................................80
3.4 IDENTIFICAO E SELEO DAS EMPRESAS ......................................................... 81
3.4.1 Critrios para a seleo das empresas ....................................................................81
3.4.2 Procedimento de identificao e seleo ................................................................81
3.4.3 Perfis das empresas selecionadas ...........................................................................83
4 O MODELO ADOTADO E SUA APLICAO...................................................................84
4.1 SELEO E ADAPTAO DO MODELO DE REFERNCIA ....................................... 84
4.2. ELABORAO DOS INSTRUMENTOS DA PESQUISA .............................................. 89
4.3 O uso de escalas no questionrio .................................................................................. 91
4.3.1 Os objetivos do uso de escalas ................................................................................91
4.3.2 As escalas utilizadas no questionrio......................................................................93
4.4 APLICAO PILOTO E TRABALHO DE CAMPO ......................................................... 94
4.5 EXTRAO E TRATAMENTO DOS DADOS ................................................................ 95
4.6 QUESTES DE VALIDADE E CONFIABILIDADE......................................................... 96
4.7 APRESENTAO DOS RESULTADOS ........................................................................ 98
5 PESQUISA DE CAMPO.....................................................................................................99
5.1 EMPRESA ALFA ............................................................................................................ 99
5.1.1 Caracterizao ............................................................................................................99
5.1.2 Produtos, servios e principais clientes ..................................................................99
5.1.3 Breve histrico..........................................................................................................100
5.1.4 Scios e estrutura ....................................................................................................101
5.1.5 Estratgia de comercializao e marketing ...........................................................101
5.2 EMPRESA BETA.......................................................................................................... 102
5.2.1 Caracterizao ..........................................................................................................102
5.2.2 Produtos, servios e principais clientes ................................................................103
5.2.3 Breve histrico..........................................................................................................103
5.2.4 Scios e Estrutura ....................................................................................................103
5.2.5 Estratgia de comercializao e marketing ...........................................................104
5.3 EMPRESA GAMA......................................................................................................... 106
5.3.1 Caracterizao ..........................................................................................................106
5.3.2 Produtos, servios e principais clientes ................................................................106
5.3.3 Breve histrico..........................................................................................................107
5.3.4 Scios e estrutura ....................................................................................................108
5.3.5 Estratgia de comercializao e marketing ...........................................................108
5.4 EMPRESA DELTA........................................................................................................ 109
5.4.1 Caracterizao ..........................................................................................................109
5.4.2 Produtos, servios e principais clientes ................................................................109
5.4.3 Breve histrico..........................................................................................................110
5.4.4 Scios e estrutura ....................................................................................................111
5.4.5 Estratgia de comercializao e marketing ...........................................................111
5.5 EMPRESA SIGMA........................................................................................................ 112
5.5.1 Caracterizao ..........................................................................................................112
5.5.2 Produtos, servios e principais clientes ................................................................113
5.5.3 Breve histrico..........................................................................................................113
5.5.4 Scios e estrutura ....................................................................................................114
5.5.5 Estratgia de comercializao e marketing ...........................................................114
6 ANLISE DOS RESULTADOS .......................................................................................116
6.1 ANLISE INTRACASOS .............................................................................................. 116
6.1.1 Empresa ALFA ..........................................................................................................116
6.1.1.1 Importncia do produto............................................................................................116
6.1.1.2 Comunicao e troca de informaes .....................................................................117
6.1.1.3 Relacionamentos interpessoais...............................................................................118
6.1.1.4 Cooperao .............................................................................................................119
6.1.1.5 Integrao e adaptao ...........................................................................................120
6.1.1.6 Consolidao do relacionamento ............................................................................121
6.1.1.7 Aprendizado.............................................................................................................122
6.1.1.8 Resumo do relacionamento.....................................................................................123
6.1.2 Empresa BETA..........................................................................................................126
6.1.2.1 Importncia do produto............................................................................................126
6.1.2.2 Comunicao e troca de informaes .....................................................................127
6.1.2.3 Relacionamentos interpessoais...............................................................................128
6.1.2.4 Cooperao .............................................................................................................129
6.1.2.5 Integrao e adaptao ...........................................................................................130
6.1.2.6 Consolidao do relacionamento ............................................................................132
6.1.2.7 Aprendizado.............................................................................................................132
6.1.2.8 Resumo do relacionamento.....................................................................................133
6.1.3 Empresa GAMA.........................................................................................................135
6.1.3.1 Importncia do produto............................................................................................135
6.1.3.2 Comunicao e troca de informaes .....................................................................136
6.1.3.3 Relacionamentos interpessoais...............................................................................137
6.1.3.4 Cooperao .............................................................................................................138
6.1.3.5 Integrao e Adaptao...........................................................................................139
6.1.3.6 Consolidao do relacionamento ............................................................................140
6.1.3.7 Aprendizado.............................................................................................................141
6.1.3.8 Resumo do relacionamento.....................................................................................141
6.1.4 Empresa DELTA........................................................................................................143
6.1.4.1 Importncia do produto............................................................................................143
6.1.4.2 Comunicao e troca de informaes .....................................................................144
6.1.4.3 Relacionamentos interpessoais...............................................................................145
6.1.4.4 Cooperao .............................................................................................................146
6.1.4.5 Integrao e Adaptao...........................................................................................146
6.1.4.6 Consolidao do relacionamento ............................................................................147
6.1.4.7 Aprendizado.............................................................................................................148
6.1.4.8 Resumo do relacionamento.....................................................................................149
6.1.5 Empresa SIGMA........................................................................................................152
6.1.5.1 Importncia do produto............................................................................................152
6.1.5.2 Comunicao e troca de informaes .....................................................................153
6.1.5.3 Relacionamentos interpessoais...............................................................................154
6.1.5.4 Cooperao .............................................................................................................154
6.1.5.5 Integrao e Adaptao...........................................................................................155
6.1.5.6 Consolidao do relacionamento ............................................................................156
6.1.5.7 Aprendizado.............................................................................................................157
6.1.5.8 Resumo do relacionamento.....................................................................................158
6.2 ANLISE INTER-CASOS ............................................................................................. 160
6.2.1 Barreiras na adoo dos produtos pelos clientes ................................................161
6.2.2 Estratgias na conquista dos primeiros clientes ..................................................161
6.2.2.1 Disseminao do conceito.......................................................................................162
6.2.2.2 Customizao ..........................................................................................................162
6.2.2.3 Aquisio de reputao ...........................................................................................163
6.2.3 Anlise do relacionamento com os clientes ..........................................................163
6.2.3.1 Desafios e riscos .....................................................................................................163
6.2.3.2 Cenrios para a consolidao dos relacionamentos ...............................................169
6.2.3.3 Aprendizado.............................................................................................................171
6.2.3.4 Conseqncias do relacionamento .........................................................................173
7 CONCLUSES ................................................................................................................174
7.1 OBJETIVOS DA PESQUISA E RESULTADOS OBTIDOS .......................................... 174
7.2 RESPOSTAS S QUESTES DA PESQUISA............................................................ 176
7.3 CONSIDERAES FINAIS.......................................................................................... 180
7.4 SUGESTES PARA NOVAS PESQUISAS ................................................................. 181
REFERNCIAS ...................................................................................................................184
APNDICES........................................................................................................................191
13

1 INTRODUO

1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA

No mbito do empreendedorismo nacional surgiu, h cerca de duas dcadas, o


movimento das incubadoras de empresas e, mais recentemente, de parques
tecnolgicos. Calcado em experincias bem-sucedidas no exterior, esse movimento
vem apresentando um crescimento significativo: segundo dados da Associao
Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores ANPROTEC,
o nmero de incubadoras quadruplicou nos ltimos dez anos, chegando a 400 em
2007, com 2800 empreendimentos incubados e cerca de 1500 graduados. As
incubadoras esto presentes em 25 unidades da federao, e 85% delas mantm
vnculos com universidades (ANPROTEC, 2007).

Entre os empreendimentos vinculados s incubadoras, 70% so de base


tecnolgica, e 40% de seus colaboradores tem escolaridade de nvel superior. As
empresas graduadas apresentam taxas mdias de sucesso de cerca de 80%
(ANPROTEC, 2007) 1 . Taxas similares so relatadas nos pases da Comunidade
Europia 85% - e nos EUA de 80% a 93% - (ECEDG, 2002; SBA, 2005).

Segundo um estudo do Banco Mundial, as taxas de sucesso de empresas


graduadas podem variar de acordo com o rigor das incubadoras na aceitao dos
candidatos, sendo que nos pases emergentes, tais como o Brasil e a China, podem
alcanar elevados nveis, se as incubadoras estiverem vinculadas s universidades
ou centros de pesquisa, e forem apoiadas por programas governamentais
(SCARAMUZZI, 2002).

No Brasil, um dos programas oficiais de apoio s incubadoras conceitua Empresa de


Base Tecnolgica como a que desenvolve novos produtos ou processos, com base

1
Como medida de sucesso pode se considerar a utilizada pelo Projeto Global Entrepreneurship Monitor GEM,
que considera uma permanncia no mercado superior a 42 meses como marco de passagem de Empreendedor
Novo para Estabelecido (SEBRAE/IBQP, 2007)
14

na aplicao de conhecimentos cientficos e tecnolgicos e utilizao de tcnicas


avanadas ou pioneiras (MCT, 2007). Alinhada com esse conceito, uma incubadora
vinculada a uma universidade carioca tem por objetivo transferir o conhecimento da
universidade para a sociedade, por meio de formao de empreendedores... e
funcionar como centro permanente de inovao... (PUC-Rio, 2006, pgina da
Apresentao).

Esse quadro ganha relevncia, quando comparado ao empreendedorismo


tradicional. Pelos dados do Sebrae/IBQP (2007), cerca de 90% dos
empreendimentos esto voltados para mercados de consumo, com predomnio de
negcios pouco inovadores, atuando em setores tradicionais e de elevada
competio, alm de demandar baixos investimentos em virtude da escassa
condio financeira dos empreendedores (SEBRAE/IBQP, 2007).

Em conseqncia da sua precariedade, os novos empreendimentos apresentam


elevadas taxas de mortalidade. Pesquisa conduzida pelo Sebrae em 2004 apontou
que entre as empresas registradas de 2000 a 2002, 60% encerravam as suas
atividades antes de completar o quarto ano de vida (SEBRAE, 2004). Pesquisa
realizada no Estado de So Paulo produziu dados similares: 30% das novas
empresas encerraram as suas atividades antes de completarem um ano, e 56%
antes de completarem quatro anos. O custo social anual somente em So Paulo foi
estimado na perda de 280 mil ocupaes e de aproximadamente R$ 1,5 bilho em
capital investido e faturamento (SEBRAE-SP, 2005).

1.2 SITUAO-PROBLEMA

Os dados fortemente contrastantes entre os novos empreendimentos tradicionais e


os ps-incubados podem dar a impresso de que a graduao de uma incubadora,
domnio de tecnologia avanada e lanamento de produtos inovadores so
condies suficientes para assegurar o sucesso de um novo empreendimento no
mercado. Literatura sugere que outros aspectos devam ser considerados, tais como:
(a) a prontido dos clientes em adotar a inovao (SCHRAGE, 2004; FRAMBACH,
15

1993), (b) o nus do novo e do pequeno nos primeiros anos da existncia de todo
empreendimento (BRDERL; SCHSSLER, 1990), (c) as barreiras de escala das
pequenas empresas (SHELTON, 2005) e (d) a necessidade da aquisio de
recursos sociais intangveis (KHAIRE 2006). Assim, provvel que os novos
empreendimentos de base tecnolgica encontrem barreiras e dificuldades na
comercializao dos seus produtos, exigindo-lhes esforos e estratgias no incio
das suas atividades para que sobrevivam e se estabeleam.

Por outro lado, se as taxas de sucesso dos novos empreendimentos de base


tecnolgica so elevadas, cabe investigar como esses empreendimentos enfrentam
as eventuais dificuldades, como superam as barreiras de entrada e como se
estabelecem nos respectivos mercados. Ressalte-se que recursos sociais
intangveis, tais como legitimidade, status e reputao, so considerados essenciais
para que um novo empreendimento, cujo capital inicial o conhecimento, se
estabelea e prospere (KHAIRE, 2006).

A fonte mais prxima para a obteno desses recursos representada pelos


prprios clientes dos empreendimentos. Alm de adquirir os seus produtos e
servios, os clientes podem conferir-lhes o status e a reputao de que necessitam
e, com a experincia que detm, podem tornar-se uma valiosa fonte de
conhecimento e aprendizado. A premissa aqui adotada que o relacionamento com
os clientes representa um recurso estratgico de apoio aos objetivos de
sobrevivncia e crescimento dos novos empreendimentos.

A questo central a ser colocada a do aproveitamento desse recurso por parte dos
novos empreendimentos. Eles extraem dos clientes os conhecimentos que sejam
teis para o alcance dos seus objetivos? O modo de se relacionar com os clientes
um fator condicionante? As novas empresas aprendem, quando interagem com os
seus clientes? Como caracterizar ou descrever esse aprendizado? Na viso das
pequenas empresas tradicionais, essas questes no so percebidas com clareza. 2
Terra (1999) sugere que quanto menor e mais atrasada a empresa, menor o seu

2
Em uma pesquisa em cerca de 400 empresas brasileiras, Terra (1999) sugere que o grau de aproveitamento do
conhecimento dos clientes nas empresas pesquisadas diretamente proporcional ao seu porte, crescimento,
participao no mercado e nas exportaes.
16

preparo para utilizar os clientes como fonte de aprendizado, conforme ilustrado na


Figura 1.

Os estudos e pesquisas sobre empreendedorismo focalizam tradicionalmente os


fatores-chave de sucesso dos novos empreendimentos, tais como a capacidade de
desenvolver estratgias, know-how tcnico, viso do negcio, recursos fsicos, e
pedidos de clientes (COPE, 2005; LOW; MACMILLAN, 1988). Reconhece-se que o
principal recurso dos novos negcios o conhecimento, e que os empreendedores
aprendem durante o processo de construo de suas empresas, mas, segundo
Aldrich & Martinez (2001), a investigao do processo de aprendizado baseado nos
resultados do empreendimento ainda incipiente.

Grau de concordncia
1 2 3 4 5

a) empresas que aprendem 4

b) empresas tradicionais 3,2

c) pequenas atrasadas 2,5

Escala bipolar de Likert

Figura 1 - A empresa aprende com os seus clientes?


Fonte: Terra (1999)

Fica assim caracterizada a situao-problema, cuja dimenso terica consiste na


caracterizao do relacionamento com o cliente como fator estratgico no contexto
dos novos empreendimentos. Empiricamente, busca-se avaliar como o
relacionamento e a interao com os clientes apiam as estratgias dos novos
empreendimentos de se estabelecerem no mercado, e como essas experincias
resultam no aprendizado organizacional.

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

A pesquisa tem por objetivo geral caracterizar o relacionamento com os clientes


como recurso estratgico e fonte de aprendizado para os novos empreendimentos
17

de base tecnolgica, em apoio aos seus objetivos de sobrevivncia e consolidao


no mercado.

Como objetivos especficos, a pesquisa busca:


Descrever as condies de mercado que os novos empreendimentos
de base tecnolgica encontram no incio das suas atividades;
Descrever como os novos empreendimentos superam as barreiras
entrada no mercado;
Identificar os elementos de um modelo de relacionamento com o
cliente, como quadro de referncia para a interao de novas empresas com
os seus clientes;
Descrever ou caracterizar o aprendizado das novas empresas em
virtude de suas interaes com os clientes, e seus resultados.

1.4 AS QUESTES DA PESQUISA

A pesquisa prope-se a responder a perguntas relevantes ao tema proposto,


visando com isso contribuir para a sua discusso e desenvolvimento. As principais
questes a serem respondidas so:
Quais so os papis desempenhados pelos clientes na fase inicial dos
empreendimentos, quando estes necessitam romper as barreiras de entrada
no mercado?
Como o relacionamento entre os clientes e os novos empreendimentos
condiciona as suas prticas, visando o seu estabelecimento no mercado?
Como pode ser caracterizada a atuao dos novos empreendimentos
para desenvolver e consolidar os relacionamentos com os seus clientes?
Quais so as principais conseqncias dos relacionamentos das novas
empresas com os seus clientes?
18

1.5 REFERENCIAL TERICO

O presente trabalho apia-se na literatura relativa ao relacionamento cliente-


fornecedor, considerada a sua a perspectiva terica dominante. Os trabalhos
consultados provm da disciplina do marketing de relacionamento, com nfase em
ambientes de negcios entre empresas, especialmente as correntes da escola
nrdica (europia), da norte-americana e do marketing de servios.

Mais trs perspectivas foram includas neste trabalho:


A oriunda da literatura sobre gesto do conhecimento, que focaliza o
cliente como fonte de conhecimento e aprendizado. Os trabalhos
selecionados nessa linha explicitam o papel do cliente como agente ativo na
criao de valor;
Da corrente bibliogrfica sobre empreendedorismo, foram considerados
alguns trabalhos relativos s barreiras de entrada dos novos
empreendimentos no mercado, e s estratgias utilizadas para super-las;
Da literatura sobre inovao foi adotada a perspectiva da sua
disseminao, segundo a qual as inovaes so moderadas pela prontido
do mercado em adot-las.

1.6 DELIMITAES DA PESQUISA

Mediante estudo de casos mltiplos, este trabalho procura descrever o


relacionamento com o cliente como recurso estratgico e fonte de aprendizado para
os novos empreendimentos de base tecnolgica. A pesquisa abrangeu
intencionalmente uma amostra seleta de empreendimentos que, em certos aspectos,
resultou bastante homognea, facilitando a identificao de replicaes para a
construo de padres. Pelo mesmo motivo, a sua validade externa limitada, e a
generalizao das concluses deve ser vista com cautela.
19

A presente pesquisa tem carter exploratrio e descritivo, que busca identificar


padres de relacionamento e seus sinalizadores. Contudo, no se procura
estabelecer nexo causal entre esses sinalizadores, os padres correspondentes
e/ou eventuais conseqncias sobre o desempenho das empresas. Tal abordagem
demandaria um estudo explanatrio, que extrapolaria o propsito e escopo da
presente proposta.

A pesquisa abordou o aprendizado dos empreendedores como uma reflexo sobre


as mudanas nas empresas, a partir do relacionamento com os clientes. A reflexo
faz sentido para o escopo da pesquisa, na medida em que sublinha a importncia do
cliente, e o status alcanado pelas empresas. Entretanto, em trabalhos que tratam
do tema, o aprendizado considerado o eixo central do empreendedorismo, com
diversas abordagens e ramificaes, sendo a reflexo retrospectiva apenas uma
delas. Assim, a viso restrita do aprendizado constitui uma delimitao deste
trabalho.

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO

A presente dissertao compe-se dos seguintes captulos:

Captulo 1 Introduo, onde o tema contextualizado, formulada a situao-


problema, so definidos os objetivos e as questes da pesquisa, resumido o
referencial terico e indicadas as limitaes da pesquisa;

Captulo 2 Reviso da literatura, composta de trs sees. A primeira aborda o


extrato da literatura que lida com as barreiras iniciais das novas empresas e a sua
superao. A segunda seo focaliza o relacionamento cliente-fornecedor no mbito
da disciplina de marketing de relacionamento em seus diversos contextos, com
nfase no relacionamento de negcios entre empresas. A terceira seo procura
reunir trabalhos que caracterizam o cliente como fonte de conhecimento e de
aprendizado.
20

Captulo 3 Metodologia, que define a estratgia, o mtodo e o delineamento da


pesquisa, bem como apresenta o processo de identificao e seleo das empresas
participantes da pesquisa, e o perfil das empresas selecionadas.

Captulo 4 Modelo adotado e sua aplicao, que descreve os elementos do


modelo de relacionamento interativo e as suas adaptaes ao contexto dos novos
empreendimentos, apresenta a estrutura dos instrumentos da pesquisa, em
particular o questionrio utilizado na entrevista estruturada, e descreve as escalas
utilizadas no questionrio e os elementos de avaliao. relatada a aplicao piloto
e o trabalho de campo, o modo de extrao e tabulao dos dados, e so abordadas
as questes de validade e confiabilidade em pesquisas qualitativas.

Captulo 5 Pesquisa de campo, onde so apresentados os perfis das cinco


empresas participantes da pesquisa, incluindo dados gerais, breve histrico, scios e
estrutura e estratgia de comercializao e marketing.

Captulo 6 Anlise dos resultados, onde so apresentadas as anlises intracasos e


inter-casos. A anlise intracasos constituda por uma anlise do relacionamento de
cada empresa com os seus clientes, ancorada nos elementos do modelo adotado. A
anlise enter-casos busca similitudes e padres a partir de replicaes literais e
tericas (YIN, 2005).

Captulo 7 Concluses. O captulo est dividido em quatro sees. Na primeira so


relatadas as concluses pertinentes aos objetivos do trabalho. Na segunda so
respondidas as questes da pesquisa. A terceira seo apresenta as consideraes
finais, na forma de um resumo geral. A quarta seo apresenta algumas sugestes
para novas pesquisas, a partir de indagaes suscitadas no trabalho.

Referncias bibliogrficas, abrangendo todos os textos consultados desde o incio


da pesquisa.

Apndices, contendo: (a) o esquema de apurao dos Fatores de Avaliao; e (b) o


questionrio utilizado na entrevista estruturada.
21

2 REVISO DA LITERATURA

2.1 INTRODUO

Este captulo procura abranger as disciplinas que ajudam a compreender o papel do


cliente como fator estratgico no estabelecimento de novos empreendimentos no
mercado. A seo 2.2 aborda o extrato da literatura que lida com as barreiras iniciais
das novas empresas e a sua superao. A seo 2.3 focaliza o relacionamento
cliente-fornecedor por meio da disciplina de marketing de relacionamento em seus
diversos contextos, com nfase no relacionamento de negcios entre empresas. A
seo 2.4 procura reunir trabalhos que caracterizam o cliente como fonte de
conhecimento e de aprendizado. Esses trabalhos enfatizam o papel do cliente como
agente ativo na criao de valor. As sees 2.5 e 2.6 contm as snteses parciais do
relacionamento cliente-fornecedor e do cliente como fonte de conhecimento e de
aprendizado.

2.2 OS NOVOS EMPREENDIMENTOS E SEUS CLIENTES

Nos primeiros anos de sua existncia, os empreendimentos arcam com o nus do


novo e do pequeno 3 . Para Brderl & Schssler (1990) o nus do novo est
associado aos custos do aprendizado de novos papis e tarefas, restries de
capital para a experimentao, interao social inexistente ou incipiente, e ausncia
de conexes estveis com clientes e fornecedores. Shelton (2005) analisa o nus do
novo e do pequeno em funo de trs deficincias, ou barreiras de escala:
deficincia financeira, deficincia em gesto e organizao, e deficincia
competitiva. Para superar as barreiras de escala, os novos empreendimentos
necessitam no apenas sobreviver, mas principalmente crescer. Entretanto, sem

3
Do Ingls: Liability of newness, liability of smallness. (BRDERL & SCHSSLER 1990). Traduo do autor.
22

legitimidade, status ou reputao 4 , podem defrontar-se com a desconfiana das


partes interessadas potenciais clientes, fornecedores, fontes de financiamento, e
funcionrios que poder ter um impacto adverso no seu desempenho (KHAIRE,
2006; SINGH et al, 1986; BRDERL; SCHSSLER, 1990; SHELTON, 2005).

Segundo Khaire (2006), legitimidade, status e reputao constituem recursos sociais


intangveis e, na medida em que no necessitam de dispndio de capital, a sua
aquisio torna-se extremamente valiosa para novas empresas, dada a limitao de
recursos (KHAIRE, 2006).

Evidncias empricas dos estudos mencionados a seguir ressaltam a importncia


dos recursos intangveis em novos empreendimentos. Uma anlise de empresas
jovens no Canad atribuiu as principais causas de suas falncias, de um modo geral,
a deficincias em processos intangveis, tais como gesto organizacional e de
marketing. (THORNHILL; AMIT, 2000).

Pesquisa realizada junto a organizaes de servios sociais nos EUA atribuiu a


mortalidade dessas organizaes sua incapacidade de adquirirem legitimidade
externa (SINGH et al, 1986).

Pesquisando empresas de servios nos EUA 5 , Khaire (2006) identifica padres de


comportamento destinados aquisio dos intangveis sociais, conforme
apresentado no Quadro 1. A suas evidncias apiam a proposio de que firmas
jovens crescem com o auxlio de recursos sociais, apesar de limitaes econmicas
(KHAIRE, 2006).

Outro estudo recente investiga como empresas jovens adquirem reputao atravs
dos clientes, em diferentes contextos competitivos (REUBER; FISCHER, 2005) 6 .

4
Segundo Khaire (2006), uma empresa possui legitimidade quando as suas atividades e produtos so
considerados apropriados, aceitveis e desejveis, de acordo com um arcabouo existente de normas e crenas.
A reputao refere-se ao reconhecimento externo de alguma caracterstica ou capacidade, demonstradas por
aes passadas, e funciona como um redutor de risco. O status uma medida de prestgio, associada
reputao e legitimidade (KHAIRE, 2006).
5
Survey realizado com dados secundrios sobre 137 agncias de publicidade nos EUA, fundadas entre 1977 e
1985, e falncias registradas at 2002 (KHAIRE, 2006).
6
Estudo de casos mltiplos, abrangendo 27 empreendimentos de alto crescimento no Canad, com quatro ou
mais anos de atividade. Dados compilados de entrevistas com os principais executivos.
23

Legitimao Reconhecimento externo, pela participao em premiaes e certificaes;


Endosso de empresas de capital de risco;
Imitao de estruturas de empresas estabelecidas (diretorias, recepcionista, etc.)
Status e Parcerias com fornecedores de renome;
reputao Atendimento a grandes clientes de renome e prestgio;
Localizao em reas nobres ou de aglomeraes do setor (clusters)
Quadro 1 - Comportamentos para a aquisio de intangveis sociais
Fonte: Adaptado de KHAIRE (2006)

Na definio dos contextos competitivos so consideradas as dimenses relativas


complexidade do processo de compra e ao grau de customizao do produto. O
trabalho de Reuber & Fischer (2005) sugere que:

Quanto maior a complexidade do processo de compra, mais


importante o status do cliente como sinalizador de reputao da firma;
Quanto menor a complexidade do processo de compra:
o mais importante o nmero de clientes satisfeitos como
sinalizador da reputao da firma;
o Os sinalizadores de reputao so mais relevantes para o
endosso de domnios especficos, do que da firma como um todo;
o Os sinalizadores de reputao so mais relevantes para nichos
especficos de clientes, do que para toda a clientela.
Quanto mais customizada for a oferta do produto ou servio:
o Mais importantes so as demonstraes de trabalhos prvios
como sinalizadores da reputao da firma;
o Os sinalizadores de reputao so mais relevantes para o
endosso de domnios especficos do que da firma como um todo;
o Os sinalizadores de reputao so mais relevantes para nichos
especficos de clientes, do que para toda a clientela.

Reuber & Fischer (2005) concluem que a associao com clientes relevante no
desenvolvimento da reputao das firmas novas, e que essa associao varia de
acordo com o contexto competitivo. Nem sempre necessria a associao com
clientes de elevado status para a reputao da firma. Por outro lado, essa
associao funciona para estabelecer o seu posicionamento no mercado como
provedor de certos tipos de produtos ou servios para determinados nichos de
clientes (REUBER; FISCHER, 2005).
24

2.3 O RELACIONAMENTO CLIENTE-FORNECEDOR

O relacionamento entre compradores e vendedores encontra-se na essncia da


disciplina de marketing (ROCHA; LUCE, 2006). Nesta seo so apresentadas
algumas das principais vertentes tericas dessa disciplina, iniciando-se com o
conceito de marketing transacional, e em seguida abrangendo as contribuies do
marketing de relacionamento.

2.3.1 Marketing transacional

A viso tradicional do marketing atribui organizao o papel central e de agente


ativo no relacionamento com os clientes. O marketing concebido como uma funo
organizacional, que visa levar a empresa a satisfazer as demandas dos
consumidores.

Segundo Kotler (1980, p. 43), as empresas produzem o que os consumidores


desejam e, dessa forma, maximizam o bem-estar dos consumidores e obtm os
seus lucros. Alm de identificar e atender as necessidades e desejos dos
consumidores, buscando a sua lealdade, a funo marketing deveria tambm
influenciar os clientes, no sentido da preferncia na aquisio e recomendao
positiva a terceiros. A tarefa da administrao de marketing consistiria em regular o
nvel, o tempo e o carter da demanda, ajudando assim a empresa atingir seus
objetivos (KOTLER, 1980, p. 34-35).

O conceito tradicional de marketing, hoje denominado de marketing transacional,


pressupe um mercado relativamente estvel, homogneo e passivo. As empresas,
atravs da organizao da funo marketing e aplicao de suas ferramentas teriam
a capacidade e o poder de ditar o ritmo das vendas e do crescimento, em seu
prprio benefcio. (MLLER; WILSON, 1995; PALMER et al, 2005).
25

Resumindo, o marketing transacional centrado na empresa, que desenvolve e


comercializa seus produtos e servios, e exerce influncia junto aos consumidores.
Cabe a esses reagir s ofertas da empresa, de preferncia positivamente, adquirir
seus produtos e servios, associar o seu bem-estar a determinadas marcas, e fazer
recomendaes a terceiros. Reaes dos consumidores tambm so solicitadas por
ocasio do desenvolvimento de produtos, visando reduzir os riscos dos lanamentos
(KOTLER, 1980). A implementao do marketing transacional atribuio de uma
funo especializada na empresa, cujo papel consiste em propor uma estratgia de
atuao no mercado, aplicando metodologias e ferramentas especficas.

2.3.2 Marketing de relacionamento

O marketing de relacionamento considera que o relacionamento entre cliente e


fornecedor produz um valor adicional ao valor das transaes entre as partes. Seu
foco, portanto est no relacionamento, e no na transao (GRNROOS, 2004;
PALMER et al, 2005).

Segundo Cannon & Perreault (1999), o surgimento do marketing de relacionamento


em mercados empresariais deve-se presso para melhorar a eficincia e eficcia
das transaes, levando os gestores a experimentarem novas abordagens no
relacionamento com os seus clientes ou fornecedores.

De um modo geral, podem distinguir-se trs desenvolvimentos tericos do marketing


de relacionamento, segundo os segmentos econmicos de origem:
Mercados de consumo de produtos, com foco no relacionamento entre
empresas e consumidores;
Mercados industriais, com foco no relacionamento entre empresas
fornecedoras e empresas clientes;
Mercados de servios, voltados inicialmente para consumidores e
expandindo-se para abranger os mercados empresariais.
26

O marketing de relacionamento em mercados consumidores surgiu como resposta


s mudanas nos padres de demanda, aps o arrefecimento do boom de consumo
de massa do ps-guerra, especialmente em pases industrializados. Mercados
amadurecidos e de crescimento mais lento, consumidores mais exigentes e
concorrncia crescente fizeram com que as empresas comeassem a valorizar a
manuteno e satisfao de seus clientes. Na era ps-industrial, o cliente individual
tornou-se o centro das atenes. O marketing de relacionamento busca construir
relacionamentos de longo prazo com os clientes, aumentando a sua fidelidade e
reteno (PALMER et al, 2005).

A reduo da rotatividade dos clientes traria vantagens econmicas para as


empresas, tais como a reduo dos custos de aquisio de clientes, reduo dos
custos das transaes em funo de sua regularidade, reduo de riscos, menor
sensibilidade a preos por parte de clientes fiis, maiores oportunidades de ampliar a
oferta de produtos e de alongar o ciclo de vida do cliente, e outros benefcios
resultantes do processo de aprendizado mtuo, possvel graas a relacionamentos
prolongados entre empresas e seus clientes. Alm disso, clientes fiis funcionariam
como barreira ao avano da concorrncia. (BUCHANAN; GILLES, 1990; SVIOLKA;
SHAPIRO, 1995; PALMER et al, 2005).

Pertencem a essa vertente os estudos sobre o relacionamento comprador-vendedor,


realizados inicialmente nos EUA na dcada de 1980, cujas proposies exploram,
entre outros, os conceitos de Confiana, Eqidade, Proximidade e Influncia. Na
dcada seguinte foram sendo incorporadas teorias sobre a satisfao dos
consumidores e, mais recentemente, com o suporte da Tecnologia da Informao, a
abordagem da Gesto do Relacionamento do Cliente CRM (ROCHA; LUCE,
2006).

O segundo agrupamento de teorias tem por objeto o mercado industrial, destacando-


se a Escola Nrdica (europia), com as contribuies do IMP Group 7 , e a corrente

7
O Industrial Marketing and Purchasing Research Group IMP Group foi formado em meados de 1970 por
pesquisadores de diversas universidades europias. O grupo desenvolveu um modelo dinmico das relaes
cliente-fornecedor em mercados industriais, ilustrando a sua aplicabilidade em pases europeus como a Frana,
Itlia, Alemanha, Sucia e Reino Unido (IMP GROUP, 2006).
27

norte-americana. O modelo bsico de relacionamento entre empresas, conforme


proposto pelo IMP Group, apia-se nas teorias de interao e redes, construdas a
partir de intercmbio social e de informaes, que resultam ao longo do tempo em
cooperao e adaptao de parte a parte. Desde a sua proposio, o modelo vem
sendo testado em diversos setores e ambientes, com validao emprica das suas
premissas bsicas e adaptaes (METCALF et al, 1992; CANNON; PERREAULT,
1999; KALAFATIS, 2002; ROCHA; LUCE, 2006).

A corrente norte-americana enfatizou inicialmente o comportamento do comprador


industrial, passando posteriormente a pesquisar o relacionamento entre empresas e
seu desenvolvimento. nfase dada tipologia dos relacionamentos e s
condicionantes que incentivam ou inibem o engajamento na troca relacional e o
comprometimento de longo prazo. Segundo Rocha & Luce, (2006), integram essa
corrente autores como: Sheth & Shah (2003), Dwyer et al (1987), Wilson (1995) e
Powers & Reagan (2007).

A seguir, so discutidos em maior detalhe os modelos do IMP Group e dois trabalhos


conexos, trs trabalhos representativos da corrente norte-americana, a viso do
marketing de relacionamento em servios, com ateno especial para as
implicaes gerenciais dessas contribuies.

2.3.2.1 O IMP Group

O IMP Group estuda o relacionamento entre empresas compradoras e vendedoras


em mercados industriais. As principais diferenas entre esses mercados e os de
consumo dizem respeito ao menor nmero de atores, maior porte das empresas,
alm de maiores volumes e valores das transaes. A principal considerao que
nesses tipos de mercado as transaes no so isoladas, mas fazem parte de um
fluxo contnuo de interaes entre as empresas (IMP GROUP, 2006).
28

Nesses ambientes, a competio comeou a ceder lugar cooperao, como uma


estratgia de reduo de riscos, e que se traduz por uma tendncia a contratos de
longo prazo (PALMER et al, 2005; FERNANDES; PROENA, 2005).

Os relacionamentos so constitudos pelas interaes entre as empresas, e entre os


indivduos que as representam em diversos nveis. As interaes seriam
estruturadas em torno de aspectos de contedo tcnico, social e econmico. Os
relacionamentos so bilaterais, quando tomados isoladamente, mas podem formar
redes no seu conjunto. O desafio gerencial consistiria em administrar as relaes
individuais no curto prazo, e o portiflio da rede de clientes e fornecedores no longo
prazo. Vantagem competitiva seria obtida por uma seleo e gesto adequadas dos
parceiros das redes. Com o tempo, os relacionamentos evoluem, passando por
diversos estgios de adaptao mtua, reduo da distncia entre os parceiros e
aumento do comprometimento. (PALMER et al, 2005; FERNANDES; PROENA,
2005).

Em suas primeiras proposies, o IMP Group ressaltou a natureza interativa do


marketing industrial, com relacionamentos de longo prazo entre empresas, sendo
comuns os episdios de cooperao e adaptao. Os seus crticos passaram a
apontar que a cooperao e adaptao nem sempre eram positivas para as partes,
logo o modelo no descreveria adequadamente o dinamismo e a complexidade das
relaes entre empresas (McLOUGHLIN; HORAM, 2002).

Enquanto a corrente norte-americana investigava, entre outros, os fatores


condicionantes para o engajamento de clientes industriais em intercmbios
relacionais, um segmento do IMP Group passou a adotar a abordagem de redes de
negcios, sustentada na teoria de redes (McLOUGHLIN; HORAM, 2002; FORD et al,
2003).

So descritos a seguir os modelos do IMP Group de relacionamento interativo, e de


redes de negcios.
29

MODELO DE RELACIONAMENTO INTERATIVO

O modelo de relacionamento interativo do IMP Group baseia-se em processos de


trocas de produtos e de informaes em mercados empresariais, alm de interaes
sociais entre o comprador e o vendedor, que com o tempo levam cooperao e
adaptao entre as partes.

Metcalf et al, (1992) estrutura os elementos do modelo do IMP Group de forma a


testar as suas inter-relaes, conforme ilustrado na Figura 2. Segue descrio dos
elementos do modelo:
As trocas de produto so a razo-de-ser do relacionamento entre
compradores e vendedores industriais. As caractersticas do produto podem
ser determinantes para moldar o tipo de interao, em particular a importncia
do produto na perspectiva do cliente. A percepo do cliente acerca da
importncia do produto decorreria da capacidade do produto em proporcionar
ganhos ou perdas para o cliente, ou ainda do grau em que o produto
adquirido estaria associado aos principais objetivos do comprador (METCALF
et al, 1992);
Troca de informaes tcnicas e comerciais ser tanto mais intensa e
continuada, quanto maior for a complexidade do produto, podendo tornar-se
um fator de aproximao e cooperao por perodos prolongados;
Interaes sociais referem-se aos relacionamentos interpessoais nos
diversos nveis da organizao fornecedora e do cliente. Essas interaes so
consideradas crticas na resoluo de problemas e superao das barreiras
de comunicao. Uma vez desenvolvida, a confiana interpessoal funciona
como um mecanismo de reduo de riscos (METCALF et al, 1992);
30

Interaes
Sociais

Cooperao

Troca de
Informaes

Adaptao

Importncia
do Produto

Figura 2 - Estrutura de relacionamento interativo


de Metcalf et al (1992), com base no modelo do IMP Group
Fonte: Adaptado de Metcalf et al. (1992)

Cooperao o resultado das trocas e interaes ao longo do


relacionamento, quando os compradores e vendedores chegam a um
consenso sobre os respectivos papis e responsabilidades, visando
maximizar a eficincia e a eficcia das transaes. Comportamento
cooperativo ocorre quando as partes percebem que o relacionamento
benfico para ambas. A cooperao a extenso com que o trabalho do
comprador e do vendedor coordenado (METCALF et al, 1992);
Adaptao refere-se ao grau em que comprador e vendedor realizam
investimentos significativos para manter o relacionamento. Adaptaes
podem abranger procedimentos bsicos tais como gesto de estoques,
gesto financeira, coleta e disseminao de informaes, ou relativas
tecnologia do produto. As adaptaes podem ser unilaterais ou bilaterais; elas
marcam o comprometimento do comprador ou do vendedor com a
manuteno do relacionamento.

Desde a proposio do modelo de relacionamento interativo, os seus construtos vm


sendo testados e validados em diversos ambientes de negcios na Europa, Amrica
do Norte e sia (METCALF et al, 1992; CANNON; PERREAULT, 1999; KALAFATIS,
2002). As suas implicaes gerenciais so amplas, conforme sugere Metcalf et
al.(1992):
Troca de informaes e contatos interpessoais geram um clima de
cooperao entre a empresa compradora e vendedora, criando as condies
para a adaptao;
31

Ao incio do relacionamento compradores e vendedores devem criar


mecanismos para facilitar a troca de informaes e relacionamentos pessoais
entre os membros das duas organizaes;
Visitas mtuas as instalaes das firmas e intercmbio de pessoal
tcnico, ou colaborao entre as equipes de controle da qualidade
representam prticas que beneficiam o relacionamento;
Como os contatos interpessoais ocorrem em diversos nveis, o desafio
das gerncias a sua coordenao, para prevenir tomadas de deciso
independentes.

MODELO DE REDES DE NEGCIOS

Um dos desdobramentos do trabalho do IMP Group a viso de mercados como


redes de empresas, ou redes de negcios. So resumidos a seguir dois trabalhos
nessa linha: Ford et al, (2003) e Mller & Halinen (2000).

Com base na teoria de redes, Ford et al, (2003) apresenta as caractersticas das
redes de negcios como sendo de interao, interdependncia, e
complementaridade. As redes de negcios so interativas, dado que um grande
nmero de empresas heterogneas interage entre si, buscando ativamente solues
para os seus problemas.

A interdependncia representa uma limitao liberdade de uma empresa de


estabelecer estratgias independentemente das demais empresas na rede, sendo
os seus resultados influenciados por empresas com as quais mantm
relacionamentos. A complementaridade, por outro lado, significa que nenhuma
empresa da rede possui por si s os recursos, habilidades e tecnologias para
atender a suas necessidades, sendo nesse aspecto dependente de fornecedores,
distribuidores, clientes e concorrncia.

Desse modo, um dos objetivos da formao de redes de negcios seria a aquisio


desses recursos de terceiros e sua utilizao (FORD et al, 2003).

Para as empresas inseridas em redes de negcios, os desafios gerenciais envolvem:


32

Escolhas entre conformar-se ou confrontar a rede em que a empresa


est envolvida, considerando os seus benefcios e custos. Se, de um lado, a
rede permite o desenvolvimento, os relacionamentos existentes podem ser
um dos fatores limitadores desse mesmo desenvolvimento;
Escolhas entre consolidar o seu posicionamento na rede, ou criar um
novo posicionamento, alterando a combinao das relaes existentes e
desenvolvendo novas relaes;
Escolhas sobre a forma de se relacionar, ou o grau de controle que se
deseja exercer sobre as demais empresas na rede. A empresa pode utilizar a
sua posio para impor as suas regras, ou ceder s iniciativas das demais
empresas.

Alm das escolhas, as empresas devem avaliar os resultados da sua participao


em redes de negcios, embora uma avaliao completa dos resultados de uma rede
seja dificultada pela complexidade dos inter-relacionamentos. Uma avaliao poderia
comear com relacionamentos individuais com cada uma das demais empresas na
rede, sendo importante que sejam avaliados os custos e benefcios para ambas as
partes. Progressivamente, a empresa poder adquirir a capacidade de avaliar o
impacto global da rede em que se insere, sendo um aspecto importante a viso
coletiva sobre o desempenho da mesma. Uma conseqncia da avaliao refere-se
utilizao de recursos tcnicos, fsicos ou operacionais, internos e das
contrapartes. A necessidade de acesso e utilizao eficiente dos recursos pode levar
as empresas identificao de lacunas no desenvolvimento das redes (FORD et al,
2003).

Mller & Halinen (2000) sugerem a existncia de duas teorias: a do marketing de


relacionamento baseado no mercado e a do marketing de relacionamento baseado
em redes de negcios, ancoradas nas distintas caractersticas das trocas e seus
contextos especficos. A gesto do marketing de relacionamento baseada no
mercado ocupa-se com o gerenciamento da base de clientes ou consumidores,
enquanto que o marketing de relacionamento baseado em redes pode ser descrito
como o gerenciamento das interdependncias entre os agentes de negcios. Isso
implica em interaes mais amplas e profundas com os parceiros externos, tais
como clientes e fornecedores, e outras partes interessadas. As questes-chave
33

referem-se coordenao das relaes entre as partes e mobilizao e controle


de recursos crticos por meio desses relacionamentos.

Para Mller & Halinen (2000), os principais desafios gerenciais para o marketing de
relacionamento baseado em redes so:
Como avaliar quais recursos devem ser desenvolvidos e gerenciados
internamente, e quais devero ser obtidos via intercmbio, e por meio de que
tipos de relacionamento;
Como gerenciar o portflio das trocas relacionais, para assegurar o
sucesso dos intercmbios;
Como mobilizar recursos e agentes para alcanar, manter ou mudar os
relacionamentos necessrios, de modo a viabilizar a posio da empresa na
rede;
Como desenvolver solues interfuncionais para a coordenao dos
relacionamentos;
Como gerenciar e cuidar dos relacionamentos interpessoais,
monitorando as expectativas dos agentes e o seu atendimento;
Como iniciar e desenvolver parcerias estratgicas;
Como sustentar uma flexibilidade estratgica e formas de gesto inter-
organizacional, haja vista que o planejamento tradicional no resolve a
questo.

2.3.2.2 Outras contribuies alinhadas ao IMP Group

So apresentados a seguir os trabalhos de Cannon & Perreault (1999), que


estabelecem empiricamente uma taxonomia de relacionamentos, e de Mller &
Wilson (1995), que realizam uma reviso da literatura sobre a abordagem interativa
e de rede do marketing de negcios.
34

PERFIS DE RELACIONAMENTO EM MERCADOS DE NEGCIOS (CANNON;


PERREAULT 1999)

A pesquisa de Cannon & Perreault (1999) busca estabelecer uma tipologia


(taxonomia) de relacionamentos entre vendedores e compradores empresariais,
buscando descrever as diversas maneiras em que esses relacionamentos so
conduzidos. A partir das caractersticas-chave dos relacionamentos, foram
identificados seus antecedentes contextuais e resultados. As caractersticas-chave,
denominadas conectores, seus antecedentes e resultados esto ilustrados no
esquema da Figura 3.

Os conectores de relacionamento selecionados esto ancorados em atividades e


comportamentos nos negcios, a partir de observaes de campo e reviso da
literatura (CANNON; PERREAULT,1999). Os conectores foram conceituados
conforme segue:
Troca de informaes: Expectativas de intercmbio aberto de
informaes, que possam ser teis para as partes;
Conexes operacionais: Grau em que os sistemas, procedimentos e
rotinas das partes foram integrados para facilitar as operaes;
Obrigaes legais: acordos contratuais que especificam e detalham as
obrigaes e papis das partes no relacionamento;
Normas de cooperao: Refletem as expectativas que as partes tm
sobre o trabalho conjunto, visando alcanar simultaneamente os objetivos
conjuntos e de cada parte;
Adaptaes dos compradores e dos vendedores: representam
investimentos em processos, produtos e procedimentos, para que se ajustem
s necessidades ou capacidade do parceiro. As adaptaes so especficas
em cada relacionamento, podem ser unilaterais ou recprocas, podem
representar um investimento isolado ou ajustes ao longo do tempo.

Para Cannon & Perreault (1999) as condicionantes situacionais e de mercado


podem determinar a importncia relativa de cada conector no relacionamento. Por
35

outro lado, a avaliao pelo cliente do desempenho do fornecedor e sua satisfao


com o relacionamento um importante resultado nas transaes de negcios.

Antecedentes: Conectores-chave Resultados:


Condicionantes de relacionamento Avaliaes do
situacionais fornecedor
e de mercado pelo cliente
Troca de informaes
Existncia de
alternativas Conexes operacionais
Satisfao
Dinamismo do Obrigaes legais do cliente
mercado supridor

Normas de cooperao Avaliao do


Importncia do desempenho do
fornecimento fornecedor
Adaptaes dos
vendedores
Complexidade do
fornecimento
Adaptaes dos
compradores

Figura 3 - Antecedentes, conectores do relacionamento e resultados


Fonte: Traduzido e adaptado de Cannon e Perreault (1999)

Esse modelo foi testado em pesquisa tipo survey com cerca de 400 gerentes de
compras no mercado norte-americano. Os dados foram submetidos anlise de
clusters, resultando em uma taxonomia emprica de oito perfis de relacionamento,
ordenada segundo grau crescente de interaes, conforme indicado no Quadro 2.

Perfil de Descrio das caractersticas


relacionamento
A) Transao simples e rotineira, de baixo valor, predominando aquisies de
Compra e Venda distribuidores.
B) Modalidade transacional simples, similar ao tipo (A), com conexes operacionais e
Conexo Bsica algum tipo de adaptao do vendedor.
C) Gesto de contratos. Os compradores so geralmente empresas de servios, com
Transao baixo grau de confiana no fornecedor e monitoramento ativo do mercado supridor.
Contratual
D) Elevado grau de adaptao do fornecedor. Os compradores desconfiam de fonte
Fornecimento nica, monitorando ativamente o mercado supridor. Nvel intermedirio de troca de
Customizado informaes, conexes operacionais, obrigaes legais, cooperao e adaptao do
comprador.
E) Elevados nveis de conexo operacional e de cooperao, baixos nveis de
Sistema de obrigaes legais e adaptao do comprador, e nveis moderados de troca de
Cooperao informaes e adaptao do vendedor. Elevado nvel de confiana do vendedor
nesse tipo de relacionamento.
F) Elevados nveis de cooperao e troca de informaes. Conexes operacionais e
Colaborao obrigaes legais acima da mdia. Compradores indicam elevado grau de confiana
nos fornecedores. Prevalecem arranjos de fornecedor exclusivo, consistentes com a
filosofia de parceria.
G) Elevado grau de adaptao especfica ao relacionamento, por parte de compradores
Adaptao Mtua e vendedores. Elevados graus de conexes operacionais e troca de informaes.
Elevados valores nas aquisies e tendncia ao fornecedor exclusivo.
H.) A adaptao do vendedor a mais elevada, embora a adaptao do comprador seja
Cliente Rei muito mais baixa do que no perfil (G). Valores elevados das transaes. Comprador e
vendedor esto atrelados ao relacionamento cooperativo.
Quadro 2 - Taxonomia dos perfis de relacionamento comprador-vendedor
Fonte: Traduzido e adaptado de Cannon & Perreault (1999)
36

Correlacionando os oito perfis de relacionamento com as quatro condicionantes


situacionais e de mercado, Cannon e Perreault (1999) sugerem que as parcerias
mais avanadas Adaptao Mtua e Cliente Rei tm mais probabilidade de
ocorrerem quando a aquisio mais importante para o cliente e quando este
enfrenta obstculos na aquisio, tais como menores opes de fornecimento,
fornecimentos de maior complexidade, e maior incerteza na aquisio.
Inversamente, quando, na tica do comprador, as aquisies so menos importantes
e a situao permite maiores opes de fornecimento, menor complexidade e
incerteza, as formas mais simples de transao sero preferidas.

Uma anlise similar feita para os resultados dos tipos de relacionamento, no


tocante a satisfao do cliente e sua avaliao dos fornecedores. Os resultados
indicam que:
Os maiores nveis de satisfao do cliente foram relatados nos perfis
Sistema de Cooperao, Cliente Rei, Colaborao, e Compra e Venda;
Os menores nveis de satisfao do cliente foram relatados nos perfis
Adaptao Mtua, Conexo Bsica e Fornecimento Customizado.

Esses resultados indicam que nem sempre as formas de relacionamento mais


estreito com os fornecedores geram elevados nveis de satisfao. Os autores
consideram esses resultados provocadores, sugerindo que os nveis de satisfao
possam estar relacionados s expectativas dos clientes em cada perfil de interao.

Como implicaes tericas desse estudo, Cannon & Perreault (1999) tecem
consideraes sobre a dinmica e a evoluo do relacionamento comprador-
vendedor. A partir de dados sobre a idade dos relacionamentos pesquisados,
contestado o modelo de Dwyer et al (1987), segundo o qual os relacionamentos
desenvolvem-se ao longo do tempo, evoluindo para parcerias ou dissoluo. A viso
proposta que, se os relacionamentos atendem s necessidades do cliente,
devero perdurar, independentemente do grau de conectividade. Por outro lado, os
relacionamentos que envolvem adaptaes tenderiam a se desenvolver mais
lentamente do que os demais tipos.
37

Outra considerao refere-se assertiva de que a adaptao mtua especfica a


cada relacionamento. Cannon e Perreault (1999) sustentam que o relacionamento
eficaz o que reduz os custos totais para as partes, e no o que repassa os custos
de uma parte para outra no curto prazo. Se as partes investiram em um
relacionamento que se mostrou eficaz, o comprador e o vendedor podero replic-lo
para outros relacionamentos, evoluindo eventualmente para novas formas de fazer
negcios.

Entre as implicaes gerenciais, Cannon & Perreault (1999) alertam os gestores de


empresas envolvidas em relacionamentos comerciais para os seguintes aspectos:
Antes de buscar um relacionamento de longo prazo com os clientes, os
fornecedores deveriam (a) avaliar se as condicionantes situacionais e de
mercado so favorveis a esse relacionamento, e (b) dadas as mesmas
condicionantes, avaliar que tipo de relacionamento apresenta o potencial de
maior eficcia total.
Cada tipo de relacionamento requer diferentes graus de investimento e
produz diferentes resultados, em termos de satisfao do cliente e sua
avaliao do desempenho do fornecedor. Este por sua vez deve gerenciar o
seu portflio, compreendendo o impacto dos diferentes tipos de
relacionamento.
Adaptaes podem requerer investimentos vultosos. Os gestores das
empresas envolvidas devem avaliar as conseqncias de curto e longo
prazos das decises de adaptao.
Para os fornecedores, relaes de confiana implicam em expectativas
de satisfao e lealdade do cliente. No entanto, a confiana do cliente no
desempenho do fornecedor depende no apenas do grau de conectividade,
mas tambm das expectativas em cada tipo de relacionamento e das
condicionantes situacionais e de mercado. Os clientes ficam propensos a
confiar nos fornecedores em situaes de menor vulnerabilidade.
Inversamente, na medida em que a conectividade aumenta a dependncia do
cliente em relao ao fornecedor, maior o espao para a desconfiana e
insatisfao.
38

AS TTICAS DO RELACIONAMENTO INTERATIVO (MLLER; WILSON 1995)

Em uma reviso da literatura sobre a abordagem interativa e de rede do marketing


de negcios, Mller & Wilson (1995) concluem que o engajamento de empresas em
relacionamentos de longo prazo visa, em ltima instncia, a obteno de ganhos
econmicos. Para alcanar esse objetivo, as tticas utilizadas abrangem: (a) uso do
poder e da influncia, notadamente em situaes de subcontratao; (b)
reciprocidade, resultando em cooperao, quando esta percebida como benfica
para as partes; (c) busca da estabilidade e previsibilidade; (d) busca da eficincia,
com foco nos custos das transaes; (e) legitimao, visando estabelecer uma
presena ou reputao; (f) ateno s leis e regulamentaes, especialmente em
mercados controlados, e (g) acesso a recursos, sendo a cooperao uma opo
vivel, especialmente para pequenas firmas.

Mller & Wilson (1995) resumem as implicaes gerenciais da abordagem interativa,


conforme segue:
A freqncia e a complexidade do intercmbio de recursos tende a
ampliar o intercmbio social, bem como a probabilidade da ocorrncia de
adaptaes;
Episdios satisfatrios da troca e intercmbio (expectativas atendidas)
favorecem um ambiente de confiana mtua;
A existncia de adaptaes funcionais eleva o intercmbio de recursos,
o que demanda maiores esforos de coordenao;
Adaptaes crescentes tendem a aumentar a percepo da
interdependncia, promovendo a durabilidade do relacionamento;
Aumento das adaptaes funcionais resulta em maiores adaptaes
psicolgicas: atitudes, valores, normas, e objetivos, com reforo positivo
quando os resultados do desempenho de cada empresa so favorveis;
Em situaes assimtricas de poder, o uso de estmulos positivos e
existncia de mecanismos de coordenao produzem resultados melhores do
que os mtodos legais e coercitivos;
Tanto o desempenho dos negcios, como os resultados psicolgicos
do relacionamento, retroalimentam os processos de interao, positiva ou
negativamente;
39

A prtica da interao resulta no aprendizado organizacional, de como


gerir os relacionamentos. Experincias positivas levam replicao do
modelo e as negativas sua rejeio. Com a experincia, as empresas
tendem a obter melhores resultados advindos do relacionamento.

2.3.2.3 A corrente norte-americana

A corrente norte-americana, originria do marketing industrial, focaliza o


comportamento do cliente industrial, enfatizando tambm os relacionamentos inter-
organizacionais. Segundo Rocha & Luce (2006), os trabalhos representativos dessa
corrente abrangem Sheth & Shah (2003), Dwyer et al. (1987) e Wilson (1995), que
foram consultados e resumidos nesta seo. apresentada ainda uma pesquisa
recente de Powers & Reagan, (2007), que investiga a evoluo temporal de fatores
de relacionamento, utilizando as etapas propostas por Wilson (1995).

AS CONDICIONANTES DO ENGAJAMENTO RELACIONAL (SHETH; SHAH, 2003)

Sheth & Shah (2003) investigam as condicionantes internas e externas a uma


empresa, que favorecem ou inibem o seu engajamento em relacionamentos de
longo prazo com fornecedores. Distino feita entre troca transacional
transational exchange, que seria discreta, de curto prazo, sem compromissos alm
dos limites da transao, e intercmbio relacional relational exchange, contnuo,
com compromissos de longo prazo e tendncia colaborao do cliente no
processo.

As principais condicionantes externas referem-se s estruturas das indstrias dos


clientes e fornecedores, e as relaes de poder resultantes. As condicionantes
internas referem-se cultura e estrutura da tomada de decises, tolerncia ao risco,
tipo de aquisio e custos das transaes. Quadro 3 apresenta os fatores internos e
externos que favorecem ou inibem o engajamento do cliente em relacionamentos de
longo prazo com fornecedores.
40

Fator Favorece intercmbio relacional Inibe intercmbio relacional

Estrutura Maior concentrao do setor do cliente; Cliente mais Estrutura concentrada no setor do
setorial e poderoso do que o fornecedor; setor do fornecedor fornecedor. Relaes de poder
relaes de fragmentado. O relacionamento tende a ser de equivalentes. O fornecedor pode
poder fornecedor cativo. representar uma ameaa.

Cultura da Decises baseadas em especificaes e reputao do Decises de compra baseadas


tomada de fornecedor. A tomada de deciso delegada aos em preo, delegadas ao setor de
deciso setores tcnicos ou de engenharia. Preo em segundo aquisio.
plano.

Estrutura da Aquisies feitas por comits ou grupos multifuncionais, Aquisies delegadas ao setor ou
tomada de responsveis tambm pela utilizao do produto. pessoa, sem grandes implicaes
deciso Processo mais difuso e lento, necessitando de maior interfuncionais.
coordenao e colaborao dos fornecedores.

Tolerncia Incerteza em relao ao desempenho do fornecedor. Risco considerado aceitvel, e os


ao risco Tendncia de associar-se a fornecedores lderes de custos envolvidos no justificam
mercado, para legitimar a escolha. preocupaes com eventual
insucesso.

Tipo de Aquisies que exigem planejamento pr-aquisio, Solues padronizadas


aquisio treinamento dos usurios, assim como assistncia (commodities). Os custos do
tcnica ps venda. relacionamento com os
fornecedores no se justificam.

Custos das Elevados custos das transaes. Atividades Situaes em que as


transaes terceirizadas com fornecedores chave. Elevados custos caractersticas descritas esto
de migrao para alternativas devido a interfaces ausentes ou podem ser
tecnolgicas ou infra-estrutura integrada. desconsideradas.
Quadro 3 - Fatores internos e externos que favorecem ou inibem o engajamento do cliente em intercmbio
relacional (de longo prazo) com fornecedores.
Fonte: Traduzido e adaptado de Sheth & Shah (2003)

Entre as implicaes gerenciais para as empresas fornecedoras de bens e servios


nos mercados empresariais, constam:
Segmentao dos mercados e/ou clientes de acordo com a sua
propenso em se engajar em um intercmbio relacional, em uma escala com
os extremos marcados por transacional e relacional.
Seletividade nos investimentos no intercmbio relacional, formulando
as proposies de valor de forma correspondente. Fornecedor deve
comprometer-se, quando se assegura de que o cliente deseja faz-lo
tambm.
Reconhecimento de que um mesmo cliente pode preferir transaes
simples com um tipo de produto, e desejar desenvolver um relacionamento
com outro tipo de produto que, por exemplo, necessite de desenvolvimento.
41

DESENVOLVIMENTO DOS RELACIONAMENTOS ENTRE COMPRADOR E


VENDEDOR (DWYER et al., 1987)

Com esse trabalho, Dwyer et al. (1987) visam estabelecer um arcabouo para o
desenvolvimento das relaes entre compradores e vendedores. Em contraposio
aos eventos transacionais, que so discretos e isolados, o relacionamento
abordado como um fenmeno contnuo no tempo, onde as transaes devem ser
vistas em termos de seu passado histrico e futuro esperado. O intercmbio
relacional descrito mediante uma srie de caractersticas, que so contrapostas s
caractersticas das transaes singulares. Emerge um quadro de maior
complexidade na troca relacional, tanto nos aspectos processuais, como nos
resultados. Os processos incorporam esforos adicionais devido interdependncia
entre as partes, e os resultados, alm dos econmicos, estendem-se ao intercmbio
social e satisfao pessoal.

O engajamento das empresas na troca relacional justifica-se pelos seus benefcios,


que abrangem menores incertezas, maior eficincia nas trocas e satisfao social.
Alm disso, ganhos significativos podem ser obtidos em virtude da colaborao e
das decises conjuntas. Quando o comprador percebe a eficcia do relacionamento,
aumentam as barreiras entrada da concorrncia, e o vendedor adquire vantagem
pela diferenciao, distanciando-se da competio por preo. Por outro lado, devem
ser considerados os custos da manuteno da associao. So necessrios
recursos para a adaptao mtua, e os processos de barganha e resoluo de
conflitos exigem esforos adicionais. As partes podem tambm incorrer em custos
de oportunidade com parceiros alternativos.

Utilizando a analogia do casamento, os autores sugerem um processo de


desenvolvimento do relacionamento por aproximaes sucessivas e
comprometimento crescente. As fases desse processo abrangem:
1. Conscientizao: Considerao unilateral de potenciais parceiros.
2. Explorao: Interao didica. Aumento gradual da interdependncia,
com sondagens bilaterais. Associao ainda frgil, podendo ser encerrada
sem complicaes.
42

3. Expanso: Satisfao mtua com os papis exercidos pelos parceiros,


que oferece sustentao ao aprofundamento da interdependncia.
Resultados da parceria so superiores s alternativas.
4. Compromisso: Mecanismos contratuais e/ou sistemas de valor
compartilhado para assegurar a sustentao da interdependncia. Recursos
disponibilizados de parte a parte so significativos e consistentes.
Mecanismos para a soluo de conflitos e adaptao.
5. Dissoluo: Poder ocorrer em qualquer uma das fases anteriores,
quando uma das partes concluir que os custos da manuteno ou ajustes da
parceria superam os seus benefcios.

A partir desse modelo, Dwyer et al. (1987) destacam as abordagens e prticas


gerenciais:
Mensurao do desempenho e da imagem: Obter informaes
qualitativas sobre as prioridades e a satisfao do cliente, no contexto do
relacionamento.
Gesto de conflitos: Gerenciar eventuais conflitos de forma construtiva,
mediante (a) comunicao freqente e eficaz, com meios para a expresso de
insatisfaes; (b) reviso crtica de atos passados; (c) distribuio eqitativa
dos recursos do sistema; (d) distribuio de poder mais equilibrado na
relao; e (e) padronizao dos modos de soluo de conflitos.
Barreiras de sada, com a criao de desincentivos dissoluo
relacional. Como exemplo no mercado de consumo os autores citam os
programas de fidelizao.

Embora seja um trabalho mais antigo, a contribuio de Dwyer et al (1987)


representativa da literatura do marketing de relacionamento, na medida em que
ressalta as complexidades da troca relacional, que envolvem aspectos econmicos,
sociais e individuais, e apontam alguns desafios na gesto dos relacionamentos, tais
como avaliaes e resoluo de conflitos.
Por outro lado, trabalhos mais recentes vm desafiando algumas das suas
proposies, como o de Cannon & Perreault (1999), cujos achados contradizem a
concepo de que uma relao amadurece por etapas. Estudos empricos teriam
demonstrado tambm que as barreiras dissoluo dos relacionamentos podem ter
43

efeito contrrio, quando percebidas pelos clientes como onerosas e incmodas


(KORELL; RGER, 2004).

MODELO INTEGRADO DOS RELACIONAMENTOS DE COMPRADORES E


VENDEDORES (WILSON, 1995)

Wilson (1995) argumenta que, enquanto as variveis que impactam o desempenho


de uma troca relacional tm sido identificadas empiricamente, a sua influncia ao
longo do desenvolvimento dos relacionamentos pouco conhecida, dado que a
maioria das pesquisas transversal. Em um trabalho conceitual, ele procura integrar
as duas dimenses em um modelo, que identifica as variveis relevantes, de acordo
com o estgio do relacionamento. As variveis de impacto e o processo de
desenvolvimento dos relacionamentos so levantados a partir da reviso da
literatura, sendo as etapas do relacionamento adaptadas de Dwyer et al (1987),
conforme indicado na Figura 4. Com base em estudos empricos anteriores, Wilson
(1995) sugere que, dependendo da etapa, determinadas variveis podem estar
ativas ou latentes.
Variveis de impacto Etapas de desenvolvimento
no relacionamento do processo relacional

1
Busca e seleo de parceiros,
Comprometimento a partir de necessidades identificadas.
Confiana
Cooperao 2
Definio do propsito do relacionamento,
Objetivos comuns para explicitar os objetivos comuns.
Interdependncia/
relaes de poder
Satisfao com desempenho
3 Definio dos papis e fronteiras,
com regras para a utilizao
Atratividade das alternativas
dos recursos dos parceiros.
Adaptao
Investimentos 4 Criao de valor a partir do relacionamento:
no recuperveis
tecnologia, acesso a mercados,
Compartilhamento informao, reduo de custos, conhecimentos.
de tecnologias
Conexes estruturais 5 Estabilidade hbrida, ou manuteno
Interaes sociais do relacionamento. Integrao
e comprometimento mtuos.

Figura 4 - Modelo integrado dos relacionamentos


Fonte: Traduzido e adaptado de Wilson (1995)

Entre as implicaes gerenciais do modelo, Wilson (1995) aponta a existncia de


barreiras ao desenvolvimento das relaes, tais como:
Sistemas de recompensa dos centros de compra, que privilegia o
menor preo de aquisio e a manuteno de clima antagnico entre
compradores e vendedores.
44

Inconsistncia entre os discursos da administrao superior, focada no


relacionamento de longo prazo, e as atitudes das gerncias operacionais,
voltadas para transaes de curto prazo.

Em uma viso prospectiva, Wilson (1995) considera que os relacionamentos


individuais entre compradores e vendedores esto se tornando parte de redes de
negcios, onde as empresas buscam adquirir vantagem competitiva desenvolvendo
relacionamentos que criem valor de sejam difceis de replicar (WILSON, 1995).

EVOLUO DOS FATORES DE RELACIONAMENTO (POWERS; REAGAN, 2007)

Uma verso adaptada do modelo integrado de Wilson (1995) foi testada


empiricamente por Powers & Reagan (2007) no mercado norte-americano 8 , cujos
resultados indicam a importncia crescente dos fatores, ao longo das etapas de
relacionamento. Para visualizar a importncia dos fatores atribuda pelo comprador,
foram selecionados os fatores onde o fornecedor tem participao ativa: Reputao,
Interaes Sociais, Objetivos Comuns, Tecnologias Compartilhadas, Adaptao,
Cooperao e Comprometimento. O grfico da Figura 5 retrata os aspectos que o
comprador mais valoriza no vendedor, nos diferentes estgios de relacionamento.

A partir do grfico pode-se inferir que a importncia dos fatores aumenta com a
progresso do relacionamento. Ressalte-se que, na fase de seleo de parceiros, o
comprador valoriza mais os Objetivos Comuns e Adaptao, seguidos de Reputao
e Cooperao. Esses fatores crescem em importncia, na medida em que o
relacionamento amadurece, sendo os Objetivos Comuns, Adaptao e Cooperao
os mais valorizados na fase de estabilidade e manuteno do relacionamento.
Curiosamente, Interaes Sociais no foi valorizado como os demais fatores, no se
sabendo se esse resultado reflete a forma relacional na cultura norte-americana, ou
se existe um vis da pesquisa, pelo fato de ter sido respondida por gerentes de
compras, que normalmente no se envolvem na operao das transaes.

8
A pesquisa, do tipo survey, consistiu em um questionrio respondido por uma amostra aleatria de gerentes de
compras (n= 300) que foram solicitados a identificar o estgio do relacionamento com um fornecedor que fosse
de seu conhecimento, pontuando em seguida os fatores segundo a importncia percebida, em escalas tipo Likert
de 7 posies.
45

Evoluo dos fatores de relacionamento

6,50

6,00

5,50
Importncia dos fatores

5,00

4,50

Reputao
4,00
Interaes sociais

Objetivos comuns
3,50
Tecnologia
compartilhada
Adaptao
3,00
1 2 3 4 5 Cooperao
Etapas do relacionamento Comprometimento

Figura 5 - A evoluo dos fatores de relacionamento


Fonte: Traduzido e adaptado de Powers & Reagan (2007)

Um outro aspecto que merece comentrio a comparao dos modelos de Dwyer et


al. (1987) e de Wilson (1995). Ambos pressupem que o relacionamento amadurece
por etapas.

Entretanto, o modelo de Dwyer abrange as dimenses funcional, social e


psicolgica, enquanto que o de Wilson restringe-se dimenso funcional e
operacional do processo. As etapas do modelo de Wilson assemelham-se s fases
de um projeto, elaborado e executado de forma racional e objetiva.

possvel que essa simplificao facilite a mensurao e validao emprica do


modelo, mas, segundo o prprio Wilson (1995), somente os estudos longitudinais e
os que considerem os fatores situacionais o contexto do relacionamento, os canais
utilizados, tempo disponvel e experincia dos parceiros podero captar
adequadamente a riqueza desse fenmeno.
46

2.3.2.4 Marketing de relacionamento em servios

So apresentados a seguir os dois principais segmentos do marketing de


relacionamento em servios: os voltados para os mercados de consumo e os que se
ocupam com os mercados empresariais.

PRESTAO DE SERVIOS NOS MERCADOS DE CONSUMO

Os estudos voltados para o marketing de relacionamento em servios prestados aos


consumidores consideram a gesto dos servios na relao comercial como a chave
para a sustentao do relacionamento entre o cliente e fornecedor. A origem dessa
viso pode ser atribuda consolidao da cultura de servios na era ps-industrial.

A partir da dcada de 1980, a expresso Cultura de Servios passou a designar no


somente o crescimento do setor de servios como gerador de emprego e renda na
economia, ou o aumento do contedo de servios em ofertas de produtos, mas
tambm a crescente utilizao dos servios como estratgia competitiva. Data dessa
poca a expresso momento da verdade, conceito segundo o qual a percepo da
qualidade do servio, e em conseqncia a possibilidade de sua diferenciao,
ocorre em contato direto entre o fornecedor e o cliente (CARLZON, 1987).

Um dos primeiros modelos da gesto de servios foi proposto em 1985 por Karl
Albrecht, na forma de um tringulo, com Cliente ao centro, e Estratgia do Servio,
Pessoas e Sistemas nos vrtices (ALBRECHT, 1985).

Mais recentemente, o conceito foi reafirmado por Grnroos (2004), que atribui
gesto dos servios pelo fornecedor o papel central na construo e manuteno do
relacionamento com os seus clientes. Segundo esse autor, as interfaces na
prestao dos servios so crticas para a percepo do cliente e seu
comportamento ao longo do tempo (GRNROOS, 2004).

Em um trabalho recente, Grnroos (2004) discute o marketing de relacionamento em


servios como processo. No modelo proposto, o autor considera trs processos
47

integrados que sustentam o relacionamento: processo de interao, apoiado por um


processo de comunicao planejada, resultando em um processo de criao de
valor, conforme indicado na Figura 6. Em cada processo so descritos os conceitos
envolvidos, a estrutura analtica, e aspectos qualitativos a serem observados.

A - Principal C - Resultado
Processo de Processo de
Interao Criao de Valor

B - Apoio
Processo de
Comunicao Planejada

Figura 6 - O processo de marketing de relacionamento


Fonte: Adaptado de Grnroos (2004)

Embora seja de certo modo prescritivo, o modelo apresentado e seus elementos


permitem que uma organizao estabelea os seus prprios parmetros ao projetar
esses processos. A estrutura analtica de cada processo poder orientar a
elaborao de mtodos de avaliao da sua eficcia. Segundo o autor, o
relacionamento ir evoluir na medida em que se estabelece um dilogo entre o
fornecedor e o cliente ao longo do tempo. O dilogo concebido como um processo
interativo de pensar junto, estabelecendo um patamar conjunto de conhecimentos.
Seu objetivo a construo de significados compartilhados e o delineamento do que
as partes podem fazer juntas, ou uma para a outra (GRNROOS, 2004). As
implicaes gerenciais do modelo esto resumidas no Quadro 4:

A) Para uma interao eficaz, conhecer os processos internos do cliente;


O fornecedor deve alinhar os recursos, competncia e processos aos processos do
Processo de
cliente;
interao
O processo de interao deve ser gerenciado;
A interao um produto que ser avaliado pelo cliente.
B) A comunicao unilateral no leva ao dilogo, a no ser que seja seguida das
mensagens oriundas da interao;
Processo de
Como pr-requisito para o dilogo, a firma e o cliente devem estar motivados a se
comunicao
comunicarem;
planejada
As mensagens de todos os tipos devem ser integradas a uma estratgia de MR,
propiciando uma evoluo favorvel da percepo do relacionamento, por parte do
ciente.
C) Cabe ao fornecedor fazer as distines entre o valor criado pelas transaes individuais
e o valor gerado pelo relacionamento;
Processo de
Ao valor da soluo central devero ser agregados valores positivos dos servios
criao de
adicionais e os valores decorrentes do relacionamento;
valor
O processo C) de gerao de valor deve estar integrado aos processos A) de interao e
B) de comunicao planejada.
Quadro 4 - Implicaes gerenciais do marketing de relacionamento
Fonte: Adaptado de Grnroos (2004)
48

No modelo proposto, Grnroos (2004) adota parcialmente a justificativa da


cooperao cliente-fornecedor do IMP Group, na medida em que estende a
dimenso econmica do relacionamento para o consumidor. Este dever perceber
que o valor dos servios adicionais positivo, que esse valor supera os custos do
relacionamento, e que o prprio relacionamento agrega valor ao negcio. Na medida
em que o cliente tende a ter uma viso holstica do relacionamento, caber ao
fornecedor fazer as distines entre o valor gerado pelas transaes individuais e o
valor do relacionamento para o cliente. A dificuldade estaria na quantificao dos
benefcios intangveis e da sua comunicao eficaz ao cliente.

Nesse sentido, Palmer (2000) aponta a relativa escassez de trabalhos empricos no


campo do marketing de relacionamento, observando que grande parte das
publicaes acadmicas nesse campo ainda descritiva e normativa.

Por outro lado, o nvel de relacionamento resulta de uma escolha do cliente,


podendo este ter preferncia pelo modo transacional. Segundo Grnroos (1997, p.
409, apud GRNROOS, 2004, p. 110), mesmo entre os clientes relacionais,
existem os ativos, que buscam o contato, e os passivos, para os quais suficiente
saber que a empresa est disponvel, caso necessrio. Essas observaes so
anlogas s relativas aos clientes industriais. Sugere-se que existam situaes
intermedirias entre os modos transacional e relacional, ao longo de um continuum,
dependendo de fatores tais como nveis de preos, grau de customizao de
produtos ou servios, freqncia das transaes, nvel de envolvimento dos clientes,
ou custos de migrao para fornecedores alternativos (SHETH; SHAH, 2003;
PALMER et al, 2005).

Em um trabalho anterior, Palmer (2000) sugere que a abordagem de marketing de


relacionamento seja mais apropriada em mercados maduros ou em declnio, quando
a reteno dos clientes se tornaria mais estratgica.

PRESTAO DE SERVIOS ENTRE EMPRESAS

As proposies tericas sobre relacionamentos entre empresas tiveram origem nos


mercados industriais, de onde veio grande parte das pesquisas empricas, tal como
49

ocorreu com o IMP Group e a corrente norte-americana. Mais recentemente, as


teorias de relacionamento empresarial do IMP Group passaram a ser testadas em
mercados de servios, notadamente com os trabalhos de Axelsson (HARRISON,
2004).

Em uma abordagem do relacionamento empresarial no setor de servios


necessrio caracterizar o conceito de servio. A distino clssica entre a aquisio
de bens e de servios ressalta a relevncia do relacionamento entre comprador e
vendedor na prestao de servios 9 .

Entretanto, na medida em que os fornecedores procuram integrar as solues,


agregando valor s ofertas, a utilidade prtica essa distino poder ser questionada
(AXELSSON; WYNSTRA, 2000; GRNROOS, 2004).

De um modo geral, a aquisio de um servio atende a uma necessidade especfica


do comprador, que ele no pretende resolver com recursos prprios, ou no tem a
competncia ou capacidade necessrias para tal. Decorre da, que o tipo de
necessidade, e em conseqncia o tipo de servio, podem condicionar o processo
de aquisio e o relacionamento entre as empresas (AXELSSON; WYNSTRA,
2000).

Axelsson e Wynstra (2000) propem uma tipificao de servios segundo a sua


tecnologia, isto , de acordo com a sua utilizao pelo cliente. O servio pode ser
utilizado como componente, como insumo para transformao, como o mtodo de
trabalho ou para consumo.

Os autores sugerem que o modo de utilizao do servio impacta significativamente


o padro de interao entre o comprador e o fornecedor. Segue uma breve
descrio dos tipos de servio considerados:
Servios de componente: Os componentes do servio so
incorporados ao produto do cliente sem alterao como, por exemplo, a

9
Em comparao produo e fornecimento de bens, os servios vm sendo caracterizados pela
intangibilidade, produo e consumo simultneos, inexistncia de estoques, interfaces continuadas entre
comprador e vendedor, avaliao do processo pelo comprador, e outros (Nota do autor).
50

instalao de infra-estrutura de telecomunicaes em um novo edifcio de


escritrios;
Servios como insumos para a transformao: So processados pelo
cliente antes de serem utilizados ou ofertados para frente. Exemplos incluem
pesquisas de mercado ou servios de avaliao de pessoal. Esses servios
constituem material bruto, que necessita de anlise do cliente antes da sua
utilizao.
Servios de mtodos de trabalho: So adquiridos do fornecedor e
utilizados como ferramentas de trabalho. Exemplos incluem treinamentos ou
servios de consultoria organizacional. Esses servios podem impactar os
ambientes de trabalho nos quais sero aplicados;
Servios de consumo: So geralmente servios de apoio, tais como
hotelaria, limpeza, segurana, atendimento mdico e seguros.

Axelsson & Wynstra (2000) identificam os efeitos de cada tipo de servio nas
relaes entre as empresas, conforme resumido do Quadro 5. Em situaes
concretas, servios prestados podem ser um misto de dois ou mais tipos, cabendo
ao fornecedor discernir a caracterstica dominante e as complementares do servio
que presta.
Tipo de Prioridades para o cliente Confiana baseada em:
servio
Servios de Como os servios se encaixam no Capacidade de produo e qualidade
componente produto final do cliente. Demandas do fornecedor. Capacidade de
do usurio final. desenvolvimento do fornecedor.
Servios para Como o servio vai ser utilizado Capacidade de produo e qualidade
transformao (transformado) no cliente, e como se do fornecedor. Inovao do fornecedor
ajusta a diferentes transformaes. no desenvolvimento do negcio.
Servios de Como o servio usado para alterar Inovao e desenvolvimento de
mtodos de os mtodos de trabalho do cliente e negcios pelo fornecedor.
trabalho como se encaixa em aspectos Referncias.
importantes desses mtodos. Parceria (colaborao).
Servios de Como o servio apia os processos Capacidade para fornecer o servio
consumo chave. especificado e adaptao s condies
especficas do cliente.
Quadro 5 - Tipo de servio e seus efeitos nas relaes de negcios
Fonte: Traduzido e adaptado de Axelsson & Wynstra (2000)

Utilizando a classificao de servios proposta por Axelsson e Wynstra (2000), um


estudo de casos mltiplos de Van der Valk et al, (2007) incluiu, alm da viso do
cliente, a perspectiva de dois prestadores de servios similares. As diferenas
51

encontradas no tocante s relaes de confiana entre o cliente e os fornecedores


(A) e (B) so em grande parte consistentes com o modelo proposto. Observam os
autores que, embora a demanda do cliente tenha sido basicamente a mesma para
ambos, o melhor desempenho de (A) decorreu provavelmente da experincia
adquirida em trabalhos anteriores para o mesmo cliente, o que lhe permitiu
desenvolver as capacitaes e realizar as adaptaes requeridas.

Van der Valk et al, (2007) sugerem que a experincia e o aprendizado na prestao
de servios so fatores diferenciadores no relacionamento entre clientes e
fornecedores. Se a experincia especfica fator de diferenciao em servios,
mesmo nos de menor complexidade tecnolgica 10 , ento todo prestador de servios
tende especializao, em virtude da experincia adquirida no relacionamento com
os seus clientes. Amplia-se assim o conceito de especializao, que passa a
abranger no somente a expertise tcnica do fornecedor, mas tambm a sua
competncia relacional, decorrente da experincia na prestao dos servios. Baixo
nvel de competncia relacional poder constituir uma desvantagem para
empreendimentos iniciantes, dada a sua falta de experincia no relacionamento com
clientes.

2.4 O CLIENTE COMO FONTE DE CONHECIMENTO E DE APRENDIZADO

2.4.1 A Era do Conhecimento

A importncia do cliente como fonte de informaes e de aprendizado comeou a


ser enfatizada como decorrncia do advento da Era do Conhecimento, sendo de
Drucker (1995) um dos alertas de que as empresas teriam que se organizar em
torno do conhecimento, considerado o principal recurso estratgico e fator-chave
para a obteno dos demais fatores de produo.

10
No caso especfico, tratava-se de servios de limpeza de vages, para uma companhia de transporte
ferrovirio (VAN der VALK et al, 2007).
52

Segundo Drucker (1995), o conhecimento especializado individual no produz


desempenho, que uma funo da organizao. Com a crescente complexidade
tecnolgica e dinamismo dos mercados, surgiu a necessidade de disciplinar e
gerenciar o conhecimento existente nas empresas. Choo (2001) considera que o
desafio bsico da gesto do conhecimento definir a estratgia, estrutura e
sistemas de uma organizao, de modo que ela possa utilizar aquilo que sabe, para
adaptar e inovar.

Segundo Davenport & Prusak (1998, p. XV), ...a nica vantagem sustentvel [de
uma empresa] aquilo que ela coletivamente sabe, a eficincia com que usa o que
sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos conhecimentos.

Outrossim, se o conhecimento um fator-chave na economia global, a ateno das


empresas deveria voltar-se para o conhecimento do cliente como um recurso
competitivo. A expanso da gesto do conhecimento para alm das fronteiras da
organizao, incorporando o territrio do cliente, advogada por alguns
especialistas em gesto do conhecimento, como tambm pelos que pesquisam e
praticam CRM (GIBBERT et al, 2002; KORELL; SPATH, 2003).

Argumenta-se que sistemas voltados para a gesto do conhecimento interno visam


basicamente produtividade dos processos operacionais, sendo insuficientes para
alavancar processos de formulao de estratgias ou de inovao. Nesses
processos, o conhecimento dos clientes e sobre os clientes seria ignorado ou
disponibilizado de forma aleatria. Os aspectos relativos ao desenvolvimento dos
clientes ou s suas motivaes no seriam considerados (KORELL; SPATH, 2003,
KORELL; RGER, 2004).

No nvel ttico-operacional, o conhecimento sobre os clientes existente nas


empresas estaria disperso, truncado e no sistematizado, devido em boa parte
dicotomia cultural entre as disciplinas ligadas ao mercado vendas, marketing e
aquelas ligadas produo, com experincias, linguagens e territrios prprios.
(ROBERTS, 2003).
53

Em empresas departamentalizadas, a separao funcional da rea de marketing,


que faz as promessas, da de logstica, que as entrega, sobrecarregaria os processos
de atendimento ao cliente (PALMER et al, 2005). No seria a falta de informao
sobre o cliente que impediria a construo de melhores relacionamentos e obteno
de melhores resultados, mas a falta de um processo disciplinado para gerir esse
conhecimento (WAYLAND; COLE, 1997).

2.4.2 Gerenciando o conhecimento do cliente

A gesto do conhecimento do cliente CKM 11 - considerada um campo novo para


a pesquisa e prtica gerencial. Da literatura recente emergem pelo menos duas
correntes de CKM. Na primeira abordagem, CKM considerado um
aperfeioamento da Gesto do Relacionamento com o Cliente CRM, mediante
aplicao dos conceitos e mtodos da gesto do conhecimento em projetos de
CRM. Nessa abordagem, o cliente visto como um repositrio de conhecimentos e
fonte de informaes, que devero ser captadas, codificadas, disseminadas e
utilizadas. Os modelos desenvolvidos com esse propsito esto voltados para as
organizaes que utilizam CRM, e no sero abordados neste trabalho. 12

Observa-se uma segunda abordagem de CKM, onde o cliente visto como um


agente ativo, com interesse potencial em compartilhar os seus conhecimentos. Ao
criar e/ou fomentar mecanismos diretos de interao, a empresa beneficia o cliente e
a si prpria. A nfase dessa abordagem est nos tipos de interao praticados e nos
ambientes que promovem a eficcia dessas interaes.

Segundo Prahalad e Ramaswamy (2004), os diferenciais inovadores sero


alcanados pelas empresas cada vez mais em parceria com os seus clientes. Essa
abordagem, que poderia ser denominada de CKM Interativo, possui uma lgica

11
Do Ingls: CKM - Customer Knowledge Management (Nota do autor)
12
Essa corrente, que poderia ser denominada de CKM Tecnolgico, vem sendo liderada por grupos de pesquisa
de CKM na Universidade St. Gallen Sua; e recentemente consolidada por um projeto multidisciplinar na
Universidade de Stuttgart Alemanha (BUEREN et al, 2004; GEBERT et al, 2002; KORELL & RGER, 2004;
KORELL & SPTH, 2003; VELOSO & PIERRY, 2003).
54

contra-intuitiva: por que deveriam os clientes oferecer os seus conhecimentos,


criando valor para a empresa, para depois ter que pagar pelo seu prprio
conhecimento embutido nos produtos e servios?

Segundo Von Hippel (2005), clientes podem auferir benefcios diretos com o
compartilhamento de seus conhecimentos com as empresas, em contraposio
indstria, que realiza os seus ganhos aps o desenvolvimento e comercializao dos
produtos. Alm disso, as motivaes intrnsecas dos clientes contrastam com
recompensas aos empregados para que compartilhem o seu conhecimento sobre
clientes, considerados como esquemas de motivao extrnseca (GIBBERT et al,
2002).

Alguns trabalhos na linha de CKM Interativo so resumidos a seguir 13 : a) Ciclo do


conhecimento do cliente, (STAUSS, 2002); b) Cinco Estilos de CKM (GIBBERT et
al, 2002); c) Co-criao de valor (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004); d) O cliente
inovador (Von HIPPEL, 1988 e 2005) e e) Empresas em ambientes de inovao
rpida e contnua (BROWN; EISENHARDT, 1997).

2.4.2.1 Ciclo do conhecimento do cliente (STAUSS, 2002)

Os trabalhos do Prof. Stauss 14 e equipe abordam a qualidade dos servios, com foco
especial na gesto de reclamaes. A satisfao do cliente est associada no
apenas qualidade de um servio, mas tambm s suas expectativas na resoluo
de eventuais reclamaes. Stauss (2002) prope que a tolerncia do cliente em
relao resoluo de uma reclamao ir diminuir, na medida em que:
O cliente considerar-se mais importante do que o fornecedor;
O cliente considerar o problema como relevante;

13
A maioria dos trabalhos citados no adota a sigla CKM, mas possui um trao comum, que a explicitao do
cliente como agente ativo e parte interessada na criao de valor (Nota do autor).
14
Prof. Bernd Stauss titular da cadeira de gesto em servios na Ingolstadt School of Management, da
Universidade Catlica Eichsttt- Ingolstadt, Alemanha (Nota do autor).
55

O cliente tiver uma histria de experincias favorveis, no tocante s


reclamaes;
O cliente dispor de informaes sobre solues de problemas
similares;
O cliente atribuir a responsabilidade pelo problema unicamente ao
fornecedor;
O cliente tiver elevadas expectativas, devido a promessas explcitas ou
implcitas feitas pelo fornecedor.

O cliente percebe a soluo de um problema em duas dimenses:


a) de forma objetiva, quanto velocidade e eficcia da soluo, e
b) de forma subjetiva, quanto ao processo, que inclui empatia, cortesia,
seriedade, e aceitao (STAUSS, 2002).

Quando dotada de instrumentos de medio, a gesto de reclamaes poder


demonstrar a sua lucratividade. Existem quatro tipos de benefcios oriundos de uma
adequada gesto de reclamaes:
Valor gerado pela informao do reclamante, permitindo melhorar
produtos e servios, e reduzindo os custos das falhas;
Benefcios da mudana de atitude do cliente, devido a uma resoluo
satisfatria;
Benefcios da recompra do cliente, ou da continuidade do
relacionamento;
Benefcios da comunicao boca-a-boca de clientes satisfeitos com a
resoluo de suas reclamaes.

Dado que as observaes acima limitam-se aos mercados de consumo, Stauss &
Schoeler (2004) sugerem que futuras pesquisas investiguem esses fenmenos em
ambientes de negcios entre empresas.

O modelo da gesto do conhecimento do cliente proposto por Stauss (2002b)


descreve um problema, causa freqente de reclamaes: o dficit de conhecimento
do cliente. Na sua abordagem, Stauss (2002b) distingue trs formas de saber do
56

cliente o saber residente no cliente, o saber sobre o cliente, e o saber para o


cliente que so interligados a processos especficos de gesto do conhecimento,
conforme ilustrado na Figura 7.

Assim, o saber do cliente transforma-se em saber sobre o cliente pelo processo de


captao. Para que o conhecimento seja convertido em melhorias e inovaes,
necessrio que seja armazenado, disseminado e utilizado na empresa. O elemento
seguinte saber para o cliente surge da anlise das deficincias do conhecimento
do cliente, isto , da diferena entre o que o cliente sabe e o que deveria saber, na
tica da empresa. Essas deficincias so sanadas pelos processos de
desenvolvimento, disponibilizao e comunicao das informaes ao cliente. As
novas informaes colocam o cliente em um patamar mais elevado de
conhecimentos, fechando o ciclo. (STAUSS, 2002b; KORELL; SPATH, 2003).

Captar

Saber do Saber sobre


cliente o cliente

Comunicar Armazenar

Disponibilizar Disseminar

Desenvolver Utilizar
Saber para
o cliente

Figura 7 - Ciclo de Gesto do Conhecimento do Cliente


Fonte: Adaptado de Stauss (2002b)

Para cada etapa ou processo de gesto do conhecimento, Stauss (2002b) apresenta


um repertrio de mtodos e prticas, que vo desde anlises em bancos de dados e
pesquisas, at grupos de foco e contatos pessoais com clientes. Como um modelo
da dimenso ontolgica, o ciclo de Stauss no aborda a converso do conhecimento
e suas complexidades. O modelo prov uma referncia inicial para a dinmica de
compartilhamento de informaes entre a empresa e seus clientes.
57

2.4.2.2 Cinco Estilos de CKM (GIBBERT et al, 2002)

Gibbert et al (2002) sustentam que, gerenciando o conhecimento de seus clientes,


empresas tm maior probabilidade de perceber oportunidades emergentes do
mercado antes da concorrncia, criando mais rapidamente valor econmico para a
corporao, seus acionistas e clientes.

CKM um processo estratgico, por meio do qual empresas de ponta


emancipam os seus clientes de receptores passivos de produtos e servios
para parceiros ativos do conhecimento. CKM busca adquirir, compartilhar e
expandir o conhecimento residente nos clientes, para o benefcio de
ambas as partes (GIBBERT et al, 2002, p. 460).

Em suas pesquisas, os autores identificam cinco tipos de prtica de CKM, que


ressaltam as atividades dos clientes e suas motivaes. Essas prticas,
denominados Estilos de CKM so descritas a seguir:
1. Prosumo denota o cliente no papel duplo de consumidor e produtor.
Cooperao prtica comum em ambientes de negcios entre empresas,
conforme enfatizado no modelo do IMP Group. A novidade aqui co-
produo do conhecimento, conforme exemplificado pela IKEA, um varejo de
mveis que estimula o consumidor com um padro de idias abertas para a
criao de valor, e que se traduzem em novos produtos e servios.
2. Co-aprendizado em grupo. Uma forma de CKM que reconfigura toda a
empresa e seus valores. Como exemplo os autores citam a Amazon.com, que
de livraria virtual migrou para um portal de acesso a uma variedade de
produtos e servios. Os leitores podem comentar livros e dar dicas sobre
fontes correlatas, conhecimento esse que pode proporcionar aos autores
idias sobre novos temas e seu potencial de mercado.
3. Inovao mtua. Inovaes que resultam de prticas mtuas de
inovao, com integrao entre fornecedores e clientes. Como exemplo os
autores citam Ryder Systems, uma empresa de caminhes que desenvolveu
com seus clientes solues complexas e extensas de logstica, analisando a
fundo as operaes e estratgias da cadeia de fornecimento de seus clientes.
Em conjunto foram desenvolvidos requisitos especiais para o conhecimento
dos caminhoneiros reconfigurando assim a gesto do pessoal de caminhes.
58

Rider tornou-se uma expert em solues logsticas, transcendendo a sua


identidade como companhia de caminhes.
4. Comunidades de criao. So grupos de clientes com conhecimentos
especializados, que interagem no somente com a companhia, mas tambm
entre si. Similarmente s comunidades de prtica, as comunidades de criao
trabalham juntos por longos perodos, tm interesses comuns, e desejam criar
e compartilhar conhecimentos. Como exemplo os autores citam as empresas
Netscape e Microsoft, que dividem a suas verses beta entre si e entre
milhares de testadores. Outro exemplo vem da Sony e Panasonic, que
mantm antenna shops, onde usurios podem testar novos produtos e
interagir pessoalmente com engenheiros de desenvolvimento.
5. Propriedade intelectual conjunta. A propriedade intelectual torna-se em
parte propriedade dos clientes. Como exemplo, os autores citam os clientes
da Skandia Insurance que se juntam aos estrategistas-chave da Skandia para
rever o escopo do negcio conjunto, analisar possveis iniciativas estratgicas
e conhecimento conjunto de novos mercados. O sucesso do cliente torna-se o
sucesso da empresa e vice-versa.

Gibbert et al (2002) alertam para os cuidados necessrios implementao do CKM.


As armadilhas mais comuns englobam a) extrair o conhecimento do cliente sem um
mecanismo de construo mtua de valor, b) subestimar a diversidade de clientes,
aplicando um ou dois estilos de CKM para todos, c) no avaliar adequadamente a
motivao intrnseca dos clientes, d) manter estrutura organizacional inadequada
prtica de CKM, e) cair na super-dependncia dos clientes, sem uma viso de
mercado, f) no abordar adequadamente as questes de confiana e
confidencialidade (GIBBERT et al, 2002).

2.4.2.3 Co-criao de valor (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004)

Prahalad & Ramaswamy (2004) identificam importantes mudanas nas atitudes do


consumidor no comeo do sculo 21. Mais conectado, mais informado, mais ativo, e
menos satisfeito com as ofertas de produtos e servios, o consumidor moderno
59

busca criar o seu valor singular, uma experincia de consumo altura das suas
expectativas individuais. As empresas, em conseqncia, tero que engajar os
consumidores na co-criao de valor, centrada no indivduo.

Com base em diversas prticas pesquisadas, os autores concluem que a co-criao


de valor ocorre durante as interaes consumidor-empresa. As questes-chave
desse processo foram resumidas em quatro elementos bsicos da co-criao e nas
dimenses das opes do consumidor, conforme Figura 8.

Elementos Bsicos

Opes do consumidor
DILOGO ACESSO
Liberdade de escolha
dos canais de interao

Compatibilidade
com as vises de valor

Linguagem e estilo do
RISCO TRANSPA- consumidor nas transaes
RNCIA
Preos justos pelas
experincias

Figura 8 - As questes-chave da interao em ambientes de co-criao


Fonte: Adaptado de Prahalad & Ramaswamy (2004)

So descritos a seguir os elementos bsicos de uma interao no ambiente de co-


criao:
Dilogo significando interatividade, envolvimento profundo e a
propenso para a ao. Para que ocorra o dilogo, necessrio foco em
assuntos de interesse mtuo, frum propcio ao dilogo e a regras de
envolvimento que promovam interaes ordeiras e produtivas.
Acesso com vrios significados dependendo do setor: informao e
ferramentas (software), recursos sob demanda (processamento de dados),
servio em vez de propriedade (aluguel de carros, cyber-caf, infra-estrutura
de TI), time-sharing (hotis, resorts), etc.
Avaliao de risco probabilidade de dano ao consumidor. A questo
da divulgao dos riscos (por exemplo, alimentos transgnicos). Dilogo ativo
sobre os riscos e benefcios associados ao uso de produtos e servios.
60

Transparncia novos nveis de transparncia sobre preos, custos,


margem de lucro. Sistemas de produo disponveis on-line. Dados sobre a
confiabilidade dos processos, etc.

A qualidade da co-criao condicionada ainda pelas opes, ou escolhas, na


interao consumidor-empresa. As opes do consumidor ocorreriam em quatro
dimenses: a) Liberdade de escolha de canais de interao (mltiplos canais); b)
Escolhas que reflitam as vises de valor dos consumidores; c) Durante as
transaes, escolhas e opes na linguagem e estilo do consumidor, d) Preos
justos pelas experincias. Relao preo-experincia.

Embora a co-criao esteja voltada para mercados de consumo, ressalte-se a


similaridade dos seus elementos bsicos com os do modelo de relacionamento
interativo do IMP Group, oriundo de mercados empresariais. Os conceitos de
Dilogo, Acesso, Risco e Transparncia podem ser considerados como pr-
requisitos para troca de informaes, cooperao, integrao e adaptao do
referido modelo. Por outro lado, assume-se que o consumidor disponha de maiores
alternativas de fornecimento do que o cliente empresarial, podendo as suas opes
ser traduzidas em alternativas para o cliente empresarial, proporcionadas pelo
fornecedor, com reflexos positivos para a sua avaliao de desempenho. Conforme
j foi visto na seo anterior, os clientes empresariais tm uma propenso a confiar
nos fornecedores em situaes de menor vulnerabilidade. (CANNON; PERREAULT,
1999).

2.4.2.4 O cliente inovador (Von HIPPEL, 1988)

O fenmeno do cliente como origem da inovao vem sendo sistematicamente


pesquisado pelo Prof. Eric von Hippel e sua equipe. O conceito foi desenvolvido a
partir de estudos anteriores, que apontaram limitaes dos mtodos convencionais
de pesquisa de marketing, tais como surveys ou grupos de foco, quando se tratasse
de identificar o potencial para inovaes a partir da experincia dos clientes.
61

Estes estariam limitados na sua viso pela fixao funcional, isto , pelos hbitos na
utilizao de objetos familiares, o que tornaria improvvel o surgimento de conceitos
que conflitassem com esses hbitos (Von HIPPEL, 1988).

Como alternativa, Von Hippel (1988) prope que as empresas identifiquem os


usurios lderes 15 de seus produtos, definidos como: a) usurios cujas necessidades
antecipam as necessidades que iro emergir no mercado, e b) usurios que esto
em condies de obter vantagens significativas pelo atendimento a essas
necessidades.

Usurios lderes no esperam que as inovaes venham da indstria eles


preferem arcar com os custos da tentativa e erro, buscando solues por conta
prpria. Eles tendem a compartilhar as suas inovaes, formando eventualmente
redes e comunidades de inovao. A propenso ao compartilhamento decorre da
possibilidade de benefcios mtuos, pois que a inovao representa uma vantagem
direta para o usurio, enquanto que o fabricante aufere benefcios da inovao aps
o seu desenvolvimento e comercializao (Von HIPPEL, 2005).

Para empresas engajadas na inovao de produtos e servios, a adoo do modelo


do cliente inovador representaria uma significativa economia de custos e tempo de
desenvolvimento, alm da reduo dos riscos de insucesso. Estudos empricos
apontam que inmeras inovaes comercializadas com sucesso tiveram origem em
solues adotadas ou propostas pelos usurios. 16 Segundo Von Hippel (2005b),
caberia s empresas identificar sistematicamente os usurios lderes do setor em
que atuam (que podem eventualmente ser clientes da concorrncia) e interagir com
eles. As formas de interao podem abranger a participao em sites ou fruns de
usurios, participao direta em comunidades de usurios, facilitao ou criao
dessas comunidades, etc.

15
Do Ingls lead users, em traduo literal. Pela descrio de Von Hippel (1988), o termo sugere que o lead user
seja um usurio precursor ou usurio de vanguarda (Nota do autor).
16
Essas tendncias esto mais visveis da indstria de computao (semicondutores), no setor de software
(comunidades de software livre, verses beta, etc), mas tambm so usuais em setores tradicionais. Von Hippel,
(2005b) cita a indstria da construo pr-fabricada nos EUA onde, segundo pesquisas, 85% das inovaes
foram adotadas inicialmente pelos usurios (empreiteiras), antes de serem incorporadas produo industrial.
62

Uma tendncia emergente tem sido a de capacitar o usurio para realizar a parte da
inovao referente ao conceito do produto. Economizam-se assim as interaes
iniciais, que consistem no esforo do cliente em repassar adequadamente as suas
necessidades, e no esforo do fabricante em compreend-las.

Para tanto, necessrio segmentar a inovao em: a) atividades relacionadas s


necessidades, e b) atividades relativas s solues, sendo as primeiras repassadas
aos usurios mediante um kit de ferramentas. Diferentemente da customizao de
massa, onde so dadas ao cliente algumas opes preexistentes de personalizar o
produto ou servio, o kit de ferramentas permite que o usurio defina as
caractersticas desejadas e as opes de projeto, podendo abranger simulaes,
testes e prototipagem (Von HIPPEL, 2005).

Os crticos da inovao centrada no cliente, embora reconheam os aspectos


relativos eficincia econmica, argumentam que a sua aplicao prtica limitada
por fatores culturais, tais como o conceito de propriedade intelectual, a capacidade
do usurio na manipulao das ferramentas de inovao, a sua percepo de no
estar recebendo um produto completo. Alm disso, haveria pouca disponibilidade de
recursos nas empresas, comprometidos na sua maioria com atividades
convencionais de marketing e P&D (CASTELLION, 2006).

2.4.2.5 Empresas em ambientes de inovao rpida e contnua (BROWN;


EISENHARDT, 1997)

Em setores de alta velocidade de mudana e curtos ciclos de produto, como na


indstria da computao, a capacidade das empresas de competirem lanando
continuamente novos produtos fator crucial de sobrevivncia. Essas empresas
adotam estruturas e processos que lhes conferem a capacidade de mudar
continuamente, buscando o timing dos lanamentos, velocidade no desenvolvimento
e adequao s necessidades do mercado (BROWN; EISENHARDT, 1997).
63

Em uma pesquisa exploratria, mediante estudo de casos mltiplos, Brown e


Eisenhardt (1997) investigaram nove unidades de negcios do setor de computao,
buscando estabelecer padres de atendimento e comunicao, e associando-os ao
desempenho de seus portflios de projetos. Os portflios de maior sucesso foram
caracterizados por um timing adequado (100% dos produtos), atendimento s
necessidades do mercado (nota 9 em uma escala de 1 a 10) e produtos com
problemas no ultrapassando 15%. Na outra ponta, os portflios de menor sucesso
apresentavam problemas em todos os projetos, atrasos nos lanamentos (entre 75%
e 100%), e atendimento parcial s necessidades do mercado (notas de 6 a 8 em
uma escala de 1 a 10).

No Quadro 6 so reproduzidas citaes representativas de dois grupos extremos da


amostra: de trs empresas com portflios de maior e trs de menor sucesso. As
citaes referem-se a: a) atendimento s necessidades de mercado, b) comunicao
com os clientes, e c) comunicao interna entre equipes de projetos. Embora a
pesquisa tenha como foco a organizao interna das empresas, o Quadro 6 revela
padres consistentes dos relacionamentos internos e externos dessas empresas
com o grau de sucesso de seus portflios no mercado. Esses padres podem ser
descritos do seguinte modo:
Trabalho conjunto com os clientes no desenvolvimento dos projetos,
assim como forte comunicao interna entre as equipes de projeto esto
associados aos portflios de maior sucesso no mercado;
Foco predominante no produto, relativo desconhecimento das
necessidades dos clientes e isolamento funcional esto associados aos
portflios de menor sucesso no mercado.
Ranking*
Firma

Citaes

Empresas com portflios de maior sucesso


A 1 a) Trabalhamos juntamente com os clientes, para evitar lanar produtos que
no sejam aceitos pelo mercado.
b) O pessoal de desenvolvimento participa de grupos de clientes. Isso
obrigatrio.
c) A maneira normal de trabalhar comunicar-se entre os projetos. Na maior
parte do tempo conversamos com o pessoal dos outros projetos.
64

B 2 a) Contamos com a participao dos engenheiros dos clientes antes do


lanamento dos produtos.
b) Os engenheiros fazem e recebem visitas freqentes dos clientes. Eles
devem conhecer o mercado, ao invs de deixar que o pessoal de Marketing
lhes diga.
c) Todos lancham na cafeteria, onde so trocadas muitas idias
informalmente. Todos sabem o que os demais esto fazendo.
C 3 a) Francamente, desenvolvemos uma boa percepo em relao ao nosso
mercado. Sabemos o que funciona e o que no funciona.
b) Marketing trabalha junto com os engenheiros na prototipagem. Testamos
muitos conceitos por meio de pesquisas de clientes.
c) Agora todo mundo pega emprestado o material dos outros. O ciclo curto e
a presso intensa.
Empresas com portflios de menor sucesso
D 4 a) O grupo criativo, mas eles no compreendem como desenvolver produtos
especficos que o setor necessita.
b) De certo modo, esquecemos o nosso pblico.
c) Somos muito compartimentados, porque todo mundo est focado em suas
prprias tarefas.
E 5 a) Simplesmente continuamos desenvolvendo o produto. Espervamos
comercializar 20 rplicas, mas s conseguimos vender duas ou trs.
b) No acho que estejamos sendo bem informados pelos nossos clientes.
c) Comunicao uma coisa engraada: As pessoas reclamam quando
sentem falta, mas muito difcil interess-los nessa atividade.
F 6 a) Perdemos muitas oportunidades, pois no conseguirmos compreender
completamente os nossos mercados.
b) Lidamos com o feedback do cliente como se fosse uma lembrana
posterior.
c) Um dos problemas que encontrei quando cheguei aqui foi a falta de
comunicao horizontal e vertical. H muito que melhorar nesse sentido.
*) Ranking obtido pela mdia dos valores atribudos em cada quesito
Quadro 6 - Comportamentos de empresas com portflios de maior e de menor sucesso
Fonte: Traduzido e adaptado de BROWN & EISENHARDT (1997).

2.5 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE SNTESE PARCIAL

2.5.1 Introduo

O relacionamento entre compradores e vendedores encontra-se na essncia da


disciplina de marketing. A viso tradicional de marketing tem na transao individual
a sua unidade de anlise. O marketing de relacionamento, por sua vez,
desenvolveu-se como disciplina e campo de pesquisa a partir da dcada de 1980,
em resposta s necessidades competitivas das empresas e dinamismo dos
65

mercados empresariais e de consumo. As suas proposies iniciais relacionavam-se


aos segmentos econmicos de origem: mercados de consumo, mercados industriais,
venda de produtos, prestao de servios. Mais recentemente, notam-se esforos
para superar as diferenas contextuais na busca de proposies mais amplas,
embora no haja unanimidade sobre a utilidade prtica de uma teoria geral de
marketing (MLLER; HALINEN, 2000).

De qualquer modo, algumas tendncias favorecem formulaes mais abrangentes.


As fronteiras entre os conceitos de produto e servio vm desaparecendo na medida
em que os fornecedores procuram agregar valor s suas ofertas. As decises de
compra por parte de clientes industriais e consumidores individuais, em que pesem
as aparentes diferenas, j vm sendo estudadas segundo caractersticas comuns.
A disciplina absorve o marketing transacional, j que uma simples operao de
compra e venda considerada uma forma de relacionamento. (WILSON, 1998;
GRNROOS, 2004; FERNANDES, 2005; ROCHA; LUCE, 2006)

Uma distino importante deve ser feita entre as contribuies da Escola Nrdica
(europia), baseada nas teorias de interao e redes de negcios, e a norte-
americana, especialmente a corrente que focaliza o relacionamento entre
compradores e vendedores. A grande maioria dos estudos dessa corrente adota a
perspectiva do comprador 17 , uma provvel herana do marketing tradicional, que
focaliza o consumidor. As concluses e proposies desse tipo de estudo reservam
ao vendedor o papel de reagir ou adaptar-se s demandas do comprador. Com as
devidas precaues, esses estudos podem ser interpretados na tica do vendedor,
mas de forma indireta, como deduo ou conseqncia.

2.5.2 Diversos tipos de relacionamento

As contribuies empricas para o marketing de relacionamento revelaram uma


grande variedade de tipos de relacionamento entre compradores e vendedores,
17
A opo pela tica do comprador justificada como sendo a parte que toma as decises. Cannon e Perreault (1999, p. 441)
alertam para esse vis na literatura: "... Existe uma assimetria... quando se considera, por exemplo, que uma aquisio pouco
importante para o comprador poder ter uma grande importncia para o vendedor."
66

decorrentes de contextos e condies especficas, abrangendo desde uma simples


transao de compra e venda at parcerias no desenvolvimento de produtos.
Diversos autores definem os tipos de relacionamento segundo o grau de
envolvimento dos parceiros na troca relacional. Pode ser visualizada uma escala,
com a transao isolada em um extremo e parceria no outro. Diversos tipos de
relacionamento ocupariam posies nessa escala, de acordo com os arranjos
especficos das partes. Descrever esses arranjos, sugerindo as suas causas e
conseqncias, tem sido a tarefa dos autores que procuram classificar e ordenar os
tipos de relacionamento entre compradores e vendedores. (METCALF et al, 1992;
CANNON; PERREAULT, 1999; AXELSSON; WYNSTRA, 2000; Sheth; Shah, 2003;
GRNROOS, 2004).

2.5.3 Antecedentes e conseqncias dos relacionamentos

Os fatores que antecedem a opo por um determinado arranjo relacional pelo


comprador 18 podem ser externos ou internos empresa. Entre os fatores externos
so citados a existncia de alternativas de aquisio, o dinamismo do mercado
supridor, a estrutura setorial e relaes de poder entre o fornecedor e o cliente, a
possibilidade de engajar-se em redes de negcios, e os custos de migrao para
fornecedores alternativos. Se, em virtude desses fatores, os compradores
enfrentarem obstculos na aquisio, buscaro formas de maior aproximao e
interao com os vendedores (CANNON; PERREAULT, 1999; SHETH; SHAH, 2003,
FORD et al, 2003, PALMER et al, 2005).

Os fatores internos, por sua vez, abrangem a importncia e a complexidade dos


fornecimentos, custos das transaes, cultura e estrutura da tomada de deciso,
tolerncia ao risco, assim como o uso que o cliente faz do produto (CANNON;
PERREAULT, 1999; Sheth; Shah, 2003; AXELSSON; WYNSTRA, 2000). A
conjugao desses fatores internos e externos em cada situao especfica levar o
comprador a buscar uma determinada forma de relacionamento.

18
Conforme j foi mencionado, a maior parte dos estudos sobre relacionamentos entre compradores e
vendedores adota a perspectiva do comprador (Nota do autor).
67

Para a empresa vendedora, os incentivos ao engajamento relacional abrangem a


busca de estabilidade e previsibilidade, eficincia operacional, reduo de custos
das transaes, legitimao, e acesso a recursos mediante cooperao (MLLER;
WILSON, 1995). Em mercados de consumo de massa o incentivo adoo de
projetos de Gesto do Relacionamento com Cliente CRM est na promessa da
otimizao dos investimentos no relacionamento com os clientes, de acordo com o
potencial de retorno dos diversos segmentos (FERNANDES; PROENA, 2005).

Para empresas jovens, recm-chegadas ao mercado, a legitimao e a reputao


so cruciais, j que os novos empreendimentos carregam o nus do novo e do
pequeno 19 . Sem legitimidade, status ou reputao, esses empreendimentos podem
defrontar-se com a desconfiana dos potenciais clientes, fornecedores, fontes de
financiamento, e funcionrios, o que poder ter um impacto adverso no seu
desempenho. As tticas para adquirir esses recursos sociais intangveis abrangem
instrumentos de reconhecimento institucional, tais como certificaes e prmios,
parcerias com fornecedores de marcas reconhecidas, e associao a clientes de
renome (KHAIRE, 2006; REUBER; FISCHER, 2005).

As conseqncias dos relacionamentos dizem respeito satisfao do cliente,


avaliao do desempenho do fornecedor pelo cliente, e eficcia econmica da
forma relacional adotada. Contrariando o senso comum, os arranjos de maior
amplitude e intensidade relacional no so necessariamente os mais satisfatrios
para o cliente. Existem situaes em que este prefere modos mais simples de
intercmbio, prximos da troca transacional. Na tica do fornecedor, um arranjo
relacional pode propiciar um ambiente de confiana mtua, condio para um
relacionamento de longo prazo. J os clientes tm uma propenso a confiar nos
fornecedores em situaes de menor vulnerabilidade. Em conseqncia, a
satisfao do cliente poder diminuir e sua avaliao do desempenho do fornecedor
tornar-se desfavorvel, na medida em que aumente a sua dependncia do
fornecedor (CANNON; PERREAULT, 1999; GRNROOS, 2004).

19
Do Ingls: Liability of newness, liability of smallness (Traduo do autor)
68

Do ponto de vista econmico, o relacionamento se justifica quando produz um valor


adicional ao valor das transaes. Esse valor deve ser superior aos custos incorridos
no relacionamento, e ser percebido como positivo para as partes. Quando o
comprador percebe a eficcia do relacionamento, aumentam as barreiras entrada
da concorrncia, e o vendedor adquire vantagem pela diferenciao, distanciando-se
da competio por preo. Uma possibilidade a obteno da reduo de custos
que, segundo Cannon e Perreault, (1999), dever ser uma reduo efetiva dos
custos totais, e no o repasse de custos de uma parte para a outra. Para Grnroos
(2004), a criao de valor um dos processos do relacionamento, cuja gesto cabe
ao fornecedor. Este deve demonstrar para o cliente o valor agregado pelo
relacionamento e servios adicionais.

De qualquer modo, empresas engajadas na troca relacional deveriam ter a


capacidade de avaliar o custo/benefcio do relacionamento. A tarefa no fcil, haja
vista que inmeros custos e benefcios no podem ser avaliados a priori (DWYER et
al, 1987). A dificuldade aumenta, na medida em que o intercmbio abrange ativos
intangveis, tais como trocas de informaes, de conhecimentos e de experincias.
Ganhos significativos podem ser obtidos em virtude da colaborao e das decises
conjuntas. Por outro lado, os custos da manuteno do relacionamento podem
incluir investimentos na adaptao de estruturas e processos. Atividades de
barganha e resoluo de conflitos exigem esforos adicionais. As partes podem
tambm incorrer em custos de oportunidade com parceiros alternativos. A avaliao
torna-se mais difcil ainda, quando a empresa considera a rede de negcios em que
est envolvida, devido complexidade dos inter-relacionamentos (DWYER et al,
1987; FORD et al, 2003).

2.5.4 Os elementos do relacionamento

So resumidas a seguir as vises analticas que descrevem os relacionamentos


entre compradores e vendedores por meio de seus elementos, ou componentes
bsicos. Os elementos descritos a seguir foram extrados em grande parte de
Metcalf et al, (1992), que se baseia no modelo interativo do IMP Group. Onde
69

pertinente, foram includos conceitos associados dos demais trabalhos, e


identificados os seus autores, conforme indicado no Quadro 7.

Elemento Conceitos associados Autores


A propenso do cliente em engajar-se em um intercmbio Metcalf et al, (1992) ;
relacional depende do valor, importncia e complexidade do Cannon & Perreault,
Importncia produto. (1999) ; Sheth &
do Produto Shah, (2003).
Produtos que demandam maior envolvimento do cliente tendero a Axelsson & Wynstra,
gerar formas de relacionamento mais prximas e duradouras entre (2000)
o comprador e o vendedor.
Expectativa de troca aberta de informaes, que possam ser teis Metcalf et al, (1992) ;
para as partes. Cannon & Perreault,
Troca de (1999).
informaes A troca de informaes parte de um processo de comunicao Grnroos, (2004)
e planejada do fornecedor, visando estabelecer conhecimentos e
comunicao significados compartilhados com o cliente.
As gerncias devem coordenar a comunicao, para prevenir Dwyer et al, (1987)
tomadas de deciso independentes.
Grau no qual os sistemas, procedimentos e rotinas das Cannon & Perreault,
organizaes compradora e vendedora esto interligados, (1999).
Conexes facilitando as operaes ou reduzindo custos. Contribuem para o
operacionais aumento das barreiras para a troca de fornecedor.
O compartilhamento de tecnologias um fator contribuidor para o Wilson, (1995)
aumento do comprometimento mtuo.
Relacionamentos interpessoais nos diversos nveis das Metcalf et al, (1992).
organizaes parceiras. Funcionam na resoluo de problemas,
Interaes melhoria da comunicao, no aumento da confiana entre as
sociais pessoas, e como um redutor de riscos.
Quanto maior a complexidade da aquisio, menos as interaes Wilson, (1995).
sociais afetam os compromissos entre compradores e vendedores,
a extenso com que o trabalho do comprador e vendedor Metcalf et al, (1992).
coordenado. Pode ser traduzida em normas ou consistir de
expectativas que as partes tm a respeito do trabalho conjunto.
A cooperao inclui comportamento colaborativo, que resulta da Morgan & Hunt,
confiana e comprometimento mtuos. (1994); Wilson,
Cooperao (1995);
O fornecedor deve conhecer as motivaes do cliente e os fatores Dwyer et al, (1987) ;
que o impulsionam em direo cooperao. Sheth & Shah,
(2003).
Produtos que sero transformados pelo cliente ou que tero Axelsson & Wynstra,
impacto em seus mtodos de trabalho demandam formas (2000).
especficas de cooperao.
Grau em que o comprador e o vendedor investem em virtude do Grnroos, (2004).
relacionamento. Adaptaes podem ser unilaterais ou mtuas. Elas
marcam o comprometimento do cliente ou do fornecedor na
manuteno do relacionamento.
Adaptao A adaptao mtua pode ser considerada uma forma avanada de Wilson, (1995).
relacionamento, destinada a conectar firmemente os compradores
aos vendedores, criando barreiras para a entrada da concorrncia.
Investimentos especficos do cliente podem resultar em um grau de Cannon & Perreault,
dependncia do fornecedor, abrindo espao para a desconfiana e (1999).
insatisfao.
Quadro 7 - Os elementos do relacionamento cliente-fornecedor e conceitos associados
Fonte: Elaborao do autor
70

2.5.5 O fornecedor e a dinmica do relacionamento

J foi visto que a maioria dos estudos sobre o relacionamento entre compradores e
vendedores adota a tica do comprador. O mesmo ocorre com as abordagens
relativas ao desenvolvimento dos relacionamentos, que atribuem as iniciativas ao
cliente. proposto um modelo temporal formado por etapas, com envolvimento
crescente na medida em que o relacionamento progride (DWYER et al, 1987,
WILSON, 1995). Esse modelo contestado por Cannon & Perreault (1999), que
desenvolveram uma taxonomia de relacionamentos segundo graus diferenciados de
interao entre as partes, e no encontraram correlaes significativas entre os
perfis pesquisados e as idades dos relacionamentos. Sugerem os autores que
podem ser criadas interaes complexas sem antecedentes de envolvimento
crescente, e que podero perdurar, desde que as necessidades das partes sejam
satisfeitas. (CANNON; PERREAULT, 1999).

Um estudo recente realizado no setor de servios, que incorporou a perspectiva dos


fornecedores, sugere que a experincia e o aprendizado na prestao de servios
podem constituir diferenciais no desempenho e no relacionamento com o cliente.
Com a experincia adquirida na interao com seus clientes, o fornecedor tende
especializao, ampliando a sua capacidade de realizar ajustes, customizar
servios, e reduzir os custos operacionais 20 . (VAN Der VALK et al, 2007).

Assim, uma aproximao, mesmo que simplificada, da dinmica de relacionamento


na tica do fornecedor poder adotar os fatores experincia ou especializao como
marcos de referncia. Para um fornecedor sem experincia ou com pouca
experincia relacional, uma transao individual representar o incio de um
relacionamento, que poder abranger as etapas de negociao, contratao e
execuo do servio. Caso o cliente retorne, estenda ou amplie o contrato original,
encontrar um fornecedor mais experiente, isto com maior capacidade de
adaptao, podendo o relacionamento evoluir para uma fase de consolidao. Na

20
Amplia-se assim o conceito de especializao, que passa a abranger no somente a expertise tcnica do
fornecedor, mas tambm a sua experincia acumulada na prestao de servios.
71

medida em que se especializa, o fornecedor adquire uma capacidade cada vez


maior de se engajar na troca relacional. Se os resultados do negcio apresentarem
evoluo positiva, iro reforar o modelo relacional adotado, e o fornecedor poder
replic-lo junto a outros clientes, podendo evoluir para novas formas de fazer
negcios (CANNON; PERREAULT, 1999).

2.5.6 Implicaes gerenciais para os fornecedores

Esta seo resume as conseqncias gerenciais do relacionamento para os


fornecedores. sugerido um conjunto de boas prticas dos fornecedores na
interao com seus clientes. Ao final so abordadas algumas questes de interesse
dos novos empreendimentos.

Como j foi visto, as promessas de estabilidade, eficincia, diferenciao e acesso a


recursos exercem fortes atrativos para que os fornecedores procurem engajar-se em
um intercmbio relacional com os seus clientes. No entanto, para que o
relacionamento se estabelea e prospere, necessria reciprocidade. Os
fornecedores devem saber avaliar a propenso do cliente em engajar-se na troca
relacional. Na fase inicial do relacionamento o engajamento do cliente ser
favorecido, quando:
Existirem poucas alternativas no mercado supridor, ou o cliente
enfrentar obstculos para a aquisio;
O produto for importante para o cliente, ou representar aporte
tecnolgico;
Os custos das transaes forem elevados;
Para a utilizao do produto, cliente envolver-se em planejamento,
integrao, interpretao, anlise ou capacitao;
O produto alterar os mtodos de trabalho do cliente;
As decises forem baseadas em especificaes e a responsabilidade
pela aquisio delegada a setores tcnicos ou de engenharia;
As decises forem tomadas por comits ou grupos multifuncionais.
72

A partir dos fatores citados, o fornecedor deve identificar os aspectos que o cliente
mais valoriza na seleo de candidatos a fornecimento, tais como:
Objetivos comuns;
Capacidade de produo;
Capacidade de adaptao e de cooperao;
Qualidade consistente;
Potencial para desenvolvimento e inovao;
Aporte tecnolgico;
Referncias de trabalhos similares;
Reputao;
Outros.

As proposies de valor do fornecedor devem atender s principais expectativas do


cliente, mas devem ser compatveis com o grau de relacionamento pretendido, ou
seja, no devem prometer ajustes ou adaptaes unilaterais sem a confiana de que
haver reciprocidade. Alm disso, no devem reduzir o valor da empresa ofertante. 21

Iniciada a transao, o fornecedor deve demonstrar a capacidade de gerenciar a sua


parte da integrao relacional, adotando as seguintes prticas, quando cabvel:
Conhecer os processos internos do cliente, em especial os que sero
impactados pelo servio prestado;
Planejar e gerenciar os canais de comunicao com o cliente, nos
nveis em que for necessrio;
Promover a interao social, bem como uma atitude de colaborao
em todos os nveis;
Captar e avaliar as percepes do cliente sobre o relacionamento, nos
nveis em que houver interfaces;
Adotar postura construtiva na resoluo de problemas ou conflitos.
Promover sesses de lies aprendidas;
Explicitar com o cliente as regras e os limites da cooperao;

21
Segundo o Wayland & Cole (1997) o fornecedor estar reduzindo seu prprio valor quando o cliente no
remunerar, no mnimo, os custos variveis incorridos para o seu atendimento.
73

Identificar oportunidades para agregar valor, promovendo integrao


operacional, e um certo nvel de adaptao;
Realizar com o cliente avaliaes conjuntas, demonstrando o valor
agregado pelas iniciativas, no contexto do relacionamento.

Na fase de consolidao do relacionamento, supe-se que exista um conhecimento


de parte a parte, e experincia acumulada das transaes passadas. Cabe ao
fornecedor:
Com base na experincia adquirida, refinar os processos de
integrao, visando ganhos de eficincia e reduo de custos, cujos
benefcios devem ser repartidos com o cliente;
Examinar com o cliente o grau de alinhamento estratgico entre as
empresas, a possibilidade da ampliao do escopo da cooperao, e de
investimentos na adaptao mtua;
Demonstrar para o cliente o valor agregado pelo relacionamento, em
oposio s transaes isoladas ou s opes de fornecimentos alternativos.

Novos empreendimentos ou empresas jovens, dada a limitao de recursos


financeiros e ausncia de redes estabelecidas com clientes ou parceiros, devem
procurar adquirir legitimidade, status e reputao, como recursos sociais intangveis
(KHAIRE, 2006; SHELTON, 2005). As empresas devem:
Buscar reconhecimento institucional prmios, certificaes ou
associaes com marcas reconhecidas, para apresentar-se junto aos
prospectivos clientes;
Buscar organizaes de renome e prestgio como clientes.

2.6 O CLIENTE COMO FONTE DE CONHECIMENTO E DE APRENDIZADO


SNTESE PARCIAL

2.6.1 Introduo
74

J h algum tempo, especialistas vm apontando o conhecimento como um recurso


estratgico para as organizaes, essencial para a sua competitividade em
ambientes de mudanas rpidas, globalizao e dinamismo dos mercados, e
avanos tecnolgicos. As empresas devem organizar-se em torno do conhecimento
(DRUCKER, 1995), estar de prontido para adquirir e usar novos conhecimentos
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998) e definir estratgias, estruturas e sistemas para
inovar, utilizando aquilo que sabem (CHOO, 2001).

Se o conhecimento um fator-chave na economia global, os atores envolvidos nas


transaes comerciais fornecedores, clientes empresariais e consumidores
buscam apropriar-se dos seus benefcios. Notadamente, os clientes empresariais
que, segundo Cannon & Perreault (1999) so pressionados a melhorar a eficincia e
eficcia das suas aquisies, esto experimentando novas abordagens para que o
relacionamento com os seus fornecedores seja mais proveitoso. Do mesmo modo,
os consumidores esto tornando-se cada vez mais exigentes. Segundo Prahalad &
Ramaswamy (2004) o consumidor moderno busca criar o seu valor singular e uma
experincia de consumo altura das suas expectativas individuais. Na medida em
que os ambientes de negcios demandam das empresas diferenciao e
personalizao, a ateno destas deveria voltar-se para o conhecimento do cliente
como um recurso competitivo (GIBBERT et al, 2002; KORELL; SPTH, 2003).

Tradicionalmente, o conhecimento considerado uma conseqncia natural e


implcita de qualquer atividade, equivalente experincia adquirida. Uma
organizao em busca de desempenho deve integrar os conhecimentos
especializados dos indivduos por meio de equipes de trabalho (DRUCKER, 1995). A
aparente simplicidade dessa proposio oculta alguns desafios, quando se procura
gerenciar o conhecimento nas organizaes, em especial a gesto de fontes
externas de conhecimento, como o conhecimento do cliente.

2.6.2 Gesto do conhecimento do cliente CKM


75

A expanso da gesto do conhecimento para alm das fronteiras da organizao,


incorporando o territrio do cliente, advogada por alguns especialistas em gesto
do conhecimento, como tambm pelos que pesquisam e praticam CRM. Argumenta-
se que sistemas voltados para a gesto do conhecimento interno visam basicamente
produtividade dos processos operacionais, sendo insuficientes para alavancar
processos de formulao de estratgias ou de inovao. Nesses processos, o
conhecimento dos clientes e sobre os clientes seria ignorado ou disponibilizado de
forma aleatria. Os aspectos relativos ao desenvolvimento dos clientes ou s suas
motivaes no seriam considerados (KORELL; SPTH, 2003; KORELL; RGER,
2004).

Inicialmente, a gesto do conhecimento do cliente CKM, foi concebida como um


aperfeioamento da Gesto do Relacionamento do Cliente CRM. A experincia
levou ao reconhecimento de que, na prtica, os processos de CRM seriam
complexos e pouco estruturados, demandando um elevado grau de conhecimento
de seus participantes. A aplicao dos conceitos e mtodos da gesto do
conhecimento tornaria o CRM eficaz. Nessa abordagem, que pode ser denominada
CKM tecnolgico, o cliente visto como um repositrio de conhecimentos e fonte de
informaes, que devero ser captadas, codificadas, disseminadas e utilizadas
(BUEREN et al, 2004; GEBERT et al, 2002).

Observa-se uma segunda abordagem que se ope viso do CKM tecnolgico


sobre o papel desempenhado pelo cliente. Aqui, o cliente visto como um agente
ativo, com interesse potencial em compartilhar os seus conhecimentos. Ao criar e/ou
fomentar mecanismos diretos de interao, a empresa beneficia o cliente e a si
prpria (Von HIPPEL, 1988 e 2005). A nfase dessa abordagem est nos tipos de
interao praticados e nos ambientes que promovem a eficcia dessas interaes.
Segundo Prahalad & Ramaswamy (2004), os diferenciais inovadores sero
alcanados pelas empresas cada vez mais em parceria com os seus clientes. Essa
corrente pode ser denominada de CKM interativo. Na seo 2.4 so apresentados
alguns dos trabalhos dessa linha, cujos principais conceitos esto resumidos no
Quadro 8.
76

Ttulos Principais conceitos Autores


Ciclo do O ciclo de conhecimento do cliente abrange o saber do Stauss (2002)
conhecimento cliente, o saber sobre o cliente e o saber para o cliente. A
do cliente aplicao desse ciclo poder resultar em um patamar mais
elevado de conhecimento do cliente, com benefcios mtuos.
Cinco Estilos Cinco formas de participao ativa do cliente na produo do Gibbert et al, (2002)
de CKM conhecimento: a) prosumidor; b) co-aprendizado em grupo;
c) inovao mtua; d) comunidade de criao e e)
propriedade intelectual conjunta. A produo conjunta do
conhecimento resulta em produtos e servios mais
satisfatrios para as partes.
Co-criao O consumidor busca criar o seu valor singular. As empresas Prahalad &
de valor devero engajar os consumidores na co-criao de valor, Ramaswamy,
centrada no indivduo. As condies bsicas abrangem: (2004)
Dilogo, Acesso, Risco e Transparncia.
O cliente Os usurios lderes buscam solues por conta prpria, Von Hippel (1988 e
inovador arcando com os custos da tentativa e erro. Para empresas 2005)
engajadas na inovao de produtos e servios, a
identificao de usurios lderes pode representar economia
de custos e de tempo de desenvolvimento.
Ambientes de Padres de comportamento associados aos portiflios de Brown & Eisenhardt
inovao maior sucesso incluem a interao com os clientes na fase (1997)
rpida e de desenvolvimento do produto, intensa comunicao entre
contnua os clientes e times de produo, e intensa troca de
informaes entre as equipes internas.
Quadro 8 - O cliente como agente ativo na criao de valor
Fonte: Elaborao do autor
77

3 METODOLOGIA

3.1 ESTRATGIA DA PESQUISA

Tendo por objetivo descrever o papel dos clientes como recurso estratgico e fonte
de aprendizado para novos empreendimentos de base tecnolgica, a pesquisa deve
buscar uma estratgia de investigao apoiada por uma abordagem qualitativa ou
mista (CRESWELL, 2003), j que no pretende caracterizar as propriedades do
segmento dos novos empreendimentos tecnolgicos como um todo.

Devido s limitaes do presente trabalho, impe-se a abordagem qualitativa, dado


que os procedimentos da abordagem mista seqenciais, concorrentes ou
transformativos consomem tempo e recursos (CRESWELL, 2003). No Quadro 9
esto resumidas as caractersticas dos projetos de pesquisa qualitativa, segundo
Creswell (2003).

3.2 DEFINIO DO MTODO DA PESQUISA

As principais questes da pesquisa dizem respeito ao como os novos


empreendimentos superam as barreiras entrada no mercado, como o
relacionamento entre os clientes e os novos empreendimentos condiciona as suas
prticas, como pode ser caracterizada a atuao dos novos empreendimentos para
desenvolver e consolidar os relacionamentos com os seus clientes, e como pode ser
descrito o aprendizado das novas empresas em virtude da experincia adquirida
com os clientes.
78

Realizao da pesquisa no ambiente do fenmeno de interesse;


Utilizao de mtodos mltiplos, que so interativos e humansticos;
Envolvimento dos participantes da pesquisa (indivduos, integrantes das unidades de
anlise) na coleta de dados;
Relacionamento entre o pesquisador e os participantes da pesquisa, ensejando a
credibilidade necessria para a validade do estudo;
Emergncia de aspectos no antecipados durante a realizao do trabalho, podendo
levar ao refinamento ou reformulao das questes da pesquisa;
Aprendizado do pesquisador no processo, que poder identificar melhores fontes para a
sua investigao durante a realizao do trabalho;
Interpretao dos dados pelo pesquisador, que aporta a sua experincia pessoal e
perspectiva, e que demanda a sua introspeco, com o reconhecimento de tendncias,
valores e interesses pessoais;
O pesquisador qualitativo enxerga fenmenos sociais de modo holstico. Os estudos
qualitativos se apresentam mais como amplos panoramas do que micro-investigaes.
Modelos visuais de vrias facetas de um processo ou fenmeno ajudam a estabelecer
esse quadro holstico;
Raciocnio complexo do pesquisador, que multifacetado, imperativo e simultneo.
Interao entre coleta de dados de reformulao de problemas.
Quadro 9 - Caractersticas dos projetos de pesquisa qualitativa em cincias sociais
Fonte: Traduzido e adaptado de Creswell (2003)

Segundo Yin (2005), as formas de questionamento Por Que e Como demandam


experimentos, pesquisas histricas ou estudos de caso como estratgia de
pesquisa. Como o fenmeno de interesse contemporneo, complexo, sem controle
por parte do pesquisador, e que enseja uma ampla variedade de evidncias, impe-
se o estudo de caso como a estratgia a oferecer a melhor perspectiva para a
investigao (YIN, 2005).

Segundo Eisenhardt (1989), o estudo de caso visa compreenso da dinmica


presente em ambientes especficos. Seus mtodos incluem coleta de dados de
arquivos, entrevistas, questionrios e observaes. As evidncias podem ser
verbais, numricas, ou ambas (EISENHARDT,1989). Por outro lado, j que o projeto
de pesquisa no se enquadra nas condies postuladas por Yin (2005) para projetos
de caso nico, ser utilizado um estudo de casos mltiplos, sendo a unidade de
anlise empresa graduada de base tecnolgica, em atividade no Rio de Janeiro 22 .

22
Segundo Yin (2005), o projeto de caso nico justificvel quando o caso representa a) um teste crucial da
teoria existente, b) uma circunstncia rara ou exclusiva, c) um caso tpico ou representativo, d) quando se trata
de projeto revelador, e e) quando se trata de investigao longitudinal.
79

3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA

A pesquisa foi desenvolvida e conduzida segundo a seqncia das etapas


apresentadas na Figura 9. Basicamente, a pesquisa compe-se de uma fase
exploratria (etapas 1 a 5) e analtica (etapas 6 a 15), buscando uma adequao
metodolgica entre o objetivo da pesquisa e o seu campo de aplicao, conforme
preconizado nas abordagens qualitativas (CRESWELL, 2003; EISENHARDT, 1989).
Segue comentrio sobre os ajustes realizados na reviso da literatura e, nas sees
seguintes, o detalhamento das etapas.

1 Definio ampla do objetivo da pesquisa

2 Reviso da literatura (A)

3 Elaborao do roteiro de entrevista exploratria

4 Identificao e 5 Realizao das


seleo das empresas Entrevistas exploratrias

6 Refinamento do objetivo e
elaborao das questes da pesquisa

7 Reviso da literatura (B)

8 Adaptao do 9 Elaborao do
modelo de referncia instrumento de pesquisa

10 Aplicao piloto do
instrumento

11 Pesquisa de campo
(entrevistas estruturadas)

12 Anlise intracaso 13 Anlise inter-casos

14 Discusso

15 Concluses

Figura 9 - Delineamento da pesquisa


Fonte: Elaborao do Autor
80

3.3.1 Comentrio sobre a reviso da literatura

Aps uma definio ampla do campo de interesse e do objetivo da pesquisa, foi


realizada a reviso inicial da literatura. Eisenhardt (1989) prope uma definio
preliminar da questo da pesquisa, mesmo em termos amplos, que considera
importante para direcionar as etapas subseqentes do trabalho. Sendo o
empreendedorismo de base tecnolgica fenmeno social complexo, impe-se a rigor
abordagem multidisciplinar. Para a reviso inicial da literatura foram selecionados
trs domnios, ou perspectivas: Gesto do Conhecimento do Cliente,
Relacionamento Cliente-Fornecedor, e Aprendizado Organizacional.

Aps as entrevistas exploratrias, o foco da reviso bibliogrfica foi ajustado


conforme segue:
O conceito da Gesto do Conhecimento do Cliente no era familiar aos
entrevistados, embora pudessem ser identificadas algumas prticas intuitivas
nesse sentido, e que eram entendidas como pertinentes ao relacionamento
com os clientes. A perspectiva do tema foi redirecionada para Cliente como
Fonte de Conhecimento e Aprendizado. Os trabalhos selecionados nessa
linha explicitam o papel do cliente como agente ativo na criao de valor.
A literatura relativa ao Relacionamento Cliente-Fornecedor foi
ampliada, tornando-se a perspectiva terica dominante da pesquisa;
Da corrente sobre empreendedorismo, foram introduzidos alguns
trabalhos relativos s barreiras de entrada dos novos empreendimentos no
mercado;
O levantamento bibliogrfico inicial relativo ao aprendizado
organizacional foi descartado, pois revelou ser inadequado aos novos
empreendimentos. O extrato da literatura que lida com o aprendizado no
mbito do empreendedorismo tem focalizado predominantemente a figura do
empreendedor (COPE, 2005). Como conceito de aprendizado, este trabalho
prope aos entrevistados uma reflexo sobre o que alcanamos e o que
mudou desde o incio das nossas operaes (grifo do autor), em linha com a
81

viso do empreendedor como praticante reflexivo 23 . A compreenso dos


processos de aprendizado em novos empreendimentos no abordada,
sendo considerada uma delimitao deste trabalho.

3.4 IDENTIFICAO E SELEO DAS EMPRESAS

3.4.1 Critrios para a seleo das empresas

A aplicao de critrios para a seleo de empresas visa obter uma amostra terica,
com elevada probabilidade de ocorrncia de replicaes (YIN, 2005; EISENHARDT,
1989).

No presente trabalho, tratou-se de obter relatos das empresas a respeito da sua


experincia com os clientes desde o incio das atividades at a sua consolidao no
mercado. Os respondentes deveriam ser capazes de relembrar as primeiras
atividades comerciais, de avaliar o progresso das empresas, de identificar as suas
deficincias e de refletir sobre as mudanas por que passaram. Desse modo, os
critrios para a seleo dos empreendimentos graduados de base tecnolgica foram
estabelecidos como segue:
(a) tempo total de atividade no mercado entre 5 e 10 anos;
(b) taxas positivas de crescimento do faturamento nos ltimos 5 anos; e
(c) faturamento com o maior cliente inferior a 50% (taxas superiores indicaro
fornecedor cativo).

3.4.2 Procedimento de identificao e seleo

Para a identificao das empresas, foi solicitado apoio a quatro incubadoras


sediadas no Rio de Janeiro e vinculadas s seguintes instituies: UFRJ, PUC-Rio,

23
Cope (2005, pg. 385) cita trabalhos de Cope & Watts (2000) e Schn (1983), que propem a viso do
empreendedor como "aquele que age e que reflete retrospectivamente sobre aquilo que faz sentido".
82

CEFET-RJ, e UFF. Esclarecidos os critrios de seleo, os representantes das


incubadoras prestaram ajuda na identificao das empresas graduadas e na
apresentao do pesquisador.

Aps contato telefnico, foram realizadas entrevistas exploratrias com 10


empreendimentos sediados no Rio de Janeiro entre maro e julho de 2007,
conforme indicado no Quadro 10. As empresas A e C foram descartadas, porque
preferiram entrevistas telefnicas, no atendendo ao protocolo de coleta de dados
(ver seo 3.10).

Empresa E preferiu descontinuar a sua participao, alegando questes de


segurana da informao. As entrevistas exploratrias revelaram que as empresas F
e I no atendiam a um ou mais critrios de seleo, sendo essas empresas tambm
descartadas.

As cinco empresas que participaram da pesquisa foram entrevistadas no 1 trimestre


de 2008. As empresas participantes foram renomeadas, conforme consta na coluna
direita do Quadro 10.

Primeira Segunda Ident. Na


Empresa Produtos/Servios
entrevista entrevista pesquisa
Produtos cermicos de alta resistncia
A Telefnica No ---
(cermica tecnolgica)
Automao e segurana em empresas e
B Pessoal Sim Alfa
residncias
Pesquisa de mercado e opinio
C Telefnica No ---

Solues para gesto do conhecimento e


D Pessoal Sim Beta
gesto por competncias
Solues e consultoria em rastreamento e
E Pessoal No ---
monitoramento remoto
Engenharia consultiva, aplicando software de
F Pessoal No ---
modelagem hidrodinmica.
Solues para treinamento distncia:
G Pessoal Sim Gama
e-learning
Impresso de livros sob demanda
H Pessoal Sim Delta
(editora virtual)
Solues de engenharia de software e
I Pessoal No ---
servios conexos
Solues para ambientes Web: nfati, portais
J Pessoal Sim Sigma
corporativos, etc.
Quadro 10 - Empresas pr-selecionadas para a pesquisa
Fonte: Elaborao do autor
83

3.4.3 Perfis das empresas selecionadas

Os perfis das empresas selecionadas para a pesquisa encontram-se no Quadro 11.

Crescim.
Perodo N de Vendas Vendas faturam.
Ano da
Empresas Produtos/Servios de funcio- p/mercado p/ maior nos
fundao
incubao nrios corporativo cliente ltimos 5
anos

Automao e
Empresa segurana em 1998 7 fixos +
1999 20% 10% 10% a.a.
Alfa empresas e 2000 terceiros
residncias
Solues para a
Empresa gesto do 2003- >100%
2002 25 fixos 100% 27%
Beta conhecimento e gesto 2005 a.a.
por competncias.
Solues para
Empresa 1998
treinamento distncia 1998 35 fixos 100% 25% 20% a.a.
Gama 2000
e-learning.
Editora virtual, que
Empresa 1998
imprime livros sob 1998 20 fixos 55% 12% 30% a.a.
Delta 2001
demanda.
Solues para
Empresa ambiente web: sites, 1999
1998 19 fixos 100% 23% 15% a.a.
Sigma portais, aplicativos 2002
multimdia, etc.
Quadro 11 - Perfis das empresas selecionadas
Fonte: Elaborao do autor
84

4 O MODELO ADOTADO E SUA APLICAO

4.1 SELEO E ADAPTAO DO MODELO DE REFERNCIA

Conforme relatado na seo 3.3.1., o relacionamento cliente-fornecedor tornou-se a


perspectiva terica dominante da pesquisa. Para a investigao desse
relacionamento foi utilizada a estrutura proposta por Metcalf et al, (1992) que se
baseia no modelo interativo do IMP Group, e cujos elementos esto ilustrados na
Figura 12. Para o presente trabalho, a estrutura foi adaptada a partir das
contribuies de outros autores e consideraes relativas aos novos
empreendimentos. Os elementos acrescidos ao modelo de Metcalf et al, (1992) so:
Integrao, Consolidao e Aprendizado.

3
Interaes
Sociais

4
Cooperao

2
Troca de 6
Informaes Consolidao
5
Integrao
Adaptao
1
Importncia 7
do Produto Aprendizado

Figura 12 Estrutura de relacionamento interativo


Fonte: Adaptada de Metcalf et al, (1992) com base no modelo do IMP Group

Observe-se que o modelo do IMP Group foi desenvolvido originalmente para


empresas estabelecidas. Os seus elementos Cooperao e Adaptao pressupem
um amadurecimento do relacionamento no tempo, mas a dimenso longitudinal do
modelo subjacente. A componente temporal do relacionamento exposta com
maior clareza por autores tais como Dwyer et al (1987) e Wilson (1995), que
propem um modelo formado por etapas, com envolvimento crescente na medida
em que o relacionamento progride. Esse modelo foi contestado por Cannon &
85

Perreault (1999), que em suas pesquisas no encontraram correlaes significativas


entre os perfis de relacionamento e suas idades. Esses autores sugerem que
interaes mais ou menos complexas podem ser criadas sem antecedentes de
envolvimento crescente, desde que atendam s necessidades das partes (CANNON;
PERREAULT, 1999). A partir dessa proposio, admite-se que os elementos do
modelo do IMP Group sejam interpretados como estrutura, em um contexto de
relacionamento dos novos empreendimentos com os seus clientes. Os elementos
dessa estrutura so descritos a seguir.

Elemento 1: Importncia do Produto

Produto o objeto da troca. O produto pode ser considerado um elemento do


relacionamento, na medida em que as suas caractersticas podem influenciar ou
definir a forma de troca relacional. Quanto mais valioso, importante e complexo o
produto para o comprador, maior ser a propenso deste em engajar-se em um
intercmbio relacional (METCALF et al, 1992; CANNON; PERREAULT, 1999;
SHETH; SHAH, 2003). A forma da utilizao do produto pelo cliente um outro fator
diferenciador. Produtos que necessitam de maior envolvimento do cliente como, por
exemplo, planejamento, integrao, interpretao, anlise ou capacitao, tendero
a gerar formas de relacionamento mais prximas e duradouras entre o comprador e
o vendedor (AXELSSON; WYNSTRA, 2000). Para os novos empreendimentos, a
importncia do produto uma referncia que sinaliza a provvel forma do arranjo
relacional.

Elemento 2: Troca de informaes

A intensidade da troca de informaes tcnicas e comerciais depende em princpio


da complexidade do produto, mas pode tornar-se um fator de aproximao e
cooperao por perodos prolongados, mesmo depois de concludas as transaes.
As empresas tm a expectativa de troca aberta de informaes, que possam ser
teis para as partes (METCALF et al, 1992; CANNON; PERREAULT, 1999). Para
Grnroos (2004), a troca de informaes parte de um processo de comunicao
planejada do fornecedor, visando estabelecer um dilogo, ou um processo de
pensar junto com o cliente. O relacionamento ir evoluir, na medida em que as
86

partes consigam estabelecer um patamar conjunto de conhecimentos e de


significados compartilhados (GRNROOS, 2004). A troca de informaes tem
tambm um importante papel no incio de uma relao, quando sinaliza disposio
para a reciprocidade, pela revelao de informaes especficas de parte a parte. A
comunicao entre o comprador e o vendedor deve ser freqente e eficaz, e conter
canais para a expresso de insatisfaes, permitindo uma gesto construtiva de
eventuais conflitos (DWYER et al, 1987).

Elemento 3: Interaes sociais

As interaes sociais so constitudas pelos relacionamentos interpessoais nos


diversos nveis das organizaes parceiras. Essas interaes so essenciais na
resoluo de problemas e superao das barreiras de comunicao, bem como no
estabelecimento de confiana entre as pessoas, e funcionam como um redutor de
riscos (METCALF et al, 1992). Uma vez alcanada, a confiana mtua alicera os
esforos de unio, que tendem a contrabalanar os eventuais conflitos de
interesses. As interaes sociais devem receber manuteno ativa das partes, caso
contrrio tendero a se enfraquecer e dissolver. Como os contatos interpessoais
ocorrem em diversos nveis, o desafio das gerncias est na sua coordenao, para
prevenir tomadas de deciso independentes (DWYER et al, 1987). Wilson (1995)
sugere que as interaes sociais tendem a afetar menos os compromissos entre
compradores e vendedores, na medida em que aumenta a complexidade da
24
aquisio.

Elemento 4: Cooperao

A cooperao a extenso com que o trabalho do comprador e vendedor


coordenado. Cooperao se estabelece no decorrer das trocas e interaes, quando
as partes chegam a um consenso sobre os respectivos papis e responsabilidades,
visando aumentar a eficincia e a eficcia das transaes. A cooperao pode ser
traduzida em normas ou consistir de expectativas que as partes tm a respeito do

24
Nota do autor: Nesta pesquisa foi dada preferncia expresso relacionamentos interpessoais, para
enfatizar que as interaes sociais de interesse deste trabalho no extrapolam o mbito do relacionamento
profissional entre as empresas.
87

trabalho conjunto (METCALF et al, 1992). As normas de cooperao no implicam


na concordncia de uma parte em atender as necessidades da outra; elas significam
que ambas as partes compreendem que devem trabalhar em conjunto para alcanar
os objetivos comuns e individuais. A cooperao inclui comportamento colaborativo,
e resulta da confiana e comprometimento mtuos (MORGAN; HUNT, 1994;
WILSON, 1995; CANNON; PERREAULT, 1999).

A cooperao pode ser alcanada mediante troca de informaes e contatos


interpessoais, gerenciados de forma consistente. A confiana mtua, por sua vez,
ser favorecida por uma srie de episdios positivos de troca e intercmbio, quando
as expectativas das partes so satisfeitas (MLLER; WILSON,1995). Sendo a
cooperao bilateral, o fornecedor deve engajar-se, quando se assegura que o
cliente deseja faz-lo tambm. Para tanto, o fornecedor deve conhecer as
motivaes do cliente e os fatores que o impulsionam em direo ao intercmbio
relacional (DWYER et al, 1987; SHETH; SHAH, 2003). Um aspecto particular da
motivao do cliente diz respeito tecnologia do produto, isto , ao uso dado ao
produto, uma vez adquirido. Produtos que sero transformados pelo cliente ou que
tero impacto em seus mtodos de trabalho demandam formas especficas de
cooperao (AXELSSON; WYNSTRA, 2000).

Elemento 5a: Integrao operacional

o grau no qual os sistemas, procedimentos e rotinas das organizaes


compradora e vendedora esto interligados para facilitar as operaes. Conexes
operacionais entre as empresas aceleram o fluxo de bens, servios e informao.
Diversos autores utilizam os termos conexes tcnicas, ou integrao operacional.
Conexes operacionais podem incluir tambm rotinas individuais como, por
exemplo, verificaes no cliente dos nveis de estoque pelos representantes de
vendas, ou manuteno rotineira de equipamentos pelos tcnicos do fabricante. Na
medida em que facilitam o intercmbio ou reduzem os custos das transaes, as
conexes operacionais podem contribuir para a dependncia do comprador e o
aumento das barreiras para a troca de fornecedor (CANNON; PERREAULT, 1999).
88

Conexes operacionais podem evoluir para conexo estrutural, quando os demais


fatores adaptaes, nveis de investimento, compartilhamento de tecnologias
interagem a tal ponto que se torna muito difcil terminar o relacionamento (WILSON,
1995). O compartilhamento de tecnologias, em particular, pode variar desde a
interligao de sistemas computadorizados at o desenvolvimento conjunto de
produtos, de modo que Wilson (1995) considera a tecnologia como um fator
contribuidor para o aumento do comprometimento mtuo.

Elemento 5b: Adaptao

Adaptao refere-se ao grau em que o comprador e o vendedor realizam


investimentos significativos em virtude do relacionamento. Adaptaes podem ser
unilaterais ou mtuas; Elas marcam o comprometimento do cliente ou do fornecedor
na manuteno do relacionamento. A adaptao unilateral geralmente do
fornecedor, que realiza investimentos para atender as necessidades do cliente, sem
esperar que este altere a sua forma habitual de fazer negcios. Para o setor de
servios, Grnroos (2004) prope a adaptao unilateral do fornecedor, mediante
um processo gerenciado de interao, abrangendo o conhecimento dos processos
do cliente e o alinhamento dos recursos, competncias e processos do fornecedor
aos do cliente. A qualidade dessa interao avaliada pelo cliente como um todo,
em uma viso holstica do relacionamento (GRNROOS, 2004).

A adaptao mtua caracteriza-se por elevados graus de conexes operacionais e


investimentos de parte a parte. Os valores das aquisies geralmente so elevados,
e h uma tendncia ao fornecedor exclusivo. A adaptao mtua pode ser
considerada uma forma avanada de relacionamento, destinada a conectar
firmemente os compradores aos vendedores, criando barreiras para a entrada da
concorrncia (WILSON, 1995). Entretanto, os investimentos especficos do cliente
resultam em um grau de dependncia do fornecedor, que pode abrir espao para a
desconfiana e insatisfao (CANNON; PERREAULT, 1999). Caberia ao fornecedor
antecipar-se instalao de um clima de desconfiana e de insatisfao do cliente
mediante comunicao eficaz, coordenao dos nveis em que ocorrem as
interfaces, e gerenciamento construtivo de conflitos. Alm disso, caberia demonstrar
ao cliente, de forma sistemtica, o valor agregado pela parceria (GRNROOS,
89

2004). provvel que o aumento das adaptaes funcionais resulte em adaptaes


psicolgicas entre os funcionrios nas empresas parceiras, em relao aos
objetivos, normas, atitudes e valores. Se os resultados do negcio forem favorveis
para os parceiros, haver um reforo positivo adaptao psicolgica (MLLER;
WILSON,1995).

Elemento 6: Consolidao

A consolidao do relacionamento pode ser traduzida pelo amadurecimento da


parceria entre uma empresa e seu cliente. Isso pressupe prticas recprocas de
gesto de parte a parte como, por exemplo, pesquisas sistemticas de satisfao
dos clientes (FNQ, 2008), a demonstrao para o cliente do valor agregado pelo
relacionamento (GRNROOS, 2004) ou, inversamente, a pr-atividade do cliente e
a sua avaliao dos benefcios auferidos com o relacionamento. No caso dos novos
empreendimentos, a anlise das prticas recprocas pode delinear o cenrio, ou o
potencial para a consolidao do relacionamento.

Elemento 7: Aprendizado

Este elemento foi includo como uma avaliao do status alcanado e uma reflexo
retrospectiva sobre o que mudou desde que comeamos. A delimitao dessa
abordagem descrita na seo 1.7.

4.2. ELABORAO DOS INSTRUMENTOS DA PESQUISA

Os instrumentos da pesquisa foram elaborados para apoiar as entrevistas


exploratria e estruturada. A entrevista exploratria foi antecedida pela leitura de
documentos sobre a firma, pesquisados no site na empresa e em textos das
incubadoras. A entrevista foi semi-estruturada, apoiada pelo seguinte roteiro:
1. Descrio geral da empresa
2. Histrico fatos relevantes
3. Produtos e servios
90

4. Estrutura da sociedade e da organizao


5. Principais clientes
6. Relacionamento com os clientes
7. Posicionamento estratgico

A entrevista exploratria serviu de base para a segunda reviso da literatura (etapa


7 do delineamento da pesquisa), e a sua transcrio foi aproveitada para
desenvolver o perfil da empresa, na anlise intracasos. A segunda entrevista,
estruturada e analtica, foi realizada com o mesmo interlocutor da primeira. O
instrumento de apoio consistiu em um questionrio, composto de trs partes e
informaes complementares, conforme segue:

Parte I: focaliza os relacionamentos iniciais, abordando os obstculos encontrados


na obteno dos primeiros clientes e as estratgias para super-los. O respondente
foi solicitado a marcar opes em duas escalas e a coment-las. O tratamento
dessas informaes foi descritivo.

Parte II: aborda a estrutura do relacionamento com os clientes atuais, a partir dos
elementos identificados na estrutura de relacionamento interativo de Metcalf et al,
(1992), baseada no modelo do IMP Group, conforme indicado na seo 4.1.

Parte III: focaliza as conseqncias do relacionamento, abrangendo os fatores de


avaliao relativos consolidao do relacionamento, aprendizado, sntese dos
elementos relacionais, e uma reflexo retrospectiva do que mudou desde a fundao
da empresa.

O questionrio contm itens complementares, que se referem ao crescimento do


faturamento nos ltimos cinco anos, participao do segmento empresarial no
faturamento total, e a participao do principal cliente no faturamento total. O
questionrio da pesquisa encontra-se no Apndice B.

Os elementos do modelo adotado e seus fatores de avaliao foram extrados da


literatura consultada, e esto resumidos no Quadro 13. As questes foram
elaboradas a partir das metodologias de Vavra (1997), Myers (1999) e Hayes (1997),
91

bem como adaptadas de trabalhos empricos de Johannessen et al (2001), Morgan;


Hunt (1994), Lush; Brown (1996) e Ganesan (1994). Os fatores de avaliao, as
escalas, os valores e a sua extrao encontram-se no Apndice A.

Elemento do modelo Item Fator de Avaliao


1.1 Uso que o cliente faz do produto
1.2 Grau de customizao da proposta
Elemento 1:
Importncia do Produto 1.3 Conduo das negociaes pelo cliente
1.4 Durao do processo de aquisio
1.5 Complexidade do processo de aquisio
Elemento 2: 2.1 Estrutura da comunicao com o cliente
Comunicao e troca de 2.2 Prticas de troca de informaes
informaes 2.3 Utilizao das informaes do cliente
Elemento 3: 3.1 Prticas de relacionamento interpessoal
Interaes sociais 3.2 Utilizao do relacionamento interpessoal
4.1 Coordenao dos trabalhos
Elemento 4:
Cooperao 4.2 Resoluo de conflitos
4.3 Comportamento colaborativo
5.1 Integrao operacional
Elemento 5:
Integrao e adaptao 5.2 Adaptao da empresa (investimentos)
5.3 Adaptao do cliente (investimentos)
Elemento 6: 6.1 Conhecimento da satisfao do cliente
Consolidao do relacionamento 6.2 Prticas adotadas pelo cliente
7.1 Experincia adquirida
7.2 Mudanas no foco estratgico e na empresa
Elemento 7: 7.3 Importncia dos elementos do intercmbio
Aprendizado relacional
7.3 Aderncia aos elementos do intercmbio
relacional
Quadro 13: Elementos do modelo e seus fatores de avaliao
Fonte: Elaborao do autor

4.3 O USO DE ESCALAS NO QUESTIONRIO

4.3.1 Os objetivos do uso de escalas

Assume-se que pesquisa realizada junto a um informante-chave de uma pequena


empresa suficiente para obter os dados relevantes sobre aquela empresa (LUSH,
92

1996). No presente caso, o informante co-fundador e scio da empresa tem


certamente condies de oferecer:
Dados histricos e eventos importantes desde a fundao da empresa;
Descrio da estratgia do negcio e da estrutura interna;
Descrio dos processos e das prticas utilizadas;
Dados objetivos e percepes sobre o desempenho da empresa;
Descrio objetiva de fatos e circunstncias envolvendo o
relacionamento com clientes;
Percepes e interpretao sobre a conduta dos clientes;
Descrio das prioridades e percepo das oportunidades de melhoria.

Desse modo, a variedade e a riqueza das informaes a serem obtidas dependem,


alm da habilidade do entrevistador, do formato do questionrio utilizado. A primeira
funo das escalas , portanto, ordenar as respostas do entrevistado, de acordo
com o tipo de informao desejada. A sua segunda funo estimar a magnitude ou
o nvel de percepo do respondente sobre as questes em foco. (VAVRA, 1997).

Myers (1999) define alguns critrios para a seleo e construo de escalas em


pesquisas de satisfao de clientes, e que podem ser aqui aproveitadas:
Minimizar o vis das respostas, especialmente o vis egocntrico, que
consiste no respondente projetar uma melhor imagem publica, quando
percebe que est sendo avaliado;
Utilizar uma linguagem coloquial e usual na descrio das categorias,
para a clareza da interpretao semntica;
Utilizar escalas com um nmero adequado de categorias de avaliao,
para assegurar a capacidade diferenciadora do instrumento;
Facilitar o trabalho do respondente, adequando as escalas sua
cultura e hbitos, para evitar um estresse desnecessrio. Por exemplo, se
determinadas situaes so comumente descritas em percentagens, uma
escala de 0% a 100% ser mais efetiva e respondida com menor esforo.

Os cuidados na construo de escalas resultaram de larga experincia em


pesquisas de mercado e de satisfao de clientes, com questionrios desenvolvidos
93

para auto-respostas, em surveys quantitativos. Essas pesquisas dispem de


recursos estatsticos para testes de confiabilidade e validao dos resultados
(VAVRA, 1997; MYERS 1999; HAYES, 1997). Em pesquisas qualitativas tais
recursos de validao no esto disponveis. As questes de validao e
confiabilidade so discutidas na seo 3.10.

4.3.2 As escalas utilizadas no questionrio

Visto que se pretende extrair diversos tipos de informao, as escalas utilizadas no


questionrio abrangem:

Escala Nominal: escala verbal e classificatria, discriminando categorias: AB. So


apresentadas diferentes situaes, devendo o respondente assinalar as que melhor
descrevem a situao na sua empresa, conferindo resposta um grau de
objetividade (VAVRA, 1997). Como impraticvel prever todas as possveis
situaes, a escala descreve de 4 a 8 situaes tpicas, com abertura para outros, e
a possibilidade de assinalar mais de uma opo.

Escala Ordinal Unidimensional: escala numrica, estabelecendo uma ordem,


predominncia ou ranking: A>B>C. No se sabe, entretanto, se as distncias entre
A~B e B~C so iguais. As opes da escala ordinal esto associadas s percepes
do respondente e, segundo Vavra (1997), sujeitas a alguma variao semntica, isto
, aos significados por ele atribudos. prefervel conceituar apenas os extremos,
para reduzir a variao semntica e manter as escalas, na medida do possvel,
unidimensionais (VAVRA, 1997).

Escala Nominal Ponderada: essa escala inspirada no modelo de Guttman 25 . Na


escala nominal ponderada o respondente identifica as opes que mais se

25
A escala de Guttman foi utilizada inicialmente em pesquisas nos campos da sociologia e psicologia. A escala
apresenta uma dimenso com situaes verbais em ordem crescente de severidade. A identificao do
respondente com uma das situaes pressupe a aceitao das situaes menos severas (TROCHIM, 2006).
Um exemplo da aplicao da escala de Guttman em pesquisa de organizaes pode ser encontrado em Burns
(1989).
94

aproximam da sua realidade, e em seguida pondera todas as posies segundo uma


escala ordinal referente ao grau de envolvimento do cliente. Diferentemente da
escala de Guttman, onde os pesos so predeterminados, a ponderao dessa
escala prpria de cada empresa, dada a suposio de que diferentes tipos de
relacionamento resultem em nfases diferenciadas 26 . A escala nominal ponderada
fornece o ranking da escala ordinal, com a vantagem de ser mais objetiva.

4.4 APLICAO PILOTO E TRABALHO DE CAMPO

Aps a primeira aplicao do questionrio, este foi ajustado, e a empresa iria ser
descartada. Entretanto, o empresrio concordou em complementar a entrevista
respondendo s perguntas alteradas, de modo que a empresa foi reaproveitada. O
trabalho de campo consistiu em entrevistas estruturadas, com a aplicao do
questionrio constante no Apndice B. O entrevistador acompanhou o trabalho de
cada respondente, esclarecendo conceitos e solicitando comentrios. Com a
anuncia do entrevistado, os comentrios foram gravados e posteriormente
transcritos.

Na parte I o respondente foi orientado a focalizar os relacionamentos iniciais,


abordando os obstculos encontrados na obteno dos primeiros clientes e as
estratgias para super-los. Nas partes II e III, o entrevistado foi orientado a
direcionar as suas respostas para o segmento mais representativo de seus clientes,
ou para os clientes mais importantes, com transaes encerradas recentemente ou
ainda em curso.

No ltimo bloco da parte III Aprendizado o entrevistado foi solicitado a responder


questes sobre o status alcanado e fazer uma reflexo retrospectiva sobre o que
mudou desde que comeamos (grifo do autor).

26
Exemplificando, o fator "treinamento do usurio" poder receber peso 2 na empresa A e peso 5 na empresa B,
de acordo com o grau de envolvimento do cliente em ambas as situaes (Nota do autor).
95

4.5 EXTRAO E TRATAMENTO DOS DADOS

Os dados oriundos das marcaes nas escalas nominais ponderadas e ordinais


foram extrados conforme indicado no Apndice A, e denominados RFn (Resultado
de Fator n) 27 . Os dados RFn foram normalizados para o Ipn (ndice de Posio do
fator n) pela expresso abaixo, adaptada de Ribeiro (2005) 28 :

Ipn = [(RFn -1)/(N -1)]*10


Onde:
Ipn = ndice de Posio do fator n em uma escala normalizada (de 0 a 10)
RFn = Resultado de Fator n
N = Nmero de intervalos na escala utilizada
Os dados oriundos das escalas expressas em percentuais foram denominados RFn,
e normalizados pela expresso:
Ipn = RFn/10
Onde:
Ipn = ndice de Posio do fator n em uma escala normalizada (de 0 a 10)
RFn = Resultado de Fator n

Foi utilizada ainda uma escala temporal, para caracterizar o tempo mdio de
negociao das propostas, para a qual foi arbitrado um prazo mximo de cinco
meses, no ultrapassado por nenhuma das empresas entrevistadas. Para a sua
normalizao, os prazos informados foram multiplicados por dois.

A normalizao das escalas permite que dados oriundos de diferentes escalas, ao


manterem a sua posio relativa em Ipn e Ipn, possam ser representados
visualmente em grficos do tipo radar, e comparados nas anlises inter-casos.
Ressalve-se que em pesquisas qualitativas os nmeros oriundos de escalas

27
Para a perfeita compreenso da apurao e tratamento dos dados, recomenda-se a leitura das tabelas
constantes no Apndice A.
28
A normalizao de escalas freqentemente utilizada na construo de indicadores, "embora a converso de
escalas ordinais em intervalares envolva algum grau de heterodoxia estatstica" (VAITSMAN, 2003, pg. 1637).
De modo anlogo, Hofstede (1990) sugere que, embora as escalas ordinais sustentem apenas a apurao de
medianas, a obteno de mdia aritmtica gera resultados muito prximos, sendo a mdia aritmtica preferida
pela sua praticidade.
96

nominais e ordinais representam uma codificao de posies, com uma funo


auxiliar na interpretao dos dados.

4.6 QUESTES DE VALIDADE E CONFIABILIDADE

Uma vez delineado o objetivo amplo da pesquisa e realizada a reviso preliminar da


literatura, no planejamento do trabalho de campo foram consideradas as questes
de validade e confiabilidade.

Segundo Creswell (2003), as questes de confiabilidade e generalizao em


pesquisas qualitativas tm um papel limitado, enquanto que a validade utilizada
para sugerir a acurcia dos resultados do ponto de vista do pesquisador, dos
participantes, ou dos leitores. A validade equiparada autenticidade, credibilidade
ou fidedignidade dos relatos (CRESWELL, 2003).

Yin (2005) resume os critrios para a qualidade de um estudo de caso em quatro


testes:
Validade do construto: estabelecer medidas operacionais corretas para
os conceitos estudados;
Validade interna: estabelecer relaes causais (apenas para os
estudos explanatrios, no para os descritivos ou exploratrios);
Validade externa: estabelecer o domnio ao qual os achados de um
estudo podem ser generalizados;
Confiabilidade: demonstrar que as operaes de um estudo tais
como procedimentos de coleta de dados podem ser repetidos,
apresentando os mesmos resultados.

De acordo com as proposies de Yin (2005), as tticas adotadas neste trabalho


para assegurar a validade e a confiabilidade incluram:
97

Para a validade do construto 29 :


o Encadeamento de evidncias construdo para cada caso a partir
de modelo analtico testado empiricamente, e consolidado em um
Resumo do Relacionamento, conforme consta na Anlise Intracasos
(seo 6.1);
o Medidas associadas aos elementos do modelo extradas da
literatura;
o Reviso pelos entrevistados dos textos dos casos individuais.
Para a validade interna: segundo Yin (2005), a validade interna um
teste da qualidade de estudos de caso explanatrios. A pesquisa
basicamente exploratria e descritiva. Embora procure identificar as
conseqncias dos relacionamentos, no se pode afirmar que seja
explanatria, porque no busca mapear as causas especficas dessas
conseqncias;
Para a validade externa: utilizao da lgica da replicao literal e
terica na anlise dos dados, para o domnio circunscrito pelo perfil das
empresas pesquisadas;
Para aumentar a confiabilidade, foi utilizado um protocolo de coleta de
informaes, que consistiu de:
a) Estabelecimento de critrios para a seleo das empresas;
b) Visita s incubadoras para facilitao dos contatos;
c) Identificao de 10 empresas graduadas dentro dos critrios
estabelecidos;
d) Busca de informaes sobre as empresas, seus produtos e
clientes nos stios das empresas na Internet;
e) Contato inicial e entrevista exploratria, com apoio de roteiro
semi-estruturado. Obteno de materiais complementares;
f) Transcrio das entrevistas e elaborao dos perfis das empresas;
g) Entrevista estruturada com aplicao de instrumento de
pesquisa e gravao de comentrios.

29
Uma das tticas recomendadas por Yin (2005) consiste na obteno de fontes mltiplas de evidncias, o que
implicaria em um projeto de pesquisa mais robusto. Diante dessa dificuldade, assumiu-se que pesquisa realizada
junto a um informante-chave de uma pequena empresa seja suficiente para obter os dados relevantes sobre
aquela empresa (LUSH; BROWN, 1996). Assim, as fontes mltiplas foram substitudas por mltiplas informaes
de fonte nica, aplicando-se um questionrio com diversos tipos de escalas, alm de solicitao de comentrios
e de reflexes.
98

h) Transcrio dos comentrios, tabulao dos dados e elaborao dos estudos


de caso individuais;
i) Envio dos estudos de caso para os entrevistados para validao 30

4.7 APRESENTAO DOS RESULTADOS

Os resultados da pesquisa so apresentados nos Captulos 5 e 6. Para maior


visibilidade, a seqncia adotada na apresentao foi inspirada em Nascimento
(2002), com a apresentao dos perfis das empresas no Captulo 5 e a sua anlise
intracasos e inter-casos no Captulo 6.

30
Cumprindo a proposta de confidencialidade, o entrevistado foi solicitado a se manifestar, caso encontrasse
alguma incorreo, inconvenincia ou informao que revelasse a identidade da empresa (Nota do autor).
99

5 PESQUISA DE CAMPO

Neste captulo so apresentados os perfis das cinco empresas pesquisadas,


baseados na leitura dos materiais de cada empresa e das transcries das
entrevistas exploratrias. As anlises dos relacionamentos com os respectivos
clientes encontram-se na seo 6.1. Anlise Intracasos.

5.1 EMPRESA ALFA

5.1.1 Caracterizao

Descrio A Alfa uma empresa de engenharia e comrcio que desenvolve


solues integradas de automao e segurana em empresas e
residncias de alto padro.
rea de atuao Estado do Rio de Janeiro, e mais recentemente, Esprito Santo.
Data de fundao 1999
Perodo de incubao 1998-2000.
N de funcionrios: Sete funcionrios fixos, mais empresa terceirizada para obras civis e
instalaes eltricas.
Faturamento: Crescimento mdio de 10% ao ano, nos ltimos cinco anos.
Quadro 14 - Perfil da empresa Alfa
Fonte: Elaborao do autor

5.1.2 Produtos, servios e principais clientes

Projetos personalizados de controle de iluminao e som ambiente, sistemas de


segurana e controle de acesso biomtrico, automao de salas de reunio, projetos
de salas de cinema, sistemas de projeo para auditrios, home theater, salas de
projeo 3D. Alm dos projetos, da empresa executa as instalaes e comercializa
equipamentos de sistemas conexos, tais como cmeras, projetores, equipamentos
de som, painis de controle, etc. Principais clientes: Empreiteiras, condomnios,
100

restaurantes, hotis, organizaes diversas, alm de proprietrios de residncias de


alto padro.

5.1.3 Breve histrico

A idia original veio dos EUA: casa inteligente (automatizada). Dois estudantes de
engenharia da computao de uma universidade carioca associaram-se e tiveram o
seu projeto aprovado na incubadora da universidade. Na poca, o projeto despertou
interesse da mdia, que vem se mantendo nos ltimos anos. Seguem exemplos de
ttulos de reportagens:
Os gnios da incubadora (capa da Veja Rio)
Casa dos sonhos (Isto )
O futuro tem onde morar (Forbes)
A casa que s falta falar (Imveis)
O futuro bate porta (Morar Bem)

Embora a mdia tivesse divulgado a idia para o pblico, as vendas no aconteciam.


Segundo um dos scios, dois fatores inibiam a comercializao: (a) A Alfa era uma
empresa totalmente desconhecida no mercado; e (b) o conceito de automao
residencial era uma novidade:

As pessoas no tinham idia de que uma soluo assim fosse possvel,


nem percebiam a sua necessidade. Elas associavam o produto a efeitos
visuais de filmes. No distinguiam realidade de fico (Entrevista empresa
Alfa).

A primeira dificuldade foi sendo vencida aos poucos. A divulgao da mdia


espontnea ajudou, e outro fator importante foi a associao da Alfa ao nome da
incubadora, uma instituio respeitada no mercado, conferindo empresa a
credibilidade inicial necessria. Os primeiros trabalhos foram projetos customizados,
trazendo a vantagem da diferenciao. Segundo o diretor da Alfa, o assunto era
novo e ns fazamos um projeto especfico para o cliente, que ningum mais fazia.

A desvantagem da novidade era o fato das pessoas no conhecerem o produto.


Isso atrapalhou as vendas porque no comeo as pessoas no sabiam se queriam
101

aquilo que ns fazamos (Diretor da Alfa). A dificuldade com a novidade do conceito


vem sendo superada gradualmente. A estratgia inicial foi comercializar sistemas de
segurana e vigilncia eletrnica, cuja necessidade o mercado reconhece. medida
que a empresa foi se firmando, os sistemas de segurana foram perdendo nfase na
comercializao.

5.1.4 Scios e estrutura

Um scio-diretor administra a empresa; outro scio reside no exterior. Os


funcionrios fixos e a empresa terceirizada esto diretamente vinculados ao scio-
diretor residente no Rio de Janeiro. Figura 10 representa a estrutura da Alfa.

2 scios-diretores
Hlio e Fbio (EUA)

Vendas RJ
(1 pessoa)
(Ricardo) 2 tcnicos
Instalao 1 programador
Empresa terceirizada

Vendas ES
(1 pessoa)
(Ricardo)
Administrao
(Renan)
(1 pessoa)
Projetos
(1 pessoa)
(Isabelle)

Figura 10 - Estrutura da Alfa


Fonte: Elaborao do autor

5.1.5 Estratgia de comercializao e marketing

Como j foi relatado, a estratgia inicial consistiu na comercializao de sistemas de


segurana e vigilncia eletrnica. medida que a empresa foi se firmando, os
sistemas de segurana foram perdendo nfase. A principal chamada no site da Alfa,
que era Automao e Segurana, foi recentemente substituda por Automao,
udio e Vdeo. Alfa s aceita sistemas de segurana como adicional a um projeto
maior. Segundo o diretor da Alfa, existe concorrncia especializada, ento no vale
a pena disputar esse mercado.
102

O principal problema de marketing continua sendo uma adequada demonstrao do


produto, j que os clientes que instalaram os sistemas relutam em exp-los para
terceiros. A empresa aproximou-se de arquitetos e decoradores, e comeou a
aparecer publicamente em eventos especializados, tais como Casa Cor, nfati
Casa, Habitar, Brasiltec, e Construir. Alm disso, participa de fruns de inovao
tecnolgica e se envolve ativamente na Associao Brasileira de Automao
Residencial. Essa aproximao est trazendo resultados, na forma de projetos para
empresas de construo civil e condomnios.

Alfa est iniciando uma fase de expanso e de investimentos. Em 2007 abriu um


escritrio comercial em Vitria, e em meados de 2008 vai inaugurar novas
instalaes, com show-room para demonstrao de produtos, sistemas e
equipamentos. Foi contratada uma assessoria de imprensa, para projetar uma
imagem da Alfa associada modernidade tecnolgica (casa inteligente, projees
em 3D, sistemas de controle sem fio), sustentabilidade (racionalizao no uso de
energia eltrica) e utilidade pblica (distribuio de exterminadores de mosquitos
base de luz negra).

5.2 EMPRESA BETA

5.2.1 Caracterizao

Descrio A empresa Beta desenvolve solues para gesto do conhecimento


corporativo e gesto por competncias, com o apoio de softwares
desenvolvidos internamente ou adquiridos.
rea de atuao Corporaes e instituies no mbito nacional, e explorao de
oportunidades na Amrica Latina e pases de lngua portuguesa.
Data de fundao 2002
Perodo de incubao 2003-2005
N de funcionrios: 25
Faturamento: Crescimento mdio superior a 100% a.a., nos ltimos cinco anos.
Quadro 15 - Perfil da empresa Beta
Fonte: Elaborao do autor
103

5.2.2 Produtos, servios e principais clientes

Os principais produtos e servios compem solues integradas, abrangendo o


redesenho de processos, incluso de prticas gerenciais, e desenvolvimento e
aplicao de sistemas. As principais linhas do negcio abrangem gesto de
competncias, gesto do conhecimento orientado a processos, implantao de
comunidades de prtica, alm de outros produtos, tais como desenvolvimento de
software e aplicativos sob encomenda, treinamentos em gesto do conhecimento e
ferramentas para a gesto de mudanas. Principais clientes: Corporaes nacionais
e filiais de multinacionais, rgos pblicos e instituies diversas.

5.2.3 Breve histrico

O conceito da empresa foi desenvolvido por trs estudantes que participaram de um


projeto de inteligncia de mercado para um cliente. O produto consistia de um portal
e manual eletrnico, destinado ao pessoal de vendas, que deveria alimentar o
sistema com informaes de campo.

Em 2002 os trs estudantes se associaram, passando a atender pequenos clientes.


Foram admitidos na incubadora da universidade em 2003, graduando-se em 2005. A
empresa cresceu de trs para doze pessoas em 2005/6. Hoje dispe de 25
colaboradores em tempo integral, e comea a aparecer no mercado. O seu
crescimento pode ser considerado explosivo, com o faturamento aumentando em
mais de 100% a cada ano.

5.2.4 Scios e Estrutura

Cada um dos scios cuida de linha especfica de produtos:


Scio A: Comunidades de Prtica;
Scio B: Gesto por Competncias e Gesto do Conhecimento
104

Scio C: Projetos especiais

A estrutura da Beta apresentada na Figura 11.

Diretoria
(Cristiano,(3Daniel,
scios)Francisco)

Marketing
Marketing Comercial
Comercial TI Finanas Delivery *)
(Carol) (Albert) Infraestrutura

*) Delivery o pessoal de execuo, que tem Consultores


contato com o cliente
Analistas de
Sistemas

Figura 11 - Estrutura da Beta


Fonte: Elaborao do autor

5.2.5 Estratgia de comercializao e marketing

A rede de contatos com os professores da universidade foi importante na


comercializao dos primeiros servios. Sua exposio ao mercado comeou em
2000 com a participao na Feira Nacional de Gesto do Conhecimento, e com um
site na Internet, (que comeou a dar retorno em cerca de 2 anos).

Devido novidade do tema, a participao em feiras e eventos foi a forma


inicialmente adotada para identificar potenciais clientes e ajudar a disseminar o
conceito:

Comeamos a trabalhar com organizaes ligadas rea. O nosso produto


a gesto do conhecimento, que uma rea relativamente nova, ento o
problema no era a nossa empresa propondo uma inovao, toda a cadeia
de valor na rea de gesto do conhecimento era uma proposta inovadora.
Ento comeamos a fomentar tambm esse tipo de iniciativa (Entrevista
empresa Beta).
105

A escassez de recursos e a ausncia de reputao da nova empresa foram sendo


contornadas com a busca de clientes visionrios e desenvolvimento de projetos
customizados:

O cliente visionrio o que compra uma idia, que deve ser concretizada
do jeito dele. No vale a pena, em um mercado de empresas visionrias,
oferecer um produto pronto. A gente gasta menos dinheiro desenvolvendo
o produto. Vende-se uma idia, um sonho, e o prprio projeto torna-se o
financiador do produto. Ento a gente usava os projetos como uma
maneira de financiar o desenvolvimento dos nossos produtos.

Quando o cliente compra uma idia, as referncias [de outros trabalhos]


no so to importantes, ento ns conseguimos os primeiros clientes sem
ter uma carteira de clientes. Se voc tem uma tecnologia inovadora e
participa de eventos, voc vai provavelmente encontrar esse tipo de cliente,
e vai acabar formando uma rede (Entrevista empresa Beta).

Superada a fase pioneira, a estratgia comercial da empresa vem se consolidando,


com os seguintes destaques:
Ter a marca associada imagem da universidade pelo pioneirismo e
inovao, agregando valor na comercializao e entrega;
Flexibilidade no conceito do produto: atender s necessidades
especficas atravs de software, metodologia e processos;
Acompanhamento da implantao de projetos, mediante taxa mensal
de manuteno;
Maior nfase na comercializao de softwares, mais rpidos e
lucrativos. So rplicas sem muita customizao nem consultoria.
Parcerias estratgicas para desenvolver conjuntamente solues para
clientes;
Desenvolvimento de software para terceiros e o recomendao de
software para terceiros;
Ampliao da carteira de clientes mediante aquisies das carteiras de
empresas especializadas;
Exportao de software, e explorao de oportunidades na Amrica
Latina e pases de lngua portuguesa.
106

5.3 EMPRESA GAMA

5.3.1 Caracterizao

Descrio Gama uma empresa especializada em prover solues para


treinamento distncia: e-learning. A partir de um software LMS
(Learning Management System), a empresa comercializa cursos
pr-formatados e solues customizadas, atendendo a
necessidades especficas de clientes.
rea de atuao Empresas pblicas e privadas no mbito nacional, e parceria com
uma empresa multimdia em Portugal.
Data de fundao 1998
Perodo de incubao 1998-2000
N de funcionrios: 35 (no Brasil)
Faturamento: Crescimento mdio de 20% a.a., nos ltimos cinco anos.
Quadro 16 - Perfil da empresa Gama
Fonte: Elaborao do autor

5.3.2 Produtos, servios e principais clientes

O principal produto da Gama compe-se de contedos de e-learning, baseados em


um software desenvolvido pela empresa, que distribudo gratuitamente. Cerca de
50% das vendas so de mdulos de prateleira, tais como idiomas, cursos
gerenciais, comportamentais, de empreendedorismo, etc. Os demais 50% consistem
de solues personalizadas, abrangendo a elaborao e adaptao de contedos,
customizao grfica e funcional, webdesign, e integrao com sistemas pr-
existentes no cliente. Servios conexos incluem a capacitao dos usurios no uso
do software, aluguel de espao em servidor, e suporte ao sistema. Principais
clientes: Empresas e instituies que utilizam o e-learning para a capacitao e
reciclagem de empregados, clientes, representantes, usurios e associados.
107

5.3.3 Breve histrico

Gama foi fundada em 1998 por alunos de engenharia de computao de uma


universidade carioca, que decidiram comercializar um software LMS para ensino
distncia, desenvolvido naquela universidade. Em princpio havia interesse, mas as
vendas no aconteciam.

O primeiro evento de e-learning no Brasil (So Paulo, em 2000), contribuiu para


mudar radicalmente a postura dos clientes, que passaram a considerar o uso de e-
learning como opo para a capacitao dos funcionrios em suas empresas.
Naquele ano, outro evento pavimentou o caminho para o uso dessa tecnologia, que
foi a edio do SCORM, padro mundial para os aplicativos LMS. A compatibilidade
com SCORM assegurou aos clientes a adequao do software aos aplicativos pr-
existentes, ou outros LMS que viessem a ser adquiridos.

Entretanto, apesar de estudos otimistas sobre o potencial do e-learning, e o fato


dessa tecnologia representar uma significativa reduo de custos em relao
capacitao convencional, a sua comercializao esbarrava em problemas nos
prprios clientes, tais como deficincias na infra-estrutura (computadores/redes),
desinteresse das reas corporativas de TI, e pouco prestgio dos setores tradicionais
de RH. A partir de 2001 o e-learning comeou finalmente a ser adotado em algumas
empresas de grande porte.

De um nmero inicial de sete funcionrios, Gama emprega hoje 35 pessoas (Brasil),


nas reas administrativa, marketing e vendas, design grfico e instrucional,
comunicao social, pedagogia, engenharia de software e webdesign.

Em 2005, Gama associou-se a uma empresa portuguesa, criando uma holding com
sede em Portugal. A holding tem por misso desenvolver contedos e cursos de e-
learning, multimdia e audiovisuais, alm de promover a disseminao do software
da Gama.
108

5.3.4 Scios e estrutura

Quatro scios administram reas distintas na empresa:

Scio A: Coordena as aplicaes de TI aos produtos comercializados;


Scio B: Responsvel pelas atividades comerciais e planejamento de
marketing;
Scio C: Responsvel pelo gerenciamento de projetos de e-learning
em grandes clientes;
Scio D: Cuida de planejamento estratgico, administrao e finanas.
A estrutura da Gama apresentada na Figura 12.

Diretoria

Adm+ RH TI MKT + Produo de


Produo de
(Carlos Andr
) (Luigi) Contedos
Contedos
Vendas

TI + desenv. Gerentes de
do produto atendimento
Vendedores
Desenv. Software Equipes de
(programadores) produo de
contedos
Suporte Operacional

Figura 12 - Estrutura da Gama


Fonte: Elaborao do autor

5.3.5 Estratgia de comercializao e marketing

O software LMS foi lanado inicialmente em uma loja virtual, mas sem sucesso. A
partir de 1999 os scios resolveram vender o conceito de ensino distncia
diretamente para as empresas, visitando gerentes de RH. Em 2000, passaram a
realizar demonstraes e pilotos gratuitamente. Mesmo assim, Gama enfrentou a
desconfiana dos potenciais clientes como uma empresa nova, pequena e sem
referncias. Os scios passaram a utilizar o aval da incubadora e buscar clientes
entre os seus relacionamentos pessoais. A partir dos primeiros cases, a Gama
entrou no mercado.
109

No posicionamento estratgico da Gama podem ser destacadas as parcerias nas


reas comercial, tecnolgica, de contedo e de atendimento. As parcerias
apresentam as vantagens de economia de infra-estrutura de TI (servidores),
intercmbio de produtos, e ampliao da oferta de produtos de prateleira. Alm
disso, a Gama est focada em solues completas (tecnologia, contedo, servios)
e segmentao de pacotes de prateleira.

5.4 EMPRESA DELTA

5.4.1 Caracterizao

Descrio Delta uma editora virtual, que trabalha sob demanda. Esta pode
vir de empresas ou autores avulsos que adquirem a produo, ou
de leitores que podem comprar as verses impressa ou eletrnica
no site da editora.
rea de atuao Site pode ser acessado na Internet, e as atividades comerciais
esto concentradas no Rio de Janeiro e Campinas SP.
Data de fundao 1998
Perodo de incubao 1998-2001
N de funcionrios: 20 colaboradores fixos, mais free-lancers
Faturamento: Crescimento mdio de 30% a.a., nos ltimos cinco anos.
Quadro 17 - Perfil da empresa Delta
Fonte: Elaborao do autor

5.4.2 Produtos, servios e principais clientes

Servios bsicos: impresso de livro, registro do cdigo ISBN, uma


pgina personalizada no site da editora para divulgao e venda, por doze
meses.
Servios avulsos: Distribuio (a partir de 150 exemplares), criao de
capa, assessoria de imprensa, organizao de noite de autgrafos, digitao,
reviso ortogrfica, e digitalizao de imagens.
Principais clientes:
110

Empresas de treinamento de gerentes e executivos, que utilizam os


livros como material didtico;
Instituies e empresas, que encomendam tiragens para distribuio
interna ou venda;
Autores, em especial os acadmicos, que fornecem os originais e
adquirem as edies.

5.4.3 Breve histrico

A idia da editora virtual surgiu a partir do trabalho de um aluno de mestrado em


uma universidade carioca, que revelou uma demanda reprimida de autores
rejeitados pelas editoras convencionais. A editora foi fundada por esse aluno e um
colega, que havia adquirido experincia no segmento de e-books e de impresso
sob demanda.

Quando foi lanada, a empresa ganhou notoriedade, por ser a primeira editora
virtual do Brasil. Os scios contrataram assessoria de imprensa, que, no entanto no
trouxe o volume de vendas esperado. O novo conceito era recebido com
desconfiana pelo pblico potencial, j que tiragens pequenas a baixo custo
poderiam significar produtos de qualidade inferior.

Para vencer os obstculos, montamos uma pgina na Internet


razoavelmente bem feita para os padres da poca com a explicao do
produto ou servio. Isso ajudou a reduzir a desconfiana. Como o produto
era bastante novo, tivemos mdia espontnea, que ajudou a gerar
credibilidade. Um outro fator que nos ajudou foi a percepo de uma
demanda reprimida muito grande. Isso traz os early adopters, os primeiros
clientes querendo testar o produto. Lapidamos os servios para alguns, para
que se tornassem os propagadores da idia. (Entrevista empresa Delta)

Em 2001, Delta enfrentou uma crise de liquidez, que foi equacionada com um
financiamento da Finep, obtido com o apoio da incubadora. A empresa foi tambm
admitida no programa Endeavor, uma organizao de incentivo a empreendimentos
inovadores, e em 2005, com o endosso da incubadora, Delta recebeu o primeiro
111

investimento do Clube de Angels do Brasil que, desde ento, participa da sua


administrao.

O Conselho de Administrao, do qual participam quatro empresrios, rene-se


mensalmente. Um de seus representantes ajudou a organizar a administrao da
empresa: Os procedimentos foram estruturados e padronizados, foram contratadas
solues informatizadas para processos crticos, tais como vendas, administrativo/
financeiro, e acompanhamento dos projetos. Delta passou a trabalhar com foco nos
resultados e, em 2007, a editora distribuiu lucros pela primeira vez.

5.4.4 Scios e estrutura

Com a sada de um dos scios, os Angels adquiriram 50% do capital da Delta, que
dirigida pelo outro scio-fundador.

A estrutura da Delta apresentada na Figura 13.

Conselho de
Scio-Diretor
Executivo
(Andr) Administrao

Produo& Atend
. Clientes,
Vendas Design Logstica Servios Servios
(Vincius) Eventuais MKT
Eventuais
(Giovanne) Adm/Fin

Rio 3
4 Diagrama o Produ o e Reviso,
Campinas - 2 de textos - 2 Acabamento Tradu o,
(15 pessoas)
(12 Design

Figura 13 - Estrutura da Delta


Fonte: Elaborao do autor

5.4.5 Estratgia de comercializao e marketing

O conceito original permanece at hoje, que o de prestar servios editoriais sob


demanda, a preos acessveis. Os preos diferenciam-se pela ausncia dos canais
convencionais de distribuio, e pela tecnologia de impresso e acabamento, que
112

permite tiragens pequenas a custos reduzidos. No comeo, os projetos eram


customizados, feitos sob medida para cada cliente, mas medida que as opes
para o cliente foram aumentando, os produtos da Delta puderam ser padronizados.

Dependamos desses primeiros clientes para obtermos boas referncias.


Ento customizamos mais do que seria necessrio. Como no tnhamos
uma base de opes, a gente sentava ao lado de cada cliente e, em
algumas visitas, ia mostrando como estava saindo a diagramao. Ele
aprovava ou pedia alteraes. Hoje em dia, quando se fala de projetos de
livros, est claro que o contedo nico, porm a forma interna do seu
design pode ser padronizada e reproduzida para todos os clientes.
Apresentamos ao cliente um grande leque de opes, ele escolhe, e
podemos ainda fazer alguns ajustes (Entrevista empresa Delta).

A editora apresenta alguns diferenciais em relao concorrncia: flexibilidade de


tiragem, velocidade, custo adequado demanda, sendo hoje a mais competitiva no
mercado na faixa de at 500 exemplares. Os vendedores contratados em 2005 so
na realidade divulgadores nas universidades do Rio e em Campinas, com foco em
autores acadmicos. Mais recentemente, Delta iniciou vendas de livros como opo
de material didtico para empresas de treinamento de gerentes e executivos. Esse
novo nicho cresce mais rapidamente do que os demais, devendo representar mais
de 50% do faturamento em 2008.

5.5 EMPRESA SIGMA

5.5.1 Caracterizao

Descrio A empresa Sigma oferece solues personalizadas para o ambiente Web,


abrangendo sites para a Internet, portais corporativos, aplicativos
multimdia, ferramentas computacionais, assim como campanhas on-line,
e-mail marketing e sites promocionais.
rea de atuao Empresas de grande porte, no eixo Rio So Paulo
Data de fundao 1998
Perodo de incubao 1999-2002
N de funcionrios: 19 colaboradores
Faturamento: Crescimento mdio de 15% a.a., nos ltimos cinco anos, tendo crescido
32% em 2007.
Quadro 18 - Perfil da empresa Sigma
Fonte: Elaborao do autor
113

5.5.2 Produtos, servios e principais clientes

Sistemas on-line para gesto de portal corporativo, recrutamento e


seleo de estagirios, pesquisa de opinio, cadastro e provas on-line, e
gesto do conhecimento (rede dinmica para comunidades de prtica)
Modelos de negcios: terceirizao, fbrica de software, projetos
diversos;
Integrao de sistemas legados;
Projetos de design e criao;
Marketing on line: campanhas, e-mail marketing, sites promocionais,
banners, etc.

Principais clientes: Empresas de grande porte, no eixo Rio So Paulo, que utilizam
portais corporativos, ensino distncia, comrcio eletrnico, campanhas on-line e
outros produtos da Sigma.

5.5.3 Breve histrico

Sigma foi fundada por dois ex-alunos de engenharia de computao de uma


universidade no Rio de Janeiro, que adquiriram experincia como estagirios
administrando a Internet de uma empresa de seguros. Eles comearam
desenvolvendo projetos gratuitos de sites para pessoas conhecidas. Uma vez
constituda a empresa, esta foi admitida na incubadora da universidade em 1998,
com foco em projetos de sites. Os primeiros clientes surgiram ainda nesse perodo,
atrados pela qualidade e preo acessvel, com a chancela da universidade. Como
estratgia de entrada, os primeiros projetos eram totalmente customizados, feitos
sob medida para cada cliente.

Para ter um produto de prateleira, teramos que fazer o investimento inicial


muito grande, investindo durante seis meses ou um ano para ter um
produto bem acabado e competitivo. Estaramos tambm correndo o risco
de enfrentar um produto concorrente, o que poderia comprometer todo o
114

nosso investimento. Mas um servio customizado gera um fluxo de caixa


inicial. Voc desenvolve um produto sob medida, e pago logo em seguida
por aquilo que desenvolveu (Entrevista empresa Sigma).

A empresa graduou-se em 2002 e, naquela poca, j contava com cerca de 20


colaboradores, entre programadores, designers e analistas. Desde ento, Sigma
vem crescendo e se estruturando, tornando-se conhecida no mundo corporativo.

5.5.4 Scios e estrutura

De trs scios, dois administram a empresa.


A estrutura da Sigma apresentada na Figura14.

Diretoria
(Bruno Pacheco,
(2 scios)
Fbio Dias)

Adm/Fin Gerentes de conta/ Gerente Produo Comercial


(Romero) projetos (Fbio Sales (Tom)
(Leonardo, Andr)

Analistas, programadores,
designers,
desenvolvedores HTML
(14 pessoas)

Figura 14 - Estrutura da Sigma


Fonte: Elaborao do autor

5.5.5 Estratgia de comercializao e marketing

Em 2002, o mercado estava aquecido, com grande rotatividade e perda de


conhecimento. Sigma concentrou-se no aumento da eficincia da produo. Em
2003/4, foi realizado o primeiro planejamento estratgico da empresa, com os
seguintes resultados:
Implantao do plano de cargos e salrios;
Reunies peridicas para organizar a produo;
Capacitao de gerentes de conta em gesto de projetos (PMI);
115

Ajuste dos preos dos produtos e servios;


Planos para a conquista de novos clientes;
Reforo de contratos de longo prazo (manuteno, outsourcing,
licenciamento);
Contratao de gerente comercial para prospeco de novos clientes.

Estrategicamente, Sigma investe em duas competncias bsicas: sistemas e design.


Segundo o diretor da empresa, esse posicionamento assegura uma diferenciao no
mercado: no nosso ramo, as empresas ou so fortes em sistemas e subcontratam
servios de design, ou vice-versa. Ns integramos as duas competncias.
116

6 ANLISE DOS RESULTADOS

6.1 ANLISE INTRACASOS

A anlise dos dados consistiu na tabulao das escalas e construo de cada caso
com base nas transcries das duas entrevistas e consultas aos stios das empresas
na Internet. Nesta seo apresentada a anlise do relacionamento de cada
empresa com os seus clientes, bem como um resumo da anlise individual.

6.1.1 Empresa ALFA

6.1.1.1 Importncia do produto

O primeiro aspecto a considerar o uso que o cliente faz do produto. No caso da


Alfa, a maioria dos projetos, uma vez implementados, so consumidos pelos clientes
sem alteraes. Na indstria da construo, as empreiteiras incorporam os sistemas
da Alfa aos imveis, tornando-os mais atraentes para venda. As propostas so
customizadas pela combinao de elementos padronizados. Da parte do cliente, as
negociaes para a contratao so conduzidas por um grupo de tcnicos, que
levam em mdia um ms para a deciso. Na viso da empresa, a contratao um
processo de mdia complexidade. Conforme indicado na Figura 15, os valores de
Ipn sugerem que as oportunidades para intercmbio relacional da Alfa com seus
clientes no so amplas. Para os clientes, a contratao da Alfa uma transao
discreta, com incio, meio e fim, e as principais oportunidades de relacionamento
concentram-se nas fases de negociao, instalao e treinamento do usurio.
117

Elemento 1: Importncia do produto


Elemento 1: Importncia do produto
IP110
10

Valor Valor
RFn RFn FATORES DE AVALIAO Ipn Ipn 5

Uso que o cliente faz do IP150 IP120


RF110 3,0 produto IP110 5,00
Grau de customizao da 0
RF120 5,0 proposta IP120 6,66

RF130 3,0 Conduo das negociaes IP130 5,00


Durao do processo de
RF140 1,0 aquisio IP140 2,00
Complexidade do processo IP140 IP130
RF150 4,0 de aquisio IP150 5,00

Figura 15 - Alfa Importncia do produto


Fonte: Elaborao do autor

6.1.1.2 Comunicao e troca de informaes

A execuo de um projeto da Alfa segue um protocolo genrico: (a) contato inicial,


com o cliente declarando a sua necessidade; (b) proposta de projeto com as
caractersticas demandadas, para a aprovao do cliente; (c) uma reunio com o
cliente para detalhamento e especificaes tcnicas; (d) montagem e instalao; (e)
treinamento dos usurios e entrega final.

No decorrer do projeto, a comunicao ocorre em vrios nveis, com o pessoal da


Alfa reportando-se ao diretor para a coordenao das respostas. Dependendo da
fase do projeto, a troca de informaes freqente, com esclarecimentos de dvidas
de parte a parte, utilizando meios formais e informais. A informalidade vem sendo
vista como prejudicial para a empresa.

Em diversos momentos da obra de construo as pendncias de cada parte


ficam muito extensas. As nossas equipes interagem com as equipes do
cliente, e se as duas no estiverem afinadas, cumprindo a suas obrigaes,
a gente no consegue andar. Se essas pendncias no forem registradas
formalmente, fica difcil depois atribuir responsabilidades ou identificar se o
problema foi resolvido ou no (Entrevista empresa Alfa).

A deficincia apontada reflete-se na Figura 16, que indica o menor valor para IP221,
isto , as informaes advindas do cliente poderiam ser mais bem utilizadas para
resolver problemas operacionais no antecipados. A empresa atribui essas
118

dificuldades falta de formalizao dos acordos a que se chega durante a execuo


dos servios, e a falhas na coordenao entre a Alfa e seus clientes. Pela lgica da
gesto, falhas na identificao de problemas so uma conseqncia operacional de
falhas na coordenao, e IP221<IP223 pode sinalizar uma oportunidade para a Alfa
aproveitar melhor as informaes do cliente para resolver as questes relativas
coordenao dos trabalhos.

Elemento 2: Comunicao e troca de Elemento 2: Comunicao e troca de


informaes. informaes.
IP221
FATOR DE AVALIAO 10
Valor Utilizao das informaes Valor
RFn RFn do cliente para identificar: Ipn Ipn
Problemas operacionais no
IP226 IP222
RF221 5,0 antecipados IP221 6,66 5

Problemas de
RF222 6,0 relacionamento IP222 8,33
Lacunas de coordenao 0

RF223 6,0 entre as empresas IP223 8,33


Deficincias de
RF224 7,0 conhecimento do cliente IP224 10,00
IP225 IP223
Expectativas do cliente para
RF225 7,0 ajustes no produto IP225 10,00
Novas necessidades, para
RF226 6,0 atendimento futuro IP226 8,33
IP224

Figura 16 - Alfa Comunicao e troca de informaes


Fonte: Elaborao do autor

Por outro lado, Alfa utiliza as informaes do cliente principalmente para identificar
as suas expectativas em relao ao produto (IP225) e sanar as suas deficincias de
conhecimento (IP224).

6.1.1.3 Relacionamentos interpessoais

De um modo geral, a empresa considera que os relacionamentos interpessoais so


adequados nas transaes com os seus clientes. Considerando que as
oportunidades para intercmbio relacional no so amplas, IP323=6,66 da Figura 17
sinaliza as limitaes das relaes interpessoais como meio de se conhecer melhor
as necessidades do cliente.
119

6.1.1.4 Cooperao

O conceito de cooperao abrange os aspectos de coordenao e comportamento


colaborativo. Em diversos projetos, a coordenao feita por terceiros (arquitetos,
ou empresas terceirizados), que no estabelecida em contrato. A intermediao da
coordenao exige normalmente esforos adicionais das partes e, como j foi visto
no item 6.1.1.2., foram identificadas lacunas nesse aspecto. Eventuais conflitos so
resolvidos normalmente mediante concesses mtuas, anlise conjunta das causas
e aes de melhoria, na maioria das vezes informalmente.

Elemento 3: Relacionamentos
Elemento 3: Relacionamentos interpessoais interpessoais
IP321
10

FATOR DE AVALIAO
Utilizao dos
Valor relacionamentos Valor
5
RFn RFn interpessoais para: Ipn Ipn
Facilitar a soluo de
RF321 6,0 problemas operacionais IP321 8,33
IP324 0 IP322
Criar um clima de
RF322 6,0 confiana mtua IP322 8,33
Conhecer melhor as
RF323 5,0 necessidades do cliente IP323 6,66
Identificar oportunidades
RF324 6,0 de negcios IP324 8,33
IP323

Figura 17 - Alfa Relacionamentos interpessoais


Fonte: Elaborao do autor

O comportamento colaborativo considerado razovel, sendo que, nesse aspecto,


Alfa identifica oportunidades de melhoria de parte a parte. O cliente espera que a
empresa disponibilize equipes em horrios especiais, o que nem sempre possvel,
devido ao porte reduzido da empresa. Alfa reclama, quando as reas do cliente
envolvidas no processo esto descoordenadas. Com certa freqncia, ocorrem
mudanas das especificaes no decorrer dos trabalhos, situao considerada
insatisfatria pela empresa.
120

6.1.1.5 Integrao e adaptao

Considerando o escopo dos projetos, a integrao operacional reduzida, conforme


sinaliza IP510 da Figura 18. Existe certo grau de integrao na fase de montagem e
instalao, quando os sistemas so instalados nos servidores do cliente, e na fase
de treinamento dos usurios, quando os equipamentos do cliente so utilizados com
esse fim. A empresa considera a integrao operacional como fator importante para
a eficincia na execuo dos trabalhos e a consolidao do relacionamento com o
cliente, mas, devido natureza dos projetos, essas oportunidades so escassas.

Elementos 4, 5: Cooperao Integrao e Elementos 4, 5: Cooperao Integrao


Adaptao e Adaptao
IP410
10

Valor FATORES DE Valor


RFn RFn AVALIAO Ipn Ipn
Coordenao dos IP530 5 IP431
RF410 2,0 trabalhos IP410 2,50
Comportamento
RF431 5,0 colaborativo do cliente IP431 6,66
0
Comportamento
RF432 6,0 colaborativo da empresa IP432 8,33

RF510 3,00 Integrao operacional IP510 5,00 IP520 IP432


Adaptao da empresa
RF520 3,00 (investimentos) IP520 3,33
Adaptao do cliente
RF530 1,00 (investimentos) IP530 0,00 IP510

Figura 18 - Alfa Cooperao Integrao e Adaptao


Fonte: Elaborao do autor

Uma oportunidade de melhoria identificada no treinamento dos usurios, que


deveria ser mais formalizada.

Muitas vezes a pessoa treinada no passa direito as informaes para o


colega, ou sai da empresa e a informao se perde. Ns devemos melhorar
esse processo final, para que o cliente consiga utilizar o sistema e perceber
a melhoria completa dos seus processos, e para que o treinamento seja
disseminado entre os funcionrios do cliente (Entrevista empresa Alfa).

Figura 6.4 indica que a adaptao mtua no evidenciada. Os investimentos do


cliente resumem-se aquisio do produto, e a Alfa vem realizando pequenos
investimentos em equipamentos e tecnologia. Por outro lado, os investimentos em
121

novas instalaes e show-room, representaro um investimento importante,


valorizando a adaptao unilateral do fornecedor:

Temos que melhorar as instalaes e os equipamentos para atender melhor


os clientes, oferecendo um local adequado para o seu treinamento, como
tambm para demonstrar as opes que ele poder ter e que no consegue
visualizar, em um show-room para a demonstrao dos diversos
equipamentos (Entrevista empresa Alfa).

6.1.1.6 Consolidao do relacionamento

A empresa toma conhecimento da satisfao do cliente informalmente, por meio de


conversas. No so utilizados processos ou mtodos para apurar sistematicamente
os aspectos do servio que geram satisfao ou insatisfao do cliente, nos diversos
nveis. Sem um processo estruturado, Alfa no visualiza as percepes nem as
experincias dos diversos tipos de usurios de seus produtos, constituindo assim
uma oportunidade de melhoria, sinalizada por um IP610=2,50, na Figura 19.

Elemento 6: Consolidao do relacionamento Elemento 6: Consolidao do


Valor Prticas adotadas pela empresa Valor relacionamento
RFn RFn e pelo cliente: Ipn Ipn IP610
Empresa pesquisa a satisfao 10

RF610 2,0 do cliente IP610 2,50


Cliente antecipa-se a
problemas e alerta a empresa 5

RF621 4,0 para aes preventivas IP621 5,00 IP624 IP621


Cliente avalia o relacionamento
em relao s alternativas 0

RF622 6,0 disponveis no mercado IP622 8,33


Cliente busca a empresa para
sanar as deficincias de
conhecimento sobre as suas
RF623 6,0 prprias necessidades IP623 8,33 IP623 IP622
Cliente avalia seu prprio
desempenho com a utilizao
RF624 6,0 dos produtos da empresa IP624 8,33
Figura 19 - Alfa Consolidao do relacionamento
Fonte: Elaborao do autor

Da parte do cliente, o quadro para a consolidao do relacionamento apresenta-se


mais promissor. Embora o tipo de servio prestado no d muito espao para a sua
pr-atividade (IP621=5,00), o cliente ativo ao avaliar a Alfa em relao s
alternativos de mercado, consegue avaliar o seu prprio desempenho com a
utilizao dos produtos da empresa, e procura sanar as suas deficincias de
122

conhecimento. Na medida em que Alfa aproveitar essa disposio do cliente para


educ-lo e demonstrar os benefcios que pode auferir, estar contribuindo para a
consolidao do relacionamento.

6.1.1.7 Aprendizado

A empresa considera que o seu aprendizado com os clientes foi amplo e proveitoso,
conforme indicado na Figura 20. O principal ganho foi o reconhecimento pelo
mercado da sua especializao. Na percepo do diretor, os demais ganhos foram
significativos, embora no tenham sido evidenciados por indicadores. A gesto da
empresa , em grande parte, informal, e a viso da sua direo basicamente
intuitiva. Isso pode ser ilustrado na Figura 20: IP715 < IP716 sugere que a empresa
consegue ajudar o cliente a elevar o seu nvel de conhecimento a respeito das suas
necessidades, sem dispor de um processo estruturado de anlise.

Elemento 7: Aprendizado Elemento 7a: Aprendizado


IP711
Valor Com a experincia adquirida, a Valor 10

RFn RFn empresa consegue: Ipn Ipn


Ser reconhecida como especialista
RF711 7,0 nesse tipo de servio IP711 10,00 IP716 5 IP712
Aumentar a eficincia na execuo
RF712 6,0 de servios similares IP712 8,33
Avaliar melhor o custo/benefcio de 0
RF713 6,0 relacionamentos similares IP713 8,33
Introduzir no mercado produtos ou
RF714 6,0 servios mais rentveis IP714 8,33
IP715 IP713
Analisar as lacunas de
conhecimento do cliente sobre as
RF715 5,0 suas necessidades IP715 6,66
Ajudar o cliente a elevar o seu nvel IP714
de conhecimento a respeito de suas
RF716 6,0 necessidades IP716 8,33
Figura 20 - Alfa Aprendizado
Fonte: Elaborao do autor

A empresa destaca as mudanas por que passou. Sem recursos no comeo, a Alfa
optou por um caminho de poucos investimentos. Agora, esses investimentos so
prioritrios, como condio para continuar crescendo. Alm disso, alguns aspectos
da gesto adquiriram maior importncia, a saber:
Intensificar a troca de informaes durante a execuo do servio;
Formalizar pendncias e alteraes de projeto;
123

Conhecer a satisfao do cliente ainda durante a execuo dos


servios, e no depois.

Em uma viso prospectiva, o foco do aprendizado est na conquista dos clientes:

Converso muito com o pessoal de vendas, temos que compreender o cliente,


para entender o que ele realmente quer. Muitas vezes, ele precisa de uma
coisa e pede outra. Ento a gente tenta mostrar para ele do que ele precisa.
Ns criamos umas matrizes, uma srie de planilhas, para combinar tipos de
produto com tipos de cliente.

Eu no saberia dizer como esse aprendizado ocorre. uma coisa natural, eu


sempre procuro orientar o pessoal a perguntar muito, para entender o que o
cliente quer. Eu acho esse processo muito importante, mas no saberia como
melhor-lo (Entrevista empresa Alfa).

A empresa percebe claramente a necessidade de educar o cliente. Alm da


participao em exposies, palestras e fruns, a Alfa est investindo em novas
instalaes e assessoria de imprensa.

Temos que criar maneiras de transmitir confiana, reduzir as dvidas do


cliente, e aumentar o seu entendimento sobre o que vai receber como
produto final. Para isso acontecer, temos que conquistar o cliente antes de
ele ser nosso cliente, e isto , temos que investir na fase inicial de
aproximao (Entrevista empresa Alfa).

6.1.1.8 Resumo do relacionamento

A Alfa uma empresa de engenharia e comrcio que desenvolve solues


integradas de automao e segurana em empresas e residncias. Seus clientes
incluem empreiteiras, condomnios, restaurantes, hotis, organizaes diversas,
alm de proprietrios de residncias de alto padro. Para os clientes, a contratao
da Alfa uma transao discreta, com incio, meio e fim, e as principais
oportunidades de relacionamento concentram-se nas fases de negociao,
instalao dos sistemas e treinamento do usurio.

Dependendo da fase do projeto, a troca de informaes freqente, com


esclarecimentos de dvidas de parte a parte, utilizando meios formais e informais. A
124

informalidade vem sendo vista como prejudicial para a empresa, especialmente


quando as pendncias no so registradas. Alfa poder aproveitar melhor as
informaes do cliente para resolver as questes relativas coordenao dos
trabalhos.

Por outro lado, Alfa utiliza as informaes do cliente principalmente para identificar
as suas expectativas em relao ao produto e sanar as suas deficincias de
conhecimento. De um modo geral, a empresa considera que os relacionamentos
interpessoais so adequados em cada caso. Em diversos projetos, a coordenao
feita por terceiros (arquitetos, ou empresas terceirizados). A intermediao da
coordenao exige normalmente esforos adicionais das partes, e foram
identificadas lacunas nesse aspecto do relacionamento.

O comportamento colaborativo considerado razovel, sendo que, nesse aspecto,


Alfa identifica oportunidades de melhoria, de parte a parte. Considerando o escopo
dos projetos, a integrao operacional reduzida. Existe certo grau de integrao na
fase de montagem e instalao e na fase de treinamento dos usurios. Alfa
considera que o treinamento deveria ser mais formalizado, para que o conhecimento
no se dissipe devido rotatividade no cliente.

O nvel de adaptao pequeno, j que o cliente no necessita investir mais do que


o tempo de treinamento de pessoal no uso dos sistemas. Os investimentos da Alfa
so modestos tambm, mas que sero ampliados com a mudana do escritrio e
instalao de show-room.

A empresa toma conhecimento da satisfao do cliente informalmente, por meio de


conversas. Sem um processo estruturado, Alfa no visualiza as percepes nem as
experincias dos diversos tipos de usurios de seus produtos, o que constitui uma
oportunidade de melhoria. Da parte do cliente, o quadro para a consolidao do
relacionamento apresenta-se mais promissor. O cliente ativo ao avaliar a Alfa em
relao s alternativos de mercado, consegue avaliar o seu prprio desempenho
com a utilizao dos produtos da empresa, e procura sanar as suas deficincias de
conhecimento. Na medida em que Alfa aproveitar essa disposio do cliente para
125

educ-lo e demonstrar os benefcios que pode auferir, estar contribuindo para a


consolidao do relacionamento.

A empresa considera que o seu aprendizado com os clientes foi amplo e proveitoso.
O principal ganho foi o reconhecimento pelo mercado da sua especializao. Os
demais ganhos foram significativos tambm, embora no tenham sido evidenciados
por indicadores. Sem recursos no comeo, a Alfa optou por um caminho de poucos
investimentos.

Agora, esses investimentos so prioritrios, como condio para continuar


crescendo. Alm disso, alguns aspectos da gesto adquiriram maior importncia,
tais como: (a) Intensificar a troca de informaes durante a execuo do servio; (b)
Formalizar as pendncias e alteraes de projeto; (c) Conhecer a satisfao do
cliente durante a execuo dos servios.

Conforme indicado na Figura 21, Alfa identifica os aspectos do relacionamento que


necessitam de melhoria: comunicao e troca de informaes, cooperao,
satisfao do cliente, e o processo de aprendizado. Todos esses aspectos j foram
comentados nas sees anteriores. Entretanto, o principal desafio da Alfa continua
sendo a novidade do produto, e a dificuldade em demonstr-lo adequadamente. A
empresa percebe claramente a necessidade de educar o cliente potencial: temos
que conquistar o cliente antes dele ser nosso cliente, isto , temos que investir na
fase inicial de aproximao (Entrevista empresa Alfa).
126

Resumo do Relacionamento Resumo do Relacionamento

Importncia e IP731
aderncia aos 10
Valor principais elementos Valor Valor
RFn RFn do IR Ipn Ipn Ipn IP737 IP732
Comunicao e troca 5
RF731 6,0 de informaes IP731 8,33 7,00
Relacionamentos
RF732 6,0 interpessoais IP732 8,33 9,00
0
Integrao
RF733 5,0 operacional IP733 6,66 9,00 IP736 IP733

RF734 7,0 Cooperao IP734 10,00 7,00


RF735 5,0 Adaptao mtua IP735 6,66 8,00
RF736 7,0 Satisfao do cliente IP736 10,00 8,00 IP735 IP734 Importncia
Aderncia
RF737 7,0 Aprendizado IP737 10,00 8,00

Figura 21 - Alfa Resumo do Relacionamento


Fonte: Elaborao do autor

6.1.2 Empresa BETA

6.1.2.1 Importncia do produto

O primeiro aspecto a considerar o uso que o cliente faz do produto. No caso da


Beta, os produtos adquiridos alteram as rotinas de trabalho do cliente, sendo
necessrio capacitar os usurios. O produto est associado a uma nova filosofia de
trabalho, que pode apoiar o cliente em uma estratgia mais ampla:

A soluo que desenvolvemos para um dos nossos principais clientes


tipicamente fruto de uma estratgia desse cliente, faz parte de uma iniciativa
maior, de fazer funcionar uma nova filosofia de gesto, isso muito
importante para ele. As nossas solues so importantssimas para a
iniciativa que ele est tentando implementar. Se houver algum problema, h
muita chance de toda a iniciativa ruir (Entrevista empresa Beta)

A negociao para a contratao pode chegar a cinco meses, com o envolvimento


do corpo tcnico e da alta gerncia do cliente, e a durao mdia dos contratos de
dois anos. Conforme Figura 22, os valores de Ipn sinalizam uma elevada propenso
do cliente em engajar-se no intercmbio relacional, abrindo nesse sentido uma
ampla janela de oportunidades para Beta.
127

Elemento 1: Importncia do Produto


Elemento 1: Importncia do Produto
Valor Valor IP110
10
RFn RFn FATORES DE AVALIAO Ipn Ipn
Uso que o cliente faz do
RF110 4,5 produto IP110 8,75 5

Grau de customizao da IP150 IP120


RF120 5,0 proposta IP120 6,66
0
RF130 4,0 Conduo das negociaes IP130 7,50
Durao do processo de
RF140 4,0 aquisio IP140 8,00
Complexidade do processo IP140 IP130
RF150 6,0 de aquisio IP150 8,33

Figura 22 - Beta Importncia do Produto


Fonte: Elaborao do autor

6.1.2.2 Comunicao e troca de informaes

A troca de informaes durante as contrataes considerada intensa, ocorrendo


simultaneamente em vrios canais e nveis. Na Beta, os funcionrios reportam-se a
uma coordenao para as respostas. Cada scio apadrinha um projeto e mantm
contatos de alto nvel durante a sua execuo. Por outro lado, o crescimento
acelerado da Beta gerou duas necessidades no nvel ttico-operacional:
Criar a funo de gerente de conta, um nvel intermedirio entre a
diretoria e as operaes, para centralizar a gesto dos projetos e representar
a empresa junto ao cliente;
Disciplinar o processo da troca de informaes com o cliente. A
empresa adquiriu um programa de gerenciamento da comunicao e de
compromissos, que dever estar operacional no segundo semestre de 2008.

Hoje, a nossa comunicao com o cliente bem feita, mas muito


informal, e deixa poucos rastros. Com o programa funcionando, quando o
cliente fizer uma solicitao, ele ter um prazo de resposta, e um prazo para
a soluo. No queremos acabar com o informal e o social, mas
necessitamos estruturar e formalizar um pouco, para controlar essas
demandas (Entrevista empresa Beta).

Quanto utilizao das informaes do cliente, merece destaque o seu


aproveitamento para a identificao de oportunidades em outros clientes:
128

A gente usa as informaes do nosso cliente para identificar oportunidades


de mercado e de novos negcios em outros clientes tambm. A partir da
experincia em projetos de grande porte em um cliente, a gente consegue
aprender muito sobre um processo e eventualmente identificar novas
oportunidades (Entrevista empresa Beta).

Figura 23 indica que a empresa no v muita utilidade nas informaes do cliente


para identificar lacunas na coordenao dos trabalhos, ou deficincias de
conhecimento do prprio cliente. Essas deficincias, quando abordadas e tratadas
de modo sistmico, tm o potencial de gerar negcios complementares junto aos
clientes atuais, mas possvel que essas oportunidades sejam menos atraentes em
uma empresa de alto crescimento, como a Beta.

Elemento 2: Elemento 2: Comunicao e troca de


Comunicao e troca de informaes. informaes
IP221
Valor Utilizao das informaes Valor 10

RFn RFn do cliente para identificar: Ipn Ipn


Problemas operacionais no
RF221 6,0 antecipados IP221 8,33 IP226 5 IP222
Problemas de
RF222 5,0 relacionamento IP222 6,66
Lacunas de coordenao
0
RF223 4,0 entre as empresas IP223 5,00
Deficincias de
RF224 4,0 conhecimento do cliente IP224 5,00
Expectativas do cliente para IP225 IP223
RF225 6,0 ajustes no produto IP225 8,33
Novas necessidades, para
RF226 6,0 atendimento futuro IP226 8,33
IP224

Figura 23 - Beta Comunicao e troca de informaes


Fonte: Elaborao do autor

6.1.2.3 Relacionamentos interpessoais

Os relacionamentos interpessoais so cultivados na Beta, que adota prticas de


integrao social, tais como eventos entre as suas equipes e as do cliente. A
utilizao das relaes interpessoais visa atender diversos objetivos da empresa,
conforme indicado na Figura 24.
129

Elemento 3: Elemento 3: Relacionamentos


Relacionamentos interpessoais interpessoais
IP321
10
FATOR DE AVALIAO
Utilizao dos
Valor relacionamentos Valor
RFn RFn interpessoais para: Ipn Ipn 5

Facilitar a soluo de
RF321 6,0 problemas operacionais IP321 8,33
IP324 0 IP322
Criar um clima de
RF322 7,0 confiana mtua IP322 10,00
Conhecer melhor as
RF323 7,0 necessidades do cliente IP323 10,00
Identificar oportunidades
RF324 6,0 de negcios IP324 8,33 IP323

Figura 24 - Beta Relacionamentos interpessoais


Fonte: Elaborao do autor

A empresa percebe a necessidade de melhorar os relacionamentos interpessoais,


tendo-lhe atribudo o grau mximo de importncia, conforme indicado em IP732 na
Figura 28.

A cultura do relacionamento interpessoal existe entre os mais antigos, mas


temos que passar essa cultura para os mais novos, da importncia de um
forte relacionamento interpessoal com o cliente. Como a empresa est
crescendo muito rpido, mais difcil fazer essa passagem. Eu no diria
que temos uma poltica, mas temos os nossos valores. E a gente tenta
ressaltar isso nas nossas comunicaes internas (Entrevista empresa Beta).

Por outro lado, embora as relaes interpessoais sejam vistas como benficas e
recebam incentivos, evidenciam-se as suas limitaes, quando a empresa cresce e
necessita gerenciar melhor os seus contatos.

O que hoje acontece que o cliente telefona diretamente para um


colaborador solicitando coisas. Se essa pessoa no o gestor do projeto,
ele no vai saber se deve ou no atend-lo. s vezes ele atende, isso no
fica documentado, e o cliente diz que no fez o pedido. Ento, o aspecto
interpessoal muito bom, mas voc no tem rastreabilidade, no tem
transparncia, e no tem um ponto central de deciso (Entrevista empresa
Beta).

6.1.2.4 Cooperao

O conceito de cooperao abrange os aspectos de coordenao e de


comportamento colaborativo. A coordenao das atividades entre Beta e seus
clientes foi sendo criada via negociao e consenso, ao longo dos projetos.
130

Eventuais conflitos vm sendo resolvidos mediante concesses de parte a parte.


Beta percebe a necessidade de formalizar esse processo, a comear pela gesto de
projetos na firma.

De uma maneira geral, isso ainda feito de modo informal. Existe uma
pessoa, mas s vezes faltam alguns mecanismos de controle, de como
projetos esto andando, ento estamos investindo em alguns mecanismos
que resultaro em transparncia para o cliente: da fase em que o projeto se
encontra, do que foi feito, do que no foi feito, etc (Entrevista empresa
Beta).

Existe um comportamento colaborativo de parte a parte, como conseqncia da


customizao dos projetos, comunicao intensa e a promoo do relacionamento
interpessoal. Por outro lado, isso vem trazendo problemas para o crescimento da
empresa. Evidenciou-se a necessidade de um maior controle, que Beta espera
alcanar com a adoo dos mecanismos j mencionados: a figura do gestor de
contrato, central de atendimento e gesto de projetos.

6.1.2.5 Integrao e adaptao

Devido interatividade em seus projetos, h um elevado grau de integrao


operacional entre Beta e seus clientes. A integrao hoje existente considerada
artesanal, alongando demasiadamente o tempo de implantao dos projetos. Um
outro problema que Beta enfrenta a integrao de seus sistemas com a infra-
estrutura do cliente.

Hoje temos que integrar nos nossos sistemas com a infra-estrutura do


cliente. Isso muitas vezes muito complexo. As reas de TI das grandes
empresas so burocratizadas, tem processos bem definidos, ento a
integrao da nossa soluo com o ambiente do cliente um processo
lento, demorado, difcil e custoso (Entrevista empresa Beta).

Beta est buscando uma sada para desvincular-se da infra-estrutura do cliente,


oferecendo software como servio.

Queremos ter processos muito mais rpidos, e isso voc consegue quando
encara o software como servio. uma tendncia que j existe: voc vende
131

o seu software no seu servidor, que o cliente usa como voc usa em
qualquer web site. Acredito que esse seja o caminho para as nossas
vendas, minimizando a nossa integrao com o cliente. A integrao ideal
no ter integrao fsica, ter interfaces virtuais (Entrevista empresa Beta).

Conforme indicado na Figura 25, os projetos da Beta demandam adaptao mtua,


isto , investimentos por parte da empresa e do cliente. Beta investe em processos
de gesto, em controle de qualidade e em novas competncias (consultores) para
demandas especficas. Similarmente, o cliente deve investir em processos, sistemas
e capacitao do pessoal. A adaptao mtua significativa; existe, entretanto o
risco do cliente no realizar todos os investimentos necessrios.

Elementos 4, 5: Cooperao, Integrao e Elementos 4, 5: Cooperao, Integrao


Adaptao e Adaptao
IP410
10
Valor FATORES DE Valor
RFn RFn AVALIAO Ipn Ipn
Coordenao dos IP530 IP431
5
RF410 4,0 trabalhos IP410 7,50
Comportamento
RF431 5,0 colaborativo do cliente IP431 6,66
Comportamento 0

RF432 6,0 colaborativo da empresa IP432 8,33


RF510 4,5 Integrao operacional IP510 8,75
Adaptao da empresa IP520 IP432

RF520 6,0 (investimentos) IP520 8,33


Adaptao do cliente
RF530 6,0 (investimentos) IP530 8,33
IP510

Figura 25 - Beta Cooperao, Integrao e Adaptao


Fonte: Elaborao do autor

Nos nossos projetos, muitos investimentos so de longo prazo. Muitas


vezes o cliente at sabe que tem que fazer certos investimentos, mas as
presses do dia-a-dia fazem com que se torne mais pragmtico. A certos
investimentos so cortados, que hoje no so to bvios, mas que
claramente em dois ou trs anos faro falta. A falta desses investimentos
pode comprometer o projeto no longo prazo, e fazer com que o cliente ache
que foi uma falha do fornecedor (Entrevista empresa Beta).
132

6.1.2.6 Consolidao do relacionamento

Beta toma conhecimento da satisfao do cliente por meio de reunies peridicas no


nvel gerencial e entrevistas com os principais interlocutores. A empresa pretende
iniciar a aplicao mais sistematizada de pesquisas de satisfao.

Conforme indicado na Figura 26, o cliente, na tica da Beta, basicamente reativo


(IP621=3,33), e o processo de avaliao de seu prprio desempenho com a
utilizao dos produtos da empresa no slido (IP624=5,00). Se esses dois fatores
espelham o grau de maturidade relacional do cliente, caberia a reflexo sobre quais
processos Beta poderia introduzir em seus relacionamentos para tornar o cliente pr-
ativo e mais consciente dos benefcios alcanados.

Elemento 6: Consolidao do relacionamento Elemento 6: Consolidao do


Valor prticas adotadas pela empresa Valor relacionamento
RFn RFn e pelo cliente: Ipn Ipn IP610
Empresa pesquisa a satisfao 10

RF610 3,5 do cliente IP610 6,25


Cliente antecipa-se a problemas
e alerta a empresa para aes 5

RF621 3,0 preventivas IP621 3,33 IP624 IP621


Cliente avalia o relacionamento
em relao s alternativas 0

RF622 6,0 disponveis no mercado IP622 8,33


Cliente busca a empresa para
sanar as deficincias de
conhecimento sobre as suas
RF623 5,0 prprias necessidades IP623 6,66 IP623 IP622
Cliente avalia seu prprio
desempenho com a utilizao
RF624 4,0 dos produtos da empresa IP624 5,00
Figura 26 - Beta Consolidao do relacionamento
Fonte: Elaborao do autor

6.1.2.7 Aprendizado

Em uma viso retrospectiva desde a sua fundao, Beta considera que o


aprendizado com os clientes tem um grande valor para o amadurecimento
empresarial.

O processo de aprendizado de uma pequena empresa com os seus clientes


um processo de crescimento e maturidade. Voc aprende que existem
133

posies e funes que so fundamentais, mas que a empresa no tinha;


ento voc ajusta a estrutura e o pessoal. Voc comea a definir novos
processos que fazem sentido na sua operao do dia-a-dia e voc identifica
oportunidades que geram novos produtos e servios. Todas essas
modificaes esto sendo introduzidas a partir da nossa experincia com os
clientes (Entrevista empresa Beta).

Os itens de avaliao da Figura 27 refletem as capacidades adquiridas pela


experincia com os clientes, e o reconhecimento da empresa no mercado como
especialista. Por outro lado, a empresa percebe que o processo de aprendizado tem
as suas dificuldades, principalmente porque gera necessidade de investimentos.

No adianta o aprendizado ficar s na cabea das pessoas. A empresa s


aprende quando alguma coisa formal na sua estrutura muda, e muitas vezes
essa mudana exige investimentos. Ento o aprendizado parcial: voc
aprende de que maneira deveria operar, mas voc no consegue
implementar esse aprendizado por falta de recursos (Entrevista empresa
Beta).

Elemento 7: Aprendizado Elemento 7a: Aprendizado


IP711
Valor Com a experincia adquirida, a Valor 10
RFn RFn empresa consegue: Ipn Ipn
Ser reconhecida como especialista
RF711 6,0 nesse tipo de servio IP711 8,33
IP716 5 IP712
Aumentar a eficincia na execuo
RF712 5,0 de servios similares IP712 6,66
Avaliar melhor o custo/benefcio de
RF713 6,0 relacionamentos similares IP713 8,33 0

Introduzir no mercado produtos ou


RF714 6,0 servios mais rentveis IP714 8,33
Analisar as lacunas de IP715 IP713
conhecimento do cliente sobre as
RF715 7,0 suas necessidades IP715 10,00
Ajudar o cliente a elevar o seu
nvel de conhecimento a respeito IP714
RF716 6,0 de suas necessidades. IP716 8,33
Figura 27 - Beta Aprendizado
Fonte: Elaborao do autor

6.1.2.8 Resumo do relacionamento

A empresa Beta desenvolve e comercializa solues na rea de gesto do


conhecimento e gesto por competncias, tendo encontrado um nicho de mercado
que lhe proporciona altas taxas de crescimento. A implantao dos projetos
demanda um significativo envolvimento do cliente, ensejando amplas possibilidades
de intercmbio relacional. A comunicao e troca de informaes durante as
134

contrataes intensa, ocorrendo simultaneamente em vrios canais e nveis. Os


relacionamentos interpessoais so cultivados, e a Beta adota prticas de integrao
social entre as suas equipes e as dos clientes. Em conseqncia, existe um elevado
grau de colaborao entre as partes, e a coordenao das atividades entre a Beta e
seus clientes foi sendo criada via negociao e consenso.

O crescimento acelerado vem trazendo desafios para a gesto da empresa. O


relacionamento interpessoal intenso gera comunicao informal, que Beta tem
necessidade de disciplinar. A empresa est introduzindo a funo de gerente de
conta, e implementando um programa de gerenciamento de solicitaes do cliente. A
integrao dos sistemas com as reas de TI dos clientes demorada e custosa, e a
empresa est procurando uma sada, oferecendo software como servio,
independente da infra-estrutura do cliente.

A consolidao do relacionamento demanda maturidade da gesto de parte a parte.


Nesse sentido, os clientes so vistos como basicamente reativos, e a avaliao da
sua satisfao ainda no est sistematizada. Por outro lado, Beta considera que,
desde a sua fundao, o aprendizado com os clientes tem tido grande valor para o
seu amadurecimento empresarial.

Na Figura 28 esto resumidos os graus de importncia e de aderncia dos


elementos do intercmbio relacional, na percepo da empresa. De um modo geral,
as duas dimenses esto alinhadas, e isto , os graus de importncia esto
prximos aos de aderncia, sendo identificada uma oportunidade de melhoria no
processo de aprendizado (IP737). Segundo a empresa, esse processo no se
completa como deveria, devido limitada capacidade de investimento.
135

Resumo do Relacionamento Resumo do Relacionamento


IP731
10
Importncia e
aderncia aos
Valor principais elementos Valor Valor IP737 IP732
RFn RFn do IR Ipn Ipn Ipn 5
Comunicao e troca
RF731 5,0 de informaes IP731 6,66 8,00
Relacionamentos
0
RF732 7,0 interpessoais IP732 10,00 9,00
Integrao IP736 IP733
RF733 4,0 operacional IP733 5,00 6,00
RF734 5,0 Cooperao IP734 6,66 7,50
RF735 6,0 Adaptao mtua IP735 8,33 9,00
IP735 IP734 Importncia
RF736 6,0 Satisfao do cliente IP736 8,33 8,00
Aderncia
RF737 7,0 Aprendizado IP737 10,00 8,00
Figura 28 - Beta Resumo do Relacionamento
Fonte: Elaborao do autor

6.1.3 Empresa GAMA

6.1.3.1 Importncia do produto

O primeiro aspecto a considerar o uso que o cliente faz do produto. No caso da


Gama, o cliente no altera o produto durante uso, mais os seus resultados so
utilizados para realizar anlises, avaliaes de interpretaes. A aquisio do e-
learning geralmente parte de um planejamento mais amplo do cliente. O valor que
o produto agrega se traduz por uma expressiva reduo de custos em relao ao
treinamento convencional, e possibilidade de oferecer o mesmo padro de
capacitao em regies mais distantes.

Em um pas do tamanho do Brasil, onde as grandes empresas tm unidades


e filiais em todos os Estados, e-learning a nica forma de levar o
treinamento para essas pessoas com uma certa agilidade e a freqncia
com que precisam. Fora as grandes matrizes que provm treinamentos
regulares, o que a gente observa que as filiais esto abandonadas, e o
programa de treinamento nas filiais muito abaixo do mnimo necessrio, e
isso porque difcil, caro deslocar as pessoas ou levar o treinador para l.
Ento uma vez adotado o e-learning, nenhuma empresa abandona o
produto (Entrevista empresa Gama).

Conforme Figura 29, os valores Ipn indicam uma razovel propenso do cliente em
engajar-se no intercmbio relacional. Um baixo IP150 indica que o processo de
136

aquisio foi simplificado, devido crescente aceitao do produto e renovao


automtica de contratos.

Elemento 1: Importncia do Produto


Elemento 1: Importncia do Produto
IP110
Valor Valor 10

RFn RFn FATORES DE AVALIAO Ipn Ipn


Uso que o cliente faz do
RF110 4,0 produto IP110 7,50 5

IP150 IP120
Grau de customizao da
RF120 6,0 proposta IP120 8,33
0

RF130 4,5 Conduo das negociaes IP130 8,75


Durao do processo de
RF140 3,0 aquisio IP140 6,00
Complexidade do processo
IP140 IP130
RF150 2,0 de aquisio IP150 1,66

Figura 29 - Gama Importncia do Produto


Fonte: Elaborao do autor

No comeo as vendas eram muito complexas porque o cliente no conhecia


e nem acreditava no produto. Na medida em que foi se tornando um
processo comum, a contratao foi se simplificando. o amadurecimento
do mercado. H cinco anos atrs esse produto no existia, ento a gente
fazia pilotos quase de graa para quebrar barreiras. Hoje o produto e existe
e necessrio, porque baixa custos e leva o treinamento a pessoas que de
outra forma no o teriam (Entrevista empresa Gama).

6.1.3.2 Comunicao e troca de informaes

A comunicao com o cliente centralizada atravs dos gerentes de conta. Mesmo


assim, a troca de informaes freqente, com esclarecimentos de dvidas de parte
a parte, utilizando canais formais e informais. Conforme indicado na Figura 30, a
informao do cliente utilizada principalmente para identificar problemas
operacionais e deficincias de conhecimento do cliente. Os demais usos da
informao advinda do cliente so limitados. A empresa reconhece a dificuldade,
debitando-a ao processo de transio para gerentes de conta.

Passamos por uma fase onde os scios deixaram de fazer a operao e a


gente contratou um corpo de gerentes. Precisamos melhorar a capacitao
deles, ter pessoas mais maduras para que possam identificar melhor as
oportunidades junto aos clientes, que hoje no so identificadas. Com as
questes tcnicas mais fcil, porque um formulrio, um software
rodando, voc consegue enxergar. O inter-relacionamento mais difcil
porque subjetivo.
137

O outro aspecto fazer um plano de remunerao varivel que realmente


premie um esforo maior. No comeo a gente achava que os workshops
resolveriam, mas descobrimos que no bastava o gerente conhecer o
potencial do produto para tentar uma venda, porque geralmente isso
representa mais trabalho para ele. Se a sua remunerao no estiver
alinhada com isso, ele no vai se esforar (Entrevista empresa Gama).

Elemento 2: Comunicao e troca de Elemento 2: Comunicao e troca de


informaes. informaes.
IP221
Utilizao das 10

Valor informaes do cliente Valor


RFn RFn para identificar: Ipn Ipn
Problemas operacionais IP226 5 IP222
RF221 7,0 no antecipados IP221 10,00
Problemas de
RF222 4,0 relacionamento IP222 5,00 0

Lacunas de coordenao
RF223 4,0 entre as empresas IP223 5,00
Deficincias de IP225 IP223
RF224 6,0 conhecimento do cliente IP224 8,33
Expectativas do cliente
RF225 3,0 para ajustes no produto IP225 3,33
Novas necessidades, 1, IP224
RF226 2,0 para atendimento futuro IP226 66

Figura 30 - Gama Comunicao e troca de informaes


Fonte: Elaborao do autor

6.1.3.3 Relacionamentos interpessoais

As relaes profissionais so formais, sem interao social, com algum


relacionamento interpessoal no nvel comercial. A Figura 31 indica que so baixos os
ndices relativos ao conhecimento das necessidades do cliente e identificao das
oportunidades do negcio. O foco do relacionamento interpessoal est na criao de
um clima de confiana mtua.

A relao interpessoal entre os scios e os clientes relativamente pequena:


se d na fase de venda. O principal inter-relacionamento entre o nosso
gerente de atendimento e o gerente ou coordenador do cliente. De um modo
geral, a relao formal, nenhum gerente nosso vira amigo do gerente de
uma grande empresa, mas nas reunies, no contato telefnico, acaba
criando-se um vnculo, porque de certo modo ele fica muito dependente da
gente: O e-learning ainda uma grande novidade. Ento, no nvel
interpessoal, procuramos criar uma situao em que o cliente confie no nosso
pessoal. Nos workshops procuramos passar para os gerentes que o que
vendemos confiana (Entrevista empresa Gama).
138

Elemento 3: Relacionamentos
Elemento 3: Relacionamentos interpessoais interpessoais
IP321
10
FATOR DE AVALIAO
Utilizao dos
Valor relacionamentos Valor
RFn RFn interpessoais para: Ipn Ipn 5

Facilitar a soluo de
RF321 5,0 problemas operacionais IP321 6,66
IP324 0 IP322
Criar um clima de confiana
RF322 7,0 mtua IP322 10,00
Conhecer melhor as
RF323 3,0 necessidades do cliente IP323 3,33
Identificar oportunidades de
RF324 2,0 negcios IP324 1,66
IP323

Figura 31 - Gama Relacionamentos interpessoais


Fonte: Elaborao do autor

6.1.3.4 Cooperao

O conceito de cooperao abrange os aspectos de coordenao e de


comportamento colaborativo. A coordenao dos trabalhos com os clientes
planejada e estabelecida em contrato. A empresa possui uma metodologia definida
para esse fim. Quando ocorrem eventuais conflitos, Gama e tende a fazer
concesses, mas procura adotar melhorias mediante anlise conjunta com o cliente.

Quanto ao comportamento colaborativo, Gama percebe que o grau de colaborao


do cliente maior do que o da empresa:

Uma grande empresa tem as suas demandas, mas por outro lado ela sabe
que est lidando com um pequeno fornecedor. Ento ela no adota com a
gente os mesmos instrumentos de cobrana que ela usaria com uma
empresa de grande porte ou uma multinacional. Aqui, se ela pressionar muito,
vai acabar prejudicando as pessoas. Por outro lado, a gente tem um bom
grau de colaborao. A gente ajuda, mas ajuda menos do que eles nos
ajudam (Entrevista empresa Gama).
139

6.1.3.5 Integrao e Adaptao

Conforme indica a Figura 32, a integrao operacional reduzida. Esta ocorre


basicamente pela utilizao dos meios da web, e a troca de informaes
eletrnica. Gama oferece opes para que os clientes no necessitem envolver a
infra-estrutura de TI.

O nosso produto basicamente um software para a rea de RH. Ento o


projeto vai muito bem dentro da rea de RH. Quando a rea de TI
envolvida, o projeto simplesmente trava, porque provavelmente um projeto de
e-learning no est nas metas de TI. As integraes de software e de
aplicaes e tudo que envolve TI praticamente no acontece. Ento o
software est sendo terceirizado. Hoje em dia temos opes do produto onde
o cliente compra a nossa infra-estrutura, para no envolver a rea de TI.
Dentro dessa opo a gente faz as integraes da melhor forma possvel, e
atinge um bom nvel de satisfao (Entrevista empresa Gama).

Elementos 4, 5: Cooperao Integrao e Elementos 4, 5: Cooperao Integrao


Adaptao e Adaptao
IP410
10

Valor FATORES DE Valor


RFn RFn AVALIAO Ipn Ipn
Coordenao dos IP530 5 IP431
RF410 4,0 trabalhos IP410 7,50
Comportamento
RF431 6,0 colaborativo do cliente IP431 8,33 0
Comportamento
RF432 4,0 colaborativo da empresa IP432 5,00
RF510 2,0 Integrao operacional IP510 2,50 IP520 IP432
Adaptao da empresa
RF520 2,0 (investimentos) IP520 1,66
Adaptao do cliente
RF530 5,0 (investimentos) IP530 6,66 IP510

Figura 32 - Gama Cooperao, Integrao e Adaptao


Fonte: Elaborao do autor

A Figura 32 indica claramente adaptao unilateral do cliente. Os investimentos


necessrios da Gama esto geralmente previstos nas propostas e pagos pelos
clientes. Sendo e-learning um produto inovador, o cliente deve investir em infra-
estrutura compras de equipamentos e links, treinamento de pessoal, ou
terceirizao da operao o que pode eventualmente atrasar a implantao dos
projetos, devido burocracia interna do cliente.
140

6.1.3.6 Consolidao do relacionamento

Gama toma conhecimento da satisfao do cliente informalmente, por meio de


conversas. A empresa considera que renovaes de contrato e referncias positivas
dos clientes atendidos so indicadores de sua satisfao. Entretanto, sem um
processo estruturado, a Gama no visualiza as percepes, nem as experincias,
dos diversos tipos de usurios de seus produtos, tais como alunos, tutores,
administradores, etc.

A Figura 33 sinaliza um cliente reativo e praticamente cativo, j que no


identificada atividade de comparao da Gama com as alternativas de mercado.

Elemento 6: Consolidao do relacionamento Elemento 6: Consolidao do


Valor Prticas adotadas pela empresa Valor relacionamento
RFn RFn e pelo cliente: Ipn Ipn IP610
Empresa pesquisa a satisfao 10

RF610 2,0 do cliente IP610 2,50


Cliente antecipa-se a
problemas e alerta a empresa 5

RF621 2,0 para aes preventivas IP621 1,66 IP624 IP621


Cliente avalia o relacionamento
em relao s alternativas 0
RF622 3,0 disponveis no mercado IP622 3,33
Cliente busca a empresa para
sanar as deficincias de
conhecimento sobre as suas
RF623 6,0 prprias necessidades IP623 8,33
Cliente avalia seu prprio IP623 IP622

desempenho com a utilizao


RF624 6,0 dos produtos da empresa IP624 8,33
Figura 33 - Gama Consolidao do relacionamento
Fonte: Elaborao do autor

Contudo, sendo e-learning um produto novo, o cliente busca a empresa para sanar
as suas deficincias de conhecimento, abrindo uma janela de oportunidade
relacional para a Gama, que aproveitada parcialmente, conforme sinalizado na
Figura 33 (IP715=3,33 e IP716=5,00). Por outro lado, o produto disponibiliza a
funo de verificao do aprendizado, na forma de provas ou testes, permitindo que
o cliente avalie o seu prprio desempenho com a utilizao dos produtos da Gama.

Em informtica temos uma expresso: Locked-in. O cliente compra software


e infra-estrutura, e se torna cativo. Por enquanto, no temos muitas
preocupaes. Os clientes esto garantidos com a nossa empresa,
dificilmente vo mudar de fornecedor. O custo dessa troca muito alto,
141

ento sai bem mais em conta renovar o contrato conosco (Entrevista


empresa Gama).

6.1.3.7 Aprendizado

Em uma viso retrospectiva desde a sua fundao 10 anos Gama considera que
hoje uma outra empresa, com um expressivo dinamismo no lanamento de novos
produtos. Sua competncia operacional decorre da estruturao interna, com
definio clara de papis e processos, e flexibilidade necessria para absorver
novos produtos e servios.

Se voc olhar para trs e comparar com o que fazemos hoje, somos uma
outra empresa. O processo de inovao, de criao, de adaptao, e de
descontinuao de produtos, constante. Tenho certeza de que daqui a
trs anos teremos uma outra configurao. Por outro lado, mesmo que os
produtos mudem, as pessoas continuam as mesmas. Muda a especificao
do produto, mas a qualificao da pessoa, a sua formao acadmica, e a
descrio do cargo so mantidos quase sempre (Entrevista empresa
Gama).

Conforme indicado na Figura 34, o aprendizado permitiu empresa aumentar a


eficincia de seus processos e a rentabilidade dos produtos. Nesse cenrio, o foco
no conhecimento do cliente ficou em segundo plano (IP715; IP716).

6.1.3.8 Resumo do relacionamento

Gama uma empresa especializada em prover solues para treinamento


distncia: e-learning. H cerca de cinco anos, a soluo comeou a ser adotada por
empresas de grande porte, dada a sua vantagem de custo e alcance. Quando o
cliente adere ao produto, passa a parceiro e comea a disseminar as solues de e-
learning dentro da prpria empresa. Os clientes que adotaram o e-learning, no o
142

Elemento 7: Aprendizado Elemento 7a: Aprendizado


IP711
Valor Com a experincia adquirida, a Valor 10
RFn RFn empresa consegue: Ipn Ipn
Ser reconhecida como especialista
RF711 6,0 nesse tipo de servio IP711 8,33 IP716 IP712
5
Aumentar a eficincia na execuo
RF712 6,0 de servios similares IP712 8,33
Avaliar melhor o custo/benefcio de
RF713 5,0 relacionamentos similares IP713 6,66 0

Introduzir no mercado produtos ou


RF714 7,0 servios mais rentveis IP714 10,00
Analisar as lacunas de IP715 IP713
conhecimento do cliente sobre as
RF715 3,0 suas necessidades IP715 3,33
Ajudar o cliente a elevar o seu nvel
de conhecimento a respeito de suas IP714
RF716 4,0 necessidades IP716 5,00
Figura 34 - Gama Aprendizado
Fonte: Elaborao do autor

abandonaram, propiciando empresa renovaes automticas de contrato. No


relacionamento, o ponto crtico a sinergia entre o gerente de conta e o cliente. A
adoo da figura do gerente de conta recente, e a melhoria do relacionamento
interpessoal entre os gerentes de conta e clientes vem sendo trabalhada. Ao adquirir
solues de e-learning e a infra-estrutura, o cliente vincula-se empresa, criando
barreiras entrada da concorrncia, e conferindo Gama certa vantagem
competitiva.

Esta, por sua vez, desenvolveu uma competncia operacional com estruturao
interna, definio clara de papis e processos, e flexibilidade necessria para
absorver e desenvolver novos produtos e servios. Segundo um de seus diretores,
o nosso negcio fazer com que o cliente confie em um produto novo e na nossa
capacidade de entreg-lo com qualidade e prazo. A preocupao entregar o
produto vendido, e no vender primeiro e entregar depois (Entrevista Gama). Como
a Gama est focada no produto, as questes relativas ao cliente, tais como a gesto
da sua satisfao, ou a gesto do seu conhecimento, ficaram em segundo plano.

A Figura 35 indica que a empresa percebe uma importante lacuna nos


relacionamentos interpessoais (IP732). A empresa considera que a rea de vendas
deve melhorar o seu desempenho com o amadurecimento dos gerentes de conta,
conforme j foi relatado.
143

Resumo do Relacionamento Resumo do Relacionamento


IP731
Importncia e 10
aderncia aos
Valor principais elementos Valor Valor
IP737 IP732
RFn RFn do IR Ipn Ipn Ipn
5
Comunicao e troca
RF731 5,0 de informaes IP731 6,66 6,00
Relacionamentos
RF732 7,0 interpessoais IP732 10,00 5,00 0

RF733 4,0 Integrao operacional IP733 5,00 8,00 IP736 IP733

RF734 5,0 Cooperao IP734 6,66 8,00


RF735 3,0 Adaptao mtua IP735 3,33 9,00
RF736 6,0 Satisfao do cliente, IP736 8,66 9,00 IP735 IP734 Importncia
RF737 4,0 Aprendizado IP737 5,00 7,00 Aderncia

Figura 35 - Gama Resumo do Relacionamento


Fonte: Elaborao do autor

6.1.4 Empresa DELTA

6.1.4.1 Importncia do produto

O primeiro aspecto a considerar o uso que o cliente faz do produto. No caso das
empresas de treinamento ou reas de treinamento dentro de organizaes, o
produto incorporado ao produto do cliente para venda ou repasse a terceiros. Delta
tem conseguido demonstrar a importncia do produto para esses clientes.

Transformamos uma apostila de espiral em livro. O cliente da empresa de


treinamento percebe uma melhoria na qualidade do material. Embora o
contedo seja o mesmo, a embalagem mais nobre gera um benefcio
percebido pelo cliente. As empresas de treinamento de executivos investem
muito em aspectos que transmitem qualidade superior: local, iluminao, nvel
do instrutor, data-show, coffee-break, almoo, etc. Ns mostramos a essas
empresas que o nico bem tangvel que o participante leva para casa o
material (Entrevista empresa Delta).

Embora o envolvimento do cliente na utilizao do produto seja reduzido


(IP110=2,5), e o processo de aquisio seja descomplicado e relativamente rpido, a
primeira compra feita geralmente pela diretoria, mediante uma demonstrao
gratuita. Os valores Ipn da Figura 36 sinalizam uma reduzida propenso do cliente
em engajar-se no intercmbio relacional.
144

Elemento 1: Importncia do produto


Elemento 1: Importncia do produto
IP110
Valor FATORES DE Valor 10
RFn RFn AVALIAO Ipn Ipn
Uso que o cliente faz
RF110 2,0 do produto IP110 2,50 5

Grau de customizao IP150 IP120


RF120 5,0 da proposta IP120 6,66
0
Conduo das
RF130 5,0 negociaes IP130 10,00
Durao do processo
RF140 1,5 de aquisio IP140 3,00
IP140 IP130
Complexidade do
RF150 3,0 processo de aquisio IP150 3,33

Figura 36 - Delta Importncia do Produto


Fonte: Elaborao do autor

Quando visitamos as empresas de treinamento, explicamos o conceito e


oferecemos nessa primeira reunio uma demonstrao gratuita: buscamos
obter o material da empresa, transformamos em livro, e mostramos para o
cliente como ficou. Nesse momento, h uma customizao, e a maioria tem
fechado negcio conosco. Depois, o design desenvolvido nessa
demonstrao reproduzido para outros materiais (Entrevista empresa
Delta).

6.1.4.2 Comunicao e troca de informaes

A comunicao da Delta com o cliente durante a execuo dos servios


descentralizada, com autonomia dos canais diretos para resposta, e monitoramento
posterior. A troca de informaes bsica e formal, suficiente para a execuo das
etapas. A empresa registra todo tipo de informao trocada com o cliente, em
especial as solicitaes ou dvidas. De sua parte, Delta considera que deve refinar
a previso da entrega do produto do dia x para dia e hora x, visando com isso
reduzir a ansiedade do cliente. (Entrevista com Delta)

A Figura 37 indica que as informaes do cliente so utilizadas na empresa com o


foco nas expectativas e necessidades do cliente (IP225; IP226). A utilidade das
informaes do cliente para identificar problemas operacionais e de relacionamento
secundria, em grau compatvel com o pequeno engajamento do cliente na
execuo dos servios.
145

Elemento 2: Comunicao e troca de Elemento 2: Comunicao e troca de


informaes. informaes.
IP221
FATOR DE AVALIAO 10

Valor Utilizao das informaes do Valor


RFn RFn cliente para identificar: Ipn Ipn
Problemas operacionais no IP226 5 IP222
RF221 4,0 antecipados IP221 5,00
RF222 4,0 Problemas de relacionamento IP222 5,00
Lacunas de coordenao 0

RF223 5,0 entre as empresas IP223 6,66


Deficincias de conhecimento
RF224 5,0 do cliente IP224 6,66
Expectativas do cliente para IP225 IP223

RF225 6,0 ajustes no produto IP225 8,33


Novas necessidades, para
RF226 6,0 atendimento futuro IP226 8,33
IP224

Figura 37 - Delta Comunicao e troca de informaes


Fonte: Elaborao do autor

6.1.4.3 Relacionamentos interpessoais

Relacionamentos interpessoais existem nos nveis de contato gerencial e comercial,


com alguma comunicao informal e demonstraes de boa vontade, de parte a
parte.

Conforme indicado na Figura 38, as relaes interpessoais so utilizadas


principalmente para conhecer melhor as necessidades do cliente e identificar
oportunidades de negcios.

Elemento 3: Relacionamentos
Elemento 3: Relacionamentos interpessoais interpessoais
IP321
10

FATOR DE AVALIAO
Utilizao dos
Valor relacionamentos Valor 5

RFn RFn interpessoais para: Ipn Ipn


Facilitar a soluo de
RF321 5,0 problemas operacionais IP321 6,66 IP324 0 IP322

Criar um clima de confiana


RF322 6,0 mtua IP322 8,33
Conhecer melhor as
RF323 7,0 necessidades do cliente IP323 10,00
Identificar oportunidades de
RF324 7,0 negcios IP324 10,00 IP323

Figura 38 - Delta Relacionamentos interpessoais


Fonte: Elaborao do autor
146

6.1.4.4 Cooperao

O conceito de cooperao abrange os aspectos da coordenao e do


comportamento colaborativo. Na Delta, os responsveis pela coordenao so
indicados em cada caso, mas no existem regras fixas. A empresa considera que,
quanto menos formalizada a coordenao, maior a necessidade de envolvimento
do cliente. Eventuais conflitos costumam ser resolvidos com concesses mtuas. O
comportamento colaborativo de parte a parte de bom nvel e considerado
satisfatrio. A empresa pondera que, na medida em que o cliente se convence da
importncia do produto, colaborao ganha relevncia.

6.1.4.5 Integrao e Adaptao

A integrao operacional entre a Delta e seus clientes ocorre pelo uso de meios de
comunicao e da web. O baixo nvel de integrao ilustrado na Figura 6.25
(IP510=2,5). A empresa considera insatisfatria essa estrutura, e est implantando
um sistema de automao de pedidos.

Em vez de fazer pedidos por telefone ou e-mail, o cliente vai entrar em uma
pgina onde vai enxergar s os produtos dele. Ele vai selecionar e marcar a
quantidade dos produtos que deseja. como se ele fizesse compras na
web, s que no vai precisar fazer o pagamento. A compra vai ser colocada
automaticamente em produo (Entrevista empresa Delta).

Conforme indicado na Figura 6.25, a adaptao unilateral da Delta, dado que o


cliente no necessita investir no relacionamento. Os investimentos da empresa
abrangem equipamentos e capacitao de pessoal, bem como demonstraes
gratuitas, conforme relatado na seo 6.1.4.1. Delta considera a demonstrao
gratuita um investimento necessrio, porque funciona como barreira entrada da
concorrncia. A empresa considera adequado o nvel de adaptao unilateral,
atribuindo-lhe pouca importncia no contexto do relacionamento, conforme ilustrado
na Figura 39 (IP735 = 1,66).
147

6.1.4.6 Consolidao do relacionamento

Sigma toma conhecimento da satisfao do cliente informalmente, por meio de


conversas, discutindo eventualmente com o cliente a necessidade de melhorar:

Elementos 4, 5: Cooperao Integrao e Elementos 4, 5: Cooperao Integrao


Adaptao e Adaptao
IP410
10

Valor FATORES DE Valor


RFn RFn AVALIAO Ipn Ipn
Coordenao dos IP530 5 IP431
RF410 4,0 trabalhos IP410 7,50
Comportamento
RF431 6,0 colaborativo do cliente IP431 8,33 0
Comportamento
RF432 6,0 colaborativo da empresa IP432 8,33

RF510 2,00 Integrao operacional IP510 2,50 IP520 IP432


Adaptao da empresa
RF520 5,00 (investimentos) IP520 6,66
Adaptao do cliente
RF530 1,00 (investimentos) IP530 0,00 IP510

Figura 39 - Delta Cooperao, Integrao e Adaptao


Fonte: Elaborao do autor

Em cada contato com o cliente, a gente busca entender, sem


necessariamente perguntar, se o nvel de satisfao dele est bom ou no,
e periodicamente feita uma reunio com o decisor do cliente, para
entender se o processo est indo bem, onde pode haver melhoria, o que
pode ser feito (Entrevista empresa Delta).

Contudo, sem um processo estruturado, Delta perde a oportunidade de identificar as


experincias e percepes dos diversos tipos de usurios dos seus produtos, tais
como alunos de treinamentos e participantes de eventos.

Figura 40 indica que, de um modo geral, o cenrio para a consolidao dos


relacionamentos promissor. O cliente ativo no tocante ao relacionamento com a
Delta, e tem meios para avaliar o valor agregado pelo produto, atravs das
pesquisas de reao dos seus treinandos. Segundo a empresa, os clientes que
iniciaram um relacionamento comercial com a Delta, continuaram dando-lhe
preferncia.
148

Elemento 6: Consolidao do relacionamento Elemento 6: Consolidao do


Valor Prticas adotadas pela Valor relacionamento
RFn RFn empresa e pelo cliente: Ipn Ipn IP610
Empresa pesquisa a 10

RF610 3,5 satisfao do cliente IP610 6,25


Cliente antecipa-se a
problemas e alerta a empresa 5
RF621 5,0 para aes preventivas IP621 6,66
IP624 IP621
Cliente avalia o
relacionamento em relao s
0
alternativas disponveis no
RF622 6,0 mercado IP622 8,33
Cliente busca a empresa para
sanar as deficincias de
conhecimento sobre as suas
RF623 6,0 prprias necessidades IP623 8,33 IP623 IP622
Cliente avalia seu prprio
desempenho com a utilizao
RF624 7,0 dos produtos da empresa IP624 10,00
Figura 40 - Delta Consolidao do relacionamento
Fonte: Elaborao do autor

6.1.4.7 Aprendizado

Conforme indicado na Figura 41, a experincia adquirida foi ampla e benfica. Delta
reconhecida como especialista no mercado, e o nicho das empresas de
treinamento tem propiciado um aumento geral da sua eficincia:

Quando adquirimos experincia com as empresas de treinamento,


percebemos que as barreiras de entrada so parecidas, as suas
dificuldades so muito parecidas, (eles falam muito de prazos: costumam
receber o original pela manh, reproduzi-lo na copiadora da esquina tarde
para o curso na manh seguinte), e as solues acabam sendo muito
parecidas. Nesse caso, o aprendizado mais rpido e traz grandes
benefcios (Entrevista empresa Delta).

Para as empresas de treinamento, a manuteno da qualidade do produto e do


prazo de entrega so crticos. Para atend-las, foi necessrio melhorar alguns
processos de produo para ter um tempo de resposta mais curto. Para conquistar
esses clientes, Delta teve que alterar a forma de demonstrao do produto:

O maior aprendizado foi na forma de vender: como demonstrar para o


cliente de treinamento que eles estavam dando pouca importncia para o
material. O insight veio at de um cliente que vende treinamentos:
analisando a sua planilha de custos, ele percebeu que eles estavam
gastando menos com o material do curso do que com o estacionamento do
hotel para os participantes (Entrevista empresa Delta).
149

Em uma viso retrospectiva, Delta considera que mudou radicalmente desde a sua
fundao. O foco inicial eram os autores de fico, que foi ampliado para autores
acadmicos, mas o segmento empresarial no era vislumbrado. Esse segmento hoje
o que mais cresce, alcanando 35% do faturamento total em 2007, e devendo
ultrapassar 50% em 2008.

Elemento 7: Aprendizado Elemento 7a: Aprendizado


IP711
10
Valor Com a experincia adquirida, a Valor
RFn RFn empresa consegue: Ipn Ipn
Ser reconhecida como especialista
IP716 IP712
RF711 6,0 nesse tipo de servio IP711 8,33 5

Aumentar a eficincia na execuo


RF712 6,0 de servios similares IP712 8,33
Avaliar melhor o custo/benefcio de 0

RF713 6,0 relacionamentos similares IP713 8,33


Introduzir no mercado produtos ou
RF714 6,0 servios mais rentveis IP714 8,33
IP715 IP713
Analisar as lacunas de
conhecimento do cliente sobre as
RF715 6,0 suas necessidades IP715 8,33
Ajudar o cliente a elevar o seu
IP714
nvel de conhecimento a respeito
RF716 6,0 de suas necessidades IP716 8,33
Figura 41 - Delta Aprendizado
Fonte: Elaborao do autor

6.1.4.8 Resumo do relacionamento

Delta uma editora virtual, que trabalha sob demanda. Os seus clientes
empresariais abrangem empresas de treinamento ou setores de treinamento de
empresas, que utilizam livros como material didtico, alm de organizaes que
encomendam tiragens para distribuio interna ou venda. O conceito do negcio o
de prestar servios editoriais sob demanda a preos acessveis. Os preos
diferenciam-se devido ausncia dos canais convencionais de distribuio e pela
tecnologia de impresso e acabamento, que permite tiragens pequenas a custos
reduzidos. No comeo, os projetos eram customizados, mas medida que as
opes para o cliente foram aumentando, os produtos da Delta puderam ser
padronizados. Um aspecto a ser destacado a participao, desde 2005, do Clube
de Angels do Brasil na administrao da Delta, que vem ajudando a empresa a se
organizar e a profissionalizar a sua gesto.
150

Delta tem conseguido captar clientes empresariais, demonstrando a importncia do


produto e a sua relao custo/benefcio, alm da oferta de free trial, ou
demonstrao grtis. A troca de informaes durante a execuo dos servios
bsica e formal, com a utilizao de um sistema para registrar todo tipo de
informao, em especial as solicitaes ou dvidas do cliente. As informaes do
cliente so utilizadas basicamente para identificar as suas expectativas e
necessidades. A utilidade dessas informaes para identificar problemas
operacionais ou de relacionamento secundria, compatvel com o pequeno
engajamento do cliente na execuo dos servios. Do mesmo modo, as relaes
interpessoais so utilizadas principalmente para conhecer melhor as necessidades
do cliente e identificar oportunidades de negcios. Os responsveis pela
coordenao dos trabalhos na Delta e no cliente so indicados em cada caso, mas
no existem regras fixas. O comportamento colaborativo de parte a parte de bom
nvel e considerado satisfatrio.

Por outro lado, a integrao operacional entre a Delta e seus clientes ocorre pelo
uso de meios de comunicao e da web, situao considerada insatisfatria pela
empresa, que est implantando um sistema de automao de pedidos. A adaptao
unilateral da Delta, dado que o cliente no necessita investir no relacionamento.
Os investimentos da empresa abrangem equipamentos e capacitao de pessoal,
bem como aquisio de clientes mediante demonstraes gratuitas, consideradas
necessrias, porque funcionam como barreira entrada da concorrncia.

Delta toma conhecimento da satisfao do cliente informalmente, por meio de


conversas e reunies. Contudo, sem um processo estruturado, a empresa perde a
oportunidade de identificar as experincias e percepes dos diversos tipos de
usurios dos seus produtos, tais como alunos de treinamentos e participantes de
eventos. Por outro lado, o cenrio para a consolidao dos relacionamentos
promissor. O cliente ativo no relacionamento com a Delta, e tem meios para avaliar
o valor agregado do produto, atravs das pesquisas de reao dos seus treinandos.
Segundo a empresa, os clientes que iniciaram um relacionamento comercial com a
Delta, continuaram dando-lhe preferncia.
151

Segundo a empresa, a experincia adquirida com os clientes foi ampla e benfica.


Delta reconhecida como especialista no mercado, e o nicho das empresas de
treinamento tem propiciado um aumento geral da sua eficincia. Mudanas foram
introduzidas nos processos de produo para permitir uma resposta mais rpida, e
na forma de comercializao, com a introduo do free trial. Em uma viso
retrospectiva, Delta considera que mudou radicalmente desde a sua fundao. O
foco inicial eram os autores de fico, que foi ampliado para autores acadmicos,
mas o segmento empresarial no era vislumbrado. Esse segmento o que mais
cresce hoje, devendo ultrapassar 50% do faturamento total em 2008.

A Figura 42 indica que, com exceo da adaptao mtua, a aderncia aos


elementos do intercmbio relacional compatvel com a importncia atribuda a
cada um. No caso da adaptao mtua, ou seja, dos investimentos de parte a parte
para a manuteno do relacionamento (IP735), evidencia-se adaptao unilateral da
Delta, com investimento estratgico na fase de comercializao, mas sem muita
relevncia no quadro geral do relacionamento, j que os investimentos do cliente
no so necessrios. Nota-se ainda uma oportunidade de melhoria no tocante
satisfao do cliente (IP736).

Embora a Delta considere elevada a sua aderncia, a importncia mxima atribuda


satisfao do cliente reflete uma necessidade de estruturar melhor os mtodos de
sua captao, aspecto j comentado na seo 6.1.4.6.

Resumo do Relacionamento Resumo do Relacionamento


IP731
10
Importncia e aderncia
Valor aos principais elementos Valor Valor
RFn RFn do IR Ipn Ipn Ipn IP737 IP732
5
Comunicao e troca de
RF731 6,0 informaes IP731 8,33 7,50
Relacionamentos 0
RF732 5,0 interpessoais IP732 6,66 8,00
IP736 IP733
RF733 4,0 Integrao operacional IP733 5,00 4,00
RF734 6,0 Cooperao IP734 8,33 8,00
RF735 2,0 Adaptao mtua IP735 1,66 9,00
RF736 7,0 Satisfao do cliente IP736 10,00 8,50 IP735 IP734 Importncia

RF737 6,0 Aprendizado IP737 8,33 8,50 Aderncia

Figura 42 - Delta Resumo do Relacionamento


Fonte: Elaborao do autor
152

6.1.5 Empresa SIGMA

6.1.5.1 Importncia do produto

O primeiro aspecto a considerar o uso que o cliente faz do produto. No caso da


Sigma, o produto altera as rotinas de trabalho do cliente, e sua aquisio faz parte
de um planejamento mais amplo. Participam das negociaes grupos tcnicos e a
alta gerncia.

Nosso produto pode ter vrias aplicaes na Internet e Intranet, um portal,


depende com quem o cliente quer se comunicar. Sua importncia grande,
porque ele serve para o cliente divulgar seus produtos ou servios para fora,
ou divulgar internamente comunicados, relatrios, enfim, dar uma
interatividade maior, reduzindo o a utilizao de papel, reduzindo o custo de
pessoal. De um modo geral, os clientes esto dispostos a implementar o
produto de uma forma estruturada (Entrevista empresa Sigma).

Por outro lado, o processo de aquisio descomplicado e relativamente rpido. O


cliente recebe um produto com algumas customizaes, que consistem basicamente
na adequao sua identidade visual. Os fatores de avaliao da Figura 43
sinalizam uma propenso limitada do cliente engajar-se no intercmbio relacional.

Elemento 1: Importncia do produto


Elemento 1: Importncia do produto
Valor Valor IP110
RFn RFn FATORES DE AVALIAO Ipn Ipn 10

Uso que o cliente faz do


RF110 4,5 produto IP110 8,75
5
Grau de customizao da
IP150 IP120
RF120 4,0 proposta IP120 5,00
Conduo das negociaes 0

RF130 5,0 IP130 10,00


Durao do processo de
RF140 1,0 aquisio IP140 2,00
Complexidade do processo IP140 IP130
RF150 2,0 de aquisio IP150 1,66

Figura 43 - Sigma Importncia do Produto


Fonte: Elaborao do autor
153

6.1.5.2 Comunicao e troca de informaes

A comunicao com o cliente durante a execuo dos servios intensa e


freqente, com troca de informaes em vrios nveis. Os tcnicos dispem de uma
relativa autonomia na comunicao com o cliente, e o coordenador ou gerente de
conta informado aps o fato. Em questes comerciais ou gerenciais, tais como
preos e prazos, o nvel gerencial envolvido antecipadamente.

A gesto dessa troca de informaes pode ser melhorada. s vezes a gente


se perde nos e-mails, ou comunicao informal. s vezes isso gera um
problema mais adiante, quando voc vai ver o que foi combinado ou
acertado. Por um lado, a autonomia muito boa para a flexibilidade e
agilidade, e o cliente gosta disso. Por outro lado, voc pode ter informaes
dissonantes: uma pessoa combina uma coisa e a outra fica sem saber. Isso
exige um maior rigor na comunicao, inclusive a interna, na nossa empresa
(Entrevista empresa Sigma).

A Figura 44 indica que as informaes do cliente so amplamente utilizadas na


empresa, embora o uso dessas informaes para identificar problemas operacionais
e deficincias de conhecimento do cliente possa ser melhorado.

Elemento 2: Comunicao e troca de


Elemento 2: Comunicao e troca de informaes. informaes.
IP221
FATOR DE AVALIAO 10

Valor Utilizao das informaes do Valor


RFn RFn cliente para identificar: Ipn Ipn
Problemas operacionais no IP226 5 IP222
RF221 5,0 antecipados IP221 6,66
Problemas de
RF222 7,0 relacionamento IP222 10,00
Lacunas de coordenao 0

RF223 7,0 entre as empresas IP223 10,00


Deficincias de conhecimento
RF224 5,0 do cliente IP224 6,66 IP225 IP223
Expectativas do cliente para
RF225 7,0 ajustes no produto IP225 10,00
Novas necessidades, para
RF226 6,0 atendimento futuro IP226 8,33 IP224

Figura 44 - Sigma Comunicao e troca de informaes


Fonte: Elaborao do autor
154

6.1.5.3 Relacionamentos interpessoais

Relacionamentos interpessoais existem em vrios nveis de contato, com


comunicao informal e demonstraes de boa vontade, de parte a parte. A
empresa mantm alguns colaboradores nos clientes em tempo integral.
Conforme indicado na Figura 45, a utilizao das relaes interpessoais ampla, e
incentivada pela empresa. As caractersticas do produto, que incluem
freqentemente elementos de criao artstica, favorecem ambientes informais.
Sigma preocupa-se em consolidar as relaes interpessoais, disseminando essa
cultura na empresa.

O relacionamento interpessoal depende muito do indivduo, varia de pessoa


para pessoa. Ento voc tem relacionamentos melhores em alguns clientes
do que em outros, simplesmente pelas pessoas que esto alocadas aos
projetos. Isso deveria ser mais disseminado, deveria ser uma caracterstica
da empresa, um valor a ser passado para todos os integrantes. Isso j vem
dos scios, os gerentes absorvem e passam para as equipes, mas alguns
funcionrios so mais fechados que outros, e acabam no tendo a relao
com o cliente que a gente gostaria que tivessem (Entrevista empresa Sigma).

Elemento 3: Relacionamentos
Elemento 3: Relacionamentos interpessoais interpessoais
IP321
10

FATOR DE AVALIAO
Valor Utilizao dos relacionamentos Valor
RFn RFn interpessoais para: Ipn Ipn 5

Facilitar a soluo de problemas


RF321 7,0 operacionais IP321 10,00
IP324 0 IP322
Criar um clima de confiana
RF322 7,0 mtua IP322 10,00
Conhecer melhor as
RF323 7,0 necessidades do cliente IP323 10,00
Identificar oportunidades de
RF324 7,0 negcios IP324 10,00
IP323

Figura 45 - Sigma Relacionamentos interpessoais


Fonte: Elaborao do autor

6.1.5.4 Cooperao

O conceito de cooperao abrange os aspectos da coordenao e do


comportamento colaborativo. Na Sigma, a coordenao planejada e formalizada
155

no incio de cada trabalho, mas no necessariamente estabelecida em contrato. So


indicados os responsveis pela coordenao de parte a parte, mas no existem
regras fixas. Isso fica mais no mbito do relacionamento, que formalizado nos
documentos de projeto.

Eventuais conflitos resultam geralmente em concesses da Sigma, que procura,


sempre que possvel, analisar as causas em conjunto com o cliente e adotar planos
de ao. Conforme indicado na Figura 46, existe um elevado grau de cooperao de
parte a parte, sendo esse aspecto muito valorizado e considerado satisfatrio pela
empresa, como indica IP734 da Figura 6.35.

Elementos 4, 5: Elementos 4, 5: Cooperao Integrao e


Cooperao, Integrao e Adaptao Adaptao
IP410
Valor Valor 10
RFn RFn FATORES DE AVALIAO Ipn Ipn
RF410 4,5 Coordenao dos trabalhos IP410 8,75
Comportamento IP530 5 IP431
RF431 6,0 colaborativo do cliente IP431 8,33
Comportamento
RF432 6,0 colaborativo da empresa IP432 8,33 0

RF510 4,00 Integrao operacional IP510 5,00


Adaptao da empresa
RF520 5,00 (investimentos) IP520 6,66 IP520 IP432
Adaptao do cliente
RF530 2,00 (investimentos) IP530 1,66

IP510
Figura 46 - Sigma Cooperao, Integrao e Adaptao
Fonte: Elaborao do autor

6.1.5.5 Integrao e Adaptao

Pelo fato da Sigma trabalhar com desenvolvimento de sistemas para a web, a


integrao ocorre muito por esse meio, mas a empresa ressente-se de uma maior
organizao.

Falta-nos um sistema que centralize todas as informaes operacionais ao


longo de um projeto, onde tanto a nossa empresa como os clientes
disponibilizem as informaes necessrias, que possam ser acessadas por
qualquer um da equipe. Necessitamos de um espelho de tudo o que est
acontecendo, todas as rotinas centralizadas em um nico ambiente, e no
em e-mails, intranets, ou Internet, principalmente na fase de
desenvolvimento de projetos (Entrevista empresa Sigma).
156

A necessidade de adaptao basicamente unilateral, da Sigma, dado que o


produto de fcil adaptao, devendo o cliente apenas capacitar as pessoas para a
sua utilizao, ou ento alterar um pouco os seus processos para passar a utilizar os
servios da empresa. Para a Sigma, a adaptao representa atualizao
permanente da infra-estrutura, que esbarra na sua capacidade de investimento,
menor do que a desejvel.

A gente demora muito para renovar os nossos equipamentos, e isso


fundamental, porque trabalhamos com tecnologia. A outra questo investir
em pessoal. Poderamos ter mais gente na empresa, um maior flego para
novos servios e at melhoria dos produtos internos. Ns ainda no temos
esse conforto, de ter um pessoal sem uma receita associada (Entrevista
empresa Sigma).

6.1.5.6 Consolidao do relacionamento

Sigma toma conhecimento da satisfao do cliente informalmente, por meio de


conversas e reunies peridicas, no nvel gerencial. J chegou a realizar uma
pesquisa de satisfao, mas o processo foi descontinuado. O conhecimento da
satisfao do cliente depende da predisposio individual dos scios e outros
colaboradores de obter feedback. Sem um processo estruturado, a Sigma perde a
oportunidade de identificar as experincias e percepes dos diversos tipos de
usurios de seus produtos.

Alm disso, a Figura 47 sinaliza um cliente reativo, sem prticas expressivas que
promovam o relacionamento como, por exemplo, a mensurao dos benefcios
auferidos com os produtos da Sigma. Ao longo do tempo, a empresa tem
conseguido manter relacionamentos com os seus clientes, com eventuais falhas
tcnicas sendo compensadas por relaes interpessoais transparentes e conduta
tica. Contudo, na medida em que esse tipo de relacionamento necessita de uma
dose de cumplicidade do cliente, cabe indagar se, no mdio e longo prazo, a falta de
sua pr-atividade no representaria um risco para o negcio.
157

Elemento 6: Consolidao do relacionamento Elemento 6: Consolidao do


Valor Prticas adotadas pela empresa Valor relacionamento
RFn RFn e pelo cliente: Ipn Ipn IP610
Empresa pesquisa a satisfao 10

RF610 2,5 do cliente IP610 3,75


Cliente antecipa-se a problemas
e alerta a empresa para aes 5
RF621 3,0 preventivas IP621 3,33 IP624 IP621
Cliente avalia o relacionamento
em relao s alternativas 0
RF622 5,0 disponveis no mercado IP622 6,66
Cliente busca a empresa para
sanar as deficincias de
conhecimento sobre as suas
RF623 4,0 prprias necessidades IP623 5,00
Cliente avalia seu prprio IP623 IP622
desempenho com a utilizao
RF624 3,0 dos produtos da empresa IP624 3,33
Figura 47 - Sigma Consolidao do relacionamento
Fonte: Elaborao do autor

6.1.5.7 Aprendizado

Conforme indicado na Figura 48, a experincia adquirida com os clientes foi ampla e
benfica. Sigma reconhecida como especialista no mercado, e tem conseguido
aumentar a margem e a rentabilidade geral da empresa, devido modularidade de
seus produtos.

Vendemos mais ou menos o mesmo tipo de servio para vrios clientes.


Isso fez com que a gente conseguisse reaproveitar para novos clientes os
mdulos j desenvolvidos. Hoje temos uma soluo que consegue englobar
um nmero muito maior de funcionalidades do que tinha antes. Como cada
cliente tem uma caracterstica especfica, passamos a dispor de uma
soluo muito mais genrica. Ento o que antes era um projeto
personalizado, virou produto (Entrevista empresa Sigma).

Sigma atribui ao aprendizado com os seus clientes grande parte das mudanas
introduzidas na empresa, que abrangem padres de trabalho, funes e estrutura,
capacitao em gesto de projetos, comercializao e atendimento ps-venda.

Como os nossos clientes so de grande porte, cada um tem os seus


padres, ento conhecer esses padres, o tipo de documentao
necessria, foi um aprendizado importante. Um cliente nos convenceu da
importncia da garantia da qualidade, de ter algum dedicado
exclusivamente a testes de software. Um outro cliente recomendou nossa
capacitao em gesto de projetos, que realizamos.

Tnhamos um pessoal comercial e percebemos que eles no tinham o perfil


adequado para a ps-venda, o atendimento. O pessoal do atendimento, por
158

sua vez, era capaz de identificar as necessidades do cliente ao longo do


projeto. Transformamos ento o pessoal comercial em gerentes de conta,
que so as pessoas que vendem e tambm acompanham a implantao do
projeto e a utilizao do produto. Nem todo mundo se adaptou a essa
mudana, tivemos que trocar algumas pessoas (Entrevista empresa Sigma).

Elemento 7: Aprendizado Elemento 7a: Aprendizado


Valor Com a experincia adquirida, a Valor IP711
RFn RFn empresa consegue: Ipn Ipn 10

Ser reconhecida como


RF711 7,0 especialista nesse tipo de servio IP711 10,00
Aumentar a eficincia na IP716 5 IP712
RF712 6,0 execuo de servios similares IP712 8,33
Avaliar melhor o custo/benefcio
RF713 5,0 de relacionamentos similares IP713 6,66 0

Introduzir no mercado produtos


RF714 6,0 ou servios mais rentveis IP714 8,33
Analisar as lacunas de IP715 IP713
conhecimento do cliente sobre as
RF715 6,0 suas necessidades IP715 8,33
Ajudar o cliente a elevar o seu
nvel de conhecimento a respeito IP714
RF716 6,0 de suas necessidades IP716 8,33
Figura 48 - Sigma Aprendizado
Fonte: Elaborao do autor

6.1.5.8 Resumo do relacionamento

Sigma oferece solues personalizadas em ambiente Web para clientes de grande


porte, no eixo Rio So Paulo. A importncia do produto se caracteriza pela sua
insero em um planejamento mais amplo do cliente, pela participao nas
negociaes de tcnicos e da alta gerncia do cliente, e pela alterao das rotinas
de trabalho em virtude de sua utilizao. A comunicao com o cliente durante a
execuo dos servios intensa e freqente, com troca de informaes em vrios
canais e relativa autonomia no nvel tcnico. A agilidade agrada aos clientes, gera,
contudo certo descontrole que a empresa pretende disciplinar. A utilizao das
relaes interpessoais ampla, e incentivada pela empresa, que inclusive atribui
parte do sucesso de seus projetos a um bom relacionamento com o cliente, em
todos os nveis.

O grau de cooperao entre as equipes da Sigma e dos clientes considerado


satisfatrio pela empresa, sendo designadas as coordenaes das partes antes do
incio de cada trabalho, e formalizadas em documentos operacionais. Pelo fato da
159

Sigma trabalhar com desenvolvimento de sistemas para a web, a integrao ocorre


muito por esse meio, mas a empresa ressente-se da falta da centralizao em um
nico ambiente virtual, para melhor visibilidade e gerenciamento. O fornecimento de
produtos tecnolgicos exige adaptao unilateral da infra-estrutura da Sigma, na
forma de renovao de equipamentos e especializao das funes tcnicas,
aspecto considerado insatisfatrio pela limitada capacidade de investimento.

A empresa tem conseguido manter relacionamentos de longo prazo com os seus


clientes, com eventuais falhas tcnicas sendo compensadas por relaes
interpessoais transparentes e conduta tica. Contudo, a consolidao do
relacionamento implica em prticas de gesto sistematizadas, que demonstrem as
suas vantagens e que promovam o seu aperfeioamento. Tais prticas no foram
evidenciadas na Sigma, nem so percebidas no cliente.

A experincia adquirida pela Sigma com os seus clientes tem sido ampla e benfica.
A empresa reconhecida como especialista no mercado, e tem conseguido
aumentar a margem e a rentabilidade geral, devido modularidade de seus
produtos. Sigma credita ao aprendizado com os seus clientes grande parte das
mudanas introduzidas na empresa, que abrangem padres de trabalho, funes e
estrutura, capacitao em gesto de projetos, comercializao e atendimento ps-
venda.

Conforme indicado na Figura 49, a empresa identifica as principais lacunas na sua


capacidade de adaptao (IP735), na satisfao do cliente (IP736), e no processo
de aprendizado (IP737). Como j foi visto, adaptao equivale a investir em infra-
estrutura e aperfeioamento tcnico.

Na medida em que o cliente vai adquirindo confiana, ele vai nos passando
sistemas de maior porte, maior criticidade e importncia dentro do seu
negcio, mas a nossa empresa ainda pequena, ainda falta msculo para
atender a essas demandas. Para assegurar um futuro com os clientes de
grande porte, temos tambm que nos fortalecer e aumentar o nosso porte
(Entrevista empresa Sigma)

Segundo a empresa, o aprendizado segue seu curso normal, mas falta uma melhor
gesto do conhecimento adquirido, em virtude da rotatividade na empresa.
160

Precisamos de algum modo reter esse conhecimento, independentemente das


pessoas. Em uma viso retrospectiva desde a sua fundao, Sigma destaca uma
mudana significativa nas prioridades da empresa:

A prioridade no comeo da empresa era se fazer conhecer e conseguir


pagar as contas, porque quando voc sai da incubadora, os seus custos
do um salto. Hoje, Sigma j tem um nome e est estabelecida no mercado.
Nossa prioridade transformar a empresa para ganhar competitividade em
relao concorrncia (Entrevista empresa Sigma).

Resumo do Relacionamento Resumo do Relacionamento


IP731
10
Valor Importncia e aderncia aos Valor Valor
RFn RFn principais elementos do IR Ipn Ipn Ipn
IP737 IP732
Comunicao e troca de 5
RF731 6,0 informaes IP731 8,33 7,50
Relacionamentos
RF732 7,0 interpessoais IP732 10,00 9,00 0

RF733 4,0 Integrao operacional IP733 5,00 7,00 IP736 IP733

RF734 7,0 Cooperao IP734 10,00 9,00


RF735 6,0 Adaptao mtua IP735 8,33 5,00
RF736 7,0 Satisfao do cliente IP736 10,00 6,00 IP735 IP734 Importncia
Aderncia
RF737 7,0 Aprendizado IP737 10,00 8,00
Figura 49 - Sigma Resumo do Relacionamento
Fonte: Elaborao do autor

6.2 ANLISE INTER-CASOS

So apresentados a seguir os resultados da anlise inter-casos, a partir dos casos


individuais das empresas, onde se buscam similitudes e padres, segundo a lgica
de replicao literal e replicao terica, propostos por Yin (2005). As duas primeiras
sees tratam das barreiras enfrentadas pelos empreendimentos nascentes e das
suas estratgias para super-las.

A terceira seo avalia a estrutura do relacionamento, ancorada nos elementos


baseados no modelo do IMP Group, e a quarta seo aborda o aprendizado
organizacional, em uma viso retrospectiva das empresas.
161

6.2.1 Barreiras na adoo dos produtos pelos clientes

No incio das suas atividades, as empresas enfrentaram barreiras, em maior ou


menor grau, na comercializao de seus produtos. As maiores dificuldades foram
encontradas pelas empresas Alfa, Beta e Gama, cujos produtos representavam
conceitos inovadores, demandando dos clientes conhecimento, preparo e interesse
na sua adoo. Os potenciais clientes da automao residencial no tinham idia de
que essa soluo fosse possvel: As pessoas associavam o produto a efeitos
visuais de filmes, no distinguiam realidade de fico (Entrevista da Alfa).

Segundo a empresa Beta, gesto do conhecimento era um conceito conhecido da


literatura, mas os seus processos e resultados eram uma incgnita. Com o seu
produto de ensino distncia, Gama defrontou-se com deficincias de infra-estrutura
do cliente, desinteresse das reas de TI do cliente, e falta de um padro que
assegurasse a compatibilidade das solues LMS 31 . As solues de Gama s
passaram a ser adotadas aps a edio do padro mundial SCORM, em 2001.

No caso da Sigma, as suas vendas foram aumentando, na medida em que os


clientes foram adotando solues web para marketing interno e externo. A empresa
Delta enfrentou a desconfiana do cliente quanto qualidade do produto, que foi
sendo resolvida aos poucos com demonstraes.

6.2.2 Estratgias na conquista dos primeiros clientes

As principais estratgias utilizadas pelas novas empresas para a conquista dos


primeiros clientes foram identificadas como disseminao do conceito, customizao
e aquisio de reputao.

31
Do ingls: Learning Management Systems. Sistemas de gesto de ensino distncia, apoiados por solues
de TI (Nota do autor)
162

6.2.2.1 Disseminao do conceito

Oferecendo produtos de conceito inovador, as empresas Alfa, Beta, Gama e Delta


passaram a atuar na disseminao do conceito. Alfa, Beta e Gama comearam a
participar de associaes, eventos especializados, palestras e encontros. Alm
disso, Alfa aproximou-se de arquitetos, decoradores e empresas de construo civil,
visando recomendao do produto a seus clientes.

Beta foi buscar clientes visionrios, aqueles que compram a idia 32 . Gama passou
a visitar gerentes de RH de potenciais clientes, fazendo eventualmente
demonstraes gratuitas. Delta procurou identificar clientes precursores 33 e, dando-
lhes um tratamento diferenciado, procurou promover sua adeso ao conceito do
produto. Alfa e Delta tiveram mdia espontnea, sendo que Delta contratou uma
assessoria de imprensa. A projeo obtida pela mdia ajudou a tornar as empresas
mais conhecidas, mas o seu impacto sobre as vendas no foi direto nem imediato.

6.2.2.2 Customizao

Os primeiros servios das cinco empresas foram customizados, feitos sob medida
para o cliente. Segundo as empresas, as vantagens da customizao incluem baixo
nvel de investimento, gerao de fluxo de caixa inicial, melhor conhecimento do
cliente, diferenciao e a possibilidade de criar barreiras entrada da concorrncia.
A desvantagem de um projeto customizado que no agrega valor empresa em
curto prazo; no permite que ela construa ativos.

32
Segundo Beta, o cliente que compra a idia na realidade j tem uma noo do conceito e de seus benefcios,
encontrando no fornecedor um meio para a sua realizao. O cliente visionrio no compra produto, mas uma
forma de alcanar o resultado que tem em mente. (Entrevista com Beta)
33
O conceito do cliente precursor equivale ao do early adopter na literatura de marketing, ou ainda ao usurio
lder de Von Hippel (2005).
163

6.2.2.3 Aquisio de reputao

No comeo, as cinco empresas associaram o seu nome ao da incubadora, para


compensar a falta de portflio e de credibilidade. Beta, Gama e Sigma utilizaram
relaes sociais com professores da universidade e pessoas conhecidas para obter
os primeiros trabalhos, que foram utilizados como demonstrao. Os clientes
especiais visionrios (no caso da Beta) e precursores (no caso da Delta) tambm
ajudaram, porque geralmente dispensam reputao baseada em experincia. Na
medida em que as empresas foram conquistando clientes de renome, estes foram
tomando o lugar da incubadora como carto de visitas.

6.2.3 Anlise do relacionamento com os clientes

A aplicao da estrutura baseada no modelo de relacionamento interativo do IMP


Group permitiu identificar os principais aspectos do relacionamento das novas
empresas com os seus clientes, que podem ser descritos como desafios e riscos a
serem enfrentados, assim como caracterizao dos cenrios para a consolidao
desses relacionamentos.

6.2.3.1 Desafios e riscos

Superadas as barreiras de entrada no mercado, as novas empresas comearam a


ser demandadas pelos clientes, passando a enfrentar novos desafios e riscos. A
aplicao da estrutura de relacionamento interativo permitiu observar os seguintes
padres:
164

CONSTRUO DE ATIVOS (TRANSFORMANDO PROJETOS EM PRODUTOS)

Trabalhando inicialmente em projetos customizados, as empresas foram


gradualmente ampliando os seus portiflios. Delta iniciou os seus projetos com
diagramaes personalizadas. Com o tempo foi ampliando o leque de opes,
basicamente padronizadas. As empresas Alfa, Beta, Gama e Sigma passaram por
processos similares, adicionando mdulos ou funcionalidades s solues originais,
quando demandados pelos clientes. Hoje, a customizao ocorre basicamente pela
combinao de elementos padronizados. IP120 da Figura 50, indica os diferentes
graus de customizao das propostas. Desse modo, os projetos iniciais foram
transformando-se em produtos, com graus diferenciados de customizao.

Elemento 1: Importncia do produto Elem ento 1 - Alfa


IP110
10

FATORES DE AVALIAO Ipn Alfa Beta Gama Delta Sigma


5
Uso que o cliente faz do produto IP110 5,00 8,75 7,50 2,50 8,75 IP150 IP120
Grau de customizao da proposta IP120 6,66 6,66 8,33 6,66 5,00 0

Conduo das negociaes IP130 5,00 7,50 8,75 10,00 10,00


Durao do processo de aquisio IP140 2,00 8,00 6,00 3,00 2,00 IP140 IP130
Complexidade da aquisio IP150 5,00 8,33 1,66 3,33 1,66

Elem ento 1 - Beta Elem ento 1 - Gam a Elem ento 1 - Delta Elem ento 1 - Sigm a
IP110 IP110 IP110 IP110
10 10 10 10

5 5 5 5
IP150 IP120 IP150 IP120 IP150 IP120 IP150 IP120
0 0 0 0

IP140 IP130 IP140 IP130 IP140 IP130 IP140 IP130

Figura 50 - Anlise inter-casos Importncia do produto


Fonte: Elaborao do autor

A Figura 50 permite ainda visualizar a diversidade dos provveis arranjos relacionais


das novas empresas com os seus clientes, em linha com as proposies dos autores
apresentados na seo 2.5.2. Contudo, conforme relatado na seo 1.7, este
trabalho no busca estabelecer nexo causal entre esses sinalizadores e os padres
correspondentes, e/ou eventuais conseqncias para o desempenho das empresas.
Tal objetivo demandaria uma abordagem explanatria, que extrapolaria o propsito e
o escopo do presente estudo.
165

ORGANIZAO E DISCIPLINA NA COMUNICAO COM O CLIENTE

Nas empresas Alfa, Beta, Gama e Sigma a troca de informaes durante a execuo
dos servios pode ser descrita como intensa, freqente, ocorrendo em vrios nveis,
com a utilizao de canais formais e informais, e diferentes graus de autonomia para
as respostas. A informalidade vista como prejudicial para as empresas:

Alfa Em diversos momentos da obra de construo as pendncias de


cada parte ficam muito extensas. As nossas equipes interagem com as
equipes do cliente, e se as duas no estiverem afinadas, cumprindo a suas
obrigaes, a gente no consegue andar. Se essas pendncias no forem
registradas formalmente, fica difcil depois atribuir responsabilidades ou
identificar se o problema foi resolvido ou no (Entrevista com Alfa).

Beta Hoje, a nossa comunicao com o cliente bem feita, mas muito
informal, e deixa poucos rastros. Com o [novo] software funcionando,
quando o cliente fizer uma solicitao, ele ter um prazo de resposta, e um
prazo para a soluo. No queremos acabar com o informal e o social, mas
necessitamos estruturar e formalizar um pouco, para controlar essas
demandas (Entrevista com Beta).

Sigma s vezes a gente se perde nos e-mails, ou comunicao informal.


Isso gera um problema mais adiante, quando voc vai ver o que foi
combinado ou acertado. Por um lado, a autonomia muito boa para a
flexibilidade e agilidade, e o cliente gosta disso. Por outro lado, voc pode
ter informaes dissonantes: uma pessoa combina uma coisa e a outra fica
sem saber (Entrevista com Sigma).

As empresas esto tomando providncias para disciplinar essa questo: Beta dever
criar a funo de gerente de conta; Gama j contratou gerentes de conta, mas
necessita capacit-los e aumentar sua motivao mediante remunerao varivel;
Sigma transformou o pessoal de vendas em gerentes de conta, mas ressente-se de
maior organizao das interfaces nos projetos. Segundo o entrevistado da Sigma,
falta ainda um ambiente nico, onde todos saibam o que est acontecendo. A
comunicao e troca de informaes parece resolvida em Delta, que informatizou os
protocolos de troca de informaes, solicitaes e dvidas dos clientes. Com a
formalizao, os canais acionados tm autonomia para respostas e atendimento 34 .

UTILIZAO DAS INFORMAES DO CLIENTE

As empresas pesquisadas utilizam as informaes oriundas do cliente com os mais


diversos fins, de acordo com o arranjo relacional em cada caso, e maturidade dos
34
Nesse sentido, Delta foi beneficiada pela participao dos Angels na sua administrao, que promoveram a
sistematizao e informatizao dos principais processos da empresa (Nota do autor).
166

processos operacionais. A Figura 51 indica que Beta e Delta enfatizam as


necessidades do cliente, enquanto que Alfa, Gama e Sigma tm um foco nas
operaes e outro nos clientes, sendo que Gama est mais direcionada para
resoluo de problemas operacionais no antecipados (IP221), e deficincias de
conhecimento dos clientes (IP224). Mesmo no sendo prescritiva, essa anlise pode
antecipar portiflios de maior sucesso para empresas cujas prticas focalizam as
necessidades do cliente, em linha com as proposies de Brown & Eisenhardt
(1997).

Elemento 2: Utilizao das informaes do cliente Elem ento 2 - Alfa


IP221
10

Utilizao das informaes do cliente para


identificar: Ipn Alfa Beta Gama Delta Sigma IP226 5 IP222
Problemas operacionais no antecipados IP221 6,66 8,33 10,00 5,00 6,66
Problemas de relacionamento IP222 8,33 6,66 5,00 5,00 10,00 0

Lacunas de coordenao entre as empresas IP223 8,33 5,00 5,00 6,66 10,00
IP225 IP223
Deficincias de conhecimento do cliente IP224 10,00 5,00 8,33 6,66 6,66
Expectativas do cliente p/ ajustes no produto IP225 10,00 8,33 3,33 8,33 10,00
Novas necessidades, p/ atendimento futuro IP226 8,33 8,33 1,66 8,33 8,33 IP224

Elem ento 2 - Beta Elem ento 2 - Gam a Elem ento 2 - Delta Elem ento 2 - Sigm a
IP221 IP221 IP221 IP221
10 10 10 10

IP226 5 IP222 IP226 5 IP222 IP226 5 IP222 IP226 5 IP222

0 0 0 0

IP225 IP223 IP225 IP223 IP225 IP223 IP225 IP223

IP224 IP224 IP224 IP224

Figura 51 - Anlise inter-casos Utilizao das informaes do cliente


Fonte: Elaborao do autor

COOPERAO E RESOLUO DE CONFLITOS

A cooperao abrange coordenao e comportamento colaborativo entre as partes.


Em Gama e Sigma a coordenao formalizada em contrato ou em documentos de
projeto. Nesses casos, eventuais conflitos so resolvidos geralmente com
concesses unilaterais dos fornecedores. Em Alfa, Beta e Delta a coordenao
informal. Os responsveis so indicados de parte a parte, mas no existem regras
fixas. Nesses casos, os conflitos costumam ser resolvidos com concesses mtuas.

A Figura 52 indica que as empresas visam alcanar resultados operacionais e


comerciais por meio de relaes interpessoais, Gama constitui uma exceo, com
um foco mais restrito, conforme comentado na seo 6.1.3.3.
167

Elemento 3: Utilizao dos relacionamentos interpessoais Elem ento 3 - Alfa


IP321
Utilizao dos relacionamentos interpessoais 10

para: Ipn Alfa Beta Gama Delta Sigma


5
Facilitar soluo de problemas operacionais IP321 8,33 8,33 6,66 6,66 10,00
IP324 0 IP322
Criar um clima de confiana mtua IP322 8,33 10,00 10,00 8,33 10,00
Conhecer melhor as necessidades do cliente IP323 6,66 10,00 3,33 10,00 10,00
Identificar oportunidades de negcios IP324 8,33 8,33 1,66 10,00 10,00
IP323

Elem ento 3 - Beta Elem ento 3 - Gam a Elem ento 3 - Delta Elem ento 3 - Sigm a
IP321 IP321 IP321 IP321
10 10 10 10

5 5 5 5

IP324 0 IP322 IP324 0 IP322 IP324 0 IP322 IP324 0 IP322

IP323 IP323 IP323 IP323

Figura 52 - Anlise inter-casos Utilizao dos relacionamentos interpessoais


Fonte: Elaborao do autor

Por outro lado, os estilos das relaes interpessoais so diferenciados. Em Beta e


Sigma as relaes interpessoais integram a cultura da empresa, so incentivadas, e
existe a percepo de que so importantes para facilitar a soluo de problemas e
conhecer melhor as necessidades do cliente. Sigma procura a cumplicidade do
cliente, esperando a sua condescendncia quando ocorrem problemas tcnicos,
mas a empresa est consciente das limitaes dessa abordagem.

Em Gama e Delta, as relaes so formais e restritas, sendo que Delta as utiliza


principalmente para identificar oportunidades de negcios. Na Alfa, as oportunidades
de relacionamento so mais restritas, concentrando-se nas fases de negociao,
instalao dos sistemas e treinamento dos usurios. A coordenao normalmente
feita por terceiros, exigindo da Alfa esforos adicionais para contornar situaes
indesejveis como, por exemplo, mudanas unilaterais das especificaes por parte
do cliente.

A INTEGRAO OPERACIONAL E SEUS RISCOS

Pela interatividade dos seus projetos, as empresas Beta e Gama apresentam


elevado grau de integrao operacional com os clientes. Beta considera que a
integrao com a infra-estrutura do cliente demorada e custosa, e est
considerando oferecer software como servio, independente da rea de TI do
168

cliente. Gama j oferece opes de terceirizao de software, para no envolver a


infra-estrutura do cliente. Segundo o entrevistado da Gama, a rea de TI do cliente
tem outras prioridades, e se voc envolv-la, o projeto emperra. IP510 da Figura 53
indica a elevada integrao de Beta, e que Gama considera esse assunto resolvido.

Nas empresas Alfa, Delta e Sigma os nveis de integrao operacional so menores,


prevalecendo a preocupao com a eficincia: Alfa pretende formalizar o
treinamento do usurio para neutralizar a rotatividade de pessoal no cliente; Delta
est implementando um sistema de automao de pedidos para o acionamento
imediato da produo assim que um pedido for feito; Sigma pretende centralizar em
um nico ambiente virtual todas as operaes ao longo de um projeto.

Elem entos 4 - 5 Alfa


Elementos 4, 5: Cooperao Integrao e Adaptao IP410
10

FATORES DE AVALIAO Ipn Alfa Beta Gama Delta Sigma IP530 5 IP431
Coordenao dos trabalhos IP410 2,50 7,50 7,50 7,50 8,75
Comportamento colaborativo do cliente IP431 6,66 6,66 8,33 8,33 8,33 0

Comportamento colaborativo da empresa IP432 8,33 8,33 5,00 8,33 8,33


IP520 IP432
Integrao operacional IP510 5,00 8,75 2,50 2,50 5,00
Adaptao da empresa (investimentos) IP520 3,33 8,33 1,66 6,66 6,66
Adaptao do cliente (investimentos) IP530 0,00 8,33 6,66 0,00 1,66 IP510

Elem entos 4 - 5 Beta Elem entos 4 - 5 -Gam a Elem entos 4 - 5 - Delta Elem entos 4,5 - Sigm a
IP410 IP410 IP410 IP410
10 10 10 10

IP530 5 IP431 IP530 5 IP431 IP530 5 IP431 IP530 5 IP431

0 0 0 0

IP520 IP432 IP520 IP432 IP520 IP432 IP520 IP432

IP510 IP510 IP510 IP510

Figura 53 - Anlise inter-casos Cooperao Integrao e Adaptao


Fonte: Elaborao do autor

A ADAPTAO DO CLIENTE E SEUS RISCOS

Adaptao refere-se necessidade de investimentos da empresa ou do cliente, em


virtude do relacionamento. Em Beta e Gama os investimentos dos clientes so
elevados, conforme indicado em IP530. Beta considera que existe o risco do cliente
no realizar os investimentos cuja maturao ocorre em dois a trs anos: na
presso do dia-a-dia pode prevalecer o pragmatismo, e alguns investimentos serem
adiados ou cancelados, comprometendo o alcance dos objetivos do projeto
(entrevista com Beta). Em Gama, os investimentos necessrios podem atrasar os
169

projetos, devido burocracia interna do cliente. Em Alfa, Sigma e Delta a adaptao


unilateral do fornecedor, pois o cliente no tem necessidade de realizar outros
investimentos que no sejam os referentes aquisio do produto.

6.2.3.2 Cenrios para a consolidao dos relacionamentos

No que tange consolidao dos relacionamentos, foi adotada a premissa de que


uma parceria consciente implicaria na maturidade das prticas adotadas de parte a
parte como, por exemplo, avaliao sistemtica da satisfao do cliente pelo
fornecedor, ou a mensurao pelo cliente dos benefcios auferidos com os produtos
adquiridos. Essa premissa no foi validada, dado que as empresas relataram alta
fidelizao dos clientes, e as prticas preconizadas, de um modo geral, no foram
evidenciadas. Em se tratando de novos empreendimentos, a anlise do grau de
maturidade dessas prticas pode sinalizar o cenrio para uma futura consolidao,
com a identificao de pontos de ateno e potenciais riscos para os negcios. A
Figura 54 sinaliza os diferentes cenrios para a consolidao dos relacionamentos.

Conforme indicado na Figura 54, nenhuma das cinco empresas dispe de um


processo estruturado para pesquisar a satisfao do cliente (IP610). Esta
comunicada informalmente, em conversas ou reunies. Desse modo, as empresas
perdem a oportunidade de identificar as experincias e percepes dos diversos
tipos de usurios de seus produtos.
170

Elemento 6: Consolidao do relacionamento Elem ento 6 - Alfa


IP610
Prticas adotadas pela empresa e pelo 10

cliente: Ipn Alfa Beta Gama Delta Sigma


Empresa pesquisa a satisfao do cliente IP610 2,50 6,25 2,50 6,25 3,75 5
IP624 IP621
Cliente antecipa-se a problemas e alerta a
empresa para aes preventivas IP621 5,00 3,33 1,66 6,66 3,33 0

Cliente avalia o relacionamento em relao


s alternativas disponveis no mercado IP622 8,33 8,33 3,33 8,33 6,66
Cliente busca a empresa para aprender IP623 IP622
sobre as suas prprias necessidades IP623 8,33 6,66 8,33 8,33 5,00
Cliente avalia seu prprio desempenho
com a utilizao dos produtos da empresa IP624 8,33 5,00 8,33 10,00 3,33
Elem ento 6 - Beta Elem ento 6 - Gam a Elem ento 6 - Delta Elem ento 6 - Sigm a
IP610 IP610 IP610 IP610
10 10 10 10

5 5 5 5
IP624 IP621 IP624 IP621 IP624 IP621 IP624 IP621
0 0 0 0

IP623 IP622 IP623 IP622 IP623 IP622 IP623 IP622

Figura 54 - Anlise inter-casos Consolidao do relacionamento


Fonte: Elaborao do autor

Avaliando as prticas de seus clientes, Alfa, Beta, Gama e Sigma os consideram


basicamente reativos (IP621), sendo que em Gama existe um elevado grau de
dependncia do cliente em relao empresa. Clientes de Beta avaliam o
fornecedor em relao s alternativas de mercado, mas a avaliao do prprio
desempenho com os produtos de Beta no slida. Os clientes de Sigma so
reativos, sem prticas expressivas que promovam o relacionamento. Na medida em
que Sigma necessita da sua cumplicidade, cabe indagar se a falta de pr-atividade
do cliente poderia constituir um risco para o negcio de Sigma.

Em Delta o cenrio para a consolidao do relacionamento mais promissor: o


cliente apresenta maior pr-atividade e tem meios para avaliar a vantagem de
imagem agregada pelo produto.

Nesse sentido, as caractersticas dos produtos comercializados trazem benefcios


para Alfa, Gama e Delta, pois os clientes buscam essas empresas para aprender
sobre as suas prprias necessidades (IP623), e a utilizao de seus produtos torna
visvel o valor agregado para o cliente, seja por meio de verificaes de aprendizado
(Gama), pesquisas de reao do usurio (Delta), ou impacto nas vendas (Alfa).
171

6.2.3.3 Aprendizado

Cada uma das cinco empresas considera que o aprendizado com os clientes tem
sido amplo e proveitoso. Os benefcios do aprendizado incluem aumento da
eficincia e maior rentabilidade dos produtos, conforme indicado na Figura 55. As
empresas Alfa, Beta, Sigma e Delta relatam melhorias na capacidade de ajudar os
clientes, analisando e fornecendo informaes para sanar as suas lacunas de
conhecimento. Curiosamente, Gama no est empenhada em melhorar a sua
capacidade de ajudar os clientes, pois os considera cativos: caberia a estes a
iniciativa procurar a empresa para sanar as suas dvidas. 35

Elemento 7: Aprendizado
Com a experincia adquirida, a empresa
consegue: Ipn Alfa Beta Gama Delta Sigma
Ser reconhecida como especialista
nesse tipo de servio IP711 10,00 8,33 8,33 8,33 10,00
Elem ento 7 - Alfa
Aumentar a eficincia na execuo de IP711
servios similares IP712 8,33 6,66 8,33 8,33 8,33 10

Avaliar melhor o custo/benefcio de


relacionamentos similares IP713 8,33 8,33 6,66 8,33 6,66 IP716 5 IP712
Introduzir no mercado produtos ou
servios mais rentveis IP714 8,33 8,33 10,00 8,33 8,33 0

Analisar as lacunas de conhecimento do


cliente sobre as suas necessidades IP715 6,66 10,00 3,33 8,33 8,33 IP715 IP713
Ajudar o cliente a elevar o seu nvel de
conhecimento sobre suas necessidades IP716 8,33 8,33 5,00 8,33 8,33 IP714

Elem ento 7 - Beta Elem ento 7 -Gam a Elem ento 7 -Delta Elem ento 7 - Sigm a
IP711 IP711 IP711 IP711
10 10 10 10

IP716 5 IP712 IP716 5 IP712 IP716 5 IP712 IP716 5 IP712

0 0 0 0

IP715 IP713 IP715 IP713 IP715 IP713 IP715 IP713

IP714 IP714 IP714 IP714

Figura 55 - Anlise inter-casos Aprendizado


Fonte: Elaborao do autor

Em uma viso retrospectiva, as empresas consideram que passaram por mudanas


significativas desde o incio das suas atividades:

ALFA destaca as mudanas por que passou. Sem recursos no


comeo, optou por um caminho de poucos investimentos. Agora, esses
investimentos so prioritrios, como condio para continuar crescendo.

35
Gama demonstrou que os clientes dependiam da sua infra-estrutura. Segundo o entrevistado da Gama, por
enquanto, no estamos preocupados. Dificilmente os nossos clientes mudaro de fornecedor.
172

Alguns aspectos da gesto tornaram-se mais importantes, mas o foco do


aprendizado est na conquista dos clientes: Converso muito com o pessoal
de vendas; temos que entender o que o cliente realmente quer. Muitas
vezes, ele precisa de uma coisa e pede outra. Ns criamos umas matrizes,
uma srie de planilhas, para combinar tipos de produto com tipos de cliente
(Entrevista com Alfa).
BETA considera que o aprendizado com os clientes tem um grande
valor para o amadurecimento empresarial. Voc aprende que existem
posies e funes que so fundamentais, mas que a empresa no tinha;
ento voc ajusta a estrutura e o pessoal. Voc comea a definir novos
processos que fazem sentido na sua operao do dia-a-dia e voc identifica
oportunidades que geram novos produtos e servios. Todas essas
modificaes esto sendo introduzidas a partir da nossa experincia com os
clientes (Entrevista com Beta).
GAMA apresenta um expressivo dinamismo no lanamento de novos
produtos: Se voc olhar para trs e comparar com o que fazemos hoje,
somos uma outra empresa. O processo de inovao, de criao, de
adaptao, e de descontinuao de produtos constante. Tenho certeza de
que daqui a trs anos teremos uma outra configurao. Para atender os
clientes, ajustamos tambm alguns processos. Por exemplo, criamos um
novo formato de cobrana para um mesmo produto, facilitando as nossas
vendas (Entrevista com Gama).
DELTA considera que mudou radicalmente desde a sua fundao. O
foco inicial eram os autores de fico, que foi ampliado para autores
acadmicos, mas o segmento empresarial no era vislumbrado. Esse
segmento hoje o que mais cresce. Para atend-lo, foi necessrio melhorar
alguns processos de produo para uma resposta mais rpida. Mas para
conquist-lo, Delta teve que alterar a forma de demonstrao do produto: O
maior aprendizado foi na forma de vender, de como demonstrar para o
cliente de treinamento que ele estava dando pouca importncia a um
produto nobre (Entrevista com Delta).
SIGMA atribui ao relacionamento com os seus clientes grande parte
das mudanas introduzidas na empresa, que abrangem produo,
comercializao e atendimento ps-venda. Como os nossos clientes so de
grande porte, cada um tem os seus padres; ento conhecer esses
padres, o tipo de documentao necessria, foi um aprendizado
importante. Um cliente nos convenceu da importncia da garantia da
qualidade; j temos uma pessoa dedicada exclusivamente a testes de
software. Um outro cliente recomendou nossa capacitao em gesto de
projetos, que realizamos (Entrevista com Sigma).

Por outro lado, as empresas reconhecem que o processo de aprendizado tem as


suas dificuldades, principalmente quando requer investimentos. Segundo o
entrevistado da Beta, se o aprendizado ficar s na cabea das pessoas, ser um
aprendizado parcial. A empresa s aprende quando alguma coisa formal na sua
estrutura muda, e muitas vezes essa mudana exige investimento.
173

6.2.3.4 Conseqncias do relacionamento

Este trabalho identificou duas conseqncias relevantes para as novas empresas,


em virtude do relacionamento com os clientes. A primeira refere-se ao
reconhecimento das empresas no mercado como especialistas, conforme indicado
na Figura 55. (IP711). Essa conseqncia est alinhada proposio de Reuber &
Fischer (2005), de que a associao com clientes funciona para os
empreendimentos estabelecerem uma posio no mercado, como provedores de
certos tipos de produtos para determinados nichos de clientes.

A segunda conseqncia decorre da experincia das empresas adquirida com os


seus clientes. Mller & Wilson (1995) sugerem que, com a experincia, as
organizaes aprendem como gerir os relacionamentos, e tendem a obter melhores
resultados advindos desses relacionamentos. O trabalho de Van der Valk et al
(2007) prope que o prestador de servios tende especializao em virtude da
experincia adquirida com o cliente, mesmo em servios mais simples. Assim, pode-
se supor que o aporte tecnolgico dos novos empreendimentos tenha um papel
secundrio nesse tipo de especializao, que poderia ser descrita como o aumento
da competncia relacional da empresa. Os empreendimentos pesquisados sinalizam
claramente o aumento dessa competncia por meio de:
Melhor percepo e codificao das necessidades e expectativas dos
clientes;
Maior capacidade de suprir as necessidades de conhecimento dos
clientes;
Oferta de mais opes de produtos e servios, e o aprimoramento da
sua demonstrao para o cliente;
Canais de comunicao com os clientes mais estruturados;
Maior previsibilidade na entrega dos produtos, pela organizao e
adequao dos processos de produo;
Maior competitividade, decorrente do aumento da eficincia geral.
174

7 CONCLUSES

As concluses relatadas neste captulo complementam os resultados da pesquisa


apresentados no Captulo 6. Diferentemente das pesquisas quantitativas, que
estabelecem as suas hipteses a piori, neste estudo as questes, insights e
proposies foram surgindo ao longo do trabalho: durante as entrevistas, na
interpretao dos resultados, e mesmo durante a redao das concluses. Embora
trate-se de uma pesquisa de corte transversal, as entrevistas e a estrutura do
questionrio produziram informaes que permitem visualizar os eventos no tempo,
dando uma idia da dinmica dos relacionamentos e da sua evoluo. Nas
respostas aos objetivos propostos e s questes da pesquisa foi utilizado o material
da anlise inter-casos, pontuado por algumas referncias bibliogrficas para maior
clareza.

Este Captulo est dividido em quatro sees. Na primeira so relatadas as


concluses pertinentes aos objetivos do trabalho. Na segunda so respondidas as
questes da pesquisa. A terceira seo apresenta as consideraes finais, na forma
de um resumo geral. A quarta seo apresenta algumas sugestes para novas
pesquisas, a partir de indagaes suscitadas no trabalho.

7.1 OBJETIVOS DA PESQUISA E RESULTADOS OBTIDOS

A pesquisa teve como objetivo geral caracterizar o relacionamento com os clientes


como recurso estratgico e fonte de aprendizado para os novos empreendimentos
de base tecnolgica, em apoio aos seus objetivos de sobrevivncia e consolidao
no mercado. O estudo concluiu que os clientes assumem distintos papis para os
novos empreendimentos, que extrapolam a simples aquisio de bens e servios.
Esses papis tomam a forma de diversos arranjos relacionais e modificam-se, na
medida em que as novas empresas superam as barreiras de entrada e se
estabelecem. Para os novos empreendimentos, o relacionamento com os clientes
175

traduz-se em obstculos, desafios e riscos que, ao serem enfrentados e resolvidos,


resultam em seu desenvolvimento e amadurecimento.

Em seu primeiro objetivo especfico, a pesquisa se props a descrever as condies


de mercado que os novos empreendimentos encontraram no incio das suas
atividades. Ressalte-se que as empresas pesquisadas lanaram no mercado
produtos com variados graus de inovao. A pesquisa corrobora a proposio de
Schrage (2004), de que a disseminao da inovao moderada pela prontido do
cliente em adot-la. As principais barreiras comercializao dos produtos
ocorreram em virtude dos conceitos serem inovadores e de resultados ainda incertos
(Beta e Delta), de desejos no articulados dos clientes (Alfa), da inadequao da
infra-estrutura dos potenciais clientes e da falta de regulamentao externa (Gama),
e da lentido inicial na adoo de solues web para fins comerciais e de marketing
(Sigma). Os produtos dessas empresas foram sendo aceitos pelos clientes na
medida em que as condies de mercado permitiram, independentemente da sua
vontade, e apesar do esforo individual de cada uma.

O segundo objetivo especfico diz respeito superao das barreiras entrada no


mercado dos novos empreendimentos. Na pesquisa foram identificadas trs
estratgias dos novos empreendimentos para superarem as barreiras de entrada no
mercado e obterem um portiflio inicial de clientes: Disseminao do Conceito,
Customizao e Aquisio da Reputao. A viabilidade dessas estratgias dependia
basicamente da disposio dos clientes de aceitarem os riscos do engajamento com
empresas novas e desconhecidas, em linha com as proposies de Khaire (2006) e
Reuber & Fischer, (2005). Ressalte-se ainda o papel pr-ativo de uma das
incubadoras nessa fase, conferindo com seu endosso a credibilidade inicial para os
empreendimentos e funcionando como rede social na aquisio dos primeiros
clientes.

Como terceiro objetivo especfico, buscou-se identificar elementos de um modelo de


relacionamento com o cliente, como quadro de referncia para a interao de novas
empresas com os seus clientes. A referncia adotada na pesquisa foi adaptada de
uma aplicao de Metcalf et al (1992) do modelo de relacionamento interativo do
IMP Group. Esse modelo, concebido originalmente para mercados industriais, vem
176

sendo testado em diversos ambientes de relacionamento empresarial. A adaptao


desse instrumento ao contexto dos novos empreendimentos foi discutida no Captulo
3 Metodologia. Por meio da sua aplicao neste trabalho foi estabelecido um
quadro analtico, cujos elementos permitiram identificar padres a partir de
replicaes, formando uma base inicial para a sua validao externa, em linha com a
proposio de Yin (2005).

O quarto objetivo buscou caracterizar o aprendizado das novas empresas em virtude


de suas interaes com os clientes, e os seus resultados. A delimitao dessa
abordagem foi discutida no Captulo 1 Introduo. Segundo o conceito de
aprendizado proposto, as empresas foram solicitadas a realizarem uma reflexo
retrospectiva sobre as mudanas por que passaram desde a sua fundao. As
empresas consideram que o aprendizado com os clientes tem sido amplo e
proveitoso. Os benefcios incluem o aumento da eficincia operacional e maior
rentabilidade dos produtos. Quatro das cinco empresas relatam melhoria da sua
capacidade de ampliar os conhecimentos dos clientes. As empresas atribuem
interao com os clientes grande parte das mudanas introduzidas em suas
estruturas, bem como em processos nas reas comercial, de produo e de
atendimento.

7.2 RESPOSTAS S QUESTES DA PESQUISA

A primeira questo da pesquisa diz respeito aos papis desempenhados pelos


clientes na fase inicial dos empreendimentos, quando estes necessitam romper as
barreiras de entrada no mercado. Novos empreendimentos que lanam produtos
inovadores enfrentam um desafio duplo: o de convencer os potenciais clientes dos
benefcios dos novos produtos, e da sua capacidade de fornec-los.

O primeiro papel representado pelos clientes o de sinalizar a prpria barreira, na


medida em que relutam em se engajar em uma relao comercial, pelos motivos
expostos na seo 5.1. Quando comeam a adquirir os seus produtos, os clientes
passam a desempenhar um segundo papel, o de avalistas da capacidade dos novos
177

empreendimentos, permitido que estes comecem a adquirir legitimidade e reputao,


em linha com as proposies de Khaire (2006). As motivaes desses clientes
podem abranger (a) qualidade a preos reduzidos, quando produtos similares esto
disponveis no mercado, ou (b) soluo de problemas latentes, quando os produtos
so inovadores.

Neste ltimo caso, os clientes podero ser do tipo Visionrio, Precursor, Early
Adopter, ou Usurio Lder, conforme proposto por Von Hippel (2005). Cabe s
empresas identificar e cooptar esses tipos especiais de usurios para construir um
portiflio inicial de clientes. Um terceiro papel desempenhado pelos clientes nessa
fase consiste em viabilizar o fluxo de caixa das novas empresas com restries de
capital, na medida em que remuneram os seus servios na forma de projetos
customizados.

A segunda questo da pesquisa diz respeito ao relacionamento como fator


condicionante para as prticas dos novos empreendimentos que procuram se
estabelecer no mercado. Fazendo analogia com varivel independente, fator
condicionante deve ser compreendido como um conjunto de desafios e problemas,
que demandam dos novos empreendimentos determinadas respostas e solues.
Se o papel do cliente consiste em selecionar a forma relacional mais conveniente
(CANNON; PERRREAULT, 1999), cabe ao empreendedor a criao de
oportunidades e resposta s condies existentes (HBERT; LINK, 1988, apud
COPE, 2005).

Assim, pode-se inferir que as prticas dos novos empreendimentos visam


simultaneamente criar oportunidades e responder s condies decorrentes do
relacionamento estabelecido com os clientes. Nesse sentido, a pesquisa identificou
dois padres: (a) condies gerais, que demandam dos empreendimentos o mesmo
tipo de resposta, e (b) condies especficas, que demandam uma resposta
apropriada s caractersticas do relacionamento em cada caso.

Entre as prticas comuns na fase inicial das cinco empresas pesquisadas podem ser
citadas a Customizao e Aquisio da Reputao. Na fase de consolidao, foram
identificadas as prticas de Construo de Ativos e de Disciplina na Comunicao
178

com o Cliente. Essas prticas derivam de preocupaes comuns s cinco empresas


pesquisadas, e sugere-se que elas representam uma resposta s condies gerais
do relacionamento, na forma de soluo de problemas e criao de oportunidades.

As respostas especficas, por outro lado, dependem do grau em que os elementos


do relacionamento esto presentes em cada caso. Entre as estratgias iniciais, as
empresas iro engajar-se na Disseminao do Conceito na medida em que o
produto representar uma novidade no mercado, de resultados desconhecidos. Na
fase de consolidao, a Resoluo de Conflitos ir resultar em concesses mtuas,
quando a coordenao entre as empresas for informal, e em concesses unilaterais
do fornecedor, quando a coordenao for formalizada.

Os Relacionamentos Interpessoais dependem tipicamente do grau de envolvimento


mtuo na realizao do produto. A Integrao Operacional com o cliente ser vista
como arriscada, quando for ampla e envolver a infra-estrutura de TI do cliente. Por
outro lado, as integraes de baixa amplitude promovem prticas que visam
aumentar a eficincia das operaes. Igualmente arriscado para as empresas um
elevado grau de Adaptao do Cliente, isto , dos investimentos que este deve
realizar em virtude do relacionamento, que depende do tipo de produto ofertado. O
estudo no conseguiu evidenciar as prticas defensivas que seriam esperadas
nesses casos, ou avaliao das suas conseqncias (CANNON; PERREAULT,
1999).

Esse risco praticamente inexistente em situaes de adaptao unilateral do


fornecedor. Sugere-se que as prticas citadas neste pargrafo representam
respostas s condies especficas do relacionamento, cuja adoo depende da
presena desses elementos no arranjo relacional.

A terceira questo busca caracterizar a atuao dos novos empreendimentos para


desenvolver e consolidar os relacionamentos com os seus clientes. Ao se engajarem
em relacionamentos de maior ou menor intensidade com seus clientes, os novos
empreendimentos buscam a diferenciao, para perpetuar esses relacionamentos e
criar barreiras entrada da concorrncia. De fato, as cinco empresas pesquisadas
relataram elevados nveis de fidelizao dos clientes, mas apenas uma demonstrou
179

que os clientes dependiam da sua infra-estrutura, tornando anti-econmica a


migrao para fornecedores alternativos. Na sua maioria, as empresas no
evidenciaram prticas visando consolidao dos relacionamentos como, por
exemplo, pesquisas sistemticas de satisfao dos clientes (FNQ, 2008), ou a
demonstrao para o cliente do valor agregado pelo relacionamento (GRNROOS,
2004).

As prticas recprocas dos clientes, na viso das empresas pesquisadas, tambm


no fornecem um quadro consistente: na sua maioria, o clientes so reativos e,
embora procurem avaliar o fornecedor em relao s alternativas de mercado, a
avaliao de seu prprio desempenho com os produtos das empresas no slida.
Em alguns casos, essa tarefa facilitada quando o produto incorpora alguma funo
de avaliao por parte do usurio.

Na quarta questo, procura-se identificar as principais conseqncias dos


relacionamentos das novas empresas com os seus clientes. Este trabalho identificou
duas conseqncias relevantes. A primeira refere-se ao reconhecimento das
empresas no mercado como especialistas. Essa conseqncia est alinhada
proposio de Reuber & Fischer (2005), de que a associao com clientes funciona
para os empreendimentos estabelecerem uma posio no mercado, como
provedores de certos tipos de produtos para determinados nichos de clientes.

A segunda conseqncia decorre da experincia das empresas com os seus


clientes. Mller & Wilson (1995) sugerem que, com a experincia, as organizaes
aprendem como gerir os relacionamentos, e tendem a obter melhores resultados
advindos desses relacionamentos. O trabalho de Van der Valk et al (2007) prope
que o prestador de servios tende especializao em virtude da experincia
adquirida com o cliente, mesmo em servios mais simples. Assim, pode-se supor
que o aporte tecnolgico dos novos empreendimentos tenha um papel secundrio
nesse tipo de especializao, que poderia ser descrita como o aumento da
competncia relacional da empresa. Os empreendimentos pesquisados sinalizam
claramente o aumento dessa competncia, conforme apresentado na seo 6.2.3.4.
180

7.3 CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho trata dos novos empreendimentos de base tecnolgica e das suas
estratgias para se estabelecerem no mercado, desde a sua criao e incubao.
Com base na literatura, foi adotada a premissa de que os novos empreendimentos
enfrentam dificuldades e barreiras de entrada e que, para super-las, utilizam o
relacionamento com os clientes como recurso estratgico e fonte de aprendizado.
Mediante um estudo de casos mltiplos junto a cinco empreendimentos sediados no
Rio de Janeiro, foram identificadas estratgias e padres de relacionamento que
corroboram a premissa adotada.

O estudo revela que os clientes assumem distintos papis para os novos


empreendimentos na forma de diversos arranjos relacionais, que se modificam na
medida em que as novas empresas superam as barreiras de entrada e se
estabelecem no mercado. Assim que os empreendimentos iniciam as suas
atividades, os potenciais clientes sinalizam essas barreiras, que provavelmente no
foram antecipadas em estudos de viabilidade dos empreendimentos, ou do potencial
de mercado dos produtos. Por outro lado, os clientes dos primeiros trabalhos
desempenham o duplo papel de avalista da capacidade dos empreendimentos e do
provedor do fluxo de caixa inicial, na medida em que remuneram os servios das
empresas na forma de projetos customizados.

Para os novos empreendimentos, o relacionamento com os clientes traduz-se em


obstculos, desafios e riscos que, ao serem enfrentados e superados, resultam em
seu desenvolvimento e amadurecimento. As novas empresas consideram que o
aprendizado com os clientes tem sido amplo e proveitoso, cujos benefcios incluem o
aumento da eficincia e maior rentabilidade dos produtos. As empresas tambm
atribuem interao com os seus clientes grande parte das mudanas introduzidas
nas suas estruturas internas e processos.

A partir do relacionamento com os clientes, foram identificadas duas conseqncias


relevantes para as novas empresas: (a) o seu reconhecimento no mercado como
empresas especializadas, isto , provedoras de certos tipos de produtos para
181

determinados nichos de clientes, e (b) aumento da sua competncia relacional em


virtude da experincia adquirida com os clientes.

Este trabalho procura demonstrar a importncia do relacionamento com o cliente


como fator estratgico e fonte de aprendizado para os novos empreendimentos de
base tecnolgica nos primeiros anos da sua atividade empresarial.

7.4 SUGESTES PARA NOVAS PESQUISAS

A presente pesquisa suscitou algumas indagaes que poderiam servir de subsdio


para futuras investigaes.

A pesquisa abrangeu intencionalmente uma amostra seleta de empreendimentos


que, em certos aspectos, resultou bastante homognea, facilitando a identificao
de replicaes para a construo de padres. Pelo mesmo motivo, a sua validade
externa limitada, o que enseja a oportunidade de ampliar ou diversificar a amostra
para testar as proposies feitas. Uma populao de cerca de 1500
empreendimentos graduados no Brasil (ANPROTEC, 2007) certamente oferece
amplas possibilidades nesse sentido.

O trabalho identificou as dificuldades dos novos empreendimentos graduados de


colocarem os seus produtos no mercado devido, em parte, inovao representada
por esses produtos. Segundo Schrage (2004), inovao no o que os inovadores
fazem, o que o os clientes ou usurios adotam. A perspectiva da disseminao
das inovaes do ponto de vista das novas empresas, no nvel micro-econmico,
uma oportunidade para a pesquisa, e poder ter implicaes interessantes para os
prprios empreendimentos, bem como para as incubadoras, que poderiam enfatiz-
la em seus processos seletivos e na capacitao dos empreendimentos em fase de
incubao.

Duas das empresas pesquisadas passaram por perodos difceis aps a graduao,
chegando beira da insolvncia. Curiosamente, os empresrios persistiram,
182

convictos da viabilidade dos seus negcios, com base em pesquisa que indicava
demanda reprimida para um dos produtos, e na substancial reduo de custos na
utilizao do outro produto. Pesquisa do Sebrae (2004) indica que empreendimentos
fundados a partir da identificao de oportunidades tm maiores chances de
sobrevivncia do que aqueles iniciados por necessidade, mas a persistncia do
empreendedor apoiada pela crena no potencial do produto um tema que merece
certamente uma investigao mais aprofundada.

A estrutura de relacionamento interativo baseada no modelo do IMP Group foi


adaptada com a incluso do elemento de Consolidao do relacionamento entre os
novos empreendimentos e seus clientes, com base em prticas recprocas
preconizadas na literatura. Na pesquisa no se evidenciou um quadro consistente de
prticas recprocas que visasse consolidao dos relacionamentos, embora as
empresas pesquisadas tivessem relatado elevados nveis de fidelidade de seus
clientes. possvel consolidar relacionamentos imaturos, sem avaliaes objetivas
do seu valor agregado pelas partes envolvidas? Eis uma questo instigante a
merecer uma investigao.

O presente trabalho abordou o aprendizado dos empreendedores como uma


reflexo sobre as mudanas nas empresas, a partir do relacionamento com os
clientes. Entretanto, em trabalhos que tratam do tema, o aprendizado considerado
o eixo central do processo empreendedor: ...empreendedores eficazes so alunos
excepcionais eles aprendem com os clientes, fornecedores, concorrncia,
funcionrios, associados, outros empresrios... Eles aprendem com a experincia
(SMILOR, 1997 apud HARRISON; LEITCH, 2005, p. 356). Surge assim a
oportunidade para investigar em que medida e de que maneira os empreendedores
aprendem com a rede de negcios na qual esto inseridos.

Na reviso da literatura sobre o relacionamento cliente-fornecedor foram citados


autores que apontam para uma grande diversidade de relacionamentos, que
dependem basicamente da propenso do cliente em engajar-se em arranjos de
maior ou menor intensidade relacional. Alguns dos fatores que antecedem essa
propenso tm origem na importncia do produto para o cliente, e na dificuldade da
sua obteno. Este trabalho identificou alguns sinalizadores que permitem antever
183

provveis arranjos relacionais das novas empresas com os seus clientes. Contudo,
conforme relatado na seo 1.7, este trabalho no busca estabelecer nexo causal
entre esses sinalizadores e os padres de relacionamento, e/ou eventuais
conseqncias para o desempenho das empresas. Tal objetivo demandaria uma
abordagem explanatria, oportunidade para uma futura pesquisa.
184

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APNDICES

Apndice A - Os Fatores de Avaliao e sua apurao

Elemento 1: Importncia do Produto


Item Fator de Escalas Valores Extrao de RFn
Avaliao
1.1 Uso que o Escala nominal Respondente marca at trs RF110 = Mdia
cliente faz do ponderada de seis opes, e atribui pesos em todas as aritmtica dos
produto posies, com posies para o grau de pesos das opes
abertura para envolvimento do cliente, sendo os marcadas
outros. extremos:
1= envolvimento mnimo
5= envolvimento mximo
1.2 Grau de Escala ordinal de Respondente marca uma posio, RF120 = Posio
customizao sete posies sendo os extremos: marcada
da proposta 1= produto padro (de prateleira)
7= projeto customizado
1.3 Conduo das Escala nominal Respondente marca at duas RF130 = Mdia
negociaes ponderada de cinco opes, e atribui pesos em todas as aritmtica dos
pelo cliente posies, com posies para o grau de pesos das opes
abertura para envolvimento do cliente, sendo os marcadas
outros. extremos:
1= envolvimento mnimo
5= envolvimento mximo
1.4 Durao do Sem escala. Resposta em nmero mdio de RF140 =
processo de meses Resposta
aquisio (Na normalizao, foi utilizada uma marcada em
escala temporal, de at 5 meses). nmero de
meses.
1.5 Complexidade Escala ordinal de Respondente marca uma posio, RF150 = Posio
do processo de sete posies sendo os extremos: marcada
aquisio 1= processo simples
7= processo complexo
Quadro A1: Fatores de Avaliao e sua apurao - Importncia do Produto

Elemento 2: Comunicao e troca de informaes


Item Fator de Escalas Valores Extrao de RFn
Avaliao
2.1 Estrutura da Escala nominal de Respondente marca uma opo e Descritivo
comunicao trs posies, com comenta
com o cliente abertura para outros.
2.2 Prticas de Escala nominal Respondente marca at duas RF220 = Mdia
troca de ponderada de quatro opes, e atribui pesos em todas aritmtica dos
informaes posies, com as posies para o grau de pesos das opes
abertura para outros. envolvimento do cliente, sendo os marcadas
extremos:
1= envolvimento mnimo
5= envolvimento mximo
2.3 Utilizao das Seis escalas ordinais Respondente marca uma posio RF221 a RF226 =
informaes do de sete posies, em cada escala, sendo os Opes
cliente com abertura para extremos: marcadas
outros. 1= no utilizamos Obs: caso
7= utilizamos intensamente existam outros,
teremos RF227,
etc.
Quadro A2: Fatores de Avaliao e sua apurao - Comunicao e troca de informaes
192

Elemento 3: Relacionamentos interpessoais


Item Fator de Escalas Valores Extrao de RFn
Avaliao
3.1 Prticas de Escala nominal Respondente marca at duas RF310 = Mdia
relacionamento ponderada de seis opes, e atribui pesos em todas aritmtica dos
interpessoal posies, com as posies para o grau de pesos das opes
abertura para envolvimento do cliente, sendo os marcadas
outros. extremos:
1= envolvimento mnimo
5= envolvimento mximo
3.2 Utilizao do Quatro escalas Respondente marca uma posio RF321 a RF324 =
relacionamento ordinais de sete em cada escala, sendo os Opes marcadas
interpessoal posies, com extremos: Obs: caso
abertura para 1= no utilizamos existam outros,
outros. 7= utilizamos intensamente teremos RF325,
etc.
Quadro A3: Fatores de Avaliao e sua apurao - Relacionamentos interpessoais

Elemento 4: Cooperao
Item Fator de Escalas Valores Extrao de RFn
Avaliao
4.1 Coordenao Escala nominal Respondente marca at duas RF410 = Mdia
dos trabalhos ponderada de opes, e atribui pesos em todas as aritmtica dos
cinco posies, posies para o grau de pesos das opes
com abertura para envolvimento do cliente, sendo os marcadas
outros. extremos:
1= envolvimento mnimo
5= envolvimento mximo
4.2 Resoluo de Escala nominal de Respondente marca as opes Descritivo
conflitos quatro posies, desejadas e comenta
com abertura para
outros.
4.3 Comportamento Duas escalas Respondente marca uma posio RF431 = Posio
colaborativo ordinais de sete em cada escala, sendo os marcada
posies: uma extremos: RF432 = Posio
para avaliar o 1= no colaboram(os) marcada
cliente e a outra 7= colaboram(os) em todos os
para avaliar a nveis
empresa
Quadro A4: Fatores de Avaliao e sua apurao - Cooperao

Elemento 5: Integrao e adaptao


Item Fator de Escalas Valores Extrao de RFn
Avaliao
5.1 Integrao Escala nominal Respondente marca at duas RF510 = Mdia
operacional ponderada de cinco opes, e atribui pesos em todas aritmtica dos
posies, com as posies para o grau de pesos das opes
abertura para envolvimento do cliente, sendo os marcadas
outros. extremos:
1= envolvimento mnimo
5= envolvimento mximo
5.2 Adaptao da Escala ordinal de Respondente marca uma posio RF520 = Posio
empresa - sete posies, com na escala, sendo os extremos: marcada
investimentos solicitao de 1= no investiram
comentrio 7= investiram significativamente
5.3 Adaptao do Escala ordinal de Respondente marca uma posio RF530 = Posio
cliente - sete posies, com na escala, sendo os extremos: marcada
investimentos solicitao de 1= no investiram
comentrio 7= investiram significativamente
Quadro A5: Fatores de Avaliao e sua apurao - Integrao e adaptao
193

Elemento 6: Consolidao do relacionamento


Item Fator de Escalas Valores Extrao de RFn
Avaliao
6.1 Conhecimento Escala nominal Respondente marca at duas RF610 = Mdia
da satisfao do ponderada de sete opes, e atribui pesos em todas aritmtica dos
cliente posies, com as posies para o grau de pesos das opes
abertura para envolvimento do cliente, sendo os marcadas
outros. extremos:
1= envolvimento mnimo
5= envolvimento mximo
6.2 Prticas Quatro escalas Respondente marca uma posio RF621 a RF624 =
adotadas pelo ordinais de sete na escala, sendo os extremos: Opes marcadas
cliente posies, com 1= no adota Obs: caso
abertura para 7= adota intensamente existam outros,
outros. teremos RF625,
etc.
Quadro A6: Fatores de Avaliao e sua apurao - Consolidao do relacionamento

Elemento 7: Aprendizado
Item Fator de Escalas Valores Extrao de RFn
Avaliao
7.1 Experincia Seis escalas Respondente marca uma posio RF711 a RF716 =
adquirida ordinais de sete em cada escala, sendo os Opes marcadas
posies, com extremos: Obs: caso existam
abertura para 1= no conseguimos outros, teremos
outros. RF717, etc.
7= conseguimos plenamente
7.2 Mudanas no Sem escala Respondente comenta Descritivo
foco estratgico
e na empresa
7.3 Importncia dos Sete escalas Respondente marca uma posio RF731 a RF737 =
elementos do ordinais de sete em cada escala, sendo os Opes marcadas
intercmbio posies extremos:
relacional 1= irrelevante
7= extremamente importante
7.3 Aderncia aos Escala numrica, Respondente atribui um percentual RF731 a RF737
elementos do expressa em situao alcanada, = Percentuais
intercmbio percentagem considerando: marcados.
relacional 100 = situao ideal
Quadro A7: Fatores de Avaliao e sua apurao - Aprendizado
Apndice B - O questionrio da pesquisa

TEMA 1: O(s) Primeiro(s) Cliente(s)

1.1 Os principais obstculos encontrados na conquista do(s) primeiro(s)


cliente(s) foram: (marque at 3 aspectos)

Produto ou servio novo, no testado no mercado;


Incerteza no mercado quanto infra-estrutura tecnolgica;
Empresa desconhecida, sem reputao ou experincia;
Falta de referncias de outros clientes;
O(s) potencial(is) cliente(s) tinha(m) dvidas quanto nossa:
o Capacidade de desenvolvimento
o Capacidade de produo
o Capacidade de adaptao ou customizao
o Qualidade do produto ou servio
o Entrega no prazo
Outros_______________________

1.2 O que a empresa fez para superar esses obstculos? Comente

1.3 Caracterize as primeiras aquisies:


Produtos prontos (de prateleira) 1 2 3 4 5 6 7 Projetos customizados

1.4 A opo em 1.3 foi vantajosa para a sua empresa? Comente


195

TEMA 2: A importncia do produto para o cliente


Foco no(s) principal(is) cliente(s)

2.1 - Quanto ao uso que o cliente faz do produto, voc diria que:
(marque at 3 opes):

O cliente "consome" o produto, sem alter-lo;

O cliente incorpora nosso produto ao seu prprio produto, para venda ou


repasse a terceiros;
O cliente utiliza o nosso produto para realizar anlises, avaliaes ou
interpretaes;
O cliente necessita capacitar o seu prprio pessoal para a utilizao do
produto;
A aquisio do produto faz parte de um planejamento mais amplo do
cliente, no nvel da unidade ou corporao;
O produto altera as rotinas de trabalho do cliente.

Outros:

D uma nota para cada opo, considerando:


Nota 1 = envolvimento mnimo do cliente
Nota 5 = envolvimento mximo do cliente

2.2 Qual a importncia do produto para o cliente? Comente

2.3 Qual o grau de customizao das propostas?


Produto padro (de prateleira) 1 2 3 4 5 6 7 Projeto customizado
196

TEMA 3: O processo de aquisio


Foco no(s) principal(is) cliente(s)

3.1 - No processo seletivo, as negociaes foram conduzidas por:


(marque at 2 opes):

Uma pessoa da rea de compras (com aval da chefia);


Um grupo de pessoas das reas de compras e tcnica;
Um grupo do setor tcnico (com aval da chefia);
Um comit inter-funcional;
Diretor ou gerente, com equipe;
Outros arranjos:_______________

D uma nota para cada opo, considerando:


Nota 1 = envolvimento mnimo do cliente
Nota 5 = envolvimento mximo do cliente

3.2 Quanto tempo demora o processo de aquisio?


Resposta:

3.3 - Na sua viso, o processo de aquisio tem sido:

Um processo simples 1 2 3 4 5 6 7 Um processo complexo

3.4 Qual a durao mdia dos contratos?


Resposta:
197

TEMA 4: Comunicao e Troca de Informaes


Foco no(s) principal(is) cliente(s)

4.1 - Como foram organizados os canais de comunicao com o cliente?


(marque 1 opo):

Centralizao: um canal nico para todas as comunicaes de parte a parte


(gerente de conta, ou similar)
Descentralizao com coordenao: canais em mais de um nvel, reportando-
se a uma coordenao para as respostas;
Descentralizao com autonomia: canais diretos em vrios nveis, com
respostas autnomas, e monitoramento posterior.
Outros arranjos:_______________

4.2 - Como voc descreveria a troca de informaes durante a execuo dos


servios?
(marque at 2 opes):

Bsica e formal, necessria apenas para a execuo das etapas;


Bsica e informal, adequada para a execuo das etapas e realizao de
ajustes;
Freqente, com esclarecimentos de dvidas de parte a parte, utilizando
canais formais e informais;
Intensa, com troca de informaes tcnicas e comerciais em vrios nveis,
simultaneamente.
Outros arranjos:_______________

D uma nota para cada opo, considerando:


Nota 1 = envolvimento mnimo do cliente
Nota 5 = envolvimento mximo do cliente

4.3 A comunicao e troca de informaes no dependem apenas da sua


empresa, mas principalmente do cliente.
Se a situao ideal de 100%,
qual o percentual que vocs alcanam hoje? _______%
198

4.4 A empresa utiliza as informaes obtidas do cliente durante o


relacionamento para:

No Utilizamos
utilizamos intensamente
Identificar problemas operacionais no antecipados
1 2 3 4 5 6 7
no planejamento;
Identificar problemas de relacionamento entre o
1 2 3 4 5 6 7
pessoal da empresa e do cliente;
Identificar lacunas na coordenao dos trabalhos
1 2 3 4 5 6 7
entre a empresa e o cliente;
Identificar as deficincias de conhecimento do
1 2 3 4 5 6 7
cliente a respeito do produto e sua utilizao;
Conhecer melhor as expectativas do cliente, e
1 2 3 4 5 6 7
ajustar o produto ou servio a essas expectativas;
Identificar novas necessidades do cliente, que
1 2 3 4 5 6 7
podero ser atendidas no futuro.
1 2 3 4 5 6 7
Outros_______________

4.5 Na sua viso, o que a sua empresa deve melhorar na comunicao e


troca de informaes com o cliente? Comente
199

TEMA 5: Relacionamentos Interpessoais


Foco no(s) principal(is) cliente(s)

Nota: Os relacionamentos interpessoais se traduzem em contatos espontneos entre


as pessoas da sua empresa e do cliente.

5.1 - Como voc descreveria as relaes interpessoais entre o pessoal da firma


e do cliente?
(marque at 2 opes):

Relaes profissionais formais, sem interao social;

Algum relacionamento interpessoal no nvel comercial;

Relacionamento interpessoal nos nveis de contato comercial e gerencial;


Relacionamentos interpessoais em alguns nveis de contato, com
comunicao informal e demonstraes de boa vontade, de parte a parte;
Relacionamentos interpessoais em todos os nveis de contato, promovidos
pelas empresas (reunies, visitas, etc).
Equipes alocadas no cliente, em tempo integral.

Outros: ____________

D uma nota para cada opo, considerando:


Nota 1 = envolvimento mnimo do cliente
Nota 5 = envolvimento mximo do cliente

5.2 At que ponto as relaes interpessoais so utilizadas para:


No Utilizamos
utilizamos intensamente
Facilitar a soluo de problemas operacionais
1 2 3 4 5 6 7
Criar um clima de confiana mtua entre as empresas
1 2 3 4 5 6 7
Conhecer melhor as necessidades e expectativas do
1 2 3 4 5 6 7
cliente
Identificar novas oportunidades de negcios
1 2 3 4 5 6 7
Outros_______________
1 2 3 4 5 6 7

5.3 As relaes interpessoais no dependem apenas da sua empresa, mas


principalmente do cliente.
Se a situao ideal de 100%,
qual o percentual que vocs alcanam hoje? _______%
200

5.4 Na sua viso, os relacionamentos interpessoais entre a sua empresa e o


cliente devem ser melhorados? Comente
201

TEMA 6: Integrao Operacional


Foco no(s) principal(is) cliente(s)

Nota: Integrao operacional o grau em que os sistemas, procedimentos e rotinas


das organizaes compradora e vendedora esto interligados para facilitar as
operaes.

6.1 Como voc caracterizaria a integrao operacional entre a sua firma e o


cliente?
(marque at 2 opes):

A troca de informaes eletrnica, mas no h integrao operacional;


H um grau de integrao na fase de montagem ou instalao de
equipamentos;
H um grau de integrao na fase de treinamento dos usurios;

A integrao ocorre pelo intenso uso de meios da web (internet, intranets,


etc)
Na maior parte do tempo, a empresa e o cliente tm acesso aos mesmos
sistemas;
Na maior parte do tempo, as rotinas so integradas, cada empresa
executando a sua parte;
Equipe trabalhando nas instalaes do cliente, compartilhando sistemas e
rotinas;
Outros arranjos: ____________

D uma nota para cada opo, considerando:


Nota 1 = envolvimento mnimo do cliente
Nota 5 = envolvimento mximo do cliente

6.2 A integrao operacional no depende apenas da sua empresa, mas


principalmente do cliente.
Se a situao ideal de 100%,
qual o percentual que vocs alcanam hoje? _______%

6.3 Na sua viso, a integrao operacional entre a sua empresa e o cliente


deve ser melhorada? Comente
202

TEMA 7: Cooperao
Foco no(s) principal(is) cliente(s)

Nota: Cooperao a extenso com que os trabalhos da firma e do cliente so


coordenados. As partes compreendem que devem trabalhar em conjunto para
alcanar os seus objetivos comuns e individuais.

7.1 De que modo as atividades da sua firma e do cliente so coordenadas?


(marque at 2 opes):

A coordenao informal;

Foram indicados os responsveis pela coordenao, mas no existem


regras;
A coordenao foi sendo criada via negociao e consenso, durante os
trabalhos;
A coordenao terceirizada;

A coordenao foi planejada e estabelecida em contrato;

Outros arranjos: ____________

D uma nota para cada opo, considerando:


Nota 1 = envolvimento mnimo do cliente
Nota 5 = envolvimento mximo do cliente

7.2 - Quando ocorrem conflitos durante execuo dos servios, eles so


geralmente resolvidos:

Pela interpretao de clusulas contratuais,

Com concesses por parte da firma;

Com concesses mtuas;

Mediante anlise conjunta das causas e adoo de aes de melhoria;

Outros meios: ____________

7.3 - Existe um comportamento colaborativo do cliente em relao firma?


No se evidenciou at o Sim, o cliente colabora em
momento
1 2 3 4 5 6 7 todos os nveis.
203

7.4 - Existe um comportamento colaborativo do pessoal da firma em relao ao


cliente?
No se evidenciou at o Sim, colaboramos em todos os
momento
1 2 3 4 5 6 7 nveis

7.5 A cooperao (coordenao e colaborao) no depende apenas da sua


empresa, mas principalmente do cliente.
Se a situao ideal de 100%,
qual o percentual que vocs alcanam hoje? _______%

7.6 Na sua viso, a cooperao (coordenao e colaborao) entre a sua empresa


e o cliente deve ser melhorada? Comente
204

TEMA 8: Adaptao
Foco no(s) principal(is) cliente(s)

Nota: Adaptao o grau de realizao de investimentos significativos para atender


a um relacionamento especfico.

8.1 A sua empresa realizou investimentos importantes em funo do


relacionamento com o cliente?
No investimos 1 2 3 4 5 6 7 Investimos significativamente

Comente os seus investimentos (Instalaes, equipamentos, contratao e/ou capacitao


de pessoal, processos, sistemas, etc.)

8.2 - Em virtude do relacionamento com a sua empresa, o cliente realizou


investimentos importantes?
No investiram 1 2 3 4 5 6 7 Investiram significativamente

Comente os investimentos do cliente (Instalaes, equipamentos, contratao e/ou


capacitao de pessoal, processos, sistemas, etc.)

8.3 A adaptao mtua no depende apenas da sua empresa, mas


principalmente do cliente.
Se a situao ideal de 100%,
qual o percentual que vocs alcanam hoje? _______%

8.4 Na sua viso, a adaptao entre a sua empresa e o cliente deve ser
melhorada? Comente
205

TEMA 9: Consolidao do relacionamento


Foco no(s) principal(is) cliente(s)
9.1 De que modo a sua empresa toma conhecimento da satisfao do
cliente?
(marque at 3 opes):

No adotamos nenhuma prtica com esse fim

Informalmente, por meio de conversas;

Por meio de reunies peridicas, no nvel gerencial;

Via reclamaes ou sugestes (SAC, etc.);

Entrevista ou pesquisa de satisfao com os principais interlocutores;

Pesquisa de satisfao conduzida em todos os nveis de contato ou usurios;

Equipes conjuntas para planejar e realizar melhorias;

Outros arranjos: ____________

9.2 A satisfao do cliente no depende apenas da sua empresa, mas


tambm do cliente.
Se a situao ideal de 100%,
qual o percentual que vocs alcanam hoje? _______%

9.3 Em virtude do relacionamento, o cliente adota as seguintes prticas:


No Adota
adota intensamente
Antecipa-se a problemas e alerta a empresa para
1 2 3 4 5 6 7
aes preventivas;
Avalia o relacionamento em relao s alternativas
1 2 3 4 5 6 7
disponveis no mercado;
Busca a empresa para sanar as deficincias de
1 2 3 4 5 6 7
conhecimento sobre as suas prprias necessidades;
Avalia a melhoria de seu prprio desempenho, em
1 2 3 4 5 6 7
virtude da utilizao dos produtos da empresa;
Outros_______________ 1 2 3 4 5 6 7

9.4 Na sua viso, o que falta para consolidar melhor o relacionamento entre a
sua empresa e o cliente? Comente
206

TEMA 10: Aprendizado


Foco no(s) principal(is) cliente(s)

10.1 - Com a experincia adquirida no relacionamento com o cliente, a sua


empresa conseguiu:
No Conseguimos
conseguimos plenamente
O reconhecimento como especialista nesse tipo de 1 2 3 4 5 6 7
servio
Aumentar a eficincia na execuo de servios 1 2 3 4 5 6 7
similares
Avaliar melhor o custo/benefcio de relacionamentos 1 2 3 4 5 6 7
similares
Introduzir no mercado produtos ou servios mais 1 2 3 4 5 6 7
rentveis
Analisar as lacunas de conhecimento do cliente a 1 2 3 4 5 6 7
respeito das suas necessidades e possveis solues.
Fornecer ao cliente melhores informaes, que elevam 1 2 3 4 5 6 7
o seu nvel de conhecimento a respeito das suas
necessidades e possveis solues.
Outros_______________ 1 2 3 4 5 6 7

10.2 Quais mudanas foram introduzidas na sua empresa a partir da


experincia adquirida com os clientes?
Comente mudanas na estrutura, pessoal, processos, produtos e servios, etc.

10.3 O aprendizado no depende apenas da sua empresa, mas tambm do


cliente.
Se a situao ideal de 100%,
qual o percentual que vocs alcanam hoje? _______%

10.4 Na sua viso, como o aprendizado da sua empresa com o cliente deve
ser melhorado? Comente
207

TEMA 11: Resumo do Relacionamento


Foco no(s) principal(is) cliente(s)

11.1 Qual o grau de contribuio dos elementos abaixo para a consolidao


de futuros relacionamentos?
Extremamente
Irrelevante Importante
Comunicao e troca de Informaes; 1 2 3 4 5 6 7
Relacionamentos Interpessoais; 1 2 3 4 5 6 7
Integrao operacional (interligao, 1 2 3 4 5 6 7
compartilhamento de sistemas e de rotinas);
Cooperao (coordenao, colaborao, soluo de 1 2 3 4 5 6 7
conflitos);
Adaptao mtua (investimentos no relacionamento); 1 2 3 4 5 6 7
Satisfao do cliente, em todos os nveis; 1 2 3 4 5 6 7
Aprendizado (mudanas a partir da experincia 1 2 3 4 5 6 7
adquirida).

11.2 Na sua viso, quais seriam hoje as prioridades da sua empresa, para
assegurar o sucesso dos futuros relacionamentos com os clientes? Comente

11.3 Como essas prioridades se comparam com a viso dos fundadores da


empresa, por ocasio de seu lanamento? Comente

Complemento
1 - Vendas para empresas em 2007: ____________(% faturamento total)
2 - Vendas para o principal cliente (empresa) em 2007:___________ (% faturamento
total)
2 Crescimento mdio do faturamento nos ltimos 5 anos:______%a.a.

Muito Obrigado!