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Orientador:
Jos Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.
Niteri
2008
LEON KRAMARZ
BANCA EXAMINADORA
Ao meu pai,
Cronista de seu tempo,
Pela honradez, trabalho e carinho.
minha famlia,
Que me estimula e ampara,
Imbuda da mesma crena.
AGRADECIMENTOS
Este trabalho trata dos novos empreendimentos de base tecnolgica e das suas
estratgias para se estabelecerem no mercado de negcios desde a sua criao e
incubao. Com base na literatura, foi adotada a premissa de que os novos
empreendimentos enfrentam dificuldades e barreiras de entrada, apesar do apoio
obtido na fase de incubao. Para super-las, as novas empresas utilizam o
relacionamento com os clientes como recurso estratgico e fonte de aprendizado.
Mediante um estudo de casos mltiplos junto a cinco empreendimentos sediados no
Rio de Janeiro, foram identificadas estratgias e padres que corroboram a premissa
adotada. O estudo revela que clientes empresariais assumem distintos papis para
os novos empreendimentos na forma de diversos arranjos relacionais, que se
modificam na medida em que as novas empresas superam as barreiras de entrada e
se estabelecem no mercado. Para os novos empreendimentos, o relacionamento
com os clientes traduz-se em obstculos, desafios e riscos que, ao serem
enfrentados e superados, resultam em seu desenvolvimento e amadurecimento. As
novas empresas consideram que o aprendizado com os clientes tem sido amplo e
proveitoso, cujos benefcios abrangem aumento da eficincia e maior rentabilidade
dos produtos. As empresas atribuem tambm interao com os clientes grande
parte das mudanas introduzidas em suas estruturas e processos. A anlise
identifica duas conseqncias relevantes para as novas empresas: o seu
reconhecimento no mercado como especialistas e o aumento da sua competncia
relacional, em virtude da experincia adquirida. Este trabalho procura demonstrar a
importncia do relacionamento com o cliente como fator estratgico e fonte de
aprendizado para os novos empreendimentos de base tecnolgica nos primeiros
anos da sua atividade empresarial.
This dissertation deals with new technology-based firms and their efforts to establish
themselves in the marketplace, since their foundation and incubation. Based on
existing literature, the assumption is made that newly founded ventures face
difficulties and entry barriers, despite the support obtained during the incubation
stage. In order to overcome these barriers, new firms develop relationships with their
early customers, which are viewed as a strategic resource and a learning source. A
multi-case study carried out among five new firms based in Rio de Janeiro has
identified strategies and relationship patterns which support this assumption. The
study has found that business customers of new enterprises take on different roles,
within diverse relational arrangements, which evolve as the new ventures manage to
overcome entry barriers and consolidate their activities. Operationally, relationship
with customers may be translated into hurdles, challenges and risk taking and, as the
new firms address and solve them, they mature and increase their competence. The
entrepreneurs found their apprenticeship with customers to be considerable and
fruitful, resulting in increased overall efficiency and higher profitability. Interaction with
customers has also been considered a major factor in adjusting internal structures
and processes. Finally, the study has identified two relevant consequences for the
new firms: (a) their external recognition as specialized companies, and (b) their
increased relational competence, due to the experience acquired while dealing with
customers. This research seeks to emphasize the importance of the relationship with
customers as a strategic and learning resource for new technology-based firms in
their early years of entrepreneurial activity.
1 INTRODUO ...................................................................................................................13
1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA................................................................................. 13
1.2 SITUAO-PROBLEMA ................................................................................................ 14
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA .......................................................................................... 16
1.4 AS QUESTES DA PESQUISA..................................................................................... 17
1.5 REFERENCIAL TERICO ............................................................................................. 18
1.6 DELIMITAES DA PESQUISA.................................................................................... 18
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 19
2 REVISO DA LITERATURA .............................................................................................21
2.1 INTRODUO................................................................................................................ 21
2.2 OS NOVOS EMPREENDIMENTOS E SEUS CLIENTES .............................................. 21
2.3 O RELACIONAMENTO CLIENTE-FORNECEDOR ....................................................... 24
2.3.1 Marketing transacional...............................................................................................24
2.3.2 Marketing de relacionamento ....................................................................................25
2.3.2.1 O IMP Group..............................................................................................................27
2.3.2.2 Outras contribuies alinhadas ao IMP Group ..........................................................33
2.3.2.3 A corrente norte-americana .......................................................................................39
2.3.2.4 Marketing de relacionamento em servios ................................................................46
2.4 O CLIENTE COMO FONTE DE CONHECIMENTO E DE APRENDIZADO .................. 51
2.4.1 A Era do Conhecimento .............................................................................................51
2.4.2 Gerenciando o conhecimento do cliente .................................................................53
2.4.2.1 Ciclo do conhecimento do cliente (STAUSS, 2002) ..................................................54
2.4.2.2 Cinco Estilos de CKM (GIBBERT et al, 2002).........................................................57
2.4.2.3 Co-criao de valor (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004).........................................58
2.4.2.4 O cliente inovador (Von HIPPEL, 1988) ....................................................................60
2.4.2.5 Empresas em ambientes de inovao rpida e contnua (BROWN; EISENHARDT,
1997)......................................................................................................................................62
2.5 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE SNTESE PARCIAL..................................... 64
2.5.1 Introduo ...................................................................................................................64
2.5.2 Diversos tipos de relacionamento ............................................................................65
2.5.3 Antecedentes e conseqncias dos relacionamentos ...........................................66
2.5.4 Os elementos do relacionamento .............................................................................68
2.5.5 O fornecedor e a dinmica do relacionamento........................................................70
2.5.6 Implicaes gerenciais para os fornecedores.........................................................71
2.6 O CLIENTE COMO FONTE DE CONHECIMENTO E DE APRENDIZADO SNTESE
PARCIAL .............................................................................................................................. 73
2.6.1 Introduo ...................................................................................................................73
2.6.2 Gesto do conhecimento do cliente CKM.............................................................74
3 METODOLOGIA.................................................................................................................77
3.1 ESTRATGIA DA PESQUISA........................................................................................ 77
3.2 DEFINIO DO MTODO DA PESQUISA.................................................................... 77
3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................. 79
3.3.1 Comentrio sobre a reviso da literatura.................................................................80
3.4 IDENTIFICAO E SELEO DAS EMPRESAS ......................................................... 81
3.4.1 Critrios para a seleo das empresas ....................................................................81
3.4.2 Procedimento de identificao e seleo ................................................................81
3.4.3 Perfis das empresas selecionadas ...........................................................................83
4 O MODELO ADOTADO E SUA APLICAO...................................................................84
4.1 SELEO E ADAPTAO DO MODELO DE REFERNCIA ....................................... 84
4.2. ELABORAO DOS INSTRUMENTOS DA PESQUISA .............................................. 89
4.3 O uso de escalas no questionrio .................................................................................. 91
4.3.1 Os objetivos do uso de escalas ................................................................................91
4.3.2 As escalas utilizadas no questionrio......................................................................93
4.4 APLICAO PILOTO E TRABALHO DE CAMPO ......................................................... 94
4.5 EXTRAO E TRATAMENTO DOS DADOS ................................................................ 95
4.6 QUESTES DE VALIDADE E CONFIABILIDADE......................................................... 96
4.7 APRESENTAO DOS RESULTADOS ........................................................................ 98
5 PESQUISA DE CAMPO.....................................................................................................99
5.1 EMPRESA ALFA ............................................................................................................ 99
5.1.1 Caracterizao ............................................................................................................99
5.1.2 Produtos, servios e principais clientes ..................................................................99
5.1.3 Breve histrico..........................................................................................................100
5.1.4 Scios e estrutura ....................................................................................................101
5.1.5 Estratgia de comercializao e marketing ...........................................................101
5.2 EMPRESA BETA.......................................................................................................... 102
5.2.1 Caracterizao ..........................................................................................................102
5.2.2 Produtos, servios e principais clientes ................................................................103
5.2.3 Breve histrico..........................................................................................................103
5.2.4 Scios e Estrutura ....................................................................................................103
5.2.5 Estratgia de comercializao e marketing ...........................................................104
5.3 EMPRESA GAMA......................................................................................................... 106
5.3.1 Caracterizao ..........................................................................................................106
5.3.2 Produtos, servios e principais clientes ................................................................106
5.3.3 Breve histrico..........................................................................................................107
5.3.4 Scios e estrutura ....................................................................................................108
5.3.5 Estratgia de comercializao e marketing ...........................................................108
5.4 EMPRESA DELTA........................................................................................................ 109
5.4.1 Caracterizao ..........................................................................................................109
5.4.2 Produtos, servios e principais clientes ................................................................109
5.4.3 Breve histrico..........................................................................................................110
5.4.4 Scios e estrutura ....................................................................................................111
5.4.5 Estratgia de comercializao e marketing ...........................................................111
5.5 EMPRESA SIGMA........................................................................................................ 112
5.5.1 Caracterizao ..........................................................................................................112
5.5.2 Produtos, servios e principais clientes ................................................................113
5.5.3 Breve histrico..........................................................................................................113
5.5.4 Scios e estrutura ....................................................................................................114
5.5.5 Estratgia de comercializao e marketing ...........................................................114
6 ANLISE DOS RESULTADOS .......................................................................................116
6.1 ANLISE INTRACASOS .............................................................................................. 116
6.1.1 Empresa ALFA ..........................................................................................................116
6.1.1.1 Importncia do produto............................................................................................116
6.1.1.2 Comunicao e troca de informaes .....................................................................117
6.1.1.3 Relacionamentos interpessoais...............................................................................118
6.1.1.4 Cooperao .............................................................................................................119
6.1.1.5 Integrao e adaptao ...........................................................................................120
6.1.1.6 Consolidao do relacionamento ............................................................................121
6.1.1.7 Aprendizado.............................................................................................................122
6.1.1.8 Resumo do relacionamento.....................................................................................123
6.1.2 Empresa BETA..........................................................................................................126
6.1.2.1 Importncia do produto............................................................................................126
6.1.2.2 Comunicao e troca de informaes .....................................................................127
6.1.2.3 Relacionamentos interpessoais...............................................................................128
6.1.2.4 Cooperao .............................................................................................................129
6.1.2.5 Integrao e adaptao ...........................................................................................130
6.1.2.6 Consolidao do relacionamento ............................................................................132
6.1.2.7 Aprendizado.............................................................................................................132
6.1.2.8 Resumo do relacionamento.....................................................................................133
6.1.3 Empresa GAMA.........................................................................................................135
6.1.3.1 Importncia do produto............................................................................................135
6.1.3.2 Comunicao e troca de informaes .....................................................................136
6.1.3.3 Relacionamentos interpessoais...............................................................................137
6.1.3.4 Cooperao .............................................................................................................138
6.1.3.5 Integrao e Adaptao...........................................................................................139
6.1.3.6 Consolidao do relacionamento ............................................................................140
6.1.3.7 Aprendizado.............................................................................................................141
6.1.3.8 Resumo do relacionamento.....................................................................................141
6.1.4 Empresa DELTA........................................................................................................143
6.1.4.1 Importncia do produto............................................................................................143
6.1.4.2 Comunicao e troca de informaes .....................................................................144
6.1.4.3 Relacionamentos interpessoais...............................................................................145
6.1.4.4 Cooperao .............................................................................................................146
6.1.4.5 Integrao e Adaptao...........................................................................................146
6.1.4.6 Consolidao do relacionamento ............................................................................147
6.1.4.7 Aprendizado.............................................................................................................148
6.1.4.8 Resumo do relacionamento.....................................................................................149
6.1.5 Empresa SIGMA........................................................................................................152
6.1.5.1 Importncia do produto............................................................................................152
6.1.5.2 Comunicao e troca de informaes .....................................................................153
6.1.5.3 Relacionamentos interpessoais...............................................................................154
6.1.5.4 Cooperao .............................................................................................................154
6.1.5.5 Integrao e Adaptao...........................................................................................155
6.1.5.6 Consolidao do relacionamento ............................................................................156
6.1.5.7 Aprendizado.............................................................................................................157
6.1.5.8 Resumo do relacionamento.....................................................................................158
6.2 ANLISE INTER-CASOS ............................................................................................. 160
6.2.1 Barreiras na adoo dos produtos pelos clientes ................................................161
6.2.2 Estratgias na conquista dos primeiros clientes ..................................................161
6.2.2.1 Disseminao do conceito.......................................................................................162
6.2.2.2 Customizao ..........................................................................................................162
6.2.2.3 Aquisio de reputao ...........................................................................................163
6.2.3 Anlise do relacionamento com os clientes ..........................................................163
6.2.3.1 Desafios e riscos .....................................................................................................163
6.2.3.2 Cenrios para a consolidao dos relacionamentos ...............................................169
6.2.3.3 Aprendizado.............................................................................................................171
6.2.3.4 Conseqncias do relacionamento .........................................................................173
7 CONCLUSES ................................................................................................................174
7.1 OBJETIVOS DA PESQUISA E RESULTADOS OBTIDOS .......................................... 174
7.2 RESPOSTAS S QUESTES DA PESQUISA............................................................ 176
7.3 CONSIDERAES FINAIS.......................................................................................... 180
7.4 SUGESTES PARA NOVAS PESQUISAS ................................................................. 181
REFERNCIAS ...................................................................................................................184
APNDICES........................................................................................................................191
13
1 INTRODUO
1
Como medida de sucesso pode se considerar a utilizada pelo Projeto Global Entrepreneurship Monitor GEM,
que considera uma permanncia no mercado superior a 42 meses como marco de passagem de Empreendedor
Novo para Estabelecido (SEBRAE/IBQP, 2007)
14
1.2 SITUAO-PROBLEMA
1993), (b) o nus do novo e do pequeno nos primeiros anos da existncia de todo
empreendimento (BRDERL; SCHSSLER, 1990), (c) as barreiras de escala das
pequenas empresas (SHELTON, 2005) e (d) a necessidade da aquisio de
recursos sociais intangveis (KHAIRE 2006). Assim, provvel que os novos
empreendimentos de base tecnolgica encontrem barreiras e dificuldades na
comercializao dos seus produtos, exigindo-lhes esforos e estratgias no incio
das suas atividades para que sobrevivam e se estabeleam.
A questo central a ser colocada a do aproveitamento desse recurso por parte dos
novos empreendimentos. Eles extraem dos clientes os conhecimentos que sejam
teis para o alcance dos seus objetivos? O modo de se relacionar com os clientes
um fator condicionante? As novas empresas aprendem, quando interagem com os
seus clientes? Como caracterizar ou descrever esse aprendizado? Na viso das
pequenas empresas tradicionais, essas questes no so percebidas com clareza. 2
Terra (1999) sugere que quanto menor e mais atrasada a empresa, menor o seu
2
Em uma pesquisa em cerca de 400 empresas brasileiras, Terra (1999) sugere que o grau de aproveitamento do
conhecimento dos clientes nas empresas pesquisadas diretamente proporcional ao seu porte, crescimento,
participao no mercado e nas exportaes.
16
Grau de concordncia
1 2 3 4 5
2 REVISO DA LITERATURA
2.1 INTRODUO
3
Do Ingls: Liability of newness, liability of smallness. (BRDERL & SCHSSLER 1990). Traduo do autor.
22
Outro estudo recente investiga como empresas jovens adquirem reputao atravs
dos clientes, em diferentes contextos competitivos (REUBER; FISCHER, 2005) 6 .
4
Segundo Khaire (2006), uma empresa possui legitimidade quando as suas atividades e produtos so
considerados apropriados, aceitveis e desejveis, de acordo com um arcabouo existente de normas e crenas.
A reputao refere-se ao reconhecimento externo de alguma caracterstica ou capacidade, demonstradas por
aes passadas, e funciona como um redutor de risco. O status uma medida de prestgio, associada
reputao e legitimidade (KHAIRE, 2006).
5
Survey realizado com dados secundrios sobre 137 agncias de publicidade nos EUA, fundadas entre 1977 e
1985, e falncias registradas at 2002 (KHAIRE, 2006).
6
Estudo de casos mltiplos, abrangendo 27 empreendimentos de alto crescimento no Canad, com quatro ou
mais anos de atividade. Dados compilados de entrevistas com os principais executivos.
23
Reuber & Fischer (2005) concluem que a associao com clientes relevante no
desenvolvimento da reputao das firmas novas, e que essa associao varia de
acordo com o contexto competitivo. Nem sempre necessria a associao com
clientes de elevado status para a reputao da firma. Por outro lado, essa
associao funciona para estabelecer o seu posicionamento no mercado como
provedor de certos tipos de produtos ou servios para determinados nichos de
clientes (REUBER; FISCHER, 2005).
24
7
O Industrial Marketing and Purchasing Research Group IMP Group foi formado em meados de 1970 por
pesquisadores de diversas universidades europias. O grupo desenvolveu um modelo dinmico das relaes
cliente-fornecedor em mercados industriais, ilustrando a sua aplicabilidade em pases europeus como a Frana,
Itlia, Alemanha, Sucia e Reino Unido (IMP GROUP, 2006).
27
Interaes
Sociais
Cooperao
Troca de
Informaes
Adaptao
Importncia
do Produto
Com base na teoria de redes, Ford et al, (2003) apresenta as caractersticas das
redes de negcios como sendo de interao, interdependncia, e
complementaridade. As redes de negcios so interativas, dado que um grande
nmero de empresas heterogneas interage entre si, buscando ativamente solues
para os seus problemas.
Para Mller & Halinen (2000), os principais desafios gerenciais para o marketing de
relacionamento baseado em redes so:
Como avaliar quais recursos devem ser desenvolvidos e gerenciados
internamente, e quais devero ser obtidos via intercmbio, e por meio de que
tipos de relacionamento;
Como gerenciar o portflio das trocas relacionais, para assegurar o
sucesso dos intercmbios;
Como mobilizar recursos e agentes para alcanar, manter ou mudar os
relacionamentos necessrios, de modo a viabilizar a posio da empresa na
rede;
Como desenvolver solues interfuncionais para a coordenao dos
relacionamentos;
Como gerenciar e cuidar dos relacionamentos interpessoais,
monitorando as expectativas dos agentes e o seu atendimento;
Como iniciar e desenvolver parcerias estratgicas;
Como sustentar uma flexibilidade estratgica e formas de gesto inter-
organizacional, haja vista que o planejamento tradicional no resolve a
questo.
Esse modelo foi testado em pesquisa tipo survey com cerca de 400 gerentes de
compras no mercado norte-americano. Os dados foram submetidos anlise de
clusters, resultando em uma taxonomia emprica de oito perfis de relacionamento,
ordenada segundo grau crescente de interaes, conforme indicado no Quadro 2.
Como implicaes tericas desse estudo, Cannon & Perreault (1999) tecem
consideraes sobre a dinmica e a evoluo do relacionamento comprador-
vendedor. A partir de dados sobre a idade dos relacionamentos pesquisados,
contestado o modelo de Dwyer et al (1987), segundo o qual os relacionamentos
desenvolvem-se ao longo do tempo, evoluindo para parcerias ou dissoluo. A viso
proposta que, se os relacionamentos atendem s necessidades do cliente,
devero perdurar, independentemente do grau de conectividade. Por outro lado, os
relacionamentos que envolvem adaptaes tenderiam a se desenvolver mais
lentamente do que os demais tipos.
37
Estrutura Maior concentrao do setor do cliente; Cliente mais Estrutura concentrada no setor do
setorial e poderoso do que o fornecedor; setor do fornecedor fornecedor. Relaes de poder
relaes de fragmentado. O relacionamento tende a ser de equivalentes. O fornecedor pode
poder fornecedor cativo. representar uma ameaa.
Estrutura da Aquisies feitas por comits ou grupos multifuncionais, Aquisies delegadas ao setor ou
tomada de responsveis tambm pela utilizao do produto. pessoa, sem grandes implicaes
deciso Processo mais difuso e lento, necessitando de maior interfuncionais.
coordenao e colaborao dos fornecedores.
Com esse trabalho, Dwyer et al. (1987) visam estabelecer um arcabouo para o
desenvolvimento das relaes entre compradores e vendedores. Em contraposio
aos eventos transacionais, que so discretos e isolados, o relacionamento
abordado como um fenmeno contnuo no tempo, onde as transaes devem ser
vistas em termos de seu passado histrico e futuro esperado. O intercmbio
relacional descrito mediante uma srie de caractersticas, que so contrapostas s
caractersticas das transaes singulares. Emerge um quadro de maior
complexidade na troca relacional, tanto nos aspectos processuais, como nos
resultados. Os processos incorporam esforos adicionais devido interdependncia
entre as partes, e os resultados, alm dos econmicos, estendem-se ao intercmbio
social e satisfao pessoal.
1
Busca e seleo de parceiros,
Comprometimento a partir de necessidades identificadas.
Confiana
Cooperao 2
Definio do propsito do relacionamento,
Objetivos comuns para explicitar os objetivos comuns.
Interdependncia/
relaes de poder
Satisfao com desempenho
3 Definio dos papis e fronteiras,
com regras para a utilizao
Atratividade das alternativas
dos recursos dos parceiros.
Adaptao
Investimentos 4 Criao de valor a partir do relacionamento:
no recuperveis
tecnologia, acesso a mercados,
Compartilhamento informao, reduo de custos, conhecimentos.
de tecnologias
Conexes estruturais 5 Estabilidade hbrida, ou manuteno
Interaes sociais do relacionamento. Integrao
e comprometimento mtuos.
A partir do grfico pode-se inferir que a importncia dos fatores aumenta com a
progresso do relacionamento. Ressalte-se que, na fase de seleo de parceiros, o
comprador valoriza mais os Objetivos Comuns e Adaptao, seguidos de Reputao
e Cooperao. Esses fatores crescem em importncia, na medida em que o
relacionamento amadurece, sendo os Objetivos Comuns, Adaptao e Cooperao
os mais valorizados na fase de estabilidade e manuteno do relacionamento.
Curiosamente, Interaes Sociais no foi valorizado como os demais fatores, no se
sabendo se esse resultado reflete a forma relacional na cultura norte-americana, ou
se existe um vis da pesquisa, pelo fato de ter sido respondida por gerentes de
compras, que normalmente no se envolvem na operao das transaes.
8
A pesquisa, do tipo survey, consistiu em um questionrio respondido por uma amostra aleatria de gerentes de
compras (n= 300) que foram solicitados a identificar o estgio do relacionamento com um fornecedor que fosse
de seu conhecimento, pontuando em seguida os fatores segundo a importncia percebida, em escalas tipo Likert
de 7 posies.
45
6,50
6,00
5,50
Importncia dos fatores
5,00
4,50
Reputao
4,00
Interaes sociais
Objetivos comuns
3,50
Tecnologia
compartilhada
Adaptao
3,00
1 2 3 4 5 Cooperao
Etapas do relacionamento Comprometimento
Um dos primeiros modelos da gesto de servios foi proposto em 1985 por Karl
Albrecht, na forma de um tringulo, com Cliente ao centro, e Estratgia do Servio,
Pessoas e Sistemas nos vrtices (ALBRECHT, 1985).
Mais recentemente, o conceito foi reafirmado por Grnroos (2004), que atribui
gesto dos servios pelo fornecedor o papel central na construo e manuteno do
relacionamento com os seus clientes. Segundo esse autor, as interfaces na
prestao dos servios so crticas para a percepo do cliente e seu
comportamento ao longo do tempo (GRNROOS, 2004).
A - Principal C - Resultado
Processo de Processo de
Interao Criao de Valor
B - Apoio
Processo de
Comunicao Planejada
9
Em comparao produo e fornecimento de bens, os servios vm sendo caracterizados pela
intangibilidade, produo e consumo simultneos, inexistncia de estoques, interfaces continuadas entre
comprador e vendedor, avaliao do processo pelo comprador, e outros (Nota do autor).
50
Axelsson & Wynstra (2000) identificam os efeitos de cada tipo de servio nas
relaes entre as empresas, conforme resumido do Quadro 5. Em situaes
concretas, servios prestados podem ser um misto de dois ou mais tipos, cabendo
ao fornecedor discernir a caracterstica dominante e as complementares do servio
que presta.
Tipo de Prioridades para o cliente Confiana baseada em:
servio
Servios de Como os servios se encaixam no Capacidade de produo e qualidade
componente produto final do cliente. Demandas do fornecedor. Capacidade de
do usurio final. desenvolvimento do fornecedor.
Servios para Como o servio vai ser utilizado Capacidade de produo e qualidade
transformao (transformado) no cliente, e como se do fornecedor. Inovao do fornecedor
ajusta a diferentes transformaes. no desenvolvimento do negcio.
Servios de Como o servio usado para alterar Inovao e desenvolvimento de
mtodos de os mtodos de trabalho do cliente e negcios pelo fornecedor.
trabalho como se encaixa em aspectos Referncias.
importantes desses mtodos. Parceria (colaborao).
Servios de Como o servio apia os processos Capacidade para fornecer o servio
consumo chave. especificado e adaptao s condies
especficas do cliente.
Quadro 5 - Tipo de servio e seus efeitos nas relaes de negcios
Fonte: Traduzido e adaptado de Axelsson & Wynstra (2000)
Van der Valk et al, (2007) sugerem que a experincia e o aprendizado na prestao
de servios so fatores diferenciadores no relacionamento entre clientes e
fornecedores. Se a experincia especfica fator de diferenciao em servios,
mesmo nos de menor complexidade tecnolgica 10 , ento todo prestador de servios
tende especializao, em virtude da experincia adquirida no relacionamento com
os seus clientes. Amplia-se assim o conceito de especializao, que passa a
abranger no somente a expertise tcnica do fornecedor, mas tambm a sua
competncia relacional, decorrente da experincia na prestao dos servios. Baixo
nvel de competncia relacional poder constituir uma desvantagem para
empreendimentos iniciantes, dada a sua falta de experincia no relacionamento com
clientes.
10
No caso especfico, tratava-se de servios de limpeza de vages, para uma companhia de transporte
ferrovirio (VAN der VALK et al, 2007).
52
Segundo Davenport & Prusak (1998, p. XV), ...a nica vantagem sustentvel [de
uma empresa] aquilo que ela coletivamente sabe, a eficincia com que usa o que
sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos conhecimentos.
11
Do Ingls: CKM - Customer Knowledge Management (Nota do autor)
12
Essa corrente, que poderia ser denominada de CKM Tecnolgico, vem sendo liderada por grupos de pesquisa
de CKM na Universidade St. Gallen Sua; e recentemente consolidada por um projeto multidisciplinar na
Universidade de Stuttgart Alemanha (BUEREN et al, 2004; GEBERT et al, 2002; KORELL & RGER, 2004;
KORELL & SPTH, 2003; VELOSO & PIERRY, 2003).
54
Segundo Von Hippel (2005), clientes podem auferir benefcios diretos com o
compartilhamento de seus conhecimentos com as empresas, em contraposio
indstria, que realiza os seus ganhos aps o desenvolvimento e comercializao dos
produtos. Alm disso, as motivaes intrnsecas dos clientes contrastam com
recompensas aos empregados para que compartilhem o seu conhecimento sobre
clientes, considerados como esquemas de motivao extrnseca (GIBBERT et al,
2002).
Os trabalhos do Prof. Stauss 14 e equipe abordam a qualidade dos servios, com foco
especial na gesto de reclamaes. A satisfao do cliente est associada no
apenas qualidade de um servio, mas tambm s suas expectativas na resoluo
de eventuais reclamaes. Stauss (2002) prope que a tolerncia do cliente em
relao resoluo de uma reclamao ir diminuir, na medida em que:
O cliente considerar-se mais importante do que o fornecedor;
O cliente considerar o problema como relevante;
13
A maioria dos trabalhos citados no adota a sigla CKM, mas possui um trao comum, que a explicitao do
cliente como agente ativo e parte interessada na criao de valor (Nota do autor).
14
Prof. Bernd Stauss titular da cadeira de gesto em servios na Ingolstadt School of Management, da
Universidade Catlica Eichsttt- Ingolstadt, Alemanha (Nota do autor).
55
Dado que as observaes acima limitam-se aos mercados de consumo, Stauss &
Schoeler (2004) sugerem que futuras pesquisas investiguem esses fenmenos em
ambientes de negcios entre empresas.
Captar
Comunicar Armazenar
Disponibilizar Disseminar
Desenvolver Utilizar
Saber para
o cliente
busca criar o seu valor singular, uma experincia de consumo altura das suas
expectativas individuais. As empresas, em conseqncia, tero que engajar os
consumidores na co-criao de valor, centrada no indivduo.
Elementos Bsicos
Opes do consumidor
DILOGO ACESSO
Liberdade de escolha
dos canais de interao
Compatibilidade
com as vises de valor
Linguagem e estilo do
RISCO TRANSPA- consumidor nas transaes
RNCIA
Preos justos pelas
experincias
Estes estariam limitados na sua viso pela fixao funcional, isto , pelos hbitos na
utilizao de objetos familiares, o que tornaria improvvel o surgimento de conceitos
que conflitassem com esses hbitos (Von HIPPEL, 1988).
15
Do Ingls lead users, em traduo literal. Pela descrio de Von Hippel (1988), o termo sugere que o lead user
seja um usurio precursor ou usurio de vanguarda (Nota do autor).
16
Essas tendncias esto mais visveis da indstria de computao (semicondutores), no setor de software
(comunidades de software livre, verses beta, etc), mas tambm so usuais em setores tradicionais. Von Hippel,
(2005b) cita a indstria da construo pr-fabricada nos EUA onde, segundo pesquisas, 85% das inovaes
foram adotadas inicialmente pelos usurios (empreiteiras), antes de serem incorporadas produo industrial.
62
Uma tendncia emergente tem sido a de capacitar o usurio para realizar a parte da
inovao referente ao conceito do produto. Economizam-se assim as interaes
iniciais, que consistem no esforo do cliente em repassar adequadamente as suas
necessidades, e no esforo do fabricante em compreend-las.
Citaes
2.5.1 Introduo
Uma distino importante deve ser feita entre as contribuies da Escola Nrdica
(europia), baseada nas teorias de interao e redes de negcios, e a norte-
americana, especialmente a corrente que focaliza o relacionamento entre
compradores e vendedores. A grande maioria dos estudos dessa corrente adota a
perspectiva do comprador 17 , uma provvel herana do marketing tradicional, que
focaliza o consumidor. As concluses e proposies desse tipo de estudo reservam
ao vendedor o papel de reagir ou adaptar-se s demandas do comprador. Com as
devidas precaues, esses estudos podem ser interpretados na tica do vendedor,
mas de forma indireta, como deduo ou conseqncia.
18
Conforme j foi mencionado, a maior parte dos estudos sobre relacionamentos entre compradores e
vendedores adota a perspectiva do comprador (Nota do autor).
67
19
Do Ingls: Liability of newness, liability of smallness (Traduo do autor)
68
J foi visto que a maioria dos estudos sobre o relacionamento entre compradores e
vendedores adota a tica do comprador. O mesmo ocorre com as abordagens
relativas ao desenvolvimento dos relacionamentos, que atribuem as iniciativas ao
cliente. proposto um modelo temporal formado por etapas, com envolvimento
crescente na medida em que o relacionamento progride (DWYER et al, 1987,
WILSON, 1995). Esse modelo contestado por Cannon & Perreault (1999), que
desenvolveram uma taxonomia de relacionamentos segundo graus diferenciados de
interao entre as partes, e no encontraram correlaes significativas entre os
perfis pesquisados e as idades dos relacionamentos. Sugerem os autores que
podem ser criadas interaes complexas sem antecedentes de envolvimento
crescente, e que podero perdurar, desde que as necessidades das partes sejam
satisfeitas. (CANNON; PERREAULT, 1999).
20
Amplia-se assim o conceito de especializao, que passa a abranger no somente a expertise tcnica do
fornecedor, mas tambm a sua experincia acumulada na prestao de servios.
71
A partir dos fatores citados, o fornecedor deve identificar os aspectos que o cliente
mais valoriza na seleo de candidatos a fornecimento, tais como:
Objetivos comuns;
Capacidade de produo;
Capacidade de adaptao e de cooperao;
Qualidade consistente;
Potencial para desenvolvimento e inovao;
Aporte tecnolgico;
Referncias de trabalhos similares;
Reputao;
Outros.
21
Segundo o Wayland & Cole (1997) o fornecedor estar reduzindo seu prprio valor quando o cliente no
remunerar, no mnimo, os custos variveis incorridos para o seu atendimento.
73
2.6.1 Introduo
74
3 METODOLOGIA
Tendo por objetivo descrever o papel dos clientes como recurso estratgico e fonte
de aprendizado para novos empreendimentos de base tecnolgica, a pesquisa deve
buscar uma estratgia de investigao apoiada por uma abordagem qualitativa ou
mista (CRESWELL, 2003), j que no pretende caracterizar as propriedades do
segmento dos novos empreendimentos tecnolgicos como um todo.
22
Segundo Yin (2005), o projeto de caso nico justificvel quando o caso representa a) um teste crucial da
teoria existente, b) uma circunstncia rara ou exclusiva, c) um caso tpico ou representativo, d) quando se trata
de projeto revelador, e e) quando se trata de investigao longitudinal.
79
6 Refinamento do objetivo e
elaborao das questes da pesquisa
8 Adaptao do 9 Elaborao do
modelo de referncia instrumento de pesquisa
10 Aplicao piloto do
instrumento
11 Pesquisa de campo
(entrevistas estruturadas)
14 Discusso
15 Concluses
A aplicao de critrios para a seleo de empresas visa obter uma amostra terica,
com elevada probabilidade de ocorrncia de replicaes (YIN, 2005; EISENHARDT,
1989).
23
Cope (2005, pg. 385) cita trabalhos de Cope & Watts (2000) e Schn (1983), que propem a viso do
empreendedor como "aquele que age e que reflete retrospectivamente sobre aquilo que faz sentido".
82
Crescim.
Perodo N de Vendas Vendas faturam.
Ano da
Empresas Produtos/Servios de funcio- p/mercado p/ maior nos
fundao
incubao nrios corporativo cliente ltimos 5
anos
Automao e
Empresa segurana em 1998 7 fixos +
1999 20% 10% 10% a.a.
Alfa empresas e 2000 terceiros
residncias
Solues para a
Empresa gesto do 2003- >100%
2002 25 fixos 100% 27%
Beta conhecimento e gesto 2005 a.a.
por competncias.
Solues para
Empresa 1998
treinamento distncia 1998 35 fixos 100% 25% 20% a.a.
Gama 2000
e-learning.
Editora virtual, que
Empresa 1998
imprime livros sob 1998 20 fixos 55% 12% 30% a.a.
Delta 2001
demanda.
Solues para
Empresa ambiente web: sites, 1999
1998 19 fixos 100% 23% 15% a.a.
Sigma portais, aplicativos 2002
multimdia, etc.
Quadro 11 - Perfis das empresas selecionadas
Fonte: Elaborao do autor
84
3
Interaes
Sociais
4
Cooperao
2
Troca de 6
Informaes Consolidao
5
Integrao
Adaptao
1
Importncia 7
do Produto Aprendizado
Elemento 4: Cooperao
24
Nota do autor: Nesta pesquisa foi dada preferncia expresso relacionamentos interpessoais, para
enfatizar que as interaes sociais de interesse deste trabalho no extrapolam o mbito do relacionamento
profissional entre as empresas.
87
Elemento 6: Consolidao
Elemento 7: Aprendizado
Este elemento foi includo como uma avaliao do status alcanado e uma reflexo
retrospectiva sobre o que mudou desde que comeamos. A delimitao dessa
abordagem descrita na seo 1.7.
Parte II: aborda a estrutura do relacionamento com os clientes atuais, a partir dos
elementos identificados na estrutura de relacionamento interativo de Metcalf et al,
(1992), baseada no modelo do IMP Group, conforme indicado na seo 4.1.
25
A escala de Guttman foi utilizada inicialmente em pesquisas nos campos da sociologia e psicologia. A escala
apresenta uma dimenso com situaes verbais em ordem crescente de severidade. A identificao do
respondente com uma das situaes pressupe a aceitao das situaes menos severas (TROCHIM, 2006).
Um exemplo da aplicao da escala de Guttman em pesquisa de organizaes pode ser encontrado em Burns
(1989).
94
Aps a primeira aplicao do questionrio, este foi ajustado, e a empresa iria ser
descartada. Entretanto, o empresrio concordou em complementar a entrevista
respondendo s perguntas alteradas, de modo que a empresa foi reaproveitada. O
trabalho de campo consistiu em entrevistas estruturadas, com a aplicao do
questionrio constante no Apndice B. O entrevistador acompanhou o trabalho de
cada respondente, esclarecendo conceitos e solicitando comentrios. Com a
anuncia do entrevistado, os comentrios foram gravados e posteriormente
transcritos.
26
Exemplificando, o fator "treinamento do usurio" poder receber peso 2 na empresa A e peso 5 na empresa B,
de acordo com o grau de envolvimento do cliente em ambas as situaes (Nota do autor).
95
Foi utilizada ainda uma escala temporal, para caracterizar o tempo mdio de
negociao das propostas, para a qual foi arbitrado um prazo mximo de cinco
meses, no ultrapassado por nenhuma das empresas entrevistadas. Para a sua
normalizao, os prazos informados foram multiplicados por dois.
27
Para a perfeita compreenso da apurao e tratamento dos dados, recomenda-se a leitura das tabelas
constantes no Apndice A.
28
A normalizao de escalas freqentemente utilizada na construo de indicadores, "embora a converso de
escalas ordinais em intervalares envolva algum grau de heterodoxia estatstica" (VAITSMAN, 2003, pg. 1637).
De modo anlogo, Hofstede (1990) sugere que, embora as escalas ordinais sustentem apenas a apurao de
medianas, a obteno de mdia aritmtica gera resultados muito prximos, sendo a mdia aritmtica preferida
pela sua praticidade.
96
29
Uma das tticas recomendadas por Yin (2005) consiste na obteno de fontes mltiplas de evidncias, o que
implicaria em um projeto de pesquisa mais robusto. Diante dessa dificuldade, assumiu-se que pesquisa realizada
junto a um informante-chave de uma pequena empresa seja suficiente para obter os dados relevantes sobre
aquela empresa (LUSH; BROWN, 1996). Assim, as fontes mltiplas foram substitudas por mltiplas informaes
de fonte nica, aplicando-se um questionrio com diversos tipos de escalas, alm de solicitao de comentrios
e de reflexes.
98
30
Cumprindo a proposta de confidencialidade, o entrevistado foi solicitado a se manifestar, caso encontrasse
alguma incorreo, inconvenincia ou informao que revelasse a identidade da empresa (Nota do autor).
99
5 PESQUISA DE CAMPO
5.1.1 Caracterizao
A idia original veio dos EUA: casa inteligente (automatizada). Dois estudantes de
engenharia da computao de uma universidade carioca associaram-se e tiveram o
seu projeto aprovado na incubadora da universidade. Na poca, o projeto despertou
interesse da mdia, que vem se mantendo nos ltimos anos. Seguem exemplos de
ttulos de reportagens:
Os gnios da incubadora (capa da Veja Rio)
Casa dos sonhos (Isto )
O futuro tem onde morar (Forbes)
A casa que s falta falar (Imveis)
O futuro bate porta (Morar Bem)
2 scios-diretores
Hlio e Fbio (EUA)
Vendas RJ
(1 pessoa)
(Ricardo) 2 tcnicos
Instalao 1 programador
Empresa terceirizada
Vendas ES
(1 pessoa)
(Ricardo)
Administrao
(Renan)
(1 pessoa)
Projetos
(1 pessoa)
(Isabelle)
5.2.1 Caracterizao
Diretoria
(Cristiano,(3Daniel,
scios)Francisco)
Marketing
Marketing Comercial
Comercial TI Finanas Delivery *)
(Carol) (Albert) Infraestrutura
O cliente visionrio o que compra uma idia, que deve ser concretizada
do jeito dele. No vale a pena, em um mercado de empresas visionrias,
oferecer um produto pronto. A gente gasta menos dinheiro desenvolvendo
o produto. Vende-se uma idia, um sonho, e o prprio projeto torna-se o
financiador do produto. Ento a gente usava os projetos como uma
maneira de financiar o desenvolvimento dos nossos produtos.
5.3.1 Caracterizao
Em 2005, Gama associou-se a uma empresa portuguesa, criando uma holding com
sede em Portugal. A holding tem por misso desenvolver contedos e cursos de e-
learning, multimdia e audiovisuais, alm de promover a disseminao do software
da Gama.
108
Diretoria
TI + desenv. Gerentes de
do produto atendimento
Vendedores
Desenv. Software Equipes de
(programadores) produo de
contedos
Suporte Operacional
O software LMS foi lanado inicialmente em uma loja virtual, mas sem sucesso. A
partir de 1999 os scios resolveram vender o conceito de ensino distncia
diretamente para as empresas, visitando gerentes de RH. Em 2000, passaram a
realizar demonstraes e pilotos gratuitamente. Mesmo assim, Gama enfrentou a
desconfiana dos potenciais clientes como uma empresa nova, pequena e sem
referncias. Os scios passaram a utilizar o aval da incubadora e buscar clientes
entre os seus relacionamentos pessoais. A partir dos primeiros cases, a Gama
entrou no mercado.
109
5.4.1 Caracterizao
Descrio Delta uma editora virtual, que trabalha sob demanda. Esta pode
vir de empresas ou autores avulsos que adquirem a produo, ou
de leitores que podem comprar as verses impressa ou eletrnica
no site da editora.
rea de atuao Site pode ser acessado na Internet, e as atividades comerciais
esto concentradas no Rio de Janeiro e Campinas SP.
Data de fundao 1998
Perodo de incubao 1998-2001
N de funcionrios: 20 colaboradores fixos, mais free-lancers
Faturamento: Crescimento mdio de 30% a.a., nos ltimos cinco anos.
Quadro 17 - Perfil da empresa Delta
Fonte: Elaborao do autor
Quando foi lanada, a empresa ganhou notoriedade, por ser a primeira editora
virtual do Brasil. Os scios contrataram assessoria de imprensa, que, no entanto no
trouxe o volume de vendas esperado. O novo conceito era recebido com
desconfiana pelo pblico potencial, j que tiragens pequenas a baixo custo
poderiam significar produtos de qualidade inferior.
Em 2001, Delta enfrentou uma crise de liquidez, que foi equacionada com um
financiamento da Finep, obtido com o apoio da incubadora. A empresa foi tambm
admitida no programa Endeavor, uma organizao de incentivo a empreendimentos
inovadores, e em 2005, com o endosso da incubadora, Delta recebeu o primeiro
111
Com a sada de um dos scios, os Angels adquiriram 50% do capital da Delta, que
dirigida pelo outro scio-fundador.
Conselho de
Scio-Diretor
Executivo
(Andr) Administrao
Produo& Atend
. Clientes,
Vendas Design Logstica Servios Servios
(Vincius) Eventuais MKT
Eventuais
(Giovanne) Adm/Fin
Rio 3
4 Diagrama o Produ o e Reviso,
Campinas - 2 de textos - 2 Acabamento Tradu o,
(15 pessoas)
(12 Design
5.5.1 Caracterizao
Principais clientes: Empresas de grande porte, no eixo Rio So Paulo, que utilizam
portais corporativos, ensino distncia, comrcio eletrnico, campanhas on-line e
outros produtos da Sigma.
Diretoria
(Bruno Pacheco,
(2 scios)
Fbio Dias)
Analistas, programadores,
designers,
desenvolvedores HTML
(14 pessoas)
A anlise dos dados consistiu na tabulao das escalas e construo de cada caso
com base nas transcries das duas entrevistas e consultas aos stios das empresas
na Internet. Nesta seo apresentada a anlise do relacionamento de cada
empresa com os seus clientes, bem como um resumo da anlise individual.
Valor Valor
RFn RFn FATORES DE AVALIAO Ipn Ipn 5
A deficincia apontada reflete-se na Figura 16, que indica o menor valor para IP221,
isto , as informaes advindas do cliente poderiam ser mais bem utilizadas para
resolver problemas operacionais no antecipados. A empresa atribui essas
118
Problemas de
RF222 6,0 relacionamento IP222 8,33
Lacunas de coordenao 0
Por outro lado, Alfa utiliza as informaes do cliente principalmente para identificar
as suas expectativas em relao ao produto (IP225) e sanar as suas deficincias de
conhecimento (IP224).
6.1.1.4 Cooperao
Elemento 3: Relacionamentos
Elemento 3: Relacionamentos interpessoais interpessoais
IP321
10
FATOR DE AVALIAO
Utilizao dos
Valor relacionamentos Valor
5
RFn RFn interpessoais para: Ipn Ipn
Facilitar a soluo de
RF321 6,0 problemas operacionais IP321 8,33
IP324 0 IP322
Criar um clima de
RF322 6,0 confiana mtua IP322 8,33
Conhecer melhor as
RF323 5,0 necessidades do cliente IP323 6,66
Identificar oportunidades
RF324 6,0 de negcios IP324 8,33
IP323
6.1.1.7 Aprendizado
A empresa considera que o seu aprendizado com os clientes foi amplo e proveitoso,
conforme indicado na Figura 20. O principal ganho foi o reconhecimento pelo
mercado da sua especializao. Na percepo do diretor, os demais ganhos foram
significativos, embora no tenham sido evidenciados por indicadores. A gesto da
empresa , em grande parte, informal, e a viso da sua direo basicamente
intuitiva. Isso pode ser ilustrado na Figura 20: IP715 < IP716 sugere que a empresa
consegue ajudar o cliente a elevar o seu nvel de conhecimento a respeito das suas
necessidades, sem dispor de um processo estruturado de anlise.
A empresa destaca as mudanas por que passou. Sem recursos no comeo, a Alfa
optou por um caminho de poucos investimentos. Agora, esses investimentos so
prioritrios, como condio para continuar crescendo. Alm disso, alguns aspectos
da gesto adquiriram maior importncia, a saber:
Intensificar a troca de informaes durante a execuo do servio;
Formalizar pendncias e alteraes de projeto;
123
Por outro lado, Alfa utiliza as informaes do cliente principalmente para identificar
as suas expectativas em relao ao produto e sanar as suas deficincias de
conhecimento. De um modo geral, a empresa considera que os relacionamentos
interpessoais so adequados em cada caso. Em diversos projetos, a coordenao
feita por terceiros (arquitetos, ou empresas terceirizados). A intermediao da
coordenao exige normalmente esforos adicionais das partes, e foram
identificadas lacunas nesse aspecto do relacionamento.
A empresa considera que o seu aprendizado com os clientes foi amplo e proveitoso.
O principal ganho foi o reconhecimento pelo mercado da sua especializao. Os
demais ganhos foram significativos tambm, embora no tenham sido evidenciados
por indicadores. Sem recursos no comeo, a Alfa optou por um caminho de poucos
investimentos.
Importncia e IP731
aderncia aos 10
Valor principais elementos Valor Valor
RFn RFn do IR Ipn Ipn Ipn IP737 IP732
Comunicao e troca 5
RF731 6,0 de informaes IP731 8,33 7,00
Relacionamentos
RF732 6,0 interpessoais IP732 8,33 9,00
0
Integrao
RF733 5,0 operacional IP733 6,66 9,00 IP736 IP733
Facilitar a soluo de
RF321 6,0 problemas operacionais IP321 8,33
IP324 0 IP322
Criar um clima de
RF322 7,0 confiana mtua IP322 10,00
Conhecer melhor as
RF323 7,0 necessidades do cliente IP323 10,00
Identificar oportunidades
RF324 6,0 de negcios IP324 8,33 IP323
Por outro lado, embora as relaes interpessoais sejam vistas como benficas e
recebam incentivos, evidenciam-se as suas limitaes, quando a empresa cresce e
necessita gerenciar melhor os seus contatos.
6.1.2.4 Cooperao
De uma maneira geral, isso ainda feito de modo informal. Existe uma
pessoa, mas s vezes faltam alguns mecanismos de controle, de como
projetos esto andando, ento estamos investindo em alguns mecanismos
que resultaro em transparncia para o cliente: da fase em que o projeto se
encontra, do que foi feito, do que no foi feito, etc (Entrevista empresa
Beta).
Queremos ter processos muito mais rpidos, e isso voc consegue quando
encara o software como servio. uma tendncia que j existe: voc vende
131
o seu software no seu servidor, que o cliente usa como voc usa em
qualquer web site. Acredito que esse seja o caminho para as nossas
vendas, minimizando a nossa integrao com o cliente. A integrao ideal
no ter integrao fsica, ter interfaces virtuais (Entrevista empresa Beta).
6.1.2.7 Aprendizado
Conforme Figura 29, os valores Ipn indicam uma razovel propenso do cliente em
engajar-se no intercmbio relacional. Um baixo IP150 indica que o processo de
136
IP150 IP120
Grau de customizao da
RF120 6,0 proposta IP120 8,33
0
Lacunas de coordenao
RF223 4,0 entre as empresas IP223 5,00
Deficincias de IP225 IP223
RF224 6,0 conhecimento do cliente IP224 8,33
Expectativas do cliente
RF225 3,0 para ajustes no produto IP225 3,33
Novas necessidades, 1, IP224
RF226 2,0 para atendimento futuro IP226 66
Elemento 3: Relacionamentos
Elemento 3: Relacionamentos interpessoais interpessoais
IP321
10
FATOR DE AVALIAO
Utilizao dos
Valor relacionamentos Valor
RFn RFn interpessoais para: Ipn Ipn 5
Facilitar a soluo de
RF321 5,0 problemas operacionais IP321 6,66
IP324 0 IP322
Criar um clima de confiana
RF322 7,0 mtua IP322 10,00
Conhecer melhor as
RF323 3,0 necessidades do cliente IP323 3,33
Identificar oportunidades de
RF324 2,0 negcios IP324 1,66
IP323
6.1.3.4 Cooperao
Uma grande empresa tem as suas demandas, mas por outro lado ela sabe
que est lidando com um pequeno fornecedor. Ento ela no adota com a
gente os mesmos instrumentos de cobrana que ela usaria com uma
empresa de grande porte ou uma multinacional. Aqui, se ela pressionar muito,
vai acabar prejudicando as pessoas. Por outro lado, a gente tem um bom
grau de colaborao. A gente ajuda, mas ajuda menos do que eles nos
ajudam (Entrevista empresa Gama).
139
Contudo, sendo e-learning um produto novo, o cliente busca a empresa para sanar
as suas deficincias de conhecimento, abrindo uma janela de oportunidade
relacional para a Gama, que aproveitada parcialmente, conforme sinalizado na
Figura 33 (IP715=3,33 e IP716=5,00). Por outro lado, o produto disponibiliza a
funo de verificao do aprendizado, na forma de provas ou testes, permitindo que
o cliente avalie o seu prprio desempenho com a utilizao dos produtos da Gama.
6.1.3.7 Aprendizado
Em uma viso retrospectiva desde a sua fundao 10 anos Gama considera que
hoje uma outra empresa, com um expressivo dinamismo no lanamento de novos
produtos. Sua competncia operacional decorre da estruturao interna, com
definio clara de papis e processos, e flexibilidade necessria para absorver
novos produtos e servios.
Se voc olhar para trs e comparar com o que fazemos hoje, somos uma
outra empresa. O processo de inovao, de criao, de adaptao, e de
descontinuao de produtos, constante. Tenho certeza de que daqui a
trs anos teremos uma outra configurao. Por outro lado, mesmo que os
produtos mudem, as pessoas continuam as mesmas. Muda a especificao
do produto, mas a qualificao da pessoa, a sua formao acadmica, e a
descrio do cargo so mantidos quase sempre (Entrevista empresa
Gama).
Esta, por sua vez, desenvolveu uma competncia operacional com estruturao
interna, definio clara de papis e processos, e flexibilidade necessria para
absorver e desenvolver novos produtos e servios. Segundo um de seus diretores,
o nosso negcio fazer com que o cliente confie em um produto novo e na nossa
capacidade de entreg-lo com qualidade e prazo. A preocupao entregar o
produto vendido, e no vender primeiro e entregar depois (Entrevista Gama). Como
a Gama est focada no produto, as questes relativas ao cliente, tais como a gesto
da sua satisfao, ou a gesto do seu conhecimento, ficaram em segundo plano.
O primeiro aspecto a considerar o uso que o cliente faz do produto. No caso das
empresas de treinamento ou reas de treinamento dentro de organizaes, o
produto incorporado ao produto do cliente para venda ou repasse a terceiros. Delta
tem conseguido demonstrar a importncia do produto para esses clientes.
Elemento 3: Relacionamentos
Elemento 3: Relacionamentos interpessoais interpessoais
IP321
10
FATOR DE AVALIAO
Utilizao dos
Valor relacionamentos Valor 5
6.1.4.4 Cooperao
A integrao operacional entre a Delta e seus clientes ocorre pelo uso de meios de
comunicao e da web. O baixo nvel de integrao ilustrado na Figura 6.25
(IP510=2,5). A empresa considera insatisfatria essa estrutura, e est implantando
um sistema de automao de pedidos.
Em vez de fazer pedidos por telefone ou e-mail, o cliente vai entrar em uma
pgina onde vai enxergar s os produtos dele. Ele vai selecionar e marcar a
quantidade dos produtos que deseja. como se ele fizesse compras na
web, s que no vai precisar fazer o pagamento. A compra vai ser colocada
automaticamente em produo (Entrevista empresa Delta).
6.1.4.7 Aprendizado
Conforme indicado na Figura 41, a experincia adquirida foi ampla e benfica. Delta
reconhecida como especialista no mercado, e o nicho das empresas de
treinamento tem propiciado um aumento geral da sua eficincia:
Em uma viso retrospectiva, Delta considera que mudou radicalmente desde a sua
fundao. O foco inicial eram os autores de fico, que foi ampliado para autores
acadmicos, mas o segmento empresarial no era vislumbrado. Esse segmento hoje
o que mais cresce, alcanando 35% do faturamento total em 2007, e devendo
ultrapassar 50% em 2008.
Delta uma editora virtual, que trabalha sob demanda. Os seus clientes
empresariais abrangem empresas de treinamento ou setores de treinamento de
empresas, que utilizam livros como material didtico, alm de organizaes que
encomendam tiragens para distribuio interna ou venda. O conceito do negcio o
de prestar servios editoriais sob demanda a preos acessveis. Os preos
diferenciam-se devido ausncia dos canais convencionais de distribuio e pela
tecnologia de impresso e acabamento, que permite tiragens pequenas a custos
reduzidos. No comeo, os projetos eram customizados, mas medida que as
opes para o cliente foram aumentando, os produtos da Delta puderam ser
padronizados. Um aspecto a ser destacado a participao, desde 2005, do Clube
de Angels do Brasil na administrao da Delta, que vem ajudando a empresa a se
organizar e a profissionalizar a sua gesto.
150
Por outro lado, a integrao operacional entre a Delta e seus clientes ocorre pelo
uso de meios de comunicao e da web, situao considerada insatisfatria pela
empresa, que est implantando um sistema de automao de pedidos. A adaptao
unilateral da Delta, dado que o cliente no necessita investir no relacionamento.
Os investimentos da empresa abrangem equipamentos e capacitao de pessoal,
bem como aquisio de clientes mediante demonstraes gratuitas, consideradas
necessrias, porque funcionam como barreira entrada da concorrncia.
Elemento 3: Relacionamentos
Elemento 3: Relacionamentos interpessoais interpessoais
IP321
10
FATOR DE AVALIAO
Valor Utilizao dos relacionamentos Valor
RFn RFn interpessoais para: Ipn Ipn 5
6.1.5.4 Cooperao
IP510
Figura 46 - Sigma Cooperao, Integrao e Adaptao
Fonte: Elaborao do autor
Alm disso, a Figura 47 sinaliza um cliente reativo, sem prticas expressivas que
promovam o relacionamento como, por exemplo, a mensurao dos benefcios
auferidos com os produtos da Sigma. Ao longo do tempo, a empresa tem
conseguido manter relacionamentos com os seus clientes, com eventuais falhas
tcnicas sendo compensadas por relaes interpessoais transparentes e conduta
tica. Contudo, na medida em que esse tipo de relacionamento necessita de uma
dose de cumplicidade do cliente, cabe indagar se, no mdio e longo prazo, a falta de
sua pr-atividade no representaria um risco para o negcio.
157
6.1.5.7 Aprendizado
Conforme indicado na Figura 48, a experincia adquirida com os clientes foi ampla e
benfica. Sigma reconhecida como especialista no mercado, e tem conseguido
aumentar a margem e a rentabilidade geral da empresa, devido modularidade de
seus produtos.
Sigma atribui ao aprendizado com os seus clientes grande parte das mudanas
introduzidas na empresa, que abrangem padres de trabalho, funes e estrutura,
capacitao em gesto de projetos, comercializao e atendimento ps-venda.
A experincia adquirida pela Sigma com os seus clientes tem sido ampla e benfica.
A empresa reconhecida como especialista no mercado, e tem conseguido
aumentar a margem e a rentabilidade geral, devido modularidade de seus
produtos. Sigma credita ao aprendizado com os seus clientes grande parte das
mudanas introduzidas na empresa, que abrangem padres de trabalho, funes e
estrutura, capacitao em gesto de projetos, comercializao e atendimento ps-
venda.
Na medida em que o cliente vai adquirindo confiana, ele vai nos passando
sistemas de maior porte, maior criticidade e importncia dentro do seu
negcio, mas a nossa empresa ainda pequena, ainda falta msculo para
atender a essas demandas. Para assegurar um futuro com os clientes de
grande porte, temos tambm que nos fortalecer e aumentar o nosso porte
(Entrevista empresa Sigma)
Segundo a empresa, o aprendizado segue seu curso normal, mas falta uma melhor
gesto do conhecimento adquirido, em virtude da rotatividade na empresa.
160
31
Do ingls: Learning Management Systems. Sistemas de gesto de ensino distncia, apoiados por solues
de TI (Nota do autor)
162
Beta foi buscar clientes visionrios, aqueles que compram a idia 32 . Gama passou
a visitar gerentes de RH de potenciais clientes, fazendo eventualmente
demonstraes gratuitas. Delta procurou identificar clientes precursores 33 e, dando-
lhes um tratamento diferenciado, procurou promover sua adeso ao conceito do
produto. Alfa e Delta tiveram mdia espontnea, sendo que Delta contratou uma
assessoria de imprensa. A projeo obtida pela mdia ajudou a tornar as empresas
mais conhecidas, mas o seu impacto sobre as vendas no foi direto nem imediato.
6.2.2.2 Customizao
Os primeiros servios das cinco empresas foram customizados, feitos sob medida
para o cliente. Segundo as empresas, as vantagens da customizao incluem baixo
nvel de investimento, gerao de fluxo de caixa inicial, melhor conhecimento do
cliente, diferenciao e a possibilidade de criar barreiras entrada da concorrncia.
A desvantagem de um projeto customizado que no agrega valor empresa em
curto prazo; no permite que ela construa ativos.
32
Segundo Beta, o cliente que compra a idia na realidade j tem uma noo do conceito e de seus benefcios,
encontrando no fornecedor um meio para a sua realizao. O cliente visionrio no compra produto, mas uma
forma de alcanar o resultado que tem em mente. (Entrevista com Beta)
33
O conceito do cliente precursor equivale ao do early adopter na literatura de marketing, ou ainda ao usurio
lder de Von Hippel (2005).
163
Elem ento 1 - Beta Elem ento 1 - Gam a Elem ento 1 - Delta Elem ento 1 - Sigm a
IP110 IP110 IP110 IP110
10 10 10 10
5 5 5 5
IP150 IP120 IP150 IP120 IP150 IP120 IP150 IP120
0 0 0 0
Nas empresas Alfa, Beta, Gama e Sigma a troca de informaes durante a execuo
dos servios pode ser descrita como intensa, freqente, ocorrendo em vrios nveis,
com a utilizao de canais formais e informais, e diferentes graus de autonomia para
as respostas. A informalidade vista como prejudicial para as empresas:
Beta Hoje, a nossa comunicao com o cliente bem feita, mas muito
informal, e deixa poucos rastros. Com o [novo] software funcionando,
quando o cliente fizer uma solicitao, ele ter um prazo de resposta, e um
prazo para a soluo. No queremos acabar com o informal e o social, mas
necessitamos estruturar e formalizar um pouco, para controlar essas
demandas (Entrevista com Beta).
As empresas esto tomando providncias para disciplinar essa questo: Beta dever
criar a funo de gerente de conta; Gama j contratou gerentes de conta, mas
necessita capacit-los e aumentar sua motivao mediante remunerao varivel;
Sigma transformou o pessoal de vendas em gerentes de conta, mas ressente-se de
maior organizao das interfaces nos projetos. Segundo o entrevistado da Sigma,
falta ainda um ambiente nico, onde todos saibam o que est acontecendo. A
comunicao e troca de informaes parece resolvida em Delta, que informatizou os
protocolos de troca de informaes, solicitaes e dvidas dos clientes. Com a
formalizao, os canais acionados tm autonomia para respostas e atendimento 34 .
Lacunas de coordenao entre as empresas IP223 8,33 5,00 5,00 6,66 10,00
IP225 IP223
Deficincias de conhecimento do cliente IP224 10,00 5,00 8,33 6,66 6,66
Expectativas do cliente p/ ajustes no produto IP225 10,00 8,33 3,33 8,33 10,00
Novas necessidades, p/ atendimento futuro IP226 8,33 8,33 1,66 8,33 8,33 IP224
Elem ento 2 - Beta Elem ento 2 - Gam a Elem ento 2 - Delta Elem ento 2 - Sigm a
IP221 IP221 IP221 IP221
10 10 10 10
0 0 0 0
Elem ento 3 - Beta Elem ento 3 - Gam a Elem ento 3 - Delta Elem ento 3 - Sigm a
IP321 IP321 IP321 IP321
10 10 10 10
5 5 5 5
FATORES DE AVALIAO Ipn Alfa Beta Gama Delta Sigma IP530 5 IP431
Coordenao dos trabalhos IP410 2,50 7,50 7,50 7,50 8,75
Comportamento colaborativo do cliente IP431 6,66 6,66 8,33 8,33 8,33 0
Elem entos 4 - 5 Beta Elem entos 4 - 5 -Gam a Elem entos 4 - 5 - Delta Elem entos 4,5 - Sigm a
IP410 IP410 IP410 IP410
10 10 10 10
0 0 0 0
5 5 5 5
IP624 IP621 IP624 IP621 IP624 IP621 IP624 IP621
0 0 0 0
6.2.3.3 Aprendizado
Cada uma das cinco empresas considera que o aprendizado com os clientes tem
sido amplo e proveitoso. Os benefcios do aprendizado incluem aumento da
eficincia e maior rentabilidade dos produtos, conforme indicado na Figura 55. As
empresas Alfa, Beta, Sigma e Delta relatam melhorias na capacidade de ajudar os
clientes, analisando e fornecendo informaes para sanar as suas lacunas de
conhecimento. Curiosamente, Gama no est empenhada em melhorar a sua
capacidade de ajudar os clientes, pois os considera cativos: caberia a estes a
iniciativa procurar a empresa para sanar as suas dvidas. 35
Elemento 7: Aprendizado
Com a experincia adquirida, a empresa
consegue: Ipn Alfa Beta Gama Delta Sigma
Ser reconhecida como especialista
nesse tipo de servio IP711 10,00 8,33 8,33 8,33 10,00
Elem ento 7 - Alfa
Aumentar a eficincia na execuo de IP711
servios similares IP712 8,33 6,66 8,33 8,33 8,33 10
Elem ento 7 - Beta Elem ento 7 -Gam a Elem ento 7 -Delta Elem ento 7 - Sigm a
IP711 IP711 IP711 IP711
10 10 10 10
0 0 0 0
35
Gama demonstrou que os clientes dependiam da sua infra-estrutura. Segundo o entrevistado da Gama, por
enquanto, no estamos preocupados. Dificilmente os nossos clientes mudaro de fornecedor.
172
7 CONCLUSES
Neste ltimo caso, os clientes podero ser do tipo Visionrio, Precursor, Early
Adopter, ou Usurio Lder, conforme proposto por Von Hippel (2005). Cabe s
empresas identificar e cooptar esses tipos especiais de usurios para construir um
portiflio inicial de clientes. Um terceiro papel desempenhado pelos clientes nessa
fase consiste em viabilizar o fluxo de caixa das novas empresas com restries de
capital, na medida em que remuneram os seus servios na forma de projetos
customizados.
Entre as prticas comuns na fase inicial das cinco empresas pesquisadas podem ser
citadas a Customizao e Aquisio da Reputao. Na fase de consolidao, foram
identificadas as prticas de Construo de Ativos e de Disciplina na Comunicao
178
Este trabalho trata dos novos empreendimentos de base tecnolgica e das suas
estratgias para se estabelecerem no mercado, desde a sua criao e incubao.
Com base na literatura, foi adotada a premissa de que os novos empreendimentos
enfrentam dificuldades e barreiras de entrada e que, para super-las, utilizam o
relacionamento com os clientes como recurso estratgico e fonte de aprendizado.
Mediante um estudo de casos mltiplos junto a cinco empreendimentos sediados no
Rio de Janeiro, foram identificadas estratgias e padres de relacionamento que
corroboram a premissa adotada.
Duas das empresas pesquisadas passaram por perodos difceis aps a graduao,
chegando beira da insolvncia. Curiosamente, os empresrios persistiram,
182
convictos da viabilidade dos seus negcios, com base em pesquisa que indicava
demanda reprimida para um dos produtos, e na substancial reduo de custos na
utilizao do outro produto. Pesquisa do Sebrae (2004) indica que empreendimentos
fundados a partir da identificao de oportunidades tm maiores chances de
sobrevivncia do que aqueles iniciados por necessidade, mas a persistncia do
empreendedor apoiada pela crena no potencial do produto um tema que merece
certamente uma investigao mais aprofundada.
provveis arranjos relacionais das novas empresas com os seus clientes. Contudo,
conforme relatado na seo 1.7, este trabalho no busca estabelecer nexo causal
entre esses sinalizadores e os padres de relacionamento, e/ou eventuais
conseqncias para o desempenho das empresas. Tal objetivo demandaria uma
abordagem explanatria, oportunidade para uma futura pesquisa.
184
REFERNCIAS
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________ The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988.
190
Elemento 4: Cooperao
Item Fator de Escalas Valores Extrao de RFn
Avaliao
4.1 Coordenao Escala nominal Respondente marca at duas RF410 = Mdia
dos trabalhos ponderada de opes, e atribui pesos em todas as aritmtica dos
cinco posies, posies para o grau de pesos das opes
com abertura para envolvimento do cliente, sendo os marcadas
outros. extremos:
1= envolvimento mnimo
5= envolvimento mximo
4.2 Resoluo de Escala nominal de Respondente marca as opes Descritivo
conflitos quatro posies, desejadas e comenta
com abertura para
outros.
4.3 Comportamento Duas escalas Respondente marca uma posio RF431 = Posio
colaborativo ordinais de sete em cada escala, sendo os marcada
posies: uma extremos: RF432 = Posio
para avaliar o 1= no colaboram(os) marcada
cliente e a outra 7= colaboram(os) em todos os
para avaliar a nveis
empresa
Quadro A4: Fatores de Avaliao e sua apurao - Cooperao
Elemento 7: Aprendizado
Item Fator de Escalas Valores Extrao de RFn
Avaliao
7.1 Experincia Seis escalas Respondente marca uma posio RF711 a RF716 =
adquirida ordinais de sete em cada escala, sendo os Opes marcadas
posies, com extremos: Obs: caso existam
abertura para 1= no conseguimos outros, teremos
outros. RF717, etc.
7= conseguimos plenamente
7.2 Mudanas no Sem escala Respondente comenta Descritivo
foco estratgico
e na empresa
7.3 Importncia dos Sete escalas Respondente marca uma posio RF731 a RF737 =
elementos do ordinais de sete em cada escala, sendo os Opes marcadas
intercmbio posies extremos:
relacional 1= irrelevante
7= extremamente importante
7.3 Aderncia aos Escala numrica, Respondente atribui um percentual RF731 a RF737
elementos do expressa em situao alcanada, = Percentuais
intercmbio percentagem considerando: marcados.
relacional 100 = situao ideal
Quadro A7: Fatores de Avaliao e sua apurao - Aprendizado
Apndice B - O questionrio da pesquisa
2.1 - Quanto ao uso que o cliente faz do produto, voc diria que:
(marque at 3 opes):
Outros:
No Utilizamos
utilizamos intensamente
Identificar problemas operacionais no antecipados
1 2 3 4 5 6 7
no planejamento;
Identificar problemas de relacionamento entre o
1 2 3 4 5 6 7
pessoal da empresa e do cliente;
Identificar lacunas na coordenao dos trabalhos
1 2 3 4 5 6 7
entre a empresa e o cliente;
Identificar as deficincias de conhecimento do
1 2 3 4 5 6 7
cliente a respeito do produto e sua utilizao;
Conhecer melhor as expectativas do cliente, e
1 2 3 4 5 6 7
ajustar o produto ou servio a essas expectativas;
Identificar novas necessidades do cliente, que
1 2 3 4 5 6 7
podero ser atendidas no futuro.
1 2 3 4 5 6 7
Outros_______________
Outros: ____________
TEMA 7: Cooperao
Foco no(s) principal(is) cliente(s)
A coordenao informal;
TEMA 8: Adaptao
Foco no(s) principal(is) cliente(s)
8.4 Na sua viso, a adaptao entre a sua empresa e o cliente deve ser
melhorada? Comente
205
9.4 Na sua viso, o que falta para consolidar melhor o relacionamento entre a
sua empresa e o cliente? Comente
206
10.4 Na sua viso, como o aprendizado da sua empresa com o cliente deve
ser melhorado? Comente
207
11.2 Na sua viso, quais seriam hoje as prioridades da sua empresa, para
assegurar o sucesso dos futuros relacionamentos com os clientes? Comente
Complemento
1 - Vendas para empresas em 2007: ____________(% faturamento total)
2 - Vendas para o principal cliente (empresa) em 2007:___________ (% faturamento
total)
2 Crescimento mdio do faturamento nos ltimos 5 anos:______%a.a.
Muito Obrigado!