Administração Esportiva

Administrao Esportiva
Braslia-DF.
Elaborao
Alexsander Gomes de Azevedo
Produo
Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao

Sumrio
Apresentao................................................................................................................................... 5
Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa...................................................................... 6
Introduo...................................................................................................................................... 8
Unidade i
ADMINISTRAO.................................................................................................................................. 9
CAPTULO 1
Qual a definio e as origens da Administrao? ......................................................... 9
CAPTULO 2
Competncias da Administrao..................................................................................... 11
CAPTULO 3
Administrao esportiva .................................................................................................. 15
Unidade iI
Funes Administrativas................................................................................................................. 20
CAPTULO 4
Planejamento..................................................................................................................... 20
CAPTULO 5
Organizar.......................................................................................................................... 26
CAPTULO 6
Direo.............................................................................................................................. 32
CAPTULO 7
Controle............................................................................................................................ 35
Unidade iII
TEORIA DA ADMINISTRAO............................................................................................................... 39
CAPTULO 8
Introduo........................................................................................................................ 39
CAPTULO 9
Teoria clssica.................................................................................................................. 41
CAPTULO 10
Teoria neoclssica ........................................................................................................... 44
CAPTULO 11
Teoria das relaes humanas.......................................................................................... 47
CAPTULO 12
Teoria da burocracia....................................................................................................... 49
CAPTULO 13
Teoria estruturalista ......................................................................................................... 56
CAPTULO 14
Teoria comportamental.................................................................................................... 61
CAPTULO 15
Teoria do Desenvolvimento Organizacional................................................................. 63
CAPTULO 16
Teorias dos Sistemas.......................................................................................................... 67
CAPTULO 17
Teoria da Contingncia.................................................................................................... 70
Unidade iV
DESEMPENHO DAS ORGANIZAES.................................................................................................... 71
CAPTULO 18
Eficincia e eficcia.......................................................................................................... 71
Unidade V
Processo Decisrio e REsoluo De Problemas........................................................................ 73
CAPTULO 19
Processo decisrio.......................................................................................................... 73
CAPTULO 20
Resoluo de problemas.................................................................................................. 76
Unidade VI
GESTO DE CLUBES ESPORTIVOS E SOCIAIS......................................................................................... 80
CAPTULO 21
Introduo........................................................................................................................ 80
CAPTULO 22
Gesto dos Clubes Scio Esportivos.............................................................................. 83
CAPTULO 23
Gesto de Clubes de Futebol............................................................................................. 90
CAPTULO 24
Gesto de Academias e Fitness......................................................................................... 99
PARA (NO) FINALIZAR..................................................................................................................... 100
REFERNCIAS................................................................................................................................... 101
Apresentao
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem
necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD.
Pretende-se, com este material, lev-lo reflexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especficos da rea e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convm ao profissional que busca a formao continuada para
vencer os desafios que a evoluo cientfico-tecnolgica impe ao mundo contemporneo.
Elaborou-se a presente publicao com a inteno de to rn-la subsdio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organizao do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de
forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes
para reflexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao
final, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocao
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou aps algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questes inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faa uma pausa e reflita
sobre o contedo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocnio. importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. As
reflexes so o ponto de partida para a construo de suas concluses.
Sugesto de estudo complementar
Sugestes de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discusses em fruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
Ateno
Chamadas para alertar detalhes/tpicos importantes que contribuam para a

sntese/concluso do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informaes complementares para elucidar a construo das snteses/concluses

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exerccio de fixao
Atividades que buscam reforar a assimilao e fixao dos perodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relao a aprendizagem de seu mdulo (no
h registro de meno).
Avaliao Final
Questionrio com 10 questes objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (h registro de meno). a nica
atividade do curso que vale nota, ou seja, a atividade que o aluno far para saber
se pode ou no receber a certificao.
Para no finalizar
Texto integrador, ao final do mdulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderaes complementares sobre o mdulo estudado.
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Introduo
O presente estudo tem por objetivo ilustrar que, numa poca de complexidades, mudanas e
incertezas como as que observamos, a Administrao atual, com suas novas vises, vem sendo
considerada uma das principais chaves para a soluo dos mais variados problemas que afligem
o mundo moderno. Ento, medida que o ambiente se torna mais instvel e turbulento maior
a necessidade de opes diferentes para a soluo desses problemas e situaes que se alternam e
diferenciam de maneira crescente.
Nos ltimos anos, ampliou-se a veiculao, em todos os meios de mdia, da importncia de se manter
saudvel e praticar atividades fsicas, visando alcanar maior longevidade e prevenir diversas
patologias, como as doenas crnicas degenerativas, fato crescente na populao mundial e que se
tornou uma epidemia dos tempos modernos. Em decorrncia do exposto, observamos crescente
procura prtica de atividades fsicas, seja em estdios de treinamentos personalizados seja em
academias de ginstica e clubes esportivos, a em razo do acompanhamento e do direcionamento
de um educador fsico.
Sendo assim, medida que o profissional se dedica Administrao e utiliza suas habilidades prticas
e concretas de como fazer e executar tarefas de maneira correta e eficiente, orientadas para o campo do
diagnstico e da deciso, e tambm utiliza suas habilidades conceituais de sentir e de definir situaes
e equacionar estratgias de ao adequadas e eficazes, maior a necessidade de se fundamentar nos
conceitos, ideias, teorias e valores que lhe permitam tomar as decises mais adequadas.
Portanto, o mercado exige um profissional preparado e capaz de gerir as peculiaridades que uma
empresa requer. No ramo esportivo e fitness tambm no diferente, e, os profissionais da rea
da Educao Fsica so questionados se possuem qualificaes necessrias para atuar na rea de
gesto. Logo, a finalidade de nossa disciplina a de orient-lo e direcion-lo quanto a essas questes
relevantes para o bom desempenho de suas atividades em gesto.
BONS ESTUDOS!
Objetivos
Identificar a gesto como componente fundamental na sua atuao como profissional
na Administrao Esportiva.
Avaliar a importncia da Administrao no esporte e os diferentes papis que ela

desempenha na sociedade contempornea.
Utilizar os conhecimentos adquiridos para planejar, organizar, direcionar e

controlar a Administrao no esporte.
Ter conhecimentos de base terica e de tcnicas acerca de Administrao, ligados

rea da Educao Fsica.
Permitir a ligao entre a teoria e a prtica acerca de contedo exigido na atuao

do Professor de Educao Fsica.
8
ADMINISTRAO Unidade i
CAPTULO 1
Qual a definio e as origens
da Administrao?
Voc j refletiu alguma vez a respeito do significado da palavra Administrao?
A palavra administrao provm do latim ad direo, tendncia para e minister subordinao

ou obedincia e significa, originalmente, aquele que alcana uma funo sob o comando de
outrem, ou seja, o que presta um servio a outro. Essa palavra sofreu uma radical transformao
em seu significado original, deixando de ser apenas superviso, prestao de servio ou coisa
semelhante para significar muito mais do que isso (CHIAVENATO, 2009). Diversos autores definem
a Administrao e suas funes de diversas maneiras, veja uma delas:
o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto

da organizao quanto de seus membros. Exemplificando melhor: oferecer
maior nfase ao elemento humano na organizao (administrar a ao atravs
de pessoas com o foco bem definido); introduzir o conceito de que a realizao
dos objetivos pessoais de seus membros deve ser integrada realizao dos
objetivos organizacionais (processo de adotar em prtica decises sobre
objetivos e utilizao de recursos); focar a ateno nos resultados a serem
atingidos, atravs de atividades (processo de planejar, organizar, liderar,
dirigir/executar e controlar), conforme figura abaixo:
Quadro 1. Principais funes do processo de gesto
PLANEJAMENTO ORGANIZAO
LIDERANA
CONTROLE EXECUO
(MAXIMIANO, 2008)
9
UNIDADE I ADMINISTRAO
Mas qual a diferena entre gesto e administrao? Segundo Ferreira, Reis e Pereira (2008, in
OCAMPO, 2009, p. 6), as duas palavras tm origem latina, genere e administrare. Genere significa
conduzir, dirigir ou governar e administrare tem aplicao especfica no sentido de gerir bem.
De acordo com alguns autores, o termo gesto parece se aplicar melhor esfera empresarial,
porque abrange a rea administrativa, mas no necessariamente preciso ser formado no curso de
Administrao. Por exemplo, quando algum diz que administrador, muitas vezes espera-se um
complemento como de empresas, pblico, de fazendas ou pode ser de bens tambm. E quando se diz
que administrador de empresas no se pode concluir qual o cargo ou a atividade desempenhada
pelo indivduo numa organizao. Na organizao, ele pode ser um tcnico que ocupa um cargo e
desempenha sua atividade, seja de analista seja de gerente nas reas de recursos humanos, finanas,
marketing, suprimentos, planejamento etc.
Sendo assim, na prtica organizacional, todo indivduo que desempenha uma funo gerencial exerce
as funes tpicas do administrador, independentemente da sua formao tcnica e profissional,
em qualquer rea de conhecimento como Engenharia, Direito, Economia, Agronomia, Medicina,
Informtica e outras. (OCAMPO, 2009).
Se, considerarmos que em toda empresa a administrao uma condio imprescindvel, tambm
em cada pas a necessidade de excelentes administradores considervel, especificamente na rea
de administrao pblica e das pequenas e mdias empresas. Podemos entender que, na ntegra,
a administrao compe a maior inovao do sculo XX e notrio que, graas a ela, as cincias
puderam ver suas descobertas transformadas em servios e bens acessveis sociedade, pois
transformou o conhecimento em coisas teis para toda sociedade. Isso tornou, tambm, produtivos
os vrios campos do conhecimento humano, responsabilizando-se diretamente pelo considervel
aumento na produo de riqueza, no aumento da produtividade e no fenomenal progresso que nos
permite afirmar que estamos na Era da Informao.
Convm ressaltar que a Administrao surgiu no incio do sculo passado, quando dois engenheiros,
o americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e o francs Henri Fayol (1841-1925), divulgaram
suas experincias. O primeiro desenvolveu a chamada Escola da Administrao Cientfica, com
a preocupao de aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho dos
operrios. O segundo, por sua vez, criou a denominada Escola Clssica da Administrao, com
a preocupao de aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e aplicao de
princpios gerais de administrao.
Ainda que esses dois precursores da Administrao jamais tenham se comunicado entre si e
seus pontos de vistas sejam diferentes, correto afirmar que suas ideias complementam-se, o
que justifica o seu total domnio nas cinco primeiras dcadas do sculo passado do cenrio da
administrao de empresas.
Logo, destacamos que administrar , portanto, fazer funcionar, tomar decises que
provam o uso adequado de recursos, em prol da obteno de resultados.
10
CAPTULO 2
Competncias da Administrao
Voc entende o que competncia na Administrao?
Vejamos, ento, que para a Administrao, competncia a unio e a coordenao de

um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que, ao se manifestarem,
produzem uma atuao diferenciada, denominadas como Conjunto de Saberes; estes
saberes, desenvolvidos pelo indivduo dentro de um ambiente propcio tanto externa como
internamente empresa, induzem-no ao desempenho competente e promovem saltos qualitativos e
quantitativos para a organizao esquematizados abaixo (CHIAVENATO, 2009):
Conhecimento (saber)
Saber onde: nvel de posicionamento

Saber o qu: nvel de aprofundamento
Saber por qu: nvel de investigao
Saber quanto: nvel de informao
Induz fazer o que tem que ser feito: ser efetivo (sustentabilidade, transformao e impacto).
Habilidades (fazer)
Saber como: know how (expertise)

Saber quando: ponderao
Saber fazer: tcnica
Capacita fazer mais com menos: ser eficiente (produtividade e desempenho).
Atitudes (ser)
Saber ser: identidade

Saber querer: motivao
Saber participar: sociabilidade
Possibilita fazer a coisa correta: ser eficaz (qualidade e conformidade).
Recordando a evoluo terica da administrao e da organizao, pode-se observar que desde seu
incio j eram abordados alguns aspectos que ainda hoje so discutidos quando o debate gira em
torno de competncias. Em contrapartida, a gesto por competncias vem sendo apresentada
por muitos autores como uma substituio para o taylorismo ou fayolismo, como, s vezes,
preferem os franceses.
11
De modo abreviado, analisamos, portanto, esse processo evolutivo da abordagem acerca das
competncias organizacionais, sem nos deter, no entanto, nas caractersticas detalhadas de cada
uma das escolas que marcaram esse processo.
muito importante citar que, nesse perodo, foi constatada a existncia de uma viso predominantemente
mecanicista do funcionamento das empresas, na qual se mantinham como foco principal a gesto
das competncias operacionais, ou seja, na eficincia das organizaes. Fayol j apontava para a
importncia de se pensar a administrao como uma cincia a ser aprendida, ou seja, como um
conjunto de competncias que podem ser desenvolvidas. A partir de 1927, George Elton Mayo
passou a desenvolver um trabalho que indicava o incio de mudana na abordagem da gesto
de pessoas, em que esta elaborava um modelo no qual o homem era visto como se fosse movido
por necessidades relacionadas com sua participao no grupo informal de trabalho, valorizando,
portanto, as competncias interpessoais.
A Escola das Relaes Humanas percebia o trabalho como uma atividade grupal. Segundo essa
abordagem, o mundo social seria predominante na constituio de motivao dos indivduos, logo
as necessidades de segurana, de reconhecimento e de pertencimento se constituiriam em algo mais
importante na determinao da moral e da produtividade do que as condies fsicas do trabalho.
Assim, a passagem da Administrao Cientfica para a Escola de Relaes Humanas corresponde a
um deslocamento da ateno da organizao formal para a informal e uma maior ateno quanto
s relaes de trabalho. A importncia dos aspectos humanos viria a ser ainda mais enfatizada nas
dcadas seguintes, at meados do sculo XX, pelo desenvolvimento das teorias comportamentais.
No que se refere s competncias, podemos perceber que no se trata mais de apenas defini-las
(e desej-las nos empregados), mas administr-las, conhecendo os fatores que podem estimular
ou paralisar seu desenvolvimento ou mesmo trazer um nvel de motivao baixo cujo resultado
represente um declnio.
Ento, surgiu o modelo de gesto de competncias, como um instrumento capaz de ajudar a

organizao a alcanar esse objetivo, por meio da orientao para a aprendizagem e para avaliao
de desempenho, ligada remunerao e, como consequncia, formao e ao desenvolvimento
de competncias.
A competncia pode ser desmembrada em trs habilidades de acordo com Chiavenato (2009):
Tcnicas baseada nos fundamentos tcnicos e cientficos, de carter geral,

sobre as competncias especficas e de gesto relativas formao profissional.
Humanas fundamentada nas capacidades tcnicas que permitem operar

eficientemente os objetos e as variveis que interferem diretamente na criao do
produto. Trata sobre o domnio dos contedos no mbito do trabalho e a posse de
conhecimentos e habilidades necessrias para atividade.
Conceituais fundamentada no essencial a ser realizado pelo trabalhador

citado: ser humano.
Trazendo esse contexto para a Administrao Esportiva, podemos afirmar que a procura por
profissionais nesse segmento diferencia-se de acordo com a organizao, com a cultura e com as
12
ADMINISTRAO UNIDADE I
polticas de cada regio ou pas e que a formao desses administradores tem sido foco de estudos
e pesquisas nas ltimas dcadas no Brasil, resultado da exigncia dos mercados de atuao e das
demandas sociais.
muito importante saber que o profissional que atua em organizao e administrao no esporte
deve dominar os assuntos de administrao e marketing e conhecer, de maneira geral, temas de
contabilidade, promoo de eventos, legislao esportiva e trabalhista, relaes pblicas, psicologia
do esporte, entre outros.
Diante da identificao dessas necessidades, os autores citados discutiram as qualificaes pessoais

necessrias aos profissionais desta rea e apresentaram a tabela abaixo inspirada em Le Boterf e
exposta por Fleury (2002):
Quadro 2. Qualificaes Pessoais
Saber o que e por que faz

Saber agir
Saber julgar, escolher, decidir
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competncias
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informaes, conhecimentos
Trabalhar o conhecimento e a experincia; rever modelos mentais; saber se
Saber aprender
desenvolver
Saber se engajar e se comprometer Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se
Ser responsvel, assumindo os riscos e as consequncias de suas aes, sendo
Saber assumir responsabilidades
por isso reconhecido
Conhecer e entender o negcio da organizao, seu ambiente, identificando
Ter viso estratgica
oportunidades e alternativas.
Fonte: FLEURY. (2002, p. 56)
Sintetizando at aqui, o que o Administrador faz?
Ele faz a leitura da situao, interpreta os problemas, assume uma posio de respeito, toma
decises com o intuito de solucionar problemas, explica s pessoas o que deve ser feito, as ajuda
a atuar. Verifica tambm os resultados alcanados e proporciona a sua equipe recompensas pelo
bom desempenho.
Voc sabia que o profissional capacitado nesta rea tem-se transformado

em necessidade em toda organizao que queira administrar, gerar e ofertar
corretamente seus recursos (BARHUM, 2001)?
Nos Estados Unidos, as reas de atuao so concentradas no esporte universitrio e escolar,

no esporte profissional, na gesto de equipamentos esportivos, de programas recreativos, nas
agncias de esporte comunitrio e de participao, em informao e marketing esportivo, no
jornalismo esportivo, nos clubes esportivos, na indstria esportiva, nos centros de fitness, nas reas
13
de treinamento atltico e de medicina esportiva, na rea de atividades aquticas e no campo da

consultoria e empreendedorismo (PARKS; ZANGER, 1990).
Na Espanha, a gesto destaca-se nas organizaes pblicas, que so definidas como aquelas
unidades, rgos ou sociedades criadas pelas administraes pblicas para desenvolver polticas
pblicas de desenvolvimento do esporte e de construo e gesto de complexos esportivos; nas
organizaes privadas sem fins lucrativos origem e base do esporte na maioria dos pases europeus
, representada por clubes esportivos, associaes de clubes, ligas e federaes esportivas e nas
empresas de servios desportivos que so orientadas pelo mercado e engloba a prestao de servios
de escolas desportivas, acampamentos, esportes ligados natureza, administrao de complexos
desportivos, organizao de espetculos, eventos e competies esportivas, consultorias, assessorias
e atividades de capacitao (ROCHE, 2002).
No Brasil, Rezende (2000) apresenta, sob a tica da organizao como unidade social, dois grandes
grupos: aquelas organizaes que existem em funo da atividade fsica, esportiva e de lazer
centros de treinamento e escolinhas, academias, clubes e associaes exclusivamente esportivas,
consultorias e assessorias, ligas, federaes e confederaes; fundaes, instituies e comits,
entre outros e aquelas que possuem setores voltados para a atividade fsica, desportiva e de
lazer prefeituras, governos estaduais, governo federal, clubes sociais, entidades representativas
(SESC, SESI, sindicatos), hotis, academias, shoppings etc. Desenvolvidas por meio de gestes
eficazes e aplicadas no ambiente organizacional, geram vantagens competitivas para a empresa
diferenciando-a da concorrncia e colocando-a em posio de destaque no ambiente empresarial.
Vamos entender melhor.
Voc j imaginou uma nao sem governo? Um time de futebol sem tcnico ou um
exrcito sem general? Ou um navio sem o almirante? Como uma nao poderia viver
em total anarquia? Como um time de futebol poderia ganhar os jogos ou o exrcito
vencer os inimigos? E o navio chegar ao seu destino?
Figura 1. O aperfeioamento das habilidades, a maximizao do conhecimento e a racionalizao das atitudes promovem
a excelncia.
Da mesma forma, uma organizao ou empresa jamais poderia ser bem-sucedida sem um
administrador sua frente ou um conjunto integrado de administradores, cada um em sua rea
de atuao. Segundo Chiavenato (2009), pessoas e recursos necessitam de administrao para a
criao de riquezas e gerao de valor.
14
CAPTULO 3
Administrao esportiva
Figura 2. Administrando o esporte.
O nome mais apropriado para a disciplina Administrao Esportiva atualmente Gesto do Esporte,
porm, o primeiro nome citado seguiu como uma denominao histrica da rea no Brasil. Tal tema
refere-se organizao e direo racional e sistemtica de atividades esportivas e fsicas em geral
e/ou de entidades e grupos que realizam estas atividades quer orientadas para competies de alto
nvel ou participao popular ocasional ou regular, e prticas de lazer e de sade.
Essa rea do conhecimento apresentou-se com variadas definies, a depender dos pases e
continentes. Como exemplo, a Sociedade Norte-Americana para Gerncia do Esporte (NASSM)
definiu a gesto esportiva como: um corpo de conhecimentos interdisciplinares que se relaciona
com a direo, liderana e organizao do esporte, incluindo dimenses comportamentais,
tica, marketing, comunicao, finanas, economia, negcios em contextos sociais, legislao e
preparao profissional.
Desde o sculo XIX na Europa e nos EUA, a administrao esportiva mostrou-se como uma
atividade de apoio ao esporte e Educao Fsica. Na Europa pela operao de clubes e nos EUA
pela organizao do esporte escolar e comunitrio.
Os primeiros passos das entidades esportivas ou da administrao do esporte no Brasil ocorreram

no campo da Associao Crist de Moos (ACM) no Rio de Janeiro, em So Paulo e em Minas Gerais
no incio do sculo XX, sendo de maneira mais abrangente na dcada de 1920 e no meio militar, ao
longo dos anos 1930. Os militares vincularam o tema em exame organizao de competies e
gesto de instalaes esportivas (Escola de Educao Fsica do Exrcito).
Enquanto na Europa e nos EUA, na evoluo com que esporte se ampliava e se criavam instituies
esportivas mais sofisticadas, ao longo do sculo XX, o significado de liderana e de conduo
administrativa, tpico dos pioneiros do esporte e da Educao Fsica, abriu espao a funes de
gesto usadas de forma universal, tais como planejamento, direo, controle etc. O Brasil, por sua
vez, teve essa especificidade da administrao no esporte e suas primeiras aparies na dcada de
1940, conforme os fatos expostos cronologicamente a seguir (DA COSTA, 2006):
15
1906 Ocorreu a primeira conveno nacional das ACMs (Associao Crist

de Moos) brasileiras com a participao de gestores das unidades do Rio de
Janeiro, So Paulo e Rio Grande do Sul. Com certa frequncia, os gerentes locais
se encontravam com o objetivo de trocar experincias na rea da gesto, bem
como realizar treinamentos e, em algumas ocasies, contavam com a presena de
especialistas americanos. Na dcada de 1920, os gestores recebiam a denominao
de secretrios gerais e sua formao passou a ocorrer no Uruguai e depois em So
Paulo.
1920 Foi criado o Instituto Tcnico Continental pela Associao Crist de Moos
(ACM), tendo as sedes no Rio de Janeiro, Uruguai e Buenos Aires. A Associao Crist de
Moos criou o Instituto Tcnico Continental, com sede no Rio de Janeiro, Buenos
Aires e Montevidu. Nesses locais formavam-se tcnicos em Administrao e
Educao Fsica.
1922 A Associao Crist de Moos integrou a comisso organizadora dos Jogos

Olmpicos Latino-Americanos, evento que fez parte da comemorao do Centenrio
da Independncia do Brasil. Durante os jogos, associou-se ao Comit Olmpico
Internacional, com o intuito de compor a parte administrativa do evento, pelo fato
de, naquela poca, haver carncia de administradores esportivos no Pas.
1930 e 1940 O Exrcito Brasileiro publicou manuais relacionado a organizao

de competies com autoria de Jair Jordo Ramos (Oficial do exrcito). Aps a
dcada de 30, o Exrcito publicou outro livro com o nome de Deem Estdios o
Exrcito e autoria de Jordo Ramos onde falava da manuteno das instalaes
esportivas como uma funo administrativa bsica. O Marinha do Brasil tambm
possua um manual que acompanhava o do Exrcito, entretanto apresentava um
adicional sobre organizaes de esportes com base em publicaes da Marinha do
Estados Unidos.
1941 Ocorreu a legitimao do esporte profissional, colocando a organizao

e a prtica do esporte sob a responsabilidade do Conselho Nacional do Desporto
(CND rgo disciplinador normativo), bem como da ltima instncia da Justia
Desportiva. Tal fato se deu pelo Decreto Lei n. 3.199 de 1941. As entidades esportivas
baseavam-se em uma estrutura hierrquica vinculada filiao e jurisdio, ou
seja, nao, estado e municpio (era o que se entendia como conceito de organizao
nessa poca). Esse conceito de organizao perdurou at os anos de 1960, quando
passou a ser chamada de Sistema Desportivo Nacional. Na verdade, o referido
sistema teve seu incio em 1937 com a fundao da Diviso de Educao Fsica do
Ministrio da Educao e Cultura (DEF). Em 1970 ocorreu a reforma do DEF, quando
passou a ser chamado de Departamento de Educao Fsica e Desporto e mais tarde
(1978) de Secretaria de Educao e Desporto (SEED) com os dois vinculados ao
Ministrio da Educao e Cultura. Somente em 1990 ocorreu nova modificao,
passando a chamar-se de Secretaria de Desportos da Presidncia da Repblica.
Mais uma mudana aconteceu, todavia no muito diferente de tempos anteriores,
16
ou seja, a Secretaria de Desportos voltou a ser vinculada ao Ministrio da Educao

em 1992. Tal mudana permaneceu at 1995, quando o governo criou o Ministrio
de Estado Extraordinrio do Esporte, passando a chamar-se mais tarde em Instituto
Nacional de Desenvolvimento do Desporto (INDESP), desvinculando-se do MEC e
adquirindo status jurdico, ficando subordinado ao Ministrio Extraordinrio do
Esporte. O INDESP foi substitudo pela Secretaria Nacional de Esporte em 2000
e, em 2002, passou a fazer parte no Ministrio do Esporte e do Turismo. Passado
apenas um ano, aconteceu mais outra mudana por parte do Governo. Foi criado
o Ministrio dos Esportes, separando as duas pastas, o que fez com que o esporte
fosse administrado em nvel nacional. Perdura at os dias atuais o Sistema de 1941
com as Confederaes em nvel nacional, as Federaes em nvel estadual e as Ligas
em nvel municipal. Essa considerada uma estrutura bsica tendo como entidade
local o clube como clula bsica.
1942 Foi publicado o livro de autoria de Maria Lenk que falava sobre a Organizao
de Educao Fsica e Desportos. Foi considerada a primeira obra de Administrao
Esportiva do Brasil. Esse livro teve enfoque jurdico e de estrutura das entidades
esportivas no Brasil. Entre outros assuntos, abordou alguns procedimentos de
gesto adquiridos no exterior, principalmente dos Estados Unidos e da Alemanha.
1942 e 1967 Permanece neste perodo uma grande influncia militar na

Administrao da Educao Fsica e do Esporte, com variadas funes civis nas
entidades esportivas que eram ocupadas por militares. Outras obras publicadas
foram importantes para o desenvolvimento do esporte nessa poca, como a de
Renato de Souza Soeiro com A contribuio da escola de educao fsica do exrcito
para o esporte nacional 1933-2000.
1970 Ocorre a publicao do Diagnstico da Educao Fsica e Desportos no Brasil

com a autoria do Professor Lamartine Pereira da Costa (FENAME, Braslia), em que
fica clara a deficincia da gesto esportiva no Pas (1971, p. 354-359). Mais para o
final da dcada de 1970 (1979) tambm publicado um caderno tcnico que aborda
as Noes de administrao para professores de educao fsica e dos desportos
de Lamartine Pereira da Costa, caracterizando assim uma nova fase da antiga
disciplina que foi elaborada por Maria Lenk. Essa ltima publicao teve como
prioridade a abordagem sobre os conceitos modernos de gesto e de marketing.
Um pouco antes tambm comearam os cursos lato sensu e de especializao em
administrao esportiva na Universidade Gama Filho do Rio de Janeiro.
1980 Em 1981 a Editora IBRASA de So Paulo publicou um livro sobre

administrao de academias de ginstica e os autores foram de Maurcio Capinussu
e Lamartine da Costa. A disciplina Administrao esportiva teve como precursores
e referncia tanto a Universidade Gama Filho (UGF) como a Universidade de
Campinas em So Paulo (UNICAMP). Logo depois a UGF iniciou o mestrado em
Administrao Esportiva com a orientao de Lamartine da Costa tendo funcionado
at 1995, com a diplomao stricto sensu de 12 mestres. Entretanto o marketing
17
esportivo cresceu e foi desvinculado da disciplina Administrao Esportiva.

Ocorreu tambm a especializao em Administrao Esportiva pela UNICAMP que
durou at 1990. Com atuao intensa na rea, O professor Lamartine da Costa tem
publicado em Portugal textos (o principal foi Atividades de lazer e de desporto
para todos em abordagem de rede e de baixo custo uma reviso da teoria e da
prtica, em Antologia de textos desportos e sociedade, Ministrio da Educao,
Lisboa, 1987) que versam a respeito de gesto e esporte. O material despertou
manifestaes de pesquisa na rea com a liderana dos professores Gustavo Pires,
da Universidade Tcnica de Lisboa, e Pedro Sarmento, da Universidade do Porto.
O Comit Olmpico Internacional promoveu o primeiro curso de Gesto Esportiva
com 20 participantes.
1990 Durante essa dcada ficou evidente que a gesto esportiva envolvia diferentes
campos de atuao como rgos governamentais, confederaes, federaes, clube-
empresa, clube social esportivo, associaes e ligas esportivas, Ongs, universidades,
empresas privadas, complexos esportivos, indstria de esporte e lazer e consultorias
esportivas. Aps pesquisa realizada pelo professor Lamartine Pereira da Costa, em
1999, para o CNPq, ficou consolidada a implantao da disciplina Administrao
Esportiva na graduao, porm, no ocorreu a mesma coisa no mestrado, pois tanto na
UGF quanto na UNICAMP foi desativada. No mesmo perodo surgiram cursos de
MBA em gesto esportiva em diversas cidades do Brasil, destacando-se a Fundao
Getlio Vargas (FGV,) no Rio de Janeiro.
1993 Alunos do mestrado como Marcus Bechara resgataram o Diagnstico de

1971, pesquisando sobre o papel e a eficcia da ainda denominada Administrao
Esportiva no Brasil. Em dissertao Marcus apresenta o questionamento da
ausncia de um paradigma na administrao esportiva do Brasil que possa balizar
os processos decisrios dos dirigentes esportivos. Aborda a falta de planejamento
estratgico na administrao esportiva, falando das federaes que demonstram ter
uma administrao centralizada e autocrtica. (Dissertao de Mestrado: Qualidade
esportiva Proposta de transformao nas relaes das federaes esportivas
UGF-RJ).
1994 Mais uma Universidade versa sobre Administrao e Marketing Esportivo

(Universidade Federal de Minas Gerais UFMG), por meio do Programa de Ps-
Graduao, Mestrado em Treinamento Esportivo.
1995 e 1996 Foram publicadas dissertaes no Rio de Janeiro e em Minas

Gerais que davam nfase ao desconhecimento e s disfunes de gesto por parte
dos professores de Educao Fsica do Rio de Janeiro e dos tcnicos de futebol
profissional da primeira diviso do campeonato Brasileiro.
1998 Foi publicada uma nova legislao que prope, entre outros, a
profissionalizao administrativa dos clubes, estes passando a se chamar de clubes-
empresa (Lei no 9.615/1998, Lei Pel).
18
1999 e 2000 Foi criado o projeto Gesto Esportiva pela Secretaria Nacional
do Esporte do Ministrio do Esporte, com palestras e cursos voltados para a rea
em questo, cujo intuito foi o de capacitar e de qualificar os servidores, tcnicos de
esporte, dirigentes esportivos, professores de Educao Fsica, atletas e ex-atletas,
de maneira a melhorar a gesto do esporte brasileiro.
2003 Foi criada a lei que tem como foco central o torcedor, em que o d um
conceitua legalmente como toda pessoa que aprecie, apoie ou se associe a qualquer
entidade de prtica desportiva do pas e acompanhe a prtica de determinada
modalidade desportiva. Deu-se o nome de Estatuto da Defesa do Torcedor (Lei n
10.761/2003). Tambm deu entidade responsvel pela organizao da competio
e entidade de prtica esportiva detentora de mando de jogo a equiparao, para
todos os efeitos legais, a um fornecedor de servio, sendo definido pelo Cdigo
do Consumidor. Essa ao visou valorizar a gesto esportiva como tcnica e
responsabilidade social no Brasil.
Para o bom desempenho de nossas atividades, precisamos saber distinguir o

amadorismo do profissionalismo.
Sendo assim, vamos pensar um pouco sobre o que os caracteriza.
Quadro 3. Comparao entre gesto amadorista e profissional.
Gesto Amadorista Gesto Profissional

Predomnio dos interesses de um grupo sobre os da totalidade. Predomnio da viso estratgica, da busca de resultados.
A viso dos componentes do grupo interno como principal pblico-alvo. Viso dos recptores dos servios como segmentos de mercado.
nfase no fortalecimento interno do grupo nfase na busca de parceiros e investidores.
A direo no remunerada ou a remunerao no compatvel com a A direo remunerada e, normalmente, bem remunerada, portanto,
competncia profissional exigida e, portanto, no centrada em resultados. cobrada em termos de resultados.
Estrutura departamentalizada por funes tradicionais, voltadas para o Estrutura divisional/corporativa voltado para o gerenciamento das
gerenciamento das atividades. diversas atividades institucionais.
nfase no estatuto como fonte de deciso no processo de gesto. nfase na elaborao e implantao de novos projetos de deteco
de necessidades como fonte de deciso no processo de gesto.
Alto poder de influncia dos conselheiros que representam a fora da Alto poder de influncia dos gerentes profissionais que representam a
deciso. fora do conhecimento e a profissionalizao.
Vigncia do paradigma da entidade sem fins lucrativos. Vigncia do paradigma na busca de resultados.
Estreita vinculao com os componentes do grupo e a administrao Estreita vinculao com o mercado e a administrao voltada para
voltada para dentro. fora.
Fonte: AZEVDO, 2002
Muito embora o fator motivacional seja de extrema importncia, principalmente, para equipes que
so geridas com caractersticas de gesto amadora, a gesto com caractersticas de profissional
ter mais recursos e preparo para enfrentar tais adversrios, em que pese a diferena no aspecto
motivacional. Portanto, mais uma vez, ressalta-se a importncia na capacitao do profissional de
Educao Fsica, para que este consiga conhecer os principais conceitos da rea da Administrao
como um todo.
19
Funes Unidade iI
Administrativas
CAPTULO 4
Planejamento
Figura 3. Administrador em atividade em uma empresa metalrgica no Rio de Janeiro.
Voc tem o hbito de planejar seu futuro?
No ao acaso e por improvisaes que as empresas funcionam. necessrio planejamento de

tudo. Isto significa que precisam decidir antecipadamente as suas pretenses e o que deve ser feito
para alcanarem os seus objetivos. Focar o objetivo continua sendo o sucesso de muitas empresas
bem-sucedidas, pois sabem com antecedncia o que e como fazer e quais resultados esperar.
Pode-se dizer tambm que esta prtica cabe, tambm, para a nossa vida pessoal, visto que, em todos
os momentos, estamos planejando nosso comportamento em relao a determinados objetivos que
pretendemos atingir.
Isso tambm ocorre com voc, pois quando pretendemos ir a algum lugar, planejamos
antecipadamente sobre qual o melhor percurso a ser percorrido; qualquer viagem
envolve algum planejamento; as donas de casa planejam constantemente seu dia a
dia, as refeies da famlia etc.
Sofremos todos a interferncia do planejamento cotidianamente.
20
Funes Administrativas UNIDADE II
Quanto empresa, o planejamento uma necessidade imprescindvel; onde, uma vez definido
algum objetivo, ele constitui a melhor maneira de alcan-lo.
Quadro 4. Planejamento como primeira etapa do processo administrativo.
Planejamento
Coleta de dados
Diagnosticar a situao
Definir objetivos a alcanar
Desdobrar os objetivos em metas
Alocar recursos necessrios
Elaborar plano de ao
Desdobrar os planos de ao
Desdobrar os planos em programas
Controle Direo
Organizao
Ento,
Planejamento...
Conceito
a funo administrativa que estipula antecipadamente quais os objetivos almejados e o que deve
ser feito para atingi-lo de maneira eficaz e eficiente; ou seja, com o mnimo de recursos e com o
mximo de rendimentos. um processo essencialmente participativo e todos os funcionrios que
so objetos do processo devem participar.
Seguem algumas outras afirmativas.
O planejamento um processo permanente e contnuo.
sempre voltado para o futuro.
uma relao entre as coisas a fazer e o tempo disponvel para tanto.
mais uma questo de comportamento e atitude da administrao do que

propriamente um elenco de planos e programas de ao.
21
UNIDADE II FUNES ADMINISTRATIVAS
a busca da racionalidade nas tomadas de decises.
um curso de ao escolhido entre vrias alternativas de caminhos potenciais.
interativo, pois implicam em avanos e recuos, alteraes e modificaes sem

funo de eventos novos ocorridos no ambiente externo e interno da empresa.
O planejamento, ao longo do tempo, projeta-se e est sempre focado na ao futura. A partir dele
o administrador pode organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa ou de uma unidade
organizacional, tendo sempre a clareza dos objetivos a serem alcanados.
Importante saber que: as funes administrativas coordenam as demais funes da

empresa e que o planejamento funciona como a primeira funo administradora,
pois serve para embasar as demais.
Afinal, trata-se de uma reflexo que antecede a ao.
Voc j saberia responder qual a importncia e os objetivos do planejamento?
A importncia do planejamento se d pela possibilidade de escolhermos os meios mais adequados

para atingirmos determinados objetivos; o que faz com que as empresas tornem-se racionais; ou
seja, mais adaptadas aos fins propostos.
Seus objetivos so estipulados em um determinado perodo de tempo e trata-se de resultados

especficos, divididos em misso organizacional e viso do futuro da empresa. A primeira define
qual o negcio da empresa e o seu papel na sociedade, e a segunda procura proporcionar uma
imagem do que a empresa pretende ser.
Esses objetivos tornam-se importantes por variadas razes, pois:
definem previamente o alvo;
funcionam como guias para a ao coletiva e assim como referncia para avaliar o
resultado alcanado;
permitem que todos tenham uma ideia de onde se quer chegar;
proporcionam integrao e coordenao para a unio de esforos conjuntos;
servem para monitorar o progresso em relao ao alvo ou meta.
Logo, misso ...
o objetivo fundamental de uma organizao, traduz a finalidade ltima da empresa e

consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. o enunciado dos propsitos
22
gerais que expressam intenes fundamentais da gesto global. Traduz-se numa

filosofia bsica de atuao, o ponto de partida para a definio de objetivos e
deve projetar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo
de guia e orientao para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-
se numa declarao explcita ou num implcito entendimento, a sua funo dar
continuidade de orientao e uniformidade de propsitos.
Ex.: Facilitar as relaes pessoais e empresariais mediante a oferta de servios de

telefonia com tica, competitividade, lucratividade e responsabilidade social.
E a viso...
o estado futuro desejado e alinhado com as aspiraes de uma organizao, algo

que a organizao pode definir e redigir aps responder questo para onde
pretende ir?. Normalmente a resposta a esta questo formulada em funo das
anlises internas e externas efetuadas e condicionadas por essas anlises. Saber
responder a esta questo fundamental para uma clara definio da misso e
dos objetivos da organizao. A viso compreende algo que ainda no se tem, um
sonho, uma iluso que se acredita poder vir a ser real, uma utopia sobre os negcios
e sobre a empresa, alm de utpica a viso deve ser mobilizadora e motivadora. No
entanto o fato de ser uma utopia no invalida que a viso no possa e no deva vir a
ser redigida e explicada ou comunicada.
Segundo Collins e Porras (1996), preciso encontrar os valores que sejam a essncia
do negcio e o conduzam at o futuro.
Ex.: Ser reconhecida pela excelncia e inovao na prestao de servios de correios
H trs nveis de planejamento a serem seguidos por uma empresa: o Estratgico, o Ttico e o
Operacional, em que a misso da organizao gere acima de todos eles, conforme veremos no
prximo captulo.
Vamos a eles...
Tipos de Planejamento
Planejamento Estratgico
o planejamento mais amplo de todos, sendo projetado para o longo prazo, cerca de cinco anos.
Mas ateno: no fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades
que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos, ou um planejamento ttico
de seis meses. O planejamento estratgico, por meio do qual a empresa vista em sua totalidade,
definido pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo da empresa
na formulao.
23
preciso mencionar que existe hierarquia entre os trs nveis. Dessa forma, o planejamento operacional
deve seguir o planejamento ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico.
Planejamento Ttico
Mais abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de departamento,
reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente
um ano.
Planejamento Operacional
O prprio nome j nos ajuda a entender, pois feito no nvel das operaes das empresas ou dos
rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de trabalho,
dos manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias, de curto prazo.
Quadro 5. Nveis de Planejamento
Estratgico
Ttico
Operacional
Ainda sobre os Planejamentos...
Planejamento
Estratgico
Nvel Estratgico Presidente e Diretores fazem contato direto com o ambiente externo, com
mercados, concorrentes e demais foras ambientais para a tomada de decises estratgicas.
Incerteza e Imprevisibilidade
Estratgico
Planejamento
Ttico
24
Nvel Ttico Gerentes traduzem e interpretam as decises estratgicas e as desdobram em

planos tticos e detalhados no nvel departamental.
Articulao Interna
Planejamento
Operacional
Nvel Operacional Supervisores desdobram os planos tticos de cada departamento em planos

operacionais para cada tarefa.
Certeza e Regularidade
Vamos entender melhor o Plano Estratgico:
Nos prximos 4 anos, promover educao da populao por meio de construo de

novas escolas e pontos de apoio aos alunos e investir na preveno do analfabetismo.
(Longo prazo, mais genrico e abrangente).
Vamos entender melhor o Plano Ttico:

Incentivar a participao dos professores na propagao das informaes e na
participao dos seminrios sobre o assunto.
(Mdio prazo, genrico, ele entre os nveis).
Vamos entender melhor o Plano Operacional:

Contratar, comprar, licitar etc.; ou seja, agir, fazer...
(Curto prazo, detalhado e especfico).
25
CAPTULO 5
Organizar
Figura 4. A Organizao objetivando resultados.
Introduo
a funo administrativa que visa a arrumar adequadamente os diferentes elementos (materiais,
humanos, processos etc.) que compem (ou que vierem a compor) a organizao, com o objetivo de
aumentar a sua eficincia, eficcia e efetividade. constituir o duplo mecanismo, material e social
da organizao.
As empresas necessitam de uma estrutura que interligue as suas reas e nveis de atividades. A
organizao a segunda funo administrativa que cuida da estrutura organizacional da empresa; ou
seja, da formao e do desenho de como as suas partes sero interligadas. No entanto, a organizao
no pode ser enxergada, mas sim manifestada entre as unidades que formam a empresa.
Como de costume, em nossos lares os objetos em geral ficam em seus devidos lugares, seja no
quarto, na cozinha... Tudo organizado de uma maneira lgica e racional para que sejam utilizadas
da melhor forma. Assim como as empresas, as pessoas e os recursos empresariais so distribudos
e colocados de acordo com suas funes e de modo lgico e racional. Observem na figura a seguir
como ocorrem as funes nas empresas.
Quadro 6. A organizao como a segunda etapa do processo administrativo.
Planejamento
Organizao
Trata da viso do trabalho organizacional
Definir os nveis hierrquicos
Controle
Definir as reas de competncias
Definir os canais de comunicao
Definir autoridade e responsabilidade
Direo
26
Quadro 7. Estrutura da Organizao
DIRETOR
Unidade Assessora
SECRETARIA ASSISTENTE
Unidade Executiva Unidade Administrativa
TCNICO
Unidade Deliberativa
Vamos ver como a palavra organizao conceituada na Administrao?
Conceito
aquela que se incumbe do agrupamento dos rgos e das atividades necessrias para atingir
os objetivos da empresa. Trata-se da forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar os
diversos objetos, documentos e informaes, bem como sua necessria contabilidade, por meio do
CONTROLE. A estrutura de uma organizao representada pelo seu organograma, fluxograma e
contabilidade. Em Administrao, organizao possui sempre e necessariamente dois sentidos:
Combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos

coletivos. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo ou qualquer entidade
pblica ou privada; ou seja, a organizao em uma empresa determina o que far
cada integrante para alcanar o objetivo coletivo do grupo.
Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho; ou seja, um

conjunto bem-determinado de procedimentos, divididos e sequenciados
(geralmente em um organograma), necessrios para se realizar um trabalho, no
fluxograma derivado da.
Segundo Maximiano (2008), uma organizao a combinao de esforos individuais que tem por
objetivo realizar propsitos coletivos, tornando-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam
inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o
corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes, que costumam
se classificar desde micro-organizaes a pequenas, mdias, grandes e at a megaorganizaes.
27
Uma organizao formada pela soma de pessoas, amparadas pelas mquinas e outros equipamentos
que facilitam o trabalho (capitalizando-o e/ou tornando-o produtivo, no ganho de escala de
produo, recursos financeiros e outros). A organizao ento o resultado da combinao de todos
estes elementos orientados a um objetivo comum.
Organizar significa atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos rgos (unidades

administrativas). A forma de organizar estes rgos chama-se de departamentalizao, ou
COM MANDOS (segundo Fayol).
Do grego organon, organizao significa instrumento, utenslio.
De acordo Bilhim (2006) a organizao uma entidade social, conscientemente coordenada,

gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contnua, tendo em
vista a realizao de objetivos comuns. Sobrevivncia e crescimento (metas e objetivos) o que a
maioria ambiciona.
Na ntegra, so os objetivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles
relaes de cooperao (coordenao), em aes formalmente e fortemente coordenadas e funes
diferenciadas e hierrquicas, constituindo uma estrutura organizacional.
A partir de ento, vamos conhecer o que estrutura...
Estrutura Organizacional
Ter a organizao como plataforma, permite que a empresa como um todo ou cada
um de seus departamentos possam contar com algo; ou seja, uma estrutura que
permita o seu melhor desempenho e funcionamento?
Estrutura a disposio ou o arranjo das partes que compem uma entidade, seja
um ser vivo, um livro, uma equipe, um edifcio etc.; e pode ser formal ou informal,
conforme a seguir.
Formal: Considerada tambm como organizacional, esta estrutura deliberadamente planejada e

formalmente representada, em alguns aspectos, pelo seu organograma.
nfase em posies em termos de autoridades e responsabilidades.
estvel.
Est sujeita a controle.
Est na estrutura.
Lder formal.
representada pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos.
28
Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
estruturada e organizada.
Informal: Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente
quando elas se renem. Representa relaes que usualmente no aparecem no organograma.
So relacionamentos no documentados e no reconhecidos oficialmente entre os membros de

uma organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais
dos empregados.
Est nas pessoas.
Sempre existiro.
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
instvel.
No est sujeita a controle.
Est sujeita aos sentimentos.
Lder informal.
Desenvolve sistemas e canais de comunicao.
Vantagens da estrutura informal

Proporciona maior rapidez no processo.
Complementa e estrutura formal.
Reduz a carga de comunicao dos chefes.
Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens
Desconhecimento das chefias.
Dificuldade de controle.
Possibilidade de atritos entre pessoas.
Fatores que condicionam o aparecimento da

estrutura informal
Interesses comuns.
Interao provocada pela prpria estrutura formal.
29
Defeitos na estrutura formal.
Flutuao do pessoal dentro da empresa.
Perodos de lazer.
Disputa do poder.
A estrutura informal ser bem-utilizada quando:
os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos indivduos;
existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.
Benefcios de uma estrutura adequada

Identificao das tarefas necessrias.
Organizao das funes e responsabilidades.
Informaes, recursos e feedback aos empregados.
Medidas de desempenho compatveis com os objetivos.
Condies motivadoras.
Voc concorda com a afirmao que o executivo inteligente e esperto o que sabe
utilizar a estrutura informal da empresa?
Observe a seguir as condicionantes da estrutura organizacional.
Fator humano
A empresa funciona por meio de pessoas, a eficincia depende da qualidade
intrnseca e do valor e da integrao dos homens que ela organiza.
Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em considerao o

comportamento e o conhecimento das pessoas que iro desempenhar funes.
No podemos esquecer a MOTIVAO.
Fator ambiente externo

Avaliao das mudanas e suas influncias.
Fator sistema de objetivos e estratgias

Quando os objetivos e estratgias esto bem-definidos e claros, mais fcil organizar.
Sabe-se o que se espera de cada um.
30
Fator tecnologia
Conhecimentos.
Equipamentos.
Dependendo do nvel hierrquico em que se encontram, os rgos podem ser denominados

diretorias, divises, departamentos, sees. Por conseguinte, cada cargo representa as atividades
desempenhadas por um ocupante que tem uma posio definida no organograma; ou seja, disposto
em um nvel hierrquico e includo em um determinado rgo.
31
CAPTULO 6
Direo
Figura 5. Dando sentido direo
Introduo
Uma empresa s poder funcionar adequadamente se for bem-dirigida, pois ela precisa ser governada
e orientada para os objetivos estabelecidos. Sem direo, a empresa fica deriva, sem rumo certo,
a merc dos acontecimentos. Essa funo administrativa est relacionada com a maneira pela
qual o objetivo deve ser alcanado, mediante atividades que devem ser realizadas com a utilizao
adequada dos recursos disponveis.
To logo haja estabelecimento dos objetivos, definio do planejamento e organizao da estrutura

de atividade, compete direo executar o plano. Assim, a direo constitui o elemento que ativar
todo o sistema que alavancar e direcionar esforos em prol do alcance desses objetivos.
A Administrao baseia-se no envolvimento de muitas pessoas em conjunto e torna-se necessrio

orientar o comportamento delas, integr-las e dirigi-las rumo aos objetivos empresariais; utilizando,
ento, a aplicao de modelos de gesto, liderana, comunicao, motivao e soluo de conflitos
que normalmente aparecem. So esses os principais aspectos do comportamento do administrador.
Quadro 8. A Direo como a terceira etapa do processo administrativo.
Planejamento
Controle Organizao
Direo
Liderar as pessoas
Comunicar amplamente
Motivar as pessoas
Resolver conflitos
Orientar as pessoas
Decidir continuamente
Enfatizar a misso organizacional
Enfatizar a viso de futuro
32
Vejamos, ento, o que direo na Administrao.
Conceito
A direo fundamental para o sucesso de um administrador, pois de nada adianta um bom
planejamento e uma boa organizao se as pessoas trabalham sem orientao e coordenao
adequadas. Sendo, ento, considerada a mais importante das funes administrativas, pois significa
interpretar os planos da empresa para as pessoas e dar as instrues sobre como execut-los
(CHIAVENATO, 2009).
Melhor dizendo...
Assim como Moiss conduziu seu povo desde o Egito at a terra prometida, tambm
toda empresa precisa ser conduzida rumo aos seus objetivos e, ainda, garantir
sobrevivncia, conquistar sucesso, crescer, oferecer valor ao cliente e ao mercado,
criar vantagens competitivas e lucratividade.
O administrador funciona como um guia capaz de levar a empresa sua misso e

viso de futuro.
Da a necessidade de liderana para: influenciar o comportamento de todos,

incrementar a solidariedade interna e o esprito de equipe, facilitar o desenvolvimento
das pessoas, orientar o comportamento delas, fixar horizontes a desbravar e
objetivos a alcanar.
Meios de Direo
O administrador, para dirigir os subordinados, em qualquer escala que esteja situado, deve ordenar
ou instruir, comunicar, motivar, liderar e coordenar, sendo esses os seus principais meios.
O talento do bom administrador consiste em saber utilizar adequadamente todos estes meios de
direo para lidar com as pessoas, ou seja, para orient-las, motiv-las, incentiv-las, dar-lhes
autonomia e coorden-las em direo aos objetivos da empresa.
Quanto amplitude, as instrues podem ser:
Gerais destinadas a todas as pessoas da empresa indistintamente. Em geral,

constituem obrigaes de todas as pessoas da empresa, como a obrigao de fazer
um trabalho com excelncia, apresentao de crachs de identificao pessoal,
relacionamento interpessoal, conhecimento da misso organizacional e da viso de
futuro da empresa etc.;
33
Especficas destinadas a determinadas pessoas ou situaes. Constituem

obrigaes de algumas pessoas relacionadas com os objetivos especficos de seu
departamento, tratamento a serem dadas aos clientes da empresa, metas e objetivos
individuais etc.;
Quanto forma de transmisso, as informaes podem ser:
Verbais so as mais frequentes dadas nas empresas a transmitida viva voz em

contatos diretos entre o superior e seus subordinados. Contudo, precisa ser muito
bem comunicada e explicada a fim de se fazer entender e, para no ser esquecida,
deve ser repetida frequentemente;
Escritas as transmitidas mediante alguma correspondncia ou por meio de

documento. vantajosa por evitar confuses e mal-entendidos. Algumas empresas
desenvolvem formulrios especficos para transmitir instrues escritas, como
ordem de servio (OS) de manuteno de mquinas, ordens de compra (OC),
requisio de materiais (RM) no almoxarifado etc.
Para muitas empresas a comunicao representa o recurso mais importante no alcance de seus
objetivos e composto de cinco etapas distintas, mas intimamente interligadas, tais como:
Emissor a pessoa que deseja comunicar uma mensagem, podendo ser um

professor que pretende ensinar aos alunos, uma pessoa que quer falar ao telefone
para transmitir uma notcia etc.;
Transmissor a etapa que codifica a mensagem e a transmite para que o emissor

possa envi-la ao destinatrio. Exemplo: a voz do professor etc.;
Canal canal localizado entre o emissor e o transmissor.
Portanto, para obter xito na direo de uma organizao, o administrador precisa estabelecer
objetivos, planejar a forma que ser executada todo o processo e tambm precisa ser um bom lder,
desenvolvendo a confiana nas pessoas, estimulando a mudana e estabelecendo prioridades.
A direo de uma empresa tem de ser democrtica e deve ser exercida atravs de comunicao,
liderana e motivao das pessoas. Assim, os objetivos da organizao sero alcanados, como
tambm todas as pessoas envolvidas com a organizao se sentiro recompensadas.
34
CAPTULO 7
Controle
Que tal aprendermos, agora, o que controlar?
Figura 6. O encaixe de tudo por meio do controle.
Introduo
Ningum totalmente dependente e nem tampouco totalmente livre, pois h uma necessidade de
controlar tudo para que no se passe dos limites. Afinal, em todas as circunstncias de nossas vidas
estamos sujeitos a alguma forma de controle.
Esta palavra utilizada com variados significados, a saber (HELLRIEGEL e SLOCUM JNIOR, 1974).
Como um sistema automtico de regulao para manter o nvel constante de

funcionamento. Ex.: reguladores de voltagem, sistemas de ar-condicionado, de
arrefecimento da temperatura do motor de carros etc.
Como uma imposio restritiva para coibir certos comportamentos indesejveis,

conhecidos como controle social, que impem regras comportamentais sobre como
cumprimentar as pessoas, vestir-se, dirigir carros etc.
Como um meio de fiscalizao e vigilncia, atravs das portarias de prdios ou

empresas, do policiamento de trnsito, da segurana industrial etc.
Como uma das funes administrativas que fazem parte integrante do processo
administrativo; justamente com este significado que discutiremos o sentido da
palavra controle neste captulo.
35
Conceito
Controle a funo administrativa que visa a medir e corrigir o desempenho da empresa, das
pessoas e dos recursos para assegurar que os objetivos da empresa, das pessoas e dos recursos
possam garantir a obteno dos resultados. Sua tarefa verificar se tudo foi planejado e organizado
com base nas instrues dadas, de maneira a identificar possveis erros ou desvios, para corrigi-los
em tempo hbil e assim evitar que se repitam.
Trata-se da quarta funo administrativa, posterior ao planejamento, organizao e direo, que

se desenvolve tanto durante como aps a execuo dos trabalhos, pois o controle acompanha todas
as etapas do processo administrativo.
Por meio do controle o administrador completa o ciclo integral do seu trabalho e quase que
simultaneamente planeja, organiza e dirige, mas sempre utilizando o controle como garantia de que
tudo esteja correndo bem, assim como esta demonstrao.
Quadro 9. Controle como a quarta etapa do processo administrativo.
Planejamento
Controle
Definir padres de comparao
Avaliar desempenho
Comparar desempenho com os padres Organizao
Tomar medidas corretivas
Assegurar que o plano seja executado segundo o planejamento
Avaliar resultados
Direo
Vejamos ento o que Controle na Administrao.
Processos de Controle
O controle circular e por isso repetitivo e composto de quatro etapas:
Estabelecendo padres (primeira etapa do controle)
De quantidade Como na quantidade de produes, estoque de matria-prima,

volume de vendas etc.
De qualidade Como no controle de qualidade de produtos fabricados, na

especificao de medidas etc.
36
De tempo Como os padres de tempo das tarefas ou atuao de operrios, durao

do ciclo de produo etc.
De custo Como o custo-padro para comparao dos custos de produo, de

matria-prima, de mo de obra etc.
Ainda que constitua a primeira etapa do controle, o estabelecimento de padres geralmente feito
no planejamento; ou seja, no incio do processo administrativo, como uma maneira de estabelecer
os critrios que serviro de base para avaliar os futuros resultados da atividade a ser realizada.
Avaliao do desempenho (segunda etapa do controle)
Consiste em avaliar e mensurar o que est sendo ou o que j foi feito.
Comparao do desempenho com o padro

estabelecido (terceira etapa do controle)
Compara o que est ou j foi feito com o padro estabelecido, a fim de verificar se
h alguma variao, diferena, erro ou falha. Normalmente, o padro estabelecido
admite certa tolerncia quanto variao e, quando o desempenho est dentro dos
limites dessa tolerncia, considera-se estar dentro do padro estabelecido.
Ao corretiva (ltima etapa do controle)
na ntegra a correo da variao, da falha ou do erro localizado. Entende-se que

se o desempenho foi de acordo com o padro, no h ao corretiva a aplicar, pois o
objetivo do controle indicar quando, quanto, onde e como corrigir tudo que estiver
fora do padro estabelecido.
Convm destacar que essa funo administrativa certamente uma das mais compreensveis
para os profissionais de Educao Fsica e Desportos, uma vez que a formao tcnica da rea
naturalmente orientada para a observao e correo.
Quadro 10. Controle como um processo circular e repetitivo.
Estabelecimento de padres
Ao Avaliao do
corretiva Desempenho
Comparao do desempenho
com o padro
37
Ento, sabemos agora que controle :
uma ferramenta que permite que o administrador saiba sempre o que est
acontecendo na empresa. Caso o controle no ocorra em tempo certo (on time),
certamente o administrador somente tomar a ao corretiva ou preventiva aps
perceber que os erros e as perdas se acumularam. Ele precisa ser imediato e permitir
breve correo dos erros. Afinal, o controle reduz perdas e desperdcios e assegura
que nada se perca na empresa.
Trabalho para o aluno: elabore um projeto voltado para o esporte considerando os

contedos das unidades 1 e 2. O projeto livre, porm o aluno deve respeitar todas
as etapas (competncias e funes administrativas). Os alunos podero buscar
outras fontes de pesquisas.
38
TEORIA DA Unidade iII
ADMINISTRAO
CAPTULO 8
Introduo
Vamos conhecer, agora, Teorias Administrativas.
Figura 7. Frederick Taylor, considerado o Figura 8. Henri Fayol, fundador da Teoria

pai da Administrao cientifica. Clssica da Administrao.
A Teoria Geral da Administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de
Taylor. Posteriormente, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a Teoria Clssica
de Fayol e com a Teoria Burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista.
A relao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da Teoria Comportamental e
pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos
Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a
nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e
tecnologia provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo
39
UNIDADE III TEORIA DA ADMINISTRAO
passo no desenvolvimento da Teoria Geral da Administrao (TGA). Cada teoria administrativa

procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano
secundrio todas as demais.
Fundamentos
Teorias administrativas, suas nfases e principais enfoques:
Quadro 11. Teorias Administrativas (Adaptado pelo autor)
nfase Teorias administrativas Principais enfoques
Tarefas Administrao cientfica Racionalizao do trabalho no nvel operacional
Organizao formal
Teoria Clssica
Princpios gerais da Administrao
Teoria Neoclssica
Funes do administrador
Organizao formal burocrtica
Estrutura Teoria da Burocracia
Racionalidade organizacional
Mltipla abordagem
Teoria Estruturalista Organizao formal e informal
Anlise intraorganizacional e anlise interorganizacional
Teoria das Relaes Humanas
Estilos de Administrao
Teoria Comportamental Teoria das Decises

Pessoas
Integrao dos objetivos organizacionais e individuais
Teoria do Desenvolvimento Mudana organizacional planejada

Organizacional Abordagem de sistema aberto
Teoria Estruturalista Anlise intraorganizacional e anlise ambiental

Teoria Neoestruturalista Abordagem de sistema aberto
Ambiente
Anlise ambiental (imperativo ambiental)
Teoria da Contingncia
Abordagem de sistema aberto
Tecnologia Teoria da Contingncia Sistemas Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)
40
CAPTULO 9
Teoria clssica
A partir da dcada de 1910, considerada como uma escola de pensamento administrativo, idealizado
pelo engenheiro francs Henri Fayol, a Teoria Clssica da Administrao (ou Fayolismo) caracteriza-
se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima
eficincia e tambm pelo olhar sobre todas as esferas da organizao (operacionais e gerenciais),
bem como na direo de aplicao do topo para baixo (da gerncia para a produo). O modo como
Fayol enfrentava a organizao da empresa valeu Teoria Clssica a impostao de abordagem
anatmica e estrutural.
Mesmo sofrendo crticas com a manipulao dos trabalhadores por meio dos incentivos materiais
e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade, Fayol, lado a lado aos estudos de
Frederick Winslow Taylor, defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia
na alta administrao.
Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da

Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando ela foi publicada nos Estados
Unidos. O atraso na difuso generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do
pensamento administrativo desconhecessem seus princpios.
Crticas sobre a Teoria Clssica

Obsesso pelo comando Tendo como tica a viso da empresa a partir
da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando,
na autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado
pelo comando.
A empresa como sistema fechado A partir do momento em que o

planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil
imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente.
Manipulao dos trabalhadores Bem como a Administrao Cientfica,

fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar
os trabalhadores.
A inexistncia de fundamentao cientfica das concepes No existe

fundamentao experimental dos mtodos e tcnicas estudados por Fayol. Os
princpios que este apresenta carecem de uma efetiva investigao, no resistindo
ao teste de aplicao prtica.
Para Fayol, qualquer empresa pode ser dividida em seis funes bsicas
(CHIAVENATO, 2009).
41
So elas:
Tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa;
Comerciais relacionadas com compra, venda e permutao;
Financeiras relacionadas com procura e gerncia de capitais;
Segurana relacionadas com proteo e preservao dos bens e das pessoas;
Contbeis relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas;
Administrativas relacionadas com a integrao das outras cinco funes.
Princpios bsicos
Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos
de Taylor.
Diviso do trabalho Especializao dos funcionrios desde o topo da

hierarquia at os operrios da fbrica favorecendo, assim, a eficincia da produo
e aumentando a produtividade.
Autoridade Os superiores tinham todo o direito de darem ordens que

teoricamente seriam obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade.
Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um
bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade.
Disciplina Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas

para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.
Unidade de comando Um funcionrio deve receber ordens de apenas um

chefe, evitando contraordens.
Unidade de direo O controle nico possibilitado com a aplicao de um

plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
Subordinao dos interesses individuais (ao interesse geral) Os

interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.
Remunerao Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e

da prpria organizao.
Centralizao (ou descentralizao) As atividades vitais da organizao e

sua autoridade devem ser centralizadas.
Linha de Comando (hierarquia) Defesa incondicional da estrutura

hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
42
TEORIA DA ADMINISTRAO UNIDADE III
Ordem Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada
coisa e cada coisa em seu lugar.
Equidade A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade

e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais.
Estabilidade dos funcionrios Uma rotatividade alta tem consequncias

negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
Iniciativa Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e

cumpri-lo.
Esprito de equipe O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao

dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de
classe, para que defendam seus propsitos.
43
CAPTULO 10
Teoria neoclssica
O termo Teoria Neoclssica pode ser considerada imprpria para alguns. Os principais autores
so: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William
Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen h tambm os autores da escola
da Administrao por Objetivos , que no se preocupavam em se alinhar dentro de uma viso
comum. Na verdade, alguns autores neoclssicos no formam uma escola bem-definida, mas um
movimento relativamente heterogneo que recebe denominaes como Escola Operacional ou
Escola do Processo Administrativo. Adequamos pensamentos mais bem-elaborados de alguns desses
autores como base. A denominao de teoria se justifica pela retomada de algumas caractersticas
da Administrao Clssica, porm mais desenvolvida devido a alguns testes e experimentos antes
realizados, o que no foi o caso no Clssico.
Caractersticas
As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes.
nfase na prtica da administrao Forte nfase nos aspectos prticos da

Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis,
embora no se descuide dos conceitos tericos.
Reafirmao dos postulados clssicos Os neoclssicos retomam grande

parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e
reestruturando-o de acordo com as condies da poca atual, dando-lhe uma
configurao mais ampla e flexvel.
nfase nos princpios gerais de administrao Os neoclssicos se

preocupam em estabelecer princpios gerais da Administrao para orientar o
administrador em suas funes. Esses princpios, apresentados sob contedos
variados por autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar,
organizar, dirigir e controlar o trabalho dos subordinados.
nfase nos objetivos e nos resultados Os objetivos so valores visados ou

resultados desejados pela organizao, os quais se espera alcanar por meio de sua
operao eficiente. Se a operao falha, os objetivos so parcialmente alcanados ou
simplesmente frustrados. So os objetivos que justificam a existncia e a operao
de uma organizao. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a chamada
Administrao por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.
Ecletismo nos conceitos Os autores neoclssicos so eclticos, absorvendo o

contedo de outras teorias administrativas mais recentes. A pluralidade de autores
e ideias, somados s diferentes origens de inspirao, fazem da Teoria Neoclssica
ampla e diversificada. Trata-se de um movimento de agregao de ideias.
44
nfase na departamentalizao Administrao basicamente uma tcnica

social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados.
Conforme as necessidades internas e externas, a organizao pode ser estruturada
seguindo uma especializao vertical (maior nmero de nveis hierrquicos) ou
uma especializao horizontal (departamentalizao maior nmero de rgos).
Aspectos administrativos comuns

s organizaes
muito comum ouvirmos as pessoas utilizando os termos eficcia e eficincia. Para
voc existe diferena, do ponto de vista da Administrao, entre esses dois termos?
A utilizao desses termos so corretamente empregadas? Leia atentamente o texto
a seguir para responder a tais perguntas.
Todas as instituies so organizaes e tm uma dimenso administrativa comum. Cada organizao

deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia a
medida do alcance de resultados, enquanto eficincia a medida da utilizao dos recursos nesse
processo. Em termos econmicos, a eficcia da empresa refere-se sua capacidade de satisfazer
uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou servios), enquanto
a eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas. Assim, a eficincia uma relao entre
custos e benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido. a
razo entre esforo e resultado, entre despesa e receita, entre custo e benefcio resultante. Contudo
nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos-dadas. Uma empresa pode ser eficiente em
suas operaes e pode no ser eficaz ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operaes e, apesar
disso, ser eficaz, muito embora a eficcia fosse bem melhor quando acompanhada da eficincia.
Pode tambm no ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz,
ao qual se poderia dar o nome de excelncia.
Princpios bsicos da organizao

Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. A organizao
consiste em um conjunto de posies funcionais e hierrquicas orientado para o objetivo econmico
de produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da organizao formal so os seguintes.
Diviso do trabalho O objetivo imediato e fundamental de toda organizao

a produo de servios. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do
trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode
ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem.
Especializao Como consequncia do princpio da diviso do trabalho surge a

especializao, ou seja, cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas
e especializadas.
Hierarquia a diversificao funcional dentro da organizao. A pluralidade de

funes imposta pela especializao exige o desdobramento da funo de comando,
45
cuja misso dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente
as respectivas misses.
Amplitude administrativa Significa o nmero de subordinados que o

administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados,
sua amplitude de comando grande e ampla. A amplitude mdia adotada pela
organizao determina a configurao geral de sua estrutura organizacional.
Centralizao e descentralizao
Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela nfase
dada centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia a organizao
funcional caracterizada pela descentralizao da autoridade. O problema da centralizao versus
descentralizao um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica. A centralizao
e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas.
Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est centrada no topo da organizao.
Com a descentralizao, a autoridade de tomar decises delegada aos nveis baixos da organizao.
Processo administrativo
As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no
seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada.
Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclssicos adotam o processo administrativo como
ncleo de sua teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar
funes administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado,
as funes administrativas formam o processo administrativo. De modo geral, aceita-se hoje o
planejamento, a organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador,
como j foi discutido nos captulos anteriores.
46
CAPTULO 11
Teoria das relaes humanas
A Teoria das Relaes Humanas ou Escola das Relaes Humanas um conjunto de teorias
administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores
de Nova Iorque, em 1929, e criou novas perspectivas para a Administrao, visando a conhecer
as atividades e os sentimentos dos trabalhadores e a estudar a formao de grupos em que o
trabalhador, at ento, era tratado pela Teoria Clssica de forma muito mecnica. Com os novos
estudos o foco mudou de Homo economicus para ser visto como homos social.
Desde ento, comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de decises e na

disponibilizao das informaes para eles.
Experincia de Hawthorne
O socilogo e mdico australiano Elton Mayo realizou testes na linha de produo, buscando
variveis que influenciassem positiva ou negativamente na produo e, a partir de ento, eis que
surgiu, efetivamente, em Chicago EUA, a Escola das Relaes Humanas.
Mayo fez estudos sobre a influncia da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do

ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorvel aos
empresrios; com as concluses iniciais adotadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas
variveis so acrescentadas ao dicionrio da administrao:
integrao social e comportamento social dos empregados;
nfase nos aspectos emocionais e no racionais do comportamento das pessoas;
estudo de grupos informais e da chamada organizao formal;
despertar para as relaes humanas dentro das organizaes;
importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas;
necessidades psicolgicas e sociais e ateno para novas formas de recompensa e

sanes no materiais.
Mary Parker Follet foi uma das precursoras ao analisar os padres de comportamento
e a importncia das relaes individuais.
Outros tericos tambm ganharam destaque na Escola das Relaes Humanas,

assim como Neidimir di Oliveira.
Barnard criou a Teoria da Cooperao e foi um dos primeiros a ver o homem como
um ser social dentro do ambiente de trabalho e a analisar as organizaes informais
promovidas por eles.
47
Crticas sobre a Teoria Relaes Humanas
Principais crticas
Exibe uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais Em alguns

aspectos a experincia de Hawthorne foi indecisa e artificial e mesmo tendenciosa;
alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a Teoria das Relaes
Humanas um produto da tica e do princpio democrtico ento existente nos
Estados Unidos.
Oposio cerrada Teoria Clssica Tudo aquilo que esta preconizava, a Teoria das
Relaes Humanas negava.
A limitao no campo experimental e a parcialidade nas concluses levaram

gradualmente a Teoria a certo descrdito.
A concepo ingnua e romntica do operrio As pessoas que seguiram

demonstraram que nem sempre isto ocorreu.
A nfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta
Teoria fosse repensada.
O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto

e identificado pelos operrios e seus sindicatos.
A soluo para esta questo foi uma reestruturao na Teoria das Relaes Humanas
originando, ento, a Teoria Comportamental.
48
CAPTULO 12
Teoria da burocracia
A burocracia um conceito administrativo amplamente usado, caracterizado principalmente

por um sistema hierrquico com alta diviso de responsabilidade, onde seus membros executam
invariavelmente regras e procedimentos padres como engrenagens de uma mquina.
A Teoria da Burocracia, como proposta por Max Weber, engloba a impessoalidade, a concentrao
dos meios da administrao, um efeito de nivelamento entre as diferenas sociais e econmicas e
a execuo de um sistema da autoridade que praticamente indestrutvel. A anlise de Weber da
burocracia relaciona-se:
s razes histricas e administrativas para o processo da burocratizao

(especialmente na civilizao ocidental);
ao impacto do domnio da lei no funcionamento de organizaes burocrticas;
orientao pessoal tpica e posio ocupacional dos oficiais burocrticos como

um grupo de status;
aos atributos e s consequncias mais importantes da burocracia na organizao

burocrtica no mundo moderno.
Origens
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administrao em torno dos anos 1940,
especialmente em funo dos seguintes aspectos.
A Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas apresentavam uma fragilidade

e parcialidade que no possibilitava uma abordagem integrada, global e envolvente
dos problemas organizacionais.
Devido exigncia de modelos organizacionais bem mais definidos, em consequncia

do crescente tamanho e da complexidade das empresas.
Aps a descoberta dos trabalhos de Max Weber (o seu criador), acontece o

ressurgimento da Sociologia da Burocracia.
A complexidade j citada conduziu a um modelo de organizao racional que fosse

capaz de caracterizar as variveis dentro do contexto, alm do comportamento dos
membros que dela integrava. Sua aplicao no se dava apenas s fbricas, mas,
principalmente, s empresas, ou seja, todas as formas de organizao humana.
O surgimento da Teoria da Burocracia na Administrao se d a partir do momento em que a

Sociologia da Burocracia prope um modelo de organizao. Para alcanar seus objetivos, focava
49
em garantir a mxima eficincia, logo se baseava na racionalidade, isto , buscava a adequao dos
meios aos fins (objetivos pretendidos).
Principais Caractersticas
Carter legal das normas e dos regulamentos

Definem antecipadamente a maneira como a organizao deve funcionar.
Possuem uma legislao prpria e ligada por normas e regulamentos que so

estabelecidos previamente por escrito.
Tentam cobrir todas as reas da organizao.
So escritas.
As autoridades podem coagir os subordinados por mecanismos capazes de impor

a disciplina.
uma estrutura social racionalmente organizada.
Possibilitam a padronizao dentro da empresa.
Carter formal das comunicaes

As aes e os procedimentos so realizados por escrito com o intuito de comprov-las e document-
las e sua comunicao se d por escrito.
Carter racional e diviso do trabalho

caracterizada por sistemtica diviso do trabalho. Tudo focado de maneira a atingir seus objetivos
(atende uma racionalidade). Busca sempre a eficincia da organizao por meio: da diviso do
poder, do direito e do trabalho; do seu aspecto funcional; de cada participante ter atribuies
estabelecidas e um cargo especfico, com funo especfica de acordo com a sua competncia; e, por
fim, do conhecimento por parte de cada participante acerca dos limites de sua funo, ou seja, saber
at onde pode comandar sem ultrapassar sua alada.
Impessoalidade nas relaes

As atividades so distribudas de maneira impessoal. feita de acordo com os cargos e funes.
O poder das pessoas est relacionado com os cargos e as funes que ocupam.
A obedincia s ordens do superior em razo do cargo que ocupa e no em razo

da pessoa.
50
Os cargos permanecem para sempre, mas as pessoas passam por eles, podendo
at retornar.
As funes ou os cargos vo atingir um setor de competncia e de responsabilidade.
Hierarquia da autoridade
A burocracia foca no princpio de hierarquia para estabelecer os cargos:
o superior supervisiona cada inferior;
no h cargo sem controle ou superviso;
a ordem baseada na hierarquia e na subordinao e a graduao de autoridade

est relacionada com as variadas categorias de participantes, funcionrios e classes;
os cargos esto definidos por meio de regras limitadas e especficas.
Rotinas e procedimentos
Para o desempenho de cada cargo so fixadas as regras e normas tcnicas:
a burocracia impe o que ela quer que ele faa;
estabelecido um conjunto de regras e normas de acordo com as exigncias do

cargo, logo acredita-se que a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so
assegurados por esses motivos;
so estabelecidos padres definidos com as atividades de cada cargo sendo

desempenhadas por eles;
Competncia tcnica e meritocracia

Na burocracia a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica:
so definidos critrios para admisso, transferncia e promoo dos funcionrios

que so vlidos para toda a organizao;
para a admisso de funcionrios entende-se que seja necessria a realizao de

exames, concursos e ttulos.
Profissionalizao dos participantes

Caracteriza-se por sua profissionalizao, ou seja, os seus participantes so extremamente
profissionais. Cada funcionrio um profissional pelas seguintes razes:
especializado nas atividades do seu cargo;
assalariado os funcionrios da burocracia participam da organizao e recebem

salrios correspondentes ao cargo que ocupam;
51
nomeado por superior hierrquico;
seu mandato por tempo indeterminado;
segue carreira dentro da organizao;
o administrador trabalha para a organizao representando os proprietrios, logo

no possui a propriedade dos meios de produo;
ocorre a defesa dos interesses da organizao e do cargo que ocupa, demonstrando

um alinhamento com os objetivos da empresa.
Completa previsibilidade do funcionamento

O comportamento dos integrantes da organizao previsvel, ou seja, essa uma pressuposio em
que o modelo de Weber imagina como segue abaixo:
a burocracia foca na preveno das ocorrncias e transforma sua execuo em rotina;
o comportamento dos funcionrios ocorre baseado nas regras e nos regulamentos

elaborados pela organizao.
Vantagens da burocracia
Para Weber, existem vrios motivos que explicam o avano da burocracia sobre as outras formas
de associao.
A racionalidade relacionada ao alcance dos objetivos da organizao.
A definio do cargo de forma precisa, bem como a operao, sustentada pelo

conhecimento exato dos seus deveres.
Em virtude de conhecer tudo o que deve ser feito, apresenta rapidez nas decises.
Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. A

informao passada apenas a quem deve receb-la.
Procura estabelecer rotinas e procedimentos de maneira uniforme, visando

reduo de custos e de erros, devido aos procedimentos serem definidos por escrito.
Conhecimento por parte dos funcionrios das coisas que so exigidas e at onde vo
as suas responsabilidades e as dos outros, logo h reduo do nvel de atrito entre
os membros da empresa.
As decises devem ser tomadas em circunstncias iguais (constncia).
Nvel de hierarquia estabelecido de forma escrita e bem conhecida por parte dos
mais novos em relao aos mais antigos.
52
Conduo do negcio em funo das regras conhecidas (confiabilidade). Previsibilidade

nas decises e o processo decisrio eliminando a discriminao pessoal.
O trabalho dividido entre os membros da empresa de maneira ordenada e a

hierarquia formalizada. Os benefcios so focados nas pessoas da organizao
ordenadamente. Ocorre a especializao das pessoas em suas reas especficas.
Construo de uma carreira na organizao, resultados de seu mrito pessoal e
competncia tcnica.
Racionalidade burocrtica
Para Weber o conceito de racionalidade est muito relacionado burocracia e acarreta em um ajuste
dos meios aos fins (eficincia).
A burocracia funciona com base:
Na profissionalizao.
Na impessoalidade no relacionamento.
Na diviso do trabalho.
Na hierarquizao de autoridade.
No carter legal das normas.
Nas rotinas e nos procedimentos.
No carter formal das comunicaes.
Na competncia tcnica e no mrito.
Na previsibilidade do funcionamento.
Especializao da administrao.
Consequncias previstas
Previsibilidade do comportamento humano.
Padronizao do desempenho dos participantes.
Objetivos
A mxima eficincia da organizao acontece sob dois aspectos: primeiro com base no conhecimento
cientfico, em que atingida com a racionalidade funcional por meio da elaborao das regras,
sendo teis para dirigir todo o comportamento de encontro eficincia e, em segundo, por uma
53
organizao que se torna racional se os meios mais eficientes forem escolhidos para a implantao
das metas.
Weber refere-se tambm a formas de agir e pensar existentes alm do contexto organizacional, ou
seja, nas formas de agir e pensar que permeiam toda a vida social, dando um sentido mais amplo ao
termo burocratizao.
Disfunes da burocracia
Ao estudar as consequncias desejadas da burocracia que conduzem mxima eficincia, nota-se
tambm a ineficincia e as imperfeies. Entende-se por imperfeies as disfunes da burocracia,
ou seja, cada disfuno uma consequncia no prevista. As causas das disfunes da burocracia
residem basicamente no fato de ela desconsiderar a organizao informal que existe em qualquer
tipo de organizao e nem se preocupar com a diversidade e complexidade das pessoas que,
necessariamente, levam as diferenas no desempenho das atividades organizacionais.
As consequncias imprevistas da burocracia surgem em funo da exigncia de controle que

direciona todas as atividades na organizao. Algumas disfunes da burocracia so:
a internalizao das regras e o exagerado apego aos regulamentos;
os objetivos acabam tornando-se absolutos e prioritrios pelo fato de as normas

e os regulamentos se transformarem de meios para objetivos. Os regulamentos
passam a ser os principais objetivos do burocrata, que passa a trabalhar em
funo deles.
Excesso de formalismo e de papelrio

Em virtude da necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes, h uma tendncia
ao excesso documentos, formalidades e muita produo de papis. Representa uma das maiores
disfunes da burocracia.
Resistncia s mudanas
Em face ao estabelecimento de rotinas e procedimentos da burocracia, acostuma-se com a repetio
de tudo o que se faz, tornando-se um executor, logo, quando surge alguma novidade, passa a ser
vista como uma ameaa sua segurana, levando a uma resistncia.
Despersonalizao do relacionamento
A impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios uma das caractersticas da burocracia,
dando nfase nos cargos e no nas pessoas, levando a uma diminuio das relaes personalizadas
entre os membros da organizao.
54
Categorizao como base do processo decisrio

Na burocracia quem toma as decises aquele funcionrio mais alto na hierarquia, norteado por
uma rgida hierarquizao da autoridade.
Superconformidade s rotinas e aos procedimentos

As rotinas e os procedimentos so as formas de controle que visam a garantir que as pessoas
executem as suas funes como se espera. Os funcionrios trabalham baseados em regulamentos e
rotinas e no nos objetivos da organizao.
Exibio de sinais de autoridade

Pelo fato de a burocracia ter como nfase a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema
que indique a todos qual funcionrio tem o poder, logo h a tendncia utilizao de smbolos ou
sinais de status para demonstrar a posio hierrquica, como, por exemplo, o uso de uniformes, a
localizao da sala, banheiros diferentes, estacionamentos diferentes, refeitrios separados, tipos
de mesas diferentes etc.
Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos

com o pblico
A burocracia no se preocupa com a inovao e nem com a criatividade. Tem o funcionrio voltado
para dentro da organizao, para as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e
procedimentos, ou seja, fecha-se ao cliente, que seu prprio objetivo.
Uma dada empresa tem sempre um maior ou menor grau de burocratizao,

dependendo da maior ou menor observncia destes princpios que so formulados
para atender mxima racionalizao e eficincia do sistema social (por exemplo, a
empresa) organizado.
55
CAPTULO 13
Teoria estruturalista
Apesar de a Teoria das Relaes Humanas ter sido uma forma de introduo das cincias do
comportamento na Teoria Administrativa, por meio de uma filosofia humanstica, entrou em
decadncia na dcada de 1950, afinal combatia a Teoria Clssica, mas no proporcionava bases
apropriadas para uma nova teoria substitu-la. Em funo do exposto, foi criado um impasse dentro
da Administrao, em virtude da oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas,
em que a Teoria da Burocracia no conseguiu transpor.
Origens da Teoria Estruturalista

Oposio entre a Teoria Tradicional e das Relaes Humanas: uma
posio mais ampla e compreensiva foi necessria, de maneira que contemplasse
aspectos considerados por uma teoria e outros omitidos pela outra teoria e o
contrrio tambm. Tornou-se necessria uma posio mais ampla e compreensiva
que abrangesse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra
e vice-versa. Inspirada na abordagem de Max Weber e at de Karl Marx, a Teoria
Estruturalista desejava ser uma sntese da formal (Teoria Clssica) e da informal
(Teoria das Relaes Humanas).
Visava uma organizao como unidade social: ocorre a interao entre os

grupos sociais, dividindo os interesses em comum da organizao, tornando-se
uma unidade grande e complexa. No entanto, corre o risco de ser incompatibilizada
por algum outro ponto, como, por exemplo, a forma de distribuir os lucros entre
seus membros. Neste caso, estabelecia um contato maior com a Teoria das
Relaes Humanas.
Um conceito novo de estrutura: muito embora tenha um conceito antigo,

estrutura considerada o conjunto formal de dois ou mais elementos que permanece
inalterado, tanto na mudana como na diversidade de contedos, ou seja, mantm-
se mesmo com a alterao de um de seus elementos ou relaes.
As cincias sociais sob a influncia do estruturalismo: o estruturalismo

influenciou fortemente a Matemtica, a Lingustica, a Psicologia, a Filosofia e a
Antropologia, indo at Teoria das Organizaes. Tal influncia se dava no estudo
das organizaes.
Enfim, possvel expor variados pensamentos do ponto de vista filosficos e sociolgicos em cima das
estruturas, todavia seguiremos com um breve resumo sobre essa teoria. uma Teoria Administrativa
baseada no movimento estruturalista, sendo influenciada pela Sociologia Organizacional. Portanto,
outro conceito de estrutura que podemos citar : um conjunto de elementos relativamente estveis
que se relacionam no tempo e no espao para formar uma totalidade.
56
Portanto, convm destacar para vocs que: a Teoria Estruturalista tem como
principal caracterstica estar voltada para o todo e com o relacionamento das partes
na constituio do todo; logo, a totalidade, a interdependncia das partes e o fato de
que o todo maior do que a soma das partes. Ficou claro para vocs?
A Sociedade de Organizaes
A sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes, onde o homem depende
dela para nascer, viver e morrer. As organizaes so altamente diferenciadas e exigem dos seus
integrantes algumas caractersticas de personalidade. Tais caractersticas permitem a participao
simultnea das pessoas em vrias organizaes.
A promoo do estudo das interaes entre os grupos sociais pelo estruturalismo, que foi iniciado
pela Teoria das Relaes Humanas, seguiu para os das interaes entre as organizaes sociais. As
organizaes interagem entre si, da mesma maneira que os grupos sociais tambm o fazem.
As organizaes
composta por um grupo de pessoas extremamente especializado e interdependente, tendo como
principal caracterstica um crescente padro de vida. Representa a forma clara de instituio da
moderna sociedade. As organizaes no podem tirar vantagens de todas as oportunidades que
surgem, em virtude de possurem recursos escassos, logo o problema de determinar a melhor
alocao de recursos. Quando a organizao consegue aplicar os recursos que possui na opo que
produz melhor resultado, alcanada a eficincia. As organizaes direcionam aos aspectos da vida
moderna, onde h um elevado nmero de pessoas envolvidas. O foco da Teoria Estruturalista
est no estudo das organizaes, concentrada na estrutura interna, bem como na interao com
outras organizaes. A organizao a unio de um grupo de pessoas (unidades sociais) que possuem
objetivos comuns, com o estabelecimento de relaes sociais estveis e deliberadamente criadas
com a inteno de fazer algo para o seu benefcio ou de outro grupo (por exemplo, a construo de
escolas, igrejas, estradas, hospitais, prises).
O homem organizacional
Diferentemente tanto da Teoria das Relaes Humanas, que tem a caracterstica do homem social,
quanto da Teoria Clssica, que tem como caracterstica o homem econmico, a Teoria Estruturalista
tem a caracterstica do homem organizacional, em que ele deve desempenhar papis nas mais
variadas organizaes.
Como na sociedade moderna e industrializada, surge a figura do homem organizacional, esse

indivduo necessita apresentar algumas caractersticas de personalidade para atingir o sucesso
dentro das diferentes organizaes. Seguem algumas dessas caractersticas:
Tolerncia s frustraes: separar as necessidades organizacionais das

individuais, evitando assim o desgaste emocional.
57
Flexibilidade: na vida moderna ocorrem constantes mudanas, como o homem

organizacional desempenhar papis diversos, tais mudanas podem lev-lo a
inverses radicais como novas organizaes e novos relacionamentos, em virtude
de desligamentos que pode vir a sofrer.
Constante desejo de realizao: preocupa-se com a garantia do cumprimento das

normas e regras que assegurem o acesso a posies de carreira dentro da organizao.
Capacidade de adiar as recompensas: priorizar o trabalho rotineiro na

organizao em relao s preferncias e vocaes pessoais por outras atividades
profissionais.
Anlise das organizaes

Para Chiavenato (2009), o estudo das organizaes exige uma anlise organizacional mais ampla
que teorias anteriores, em virtude de os estruturalistas pretenderem conciliar a Teoria Clssica e a
Teoria das Relaes Humanas, com base na Teoria da Burocracia. Dessa forma e do ponto de vista
estruturalista, a anlise das organizaes realizada com base em uma abordagem mltipla que
considera, simultaneamente, os fundamentos das trs teorias citadas no pargrafo anterior. Tal
abordagem mltipla utilizada pela teoria estruturalista envolve:
organizao formal e informal;
recompensas materiais e sociais;
diferentes enfoques da organizao;
nveis de organizao;
diversidade de organizaes;
anlise interorganizacional.
Abordagem mltipla: organizao formal

e informal
A Teoria Estruturalista procura estudar a relao entre a organizao formal e a informal, ou seja,
concentra os estudos de duas outras teorias. Como j citado, a Teoria Clssica estuda a organizao
formal e a Teoria das Relaes Humanas a organizao informal, portanto a Teoria Estruturalista
foca o estudo em uma abordagem mltipla, isto , ela tenta relacionar as duas formas citadas,
dentro e fora da organizao. No h o desejo de alterar os conceitos da organizao formal e
informal, mas sim a tentativa de encontrar o equilbrio entre os elementos racionais e no racionais
do comportamento humano.
Abordagem mltipla: recompensas materiais e sociais

Os funcionrios que recebem tais recompensas devem estar identificados com a organizao, bem
como os smbolos e significados devem ser difundidos entre os que os cercam, como esposa, amigos
58
e vizinhos. As recompensas podem ser salariais, sociais ou at algo que inclui smbolos, como carros
da companhia, tamanho da mesa ou posio dentro do local de trabalho. Os estruturalistas integram
conceitos tanto da Teoria Clssica, como da Teoria das Relaes Humanas.
Abordagem mltipla: os diferentes enfoques

da organizao
Os estruturalistas concebem as organizaes em duas concepes diferentes.
Modelo racional da organizao: tem a organizao como uma maneira racional

de alcanar metas conhecidas e os objetivos claramente expostos, como, por exemplo,
a maximizao dos lucros. Os recursos so adequados e alocados de acordo com
um plano diretor. Todos os aspectos e componentes da organizao so escolhidos
em funo de sua contribuio aos objetivos, e as estruturas organizacionais so
cuidadas para atingir maior eficincia. Todas as aes so baseadas nos planos e
seus resultados devem coincidir com eles. Tem a viso focalizada nas partes internas
do sistema (sistema fechado), dando nfase no planejamento e no controle. Possui a
expectativa de certeza e viabilidade. Inclui a abordagem clssica da administrao
e a Teoria da Burocracia.
Modelo natural de organizao: tem a organizao como um conjunto de partes

independentes que, juntas, constituem um todo e como objetivo bsico a sobrevivncia
do sistema. Procura tornar tudo funcional e equilibrado. Tem como mecanismo
fundamental a autorregulao que naturalmente governa as relaes entre as partes
e as suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estvel ante as perturbaes
provindas do ambiente externo. Neste modelo surge a organizao informal. Tem
viso focalizada sobre o sistema e sua interdependncia com o ambiente (sistema
aberto). Apresenta uma expectativa de incerteza e de imprevisibilidade.
Abordagem mltipla: os nveis da organizao

Da mesma maneira que o modelo de Weber, as organizaes apresentam variados problemas, sendo
assim foram divididos em diferentes nveis hierrquicos que ficaro responsabilizados pela sua
soluo como descritos a seguir:
Nvel institucional: composto por dirigentes ou altos funcionrios.

Denominado de nvel estratgico, por ser responsvel pela definio dos principais
objetivos e estratgias organizacionais relacionadas no longo prazo. o nvel mais
alto da organizao.
Nvel gerencial: Est situado entre o institucional e o tcnico, gerindo o

relacionamento e a integrao desses dois nveis. Aps as tomadas de decises no
nvel institucional, o responsvel pela sua transformao em planos e em programas
para que o nvel tcnico os execute. Pode ser tambm denominado de nvel ttico.
tambm denominado nvel ttico. o nvel intermedirio da organizao.
59
Nvel tcnico: Nesse nvel as tarefas so executadas, os programas so

desenvolvidos e as tcnicas so aplicadas. Cuida da execuo das tarefas relacionadas
ao curto prazo e seguem os programas e rotinas desenvolvidas pelo nvel gerencial.
tambm denominado nvel operacional. o nvel mais baixo da organizao.
Abordagem mltipla: a diversidade

de organizaes
A abordagem estruturalista buscou aumentar o campo de anlise da organizao, de maneira a
inserir outras organizaes alm das fbricas (isso porque a Administrao Cientfica e a Escola das
Relaes Humanas visavam s fbricas) com: organizaes grandes, mdias e pequenas, pblicas
e privadas, os mais variados tipos de empresas (indstrias ou produtoras de bens, prestadoras de
servios, comerciais, agrcolas), organizaes religiosas, militares (marinha, exrcito e aeronutica),
filantrpicas, partidos polticos, prises, sindicatos entre outras. A abordagem estruturalista, como
dito anteriormente, aumentou seu foco, no se limitando apenas a fbricas, ou seja, estendeu-se a
outros tipos de organizaes. Outro ponto a ser ressaltado que, quando uma organizao cresce, a
sua complexidade acompanha, passando a exigir uma administrao mais apropriada.
Abordagem mltipla: anlise interorganizacional

Os estruturalistas alm de se preocuparem com os fenmenos internos, tambm se preocupam com
os fenmenos que ocorrem externamente nas organizaes, mas que afetam os que ocorrem dentro
delas, ou seja, os fenmenos internos. Assim, os estruturalistas se baseiam em uma abordagem de
sistema aberto e utilizam o modelo natural de organizao com base em seus estudos. A anlise
organizacional passa a ser feita por meio de uma abordagem mltipla, ou seja, mediante anlises
intraorganizacionais (fenmenos internos) e interorganizacionais (fenmenos externos).
Segue um quadro para voc observar o confronto entre a Teoria da Burocracia e a Teoria Estruturalista.
Quadro 12. Chiavenato, 2009 (Adaptado pelo autor)
Aspectos Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista

nfase Na estrutura organizacional somente. Na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente.
Abordagem da organizao Organizao formal. Organizao formal e informal.
Sistema mecnico (sistema fechado).
Enfoque Sistema natural ou orgnico (sistema aberto).
Teoria da Mquina.
Sistema social como um conjunto de funes Sistema social intencionalmente construdo e reconstrudo para
Conceito da organizao
oficiais. atingir objetivos.
Sociologia Organizacional Sociedade de organizaes e
Carter da organizao Sociologia da Burocracia Abordagem simplista.
abordagem mltipla.
Ser isolado que reage como ocupante de cargo
Comportamento humano Ser social que desempenha papis dentro de vrias organizaes.
ou de posio hierrquica.
Concepo do homem Homem organizacional. Homem organizacional.
Prevalncia dos objetivos organizacionais. Balano entre objetivos organizacionais e individuais.
Relao entre objetivos No h conflito perceptvel entre objetivos Conflitos inevitveis e at desejveis, pois conduzem mudana e
organizacionais e individuais. inovao.
Preocupao Eficincia mxima. Eficincia e eficcia.
60
CAPTULO 14
Teoria comportamental
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influncia das cincias do comportamento na

Administrao. Para muitos, representa a aplicao da Psicologia Organizacional Administrao.
Surgiu em 1947, nos Estados Unidos, dentro de uma fundamentao amplamente democrtica.
A Teoria Comportamental chamada tambm de Behaviorista e tem como principais caractersticas:
abordagem das cincias do comportamento;
abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores.;
adoo de posies explicativas e descritivas.
H uma forte e definitiva oposio da Teoria das Relaes Humanas em relao Teoria Clssica.
Consiste em um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, rejeitado a sua caracterstica
ingnua e romntica, mas aproveitando e reformulando alguns de seus conceitos tomados como
ponto de partida. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da Burocracia,
ampliando o campo da Teoria Administrativa.
Esta teoria se assenta em novas proposies acerca da motivao humana, notadamente, as

contribuies de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador precisa conhecer os mecanismos
motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.
Um dos assuntos prediletos dos behavioristas o que trata dos estilos da administrao. McGregor
traa dois extremos: a Teoria X e a Teoria Y.
Teoria X Tinha a concepo tradicional da Administrao, a qual se baseava em convices

errneas e incorretas sobre o comportamento humano.
Teoria Y Tinha concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana.
Observe a seguir um quadro que confronta as diferentes concepes a respeito da natureza humana.
Quadro 13. Chiavenato, 2009 (Adaptado pelo autor)
Pressuposies da Teoria X Pressuposies da Teoria Y

As pessoas so indolentes e preguiosas por natureza As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer
As pessoas no gostam de responsabilidades (falta de ambio) O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar
As pessoas, por natureza, so resistentes a mudanas (no gostam de As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios
assumir riscos)
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas
As pessoas so ingnuas e sem iniciativa
61
Outro aspecto importante da Teoria Comportamental o Processo Decisorial. Todo indivduo

um tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe do seu ambiente, processando-
as de acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e pontos de vistas em todas as
circunstncias. A organizao, neste sentido, identificada como um sistema de decises. A ideia de
um tomador de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informaes que
pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando
solues satisfatrias e no solues timas.
Nas organizaes existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos

organizacionais. Na medida em que as organizaes pressionam para alcanar os seus objetivos,
elas privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais e vice-versa. O comportamento
organizacional o tema preferido pelos behavioristas na Teoria Administrativa. A reciprocidade
entre os indivduos e organizaes e suas relaes de intercmbio so importantes para o estudo
das organizaes.
O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente

as pessoas. Maslow apresentou a Teoria da Motivao, segundo a qual as necessidades humanas
esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia:
Necessidades Fisiolgicas;
Necessidades de Segurana;
Necessidades Sociais (afeto);
Necessidades de Estima (status);
Necessidades de autorrealizao.
Por fim, uma extensa apreciao crtica a respeito da Teoria Comportamental na Administrao
como uma tentativa de balano de suas contribuies e suas limitaes mostra sua profunda
influncia na Teoria Administrativa.
Processo decisrio
A Teoria das Decises nasceu com Herbert A. Simon, tendo utilizado como base para explicar o
comportamento humano nas organizaes. O Processo Decisrio tambm nasceu com Herbert A.
Simon; para ele na Teoria Comportamental no somente o administrador que toma decises. As
pessoas participam de forma racional e consciente nas tomadas de decises individuais a respeito
de alternativas racionais de comportamento. A organizao um complexo sistema de decises.
Na Teoria Comportamental no somente o administrador que toma decises, portanto as pessoas
que atuam em diversas reas e nveis hierrquicos e em diversas situaes, devem tomar decises
relacionadas ao seu trabalho. A Teoria Behaviorista , na verdade, uma compilao de vrios tericos
da rea da Psicologia, onde, cada um com sua teoria, preconizaram maneiras de motivar as pessoas
dentro do ambiente organizacional.
62
CAPTULO 15
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
A Teoria das Organizaes partiu da Teoria Comportamental para uma abordagem democrtica
ao desenvolvimento planejado das organizaes. Os temas da Teoria das Organizaes incluem a
escolha estratgica, a dependncia de recursos, a ecologia organizacional e a teoria institucional.
Os seus desenvolvimentos mais recentes abarcam as perspectivas crtica, feminista, cognitiva e
ps-moderna. Os desafios a que procura responder incluem a melhoria da qualidade, as alianas
estratgicas, a implementao de novas tecnologias, os processos de governao e controle, as
reestruturaes organizacionais e a diversidade estratgica global.
Voc sabia que a Teoria do Desenvolvimento Organizacional surgiu a partir de 1962

como um conjunto de ideias sobre o homem, a organizao e o ambiente para
incrementar o seu desenvolvimento? Para Chiavenato (2009), ela no considerada
uma teoria propriamente, mas sim um movimento congregando vrios autores
para aplicar as cincias do comportamento. H vrios fatores que originaram tal
movimento. O livro do Chiavenato cita os acontecimentos desse movimento.
Sugere-se tal leitura ao nosso aluno!
O desenvolvimento organizacional nada mais do que as mudanas que ocorrem dentro de uma
organizao. Segundo essa teoria aberta, democrtica e participativa, as organizaes devem se
voltar mais a pessoas do que a tcnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar
as mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional.
Cultura organizacional ou Teoria do

Desenvolvimento Organizacional (DO)
O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e operacional da Teoria
Comportamental a caminho da abordagem sistmica. Consideramos como precursor deste
movimento o terico Leland Brad Ford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods
(Nova York, 1964). Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes:
o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de
outro, integrados por meio de um tratamento sistmico. Os diversos modelos de D.O consideram
basicamente quatro variveis:
1. O meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso

do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto
dessas mudanas sobre as instituies e os valores sociais etc.
2. A organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental

e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para
sobreviver nesse ambiente.
63
3. O grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes

interpessoais, conflitos etc.
4. O indivduo, ressaltando as motivaes, as atitudes, as necessidades etc. Os

autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua
interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em
variveis comportamentais para que uma mudana permita a consecuo tanto dos
objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a nfase dada na gesto de
pessoas e processos.
A cultura o que d identidade ao homem, interfere em seu carter, molda suas crenas e explica
o mundo. Empresa uma organizao baseada em normas, visa dominao do mercado por
meio de vendas de bens e servios, para esse fim necessrio ajustar-se aos stakholders, ou
seja, as pessoas mais envolvidas ou interessadas na organizao: clientes, acionistas, governo,
funcionrios, fornecedores, associaes, concorrncia, sindicatos etc. Em toda organizao existem
cdigos informais que ratificam ou anulam os regulamentos, algumas leis so burladas e isso pode
comprometer o andamento da prpria empresa. Criou-se ento a cultura organizacional que tenta
ajustar as manifestaes de cultura, j que difcil modificar o ncleo de crenas e pressupostos
bsicos dentro das organizaes.
Voc sabe o que Desenvolvimento Organizacional?
O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um

esforo educacional muito complexo destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a
estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor a novas conjunturas,
mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso.
O Desenvolvimento Organizacional visa clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes
interno e externo da organizao, anlise e deciso do que precisa ser mudado e interveno
necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel
s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e as metas da
organizao. O DO exige a participao ativa, aberta e no manipulada de todos os elementos que
sero sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, um profundo respeito pela pessoa humana.
Pressupostos bsicos do desenvolvimento

organizacional
A maioria dos autores especialistas em DO, muito embora tenham ideias e abordagens bastante
diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no que se refere aos
pressupostos bsicos que fundamentam o DO. Vejamos a seguir:
1. A constante e rpida mutao do ambiente O mundo moderno caracteriza-se por

mudanas rpidas constantes e numa progresso explosiva.
64
2. A necessidade de contnua adaptao O indivduo, o grupo, a organizao

e a comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e
reorganizao como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em
constante mudana.
3. A interao entre a organizao e o ambiente As qualidades mais importantes

da organizao so sua sensibilidade, sua adaptabilidade e sua capacidade de
percepo e de mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos.
4. A interao entre indivduo e organizao Toda organizao um sistema social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais plenamente possvel o

esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os
objetivos da organizao.
6. A mudana organizacional deve ser planejada A mudana planejada um processo

contnuo e que leva anos.
7. A necessidade de participao e comprometimento A mudana planejada uma

conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. O aprendizado de
novos comportamentos, mediante variadas tcnicas, introduz, alm da competncia
interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior
adaptabilidade s mudanas.
8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem

de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza
humana As cincias do comportamento buscam localizar e criar nas organizaes
o ambiente de trabalho timo, em que cada indivduo possa dar sua melhor
contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu potencial.
9. A variedade de modelos e estratgias de DO No h uma estratgia ideal nem

tima para o DO Existe, sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados
para determinadas situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do
diagnstico efetuado.
10. O DO uma resposta s mudanas um esforo educacional muito complexo,

destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organizao,
de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s demandas ambientais
caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.
11. Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida As

meras alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na hierarquia
etc.) ou funcionais (alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos
cientficos que visam a melhorar a eficincia organizacional, podem desenvolver
estratgias de forma paralela s intervenes mais amplas para melhorar o processo
de relaes entre indivduos, grupos, organizao e seu ambiente etc.
65
12. As organizaes so sistemas abertos A organizao em si consiste em um

nmero de subsistemas dinamicamente interdependentes e mudanas em alguns
deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organizao em
si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos
dinamicamente interdependentes.
Modelos de DO
O DO exige alteraes estruturais na organizao formal e alteraes comportamentais conjuntamente.
Dessa forma, existem modelos de DO relacionados com alteraes estruturais e comportamentais.
1. Modelos de DO relacionados com alteraes estruturais Incidem sobre a situao

ou ambiente de trabalho de um indivduo ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada
pela organizao. Os principais tipos de alteraes estruturais so:
mudanas nos mtodos de operao;
mudanas nos produtos;
mudanas na organizao;
mudanas no ambiente de trabalho.
2. Modelos de DO relacionados com alteraes comportamentais A maior parte

dos modelos destina-se a encorajar uma maior participao e comunicao dentro
da organizao. Os modelos de DO voltados exclusivamente para as variveis
comportamentais so os seguintes:
desenvolvimento de equipes;
suprimento de informaes adicionais;
reunies de confrontao;
tratamento de conflito grupal;
laboratrio de sensitividades.
3. Modelos de DO relacionados com o enorme crescimento global de alteraes

estruturais e comportamentais Os modelos de DO que introduzem
simultaneamente alteraes estruturais e comportamentais so modelos integrados
e mais complexos. Constitui uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo
conceitos, estratgias, sequncias e esquemas que variam enormemente.
66
CAPTULO 16
Teorias dos Sistemas
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) surgiu com os estudos do bilogo Ludwig Von Bertalanffy,
buscando os princpios unificadores que interligam os universos particulares das cincias, de
modo que cada princpio possa ser utilizado de forma sinrgica pelas outras cincias, introduzida
pelo autor na ciberntica, nas engenharias de sistemas e nas cincias que iam surgindo
(CHIAVENATO, 2009).
Para as cincias administrativas, o pensamento sistmico muito importante, pois as organizaes

envolvem vrios aspectos:
transformaes fsicas necessrias fabricao dos produtos e prestao dos servios;
comunicao entre os agentes e colaboradores para desenvolver, produzir e entregar

o produto ou servio atendendo as expectativas e necessidades do cliente;
envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo cooperativo;
desenvolvimento de competncias, habilidades e conhecimentos, para que as

pessoas tenham condies de realizar o trabalho da maneira esperada.
Por esses motivos, as organizaes podem ser entendidas como sistemas abertos.
Pensamento sistmico
A cincia do sculo passado adotava a mecnica clssica como modelo do pensamento cientfico.
Isso equivale a pensar nas coisas como mecanismos e sistemas fechados. A cincia de nossos dias
adota o organismo vivo como modelo, o que equivale a pensar em sistemas abertos.
Sistema
Sistema um conjunto de elementos inter-relacionados. Assim, um sistema uma entidade
composta de pelo menos dois elementos e uma relao estabelecida entre cada elemento e pelo
menos um dos demais elementos do conjunto. Cada um dos elementos de um sistema ligado a
todos os outros elementos, direta ou indiretamente.
Ambiente
O ambiente de um sistema um conjunto de elementos que no fazem parte do sistema, mas que
podem produzir mudanas no estado do sistema.
67
Sistemas abertos
Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes so abertos e sofrem interaes com o ambiente
onde esto inseridos. Desta forma, a interao gera realimentaes que podem ser positivas ou
negativas, criando, assim, uma autorregulao regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades
que podem ser benficas ou malficas para o todo, independentemente das partes. Toda organizao
um sistema aberto.
Sistemas fechados
Esses sistemas so aqueles que no sofrem influncia do meio ambiente no qual esto inseridos, de tal
forma que ele se alimenta dele mesmo. A entropia apenas se mantm constante nos sistemas isolados.
Sinergia/Entropia
Embora seja possvel tentar entender o funcionamento de um carro s olhando as suas partes
separadamente, o observador talvez no consiga compreender o que um carro s olhando suas
peas. preciso entender de que forma as diferentes partes do sistema interagem. Essa interao
dos elementos do sistema chamada de sinergia. A sinergia o que possibilita a um sistema
funcionar adequadamente. Por outro lado, a entropia (conceito da Fsica) a desordem ou ausncia
de sinergia. Um sistema para de funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna.
Realimentaes
Os organismos (ou sistemas orgnicos) em que as alteraes benficas so absorvidas e aproveitadas
sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades malficas ao todo resultam em dificuldade de
sobrevivncia tendem a desaparecer caso no haja outra alterao de contrabalano que neutralize
aquela primeira mutao. Assim, de acordo com Ludwig von Bertalanffy, a evoluo permanece
ininterrupta enquanto os sistemas se autorregulam.
Um sistema realimentado necessariamente um sistema dinmico, j que deve haver uma

causalidade implcita. Em um ciclo de retroao, uma sada capaz de alterar a entrada que a gerou
e, consequentemente, a si prpria. Se o sistema fosse instantneo, essa alterao implicaria uma
desigualdade. Portanto, em uma malha de realimentao deve haver um certo retardo na resposta
dinmica. Esse retardo ocorre devido a uma tendncia do sistema de manter o estado atual mesmo
com variaes bruscas na entrada. Isto , ele deve possuir uma tendncia de resistncia a mudanas.
Os sistemas so caracterizados por seus componentes, isto , parmetros.
Entrada Impulso de partida que fornece energia ou informao para a operao

do sistema.
Sada ou resultado Os resultados de um sistema so as sadas.
68
Processamento a maneira como os componentes se relacionam para criar uma

sequencia de operaes ou procedimentos que produzem os resultados esperados.
Controle Inspira-se no principio do feedback, que produz a informao necessria

para que o sistema seja capaz de regular seu prprio funcionamento.
Ambiente Meio que envolve externamente o sistema, servindo como fonte de

energia, materiais e informaes.
Portanto, a sobrevivncia do sistema depende da sua capacidade de adaptar-se, mudar e responder

s exigncias do ambiente externo (CHIAVENATO, 2009; MAXIMIANO, 2008).
69
CAPTULO 17
Teoria da Contingncia
A Teoria da Contingncia ou Teoria Contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas

organizaes ou na Teoria Administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial
explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis
independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao
funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e
dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de uma
relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas
(dependentes), existe uma relao funcional entre elas.
A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que haja uma
relao de causa e efeito, pois a administrao ativa e no passivamente dependente na prtica
da administrao contingencial. O reconhecimento, o diagnstico e a adaptao situao so
certamente importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies
ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.
Origens
A Teoria Contingencial nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar quais os modelos
de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Essas pesquisas e
estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo
qual as empresas funcionavam em diferentes condies. Estas condies variam de acordo com
o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domnio de operaes. Em outras
palavras, essas condies so ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingncias
externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restries que influenciam a
estrutura e os processos internos das organizaes. Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960
sobre a relao entre modelos de estruturas organizacionais e a eficcia em determinados tipos de
indstria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que no havia uma forma melhor ou nica
e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizaes dependia da relao com o
ambiente externo.
Faa a leitura de tais pesquisas para que voc possa entender e perceber como
os autores chegaram concluso de que no havia um nico e melhor jeito de
organizar. Autor sugerido: Idalberto Chiavenato
70
DESEMPENHO DAS Unidade iV
ORGANIZAES
CAPTULO 18
Eficincia e eficcia
Eficincia trata de COMO fazer. Fazer certo aquilo que se prope a fazer. Produzir
sem erros ou produzir mais com menos recursos.
Eficcia trata do O QUE fazer, de fazer as coisas certas na hora mais acertada.
escolher qual o caminho a ser seguido.
O ponto de convergncia das duas est em, uma vez escolhido o caminho ou tomada a deciso
(Eficcia), executar de forma produtiva, em tempos adequados, nas quantidades certas e no tempo
previsto (Eficincia). Um bom exemplo pensarmos em uma partida de futebol em que um time de
craques passa a bola com perfeio, faz lanamentos longos e de beleza plstica incomparvel, os
jogadores do dribles desconcertantes no adversrio, trocam passes com apenas um toque.
Dessa forma esto sendo eficientes, ou seja, fazendo certo aquilo que tem de fazer. J o adversrio,
em um nico lance, vai ao ataque em uma troca de passes sem muita classe, com jogadores quase
se atrapalhando, mas quando chega rea, com um nico chute, marca o gol da vitria (eficcia).
Segundo Peter Drucker, a eficincia consiste em fazer certas as coisas e a eficcia em fazer as
coisas certas. Na rea administrativa, muitos profissionais lidam, mesmo que indiretamente, com
a semntica dessas duas palavras, contudo o processo de lidar atribudo na prtica. Em uma
empresa, o profissional precisa ser o tempo todo eficiente para gerar resultado no seu trabalho e
no objetivo primordial de toda a companhia. Por outro lado, para ser eficiente, o profissional deseja
estar sempre agregado eficcia de suas aes. Parece um pouco complicado, mas o desenrolar
destas palavras, principalmente nas aes profissionais, so mais aplicadas do que se imagina.
Veja a ilustrao verbal:
Imagine que haja um vazamento de gua no escritrio da diretoria.
O primeiro funcionrio, imediatamente, corre atrs de um pano, de um balde e de

um rodo para retirar toda a gua do ambiente. Ele foi eficiente, pois fez de maneira
certa o que deveria ser feito.
O segundo funcionrio procurou observar toda a sala e tentar encontrar a origem

para o surgimento de tanta gua, concluiu que vinha exclusivamente do banheiro
71
UNIDADE IV DESEMPENHO DAS ORGANIZAES
instalado dentro da sala. Uma vez l dentro, percebeu que a torneira estava aberta e
simplesmente a desligou, eliminando todo o problema de vazamento.
Este funcionrio foi eficaz, pois fez o que era certo fazer para solucionar o caso.
A eficincia significa realizar um trabalho correto, sem muitos erros, por outro lado a eficcia
consiste em realizar um trabalho que atinja totalmente o resultado, concluindo o que se props
a fazer com um bom resultado. Em um mundo globalizado, torna-se mais inserido e preparado
dentro do mercado o funcionrio que consegue distinguir o significado destas duas palavras e sabem
aproveit-las e/ou utiliz-las quando convier. Para o consultor Arthur Brender, as empresas esto
passando por momentos de muita concorrncia e desenvolver sua produtividade como destaque no
mercado de muita significncia para elas.
Tratando-se dos nveis de decises da empresa, a eficcia est relacionada ao nvel

ttico (gerencial, logo abaixo do estratgico), e a eficincia ao nvel operacional
(como realizar as operaes com menos recursos menos tempo, menor
oramento, menos pessoas, menos matria-prima etc.). (BRENDER, 2009).
Estas duas palavras podem ser consideradas normais, no entanto, para a Administrao Moderna,
elas vm ganhado destaque primordial nas aes das organizaes. Elas no esto exclusivamente
direcionadas apenas s atitudes dos profissionais em suas funes dentro da empresa, mas tambm
da organizao e produo da prpria companhia para garantir seu nome no mercado da rea a qual
pertena. A eficincia e a eficcia so aliadas nas demandas de uma organizao, pois o ideal seria
a aliana entre as duas formas de agir tanto dos profissionais, que fazem a empresa se movimentar,
como da prpria empresa, que necessita garantir seu trabalho possuindo uma viso privilegiada em
sua atuao.
72
Processo Decisrio
e REsoluo De Unidade V
Problemas
CAPTULO 19
Processo decisrio
Alguma vez voc ficou em uma situao que necessitava tomar uma deciso, mas
no sabia qual caminho escolher?
Na vida nos deparamos a todo o momento com situaes em que precisamos obrigatoriamente
escolher qual caminho seguir, ou seja, qual deciso tomar. Muitas das vezes tomados pela emoo
e, em sua maioria, acabamos escolhendo o caminho mais difcil ou at impossvel de conseguir
o que realmente desejvamos. Na verdade, esse contexto comum dentro do cotidiano de uma
empresa, em todos os nveis de deciso deve-se tomar uma atitude, decidir o que fazer, como
fazer, por que fazer...
Hoppen (1992), percebendo a organizao como um sistema em constante mudana, acredita que
as atividades da empresa, em todos os seus nveis hierrquicos, so essencialmente atividades de
tomadas de deciso e resoluo de problemas. Portanto, queridos alunos, o processo decisrio
dentro da Administrao tem grande importncia para o seu aprendizado, afinal qual caminho
seguir diante de objetivos e metas estabelecidos pela organizao em que trabalha?
Como j foi dito, a organizao um local onde as decises so repetidamente tomadas e so essas
aes que conduzem a empresa em direo ao progresso ou ao seu fim. Convm ressaltar que o
objetivo da organizao pode ser um objetivo pessoal de cada um de seus integrantes, a diferena est
no fato de ocupar funes nos diferentes nveis hierrquicos e, consequentemente, o peso delas ser
diferentes. Os gestores e as pessoas envolvidas nos diversos processos decisrios das organizaes
necessitam de suporte para que aconteam de uma forma mais satisfatria, tais processos precisam
ser muito bem compreendidos, e ferramentas, mtodos e modelos precisam estar disponveis no
momento crucial para tal ao.
Nveis administrativos em que ocorre o

processo decisrio
As decises dentro das organizaes podem ser classificadas quanto atividade administrativa a
que ela pertence, segundo trs nveis.
73
UNIDADE V PROCESSO DECISRIO E RESOLUO DE PROBLEMAS
Estratgico Engloba a definio de objetivos, polticas e critrios gerais para

planejar o curso da organizao. O propsito maior desenvolver estratgias, de
maneira que a organizao atinja seus objetivos no sentido macro. Compreende
os altos executivos da organizao, responsveis pela definio dos objetivos e
planos da empresa, e os tomadores de decises quanto s questes de longo prazo
da empresa, como: sua sobrevivncia, crescimento e eficcia geral. As decises
operacionais e suas aes geralmente resultam em uma resposta imediata.
Ttico Engloba a aquisio genrica de recursos e as tticas para a sua aquisio.

As decises nesse nvel esto relacionadas com o controle administrativo. Utilizado
para traduzir os objetivos gerais e as estratgias da alta diretoria em objetivos e
atividades mais especficos. Seu principal desafio promover um contato eficiente e
eficaz entre o nvel estratgico e o operacional.
Operacional Engloba o uso eficaz e eficiente das instalaes da Empresa e todos

os recursos para executar as operaes. A deciso nesse nvel um processo pelo qual
se assegura que as atividades operacionais sejam bem-desenvolvidas. Este nvel
de menos amplitude, o foco trabalhar junto aos funcionrios no administrativos,
implementando os planos especficos definidos no planejamento ttico.
Quadro 14. Abrangncia e importncia das decises Modelo da Pirmide (Adaptada pelo autor)
Administrao
Estratgica
Planejamento e Controle
Administrativo
Controle Operacional
A hierarquia dos trs nveis pode ser representada pelo modelo da pirmide organizacional, que
abrange a importncia das decises dentro de uma organizao e, como pode ser visto, aumenta
medida que a deciso acontece em seus nveis superiores.
Simon (1977) cita que as decises no so, na verdade, tipos distintos, mas sim um todo contnuo,
com decises altamente programadas em uma extremidade e no programadas em outra. As decises
programadas se explicam mediante um conjunto de regras e procedimento preestabelecidos. So
tomadas em um ambiente de certeza e/ou baixa incerteza, em razo de quase todos os resultados
serem conhecidos. Este tipo de deciso pode ser facilmente delegada. Para a tomada de deciso no
nvel operacional, praticamente em sua totalidade, os resultados agrupam-se na situao de certeza.
Conforme segue para o ttico e estratgico o nvel de incerteza aumenta. Normalmente as decises
no nvel estratgico so tomadas em situao de incerteza e riscos. Nas decises no programadas
74
Processo Decisrio e REsoluo De Problemas UNIDADE V
no h regras para seguir e nem um esquema especfico para ser utilizado. Podem ser conhecidas ou
inditas. Fato em que o administrador j pode ter passado ou nunca passou.
Etapas do Processo Decisrio: complexo e depende de caractersticas pessoais do tomador de

decises e envolve as seguintes fases:
1. Percepo da situao que envolve algum problema.
2. Anlise e definio do problema.
3. Definio dos objetivos.
4. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao.
5. Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
6. Avaliao e comparao das alternativas.
7. Implementao da alternativa escolhida.
Cada etapa poder influenciar as outras e vai depender do nvel de presso que tal deciso implicar;
logo, se a mesma for muito forte, as etapas 3, 5 e 7 podero ser suprimidas, em contrapartida, caso
no haja a presso, as etapas podero ser ampliadas.
75
CAPTULO 20
Resoluo de problemas
Para Maximiano (2008), o processo de tomar decises para resolver problemas e aproveitar
oportunidades possui cinco fases.
Identificao do problema ou oportunidade.
Diagnstico.
Gerao de alternativas.
Escolha de uma alternativa.
Avaliao da deciso
Muito embora o processo de tomar decises seja uma atividade humana, ou seja, passiva de erro,
tais recursos auxiliam os gerentes a encontrarem um caminho sem improvisao, em que aumentam
o grau de certeza nas suas tomadas de decises. O processo estruturado de resoluo de problemas
procura assegurar uma deciso lgica, que seja coerente com o problema e que diminuam as
possibilidades de cometerem erros.
Identificao do problema ou oportunidade

Toda empresa possui metas e objetivos a serem atingidos, entretanto, muitas vezes, obstculos
surgem ameaando o seu alcance, ento acontece o momento que se deve corrigir, exigindo
algum tipo de ao ou at aparece uma oportunidade para trilhar um caminho diferente daquele
planejado inicialmente, de maneira que retome o caminho exato em direo ao que a empresa
desejava. Dessa forma, tal momento torna-se extremamente importante para a sua sobrevida.
Vejamos um exemplo prtico.
Pensemos enquanto um treinador que define estratgias de sua equipe em funo

de alguma caracterstica do seu adversrio. Ele planeja uma forma de contrapor os
pontos mais fortes da outra equipe. Jogar procurando explorar os contra-ataques,
no entanto, ao comear o jogo, sofre uma presso muito forte e acaba percebendo
que abdicando praticamente do ataque no atingir o objetivo estabelecido em
seu planejamento.
Diagnstico
Uma vez identificado o problema ou a oportunidade, necessrio entender e identificar suas causas
e consequncias. Normalmente aparece por meio de uma pergunta: Por que no estamos cometendo
erros frequentes levando-nos a prejuzos? Existem algumas tcnicas desenvolvidas que ajudam
76
os gerentes a analisarem os problemas de forma sistemtica, verificando causas, consequncias e

prioridades. Citaremos duas a seguir:
Diagrama de Ishikawa um grfico que tem por finalidade organizar o raciocnio

e a discusso sobre as causas de um problema. Essa tcnica inicia-se com uma
pergunta simples: Quais as causas desse problema? Tal resposta obtida por meio
de um levantamento de dados.
Princpio de Pareto uma tcnica que permite selecionar prioridades quando

se encontra diante de vrios problemas ou quando necessrio identificar quais
dos problemas so os mais importantes. Essa tcnica pode iniciar com a seguinte
pergunta: Por que os clientes reclamam de nossos servios?
Sigamos com o exemplo do futebol: por que a ttica do contra-ataque no est dando
certo? Ser que os jogadores esto cumprindo exatamente o que foi estabelecido?
Perceber se alguma pea de uma engrenagem no funciona como deveria achar
o ponto exato onde esto os problemas, que na verdade acabam causando outros
problemas menores.
Gerao de alternativas
Seguindo a sequncia, agora importante enxergar quais alternativas so possveis de solucionar tais
problemas. Nessa fase so importantes as tcnicas que estimulam a criatividade para que as ideias
floresam e novas alternativas surjam. O brainstorming (tempestade de ideias) e o brainwriting
(tempestade de ideias escritas) so duas das tcnicas que podero auxiliar. As ideias que surgirem
com o brainstorming e o brainwriting sero analisadas uma por uma, considerando suas vantagens
e desvantagens. Diversas vezes uma deciso aparece desse processo.
O modelo de delineamento de problemas organizacionais (MDPO) permite organizar as relaes de

causa e efeito existentes em um problema e para isso imprescindvel fazer a seguinte pergunta:
como melhorar o sistema defensivo da minha equipe? Para isso devem-se considerar trs passos:
Definir os efeitos desejados ou indicadores de soluo de problemas. Exemplo:

a equipe leva poucos gols por partida, portanto as possibilidades de vencer as
partidas aumentam;
Listar os fatores que podem ser manipulados. Exemplo: mudana do sistema ttico
ou de jogadores ou at de funes tticas;
Identificar os parmetros, ou seja, aquilo que no se pode variar. Exemplo: as

caractersticas dos jogadores que j compem o elenco.
Escolha de uma alternativa

Para a escolha de uma alternativa faz-se necessrio avaliar, julgar e comparar uma opo. Essa escolha
depende dessa avaliao e julgamento para permitir selecionar a ideia que tenha maior vantagem.
Existem tcnicas utilizadas pelos administradores para organizar o processo de fazer escolhas.
77
UNIDADE V PROCESSO DECISRIO E RESOLUO DE PROBLEMAS
Anlise de vantagens e desvantagens Com base em informaes, as alternativas

so avaliadas de maneira que se percebam as vantagens e desvantagens. Exemplo: A
equipe A no contar com o melhor armador da equipe. Portanto a equipe B poder
abdicar de uma marcao mais especial em funo disso.
rvore das decises uma tcnica de representao grfica de alternativas, ou seja,

medida que elas so identificadas, so desenhadas como ramos de uma rvore.
Anlise do campo de foras Significa analisar as foras a favor e as contrrias a

uma soluo, assim podero ser estimuladas ou inibidas de acordo com o peso mais
positivo ou negativo dessa escolha.
Ponderao de critrios um indicador de importncia que permite ponderar as

alternativas e coloc-las em ordem. Os critrios refletem os valores dos tomadores
de deciso.
Anlise do ponto de equilbrio um dos modelos mais simples e mais importantes.

Baseia-se na equao: Custo total = custo fixo + custo varivel. Permite aos
tomadores de deciso estudar o comportamento dos custos totais de acordo com as
mudanas dos custos fixos e dos custos variveis.
Por fim, chegamos a ltima fase: a avaliao da deciso, que acontece quando a deciso for
implementada e seus efeitos avaliados. Aqui reinicia o ciclo do processo de resolver problemas.
Concluses
Os conceitos abordados sobre o processo decisrio e as suas nuances, tais como as habilidades
inerentes aos tomadores de deciso, a importncia da informao e dos sistemas de informaes
gerenciais no processo decisrio das organizaes, serviram para a elaborao deste estudo.
Assim, evidencia-se que a tomada de deciso o processo necessrio para dar resposta a um
problema, em que alternativas de escolha so propostas para possveis solues que venham a gerar
os melhores resultados para as organizaes, sendo consideradas, em muitas organizaes, como a
mais importante tarefa desempenhada pelos administradores.
Curiosidade!
Vamos entender como solucionar problemas utilizando o ciclo PDCA? O ciclo PDCA,
ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming um ciclo de desenvolvimento. Introduzido
no Japo no perodo ps-guerra, foi idealizado por Walter A. Shewhart na dcada
de 1920 e amplamente divulgado e aplicado por Deming em 1950. William Edwards
Deming foi professor/consultor de renome internacional na rea da qualidade, tendo
levado a indstria japonesa a adotar novos princpios de administrao. Como
reconhecimento por sua contribuio economia japonesa a JUSE instituiu o Prmio
Deming. Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: Quality, Productivity and
Competitive Position e Out of the Crisis (traduzido com o ttulo Qualidade: A Revoluo
78
da Administrao. Neste livro, Deming apresenta os Quatorzes Princpios, contendo os

pontos bsicos de sua filosofia. Em 1993 publicou o seu ltimo livro The New Economics
(MIT-1993) no qual apresenta o tema Profound Knowledge. O Ciclo PDCA tambm
conhecido como o ciclo de Deming.
O ciclo PDCA tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos
na execuo da gesto, como, por exemplo, a gesto da qualidade, dividindo-a em
quatro principais partes.
O PDCA comea pelo planejamento, em seguida a ao ou o conjunto de aes

planejadas so executadas; checa-se o que foi feito e compara-se com o que foi
planejado constante e repetidamente, ento tomada uma ao para eliminar ou
ao menos reduzir defeitos no produto ou no processo.
Os passos so:
P = PLAN ou Planejamento;
D = DO ou Execuo;
C = CHECK ou Verificao e Controle;
A = ACTION ou Ao Preventiva.
Trabalho para o aluno: realizar uma pesquisa em Empresas de renome no mercado,

preferencialmente ligadas ao esporte, que possam identificar os contedos
ministrados nas Unidades IV e V. O que ser eficiente em uma empresa ou eficaz
ou efetivo? Cite aes que possam esclarecer tais conceitos. Como se d o processo
decisrio e a resoluo de problemas no contexto dessas empresas?
Sugesto de fontes de pesquisa: Kotler, 2006 e Maximiano, 2008.
Os alunos podero buscar outras fontes ou formas de pesquisas.
79
GESTO DE CLUBES Unidade VI
ESPORTIVOS E SOCIAIS
CAPTULO 21
Introduo
A sociedade vem se desenvolvendo e a demanda do mercado por servios de qualidade, conforto e

segurana exigidos por esse pblico cada vez mais crescente. Dessa forma, os clubes perceberam
a importncia de se buscar novas ferramentas que a prpria administrao oferece. Assim,
oportunidades de empregos interessantes na rea esportiva crescem a cada dia.
Quem ser o profissional capacitado com os conhecimentos e experincias

peculiares do esporte associados aos da Administrao Geral?
Prezados alunos, certamente esse profissional poder ser voc. Entretanto, surgiro diversos
questionamentos sobre o assunto desta Unidade, afinal ao chegarmos neste momento j
aprendemos vrios conceitos, ferramentas e funes da Administrao Geral, porm a curiosidade
est no fato de:
Como aplic-los no ambiente esportivo e/ou de prtica esportiva?
Peo que no se limitem apenas ao contedo aqui ministrado, no porque vocs no iro encontrar
aqui informaes que sejam relevantes para a sua formao, mas sim pelo de fato de que, ao longo
de todo o perodo de estudo que passamos na vida, percebemos que quanto mais estudamos, mais
necessitamos aprender e assim que comeamos a nos diferenciar no mercado de trabalho, ou seja,
por meio do conhecimento. Portanto, reitero o convite pela busca de novas informaes a respeito
do assunto aqui proposto. Vamos ento adiante?
Gerir as instalaes esportivas, os recursos humanos envolvidos com os treinamentos e as

competies dos atletas, as atividades dirias da prtica esportiva de um pblico (scios) que deseja
obter um lugar especfico, lazer e diverso por meio do esporte. Os clubes sociais buscam oferecer
aos seus clientes tais servios, promovendo sade de seus clientes de maneira prazerosa. Contudo,
preciso ter profissionais qualificados para conduzir todo esse espao.
80
GESTO DE CLUBES ESPORTIVOS E SOCIAIS UNIDADE VI
A gesto do esporte no Brasil possui uma caracterstica peculiar. A sociedade e as organizaes

esportivas ainda se conscientizam de sua importncia em todas as manifestaes do esporte, seja
ela educacional, de participao ou de rendimento. Outrossim, muitos a consideram associada
apenas gerncia de clubes e academias de fitness e ainda Indstria do futebol, influenciados
pela cultura arraigada deste esporte no Pas. Entretanto, no cenrio nacional, poucas entidades
de prtica e administrao conduzem de maneira profissionalizada com desempenho relevante no
mbito econmico (BASTOS, 2004). Portanto eis um ponto de reflexo para o aluno, de maneira
que observe tamanha possibilidade de novas oportunidades de emprego.
muito importante sabermos que h uma expresso que vem ganhando espao entre os gestores de
clubes: a Administrao Clubstica. Muito embora no haja um reconhecimento pelos dicionrios
da lngua portuguesa, tal expresso vem sendo integrada pela fora do uso e costume, ocorrendo,
portanto, a sua consolidao. Os clubes amadores so grandes celeiros geradores de atletas para o
mercado do esporte profissional, por meio da deteco por novos talentos, seguidos de treinamentos
voltados para aprimorar o seu potencial esportivo. As empresas investem em clubes que saibam
como planejar, organizar, dirigir e controlar as peculiaridades que o esporte exige, bem como
quando e quanto ter retorno do investimento realizado. Portanto, no basta somente competir,
tem de ser campeo, ou seja, atingir o sucesso.
Convm destacar que os clubes amadores tambm podem utilizar como atrativo para os seus
potenciais patrocinadores as equipes competitivas. Com isso, os clubes desenvolvem metodologias
de treinos para os atletas adquirirem melhores condies fsicas e tcnicas e, assim, seguir rumo s
vitrias e conquistas. Pensando dentro do exposto, a administrao profissional dos clubes amadores
segue para uma dimenso diferenciada e voltada para resultados mais contundentes, obviamente
sem deixar de lado o respeito pela qualidade do atendimento e prestao de servios ao seu quadro
de associados. Percebe-se um mundo bem mais amplo, onde os clubes se inserem; afinal, h uma
indstria do lazer que vem crescendo em todos os segmentos, seja na rea esportiva ou turstica ou
cultural. Apoiados nessa diversidade de atividades, eles acabam ampliando seus servios, visando a
atender desejos e necessidades do seu pblico.
Melo Neto (2007) relata:
As empresas que investem no esporte apresentam algumas caractersticas

essenciais. Possuem marcas fortes ou potencialmente fortes e buscam
novas formas de comunicao com os seus pblicos e nos mercados onde
atuam. Utilizam o esporte como mdia alternativa, com nfase no reforo e
disseminao da marca e na sua imagem. Ainda procuram comunicar-se
melhor com os seus segmentos de clientes atuais e futuros.
Battaglia (2007) afirma que:
At os dias atuais, no h uma tradio de administrao profissionalizada

no mercado brasileiro de clubes permitindo uma gesto integrada de todas as
atividades l exercidas, caracterizadas por uma grande diversificao, devido
natureza abrangente dos servios prestados nas reas esportiva, recreativa,
cultural e social etc.
81
UNIDADE Vi GESTO DE CLUBES ESPORTIVOS E SOCIAIS
Refora ainda que essa tendncia aparece de forma tmida nos Departamentos de Futebol dos
Clubes profissionais, entretanto mais por razo da Lei no 9.615/1998 (Lei Pel) do que por convico
da necessidade de uma administrao profissionalizada.
Para Battaglia (2007), um dos fatores fundamentais para uma boa administrao a existncia de
sistemas de informao que propiciem administrao todos os controles de retaguarda, dando
as condies para a execuo da atividade-meio (tais como: cadastro de associados, cobrana de
mensalidades e taxas diversas, compra de materiais e servios, manuteno patrimonial, treinamento
de funcionrios), visando boa e plena realizao das atividades-fim (esporte, lazer, recreao e
cultura). Em resumo, a adoo de sistemas de informao traz benefcios para os clubes, tais como:
fornecer oportunidade de rever e racionalizar os processos administrativos;
definir procedimentos de maneira geral e formais, muito embora sempre possa

haver alguma carga de procedimentos informais em Clubes;
oferecer maior apoio administrativo de retaguarda s atividades finais dos Clubes,

visando a crescer de forma permanente;
fornecer mais e melhores ferramentas de controle e rastreabilidade de fatos

administrativos, contbeis e financeiros.
Pode-se afirmar que gerir um clube definir prioridades dentro de um planejamento financeiro
anual preestabelecido e das contingncias polticas e econmicas que demandam ao longo do ano,
com o intuito de atender as expectativas dos diversos grupos sociais que surgem dentro do clube,
com o foco no lazer e bem-estar do seu quadro de scios.
82
CAPTULO 22
Gesto dos Clubes Scio Esportivos
Histria e evoluo
Os clubes sociais possuem mais de cem anos de histria. No sculo XIX, a sociedade era repleta
de estrangeiros que visavam contribuir para o desenvolvimento do Pas. Os imigrantes sentiam
a necessidade de manter suas tradies culturais e esportivas. Foi deles a primeira iniciativa de se
encontrarem em clubes sociais, sendo a sua contribuio para o desenvolvimento do esporte no Brasil.
Por meio da mistura das raas e nacionalidades, nesse espao fsico em comum, havia a necessidade
de se realizar a manuteno, a fim de preservar e valorizar o patrimnio. Ao longo dos anos e com
a sua consolidao, alguns clubes tiveram o seu ciclo de vida vinculada ao sucesso de algumas
modalidades, tornando-se tradicionais em modalidades especficas, mas o tempo passou e diversos
clubes fecharam. Dessa forma, fica aqui um momento para sua reflexo:
Qual a funo do clube na sociedade atual?
Atualmente, os clubes scios esportivos voltados para a prtica do esporte e do lazer desempenham
funes relevantes na vida moderna. As funes mais notrias so as desempenhadas pelos chamados
clubes scio-esportivo-culturais instalados em cidades pequenas, mdias e grandes. So instituies
que contribuem para as atividades econmicas, gerando empregos diretos e indiretos nas vrias
finalidades estatutrias, bem como nas vrias outras atividades de apoio. Podemos destacar ainda
a funo da iniciao de crianas e jovens em diversas modalidades esportivas, contribuindo para
a formao fsica e mental, considerando o carter tico e moral para se viver em uma sociedade.
Alm dos aspectos anteriormente citados, h a possibilidade da revelao de grandes atletas que
podero se tornar grandes vencedores e, consequentemente, grandes dolos e exemplos a serem
seguidos pela juventude, bem como difundir o nome do pas em eventos internacionais esportivos.
Um clube scio-esportivo-cultural (doravante chamado simplesmente de clube) de grande porte,

sediado em uma metrpole, gera de 300 a quase 1.000 empregos diretos, movimenta, geralmente,
um oramento de mais de dez milhes de dlares anuais e seus gestores so responsveis pela
administrao de um patrimnio representativo, geralmente na ordem de mais de cinquenta
milhes de dlares (ROBLES, 2009).
Alm desse aspecto, torna-se necessrio lembrar os demais grupos de interesse, que vo desde os
associados at a comunidade abrangida pelo clube. O quadro de scios pode chegar a at cinquenta
mil associados e passar de mil fornecedores, com quase uma dezena de empresas de concesso
de servios aos associados que trabalham nas dependncias do clube. Integram o terceiro setor,
portanto apresentam complexidades administrativas peculiares a qualquer organizao. Alm do
83
mais, apresentam modelo em seus estatutos que prev quadros administrativos formados pelos
associados (Conselho Deliberativo, Conselho Fiscal e Diretoria Executiva), atividade essa sem
remunerao e voluntria com cobrana feita de carter mais poltico, diferentes das entidades do
segundo setor, que congregam as organizaes com finalidades lucrativas. Tal caracterstica torna
os clubes semelhantes s entidades governamentais, que constituem o chamado primeiro setor,
cujas dificuldades administrativas em qualquer parte do mundo so complicadas, principalmente
no Brasil, que tem dimenses continentais e que ainda no encontrou um modelo de gesto eficiente
e eficaz (ROBLES, 2009).
Para Bastos (2012), a gesto dos clubes sempre esteve diretamente ligada Gesto do Esporte
no Pas e os clubes so um campo fundamental para o desenvolvimento de prticas esportivas.
Afirma ainda que a manuteno e a eficincia da organizao dos Clubes scios esportivos, quanto
a sua capacidade de sustentabilidade, pode ser vital para a sobrevivncia do esporte nacional.
Gesto de servios
Este subitem trar ao aluno reflexes sobre o assunto gesto de servios perpassando por uma
base conceitual e depois para uma realidade prtica.
Temos a definio de gesto de servios segundo Wild (1997):
Clientes desejam resultados de um determinado Sistema de Operaes:

esta a condio primeira para que sejam clientes. O sistema deve prover
algo, de acordo com uma especificao, o qual precisar satisfazer o cliente.
Outras consideraes, entretanto, existiro e para simplific-las podero ser
avaliadas em termos de custos e prazo. Assim, utilizando uma frase clssica
do Marketing, o objetivo do gerenciamento das operaes assegurar a
satisfao do cliente por meio do fornecimento da coisa certa ao preo certo
e na hora certa.
O esquema a seguir descrito representa a interface entre o cliente e prestador de servios:
Prestao de Servios
Cliente com um
Interao direta com funcionrios Cliente
problema ou uma
Processos e Tecnologia com uma soluo
necessidade.
Equipamentos e Instalaes
Uma prestao de servio tende a ser imaterial, todavia poder ser seguida de uma material. Em um
restaurante, por exemplo, esse binmio ambiente/servio poder influenciar no processo decisrio
84
de retorno do cliente. So diversos os fatores que afetaro as escolhas do cliente, afinal facilidade de
estacionar, ambiente, garons entre outros em cada etapa da chegada at a sada do estabelecimento
influir no desejo de retorno ou no quele restaurante ou lanchonete.
A prestao de servios em clube transpe a venda de produtos, ou seja, a excelncia na gesto

de servios que considerada como item fundamental a ser buscado de forma incessante pelo
administrador do clube, que passa da deteco das expectativas at a obteno da satisfao da
maioria do corpo associativo.
Para Battaglia (2009), no s as instalaes e os equipamentos presentes no clube, mas tambm

os servios so elementos estratgicos para a determinao do diferencial competitivo de uma
organizao em relao s opes de concorrentes. Em virtude da crescente demanda por servios,
as mudanas estruturais vm ocorrendo na economia mundial e alguns destes fatores so:
desejo de melhor qualidade de vida;
mais tempo disponvel para o lazer;
mudanas socioeconmicas, como o aumento da participao da mulher no

mercado de trabalho, gerando um novo contingente consumidor e submetido a
presses pessoais de tempo;
alteraes no perfil demogrfico, com o aumento de crianas e/ou pessoas idosas,

com demandas de novos servios.
A boa prestao de servios em clubes exige a definio de uma estratgia clara para sua
operao. Trs abordagens genricas so importantes para enfrentar as foras competitivas:
liderana no custo total (consiste em oferecer servios ao corpo associativo), diferenciao
(consiste em criar servios que sejam considerados nicos no mbito dos clubes, desta forma
o clube deve explorar todas as suas caractersticas e possibilidades) e enfoque (refere-se a uma
definio do pblico-alvo a que os servios se destinam, indo ao encontro de suas necessidades e
expectativas). Entretanto no se pode limitar a administrar uma ampla quantidade de servios e
ainda monitorar os anseios de seu pblico-alvo considerando as possibilidades polticas, tcnicas
e oramentrias.
Battaglia (2009) considera que a gesto de servios assume um papel fundamental na obteno
de uma vantagem competitiva, focando de uma forma integrada e harmnica, abrangendo seus
diversos aspectos: marketing, qualidade, operaes entre outros. Portanto o profissionalismo
passa a gerar a necessidade de meios e formas de atuao que possibilitem a garantia de
aes integradas.
Proposio de um modelo para os

clubes socioeconmicos
Dos gestores dos clubes so exigidos conhecimentos multidisciplinares, que se estendem da
legislao pertinente rea de atuao at as prticas de higienizao e conservao de alimentos,
85
conhecimento de regulamentos das diversas modalidades, legislao trabalhista e, por fim, a

excelncia na prestao de servios. O modelo de gesto proposto demonstra aspectos estratgicos
e gerenciais com ligaes, essencialmente, de reas representadas abaixo:
Figura 9. Modelo Proposto. (Adaptado de Battaglia, A.F.A. 2009).
Tecnologia da
Gesto de Servios Interfaces
Informao
Planejamento
Qualidade Total MODELO
Estratgico
Planejamento Certificao ISO

Legislao
Operacional 9000
Voc sabe o que Sistema de Operao?
Sistema de Operao uma configurao de recursos combinados para fornecimento de produtos

ou servios.
Recursos necessrios para a existncia de Sistemas de Operaes so: materiais (itens fsicos
consumidos ou convertidos pelo sistema. Exemplo: alimentos), mquinas (itens fsicos usados
pelo sistema) e trabalho (representado pelas pessoas que fornecem ou contribuem para a operao
do sistema).
O sistema de informao de um clube complexo e depende de muitas inter-relaes, bem como

de recursos materiais, mquinas e trabalho. Sigamos ento para as vrias facetas vinculadas
administrao dos clubes.
Interfaces de Relacionamento
Faz-se necessrio perceber as diferenas entre a gesto das operaes de servios e a das operaes
da produo industrial, em virtude das suas caractersticas especficas. No se admite mais tratar a
86
gesto de servios como se fosse originada da gesto industrial. H diversas interfaces na gesto de
um clube, segue abaixo um esquema das principais interfaces externas de um clube.
Figura 10. As Principais Interfaces Externas na Administrao dos Clubes. Adaptado de Battaglia, A.F.A. 2009.
Entidades
Poder Legislativo Poder Judicirio INSS SNE Certificadoras ISO
9000
Instituies de
Poder Executivo
Ensino
Federaes e
Sindesporte Confederaes
Esportivas
Sindi-Clube CLUBE ECAD
Confederao
Associaes
Brasileira de
Diversas
Clubes
Outros Clubes Comunidade
Parceiros
Imprensa Clientes Fornecedores Bancos
Comerciais
Agora voc vai observar abaixo as principais interfaces internas de um clube:
Figura 11. As Principais Interfaces Internas na Administrao dos Clubes. Adaptado de Battaglia, A.F.A. 2009.
Acompanhantes
Convidados Scios
de Scios
Funcionrios
Atletas
Parceiros Alunos
Prestadores de
Servios
Pblico de
Eventos
Conselho
Assembleia Geral Diretoria Comisses
Deliberativo
87
Interfaces Externas e Internas

As interfaces externas sero abordadas de maneira superficial, pois o foco maior desse material
tratar com mais nfase s interfaces internas. As interfaces externas, muitas vezes, condicionam
as internas, por meio de imposies legais, polticas e de mercado. Podemos citar que uma das
interfaces que mais preocupam os dirigentes desses clubes a relativa ao INSS, em virtude das
mudanas na legislao para os clubes. At 1972 era obrigatrio o recolhimento de 24,8% sobre
o valor bruto da folha de pagamento dos clubes, independentemente de sua atuao profissional
ou amadora. De 1973 a 1997 os clubes ficaram isentos do recolhimento do INSS, por terem sido
considerados como polos desenvolvimentistas do esporte. Depois de 1997, os clubes praticantes de
futebol profissional passavam a recolher ao INSS 5% da arrecadao que lhes cabe, referentes aos
jogos em que atuam, e os clubes amadores 24,8% sobre o valor de sua folha mensal de pagamento.
Pesquise sobre as interfaces internas do clube com base na figura 11. Descreva os
aspectos encontrados considerando as suas especificidades.
Planejamento Estratgico
Para Battaglia (2009), existem dois aspectos a se considerar que so primordiais para a continuidade
da existncia do clube.
Atender as expectativas atuais e antecipar as expectativas futuras da maioria dos

scios, dentro das possibilidades legais, prticas e financeiras reais do clube.
Prover a infraestrutura necessria: legal, fsica, tcnica e financeira, para que as

expectativas acima referidas possam ser atendidas.
Como j foi falado sobre os conceitos do planejamento estratgico nas unidades anteriores, vamos
aqui focar em algumas etapas consideradas importantes no que tange a gesto dos clubes amadores,
afinal seus objetivos so bem menos financeiros e muito mais direcionados a propiciar o bem-estar
de seu quadro associativo. Certo e Peter (1993) destacam as seguintes etapas.
Etapa 1: Anlise do ambiente, ou seja, analisar riscos e oportunidades e os fatores

internos e externos da organizao.
Etapa 2: Estabelecer diretrizes organizacionais, como determinar a misso da

organizao, definir os objetivos organizacionais e os fatores-chave de sucesso.
Etapa 3: Formular a estratgia, ou seja, projetar e selecionar estratgias com vistas

realizao dos objetivos e traar cursos alternativos de ao.
Etapa 4: Implementar a estratgia organizacional, ou seja, colocar em ao as

estratgias desenvolvidas e definir melhor a forma de lidar com a cultura interna
da organizao.
88
Etapa 5: Controle estratgico monitorar e avaliar o processo de administrao

estratgica.
Importante saber que a sociedade no esttica, logo seus hbitos, suas aspiraes, necessidades
e expectativas mudam constantemente com o tempo, muito influenciadas pelas mudanas sociais,
econmicas e polticas, alm das comportamentais. Ademais, uma administrao de um clube deve
perceber tais mudanas e antever aes, de maneira a construir atrativos que no s mantenham seu
pblico presente, como consigam novos adeptos ao seu quadro de associados. Enfim, para que isso
acontea, no se pode ignorar o que os seus scios esperam encontrar no clube e seu administrador
deve apoiar-se em trs pilares: experincia associativa acumulada pelos seus dirigentes, deteco
das aspiraes dos scios e tendncias do mercado.
Os aspectos acima abordados, que nos remetem leitura de matrias e artigos relacionados ao
Marketing, sero tratados mais ao longo do curso, portanto no entraremos nessa seara. Fica aqui
a tentativa de aguar a sua curiosidade em antever tambm certos conceitos (o clube como produto,
satisfao do cliente, fidelizao etc.), pois podero facilitar a sua formao.
89
CAPTULO 23
Gesto de Clubes de Futebol
O futebol possui papel relevante dentro do contexto do esporte, afinal constitui uma ferramenta de
expresso popular, sendo que em seus primrdios foi considerado um esporte de elite praticado
por jovens ingleses. Foi trazido para o Brasil pelo paulistano Charles Miller, aps viver dez anos na
Inglaterra (BRUNORO e AFIF, 1997).
Foi concebido no nosso pas com a ideia de entretenimento e transformou-se em uma forma de
ascenso social entre as classes dominadoras, no s pela busca de virtudes intangveis, como
carter (personalidade), mas utilizado como poltica estatal, privada ou familiar para a ocupao
dos jovens sem um custo elevado. Assim, a multiplicao das associaes, que passaram a receber
o apoio do poder pblico, tornou-se inevitvel, passando a ser um instrumento e um objeto de
lutas entre as instituies para mobilizao e conquista poltica das massas, o que promoveu a sua
popularidade (AIDAR et al., 2002).
Como concluso geral de um estudo encomendado pela Fundao Instituto de Administrao da

Universidade de So Paulo (FIA/USP), consequncia do direito adquirido pelo Brasil em organizar
os prximos Jogos Olmpicos de 2016, foi apresentado um relatrio que relata o seguinte:
Os gastos pblicos e privados adicionais, decorrentes da iniciativa dos Jogos

Olmpicos a serem realizados eventualmente no Rio de Janeiro, iro provocar
efeitos multiplicadores to amplos e diversificados nos vrios nveis espaciais
de regionalizao adotados, em termos de expanso da produo, do valor
adicionado, da massa salarial, da arrecadao de impostos e de emprego,
que deve ser de interesse da sociedade brasileira dar apoio concepo e
implementao dessa iniciativa (FIA/USP, 2009).
Com a concluso supracitada, convm destacar que:
Preparar-se para atender a demanda que esse evento requer de extrema

importncia, pois oportunidades surgiro nos mais variados ramos da Economia,
logo ser necessria mo de obra qualificada e especializada, portanto voc j est
a frente do mercado concorrente, buscando conhecimentos especficos para atuar
no esporte em geral.
A necessidade de profissionalizao na
Gesto do Esporte
Lembremos especialmente que, muito embora estejamos falando sobre a gesto de clubes sociais,
no quer dizer que no falemos de clubes de futebol, afinal estes influenciaram a maneira como
conduzir as demandas de um clube. Ademais, temos que ressaltar um fato histrico que ocorreu
na Inglaterra e foi considerado o marco divisor ao tratar de preveno da violncia, segurana e
90
conforto dos torcedores. Foi escrito em razo da morte de 95 torcedores do Liverpool esmagados
em um jogo da Copa da Inglaterra de 1989. Passou a se chamar de Relatrio TAYLOR, de autoria
do Juiz Peter Taylor em 1989. Depois de recorrentes episdios de violncia entre os seus torcedores
fanticos e o banimento de competies europeias, respaldados por uma rigorosa legislao e fortes
investimentos pblicos e privados, sucedeu-se a transformao na gesto do futebol ingls. Estdios
foram reformados e clubes empresas saneados, processo que durou dez anos para se consolidar.
Ento se percebe que no h conflito entre interesses de negcio que parecem estar tomando conta
do futebol e os antigos torcedores fanticos (AIDAR et al., 2002). A televiso, que se transformou
em um grande novo cliente, precisa de estdios grandes e cheios, com torcedores fiis para gerar um
espetculo que desperte um maior interesse das grandes empresas em vincular suas marcas a esses
eventos esportivos, transformando-se em espetculo televisivo.
Recomendao de leitura: Relatrio de Taylor (AIDAR, 2002).
Os alunos podero buscar outras fontes de pesquisas!
Figura 12. Tragdia Final da Copa da Inglaterra em 1989.
Disponvel em:< HTTP://www.fisiologia.kit.net/bioquimica/ck/ck.htm.> Acessado em :30 mai.2012.
Convm destacar tambm o Caso Bosman. O jogador belga Jean-Marc Bosman entrou para a
histria do futebol por causa de uma ao trabalhista. Em julho de 1990, Bosman queria trocar o
Lige da Blgica, clube onde atuava, pelo Dunquerc, time da segunda diviso da Frana. O clube
belga no quis ceder o passe do atleta, em virtude de no obter garantias bancrias do clube francs
para o pagamento da transferncia. O Bosman entrou com uma ao na corte europeia de justia,
em Luxemburgo, solicitando a liberao de seu passe. O seu advogado formou sua defesa com base
no acordo que estipula a livre circulao de trabalhadores nos pases que integram a comunidade
europeia, ganhando a ao aps cinco anos. A corte considerou ilegal tanto a limitao de jogadores
europeus nos times da comunidade quanto as indenizaes pedidas pelos clubes para liberar atletas
ao final dos contratos. A indita sentena criou uma jurisprudncia que, na prtica, acabou com
91
o passe na Europa. Depois do julgamento, o atleta sofreu represlias dos clubes europeus, que
se recusaram a contrat-lo, porm tornou-se um smbolo para os jogadores de todo o mundo, em
virtude de ter reivindicado o direito de trabalhar onde quisesse. Essa deciso pode ter transformado
as relaes entre clubes e atletas, afinal a liberdade de escolha em trabalhar onde convm ao
trabalhador obrigou os clubes a se precaverem e criarem melhores condies no s financeiras,
mas tambm estruturas de trabalhos e maiores possibilidades de projeo dos seus atletas, afinal
outros clubes com maior poderio econmico teriam a possibilidade de comprar o passe de jogadores
de clubes com menos recursos, com propostas mais rentveis e melhor explorao da imagem do
atleta, levando as estrelas dos outros concorrentes. Da a importncia do episdio acima descrito,
pois criou novas relaes entre empregadores e empregados.
Recomendao de leitura: Caso Bosman (Aidar, 2002).
Figura 13: Caso Bosman
Disponvel em: <htpp://www.fisiologia.kit.net/bioqumica/ck/ck.htm>. Acessado em: 30 maio 2012.
Voc acha que trabalhar na Gesto do Futebol o mesmo que trabalhar em uma
Empresa Pblica ou da Iniciativa Privada?
Para Aidar (2002), gerir eficazmente recursos em uma atividade de elevado e irregular fluxo
de caixa, com grande sazonalidade de desencaixes de capital e fontes de receitas limitadas,
significa muito mais que simplesmente maximizar a utilizao destes recursos. Ou seja, o maior
desafio dessa atividade no s gerar superavit, mas, sim, vencer. A gesto eficaz de recursos
no negcio futebol s acontece se, no fim da temporada, o resultado final for o bom desempenho
tcnico e caixa equilibrado. Logo, como o objetivo das empresas maximizar os lucros, no caso
da profissionalizao da gesto dos esportes, o objetivo de um clube, que opte pelo caminho
da transformao de seus departamentos em geral, passa pela compatibilizao dessas duas
metas: desempenho e caixa equilibrado. Atualmente, todos os 92 integrantes das quatro divises
92
do esporte no Pas tm seus nmeros auditados e pblicos, o que permite uma slida base de
informaes para se construir ou derrubar qualquer tese sobre o futebol. Fica fcil, lendo os
nmeros da Inglaterra, entender como cada clube-empresa trabalha fluxo de caixa, receitas,
despesas e resultados finais.
Seguindo para os clubes sociais, faamos um paralelo e vejamos que tambm necessitam de caixa
equilibrado e desempenho, todavia por formas diferentes que os clubes de futebol (por no estar
implcito o carter sentimental que a paixo que envolve o futebol), apesar de tambm procurarem
por lazer, conforto e segurana.
Outro ponto que se deve destacar a administrao dos gastos com os atletas, considerado o
calcanhar de Aquiles no futebol, tanto na contratao como no pagamento dos seus salrios, pois
crescem de forma contnua e muito prxima das receitas e, por vezes, superando-as. Conforme
dito no texto, h a necessidade de resultados esportivos por ser um elemento relevante para
alavancar as receitas, entretanto nem sempre os resultados esportivos so atingidos e a presso
dos seus conselheiros, torcedores e imprensa por melhores jogadores, levam os seus dirigentes
a contratarem atletas cada vez mais caros, da um dos grandes viles de se conseguir um caixa
equilibrado. Essa uma caracterstica de gesto amadora, afinal o resultado esportivo tem de vir
a qualquer custo, independentemente da situao financeira do clube. Os dirigentes at buscam o
resultado, caracterstica de gesto profissional, entretanto de maneira passional, afinal precisam
dar uma satisfao rpida aos seus crticos.
Aidar (2002) cita, mais uma vez, a Inglaterra como um timo exemplo, pois antes de 1950 (existiam
vrias restries tanto sobre os direitos de os jogadores se movimentarem livremente quanto limites
sobre os seus salrios) o fator gasto com salrios no era to significativo, no entanto, aps ser criado
o termo free agency, em que tais restries sobre o mercado por jogadores foram removidas, ficou
mais evidente que o mercado por atletas se tornou mais eficiente desde a sua introduo. Portanto,
em um mundo de free agency, h competio desenfreada entre os clubes para obteno dos
melhores jogadores. Estes, por sinal, atraem mais pblicos e audincias, logo mais possibilidades
de patrocnios, consequentemente, so oferecidos salrios mais elevados. Enfim, paga mais a equipe
que tem mais recursos.
Para o torcedor, ter em seus times os melhores atletas significa ter maiores possibilidades de
ttulos, da a conta dos custos com os salrios ser mais arriscada de ser administrada por um
clube-empresa. A sada de um craque pode estimular manifestaes diversas por parte de seus
torcedores, ou seja, a paixo est inserida em uma empresa que deve utilizar ferramentas da
administrao de forma racional, fato complicado de realizar. Ento a mais dura conciliao
a ser feita em um clube-empresa a que concilia custos suficientes para se montar um elenco
competitivo com receitas que permitam a gerao de um superavit ao fim de cada temporada
(AIDAR, 2002).
Szymanski e Kuypers (1999) tentaram comprovar a eficincia do mercado por jogadores e obter a
mais completa explicao possvel para a performance dos clubes de futebol e o mais interessante
desse estudo que a relao entre conquista ou desempenho na liga e os balanos vo alm da
gesto das despesas com jogadores.
93
Quadro 15. Fatores que podem contribuir para a performance na Liga.
Fator Efeito sobre o posicionamento na liga

Gastos com salrios Tende a melhor-lo, altamente significativo.
Gastos com transferncias Tende a melhor-lo, pouco impacto adicional.
Jogadores usados Mais jogadores levam a piores performances, provavelmente pelo efeito de contuses.
Jogadores de casa Sem efeito, depois de controlado pelo gasto com salrios.
Jogadores da seleo inglesa Times de sucesso tendem a ter mais jogadores de seleo inglesa, mas no parece haver uma relao
de causa e efeito.
Tamanho do time Sem efeito, depois de controlado pelo gasto com salrios.
Permanncia do treinador Times de sucesso tendem a ter mais treinadores cuja permanncia mais longa, mas no parece haver
uma relao de causa e efeito.
Raa Mais jogadores negros tendem a levar o time a uma melhor performance mesmo depois de
considerados os salrios, indicando alguma evidncia de discriminao.
Histria Sem gastos consistentes com salrios, os clubes em altas posies tendem a gravitar ao redor do ponto
mdio das posies da liga.
Fonte: Szymanski & Kuypers (1999)
Dessa forma, se os times que ganham mais jogos nos gramados faturam mais que os vitoriosos do
passado, a explicao est na multiplicao das fontes de faturamento. Dcadas atrs, se um elenco
era imbatvel, ganhava no mximo mais dinheiro com mais ingressos, porque mais gente estava
interessada em ver as equipes em ao. Atualmente, quem vence mais partidas aparece mais na
TV, gerando maiores e melhores contratos de patrocnios e merchandising, alm claro da prpria
bilheteria que passou a valer mais, porque o torcedor deseja no s assistir o espetculo, como
tambm adquirir diversos produtos licenciados e vinculados ao seu clube de corao. Muito embora
tenha relatado diferenas ao longo do tempo, no que tange as variadas fontes de receitas que os
clubes podem adquirir, h um ponto que perdura at os dias atuais: a instabilidade da demanda no
mercado dos torcedores. Estes so to volveis quanto os jogadores, pois ambos so dirigidos pelo
sucesso, apesar de existirem algumas excees.
Os nmeros da indstria do futebol ingls deixa-nos uma grande lio: gesto profissional
fundamental nesse negcio. Ou seja, no mercado com estreita relao entre receitas e performance,
gastos com salrios e performance, todavia com fraca ligao entre lucros e performance, a
diferena est na eficcia da administrao. Portanto o aumento brutal das receitas dos clubes de
futebol advindos da imposio da TV e dos patrocinadores, contrapondo-se a crescente despesa com
salrios dolarizados dos atletas e comisses tcnicas, potencializada pela procura sustentada pelos
clubes europeus depois da Lei Bosman, tornaram-se, h algum tempo, a costura da contabilidade do
futebol muito complexa para as contas de caderninho de clubes de fim de semana (AIDAR, 2002).
Modelos de transformao de clube-empresa

Aidar (2002) relata que a legislao desportiva brasileira, baseada na Lei no 9.615 (Lei Pel/1998)
tornou facultativa a transformao dos clubes (entidades de prtica desportiva sem fins lucrativos) em
empresas e imps uma srie de restries para tal transformao. Essas novas restries para os clubes
transformarem-se em empresa e a evoluo das leis desportivas no Brasil impulsionaram as mudanas
94
necessrias relativas organizao e ao funcionamento das organizaes esportivas e apontam para

o surgimento de um novo paradigma administrativo nas organizaes de futebol, todavia estamos
observando nos clubes a criao de modelos diferentes de empresarizao. Tais modelos surgiram do
encontro de resistncias prprias de um esporte tradicional com necessidade de recursos, revelando
diferentes vises de negcios e intenes estratgicas prprias dos novos investidores e/ou parceiros.
Cogesto Representou a vanguarda na gesto profissional de clubes de futebol no

Brasil. Como exemplos podemos citar o caso do Palmeiras-Parmalat, que comeou
em 1992 e foi at julho de 2000, e o caso do Juventude-Parmalat, com contrato
similar ao do Palmeiras. Ou seja, o clube entra com toda a sua estrutura de recursos
humanos e estrutura fsica e a parceira entre com o apoio financeiro para que tudo
funcione. A sua principal caracterstica o estabelecimento de direitos e deveres
para os dois lados.
Licenciamento da marca/terceirizao do Departamento de futebol

Este modelo prevalece no futebol brasileiro. Diferente do ingls, onde os times so
desde sua fundao uma entidade comercial, portanto a transformao em empresa,
surgindo com o clube social cedendo a um investidor os direitos da marca. Forma
uma empresa com 100% de capital prprio. Mas como isso acontece na prtica?
simples. O clube escolhe um parceiro para licenciar sua marca, todavia preciso que
o clube defina quais itens faro parte deste contrato de parceria. H diferentes formas
de como ser esse tipo de parceria: o clube arca com as despesas, dividindo as receitas
com o parceiro, ou recebe alguma quantia adiantada como forma de explorao da
marca pelo parceiro. Esse modelo acontece no Brasil em virtude do endividamento
dos clubes, j que no possuem capital para entrar no momento de consolidar esse
acordo. Destacam-se alguns pontos positivos como: com o negcio sendo bom, o
clube lucrar futuramente, pois receber parcela significativa do lucro ou das receitas
obtidas pelo parceiro; a questo emocional relacionada aos torcedores e dirigentes
no vista como um problema, pois o clube no ser vendido e nem ficar alienado
o patrimnio do clube; as contingncias do clube sero menos consideradas, pois o
investidor no est comprando o clube; a resciso do contrato possvel, caso algo
no d certo; por este tipo de licenciamento a parceria pode ser transformada em uma
venda futura, caso seja de interesse do clube e esteja em contrato. Destacam-se como
pontos negativos: o negcio futebol, sendo ruim, ao final do contrato, dificilmente
um novo acordo ser renovado; um contrato mais complexo, afinal necessrio o
detalhamento dos pontos relevantes de diviso de lucros.
Compra de parte do clube por um scio O clube e o investidor formam

uma nova empresa S.A. O clube aporta seus ativos tangveis e intangveis (entre eles,
imveis e sua marca) e o scio aporta dinheiro. A parte social, por exemplo, que no
entra no negcio, ficar sobre a responsabilidade do clube. Quanto aos limites, seja
por acionistas (sociedade por aes) ou por contrato social (sociedade por cotas de
responsabilidade limitada), sero decididos quais poderes de gesto e limites de
atribuies de cada um. Destacam-se como com pontos positivos: se for sociedade por
cotas de responsabilidade limitada, o contrato e os atos sociais e suas modificaes
95
so mais facilmente alterados; no h obrigatoriedade de publicao de balano e

nem das alteraes contratuais; optando por uma limitada, mais interessante para
o controlador; a gesto mais objetiva e eficaz pela existncia de metas comuns e
facilita a resoluo da questo imobiliria. Destacam-se como pontos negativos: o
potencial do negcio futebol ainda desconhecido para fazer um ato definitivo,
participando como scio; h problema poltico dentro dos clubes quando se trata de
alienar o seu patrimnio; caso o negcio no seja bom, o clube estar preso a uma
sociedade, sem poder se livrar de seu scio e com obrigaes e interesses em comum;
a avaliao das contingncias ser muito benfeita, o que pode reduzir o valor do clube;
dificilmente algum entrar como scio sem ter algum tipo de controle no futebol.
Scios Esse modelo utilizado pelo Barcelona, onde os seus scios pagam para
manter o time. Aqui no Brasil os scios pagam mensalidades, porm vinculadas ao
uso das dependncias sociais do clube, no do futebol.
Lanamento de aes O clube se capitaliza com a venda de aes. formada

uma empresa com participao do clube e dos acionistas. Uma vantagem que pode
ser adicionado o licenciamento quando a marca do clube estiver valorizada. Outro
ponto positivo justamente proporcionarem uma posio de fora e independncia
do clube. Como ponto negativo, pode-se usar o caso do Barcelona, pois a relao
com os scios pode ser explosiva. No caso do lanamento de aes, at hoje ningum
conseguiu fazer isso no Brasil e o processo de aprovao de emisso de aes precisa
ser aprovado na Comisso de Valores Imobilirios e este percurso complicado.
Criao de um time O investidor cria um time sob forma de empresa. Esse time
nasce sem torcida. Todos os ativos so do novo clube-empresa e suas receitas vm
de todos os negcios possveis do clube.
Quadro 16. Os Detalhes dos modelos de transformao dos Clubes em Empresas no Futebol Brasileiro
Investimento Venda de Diviso de Estgio do

Clube Parceiro Contrato Prazo Total Investido Estdio
Inicial jogadores lucros acordo
67%
Desde
Sociedade U$ 12 Dividido Opportunity
Bahia Opportunity Indefinido Indefinido - novembro
Total milhes igualmente e 33%
de 1997
Bahia
U$ 30
U$ 150
60% milhes para 60% Desde
Nations Licenciamento U$ 30 milhes mais
Vasco 98 anos Nations e ampliar So Nations e maro de
Bank de marca milhes custos anuais
40 % Vasco Janurio para 40% Vasco 1998
do futebol
55 mil lugares
U$ 600 15% U$ 100 15%
Desde
Licenciamento U$ 55 milhes, mdia Corinthians milhes para Corinthians
Corinthians Hicks Muse 10 anos abril de
de marca milhes de U$ 50 e 85% estdio de 60 e 85%
1999
milhes ao ano Hicks mil pessoas Hicks
U$ 100
U$ 850
25% milhes para 45% Desde
Licenciamento U$ 80 milhes, mdia
Flamengo ISL 15 anos Flamengo e tamanho Flamengo e novembro
de marca milhes de U$ 50
75% ISL ainda 55% ISL de 1999
milhes anuais
indefinido
Fonte: Lance! (1999)
96
Modelo organizacional ideal para a

realidade Brasileira
O lucro e o desempenho esto relacionados com a eficcia da gesto, em que se pode citar como
exemplo o caso do Manchester (importante frisar que para alguns clubes ingleses menores,
apenas uma lucratividade sustentvel e a permanncia na Premier League j so resultados
considerados positivamente).
No Brasil existem restries para montagem de um modelo como o do tipo ingls. Passivos enormes
e as questes fiscais e trabalhistas fatalmente no sero assumidos por algum scio investidor,
em caso de uma tentativa em lanar aes no mercado, alm de existir a resistncia de dirigentes
e conselheiros desses clubes considerados grandes. Ento o modelo de explorao de marcas
(exemplos do Corinthians, Flamengo, Vasco e Cruzeiro) parece ser o mais aceitvel dentro do
contexto exposto. Fica claro que no haver a venda da participao dos clubes, a sucesso das
dvidas permanece no clube e, simultaneamente, os profissionais vo gerir as reas de marketing e
finanas sem a ingerncia passional dos seus dirigentes.
Os profissionais supracitados trabalharo com variveis e agentes do mercado do futebol diretamente.

Esse mercado classificado e definido segundo Kotler (2006) conforme elucidado a seguir:
Mercado produtor organizaes de prtica e de administrao do futebol (clubes,

ligas, federaes).
Mercado consumidor final os torcedores so os consumidores finais (indivduos e

famlias) que compram bens e servios para o consumo pessoal.
Mercado consumidor intermedirio este mercado anlogo ao de intermedirios

descrito por Kotler (2006), no sentido de que compra servios/direitos (direitos
de explorao e transmisso e servios de marketing) tendo em vista revend-los
ao mercado de consumo final.
Aidar (2002) d a esse tipo de mercado o nome de mercado organizacional, baseados em suas
principais caractersticas.
Grandes vendas a compradores facilmente identificveis TVs e Empresas

interessadas no marketing.
So considerados apenas os fatores racionais e objetivos em relao s decises de

negcio.
A demanda do comprador organizacional derivada da demanda do consumidor

final, nesse caso o torcedor.
As decises de negcio levam em conta, principalmente, fatores racionais e objetivos.
O processo de compra depende de uma dinmica de grupo, entre outras

caractersticas.
97
Faa a leitura e o resumo do estudo de caso do Flamengo e So Caetano e cite as

similaridades ou diferenas entre eles.
Sugesto de fontes de pesquisa: Aidar, 2002 e Brunoro, 2000.
98
CAPTULO 24
Gesto de Academias e Fitness
Segundo Bastos e Mazzei (2009), o primeiro levantamento nacional sobre o mercado de academias
ocorreu em 1971 e constavam 202 registros em 14 estados com um nmero estimado menor que
mil academias no Pas. Atualmente, segundo dados divulgados pelo Conselho Federal de Educao
Fsica, o Brasil ultrapassou o nmero de 19.731 academias registradas. O Pas considerado o
segundo maior do mundo em nmero de academias, sendo superado apenas pelos Estados Unidos,
muito embora no esteja nem entre os dez (10) primeiros em total de receitas geradas. Cita ainda
que a maior concentrao encontra-se na regio sudeste com mais da metade do total. So quase
cinco milhes de clientes (representa 2,2% de toda a populao brasileira) utilizando esse tipo de
servio, todavia ocupa o 7o lugar no ranking em nmero de clientes. Para termos ideia, quem lidera
so os Estados Unidos com mais de 45 milhes de clientes.
As academias se consolidaram no mercado como um excelente nicho de atuao, atendendo a um

nmero crescente de pessoas com receitas tambm cada vez maiores. Portanto a necessidade se
utilizar das prticas administrativas e de gesto de negcios tambm exigem gestores com uma
qualificao no s tcnica e especfica da rea de Educao Fsica, mas de outras reas afins.
O negcio academia apresenta diversas caractersticas: negcio de varejo (localizao, visibilidade,

acessibilidade etc.), negcio de convenincia ( necessrio uma continuidade, da a importncia de
ela estar localizada prxima de locais onde as pessoas moram ou trabalham), promove hospitalidade
(pode ser um local de lazer).
As transformaes das academias ao longo dos tempos ocorreram em virtude das mudanas que
iam acontecendo na prpria sociedade. Em primeiro momento, as academias se desenvolveram em
unidades, depois comearam a integrar outras atividades, oferecendo outras modalidades aos seus
clientes. Inovaes como a introduo de equipamentos de musculao, o conceito de academia
de ginstica (influncia americana), estdios de personal trainer, segmentos de academias
voltadas para um pblico especfico tambm foram outros adventos que contriburam para o seu
desenvolvimento. (BASTOS; MAZZEI, 2009).
Para a revista Fitness Business a falta de formao dos gestores um problema recorrente nas
academias, sendo administrada quase que de maneira emprica, afinal muitas habilidades
necessrias aos gestores esto relacionadas ao empreendedorismo. Eis alguns comportamentos e
habilidades empreendedoras, segundo o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas
Empresas): busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, comprometimento,
exigncia de qualidade e eficincia, persistncia, estabelecer metas, entre outras.
Quem atua nesta rea deve possuir responsabilidades e capacidades e habilidades de gestores de
outras reas, alis, o profissional que atua no segmento do esporte deve perceber as peculiaridades
que o meio possui e saber associar as ferramentas que a Administrao Geral oferece, de maneira
que possa gerir com eficcia e eficincia o negcio com qualidade e responsabilidade.
99
PARA (NO) FINALIZAR
A Administrao Esportiva apresenta-se como uma ramificao da Administrao Geral e tem o

seu foco no esporte; portanto, o aluno no deve se contentar apenas com a leitura de tal material,
pois o que se deseja aqui faz-lo perceber que h muito mais contedo disponvel para sua
melhor formao, alm dos que foram aqui descritos e sugeridos com leituras extras. quele que
deseja obter maiores informaes, importante continuar nesse processo permanente de leitura
com materiais e cases que vo surgindo, de maneira que possa dar maior robustez sua prpria
formao. Dessa forma, ter maiores condies de ingressar no mercado de trabalho, competindo
com outros profissionais, de maneira a atingir suas metas, seguindo em direo a sua realizao
como profissional, afinal somente os melhores e mais capacitados que conseguiro tal realizao.
Figura 14. Ranking dos vencedores
Competitividade
100
REFERNCIAS
AIDAR, C. K. A.; LEONCINI, M. P.; OLIVEIRA, J. J. A nova gesto do Futebol.
Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000.
AZEVDO, P. H. A administrao dos clubes de futebol profissionais do Distrito Federal

em face nova legislao esportiva brasileira. Dissertao de Mestrado. Braslia: UnB,
Braslia, 2002.
BARHUM, R. A. O Profissional da Educao Fsica e Esporte na funo de Administrador:

conhecimentos bsicos para o desenvolvimento da carreira. Dissertao de Mestrado. So Paulo:
UNIBERO, 2001.
BASTOS, F. C. Campos de Atuao do Administrador Esportivo Proposta de um modelo para o

Brasil. Artigo apresentado no 19o Congresso Cientfico da FIEP. Foz do Iguau: Janeiro, 2004.
BATAGLIA, Arthur Fernando Arnold. Administrao de Clubes: Uma perspectiva inovadora no

mercado profissional. 2. ed. So Paulo: Arte & Cincia, 2009.
BRENDER, Arthur. A diferena entre eficincia e eficcia. Disponvel em: <http://www.

baguete.com.br/colunasdetalhes.php>. Acessado em: 16 jun. 2012.
BRUNORO, J. C.; AFIF, A. Futebol 100% Profissional. So Paulo: Editora Gente, 1997.
CAPINUSSU, Jos Maurcio. Planejamento macro em Educao Fsica e desportos. So

Paulo: Ibrasa, 1985.
CERTO, Samuel C.; PETER, John P. Administrao Estratgica: planejamento e implementao

da estratgia. So Paulo: Editora Makron Books, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7. ed. Rio de Janeiro,

Brasil: Editora Campus, 2004.
DA COSTA, Lamartine Pereira. Atlas do Esporte no Brasil. Braslia: Confef, 2006.
______. Noes de Administrao para Profissionais da Educao Fsica e dos

Desportos. Braslia: Departamento de Documentao e Divulgao, 1979.
FLEURY, M. T. A gesto de competncia e a estratgia organizacional. As pessoas na

organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002.
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potenciais da realizao dos jogos olmpicos na cidade do Rio de Janeiro em 2016.
So Paulo, 2009. Disponvel em: <http://www.fea.usp.br/feaecon/econoteen/BGF>. Acesso em:
24 mar. 2012.
101
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MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo, Brasil: Editora

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MAZZEI, Leandro Carlos; BASTOS, Flvia da Cunha. Gesto do Esporte no Brasil: desafios e
perspectivas. So Paulo: Editora cone, 2012.
MELO NETO, Francisco Paulo de. Marketing Esportivo. 4. ed. Rio de Janeiro: Editora Record,
2007.
OCAMPO, Gisele Kede Flor. Gesto Empresarial e Terceirizao da Educao Fsica

Curricular. Dissertao de Mestrado. Braslia: UnB. Braslia, 2009.
PARS ROCHE, F. Gesto Desportiva: planejamento estratgico nas organizaes desportivas. 2a

edio. Porto Alegre: Editora Artmed, 2002.
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SZYMANSKI, S.; KUYPERS, T. Winners and Losers: the business strategy of football.
Inglaterra, 1999.
102

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Alexsander Gomes de Azevedo

Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao

Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa...................................................................... 6

PARA (NO) FINALIZAR..................................................................................................................... 100

Sugesto de estudo complementar

Sugestes de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tpicos importantes que contribuam para a

Informaes complementares para elucidar a construo das snteses/concluses

Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando o

Questionrio com 10 questes objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Texto integrador, ao final do mdulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

Avaliar a importncia da Administrao no esporte e os diferentes papis que ela

Utilizar os conhecimentos adquiridos para planejar, organizar, direcionar e

Ter conhecimentos de base terica e de tcnicas acerca de Administrao, ligados

Permitir a ligao entre a teoria e a prtica acerca de contedo exigido na atuao

Voc j refletiu alguma vez a respeito do significado da palavra Administrao?

A palavra administrao provm do latim ad direo, tendncia para e minister subordinao

o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto

Quadro 1. Principais funes do processo de gesto

Voc entende o que competncia na Administrao?

Vejamos, ento, que para a Administrao, competncia a unio e a coordenao de

Saber onde: nvel de posicionamento

Saber como: know how (expertise)

Capacita fazer mais com menos: ser eficiente (produtividade e desempenho).

Saber ser: identidade

Possibilita fazer a coisa correta: ser eficaz (qualidade e conformidade).

Ento, surgiu o modelo de gesto de competncias, como um instrumento capaz de ajudar a

Tcnicas baseada nos fundamentos tcnicos e cientficos, de carter geral,

Humanas fundamentada nas capacidades tcnicas que permitem operar

Conceituais fundamentada no essencial a ser realizado pelo trabalhador

Diante da identificao dessas necessidades, os autores citados discutiram as qualificaes pessoais

Quadro 2. Qualificaes Pessoais

Saber o que e por que faz

Fonte: FLEURY. (2002, p. 56)

Sintetizando at aqui, o que o Administrador faz?

Voc sabia que o profissional capacitado nesta rea tem-se transformado

Nos Estados Unidos, as reas de atuao so concentradas no esporte universitrio e escolar,

de treinamento atltico e de medicina esportiva, na rea de atividades aquticas e no campo da

Vamos entender melhor.

Figura 2. Administrando o esporte.

Os primeiros passos das entidades esportivas ou da administrao do esporte no Brasil ocorreram

1906 Ocorreu a primeira conveno nacional das ACMs (Associao Crist

1922 A Associao Crist de Moos integrou a comisso organizadora dos Jogos

1930 e 1940 O Exrcito Brasileiro publicou manuais relacionado a organizao

1941 Ocorreu a legitimao do esporte profissional, colocando a organizao

ou seja, a Secretaria de Desportos voltou a ser vinculada ao Ministrio da Educao

1942 e 1967 Permanece neste perodo uma grande influncia militar na

1970 Ocorre a publicao do Diagnstico da Educao Fsica e Desportos no Brasil

1980 Em 1981 a Editora IBRASA de So Paulo publicou um livro sobre

esportivo cresceu e foi desvinculado da disciplina Administrao Esportiva.

1993 Alunos do mestrado como Marcus Bechara resgataram o Diagnstico de

1994 Mais uma Universidade versa sobre Administrao e Marketing Esportivo

1995 e 1996 Foram publicadas dissertaes no Rio de Janeiro e em Minas

Para o bom desempenho de nossas atividades, precisamos saber distinguir o

Sendo assim, vamos pensar um pouco sobre o que os caracteriza.

Quadro 3. Comparao entre gesto amadorista e profissional.

Gesto Amadorista Gesto Profissional

Fonte: AZEVDO, 2002

Figura 3. Administrador em atividade em uma empresa metalrgica no Rio de Janeiro.

Voc tem o hbito de planejar seu futuro?

No ao acaso e por improvisaes que as empresas funcionam. necessrio planejamento de

Sofremos todos a interferncia do planejamento cotidianamente.