RETENO DE PESSOAS: UM ESTUDO EM EMPRESA PBLICA DO ESTADO

DE MINAS GERAIS

EMPLOYEE RETENTION: A STUDY IN A PUBLIC COMPANY IN MINAS GERAIS

STATE

Regina Martins Ribeiro

Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais PUC Minas
reginasocial@hotmail.com

Simone Costa Nunes

Programa de Ps-graduao em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais
PPGA/PUC Minas
sinunes@pucminas.br

Anderson de Souza SantAnna

Fundao Dom Cabral FDC
anderson@fdc.org.br

Submisso: 21/11/2013
Aprovao: 05/03/2015

E&G Economia e Gesto, Belo Horizonte, v. 15, n. 38, Jan./Mar. 2015 110
 RESUMO

Este estudo objetivou identificar os fatores que exercem influncia sobre a reteno de
profissionais em empresa pblica do estado de Minas Gerais. Trata-se de estudo de caso
descritivo que adotou abordagem quantitativa e qualitativa. A coleta de dados ocorreu por
meio da aplicao de questionrio, da realizao de entrevistas e da anlise de documentos da
empresa. Os dados apontam que os fatores que englobam investimento em crescimento
profissional e ascenso na empresa, bem como ganhos financeiros, so considerados em
maior grau de importncia para a permanncia em uma organizao. Tais fatores, no entanto,
foram os que obtiveram as piores avaliaes. Fica patente que, atualmente, o principal fator de
reteno na empresa diz respeito ao fato de seus profissionais gostarem de nela trabalhar.
Alm disso, a boa imagem da empresa fator favorvel manuteno de pessoal. No entanto,
ficou tambm evidente a importncia de haver atuao efetiva sobre as variveis cuja
avaliao negativa. Somente assim, ser possvel permanecer na organizao. De maneira
contrria, trabalhar na instituio tender a ser algo temporrio para a maioria dos
empregados, que percebem o no atendimento de expectativas relevantes e j buscam
instituies mais atrativas por meio de outros concursos.

Palavras-chave: Recursos humanos. Polticas e prticas de reteno de pessoas. Empresa

pblica.

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 ABSTRACT

This paper aims to identify those factors that have influenced employee retention in a public
company in the state of Minas Gerais, Brazil. It is a descriptive case study whose approach is
quantitative and qualitative. Data were collected through questionnaires, interviews and an
analysis of the company documents. Data have indicated that the factors involving
investments in professional growth and career advancement within the company as well as
financial gain are considered the most important features for employees to remain in the
company. Those factors, however, obtained the worst ratings. It has been clear that the main
factor of current retention concerns the fact that employees enjoy working for the company.
Furthermore, a good corporate image is a feature in favor of retaining employees.
Nevertheless, the importance of taking effective actions in relation to variables whose
evaluation was negative was also evident. Conversely, working for such a company is likely
to be temporary for most employees, who realize their relevant expectations are not met, and
then search for more attractive institutions through public contests.

Keywords: Human resources. Employee retention policies and practices. Public companies.

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1 Introduo

A transformao nos cenrios econmico, tecnolgico e de mercado ocorrida nas

ltimas dcadas, bem como a globalizao, marcada por forte processo de abertura
econmica, alterou os padres de produo e as caractersticas do mercado de trabalho e do
trabalho em si (BROCK et al., 2006). Em um contexto em que a informao e o
conhecimento tornaram-se artigos valiosos e as mudanas so sempre rpidas, demanda-se
excelncia organizacional, tanto como condio para o sucesso, quanto como meio de
sobrevivncia (CANADO et al., 2005). Assim, prope-se uma nova viso a respeito da
estratgia organizacional, na qual as reas de Recursos Humanos (RH) passam a ser vistas
tambm como estratgicas para o alcance dos objetivos das organizaes (BROCK et al.,
2006).
Configurando tal cenrio, as pessoas so apresentadas como fatores de relevncia para
a manuteno da competitividade, considerando-se, em particular, sua contnua capacidade de
contribuio para a gerao de valor nas organizaes. Em decorrncia dessa atitude, repensar
as formas de reteno de profissionais de alto desempenho, considerados indispensveis para
a organizao, vem-se mostrando uma necessidade (PONTES, 2001). A busca pela
manuteno de tais perfis passa, principalmente, pela tentativa de mant-los motivados e,
consequentemente, envolvidos com a viso do negcio e com os resultados da organizao,
articulando os objetivos de ambas as partes (MENDONA, 2002).
No caso das empresas estatais, a gesto de pessoas tem-se concentrado na
reestruturao da fora de trabalho, seja por meio da composio de seus quadros de pessoal,
seja na reviso dos sistemas de remunerao, cargos, carreiras e benefcios.
Os esforos realizados para a manuteno dos empregados nesse setor passam por
estabelecer uma linha de trabalho com vis desafiador, aprendizado constante, oportunizao
de condies para flexibilidade de seus profissionais e manuteno das perspectivas de
carreiras (BALASSIANO, 2008).
Tendo por base tal panorama, este artigo dedica-se a apresentar resultados de estudo
cujo objetivo foi identificar variveis que exercem influncia sobre a reteno de profissionais
no setor pblico. Para tanto, foi realizada pesquisa de carter descritivo em empresa pblica
do estado de Minas Gerais que desenvolve atividades associadas busca de solues
tecnolgicas para o agronegcio.

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 Destaca-se a relevncia deste estudo, na medida em que busca contribuir com
subsdios para a gesto de pessoas em empresas pblicas no que se refere temtica da
reteno de pessoas. Alm disso, acredita-se que o estudo possa ser utilizado pela empresa
pesquisada e por outras do setor, gerando reflexes quanto s atuais polticas e prticas
adotadas.
Em termos de sua estrutura, o artigo, na sequncia desta introduo, apresenta uma
fundamentao terica, dividida em fatores de reteno e a reteno no setor pblico, em
particular; na seo 3, so detalhados os aspectos metodolgicos da pesquisa; a seo 4, por
sua vez, apresenta os dados e os discute; j na seo 5, encontram-se as consideraes finais
sobre o estudo, seguidas das referncias utilizadas.

2 Reteno de pessoal

O modo como as organizaes efetuam a gesto de pessoas vem passando, nos ltimos
vinte anos, por um ritmo intenso de transformaes causadas por alteraes na organizao do
trabalho, no relacionamento entre empresa e empregado, e na maneira pela qual os
trabalhadores encaram sua relao com o trabalho (DUTRA, 2001).
Tem-se verificado que, nas ltimas dcadas, com a diminuio da importncia
conferida s fontes tradicionalmente associadas obteno de vantagem competitiva como a
nfase no produto e na tecnologia de produo , h maior preocupao com o aspecto
humano (FARIA; FERREIRA; CARVALHO, 2008). Isso pelo fato de as organizaes
dependerem muito mais da forma como administram sua fora de trabalho do que da
tecnologia e de outros recursos (ALBUQUERQUE, 1999).
Tal ideia reforada por Ulrich (1998), quando afirma que o capital intelectual o
nico ativo aprecivel nas empresas. Enquanto outros ativos, como fbrica, equipamentos e
maquinaria, depreciam-se no decorrer do tempo, o capital intelectual um ativo intangvel
que, quando mobilizado, cresce firmemente e prospera sempre, tornando-se imprescindvel,
ento, compreender a importncia e a utilizao desse importante fator humano nas
organizaes (ULRICH, 1998).
Nesse sentido, a funo de apoio, pertencente s reas que gerem os recursos humanos
tendem a assumir novo posicionamento em sua esfera de ao, haja vista a necessidade de
valorizar os talentos humanos das organizaes (SARSUR, 1999). Logo, faz-se necessria a

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atuao da rea de recursos humanos no desenvolvimento das estratgias da organizao, na
medida em que ela que cuida com mais propriedade de atrair, manter e desenvolver as
competncias indispensveis voltadas para a misso e os objetivos organizacionais
(FLEURY; FLEURY, 2001; ALMEIDA, 2008).
Assim sendo, instaura-se a crena de que as empresas que conseguirem desenvolver
seus profissionais, torn-los comprometidos e faz-los perceber seu papel dentro da
organizao tendero a obter resultados mais favorveis (BROCK et al., 2006). No entanto,
apesar de ser crescente o nmero de organizaes que reconhecem o capital intelectual como
fonte essencial de vantagem competitiva, uma importante questo est em como reter e
estimular esse capital, j que os dirigentes empresariais, em sua maioria, assumem o valor da
reteno de pessoal qualificado, porm tendem a no saber como articular a manuteno
(OREILLY; PFEFFER, 2001).
Assim, elementos como respeito, confiana, condies de crescimento e
desenvolvimento, estabelecimento de desafios e relaes positivas na empresa so algumas
das perspectivas que passam a ser enfatizadas, notadamente na medida em que as pessoas se
envolvem e se comprometem quando veem que suas expectativas so alcanadas e suas
necessidades atendidas, considerando o momento presente e futuro (DUTRA, 2001).
Como consequncia, demanda-se das organizaes que definam de forma clara quais
so suas expectativas perante esse pessoal, e quais perspectivas vo ofertar a esse corpo
funcional. As empresas devem criar condies para que as pessoas, ao mesmo passo que
atendem aos anseios da organizao, possam desenvolver-se e sentir-se realizadas em suas
atividades (DUTRA, 2001).
Nesse sentido, diversos estudos apontam fatores considerados relevantes para a
reteno de pessoas, tais como: desenvolvimento profissional e continuado (CSAR; BIDO;
SAAD, 2006; DUTRA, 2001), oportunidades de treinamento (MACHADO, 2005; SARSUR;
PEDROSA; SANTANNA, 2003), flexibilidade no trabalho e carga horria (BRANHAM,
2002; GUBMAN, 1999), ritmo de trabalho (CAMPOS, 2006), variedade de tarefas (ULRICH,
1998), criatividade (CHANG JR. et al., 2007; IZAWA; SILVA; SCHOLTZE, 2006),
remunerao e benefcios (FITZ-ENZ, 2001), plano de cargos e salrios e critrios de
ascenso (CHANLAT, 1995; SARSUR; PEDROSA; SANTANNA, 2003), clima
organizacional e relacionamento interpessoal (BRANHAM, 2002; MORIN; TONELLI;
PLIOPAS, 2007), satisfao pelo trabalho (SANTANNA, 2002), reconhecimento

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profissional (BOSQUETTI; ALBUQUERQUE, 2005; TOLEDO, 2006), comunicao interna
e abertura para o dilogo (FERREIRA, 2008; PAROLIN; ALBUQUERQUE, 2010), feedback
(PAROLIN; ALBUQUERQUE, 2010), relacionamento com a chefia (FERREIRA; FUERTH;
ESTEVES, 2006), autonomia (BRANHAM, 2002), nvel de desafio (SARSUR; PEDROSA;
SANTANNA, 2003; VIEIRA; SILVA, 2008), envolvimento e participao nas decises
(BORTOLOTTI, 2010), condies fsicas e recursos materiais (PAROLIN;
ALBUQUERQUE, 2010) e imagem da empresa (PEDROSA, 2005; SARSUR; PEDROSA;
SANTANNA, 2003).
Dessa reviso de autores, derivaram as variveis investigadas neste estudo, tendo-se
considerado a observao tecida por Sarsur (1999) de que, no obstante a existncia de uma
diversidade de estratgias recomendadas para as organizaes que buscam manter seu
pessoal, no se pode desconsiderar as caractersticas e necessidades de cada empresa, para,
ento, definir a melhor forma de atuao com relao aos recursos humanos.

2.1 Reteno de pessoal no setor pblico

As mudanas empreendidas pela Constituio da Repblica Federativa do Brasil, de

1988, enfatizaram o processo de descentralizao de polticas pblicas e sociais, propiciando
Administrao Pblica um vis mais democrtico, transparente e com maior controle social.
Assim, na dcada de 1990, a Administrao Pblica brasileira se v diante da possibilidade de
uma era gerencial e empreendedora, que possa lhe permitir tornar-se mais flexvel e eficiente,
melhorando a qualidade dos servios prestados, valorizando o servidor e profissionalizando o
setor pblico (FADUL; SILVA, 2009).
Essas mudanas influenciaram o direcionamento das polticas de recursos humanos no
setor pblico com vistas gerao de resultados e valorao cada vez maior dos
funcionrios pblicos, visando capacit-los e torn-los mais motivados. Alm disso,
procurou-se delegar certa autonomia s instituies pblicas no sentido de dar agilidade aos
procedimentos (BALASSIANO; COSTA, 2006).
Vale lembrar, porm, que a Administrao Pblica possui caractersticas e demandas
prprias em relao s organizaes privadas. As empresas estatais, como outras empresas,
possuem sua funo produtiva e resultados no caso, sociais a alcanar, mas assumem

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contornos do Estado, sendo sua estruturao regida pelos planos polticos e econmicos do
governo a que esto vinculadas (NUNES; LINS, 2009).
Em relao s especificidades inerentes aos recursos humanos no contexto do setor
pblico, as diferenas j aparecem nos processos de seleo, caracterizados pelo concurso
pblico. Se, de um lado, esse tipo de seleo evita riscos e contestaes, de outro, diminui a
capacidade de identificao e seleo dos perfis profissionais requeridos s caractersticas do
cargo e da organizao no que concerne, especialmente, s aptides. No obstante, restries
dessa natureza poderiam ser compensadas se, de alguma forma, houvesse gerenciamento
adequado dos profissionais, buscando melhor aproveitamento de seu potencial. Assim o
desafio do Estado adotar uma poltica de gesto de pessoas que possa identificar e valorizar
o talento de seus empregados (ALMEIDA, 2008).
A gesto planejada de recursos humanos nesse setor, com vistas a manter um quadro
funcional habilitado e efetivo, d-se no apenas por uma ateno cada vez maior dos
dirigentes pblicos acerca do papel da rea, mas tambm em razo da busca pela
modernizao do Estado, objetivando cumprir seu papel perante a sociedade (PEREIRA;
WILHEIM; SOLA, 1999).
Ainda que paradoxal, em vista do grande fluxo de pessoas que buscam um emprego no
setor pblico, as organizaes do Estado enfrentam o desafio de conter a sada de seus
profissionais (ALMEIDA, 2008). Apesar de vivenciarem relaes menos instveis de
trabalho, eles ainda esto expostos, em muitos casos, a uma poltica de desvalorizao do
sujeito. Ela se torna visvel por meio do achatamento dos salrios e da deteriorao das
condies de trabalho, evidenciadas na diminuio da quantidade e da qualidade dos materiais
de consumo, da manuteno e da aquisio de equipamentos (NUNES; LINS, 2009).
Esses efeitos, somados ao engessamento dos cargos, tm levado profissionais do
servio pblico a se submeterem a concursos pblicos de outras instituies, visando troca
de posio e de nvel de carreira, de forma jamais vista (BALASSIANO, 2008). Dessa
maneira, muitas pessoas utilizam o concurso pblico para entrar em uma empresa,
temporariamente, enquanto aguardam oportunidades melhores no prprio setor pblico
(ALMEIDA, 2008). Assim, a pretensa flexibilizao da alocao dos recursos humanos nas
novas carreiras do setor pblico, notadamente a partir de 2000, no vem alcanando os efeitos
desejados (BALASSIANO, 2008).

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 Segundo Santos (2006), a Administrao Pblica brasileira traz, como desafios
gesto de pessoas, a necessidade de se estabelecerem diretrizes gerais a partir da aquisio e
do desenvolvimento de competncias dos funcionrios, bem como a reestruturao de sua
fora de trabalho, por intermdio da reviso de sistemas de remunerao, cargos, carreiras e
benefcios. A gesto de recursos humanos no setor pblico comea pela aquisio de bons
servidores. Para tanto, preciso que haja polticas de cargos, salrios e carreiras que sejam
estruturadas e atrativas para estimular a participao e a manuteno de pessoas qualificadas e
motivadas (BALASSIANO; COSTA, 2006).
J se percebem movimentos das reas de recursos humanos de instituies do setor
pblico com vistas reteno de seu corpo funcional. Entre os esforos despendidos,
encontram-se polticas remuneratrias e de progresso funcional, sistematizao de
aprendizado constante para a alterao de posies, estabelecimento de desafios profissionais
quando do lanamento de novos projetos, prmios de produtividade e estruturao de
avaliaes de desempenho funcional (BALASSIANO, 2008).
No obstante, Balassiano (2008) chama a ateno para a necessidade de avaliao dos
reais motivos que levam os talentos a mudarem de cargos e carreiras, pois, sem uma resposta
a tal questo, [...] aes bem intencionadas podem se transformar em verdadeiras falcias
[...] (BALASSIANO, 2008, p. 4).

3 Aspectos metodolgicos da pesquisa

Esta pesquisa baseada no mtodo do estudo de caso. Optou-se pelo questionrio

como instrumento central de coleta de dados. A anlise dos dados obtidos foi enriquecida pela
realizao de entrevistas semiestruturadas e pela anlise de documentos pertinentes
empresa. Tendo em vista o objetivo da pesquisa identificar quais variveis exercem
influncia sobre a reteno de profissionais em empresa pblica , o estudo de caso foi
considerado mais adequado, pois permite a reunio de informaes detalhadas por meio de
diferentes tcnicas de pesquisa, conforme sugerem Goode e Hatt (1973).
O caso refere-se a uma grande empresa pblica criada na dcada de 1970, no estado de
Minas Gerais, cuja sede encontra-se localizada na capital, possuindo tambm unidades no
interior do estado. Trata-se de uma empresa de economia mista que tem como objetivo

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fundamental desenvolver atividades de pesquisa em busca de solues tecnolgicas para o
agronegcio. A escolha dessa empresa como objeto deu-se, de um lado, por sua legitimidade
e representatividade para o estado de Minas Gerais, e, de outro, por sua preocupao em
manter profissionais qualificados em seu quadro.
O estudo foi realizado na sede da instituio, considerando-se que a se encontram os
profissionais que tm papel estratgico no desenvolvimento de projetos e programas da
empresa, cujo cargo denominado Tcnico Superior Especializado (TSE).
Com a finalidade de assegurar uma alta qualidade pesquisa no que diz respeito
validade do constructo e confiabilidade, a coleta de dados seguiu os princpios propostos por
Yin (2001): utilizar vrias fontes de evidncias que possibilitem o desenvolvimento de linhas
convergentes de investigao; criar um banco de dados como forma de organizar e
documentar os dados coletados para o estudo de caso, tornando-os disponveis para consultas
posteriores; manter um encadeamento de evidncias, permitindo que um observador externo
possa perceber que qualquer evidncia, proveniente de questes iniciais da pesquisa, leva a
concluses finais do estudo de caso.
No primeiro momento, foram aplicados os questionrios. Para a definio do universo
de pesquisa, foi adotado o critrio de o respondente ser o empregado ou ex-empregado da
instituio, estar lotado na sede, ter sido admitido via concurso pblico do Edital n 02/2004,
e ter prestado o referido concurso para o cargo de TSE. O corte pelo edital de 2004 foi
motivado pelo fato de ser esse o ltimo concurso pblico realizado na empresa e por ser o que
apresentou maior rotatividade nos cargos da instituio, em comparao ao concurso anterior,
realizado em 1997.
Como resultado, obteve-se um total de 33 profissionais. Entre eles, trs foram
excludos, por se entender que sua permanncia na empresa foi muito curta (apenas um ms).
Alm disso, como um dos empregados pesquisador envolvido neste estudo, entendeu-se que
a sua participao tambm deveria ser excluda. Assim sendo, foram consideradas 29 pessoas,
que compuseram a amostra inicial do estudo, sendo 19 empregados e 10 ex-empregados.
Retornaram, aos pesquisadores, 26 questionrios 18 respondidos pelos empregados atuais e
8 pelos ex-empregados.
Os questionrios distribudos a esse pblico constavam das mesmas variveis. A
diferena entre eles era apenas quanto forma como se perguntou sobre elas, conforme
apresentado no Quadro 1.

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 Quadro 1 Exemplo de questes presentes nos questionrios
Respondentes Tipo de Objetivo das perguntas Exemplo de perguntas do questionrio
questo (varivel no exemplo: desenvolvimento
profissional)
Empregados 1 Avaliar a percepo do indivduo Como avalio as possibilidades de
atuais quanto s condies ofertadas desenvolvimento profissional oferecidas pela
pela organizao organizao?
2 Avaliar a percepo do indivduo Esse fator contribui para a minha permanncia
quanto contribuio do fator em uma organizao?
para a sua permanncia em uma
organizao
Ex- 1 Avaliar a percepo do indivduo Como avalio as possibilidades de
empregados quanto s condies ofertadas desenvolvimento profissional que a organizao
pela organizao oferecia quando eu era seu empregado?
2 Avaliar a percepo do indivduo Esse fator contribui para a minha permanncia
quanto contribuio do fator em uma organizao?
para a sua permanncia em uma
organizao
Fonte: Dados da pesquisa.

As questes do tipo 1 foram respondidas por meio de uma escala do tipo likert de 7
pontos, sendo: 1 = pssimo, 2 = muito ruim, 3 = ruim, 4 = regular, 5 = bom, 6 = muito bom, 7
= excelente. A escala likert construda para as questes do tipo 2 tem 5 pontos: 1 =
totalmente, 2 = muito, 3 = moderadamente, 4 = pouco, 5 = nada.
Os dados obtidos por meio dos questionrios passaram por tratamento e anlise
estatstica. Buscando a compreenso das respostas, a escala de importncia para influncia e
permanncia foi transformada pela subtrao dos valores centrais 4 e 3, para que oscilassem
de -1 a 1, sendo tal transformao sugerida por Gelman e Hill (2007). Aps articul-las em
seus valores centrais, as escalas de influncia e permanncia foram divididas por 3 e 2,
respectivamente. Logo, os valores positivos da escala significam que o indivduo avalia o
fator como importante, e os valores negativos, como no importantes. Esses nveis receberam
pesos numricos, de modo que um tratamento quantitativo fosse usado sem prejuzo para a
linha qualitativa da pesquisa. Assim, para comparar a mdia das variveis dentro de cada
escala, foi utilizado o intervalo de 95% de confiana bootstrap, fundamentado em Efron e
Tibshirani (1993).
Como o universo e o tamanho da amostra mostraram-se pequenos, consideraram-se
marginalmente significativos os testes estatsticos com p-valor entre 0,5 e 0,10. O software
utilizado na anlise foi R verso 2.11.1.

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 No segundo momento, visando enriquecer os achados obtidos via questionrios, foram
realizadas entrevistas semiestruturadas e em profundidade junto aos profissionais,
respondentes da primeira etapa da pesquisa. As entrevistas ocorreram durante o horrio de
trabalho, em uma sala de reunies da prpria empresa. Todas elas foram gravadas e
transcritas, sendo o tempo mdio de durao de 30 minutos. O tratamento e a anlise dos
dados obtidos ocorreram por meio da tcnica de anlise de contedo, considerando-se as
categorias presente no Quadro 2.

Quadro 2 Categorias de anlise

Nmero Categoria
1 Como trabalhar na empresa
2 Pontos fortes da empresa
3 Pontos fracos da empresa
4 Expectativas profissionais ao entrar na empresa
5 Atendimento das expectativas
6 Desejo de carreira na empresa
7 Reforo para permanecer na empresa
Fonte: Dados da pesquisa.

Nos dois momentos, foram analisados documentos da empresa com a finalidade de

obter informaes sobre a admisso e a demisso de empregados no perodo estabelecido, e
sobre as polticas e prticas de gesto de pessoas adotadas.

4 Apresentao e discusso dos resultados

Dos 26 participantes da pesquisa, 69,20% so empregados e 30,80% estiveram

vinculados empresa no perodo compreendido entre 2005 e 2010. Entre eles, destaca-se o
seguinte perfil: 53,80% pertencem ao sexo masculino; pouco mais da metade possui filhos;
predomina a faixa etria entre 26 e 30 anos (42,30%), seguida daqueles que esto entre 31 e
35 anos (23,10%); 53,80% so casados e 42,30% so solteiros; a maioria (69,20%) possui
ps-graduao lato sensu finalizada (69,20%) ou em curso (15,40%).
Em termos dos fatores de atrao, a busca pela estabilidade no emprego indicada
como fator prioritrio para a escolha da organizao para 80,80% dos respondentes. Alm
disso, a maioria (76,90%) continua prestando concursos para outros rgos e setores do
funcionalismo pblico, corroborando os dados encontrados em trabalhos como o de
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Balassiano (2008) e Almeida (2008). Segundo esses autores, diversos fatores como o
achatamento salarial e o engessamento de carreiras tm levado empregados de empresas
pblicas a continuar prestando concurso pblico, em busca de melhores oportunidades.
Quanto ao tempo de trabalho na empresa, verificou-se, entre os desligados, que a
maior parte havia permanecido at um ano na empresa (87,50%). Aqueles que permanecem
como empregados esto, em sua maioria, entre dois e cinco anos (83,3%) trabalhando na
empresa.
Os dados obtidos por meio dos questionrios so apresentados nos grficos 1, 2 e 3. O
Grfico 1 permite comparar o valor de cada varivel para os fatores de influncia na reteno
(avaliao feita pelos respondentes acerca das variveis na empresa estudada). Cada ponto
corresponde posio que cada varivel foi avaliada. Assim, tem-se que, quanto mais
prximo de 1.0 estiver o ponto da varivel, melhor avaliada ela foi. E, do contrrio, quanto
mais prximo o ponto da varivel estiver de -1.0, menor foi a avaliao recebida por ela.
Lembrando que 0.0 o valor central considerado nulo.
As variveis da empresa (cerca de 20% do total) que foram avaliadas de forma mais
positiva, em ordem decrescente, so: relacionamento interpessoal, relacionamento com a
chefia, imagem da empresa, ritmo de trabalho, previdncia privada, satisfao pelo trabalho e
flexibilidade no trabalho.
As variveis que evidenciam as avaliaes mais baixas so em ordem decrescente:
plano de cargos, critrios de ascenso, reteno de pessoal, condies fsicas, salrio,
remunerao justa, desenvolvimento profissional e oportunidade de treinamento.

Grfico 1 Intervalo de confiana bootstrap percentlico para os fatores de influncia

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Fonte: Dados da pesquisa.

A partir do Grfico 2, possvel comparar o valor de cada varivel para os fatores de

permanncia (o quanto a varivel contribui para a reteno deles em uma empresa). Cada
ponto corresponde posio que cada varivel foi considerada em termos de importncia para
a permanncia dos pesquisados em uma empresa. Assim, tem-se que, quanto mais prximo de
1.0 estiver o ponto da varivel, mais importante ela para a permanncia. Do contrrio,
quanto mais prximo o ponto da varivel estiver de -1.0, menos importante ela para a
permanncia dos pesquisados em uma empresa. Lembrando que 0.0 o valor central
considerado nulo.
As variveis (cerca de 20% do total) que se destacaram como mais importantes para a
permanncia em uma organizao so em ordem decrescente: plano de cargos, critrios de
ascenso, reteno de pessoal, desenvolvimento profissional, reconhecimento profissional,
salrio e desenvolvimento continuado. Com relao s variveis consideradas menos
importantes para a permanncia em uma empresa, tem-se, em ordem decrescente: seguro de
vida, previdncia privada, comunicao interna, carga horria, ritmo de trabalho e condies
fsicas.

Grfico 2 Intervalo de confiana bootstrap percentlico para os fatores de permanncia

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Fonte: Dados da pesquisa.

Com a finalidade de integrar os dados dos grficos j apresentados (Grfico 1 e

Grfico 2), segue um comparativo entre os fatores de influncia e os de permanncia. Assim,
podem-se perceber valores opostos, o que denota, de um lado, que a varivel presente na
empresa estudada foi mal avaliada, porm, considerada importante para a permanncia em
uma instituio. Ou, de outro lado, que a varivel foi bem avaliada, porm, no foi
considerada to importante para a permanncia em uma organizao.
No Grfico 3, pode ser verificado que as variveis correlacionadas negativamente de
forma significativa so o plano de cargos, critrios de ascenso, reteno de pessoal, salrio,
desenvolvimento profissional, reconhecimento profissional, desenvolvimento continuado,
oportunidades de treinamento e remunerao justa. Logo, neste caso, tais variveis obtiveram
baixa avaliao por parte dos entrevistados, mas mostraram-se importantes para a sua
permanncia em uma organizao.
So correlacionadas positivamente de forma significativa, ou seja, alm de serem bem
avaliadas, so variveis valorizadas no sentido de auxiliar na reteno dos empregados as
seguintes: relacionamento interpessoal, satisfao pelo trabalho, relacionamento com a chefia,
recurso material e imagem da empresa (Grfico 3).

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 Grfico 3 Grfico de linhas mdias dos escores entre influncia e permanncia

Fonte: Dados da pesquisa.

Com vistas a aprofundar o conhecimento sobre as condies para a reteno de

pessoal na empresa analisada, foram tambm realizadas entrevistas com alguns dos atuais
empregados, resultando nos achados apresentados adiante.
Questionados sobre como trabalhar na empresa em estudo, a maioria dos
entrevistados disse gostar da empresa, sendo o relacionamento interpessoal o principal fator
de contentamento. Conforme afirmaram os entrevistados: [...] Eu gosto das pessoas, da
convivncia, dos meus colegas [...] (E3).
No obstante, alguns pontos, como as polticas de desenvolvimento profissional, a
valorizao e o reconhecimento por parte da empresa, so considerados como limitadores da
satisfao profissional, influenciando negativamente no desejo de permanncia na empresa. O
trecho da fala a seguir espelha a viso dos entrevistados: As pessoas saem da empresa
porque passam em outros concursos pblicos e vo embora, j que aqui dentro no tem um
incentivo ao desenvolvimento profissional e contnuo (E8).
As informaes corroboram achados apresentados no Grfico 1, que mostra a varivel
relacionamento interpessoal mais bem avaliada e o desenvolvimento e reconhecimento

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profissional entre aquelas variveis que foram avaliadas pior. As duas ltimas, por sua vez,
foram consideradas importantes para a permanncia dos pesquisados em uma organizao.
A importncia dada ao reconhecimento profissional pode ser explicada em
conformidade com Toledo (2006), que defende que, quando o trabalho profissional
reconhecido, seus esforos adquirem sentidos. Quanto ao desenvolvimento, Tanure, Evans e
Pucik (2007) defendem que investir no desenvolvimento dos empregados uma das
estratgias importantes utilizadas para a sua reteno e para assegurar o seu comprometimento
com os resultados organizacionais.
Alguns desses aspectos foram ratificados nas questes que tratavam dos pontos fortes
e fracos da instituio pesquisada. Entre os pontos fortes, esto o relacionamento com os
colegas, o clima organizacional, a estabilidade no emprego e os benefcios complementares.
Novamente, o que se evidencia com mais intensidade o relacionamento interpessoal,
tornando-se uma vantagem para a empresa, j que, conforme afirmado por Yamashita (2006),
a empresa tem muito a ganhar ao proporcionar um ambiente agradvel e de integrao entre
os empregados e deles com a prpria empresa. Entretanto, deve-se ter em vista que, apesar de
o relacionamento interpessoal ter sido considerado importante para a permanncia, outras
variveis ligadas ao desenvolvimento, carreira e remunerao mostraram-se mais
relevantes quando se trata de permanecer em uma organizao.
Outra questo apontada e que merece destaque so os benefcios oferecidos. Para
Marras (2000), eles so capazes de facilitar e melhorar a qualidade de vida dos funcionrios,
alm de complementar o sistema de salrios, por inclurem uma variedade de facilidades e
vantagens ofertadas pela organizao, como assistncia mdica, seguro de vida, alimentao
subsidiada e plano de previdncia.
A estabilidade no emprego tambm apareceu em destaque na fala dos entrevistados,
reafirmando dado anterior, que mostra essa varivel como prioritria na escolha de uma
organizao, segundo a maior parte dos participantes da pesquisa: A tranquilidade da
estabilidade no emprego; plano de sade e odontolgico, previdncia privada, seguro de vida;
o prprio ambiente de trabalho [...] (E6).
Em relao aos pontos negativos apontados pelos respondentes, destaca-se o plano de
cargos e salrios, que considerado ruim e defasado em relao s atuais demandas dos
profissionais. Assim, verifica-se a insatisfao dos entrevistados com a remunerao,
especialmente no tocante ao salrio, e a falta de reconhecimento profissional, corroborando os

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dados obtidos por meio dos questionrios. O resultado da insatisfao pode vir a ser o
comprometimento da vontade de permanncia na empresa.
A satisfao com o reconhecimento financeiro abordada por Gubman (1999), para
quem esse um dos fatores que determinam o engajamento dos empregados com a
organizao.
Outro achado da pesquisa refere-se existncia de insatisfao dos empregados diante
do paradoxo instalado pela contratao e/ou promoo de profissionais que guardam algum
tipo de relao com a diretoria da empresa (ou autoridades do governo). Isso denota que
fatores externos so utilizados como elementos diferenciadores, contrariamente ao
desempenho dos empregados, gerando desmotivao junto queles que se dedicam
instituio. Segundo os entrevistados, [...] muita gente aqui recebe as coisas porque amigo
de fulano de tal, e isso totalmente desmotivante. (E2).
Ao buscar conhecer quais as expectativas desses empregados antes de entrarem na
instituio e se foram alcanadas, tem-se que as expectativas no chegaram a ser atendidas. O
reconhecimento e o crescimento profissional so, em grande medida, as principais
perspectivas que os respondentes tinham em mente ao entrar na empresa. Os entrevistados
concordam que: [...] A gente tem expectativa de melhorar, de crescer profissionalmente, mas
aqui muito difcil por causa da questo poltica (E2).
A esse respeito, tem-se o alerta de Pedrosa (2005), para quem as divergncias de
expectativas so geradoras de frustrao e contribuem significativamente para a decepo e,
logo, para a no permanncia dos empregados na empresa.
Tambm ficou evidente que muitos profissionais tm atribuies no compatveis com
suas funes e possuem cargos que subutilizam seu potencial: [...] Minhas expectativas no
foram alcanadas. Fui contratada como profissional de curso superior, mas sempre trabalhei
como profissional de nvel mdio, realizando trabalhos operacionais e rotineiros (E4).
Esta questo discutida por Almeida (2008), segundo a qual a exigncia de um perfil
profissional ideal, sobretudo no que se refere ao grau de instruo, muitas vezes no
corresponde realidade, podendo levar subutilizao dos profissionais em atividades no
condizentes com os requisitos, e maior marginalizao das pessoas.
Sobre o seu futuro profissional na empresa pesquisada, os respondentes, em maioria,
disseram que no desejam permanecer na instituio durante longo prazo, por no haver
oportunidades de crescimento profissional e de carreira. Contudo, mudanas efetivas e

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pontuais, como desenvolvimento e planejamento de um plano de cargos e salrios, podem
faz-los mudar de opinio. Segundo os entrevistados: No. Porque a empresa no valoriza os
empregados, ela no possui um Plano de Cargos e Salrios adequado e justo. Ela no investe
em desenvolvimento, em treinamento [...] (E5).
Tais afirmaes alinham-se aos ndices obtidos na caracterizao dos respondentes,
em que aproximadamente 77% indicam que ainda prestam concursos. Isso no contradiz, no
entanto, os 80% que tm estabilidade como prioridade, j que a sada se d em busca de
outras instituies pblicas. Alm disso, ratificam-se os dados obtidos por meio dos
questionrios, em que as trs variveis mais importantes para a permanncia em uma
organizao so o plano de cargos e salrios, os critrios de ascenso e a reteno de pessoal.
Questionados sobre o que os levaria a permanecer na empresa, os entrevistados
tenderam a reforar a importncia de a organizao atuar sobre as variveis j citadas como
pontos fracos: Se a empresa mudasse, criasse critrios claros e justos de crescimento e
oportunidades de desenvolvimento, eu gostaria de ficar, pois gosto daqui como empresa
(E1).
Alguns aspectos foram enfatizados, como o reconhecimento profissional, as
oportunidades de crescimento, as melhorias no plano de cargos e salrios, a adoo de
avaliao de desempenho, a transparncia nos processos e o estabelecimento de canais de
comunicao mais efetivos.
Faria, Ferreira e Carvalho (2008) apontam que, para reter seus profissionais, a
organizao deve conceder um pacote de benefcios materiais e imateriais a seus empregados,
elaborado para torn-la atraente diante da concorrncia. Motta (2004) defende ainda que
fatores relacionados com responsabilidade, desenvolvimento e reconhecimento so bastante
relevantes para obter um grau de satisfao elevado e, assim, influenciar positivamente na
reteno de pessoal.
Autores como Sarsur (1999), Pedrosa (2005) e Yamashita (2006) reforam tais
perspectivas. Segundo eles, programas de integrao, clara definio do que se espera do
corpo funcional, programa de treinamento e desenvolvimento continuado, possibilidades de
crescimento profissional, reconhecimento do valor dos empregados e gesto de carreira so
prticas determinantes e que influenciam, de forma significativa, na reteno de pessoal.

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5 Consideraes finais

A pesquisa evidenciou o grande nmero de respondentes que busca a estabilidade no

emprego como prioridade na escolha de uma organizao. Percebe-se, a partir da, a atrao
exercida pelo setor pblico, tendo em vista a possibilidade de manuteno do emprego
(estabilidade), independentemente de possveis crises (externas ou afeitas diretamente
organizao), de mudanas organizacionais ou de outros fatores relacionados ao perfil do
empregado, que poderiam desaguar em demisso.
No obstante a maioria dos participantes tambm afirmar que ainda presta concursos
para outros rgos pblicos, entende-se que a estabilidade garantida pela empresa pesquisada,
por si s, no proporciona a reteno. Fica evidente que os fatores que englobam o
investimento em crescimento profissional e a ascenso na empresa, bem como os ganhos
financeiros, so considerados em maior grau de importncia para a permanncia em uma
organizao. Esses fatores, no entanto, foram os que obtiveram as piores avaliaes pelos
participantes da pesquisa. Ao ingressar na empresa, havia expectativas de crescimento e
reconhecimento profissional, o que no foi atendido, segundo percebem alguns empregados.
Outra evidncia relevante refere-se ao fato de que os respondentes consideram que a
empresa, de maneira geral, tem problemas com a reteno de pessoas. Isso foi observado nas
respostas que colocaram essa varivel entre as trs que tiveram pior avaliao. Logo,
considerando-se que as pessoas envolvem-se e comprometem-se com o trabalho quando veem
suas expectativas e necessidades atendidas, possvel que a instituio venha a ter
dificuldades para reter seus empregados.
Atualmente, o que parece ser o principal fator de reteno de seus profissionais diz
respeito ao fato de eles gostarem de nela trabalhar, considerando o relacionamento
estabelecido entre as pessoas, o que inclui a chefia. Alm disso, a sua imagem tambm fator
favorvel organizao no sentido de manter seus profissionais. No entanto, os entrevistados
reforaram a importncia de haver uma atuao efetiva sobre as variveis cuja avaliao
negativa. Somente assim, declaram ser possvel permanecer na organizao. De maneira
contrria, trabalhar na instituio tender a ser algo temporrio para a maioria dos
empregados, que percebem o no atendimento de expectativas relevantes e j buscam
instituies mais atrativas por meio de outros concursos.

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 Por fim, cabe registrar que existem questes que se relacionam ao setor, como a
insero em posies de destaque e a promoo de pessoas por apadrinhamento poltico,
conforme evidenciaram os entrevistados. Alm disso, a empresa estudada depende de um
alinhamento com as polticas do governo estadual e nem sempre pode agir de forma
deliberada. A consequncia disso, no curto e mdio prazo, poder ser a manuteno das
condies indesejveis, contribuindo para a sada dos profissionais que, no caso estudado, tm
papel estratgico no desenvolvimento dos programas e projetos da empresa.
Como limitao deste estudo, pode ser citado o tamanho da amostra. Alm disso, no
se pode tomar este trabalho como uma referncia absoluta para o estudo do setor pblico, j
que se trata de estudo de caso nico. Contudo, destacam-se aspectos relevantes que ensejam a
reflexo sobre a gesto de pessoas, notadamente sobre a reteno de pessoas, podendo
contribuir com a empresa estudada, bem como com outras organizaes do setor pblico.

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