20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

A CONTRIBUIO DO DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL COMO
FERRAMENTA PARA AUXILIAR NA
TOMADA DE DECISO

Jorge Rodrigues de Carvalho

(LATEC/UFF)
Stella Regina Reis da Costa
(LATEC/UFF)

Resumo
Esta pesquisa tem como objetivo geral demonstrar que o diagnstico
organizacional, pode contribuir com o gestor da organizao na
tomada de decises fundamentadas em fatos. Trata-se de uma pesquisa
aplicada e qualitativa, desenvolvida atravvs do estudo de casos
mltiplos, entrevistas com pessoas responsveis por tomar decises,
alm de pesquisa bibliogrfica e documental. A busca por inovao
tem levado as empresas pblicas ou privadas, com ou sem fins
lucrativos a um dilema, a tomada de decises com base factual, sob o
risco de no atingir os seus objetivos. Assim o diagnstico
organizacional foi apresentado como instrumento para auxiliar o
gestor na tomada de deciso. O referencial terico buscou embasar o
problema definido e as questes abordadas na pesquisa, atravs de
aprofundamento de temas como diagnstico organizacional,
administrao, funes, papis, habilidades e competncia do
administrador/gestor responsvel pela tomada de deciso. Como
concluso final, pode-se afirmar que o diagnstico organizacional se
constitui, numa ferramenta auxiliar tomada de deciso.

Palavras-chaves: diagnstico organizacional, administrao, tomada

de deciso.
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1. INTRODUO
O fim do sculo XX e o inicio do sculo XXI demonstram que as empresas esto
sofrendo grandes presses, pois o mercado est extremamente exigente.
Segundo, Rummler & Bracher, (1994),os interessados na organizao, os
stakeholders- acionistas, clientes, empregados, governo e principalmente, os clientes, fazem
parte desse conjunto de presses que atua sobre o gerenciamento. A concorrncia global
acirrada, clientes cada vez mais exigentes, recursos humanos e naturais escasseando,
desenvolvimento significativo da tecnologia, so exemplos claros dessas presses. O que
unifica essas presses a mudana mudana inexorvel, multifacetada, impiedosa e rpida.
As observaes de Rummler & Bracher, (1994), ultrapassaram fronteiras, face ao
fenmeno da globalizao, que atingiu o mundo em todos os sentidos que se possa imaginar.
O grau de exigncia do consumidor cresceu acarretando uma busca constante das
empresas pela modernizao, criatividade e inovao, o que gerou maior exigncia do
administrador/gestor.
Assim, tomada de deciso adequada, passou a ser uma questo fundamental.
Diante desse cenrio, este estudo objetiva investigar e demonstrar que o
Diagnstico Organizacional D.O. uma ferramenta que contribui para uma adequada
tomada de decises.
2. REVISO DA LITERATURA
2.1 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Para um entendimento adequado desse estudo faz-se necessrio entender o que
diagnstico e sua origem, que remonta rea da sade humana e foi contextualizado ao
campo da administrao.
Quando a medicina nasceu, milnios atrs, o diagnstico (a identificao da doena
do paciente) e o prognstico (a compreenso do curso e desfecho provvel da doena) eram as
ferramentas mais eficazes que o mdico podia levar ao leito do paciente. Para alm disso, no
havia muito que pudesse ser feito para confirmar um diagnstico ou alterar a progresso da
enfermidade. Dada essa impotncia diante da doena, as consequncias de um diagnstico
incorreto eram mnimas. A verdadeira causa do mal costumava ser enterrada com o paciente.

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Na histria mais recente, a tecnologia mdica transformou nossa capacidade de

identificar e tratar doenas. O exame fsico inventado durante o sculo XIX foi o ponto de
partida. As informaes indiretas obtidas pelo mdico ao tocar, auscultar, e observar o corpo
indicavam o diagnstico escondido por baixo da pele. Posteriormente a radiografia, criada no
inicio do sculo XX, deu aos mdicos a capacidade de observar o que antes s era possvel
imaginar. Diagnsticos melhores levaram a terapias melhores. A medicina entrou no sculo
XXI equipada com uma farmacopia de ferramentas potentes e eficazes, capazes de tratar
uma ampla gama de doenas potentes.
Na rea mdica o diagnstico tem avanado. Desta forma, tem se constitudo num
instrumento de combate as mais diversas doenas com a qualidade de evitar as recidivas,
proporcionando aos pacientes a cura atravs do tratamento adequado e no raras vezes
evitando a doena, trabalhando na preveno. Pois bem, nesta mesma linha de pensamento
ser apresentada a contribuio do diagnostico organizacional como ferramenta de auxilio a
tomada de deciso.
O diagnstico contextualizado rea empresarial corresponde, segundo Vergara e
Carpilovsky, (1998), a um dos produtos mais importantes da anlise estratgica. Por meio do
diagnstico, o profissional que est prestando consultoria ou o prprio gestor deve redigir um
parecer tcnico que sintetize a realidade [...] Essa tarefa se v facilitada pelo profundo
conhecimento adquirido durante as anlises dos ambientes externo e interno e pela sua
experincia.
O diagnstico, ainda segundo Vergara e Carpilovsky, (1998), se constitui numa
das principais aes que devem se realizar.
Swee, (2003), em seu artigo descreve uma ferramenta de diagnstico para a
melhoria de referncia na capacidade de aprendizagem de uma organizao ao longo do
tempo. Esta ferramenta de diagnstico utilizada nas organizaes levam a desenvolverem um
programa de mudana para melhorar a sua capacidade de aprendizagem.
Handy, (1978), no seu livro Como Compreender as Organizaes, identifica o
gerente como clinico geral, atravs de analogia com o mundo da medicina. E como tal afirma
que seja no papel que for, chamado de gerente geral, gerente de especialistas ou supervisor de
departamento deve lembrar-se de que em seu papel de clinico geral, ele o primeiro a tomar
conhecimento de problemas. a ele que cabe:

Identificar os sintomas em qualquer situao;

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Diagnosticar o mal ou a causa do problema;

Decidir como ser atacado uma estratgia para a sade;
Dar inicio ao tratamento.
O diagnstico organizacional apresenta os aspectos acadmicos e da prtica
empresarial amplamente entrelaados; uma vez que para se modificar a prtica gerencial de
determinada empresa, identificando pontos a serem melhorados e outros a serem enfatizados,
premissa que se faz necessria o entendimento a cerca dos princpios de administrao.
O conceito de diagnstico bastante perene e duradouro, portanto no uma
simples moda ou assunto que est sendo publicado nas principais revistas de administrao.
Ele uma ferramenta conceitual que deve ser conhecido por qualquer um que responsvel
por resoluo de problemas. (LORIGGIO, 1996)
2.2 - ADMINISTRACO
A administrao compreendida como uma decorrncia da evoluo da
organizao social, ou seja, da necessidade de planejar, organizar, dirigir e controlar.
De acordo com Loureno Filho (1968) [...] organizar, no sentido comum do termo,
bem dispor elementos (coisas e pessoas), dentro de condies operativas (modo de
fazer), que conduzam a fins determinados. Administrar regular tudo isso
demarcando esferas de responsabilidades e nveis de autoridade nas pessoas
congregadas, a fim de que no se perca a coeso do trabalho e sua eficincia geral.
Segundo Daft, (2010), um aspecto chave da administrao reconhecer o papel e
a importncia de outras pessoas. Estudiosa da administrao do incio do sculo XIX, Mary
Parker Follett definiu administrao como a arte de conseguir que as coisas sejam feitas por
meio das pessoas
No seu livro Administrao, Daft, (2010), definiu administrao como o
atingimento das metas organizacionais de modo eficiente e eficaz por meio do planejamento,
organizao,liderana e controle dos recursos organizacionais.
Daft, (2010), considera nessa definio duas idias importantes: (1) as quatro
funes: planejar, organizar, liderar e controlar, e (2) o alcance das metas organizacionais de
maneira eficiente e eficaz.
O planejamento aponta onde a organizao quer estar no futuro e como chegar l.
Planejar definir metas para o desempenho organizacional futuro e decidir sobre as tarefas e
o uso dos recursos necessrios para atingi-las. Na figura 1 O processo da administrao com
suas definies, possvel ilustrar o inter-relacionamento das quatro funes primrias da
administrao. (DAFT,,2010)

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Figura 1 - Processo da administrao

Fonte: Daft (2010) adaptada pelo autor

Ainda segundo Daft, (2010), a outra parte da definio de administrao atingir

as metas organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Assim, com base na definio formal
de uma organizao como entidade social voltada para metas e deliberadamente estruturada, a
eficcia organizacional o grau em que a organizao atinge uma meta declarada, ou obtm
sucesso em cumprir aquilo que tenta fazer. A eficincia organizacional refere-se ao montante
de recursos usados para atingir uma meta organizacional. (DAFT, 2010)
O desempenho das organizaes resulta da combinao dos recursos humanos e
organizacionais, que podem afetar positiva ou negativamente; desta forma o sistema precisa
ser gerenciado para atender as relaes de interdependncia entre os diversos atores e
componentes de uma organizao, considerando tambm o ambiente externo, ou seja, a
sociedade. A administrao precisa adequar os recursos aos processos, e para isso os
indicadores, eficincia e eficcia so observados no processo de transformao.
(MAXIMIANO, 2005)
Para administrar um sistema supe-se o conhecimento de todos os insumos que
entram no processo que deve ser transformado num conjunto integrado de
procedimentos visando a obteno dos resultados de forma a garantir a efetividade
dos servios prestados e sua consequente aceitabilidade pela comunidade, sem
esquecer ainda os princpios da equidade, da qualidade e da eficincia. (MEZOMO,
2001)
Lacombe, (2006), resume a administrao em duas questes, prtica e bom-senso,
acompanhando a definio, Drucker, (1996), afirma que o teste decisivo da administrao o
resultado da empresa. O que interessa a realizao e no o conhecimento, em outras
palavras, administrao prtica e no uma cincia ou profisso, embora contenha elementos
de ambas.
Para Mezomo, (2001), tambm se deve administrar com bom senso, pois no h
frmula mgica na gesto. E o bom-senso significa esforo e envolvimento apoiados por uma

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gesto participativa, com humildade, pacincia e transparncia. O que difere as organizaes

bem-sucedidas das malsucedidas a vontade e a disposio de mudar.
As organizaes devem despertar para mudanas, e seu executivo maior deve
conduzi-las pessoalmente com liderana. (MEZOMO, 2001)
De acordo com Stoner & Freeman, (1997), a abordagem contingencial (algumas
vezes chamada de abordagem situacional) foi desenvolvida por administradores, consultores e
pesquisadores que tentaram aplicar os conceitos das principais escolas a situaes reais.
Quando mtodos altamente eficazes numa situao deixavam de funcionar em outras, eles
buscavam uma explicao. Assim, foi desenvolvida a concepo de que a tcnica de
administrao que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar
em situaes ou circunstncias diferentes.
Nesta abordagem, a tarefa do administrador identificar que tcnica poder, numa
situao especfica sob circunstncias especficas e num momento especfico, contribuir
melhor para a obteno dos objetivos da administrao.
2.3 - FUNES, PAPIS, HABILIDADES E COMPETNCIAS
A partir de sua experincia de muitos anos como administrador, Fayol dividiu as
operaes empresariais em seis atividades inter-relacionadas: Tcnica, Comercial, Financeira,
Segurana, Contbil e Administrao.
Dentre essas, ele focalizou principalmente a administrao, porque sentia que era
a mais negligenciada das operaes empresariais. (STONER & FREEMAN, 1997).
Antes de Fayol, acreditava-se geralmente que os administradores nasciam
prontos, no so feitos. Fayol insistia, entretanto, que a administrao era uma habilidade
como qualquer outra uma habilidade que poderia ser ensinada, uma vez que se
compreendesse seus princpios bsicos.
A palavra administrador usada para indicar qualquer pessoa responsvel pelas
quatro atividades principais da administrao, a saber: planejar, organizar, liderar e controlar.
Estas atividades so exercidas em todos os nveis da organizao. A diferena est apenas na
quantidade de tempo despendida. Stoner & Freeman, (1997), citam Robert L. Katz, professor
e executivo de empresa que identificou trs tipos bsicos de habilidade: tcnica, humana e
conceitual. Todo administrador precisa das trs.

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A figura 2 - Habilidades relativas necessrias para o desempenho eficaz em

diferentes nveis da administrao, ilustra a relao entre os trs nveis da organizao
ocupados pelos administradores.
Stoner & Freeman, (1997), afirmam ainda que Katz sugere que, apesar destas trs
habilidades serem essenciais para um administrador, suas importncias relativas dependem
principalmente do nvel que o administrador ocupa na organizao.

Figura 2 Habilidades relativas necessrias para o desempenho eficaz em diferentes

nveis da administrao.
Fonte: Stoner & Freeman (1997)

Henry Mintzberg no seu livro, O processo da estratgia, 2006, descreve no artigo

O Trabalho do Gerente, de sua autoria, quais so os papis dos gerentes.
No artigo, Mintzberg questiona a idia de Fayol e Lyndell Urwick, escritores
clssicos, continuam dizendo que bons gerentes so essencialmente controladores. Mintzberg
chega a dizer, a imagem deixada de tudo isso em relao ao trabalho do gerente a de um
trabalho altamente sistemtico e cuidadosamente controlado. Isso folclore. Os fatos so
muito diferentes. (MINTZBERG, 2006)
Segundo Stoner &Freeman, (1997), o trabalho de Mintzberg chama ateno para o
ambiente incerto e turbulento que os administradores enfrentam no mundo real. A realidade
previsvel e controlvel apenas em parte.
De acordo com Mintzberg, (2006), os dirigentes eficazes no tem tempo nem
disposio para pensar em profundidade [...] A capacidade de reconhecer o papel apropriado
que deve representar em cada situao e a flexibilidade para trocar prontamente de papis so
caractersticas do dirigente eficaz.
Prahalad & Hamel, (1995), complementam as idias de Mintzberg ao afirmarem
que a capacidade de previso do setor surge quando os executivos seniores de uma empresa
conseguem sentir empatia com as necessidades humanas bsicas. [...] A Cargill, lder mundial

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no comrcio de gros, pergunta-se constantemente o que pode fazer melhor para atender a
demanda mundial de alimentos. Prahalad & Hamel, (1995), denominam a isto, empatia com
as necessidades humanas., que poderiam fazer parte da constelao de papis dos
administradores.
Entretanto, para que as empresas alcancem tal objetivo necessrio fazer a ligao
entre as competncias organizacionais e individuais. E essa ligao se d, inicialmente, por
meio da identificao das competncias e o seu monitoramento como forma de garantir a
utilizao desse potencial na construo da estratgia organizacional.
Atualmente o conceito de competncia aplicado a diferentes situaes de
qualificao e atributos, tanto de pessoas, quanto de organizaes, sendo, entretanto, umas
mais genricas e outras mais especficas.
Para um melhor entendimento do conceito de competncia individual, Fleury e
Fleury, (2004), sugerem pesquisa a dicionrios. Os autores destacam, assim, duas definies:
Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente
conhecimento, julgamento, habilidade ou fora para determinada atividade (Dicionrio
Webster).
Capacidade para entender qualquer assunto, aptido, idoneidade; capacidade legal
para julgar pleito (Dicionrio Aurlio).
Fleury e Fleury, (2004), definem competncia individual como sendo um saber
agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao
individuo.
Segundo Hussenot e Missonier, (2010) os papis e as naturezas dos objetos
evoluem ao longo do tempo por meio de controvrsias e compromissos. Assim ao invs de
uma anlise esttica, homem-objeto de interao, precisa ser entendido e observado atravs de
uma anlise do processo, tendo em conta a evoluo dos objetos e interaes.
O papel do administrador importante no que tange a definio das etapas,
organizao dos recursos, diviso das tarefas, orientao e controle das aes, manuteno do
padro e qualidade, tempo e quantidade.
3. METODOLOGIA
Para esse trabalho, foi adotada a classificao de Vergara (2010) que se divide
quanto aos fins e aos meios. Quanto aos fins, foi realizada uma pesquisa aplicada e descritiva;

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quanto aos meios, foram realizados estudos bibliogrficos, documentais e estudo de casos
mltiplos. A utilizao combinada dos aspectos indicados no modelo desejada como parte
da pesquisa, havendo associao de mtodos e tcnicas.
A pesquisa aplicada possui motivao em problemas reais, ocorridos nas
organizaes.
A pesquisa descritiva buscou demonstrar como o uso do diagnstico organizacional
como uma ferramenta auxiliar no processo de tomada de deciso pode possibilitar decises
mais adequadas segundo os participantes da pesquisa.
Quanto aos meios, foram efetuados levantamentos bibliogrficos, realizados
estudos em materiais cientficos, publicaes, artigos, dados de congressos, revistas
(cientficas e especializadas), internet, universidades e bibliotecas.
De acordo com a natureza, a pesquisa no estudo de casos mltiplos, foi descritiva e
fenomenolgica, conforme citado acima; sobre a abordagem, foi qualitativa, pois considerou a
existncia de uma relao dinmica interna dos processos nas vrias empresas, objeto do
estudo de casos mltiplos, e as respectivas atividades.
A presente pesquisa utilizou o estudo de casos mltiplos que, segundo Herriott e
Firestone (1983), consideram os projetos de casos mltiplos variantes dentro da mesma
estrutura metodolgica. Os projetos de casos mltiplos, conforme o presente trabalho,
apresentam vantagens e desvantagens distintas em comparao aos projetos de caso nico. As
evidncias resultantes de casos mltiplos so consideradas mais convincentes, e o estudo
global visto, por conseguinte, como algo mais robusto. A tcnica de amostragem utilizada
foi por acessibilidade (VERGARA, 2010).
A ferramenta escolhida para desenvolver a anlise da pesquisa foi a entrevista. As
entrevistas foram semiestruturadas utilizando um roteiro com questes nas quais foi utilizada
a tcnica de Likert, sendo respondentes 45 profissionais ocupantes de posies-chave da
estrutura organizacional das empresas, dos 65 que foram contatados. Ou seja, o foco foram
funcionrios das organizaes responsveis por tomarem decises dentro da organizao.
Segundo Godoi (2006), a entrevista uma prtica de pesquisa que mostra
claramente a crise metodolgica desenvolvida nas cincias humanas e sociais a partir de seu
afastamento do paradigma moderno do empirismo e do subjetivismo moderno.
A pesquisa teve incio aps o desenvolvimento do roteiro de entrevista que foi
testado e validado. As entrevistas foram realizadas pessoalmente pelo pesquisador.

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Aps a coleta dos dados, foi efetuada tabulao para a respectiva anlise e
interpretao dos dados levantados, que se constitui no ncleo central da pesquisa, segundo
Oliveira (2002).
Encerrada a coleta dos dados e a leitura das entrevistas, foram realizadas a anlise
e interpretao dos dados, com a busca da correlao deles [dados], informaes e concluses
obtidas, ou seja, o confronto do conhecimento prtico (emprico) com o conhecimento terico.
A escolha das empresas foi aleatria, dentro do universo de centenas de empresas,
e a amostra foi definida por acessibilidade. Este estudo de casos mltiplos teve a participao
de funcionrios de vrias organizaes do universo de empresas de grande, mdio e pequeno
porte representando as reas industrial, comercial, servios, pblica e o terceiro setor.

4. DISCUSSO E RESULTADOS
4.1 - ANLISE DAS QUESTES RESPONDIDAS
Este tpico foi dedicado a analisar os resultados das questes objetivas que
buscaram demonstrar o grau de conhecimento dos respondentes quanto ao diagnstico
organizacional, vide o Quadro 1 Resumo das questes que envolvem percepes.
Questo 01 Quanto ao conhecimento sobre diagnstico organizacional
Questo 02 Quanto motivao da empresa para realizar o diagnstico organizacional
Questo 03 Quanto necessidade do diagnostico organizacional
Questo 04 Quanto aos ganhos com o uso do diagnostico organizacional
Questo 05 Quanto aos pontos negativos
Questo 06 Quanto s dificuldades para a utilizao do diagnstico organizacional
Quadro 1 Resumo das questes que envolvem percepes
Fonte autor

O grfico 01 retrata as respostas dos participantes quanto a definio de

diagnstico organizacional. Segundo Bulgacov, (1999), o diagnstico se apresenta como uma
ferramenta de apoio tomada de decises e trata-se de uma modalidade ampla que examina
todas as funes gerenciais e reas da empresa, tanto frente ao mercado como internamente
empresa possibilitando o seu crescimento.
Pode-se inferir que os respondentes da opo C, esto corroborando com
Bulgacov, (1999).

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Grfico 01 - Voc definiria diagnstico organizacional - D.O.

Fonte- autor

Os demais grficos que representam o grau de conhecimento dos respondentes

quanto ao D.O., demonstraram que os componentes da amostra possuem entendimento
significativo do D.O enquanto ferramenta que pode auxiliar na tomada de deciso (vide
grfico 02).

Grfico 02 - Na sua opinio o que leva uma empresa a realizar o diagnstico organizacional?
Fonte- autor
Segundo Loriggio, (1996), existe uma preocupao com o melhor desempenho dos
administradores em seu processo de tomada de deciso, dado que o diagnostico o passo
inicial e pr-requisito essencial tomada de deciso eficaz.
Tal preocupao de Loriggio, (1996), se configura no grfico 02, acima, no qual
54% se referem a respondentes que optaram pela alternativa A,- A necessidade de melhorar a
sua performance.
E para concluir, o grfico 03 que se refere a necessidade do D.O. para auxiliar na
tomada de deciso, tivemos o seguinte comportamento dos respondentes.

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Grfico 03 - O diagnstico organizacional necessrio para auxiliar na tomada de deciso?

Fonte- autor
Quando colocada diante dos respondentes de maneira direta a pergunta a respeito
da necessidade do D.O. para auxiliar na tomada de deciso. 66% responderam sim, isto ,
D.O. necessrio para auxiliar na tomada de deciso e 34% responderam, s vezes e 0%
disseram no.
Para Loriggio, (1996), no importa se a mudana proposta por uma reengenharia
ou por um grupo interno de trabalho, ou mesmo por um gerente. O que importa que a
sistematizao do entendimento das causas dos problemas [diagnstico organizacional]
fornece os subsdios para uma deciso mais qualificada, portanto, visando a real soluo para
os problemas. Sendo assim a opo majoritria dos respondentes vem ao encontro de
Loriggio, (1996).
Este estudo que visa demonstrar a importncia do diagnstico como auxiliar na
tomada de deciso foi buscar na medicina sua fonte de inspirao. Assim quando os
respondentes foram perguntados se o conceito/definio de diagnstico ligado sade
humana pode ser aplicado s empresas obteve-se o resultado mostrado no grfico 04.

Grfico 04 - Voc acha que o conceito/definio de diagnstico ligado a sade humana

pode ser aplicado as empresas?
Fonte autor

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Loriggio, (1996), afirma que as conceituaes de problema e diagnstico so

exploradas e diferentes pontos de vista sobre assuntos, como sistemas especialistas,
medicina e metodologia cientfica, so introduzidos aos conceitos, a fim de contribuir junto
ao processo de diagnstico em Administrao. Sendo assim no grfico 04, quando 64%
correspondem aos respondentes que responderam positivamente quanto aplicabilidade do
conceito de diagnostico ligado a sade humana ser aplicado as empresas, pode-se inferir que
a afirmativa correta. Por outro lado 36% correspondem a respondentes que no concordam
com a ligao a sade humana dos conceitos de diagnstico.
Contrapondo-se a estes respondentes, ainda pode destacar-se que sendo o processo
de diagnstico, entendido como a busca pelas causas bsicas ou origens dos problemas,
pode-se dizer que em muitos casos existe relao causal entre problema e sua origem e que
os conceitos explorados na metodologia cientfica poderiam ser utilizados para o
entendimento do processo de diagnstico.(LORIGGIO, 1996)
Segundo Stoner & Freeman, (1997), antes de Fayol, acreditava-se, geralmente,
que os administradores nascem prontos, no so feitos. Fayol insistia, entretanto, que a
administrao era uma habilidade como qualquer outra uma habilidade que poderia ser
ensinada, uma vez que se compreendesse seus prncipios bsico

.
Grfico 05 - Voc concorda que o gestor/administrador j nasce pronto?
Fonte- autor
O grfico 05, demonstrou que 98% dos respondentes assinalaram no, quando
perguntados se concordavam que o gestor/administrador j nasce pronto. E apenas 2% dos
concordaram que o gestor/adminstrador j nasce pronto.
A concluso que o gestor/administrador, no nasce pronto, e como salienta
Fayol, a administrao, como habilidade, pode ser aprendida, desta forma o
gestor/administrador pode ser formado.

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Segundo Rodriguez y Rodriguez, (2002), no ambiente organizacional as

mudanas transcorrem de maneira continua, pois tudo muda o tempo todo. O filsofo grego
Herclito dizia, nada mais permanente do que a mudana. Assim as organizaes tm de
estar em constante processo de mudana sob pena de perderem mercado, e serem extintas.

Grfico 06 - O processo de mudana nas organizaes constante, sendo assim pode-se

afirmar que o D.O. um instrumento de viabilizao de mudanas como
ferramenta auxiliar tomada de deciso?
Fonte- autor
Na anlise do grfico 06, 98% dos respondentes concordam/concordam
plenamente com a afirmativa objeto da questo. E, apenas 2% dos respondentes se disseram
indiferentes. Diante do exposto pode-se concluir que o diagnostico um instrumento de
viabilizao de mudanas como ferramenta auxiliar tomada de deciso.
Na anlise do grfico 07, pode-se verificar que 88% dos respondentes
concordaram que o diagnstico organizacional, uma ferramenta que, efetivamente, contribui
para uma adequada tomada de deciso; e 12% dos respondentes disseram concordar
plenamente, ou seja sem qualquer dvida, que o diagnostico organizacional uma ferramenta
que, efetivamente, contribui para uma adequada tomada de deciso.

Grfico 07 - Na sua opinio, sendo as decises eficazes baseadas em anlise de dados e

Informaes Enfoque Factual para Tomada de Deciso, pode-se, afirmar que o D.O. uma ferramenta que,
efetivamente, contribui para uma adequada tomada de deciso?

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Fonte- autor

5. CONCLUSO
O objetivo geral da pesquisa foi demonstrar que o diagnstico organizacional,
como ferramenta auxiliar, pode contribuir com o administrador/gestor da organizao na
tomada de decises fundamentadas em fatos.
Assim, pode-se afirmar que, o diagnstico organizacional uma ferramenta
essencial na administrao estratgica para o desenvolvimento e crescimento da empresa
neste mundo competitivo. Atravs dele possvel ter um auxlio efetivo na tomada de
deciso, para solucionar problemas, melhorando os resultados e criando condies para o
alcance dos objetivos e o sucesso da organizao.
E para corroborar com a afirmativa acima, Loriggio, (1996), afirma que a ideia de
utilizar o diagnstico como uma ferramenta do processo decisrio para a soluo de
problemas, no importa se a mudana proposta por uma reengenharia ou por um grupo
interno de trabalho, ou mesmo por um gerente. O que importa a sistematizao do
entendimento das causas dos problemas, pois fornece subsdios para uma deciso mais
qualificada e, portanto, visando a real soluo dos problemas.

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