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Cultura Organizacional, Relaes de Poder e Mudana

Organizacional: A Transformao da Abordagem Departamental para
a Abordagem por Processos no Caso de uma Organizao do setor de
celulose.

RESUMO
O objetivo deste estudo descrever e analisar os fatores da cultura organizacional e relaes de
poder como fonte de resistncia ao processo de mudana organizacional de natureza estrutural que
envolve a passagem da estrutura departamental para a estrutura por processos em uma organizao
de grande porte. Discute-se aspectos conceituais sobre cultura organizacional, relaes de poder,
mudana organizacional e possveis fontes de resistncias mudana. Apresenta-se o processo de
transformao da estrutura departamental para a estrutura por processos, identificando os principais
estgios de implantao e a percepo dos participantes quanto a este processo. Metodologicamente
o estudo caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa de natureza descritivo-analtica, desenvolvida
por meio de um estudo de caso, aqui identificada com o nome fictcio de Papelrio. Coletaram-se
dados por meio da anlise documental e entrevistas semi-estruturadas. Os dados indicam que a
abordagem por processos ainda no est consolidada e que aspectos da cultura organizacional e da
nova estrutura de poder resultante das mudanas atuaram como fonte de resistncia contribuindo
para o retardamento do processo e da no consolidao do mesmo.
Palavras-chave: Cultura Organizacional, Poder, Mudana Organizacional, Estrutura por Processos.

1. INTRODUO
Esse estudo faz parte de uma pesquisa mais ampla que aborda a contextualizao de
diversos aspectos organizacionais em trs dimenses: cultura organizacional, relaes de
poder e clima organizacional. Ao focar as mudanas em nvel gerencial e operacional este
trabalho vai ao encontro da discusso das mudanas organizacionais provocadas pelo mundo
globalizado e pelas inovaes tecnolgicas das ltimas dcadas.
As organizaes so persistentes em atender s condicionantes da atratividade de
investimento pelos acionistas e excelncia de qualidade dos produtos e/ou servios com custo
aceitvel para atender as expectativas mais amplas do mercado consumidor. Essas empresas
se vem na necessidade de conciliar dois processos antagnicos, porm imprescindveis
sobrevivncia, quais sejam: foras internas pela manuteno do status quo e foras externas
pelo ajustamento aos padres requeridos pelo mercado em constantes evolues, que alteram
o seu status quo interno para alcanar o equilbrio frente a novas situaes. Neste contexto, a
mudana organizacional tem sido amplamente pesquisada e discutida, em especial no tocante
identificao de um processo de gesto de maior efetividade.
Nessas constantes mudanas nas organizaes, aumenta a ateno no meio
acadmico e gerencial quanto s perspectivas de alteraes na cultura e relaes de poder, e
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conseqentes resistncias sua implantao. Tambm se destacam as preocupaes dos

dirigentes em manter o controle sobre esse processo de mudana e sua implantao efetiva. O
reconhecimento de que a transformao na empresa pode envolver o desafio para a ideologia
dominante, culturas e significados predominantes e relaes de poder na organizao
explicam como o processo de perceber, criar, estabelecer e justificar as principais mudanas
pode ser to desgastante e longa de ser implantada (PETTIGREW, 1987). Poder e resistncia
tambm so discutidos como situaes de dominao e liberao, que em situaes de
mudana, principalmente estrutural, as chances de divergncias nessa relao tende a ser
maior e mais evidente e a manuteno ou busca da autonomia se contrape fuga da
responsabilidade (HARDY e CLEGG, 2001). Desta forma, a empresa planeja e monitora a
implantao da mudana prevendo as principais dificuldades que podem ser encontradas
decorrentes das incompatibilidades de valores, crenas e interesses entre os membros da
organizao.
Esta pesquisa consiste em um estudo de caso de natureza descritivo-analtica que
objetiva analisar como a cultura organizacional e as dependncias de poder atuam como fonte
de resistncia a uma mudana estrutural implantada em uma empresa brasileira do setor de
celulose. Trata-se da transformao da abordagem departamental para a abordagem por
processo em uma empresa de grande porte, que possui capital aberto, mais de 3000
funcionrios, diversas certificaes e uma das lderes mundiais no seu setor. A mudana foi
iniciada em 2001 a partir de uma deciso estratgica da empresa em implantar a Certificao
ISO 9001:2000, que se fundamenta em tal abordagem.
Coletou-se dados por meio de uma pesquisa de campo, obtendo dados a partir da
observao e entrevistas semi-estruturadas aos funcionrios de nvel gerencial e operacional,
que buscava identificar principalmente as dificuldades encontradas na implantao da
mudana. Tambm foi feita a anlise documental a partir da coleta de documentos referentes
ao plano de ao sobre a conduo do processo de mudana da abordagem de gesto
departamental (funo) para a gesto por processos, que so apresentadas nesse trabalho.
Seguindo os estgios propostos por Gonalves (1997; 1998; 2000a; 2000b) em um de seus
trabalhos sobre gesto por processos, identificou-se em que fase do processo a empresa se
encontrava. Discutem-se as resistncias originadas da cultura organizacional e das relaes de
poder.
Para atingir o objetivo proposto, inicialmente foi feita reviso da literatura sobre
cultura organizacional, poder nas organizaes e mudana organizacional e possveis
resistncias encontradas. Abordaram-se tambm os principais conceitos relacionados ao
processo de mudana da abordagem departamental para a abordagem por processos.
Posteriormente, foi apresentado o mtodo utilizado e a empresa objeto de estudo desta
pesquisa. Finalmente, as discusses tericas so contextualizadas ao caso e so discutidos os
resultados encontrados e as consideraes finais.

2. CULTURA E PODER NAS ORGANIZAES

As organizaes costumavam mudar decorrente das necessidades e urgncias
impostas pelo meio em que estavam inseridas. Atualmente, essas mudanas so cada vez mais
promovidas pelas empresas na busca incessante pela excelncia. Com o desafio de conduzir
essas transformaes de forma eficaz, surgem muitos trabalhos que destacam as dificuldades
enfrentadas pelas organizaes em um perodo de mudana. Recomenda-se que a forma de
planejar e monitorar a implantao de uma mudana organizacional seja cuidadosamente
elaborada. No caso de mudanas estruturais, no apenas a estrutura hierrquica precisa ser
analisada. As organizaes tambm influenciam os valores, crenas e interesses, atuando no
 3

comportamento dos seus membros. Nessa perspectiva, ser abordada nesse estudo a influncia
da cultura organizacional e das relaes de poder numa situao de mudana estrutural.
O conceito de cultura organizacional tem sido bastante discutido nos ltimos trinta
anos. Deal e Kennedy (1982) e Schein (1985), dentre outros, tratam a cultura como um
conjunto de valores e crenas compartilhados de maneira homognea em toda a organizao.
Segundo esses autores, a cultura pode ser construda e controlada pelos lderes, mediante um
sistema de regras formais e informais aplicados a todos os membros da organizao. Fleury
(1989) concorda que a cultura possa ser controlada, mas com grande dificuldade,
principalmente quando se trata de mudana dos padres culturais vigentes.
Para Aktouf (1994), a cultura pode ser constituda por meio de interaes e os
gerentes tm um papel fundamental no estabelecimento das condies para essas interaes.
Porm o autor critica o carter generalista e manipulador de que a cultura pode ser decretada
ou mudada de acordo com uma vontade, como uma varivel dependente. Ele defende que a
cultura algo muito vasto, profundamente relacionada com as estruturas sociais, a histria, o
inconsciente, a experincia vivida e o vir a ser coletivo humano, no podendo ser tratada de
maneira trivial.
Outros autores, como Meyerson e Martin (1987), discutem a existncia de
subculturas na organizao no qual valores, comportamentos e interesses so comumente
distintos em determinadas reas ou instncias de poder. Em situaes de mudana, os padres
de interao existentes podem gerar divergncia entre essas subculturas, que por sua vez
podem acarretar situaes de aceitao ou resistncia dos membros da organizao.
Nessa mesma viso, Ranson, Hinings e Greenwood (1980) defendem que a
estruturao da organizao um privilgio de poucos atores e a organizao , portanto,
composta por um nmero de grupos divididos por crenas, preferncias de valores e
interesses, em subdivises da cultura organizacional. Esses autores consideram que as
estruturas organizacionais so constitudas pela articulao desses valores e interesses de seus
membros. Desta forma, as organizaes so locais nos quais as negociaes, contestaes e
disputas entre os membros so rotineiras (HARDY; CLEGG, 2001). Nesse contexto, o
dissenso entre esses grupos em situaes de mudanas estruturais pode acarretar no apenas
divergncias culturais, mas tambm alteraes nas dependncias de poder.
Pettigrew (1987) observa tambm que tanto a cultura quanto o poder devem ser
considerados numa situao de mudana organizacional. Ele tem como referncia na
discusso de mudana estratgica a viso de processo combinando elementos polticos e
culturais, apesar de normalmente expressa em termos analticos e racionais, sendo a mudana
estratgica o produto da legitimao dessas consideraes. Para esse autor, estrutura, cultura e
estratgia no devem ser tratadas de maneira neutra, mas vistas como capazes de proteger os
interesses dos grupos dominantes. Em circunstncias de mudana na estrutura organizacional,
ento, pode haver reflexos na articulao entre os padres culturais e os padres polticos, ou
seja, entre os valores e os interesses. Assim, o estudo do sistema de poder vai alm da anlise
da hierarquia defendida por alguns autores numa viso mecanicista.
Nessa discusso de poder, Foucault (1976; apud MACHADO, 2003) rompe com a
noo de poder com a viso mecanicista. Para ele, o estudo das cincias humanas no
conseqente do progresso da racionalidade das cincias exatas, pois so dois tipos de
discursos heterogneos. As cincias exatas defendem a organizao do direito em torno da
soberania, e as cincias humanas defendem o mecanismo das coeres exercidas pela
disciplina. O poder deve, ento, ser exercido atravs deste direito e desta disciplina.
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O poder muitas vezes sutil ou imperceptvel e por isso no questionado. O poder

pode ser visto em duas dimenses, a superficial e a profunda. A primeira pode ser facilmente
observada (explcita), como em situaes de deciso e negociao, atravs de estruturas
formais de autoridade e regras. A segunda implcita, atuando sobre o pensamento e
comportamento dos indivduos sem serem reconhecidas. Ela est embutida na estrutura, na
criao das crenas e significados. Essas duas dimenses coexistem e definem o poder e sua
atuao.
Hardy e Clegg (2001) discutem poder e resistncia como situaes de dominao e
liberao. Seguindo a viso do poder colocado como elemento poltico e de interesses,
concordam que a poltica um meio de alcanar e tambm de escapar do poder. Em situaes
de mudana, principalmente estrutural, as chances de divergncias nessa relao de
dominao e liberao tende a ser maior e mais evidente. A manuteno ou busca da
autonomia se contrape fuga da responsabilidade.
Nesse contexto, o sucesso na implantao da mudana numa organizao vai
depender do grau de aceitao ou resistncia de seus integrantes, que poder ser maior ou
menor conforme a compatibilidade com os seus valores, crenas ou interesses. Por sua vez,
essa compatibilidade ser o resultado da influncia da cultura e dependncias de poder da
organizao, e tambm das prticas por ela adotada para a implantao da mudana.

3. MUDANA ESTRUTURAL E RESISTNCIA

Segundo Lewin (1947), a realidade das organizaes o equilbrio quase
estacionrio entre as foras que propulsionam a mudana e as que a restringem, como um
campo de foras. Nos ltimos anos, esse campo parece estar cada vez mais instvel, visto que
as mudanas esto cada vez mais rpidas e freqentes.
A mudana organizacional ocorre a partir de fatores internos ou externos. Os fatores
internos so decorrentes de aes estratgicas dos dirigentes, como alteraes dos objetivos da
empresa, mudana de tecnologia, mudana de estrutura e de processos, entre outros. As
oscilaes de mercado, concorrncia e reformulaes de polticas governamentais podem ser
consideradas como fontes externas de mudana (RODRIGUES, 1991).
Bertero (1976) comenta que a literatura sobre mudanas organizacionais considera a
natureza dual das mudanas: a primeira preocupando-se com as mudanas na estrutura da
empresa e a segunda dando maior nfase s mudanas comportamentais sejam do indivduo
ou de pequenos ncleos de pessoas.
Para o autor, a mudana que acontece sob a tica da estrutura da empresa baseia-se
no fluxo de trabalho, que por sua vez altamente dependente da tecnologia empregada. O
responsvel por estas mudanas obrigatoriamente dever estudar profundamente os fluxos de
trabalhos de determinada tecnologia para permitir maior eficincia. Desta forma, todo o
processo de mudana seria direcionado para a tecnologia usada pela empresa, sendo
necessria uma estrutura hierrquica com linhas claras de autoridade a fim de promover uma
harmonia entre as interaes das diversas tarefas deste fluxo de trabalho advindo da
tecnologia utilizada.
Pela tica da mudana do comportamento dos membros da corporao, a mudana
estrutural sem a mudana comportamental tende a gerar srios entraves e resistncias, fazendo
com que esta seja aos poucos esquecida e descartada pelos membros da organizao. Isso
pode gerar um descompasso entre a estrutura formal da empresa com as prticas reais do
cotidiano.
 5

As primeiras manifestaes da teoria e prtica administrativas tratavam a mudana

como do tipo estrutural, atribuindo ineficcia organizacional uma distribuio inadequada
do trabalho, numa estrutura de tarefas imprpria. A vertente que defende a mudana
comportamental prioritariamente acredita que uma vez consolidadas as mudanas
comportamentais, haver muito mais chance de sucesso nas mudanas estruturais equivalentes
(BERTERO, 1976).
Nos estudos mais recentes de mudana organizacional, tambm a anlise da
resistncia tem dado maior ateno ao papel do indivduo. Nas abordagens mais tradicionais,
a resistncia atribuda atitude das pessoas e forma como a mudana comunicada pela
organizao. Entretanto, Lewin (1947), que considerado um dos precursores da discusso de
resistncia mudana, j destacava que a resistncia individual poderia ser diferente da
grupal.
Hernandez e Caldas (2001) tambm concordam que a resistncia deve ser tanto um
fenmeno grupal quanto individual, contrapondo a um pressuposto defendido em muitos
trabalhos sobre o assunto de que a resistncia um fenmeno massificado. Eles apresentam e
contestam outros quatro pressupostos que predominam nos textos sobre resistncia
mudana. No primeiro pressuposto, discordam que a resistncia sempre ocorrer numa
situao de mudana e que os agentes de mudana contribuem para a sua ocorrncia ou
agravamento. No segundo, contestam que a resistncia seja prejudicial organizao,
defendendo que esta pode ser saudvel e positiva e no deve ser utilizada como desculpa pelo
insucesso de sua implantao. Discordam tambm do terceiro pressuposto de que os seres
humanos sejam naturalmente resistentes a mudanas. No quarto pressuposto, contestam que
os empregados sejam os atores com maior probabilidade de resistncia, contrapropondo que
os gerentes tambm podem ser responsveis pela resistncia.
Os valores, crenas e interesses dos indivduos podem influenciar na sua percepo
da mudana, assim como o contexto organizacional no qual esta mudana ocorre. Os fatores
internos ou externos que determinam a mudana podem impactar nas diferentes realidades
dos indivduos. Para exemplificar, numa mudana estrutural que implicar em demisses,
como no caso da reengenharia, alguns indivduos podem enxerg-la como uma oportunidade
de promoo, no caso da reestruturao dos setores, e como necessria diante de um contexto
de crise. Outros indivduos podem ter receio da perda do emprego, diante da mesma situao
de reestruturao, e encarar como uma situao muito radical e severa por parte dos
dirigentes, diante do mesmo contexto de crise.
Nesse estudo ser discutida a resistncia ou aceitao dos agentes envolvidos de uma
forma grupal e individual e a sua relao com o sucesso ou insucesso na implantao da
mudana da abordagem departamental para a abordagem por processos. Trata-se de uma
mudana estrutural e estratgica, resultante de um fator predominantemente interno. A
mudana ser analisada tanto sob a tica da estrutura quanto da tica comportamental.

4. A ABORDAGEM POR PROCESSOS

As organizaes hoje existentes nos diversos estgios de transposio das barreiras
que as separam de uma organizao do futuro - aquelas que conseguem explorar o potencial
da concentrao de prioridades, das aes e dos recursos nos seus processos essenciais
(GONALVES, 1997), mantiveram praticamente as mesmas estruturas organizacionais do
sculo XX e incio do vigente (GONALVES; DREYFUSS,1995).Voltadas para as suas
prprias atividades, as empresas com estruturas hierrquicas pesadas e rgidas, semelhana
das estruturas da revoluo industrial, hoje buscam novas formas de se organizar,
vislumbrando na estrutura por processos a melhor forma de terem maior eficincia na
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obteno dos seus produtos, a melhor adaptao a mudana, a melhor integrao de seus
esforos e uma maior capacidade de aprendizado (GONALVES, 1997).
Estruturadas por tarefas, estas organizaes necessitam de um novo desenho para
poder funcionar por processos, e para tanto, necessrio se faz a anlise e identificao das
diversas dimenses desse processo, quais sejam: fluxo produto (velocidade de
produo/consumo); seqncia das atividades, esperadas e de durao do ciclo; dados e
informaes; pessoas envolvidas e reaes; e dependncias entre as partes comprometidas no
funcionamento do processo (GONALVES, 2000b).
Para essas empresas a estrutura por processos exige, na prtica, a adoo de novos
modelos no que tange a forma de se organizar e estruturar os negcios (GONALVES,
1998), onde o cliente colocado no centro das atenes da organizao e o objetivo das
empresas, nesse modelo, oferecer-lo mais valor, de forma mais rpida e a um menor custo.
O autor tambm considera que o cliente no se sensibiliza com aspectos internos da
organizao, por mais que esses sensibilizem o pessoal interno. O cliente tem como percepo
de valor os benefcios potenciais de cada transao com a empresa.
Na tentativa de oferecer benefcios e tornar-los perceptveis pelo cliente, a
organizao investe na excelncia de seus principais processos, mantendo a aparncia de uma
organizao funcional, com reas funcionais bem definidas, mas com processos operando
efetivamente em cortes horizontais (GONALVES, 2000b). Onde cada equipe controla todos
os aspectos do seu processo e desenvolvimento e todas as atividades so realizadas num modo
coerente e racional, livre de todos os antigos pontos de estrangulamento e atrasos
(HAMMER; STANTON, 1999).
O modelo de cortes horizontais na estrutura da empresa a forma de disparar o
gatilho de identificao e aperfeioamento das interfaces funcionais, que so pontos nos quais
os trabalhos que esto sendo realizados so transferidos entre unidades organizacionais
sucessivas (RUMMLER; BRACHE, 1990).
Cada processo fica sob a responsabilidade de um Comit Executivo Corporativo
tornando-o responsvel por este processo. Todos os membros do feedback regularmente ao
comit executivo e cada processo fica sob a responsabilidade de um proprietrio, chamado de
process owner, quem tem a atribuio de: concepo e implantao do processo, bem como o
controle sobre todas as despesas (HAMMER; STANTON, 1999).
Apesar das semelhanas, no deve ser confundida com uma estrutura matricial,
embora exista a dupla subordinao nas organizaes por processos. Na prtica, as reas
funcionais e suas chefias no desaparecem quando a organizao se estrutura por processos
(GONALVES, 2000b). Na medida em que criada a figura dos cortes horizontais, os chefes
das reas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitao do seu pessoal.
Os process owners no so chefes dos empregados que atuam nos processos sob sua
responsabilidade, logo, eles no podem mandar (GONALVES, 2000b), por tanto, esse
modelo de gesto no pode se basear no comando e controle: precisa de negociao e
colaborao; ento, no existe autoridade e sim capacidade de influncia (HAMMER;
STANTON, 1999). Alm da funo de permanentemente responsvel pelo projeto do
processo essencial, os process owners atuam tambm na monitorao e adequao em funo
das condies que se alteram constantemente (GONALVES, 2000b).
Segundo este autor, uma vez que o cliente colocado no centro das atenes da
organizao, os processos essenciais da empresa, chamados de processo de negcio ou de
cliente (business processes) passam a caracterizar a atuao da empresa, apoiados por outros
processos internos, resultando no produto que recebido pelo cliente. Os processos de
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negcio se restringem a trs ou quatro processos essenciais para obteno dos produtos que
so oferecidos aos clientes da empresa. Os processos de agregao de valor e o seu
desempenho passam a ser considerado fator crtico para o resultado da empresa.
A colocao do cliente como centro das atenes da organizao feita pelo process
owner, visando desempenhar um papel importante no qual age como treinador, promovendo a
estruturao do processo e representando os interesses dos clientes onde tem como atribuio
convencer atores do processo que o foco deles o cliente. E que a melhor ferramenta que tm
o processo voltado para o cliente (HAMMER; STANTON, 1999).
Apesar de considerados fatores crticos para o resultado das empresas, os processos de
negcio tm importantes questes que ainda aguardam as melhores respostas, tais como: (1)
modelo de trabalho do recuso humano num processo?; (2) sua subordinao?; (3) modelo de
coordenao do trabalho realizado no processo?; (4) como avaliar o recurso humano quanto a
adequao e o desempenho?; e, (5) como estruturar a carreira e o desenvolvimento destas
pessoas? (GONALVES, 2000b).
ETAPAS
A B C D E
Onde estamos Processos, que Identificamos Melhoramos os Redistribumos Nossa
processos? nossos processos nossos recursos organizao
processos, essenciais ao longo de foi desenhada
subprocessos e nossos processos pela lgica dos
subsubprocessos essenciais e nossos
atribumos a processos
responsabilidade essenciais
a um process
owner
Comentrios As empresas O foco do As empresas Ainda um a forma de
sequer se esforo ainda ainda raciocinam remendo, organizao
deram conta est nas funes por funes, construda sobre indicada para a
mesmo que uma estrutura gesto por
Em geral, as Os processos so conheam bem antiquada processo
empresas enquadrados na seus processos
percebem estrutura As empresas reas
apenas os funcional O uso de case comeam a obter funcionais
processos de managers pode resultados da praticamente
manufatura, os A abordagem melhorar o nfase em no existem
outros ampla demais contato com o processos, mas
processos so cliente com um alto As metas e
acessrios A forma de desconforto na mtricas so
trabalho O poder ainda organizao definidas para
provavelmente reside nas os processos
ainda antiga unidades Implantao da
verticais nova
organizao

At onde d Enquanto o Aperfeioamento Aperfeioamento Gesto de alguns Gesto

para ir em assunto pura de gargalos e dos processos processos integrada dos
termos de manufatura, as obteno de essenciais, isolados e processos
negcio chances de melhoras de cortando as integrao com essenciais
aperfeioamen eficincia atividades e processos
to radical so pontuais funes que no auxiliares
limitadas agregam valor

Quadro 1: Modelo de Evoluo de Cinco Estgios para a Organizao por Processos.

Fonte: Gonalves (2000b)
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Sendo o fundamento principal da gesto por processo a coordenao das atividades

que se passam na empresa (GONALVES, 1997) a empresa precisa: minimizar o
deslocamento de insumos, organizar as atividades ao longo dos processos; maximizar o
agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal polivalente;
otimizar o consumo de energia por meio de atividades, a exemplo de, reunir as partes da
empresa em poucas unidades fsicas ou o emprego macio de recursos de tecnologia de
informao para otimizar o transporte, a armazenagem e o deslocamento dos recursos
empregados nos processos essenciais (GONALVES, 2000b).
O autor define o Quadro 1, como modelo de mensurao para avaliao. Neste
modelo identificou cinco estgios na evoluo de uma empresa puramente funcional em
direo organizao essencialmente baseada em processos
Na descrio e anlise do caso, utilizou-se deste modelo objetivando: identificar a
situao da empresa em relao s demais e com relao as expectativas dos dirigentes;
estabelecimento e medio de esforos necessrios mudana de posio; nvel de preparo da
alta gesto e o desafio de mudar de posio; identificao de indicadores de desempenho
inadequados ou incongruentes.
Uma vez identificada a posio da empresa e como norte das novas linhas de ao,
observou-se que de um modo geral, as empresas do futuro deixaro de enxergar processos
apenas na rea industrial, sero organizadas em torno de seus processos no fabris essenciais e
centraro seus esforos em seus clientes (GONALVES, 1997), passando assim da
estrutura atual para aquela que dar melhores resultados para a sua operao
(GONALVES, 2000b).
Nessa pesquisa, foi abordada a implantao da mudana para a gesto por processos
em uma grande empresa brasileira nascida na dcada de 60, e ser discutido o estgio e as
dificuldades dessa implantao.

5. MTODO DE PESQUISA
Adotou-se neste estudo a abordagem de pesquisa qualitativa por meio de um estudo
de caso de natureza descritivo-analtica. Utilizou-se como instrumentos de coleta de dados a
anlise documental e a entrevista do tipo semi-estruturada (YIN, 2001; BRUYNE et al., 1991;
TRIVIOS, 1987).
A pesquisa de campo foi realizada utilizando um roteiro de entrevista semi-
estruturada, buscando dar maior liberdade aos entrevistados para emitir opinies e
comentrios, com enfoque subjetivo e dando preferncia a medidas de percepo, facilitando
o entendimento de como as variveis se inter-relacionam e tambm com o funcionamento da
prpria organizao.
Definiram-se como unidade de anlise os funcionrios de uma organizao de
grande porte e de capital aberto com atuao no setor de produo de celulose branqueada de
eucalipto. Como unidade de observao definiu-se a unidade fabril mais antiga e com maior
volume de funcionrios de nvel gerencial para a realizao da coleta de dados por meio de
entrevistas semi-estruturadas. Esta escolha se deu pelo fato do processo de mudana ter
acontecido a partir do ano de 2000 e a outra unidade fabril s ter sido incorporada empresa
em 2003. Alm disso, ficou definido que seriam entrevistados funcionrios de diversos nveis
que estivessem na empresa desde o ano de 2001, data que o processo de mudana comeou a
produzir impactos na estrutura organizacional com todos os seus desdobramentos,
implicaes e resistncias tpicas de um processo desta natureza e magnitude.
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Foram entrevistados funcionrios de nvel gerencial e operacional. A incluso de

pessoal de nvel gerencial se justifica pelo fato deles terem sido chamados pela direo da
empresa a assimilar esta nova forma de trabalho e discutir as estratgias de implantao,
operacionalizar e disseminar esta mudana por toda a organizao. Incluiu-se o pessoal de
nvel operacional com o objetivo de captar possveis desdobramentos como impactos e
resistncias a esta mudana. No foi feito nenhum tipo de distino na hierarquia do cargo
gerencial, para que fosse possvel focar na discusso central do tema da pesquisa sem perder a
validade das informaes coletadas (CAVEDON; FACHIN, 2000).
Uma vez estabelecido os limites das unidades de anlise e de observao e definido
os temas e itens a serem discutidos, foram efetuadas 63 entrevistas semi-estruturadas, sendo
que 21 no aplicadas junto a profissionais de nvel gerencial e 42 junto a profissionais de nvel
operacional e administrativo (sem posio de gerencia).
De posse da transcrio destas entrevistas, foi utilizada a tcnica de anlise de
contedo, por se tratar de um conjunto de tcnicas de anlise de comunicao que visa obter,
por procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens,
indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s
condies de produo/recepo destas mensagens (BARDIN, 1979, p. 42)
Com o objetivo de obter informaes especficas sobre a implantao da gesto por
processos na empresa em questo, foi feita uma anlise documental com informaes sobre a
forma, objetivos, expectativas e mtodos para a implantao da abordagem por processos.
Para completar esses dados, foram entrevistados dois gerentes da rea de Sistema da
Qualidade, setor responsvel pela implantao dessa mudana. Esses dados e informaes
sobre a empresa so apresentados na prxima seo.

6. O CONTEXTO PESQUISADO
Este estudo tem como principal unidade de observao os colaboradores de uma
empresa brasileira de capital aberto com o controle acionrio compartilhado por trs empresas
de capital nacional, sendo uma das lderes mundiais no seu setor. Possui unidades
operacionais em cinco estados brasileiros e em outros trs pases, e ainda alguns escritrios
comerciais no exterior. Sua estrutura possui mais de 3000 funcionrios.
Iniciou suas atividades no final da dcada de 60, tendo sua primeira unidade fabril
iniciado operaes onze anos mais tarde. Comeou como empresa estatal, sendo privatizada
na dcada de 80. Abriu seu capital na bolsa de NY e posteriormente tambm na bolsa de
Madrid. Possui certificaes das famlias ISO 9.000 e ISO 14.000, entre outras.
A empresa prega como principais valores trabalhar de forma sustentvel, gerando
benefcios econmicos, sociais e ambientais, contribuindo para a qualidade de vida das
pessoas. O trabalho pauta-se por valores ticos e princpios como integridade, compromisso
com os acionistas, foco no cliente, valorizao dos empregados e demais partes interessadas,
harmonia com o meio ambiente e responsabilidade social.
Ao longo de sua existncia passou por grandes mudanas estruturais, principalmente
aps sua privatizao, a fim de adequar-se a uma realidade competitiva de mercado e
redefinindo toda sua estrutura hierrquica de tomada de decises. Dentre estas mudanas
pode-se citar grandes projetos de reestruturao como downsizing, terceirizao,
reengenharia, certificaes de qualidade, aquisies e reestruturao voltada a processos.
A partir de 2001, a empresa iniciou um projeto global de reestruturao do seu
sistema de gesto, decorrente de uma deciso estratgica dos dirigentes interessados em
aumentar a eficincia e qualificao da empresa com a certificao ISO 9001. A
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reestruturao correspondia principalmente mudana da abordagem departamental para a

abordagem por processos. Essa mudana estrutural teve o propsito de desenvolver uma nova
viso empresarial redefinindo um modelo unificado de gesto, integrando os sistemas de
apoio desde a viso estratgica at o nvel operacional e promovendo as adaptaes
necessrias para a certificao ISO 9001.
A implantao desta nova viso gerencial foi viabilizada pela metodologia de BSC
Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON, 1997) com os seguintes direcionadores:
Alinhamento da empresa como um todo na direo da estratgia,
Melhor entendimento da estratgia de forma clara em toda a organizao,
Nova viso com um modelo nico de gesto: sistmico, corporativo e integrado em
toda a empresa, desde a viso estratgica at o nvel operacional,
Integrao dos sistemas de gesto (qualidade, ambiental, florestal, sade e
segurana),
Anlise crtica de indicadores e suas metas, e estabelecimento de planos de ao
(iniciativas),
Gesto por macroprocessos, processos e comits,
Utilizao intensiva dos recursos de TI nos processos de deciso,
Rastreabilidade de Gesto, promovendo a implantao de ferramentas automatizadas
de registros e recuperao das informaes de natureza gerencial.

A empresa tomou a deciso de promover esta mudana no seu sistema de gesto,

buscando uma melhor utilizao de um dos seus principais ativos, que o conhecimento, de
forma independente dos nveis hierrquicos. Outros aspectos que motivaram esta mudana
foram: racionalizao dos recursos humanos e materiais, melhor fluidez das informaes pela
empresa, processo que primasse pela correo das causas e no apenas dos efeitos e
uniformizao deste modelo de gesto com uma substancial reduo dos estilos pessoais.
Enfim, um modelo de gesto sustentvel capaz de suportar permanentemente as inevitveis
evolues.
Cronologicamente, estas mudanas foram concludas obedecendo as seguintes
etapas:
Etapa I (2003) - Desenho do novo modelo de gesto com implantao da
Viso de processos, com mtricas consistentes entre os diversos nveis da
organizao,
Etapa II (2005) - Implantao assistida do modelo com capacitao do pessoal e
acompanhamento da operacionalizao garantindo a aderncia entre modelo e
prtica,
Etapa III (2006-1) - Verificao da coerncia entre objetivos e resultados efetivos, e
realizao de ajustes,
Etapa IV (2006-2) - Autonomia do modelo com a consolidao do modelo com
institucionalizao de mecanismos de manuteno e melhoria.
Relacionando esse plano de ao ao modelo de cinco etapas proposto por Gonalves
(2000b). O estgio A refere-se discusso dos dirigentes at a deciso de implantar a gesto
 11

de processos, anterior elaborao do plano de ao. Os estgios B a E assemelham-se s

etapas I IV propostas no Plano de Ao da empresa. Desta forma, a etapa IV, assim como o
estgio E, seria a implantao plena da gesto por processos.
Dentro da gesto por processo nesta empresa, dois pontos que mais tiveram destaque
e cuidados na implantao foram a estruturao de Comits de Gesto e a redefinio de
poderes e atribuies dos departamentos dentro desta nova sistemtica. Desta forma, ficou
definido que os comits analisariam criticamente os assuntos comuns a vrios processos da
empresa e estabeleceriam aes para os desvios encontrados. Por sua vez, os departamentos
tambm analisam criticamente os assuntos relativos somente aos seus respectivos processos e
executariam as aes estabelecidas pelos comits, ou seja, os departamentos seriam
responsveis por implantar as aes e pelos resultados das mesmas.
Outro personagem novo que aparece neste modelo de gesto o gestor do processo,
que nesta forma implantada tem como principais atribuies: manter o processo
documentado, monitorar os indicadores do processo, estabelecer aes corretivas, preventivas
e de melhoria, identificar recursos necessrios ao processo, informar atividades do processo
para o pessoal envolvido, disponibilizar os resultados e as aes do seu processo para o
macro-processo e conseqentemente para toda a organizao.
Com este modelo de gesto de processos, a empresa procurou alcanar uma
facilidade de comunicao e integrao entre os seus diversos processos, possibilitando uma
melhor utilizao do conhecimento e dos talentos da empresa, estabelecendo e viabilizando
aes corporativas e promovendo um maior leque de alternativas para soluo de problemas,
com vises de diferentes reas de atuao.
A partir dos dados da empresa e da anlise das entrevistas, ser apresentada e
discutida a classificao do estgio de implantao da gesto por processo na empresa
estudada para mensurar e avaliar essa implantao, e sero discutidas ainda as resistncias
encontradas nesse processo de mudana no contexto da cultura organizacional e dependncias
de poder.

7. DESCRIO, ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS

A empresa comeou a implantao da gesto por processos em 2001 e foi certificada
em 2003 pela ISO 9001:2000, que uma norma voltada para a abordagem por processos.
Nesse perodo foram definidos os processos da empresa e seus correspondentes process
owners, chamados de gestores de processo. A normatizao desse sistema de gesto foi
discutida e elaborada, e posteriormente divulgada na empresa. A certificao corresponde
concluso da etapa I do plano de ao da empresa. Entretanto, para considerar o sucesso de
implantao da mudana, as quatro etapas deveriam ser atingidas.
A anlise das entrevistas apresentam opinies divergentes sobre a implantao plena
dessa mudana, discutida principalmente no nvel gerencial. A maioria dos entrevistados
considerou que o sistema est implementado e funcionando. Nessa viso, uns destacam ainda
que no mais consiga imaginar a empresa na abordagem departamental, enquanto outros
observam que alguns ajustes so necessrios. Numa outra viso, muitos destacam que ainda
h muito que melhorar, considerando que em alguns processos ainda se confundem os papis,
principalmente na interface com as reas de apoio. Vrios colocam que enxergam a empresa
ainda na viso de departamento (funcional).
A partir dessas anlises, constatou-se que o processo pode ser classificado sob a
tica dos cinco estgios na evoluo de uma empresa puramente funcional em direo
organizao essencialmente baseada em processos proposto por Gonalves (2000b).
 12

Observou-se que a empresa estaria mais prxima do estgio D, com algumas caractersticas
do estgio C e E (fase hbrida).
Foram constatadas evidncias disso em relatos onde uns afirmavam que os processos
funcionam plenamente, numa viso proposta no estgio E, enquanto outros ainda enxergavam
a empresa como muito departamentalizada, numa caracterstica do estgio C. Entretanto, a
maioria dos entrevistados afirma que a empresa passou de uma estrutura vertical para uma
horizontal, num funcionamento por processos, mas destacam haver desconfortos em alguns
deles e necessidade de ajustes, principalmente quando envolve vrias reas de apoio. Alm
disso, as metas ainda so traadas por departamentos e processos concomitantemente, atuando
muitas vezes de forma conflitante, o que descaracteriza um estgio E. Relacionando com as
etapas do plano de ao da empresa, essa estaria mais enquadrada na etapa III, correspondente
ao estgio D de Gonalves (2000b). A empresa, portanto, possui gesto por processos mas sua
implantao ainda no est completa em toda a sua extenso.
Na discusso de resistncia mudana pde-se encontrar as principais razes que
dificultaram a implantao plena da gesto por processos. Sob a tica da cultura e poder
organizacional, foi avaliada a existncia e influncia de resistncia. Embora no seja possvel
dissociar a cultura organizacional das relaes de poder no contexto das organizaes,
observou-se que a resistncia mudana para processos, tem pouca relao com a cultura
organizacional (DEAL; KENNEDY, 1982; SCHEIN, 1985).
Em todos os depoimentos sobre essa mudana, no foram encontradas evidncias de
incompatibilidades com as crenas e valores ou impacto dessa mudana sobre a vida pessoal
do entrevistado. Por outro lado, foi verificado que a resistncia relaciona-se fortemente com
as relaes de poder (HARDY; CLEGG, 2001). Nessas relaes, destacam-se principalmente
as divergncias entre gerncias, ou seja, num mesmo nvel hierrquico. Destacam-se as
divergncias de interesses, j que os depoimentos quase sempre demonstravam haver
problemas no compartilhamento de poder em algumas etapas de um processo, principalmente
entre gestor de processo e gestor de departamento.
Em algumas situaes, os chefes de departamento temiam principalmente a perda de
autonomia e do controle sobre suas atividades. Na mudana para a abordagem por processos,
muitas decises deixaram de ser tomadas por uma pessoa e passam a ser tomadas por um
grupo, os comits. Relatos como o processo assim, mas aqui no meu departamento quem
manda sou eu. corroboram com essa constatao. Em outras situaes, o problema estava na
fuga da responsabilidade diante de um problema no processo. Um relato que deixa claro essa
constatao apresenta a reao de um chefe de departamento, diante de uma no-
conformidade numa auditoria de um processo que correspondia uma ao do seu
departamento, afirmando: eu no sou o gestor daquele processo, eu no quero saber disso.
Essas constataes de busca e fuga de responsabilidades esto de acordo com a viso
apresentada por Hardy e Clegg (2001).
Nas relaes de dependncias de poder, os problemas entre diferentes nveis
hierrquicos tambm podem ocorrer. A proposta da gesto por processos inclusive reduz
divergncias entre superiores e subordinados, j que passa a ter uma integrao muito maior
entre as diversas reas da empresa e o processo decisrio mais grupal, feito atravs de
comits. Entretanto, foram observadas divergncias nesse sentido. Num determinado
processo, h situaes em que o gestor de um processo e o chefe de departamento possuem
diferentes nveis hierrquicos e, podendo haver resistncia daquele do nvel superior em
acatar algumas orientaes daquele do nvel inferior. Alguns relatos apresentam essa
demonstrao explcita de diferena de poder como uma dificuldade encontrada na
abordagem por processo.
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O impacto sobre os membros organizacionais tambm merece ateno e necessita

ser discutido. Dentre as mudanas estruturais ocorridas na empresa em estudo, uma das
mudanas mais recentes a implantao da abordagem por processos. Entretanto, observou-se
que essa no foi uma mudana muito destacada nas entrevistas quando questionados sobre
planejamento, implantao, monitoramento e relaes das pessoas com a mudana. Dos 307
fragmentos de texto em que no explicitada a mudana para processo, apenas 6 depoimentos
referiam-se mudana para a abordagem por processo, todos referente a relatos no nvel
gerencial. Nesse mesmo grupo, mudanas como a reengenharia, ocorrida h mais de 10 anos,
e as terceirizaes apareceram nas falas de maneira recorrente. Foram mudanas que
envolviam muitas demisses nas diversas hierarquias da empresa. Como a abordagem por
processos no acarretou reduo do nmero de postos de trabalho de forma direta, essa pode
ser uma razo pela qual no foram observadas evidncias de resistncias no nvel operacional.
Existem alguns relatos que demonstram que a implantao tinha que ser feita apenas
por ser uma deciso da direo da empresa. Ainda assim, na maioria dos depoimentos
percebe-se uma viso de que a gesto por processos benfica para a empresa, existindo um
consenso nesse sentido. importante destacar que os relatos possuem colocaes no passado
e no presente, ou seja, alguns indicam uma resistncia que j aconteceu e outras que ainda
acontecem.

8. CONSIDERAES FINAIS
Pretendeu-se com essa pesquisa analisar o processo de mudana organizacional em
torno da implantao da abordagem por processos e o estgio em que a empresa estudada se
encontra. Foi verificado que a empresa, visando reformular seu sistema global de gesto,
implantou dentre outras aes o sistema de gesto por processos, mas sua implantao ainda
no est completa. Muitos processos funcionam de forma efetiva, porm alguns ainda
destacam como predominante a viso funcional, principalmente aqueles que envolvem reas
de apoio.
Quanto s dificuldades encontradas, foi possvel constatar que nessa mudana as
resistncias observadas envolveram basicamente as dependncias de poder. No foram
encontradas evidncias de resistncia relacionadas a divergncias de valores e crenas, ou
seja, aos elementos culturais.
A resistncia mudana decorrente de questes de poder concentrou-se
principalmente no nvel gerencial. Dentro os depoimentos sobre a gesto por processos, os
destaques de resistncia eram quase sempre quanto atribuio de cada gestor e o seu poder
de deciso sobre as diversas tarefas dos processos. Essas divergncias envolviam, ento,
questes de autonomia de trabalho, responsabilidades e liderana entre chefes de
departamento e gestores de processo.
Tambm foi observado que a mudana para a abordagem por processo, quando
comparada com outras mudanas estratgicas significativas ocorridas na empresa em estudo,
no teve impacto relevante sobre os membros da organizao, principalmente no nvel
operacional. Mudanas como a reengenharia e as terceirizaes tiveram destaque mais
significativo, mudanas essas que envolviam muitas demisses. Nesses casos, os depoimentos
eram carregados de emoes, onde os membros, principalmente no nvel operacional,
destacavam seus valores e crenas e demonstravam o impacto da mudana sobre sua vida
profissional e pessoal. Estudos posteriores podem avaliar se possvel esperar menor
resistncia mudana para a gesto por processos, principalmente no nvel operacional, em
empresas que j passaram por mudanas estruturais significativas que envolveram reduo de
pessoal.
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Apesar da transio para a abordagem por processos se mostrar cada vez mais
comum, principalmente devido ao direcionamento dado pelo ISO 9001:2000, existem hoje
poucos artigos especficos a esse tipo de mudana com a anlise das resistncias encontradas.
Esse artigo, ao contemplar um estudo de caso detalhado sobre as dificuldades de implantao
da abordagem por processos no mbito da cultura e poder da organizao em uma grande
empresa brasileira, contribui para a discusso do assunto. As concluses desse trabalho
podem ser testadas em outros estudos de caso similares, que podem verificar se essas so
condizentes com o que ocorre na maioria das empresas. Isso permitiria traar uma expectativa
de resistncia mudana para a gesto por processos, bem como verificar se esta mudana de
fato no poder afetar de alguma forma o clima na organizao, visto que esta dimenso no
foi explorada nesta pesquisa merecendo um estudo mais detalhado em trabalhos futuros.

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