Frum de Discusso - Mdulo 1

Vimos no Mdulo I que Gesto Estratgica a implementao dos planos estratgicos a

partir de um sistema de controle gerencial de acompanhamento e avaliao contnua,
visando melhoria dos resultados organizacionais.
O texto apontado para Leitura - Dossi Execuo Revista HSM Management 83,
dezembro/2010, apresenta exemplos de executivos que fracassaram porque falharam na
implementao da estratgia. Criar uma estratgia brilhante fcil, o difcil coloc-la em
prtica afirma Charan, complementando ainda que a execuo parte da estratgia e
composta de trs ingredientes:

Disciplina;

Liderana e,

Cultura.
bem verdade que entre planejar e executar existem aes, atitudes, tcnicas e
comportamentos que precisam ser incorporados pelo gestor, caso contrrio se ter
insucessos.
Gary Hamel afirma que O problema fundamental das empresas atualmente no o fato
de no distinguirem entre planejar e estrategizar. Planejar tem a ver com programar, no
com descobrir. Planejar para tecnocratas, no para sonhadores. Dar aos planejadores a
responsabilidade de criar a estratgia como pedir a um pedreiro que crie a Piet de
Michelangelo.
Com base no texto apontado para leitura, responda:
1. Para voc, quais so os dificultadores do processo de planejar?

R: Fazendo-se uma breve anlise do texto, tendo como ponto de partida um prvio
conhecimento do contedo explanado nos slides, objetivando de forma sucinta a
resposta desta pergunta, elenco aqui a relao de dificultadores do processo de
planejamento, sem que estejam em qualquer ordem, grau ou escala:

A falta de cultura de planejamento Este dificultor um dos maiores

empecilhos a execuo do planejamento estratgico por gerar a falsa
percepo de que o planejamento algo dispensvel e excessivamente
burocrtico, que apenas retarda o processo de execuo.

Descontinuidade da Administrao Este dificultor, em minha viso

particular, mostra-se dotado de muito subjetivismo, j que com mudana no
quadro de responsveis pela Alta Administrao, os objetivos a serem
traados no planejamento estratgico podem mudar constantemente para se
adequar ao perfil da nova administrao.

Complexidade da Estrutura da Organizao - Diante de uma organizao com

estrutura muito complexa natural que o nvel estratgico tenha maior
dificuldade de estabelecer objetivos e estratgias, dificultando o
planejamento.

Falta de conhecimento dos ambientes interno e externos da organizao

conforme visto nos slides, estas uma das etapas mais importantes do
planejamento estratgico, e o seu vago conhecimento ou desconhecimento
pode acarretar numa escolha errada dos objetivos, j que aquela etapa
anterior a esta, ou seja, a da escolha dos objetivos.
 Poderia ainda citar outros inmeros exemplos de dificultores, porm, atendendo ao
questionamento da pergunta, cito estes como os principais na minha tica.

De qualquer forma, acentuo, apenas para fins de informao, que a dificuldade de

elaborar a resposta situou-se apenas na dissociao do conceito de planejamento e
execuo, j que a pergunta se limitou a questionar apenas sobre planejamento e
,muitas vezes, nos inclinamos a apontar maiores dificultores no processo de
execuo, muito provavelmente por ter pouca vivncia na rea de planejamento
estratgico, j que me encontro atuando no nvel operacional.
2. Porque, na maioria das vezes o processo de planejamento e sua execuo se perdem
em meio rotina e a necessidade de resultados imediatistas?

Resposta:

No slide, se de um lado vemos que o planejamento um processo constitudo de

inmeras etapas, que devem ser rigorosamente seguidas para a formao do
crculo virtuoso, onde os planos so cumpridos, existem poucos problemas,
consequentemente, ganho de tempo para pensar e onde a organizao colher
melhorias contnuas. Do outro lado possvel verificar que imediatismo faz parte do
Crculo Vicioso que influencia negativamente o processo de planejamento,
justamente, pela sua falta.

J no texto FAZER O QUE PRECISA SER FEITO, fica claro que a estratgia por ser
parte da execuo e que um dos ingredientes desta execuo a cultura
organizacional, sendo esta uma das coisas mais difceis de mudar numa
organizao, no difcil imaginar que a rotina levaria a um estado de comodismo
daqueles que iriam executar o planejamento, influenciando negativamente o
processo de execuo.

Desta forma, possvel v que tanto a rotina, quanto o imediatismo, por

influenciarem negativamente a organizao, sendo a primeira no processo de
execuo e a segunda no processo de planejamento, faz com que as organizaes
se percam.

3. Voc adota que meios para acompanhar a execuo do seu planejamento?

Predominantemente Relatrios Mensais, Planilhas, Reunies Setoriais e Visitas
Presenciais.
Nos Relatrios Mensais relaciono as campanhas de promoo sade, visitas
presenciais em ambiente hospitalar; etc.
Nas Planilhas relaciono: as quantidades e espcies de OPMEs compradas
mensalmente; acompanhamento e encaminhamento dos beneficirios ao
Nutricionista; os novos prestadores de servios credenciados; etc.
Reunies Setoriais onde recebo o FEEDBACK da direo;
Visitas Presenciais com questionrio aos pacientes hospitalizados;
O Departamento de Servio Social, junto AFRAFEP, possui um
importante papel no tocante promoo a sade, uma vez que atua de
maneira individualizada, buscando compreender holisticamente os
beneficirios, objetivando de forma responsvel e acolhedora se tornar,
com excelncia, o elo humanizado entre os beneficirios e prestadores de
servios, na busca incessante de viabilizar suas demandas na preveno
e assistncia sade com qualidade, tendo isto por Negcio.

Percebe-se ento que o departamento de Servio Social se apresenta

como uma das vitrines da organizao, j que se constitui como um dos
elos na relao beneficirio-operadora, beneficirio-prestadores de
servios e prestadores de servios-operadora, onde atua informando,
orientando, sugerindo, agendando, esclarecendo dvidas sobre as
demandas dos beneficirios e prestadores de servios para sempre
realiz-las com presteza, responsabilidade, clareza, sensibilidade e
profissionalismo.

Portanto, no difcil visualizar que este setor, na busca de agir

coordenada e sinergicamente com outros, terminam por convergir com os
objetivos delimitados pela misso organizacional da AFRAFEP, ou seja,
prestar com excelncia servio de promoo e assistncia a sade.
O Departamento de Servio Social, junto AFRAFEP, possui um
importante papel no tocante promoo a sade, uma vez que atua de
maneira individualizada, buscando compreender holisticamente os
beneficirios, objetivando de forma responsvel e acolhedora se tornar,
com excelncia, o elo humanizado entre os beneficirios e prestadores de
servios, na busca incessante de viabilizar suas demandas na preveno
e assistncia sade com qualidade, tendo isto por Negcio.

Percebe-se ento que o departamento de Servio Social se apresenta

como uma das vitrines da organizao, j que se constitui como um dos
elos na relao beneficirio-operadora, beneficirio-prestadores de
servios e prestadores de servios-operadora, onde atua informando,
orientando, sugerindo, agendando, esclarecendo dvidas sobre as
demandas dos beneficirios e prestadores de servios para sempre
realiz-las com presteza, responsabilidade, clareza, sensibilidade e
profissionalismo.

Portanto, no difcil visualizar que este setor, na busca de agir

coordenada e sinergicamente com outros, terminam por convergir com os
objetivos delimitados pela misso organizacional da AFRAFEP, ou seja,
prestar com excelncia servio de promoo e assistncia a sade.
O Departamento de Servio Social atua na promoo a sade
estabelecendo um elo de assistncia aos beneficirios buscando atend-
los da melhor forma possvel na soluo de suas demandas. Esta atuao
complementada pelo Atendimento que busca auxiliar os beneficirios e
prestadores de servios tambm na soluo de suas demandas.

e com todos aqueles que de alguma forma possui um importante papel

no tocante promoo a sade, uma vez que atua de maneira
individualizada, buscando compreender holisticamente os beneficirios,
objetivando de forma responsvel e acolhedora se tornar, com
excelncia, o elo humanizado entre os beneficirios e prestadores de
servios, na busca incessante de viabilizar suas demandas na preveno
e assistncia sade com qualidade, tendo isto por Negcio.

Percebe-se ento que o departamento de Servio Social se apresenta

como uma das vitrines da organizao, j que se constitui como um dos
elos na relao beneficirio-operadora, beneficirio-prestadores de
servios e prestadores de servios-operadora, onde atua informando,
orientando, sugerindo, agendando, esclarecendo dvidas sobre as
demandas dos beneficirios e prestadores de servios para sempre
realiz-las com presteza, responsabilidade, clareza, sensibilidade e
profissionalismo.

Portanto, no difcil visualizar que este setor, na busca de agir

coordenada e sinergicamente com outros, terminam por convergir com os
objetivos delimitados pela misso organizacional da AFRAFEP, ou seja,
prestar com excelncia servio de promoo e assistncia a sade.

Boa Noite, Sr. Elaine!

Seguindo sua sugesto consolidamos o negcio do setor no qual atuo.

Negcio: Atendimento e Assitncia

O Departamento de Servio Social atua na promoo a sade
estabelecendo um elo de assistncia aos beneficirios e de auxlio aos
prestadores de servios buscando atend-los da melhor forma possvel,
com a maior breviedade, na soluo de suas demandas.

Desta forma, fica evidente que este negcio setorial converge para o
negcio organizacional da APRAFEP SADE, na medida em que este
setor busca solucionar de forma bastante otimizada e humana as
demandas dos beneficrios e prestadores de sade, o que tem como
consequncia agilizar todo este processo de preveno e promoo
sade para que o mesmo se cumpra no menor prazo possvel.
FORAS:

Resgate ao esprito associativo Voluntariado da Diretoria

Administrativo;
Acervo Documental Digitalizado e Atualizado;
Atendimento Humanizado e personalizado para o beneficirio;
Capacitao Profissional;
Adimplncia Satisfatrio;
Diferenciais da Operadora; Servio de Ateno Domiciliar, Drogaria
e Policlnica;
Rol de Cobertura alm do estabelecido pela Agncia Nacional de
Sade Suplementar ANS;
Transparncia e Profissionalismo na contratao de pessoal
Processo Seletivo;
Convnio e Reciprocidade que possibilita exames em Centro
Avanado de Sade;
Equipamentos de Informtica modernos e boas condies de
trabalho;
Ausncia de Burocracia na autorizao de procedimentos de
acordo com o Rol e Diretrizes de Utilizao da ANS;
Busca Contnua pela melhoria da oferta e relacionamento com a
Rede Credenciada;
Cumprimento irrestrito as Normas da ANS;

FRAQUEZAS:

Atualizao dos Processos Organizacionais (foco na excelncia);

Comunicao Institucional e Interna;
Integrao entre setores, o esprito de equipe e as relaes
interpessoais dos colaboradores;
Capacitao e Comunicao com a Rede Credenciada;
 Relatrios e Consultas Gerenciais;
Polticas de Gesto de Pessoas (Promoo, benefcios e avaliao);
Programa de Responsabilidade scio-ambiental;
Segurana Fsica das unidades administrativas da operadora;
Sade do Colaborador Fisioterapia Laboral;
Espao Sade melhor aproveitamento do espao fsico e logstico
do balnerio de Joo Pessoa (Projeto Piloto);

OPORTUNIDADES

Programa Paraibano de Qualidade PPQ;

Resoluo Normativa que permite a incluso de novos
beneficirios no plano de sade (at 4 grau);
Demanda de outras categorias pelo plano de sade;
Novos concursados ainda no associados;
Cursos, Congressos e Eventos relacionados a sade;
Nacionalizao do Plano (Convnio com a CASSI);

AMEAAS;

Judicializao da Sade;
Mercado de sade suplementar competitivo;
Normativo e obrigaes exigidos pelo rgo reguladores;
Regulao de tabela de preos medicamentos/procedimentos;
Descredenciamento de profissionais da rea de sade;
Alto custo dos procedimentos mdicos hospitalares;
Descredenciamento de profissionais de planos de sade;
Surgimento de novas tecnologias e procedimentos regulamentados
pela ANS;
Separao SADE/SOCIAL CNPJ distintos;
 Cartelizao de OPME (rtese, Prtese e Material especial);

Correlaes entre Foras e Oportunidades, ou seja, no que as foras

podem potencializar as oportunidades:

Correlao entre oportunidade e fraqueza:

O Programa Paraibano de Qualidade, apresentado no Planejamento Estratgico da

AFRAFEP SADE, mostra-se como uma importante ferramenta para o fortalecimento
do ambiente interno organizacional na medida em que se busca incentivar a adoo de
boas prticas de gesto, aprimorando a comunicao institucional e interna, ajudando
atualizar os processos organizacionais, tendo influncia direta na Poltica de Gesto de
Pessoas,. Assim, este Programa que se apresenta como uma oportunidade favorece uma
mudana no quadro de fraquezas da AFRAFEP, conforme apresentado no
Planejamento;

Correlao ameaa e fora:

A AFRAFEP SADE apresenta como fora, em seu planejamento

estratgico, um rol de cobertura superior ao estabelecido pela Agncia
Nacional de Sade Suplementar ANS. Esta fora tem tende a minimizar
os efeitos da ameaa da judicializao da sade, j que este um dos
principais motivos pelo qual os beneficirios buscam a justia para ter
atendido suas demandas junto a operadora;
Para se fazer a anlise do SWOT do Diagrama acima representado
pelas foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, contidas no
Planejamento Estratgico da AFRAFEP SADE, necessrio verificar
como os pontos fortes(fora e oportunidade) podem minimizar os
pontos fracos(fraquezas e ameaas), de forma a auxiliar cada vez
mais no realinhamento deste Planejamento.

Assim, vamos nos deter a correlacionar positivamente aqueles pontos

que podem fortalecer as foras e viabilizar o melhor aproveitamento
das oportunidades, assim como reduzir as fraquezas e minimizar os
efeitos das ameaas na organizao.

No Planejamento Estratgico da AFRAFEP, de 2012, constante do site,

era possvel visualizar que o Programa Paraibano de Qualidade PPQ
representava uma oportunidade. Ocorre que no realinhamento deste
planejamento em 2015, j consta esse ponto como uma fora
positiva capaz de ajudar, tanto o fortalecimento do ambiente interno
organizacional, na medida em que se busca incentivar a adoo de
boas prticas de gesto, quanto no aprimoramento da comunicao
institucional e interna, sem esquecer que este Programa tem reflexo
imediato na atualizao dos processos organizacionais e na Poltica de
Gesto de Pessoas.
Assim, essa evoluo, que foi a converso de uma oportunidade em
fora, mostrou um importante avano j que demonstra que AFRAFEP
consegue aproveitar as oportunidades para fortalecer seu ambiente
interno.
Portanto, o Programa PPQ se mostrou como uma alternativa de
melhoramento do quadro de fraquezas da AFRAFEP, estando
relacionado ao macroambiente - Tecnologia, com ntida influncia
no microambiente Fornecedores.
 possvel ainda extrair do Diagrama SWOT que a AFRAFEP SADE
apresenta como fora, em seu planejamento estratgico, um rol de
cobertura prprio, com parmetros bem estabelecidos e
contemplados pela Agncia Nacional Sade Suplementar ANS. Esta
fora se mostra extremamente importante para a organizao por
dois motivos: O primeiro, de que este busca minimizar os efeitos da
ameaa de judicializao da sade, j que esta uma das questes
que mais leva os beneficirios de planos de sade a buscar a justia
para verem atendidos as suas demandas junto operadora.
Segundo, que este rol prprio, que atende mais do rol mnimo
estabelecido pela ANS, termina por d uma margem de segurana
com relao a cobertura de atendimentos que possam vir a ser
adicionados por meio de Normativos e Regulamentaes, mostrando
assim, que a AFRAFEP SADE est um passo a frente daquilo que um
dia possa vir a ser exigido pelos rgo reguladores. Ento no difcil
entender que isto tudo representa um ponto positivo de influncia na
empresa (Rol de Cobertura), no microambiente, na busca de
minimizar os efeitos da ameaa Poltica, no macroambiente.
(Judicializao da sade e Normativos e Regulamentares),
Ainda, comparando o Planejamento Estratgico de 2012, presente no
site da AFRAFEP, com o seu realinhamento em 2015, verificamos que
foi suprimida do campo oportunidade a possibilidade de ampliar o
nmero de beneficirios atravs da incluso de novas categorias,
permanecendo do Planejamento anterior, apenas como oportunidade
de aumento de clientes, a adeso de novos beneficirios com grau
de parentesco ou novos concursados, no associados, o que reduz a
possibilidade de expanso do plano de sade, reduzindo a sua
capacidade de reao frente a competitividade de mercado. Desta,
forma seria interessante levar essa questo a ser rediscutida no
realinhamento do Planejamento estratgico para o ano de 2017.

Um outro ponto a ser sugerido para o prximo realinhamento do

Planejamento Estratgico seria a criao de um setor especifico para
acompanhar, no dia a dia, seis pontos especifico, porm interligados,
citados como fraqueza no Planejamento Estratgico atual:

Comunicao Interna;
Integrao entre setores;
Esprito de equipe;
Relaes interpessoais dos colaboradores;
Relatrios e Consultas Gerenciais;
Polticas de Gesto de Pessoas (Promoo, benefcios e
avaliao);
Buscando melhorias e superaes internas, uma vez que esta
centralizao poderia ser mais efetiva no controle destas fraquezas,
j que dizem respeito ao ambiente interno da organizao, o que,
desde que bem executada, poderia levar a uma reduo significativa
nas fraquezas deste Planejamento.

Por fim, importante relatar que tentamos fazer uma interao com
os principais pontos, em nossa opinio, do Planejamento Estratgico,
, porm, como so inmeros aspectos, no macro e microambiente,
seria quase impossvel pontuar todos.
 Ponto Forte Ponto Fraco

Microamb Resgate ao esprito associativo Comunicao Institucional e Interna;

Voluntariado da Diretoria Integrao entre setores, o esprito de
iente Administrativo; equipe e as relaes interpessoais dos
Acervo Documental Digitalizado colaboradores;
e Atualizado; Capacitao e Comunicao com a
Atendimento Humanizado e Rede Credenciada;
personalizado para o Relatrios e Consultas Gerenciais;
beneficirio; Polticas de Gesto de Pessoas
Capacitao Profissional- MBA (Promoo, benefcios e avaliao);
em Gesto de Sade; Programa de Responsabilidade scio-
Diferenciais da Operadora; ambiental;
Servio de Ateno Domiciliar, Segurana Fsica das unidades
Drogaria e Policlnica, administrativas da operadora;
Programas de Ateno e Sade do Colaborador Fisioterapia
Promoo a Sade e a inseo Laboral;
de co-participao para Espao Sade melhor
portadores de neoplasia, aproveitamento do espao fsico e
Hepatite C, Insuficincia Renal logstico do balnerio de Joo Pessoa
Crnica e ADS; (Projeto Piloto);
Rol de Cobertura prprio com Aes de Ateno e Promoo a
parmetros estabelecidos e, Sade;
contemplado pela Agncia
Nacional de Sade Suplementar
ANS;
Transparncia e
Profissionalismo na
contratao de pessoal
Processo Seletivo;
Equipamentos de Informtica
modernos e boas condies de
trabalho;
Conquista do Prmio Paraibano
de Qualidade da Gesto- Nvel
01.
Ausncia de Burocracia na
autorizao de procedimentos
de acordo com o Rol e
Diretrizes de Utilizao da ANS;
Busca Contnua pela melhoria
 da oferta e relacionamento com
a Rede Credenciada;
Cumprimento irrestrito as
Normas da ANS;
Programa sade do colaborador
-Ginstica Laboral;
Gerenciamento de Processo,
usando a metodologia MASP e
BPM;
Campanhas de Imunizao;

Macroam
Resoluo Normativa que
biente Judicializao da Sade;
permite a incluso de novos
Crise Econmica;
beneficirios no plano de sade
Mercado de sade suplementar
(at 4 grau);
competitivo;
Novos concursados ainda no
Normativo e obrigaes exigidos pelo
associados;
rgo reguladores;
Cursos, Congressos e Eventos
Regulao de tabela de preos
relacionados a sade;
medicamentos/procedimentos;
Nacionalizao do Plano;
Descredenciamento de profissionais
Demanda para ANS para
da rea de sade;
registro definitivo do plano;
Alto custo dos procedimentos
mdicos hospitalares;
Descredenciamento de profissionais
de planos de sade;
Surgimento de novas tecnologias e
procedimentos regulamentados pela
ANS;
Mercado de OPME (rtese, Prtese e
Material Especial)
Separao SADE/SOCIAL CNPJ
distintos;
Limitao Regional - (Nacionalizao
do Plano);