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Métodos Ágeis - Características Pontos Fortes e Fracos e Possibilidades de Aplicação PDF
Métodos Ágeis - Características Pontos Fortes e Fracos e Possibilidades de Aplicação PDF
IET
Research Centre on Enterprise and Work Innovation
Centro de Investigao em Inovao Empresarial e do Trabalho
Faculdade de Cincias e Tecnologia
Universidade Nova de Lisboa
Monte de Caparica
Portugal
Mtodos geis
NDICE:
Resumo: ............................................................................................................... 3
Abstract: ............................................................................................................... 3
1 Introduo: ..................................................................................................... 4
2 Metodologia gil ............................................................................................. 5
2.1 Caractersticas fundamentais a encontrar em equipas geis.............................................. 6
2.2 Modelos geis de Processo ............................................................................................................... 7
2.2.1 Extreme Programming (XP) ........................................................................................................... 7
2.2.2 Scrum ......................................................................................................................................................... 8
2.2.3 Feature Driven Development ( FDD ) ......................................................................................... 8
2.2.4 Dynamic Systems Development Method ( DSDM) ................................................................. 9
2.3 Justificaes acerca das empresas presentes no documento ............................................. 9
2.4 Vantagens e desvantagens ............................................................................................................. 10
2.5 Mtodo de escolha ............................................................................................................................... 12
3 Introduo do processo gil numa organizao ............................................. 14
4 Ferramentas que suportam a Metodologia gil ............................................. 15
5 Concluses .................................................................................................... 17
6 Referncias ................................................................................................... 18
1Trabalho realizado sob orientao do Prof. Antnio Brando Moniz para a disciplina Factores
Sociais da Inovao do Mestrado Engenharia Informtica realizado na Faculdade de Cincias e
Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa
2
Resumo:
Os mtodos geis esto cada vez mais a ser discutidos pelas empresas, sendo que
muitas tm receio de adoptar esta metodologia, devido s dificuldades na
reestruturao organizacional. Sero aqui discutidos caractersticas, alguns
pontos fortes e fracos desta abordagem, quando deve ser escolhida, bem como os
meios informticos que ajudam implementao da mesma. Ficar reforado que
este mtodo tem aplicao prtica e que ganhar vrios adeptos nos prximos
tempos.
Este , por excelncia, o mtodo para projectos de pequena e mdia dimenso para
a Web, com cada vez mais empresas a apostar em criar ferramentas para a
aplicao destes conceitos. Estas ferramentas tm de assentar no controlo do
estado das tarefas e funcionalidades para determinada release e na distribuio
delas pelas equipas de trabalho.
Abstract:
Agile methods are increasingly being discussed by companies, and many are afraid
to adopt this approach due to the difficulties in organizational restructuring. In
this working paper some characteristics, strengths and weaknesses of this
approach will be discussed, as well as when it should be chosen, and the IT tools
that help to implement it. It will be reinforced that this method has practical
application and that it will gain more followers in the near future.
This is, par excellence, the method for small-and medium-sized projects for the
Web, and many companies are investing in the creation of tools for applying these
concepts. These tools must be based on monitoring the status of tasks and
functionalities for a given 'release' and the distribution of these tasks and
functionalities to work teams.
It is also essential to allow the client to help in an integrated manner with the
application to capture the application requirements to be solved by work teams.
3
1 Introduo:
2 Metodologia gil
-Crystal [9]
5
Os stakeholders e gestores de projectos tendem a ser mais exigentes e a
querer reagir mais rapidamente ao mercado. Pretende-se ento com este mtodo
um incremento da produtividade, uma concluso mais rpida, uma entrada
antecipada do projecto no mercado (pode no ser a sua verso final), retorno
mais rpido do investimento, maior qualidade, menores custos e aumento da
satisfao do consumidor.
6
equipa aprendeu a resolver aquele tipo de problema.
neste pontos que se deve formar uma equipa gil preparada para
enfrentar as dificuldades e conseguir ter sucesso.
7
rendimento, pelo contrario habitualmente consegue-se mais produtividade).
2.2.2 Scrum
Foi desenvolvido inicialmente por Jeff Sutherland e por sua equipa no incio
da dcada de 1990. O Scrum, usa um conjunto de padres de processo de
software, que so adequados para projectos com prazos apertados e requisitos
que mudam frequentemente. Cada padro de processo define um conjunto de
actividades:
Comeou por ser concebido por Peter Coad e seus colegas, e mais tarde
Stephen Palmer e John Felsing estenderam e melhoraram o processo orientado a
objectos que pode ser aplicado a projectos de software de tamanho moderado e
grande.
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As Features ou Caractersticas so funes que o cliente valoriza e que
podem ser implementadas em menos de duas semanas, e tem um formato
prprio para serem descritas. H ento uma serie de passos at que se cumpra a
realizao da caracterstica. E antes preciso tambm agrupa-las e prioriza-las
semelhana dos outros processos geis anteriores.
Figura 1
Figura 2
Outra possvel desvantagem dos Mtodos geis passa pelo menor controlo
de custos. Tipicamente, nesta metodologia, o projecto termina quando o cliente
no levantar mais funcionalidades relevantes que deseje ver concretizadas, em
oposio a ser acordado um preo e um plano. Daqui tira-se que os custos e
duraes podem variar e podem ser de difcil gesto para a organizao.
13
3 Introduo do processo gil numa organizao
14
trabalhem juntos no projecto durante uma ou duas semanas, num mesmo local.
Agileplatform [16]:
VisionProject [17]:
Pivotaltracker [18]:
TargetProcess [19]:
5 Concluses
O mercado est cada vez mais receptivo a esta prtica e produz cada vez
mais material para facilitar a sua adopo. Das aplicaes, destaca-se, como foi
falado na seco 4, a da Outsystems, sendo gil at no momento de concepo da
prpria, acelerando rapidamente a entrega de verses com qualidade e testveis
pelo cliente.
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6 Referncias
[12] InfoQueue Tracking change and innovation in the enterprise software development
community, http://www.infoq.com/news/2007/07/agile_team_size, disponvel em 31/09/2009.
[13] BarryBoehm, RichardTurner, Using Risk to Balance Agile and Plan-Driven Methods, IEE
Computer Society, Junho 2003.
[14] B. Boehm and R. Turner,Balancing Agility and Discipline - The Guide for the Perplexed,
Addison-Wesley, 2003.
[15] Mike Cohn, Doris Ford, Introducing an Agile Process to an Organization, IEEE Computer
Society, Junho 2003
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[19] TargetProcess Agile Project management Software, http://www.targetprocess.com/,
consultado em 31/05/2009.
[21] Roger S. Pressman, Engenharia de Software Sexta Edio, McGraw-Hill, 2006, pp. 58-76
[22] Cockburn, A. e Highsmith, Agile Software Development: The People Factor, IEEE
Computer, v.34, n.11, nov. 2001, p. 131-33
[25] San Ramon, OutSystems Agile Platform Wins CODiE Award Category for Best Software
Development Solution,
http://www.reuters.com/article/pressRelease/idUS185847+08-May-2009+BW20090508, 8/05/2009
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