Faa o que Eu Fao, Mas No Faa o que Eu Digo: o Discurso da Mudana e a Ao da

Estabilidade em Uma Organizao Industrial

RESUMO

A pesquisa teve por objetivo investigar como ocorre o processo de mudana planejada no
Sistema de Controle Gerencial (SCG) em uma organizao industrial brasileira, analisando os
fatores inibidores e estimuladores da institucionalizao do mesmo. Utilizamos um estudo de
caso nico e elementos da anlise do discurso para descrever e explicar como a estabilidade e
a mudana do SCG coexistem em um perodo de desacoplamento entre as regras e os hbitos
e rotinas da organizao. Para a coleta de dados, utilizamos entrevistas semiestruturadas, com
11 gestores e usurios do SCG, a observao no participante e o levantamento documental.
Os dados foram coletados entre agosto de 2014 e maro de 2015 e englobam um perodo de
15 anos. Aplicamos os modelos tericos de Huy (2001) e as recomendaes de Burns e
Scapens (2000) e Lukka (2007) para explicar como transcorreu o processo de mudana no
SCG, sendo possvel identificar os fatores de estmulo e resistncia sua institucionalizao e
quais os atores organizacionais que atuaram como agentes da mudana e da resistncia. Como
contribuies, foi demonstrada a influncia dos fatores isomrficos na escolha das prticas de
controle gerencial, a evidncia de que a mudana no SCG no meramente mecnica ou
automtica e que o discurso da mudana pode permear a organizao sem que a ao seja
concretizada, revelando um descompasso entre o discurso da alta administrao e a ao da
mesma. A anlise est limitada ao caso estudado, porm apresenta uma base reflexiva para a
compreenso do processo de mudana planejada para a adoo de novas prticas de controle
gerencial e contribui no campo de investigao sobre a mudana no SCG e a
institucionalizao de suas prticas.

Palavras-chave: Sistema de Controle gerencial. Teoria Institucional. Mudana

organizacional.

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1. INTRODUO
Tendo como premissa a ideia de que no existe um padro ou um modelo ideal para o
Sistema de Controle Gerencial SCG, observamos nas ltimas dcadas uma significativa
evoluo no seu entendimento, partindo de uma concepo meramente tcnica e padronizada
para uma viso estratgica, em que o mesmo entendido como um instrumento fundamental
para gesto dos negcios (Nisiyama e Oyadomari, 2012), o que torna pertinente o
desenvolvimento de pesquisas empricas focadas no funcionamento prtico desse sistema e os
fatores que determinam suas mudanas ao longo do ciclo de vida organizacional (Burns e
Scapens, 2000; Lukka, 2007).
A literatura sobre a mudana organizacional relata que podem ocorrer resistncias no
processo de adoo de novas prticas gerenciais que compem o SCG, dificultando a sua
institucionalizao (Ribeiro e Scapens, 2006; Guerreiro et al., 2012). Assim, compreender
como se desenvolve o processo mudana em um SCG pode trazer informaes teis e
relevantes queles que o conduzem, possibilitando uma melhor anlise das resistncias que
podem surgir forte demanda por mudanas em um ambiente cada vez mais competitivo.
Para tanto, torna-se relevante investigar organizaes onde o processo de mudana
planejada (Huy, 2001) das prticas de controle gerencial esteja em desenvolvimento
(Beekman, Chenhall e Euske, 2007; Lukka, 2007), possibilitando captar informaes mais
detalhadas para entender como o SCG se altera sob as influncias internas e externas.
Procurando contribuir com essa lacuna na literatura, o nosso estudo de caso em profundidade
foi realizado em uma organizao industrial brasileira do ramo de insumos siderrgicos em
que um processo de mudana significativa no SCG desenvolveu-se a partir da dcada de
2000, ganhando fora a partir de 2010.
Autores como Berry e outros (2009) tm defendido uma abordagem de base mais
sociolgica para o estudo do SCG sustentados na ideia de que so as pessoas que projetam os
controles que sero utilizados pela organizao, ou seja, as prticas de controle gerencial so
socialmente construdas, influenciando e sendo influenciadas pelos atores organizacionais,
afetando o comportamento dos mesmos. Essa abordagem difere da abordagem convencional
que percebe o SCG como passivo, apenas fornecendo informaes para auxiliar no processo
de deciso dos gestores (Chenhall, 2003).
Entre as abordagens com influncias sociolgicas que podem oferecer uma nova
perspectiva de anlise para o SCG destaca-se a teoria institucional (Aguiar e Guerreiro, 2008;
Berry et al., 2009; Fonseca e Machado-da-Silva, 2010), defendendo a ideia da
institucionalizao como um processo pelo qual uma prtica ou um fenmeno dado como
certo, como regra, necessria ao cotidiano das organizaes inseridas num determinado
campo organizacional onde aquela prtica ou fenmeno foi institucionalizado (Meyer e
Rowan, 1977) e principalmente, sustentando que a conduta organizacional tambm
modelada por elementos socioculturais, e no somente por fatores tcnicos e financeiros,
internos ou externos (Fonseca e Machado-da-Silva, 2010, p. 47).
Sob essa tica, ao buscar a conformidade com os elementos do ambiente em que atuam,
as organizaes buscam garantir apoio e legitimidade, sendo que a reproduo desse
comportamento, ao longo do tempo, pode conduzir a uma convergncia de estruturas
(DiMaggio e Powell, 1983), em que organizaes agem com uma afinidade de ideias e
atitudes que podem induzir a adoo de prticas gerenciais comuns e institucionalizadas
(Goretzki, Strauss e Weber, 2013). Ao adotarem esse tipo de comportamento optam por uma
motivao que vai alm da meramente econmica ou competitiva, indicando que as mudanas
organizacionais podem ocorrer tambm em razo de processos que tornam as organizaes
mais semelhantes entre si sem, contudo, torn-las mais eficientes (DiMaggio e Powell, 1983).
Assim, a teoria institucional pode oferecer explicaes para o fenmeno em que
organizaes adotam determinadas prticas gerenciais com objetivo maior de obter a
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legitimidade ao invs de motivaes prioritariamente econmicas (Oyadomari et al., 2008)
mostrando como os comportamentos organizacionais so respostas no s s presses do
mercado, mas tambm s presses institucionais (Greenwood e Hinings, 1996).
O objetivo geral dessa pesquisa , atravs de um estudo de caso nico e em
profundidade, investigar como ocorre o processo de mudana planejada no SCG em uma
organizao industrial brasileira, analisando as alteraes das prticas gerenciais e os fatores
estimuladores e inibidores da institucionalizao das mesmas.
Utilizando o Modelo Huy (2001) de mudana planejada, objetivamos contribuir para o
entendimento de como as mudanas nas regras que determinam o desenho do SCG da
organizao influenciam os hbitos e rotinas, que determinam a forma como as prticas
gerenciais so utilizadas. Nesse sentido, a mudana planejada institucionalizada somente
quando as estruturas e processos que determinam o desenho passam a serem utilizadas pelas
pessoas na organizao e tidas como aceitas.
Alguns estudos nacionais tm explorado a institucionalizao de prticas gerenciais
especficas do SCG (Guerreiro et al., 2005; Santana, Colauto e Carrieri, 2012; Oyadomari et
al., 2007; Beuren e Oliveira, 2012; Angonese e Lavarda, 2014), outros tm explorado os
fatores que influenciam o processo decisrio na adoo de prticas gerenciais que compem o
SCG (Oyadomari et al., 2008). Porm, durante o desenvolvimento do presente estudo, no
foram identificadas pesquisas nacionais que abordem o processo de mudana no SCG como
um todo e utilizando um foco de anlise institucional. H que se registrar a existncia de um
estudo desenvolvido por Guerreiro e outros (2012) que explora o processo de
institucionalizao do SCG e fatores de resistncias, porm, embasado em um modelo
institucional nico, proposto por Burns e Scapens (2000), o que difere da proposta aqui
apresentada que utiliza diversos autores institucionais e o Modelo de Mudana Planejada
proposto por Huy (2001).

2. PLATAFORMA TERICA
Utilizamos o modelo desenvolvido por Huy (2001) para examinar os fatores
estimuladores e inibidores da mudana planejada no SCG da organizao pesquisada,
consonantes com a viso de autores como Lukka (2007), Beekman, Chenhall e Euske (2007)
Angonese e Lavarda (2014) de que possvel a convivncia entre estabilidade e mudana nas
prticas de controle gerencial das organizaes.
Para Huy (2001) existem quatro tipos ideais de mudana planejada: comando,
engenharia, treinamento e socializao. Enquanto os dois primeiros tipos possuem a
capacidade de modificar o desenho (estruturas formais e processos de trabalho), apenas com a
adoo dos dois ltimos que ser possvel modificar o uso (crenas e inter-relaes sociais).
A deciso de um gestor em implantar determinada prtica gerencial (comando),
demandar um corpo tcnico qualificado para que mudanas nos processos de trabalho
(formal) ocorram. No entanto, sem a qualificao das pessoas envolvidas (treinamento), essas
prticas sofrero grande resistncia para adoo e, consequentemente no sero socializadas,
ou seja, institucionalizadas. Dessa forma, o sucesso da mudana planejada depender da
combinao dos quatro tipos ideais, da deciso de qual ser o seu sequenciamento e,
finalmente, do tempo de durao de cada tipo ideal (Beekman, Chenhall e Euske, 2007).
Ao reconhecer o papel conjunto dos quatro tipos ideais de mudana planejada de Huy
(2001), Beekman e Chenhall (2007) aprofundam o conceito qualitativo do tempo, admitindo
que cada indivduo possui um tempo especfico para absorver e aceitar as mudanas que so
propostas. Dessa forma, possvel compreender que apesar da relativa estabilidade das regras,
dos hbitos e das rotinas associadas ao SCG, h sempre espao para a mudana (Burns e
Scapens, 2000), ou seja, estabilidade e mudana no so processos mutualmente excludentes,
podendo ocorrer de forma simultnea (Lukka, 2007).
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 Escolhemos abordar a mudana em larga escala que, de acordo com Huy (2001)
envolve uma significativa alterao em vrios elementos organizacionais, tais como:
estruturas formais, processos de trabalho, crenas e relaes sociais, o que requer que mais de
um tipo ideal de interveno seja adotado. Ao faz-lo, procuramos analisar conjuntamente a
estabilidade a mudana organizacional, em especial, em seu SCG (Burns e Scapens, 2000).
Machado-da-Silva, Fonseca e Crubellate (2010, p. 85) destacam que alguns estudiosos
ainda tm uma viso dicotmica da teoria institucional, como uma perspectiva que prioriza a
estabilidade, a persistncia ou a permanncia, e a suposio de instituies to somente como
limitadores da ao organizacional, sendo esta viso a base para uma crtica ao
institucionalismo como determinista por privilegiar a conformidade s estruturas e como
conservador por enfatizar a persistncia em oposio mudana.
Para Scott (2008b) as instituies tm capacidade de controlar e constranger o
comportamento, impondo restries e definindo os limites legais, morais e culturais entre o
que ou no uma prtica legtima, mas, as instituies tambm funcionam como guias e
recursos que sustentam e autorizam os atores sociais e a ao.
Para, Machado-da-Silva, Fonseca e Crubellate (2010) a interpretao crucial para o
entendimento da agncia sob a tica institucional. Para esses autores, quando se tem um
problema so necessrias referncias para agir, que so as orientaes do passado, do presente
e do futuro, ou seja, hbitos, julgamentos e projees, que so delineados e consolidados por
instituies como o Estado, a indstria, associaes profissionais, e diversas outras que
constituem o ambiente organizacional (Figura 1).
Assim, essas referncias hbito, julgamento ou projeo no tm influncia direta
sobre a ao, elas passam antes pela interpretao dos atores que tm o poder de escolher qual
a melhor opo disponvel para a soluo de determinado problema (Simon, 1979; March;
Simon, 1981; Machado-da-Silva; Fonseca e Crubellate, 2010).

Figura 1 Ao sob a tica institucional

Problema Referncias Interpretao Ao

Delineadas e consolidadas Identificao e anlise

Constatao do
por instituies do ambiente das alternativas com base Deciso
problema
organizacional nas referncias

Hbitos - orientaes do
passado
Julgamentos - orientaes
do presente
Projees - orientaes do
futuro
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores com base em Machado-Da-Silva, Fonseca e Crubellate (2010).

Sob essa perspectiva a instituio no apenas delimita ou limita a ao, mas tambm a
viabiliza, pois o ator social tem as instituies embasando as suas referncias, possibilitando e
legitimando sua prpria ao. Como esse processo de interpretao recursivo, no ocorre
somente uma reproduo da estrutura institucionalizada, mas tambm, a oportunidade de
reinterpretao ao longo do tempo, gerando mudana (Machado-da-Silva; Fonseca e

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Crubellate, 2010). Assim, em um determinado momento no tempo, durante esse processo,
algum pode fazer uma interpretao diferente e desencadear a mudana.
Segundo Scott (2008b), certo que uma vez constitudas, as instituies so
relativamente resistentes s mudanas, so mantidas, reproduzidas e transmitidas atravs de
geraes, mas tambm passam por mudanas ao longo do tempo. O conceito de instituio
denota claramente uma estabilidade e uma ordem, mas isso no significa que no sejam
sujeitas a mudanas, tanto externas por exemplo, interrupes polticas, econmicas ou
sociais que desestabilizam regras e entendimentos quanto internas por exemplo,
inconsistncia entre os elementos institucionais ou baixo desempenho em relao s
expectativas (Scott, 2008a).
Aguiar e Guerreiro (2008) argumentam que a substituio de uma prtica gerencial de
controle institucionalizada por outra, se d, principalmente, quando a prtica atual comea a
perder sua capacidade de cumprir seu papel como mecanismo de controle social, ou seja,
comea a perder sua legitimidade. Mas tambm pode ocorrer quando acontecem alteraes no
meio ambiente externo da organizao, como mudanas nas normas e regras polticas,
econmicas e sociais (Scott, 2008a), que tambm influenciam a interpretao do que
legtimo.
Como argumentam Machado-da-Silva, Fonseca e Crubellate (2010, p. 99), um recurso
valioso porque interpretado socialmente como tal, do mesmo modo que a busca por ele e a
sua posse so legitimadas no contexto social, tornando a legitimidade o elemento que
viabiliza a manuteno ou a mudana de uma prtica, pois quando esta tem sua legitimidade
questionada por presses internas ou externas, estar sob o risco da transformao atravs de
sua reinterpretao.
Nesse sentido, a estabilidade de uma prtica gerencial institucionalizada apresenta um
estado de equilbrio provisrio e dinmico, e quanto maior for o seu grau de
institucionalizao, mais difcil ser uma mudana brusca, mas no impossvel, visto que ela
sempre estar emergindo no contexto das interaes sociais estando sujeita a mltiplas
interpretaes dos atores sociais (Machado-da-Silva; Fonseca e Crubellate, 2010). Assim,
para efeitos do presente estudo, considera-se que a mudana no SCG acontece quando uma
nova prtica gerencial adotada ou quando h ajuste, alterao ou abandono de uma prtica j
adotada pela organizao.
A mudana organizacional sob a perspectiva institucional pode ocorrer num continuum
desde os nveis intraorganizacionais mais micro at um nvel social e global mais amplo e em
perodos relativamente curtos e concentrados ou ao longo do tempo, podendo acontecer de
forma incremental, quase imperceptvel aos observadores e participantes, ou de forma
abrupta, em episdios dramticos de descontinuidade com antigos padres (Dacin; Goodstein
e Scott, 2002).
Nestes termos, a institucionalizao, no descarta, mas pressupe tanto a mudana
como a persistncia, tanto a imerso social como a autonomia, tanto os nveis microssociais
(organizaes e agentes individuais) como os planos macrossociais (Machado-da-Silva;
Fonseca e Crubellate, 2010, p. 90). Portanto as instituies no devem ser entendidas como
estados finais, definitivos, mas sim, sujeitas a processos de mudanas que podem ser
incrementais ou descontnuos (Guarido Filho e Costa, 2012) e que ocorrem principalmente em
consequncia de presses isomrficas e tenses internas ou externas que desestabilizam a
legitimidade adquirida (DiMaggio; Powell, 1983; Scott, 2008a).
Huy (2001) desenvolveu um modelo para anlise do processo de mudana, a partir do
que ele chamou de quatro tipos ideais de interveno, que seriam determinantes para o
sucesso desse processo. So eles: a) Interveno Commanding Alta administrao; b)
Interveno Engineering Corpo tcnico; c) Interveno Teaching Aprendizagem e
capacitao; e d) Interveno Socializing Relaes intersociais.
5
 Interveno Commanding (Alta administrao) Atravs da anlise de situaes
internas e externas, faz alteraes nos atributos organizacionais tangveis, tais como a
introduo de estruturas formais e investimento ou desinvestimento em pessoas, bens e
sistemas. A liderana exercida atravs do poder coercitivo de uma equipe de gesto de topo
da organizao e geralmente assistida por consultores externos, com ordens claras e sanes
para aqueles que no cumprirem o estabelecido. Aqui, preferencialmente, as mudanas tm
um ritmo rpido para evitar o surgimento de resistncias. Os resultados dessas mudanas so
de curto prazo e perceptveis a todos os nveis da organizao, porm, improvvel que essa
interveno promova mudanas de longo prazo, especialmente nas crenas e valores bsicos
da organizao (Huy, 2001; Chenhall e Euske, 2007).
Interveno Engineering (Corpo tcnico) Voltada para a anlise, compreenso e
redesenho dos processos de trabalho, como por exemplo, os programas de qualidade total e
reengenharia de processos, com objetivo de melhorar a qualidade e velocidade do trabalho. A
liderana exercida atravs da orientao, por analistas de processos de trabalho qualificados
que estimulam e desenvolvem habilidades tcnicas nos funcionrios da organizao, o que
demanda mais tempo do que a interveno anterior. Por isso, os resultados costumam aparecer
no mdio prazo. A aceitao dos funcionrios na utilizao dessas novas prticas de trabalho
fundamental para o sucesso desse tipo de interveno (Huy, 2001; Beekman; Chenhall e
Euske, 2007).
Interveno Teaching (Aprendizagem e capacitao) Envolve uma abordagem de
aprendizado formal, analtica e guiada, onde os indivduos colaboram com agentes de
mudana para mudar suas prprias crenas fundamentais. Utiliza agentes externos para
realizar diagnsticos cognitivos como um preldio da mudana comportamental, incentivando
os indivduos a aprender livremente e aceitar novos valores e crenas. Por ser uma mudana
interior do indivduo, demanda um perodo de tempo razoavelmente longo, num processo
gradual e voluntrio que dificilmente poder ser imposto pelo poder coercitivo (Huy, 2001;
Chenhall e Euske, 2007).
Interveno Socializing (Relaes intersociais) Centrada na qualidade das relaes
sociais entre os membros da organizao, envolvendo questes de poder, poltica e emoes
individuais, estando mais preocupada com fatores comportamentais associados ao processo de
mudana. A liderana exercida de forma cooperativa por agentes de mudana que, muitas
vezes, so funcionrios automotivados que aceitam e acreditam na mudana, se engajando em
experincias sociais de aprendizagem. A mudana ocorre atravs de conversas pessoais,
abertas e imaginativas, onde as pessoas respondem baseadas em seus relacionamentos
interpessoais. Assim, o ritmo da mudana depende de eventos significativos que melhoram os
laos sociais e gradual e de longo prazo (Huy, 2001; Beekman; Chenhall e Euske, 2007).
Segundo Huy (2001) cada tipo descrito atravs da identificao de prticas especficas
e da natureza dos procedimentos de implementao, incluindo liderana e ritmo de mudana,
representando um conjunto de pressupostos congruentes e tambm um conjunto distinto de
prticas de mudana, em que cada um demonstra ser importante na realizao de mudanas
em grande escala.
Assim, planejar a mudana envolve a combinao desses tipos ideais, decidindo sobre a
sequncia e o tempo de aplicao de cada tipo (Beekman; Chenhall e Euske, 2007).
Para Huy (2001) a adequada combinao desses tipos de interveno poderia ajudar a
encurtar a durao do processo de mudana e ainda reduzir dores e custos inteis. Nesse
sentido, a eficcia de uma mudana vai depender da capacidade de adequao entre esses
tipos ideais, o contexto organizacional e a disposio dos sujeitos envolvidos nessa mudana
(Chenhall e Euske, 2007).
Beekman, Chenhall e Euske (2007) e Chenhall e Euske (2007) se basearam no modelo
de mudana proposto por Huy (2001) para avaliar o papel do SCG no planejamento da
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mudana organizacional, examinando e contrastando as experincias de duas organizaes
similares, onde sintetizaram a proposta de Huy (2001) em premissas dos quatro tipos ideais de
interveno da mudana, conforme apresentado na Tabela 1.

Tabela 1 Premissas dos tipos ideais de interveno de mudana

Interveno Interveno
Interveno Interveno
Teaching Socializing
PREMISSAS Commanding (Alta Engineering (Corpo
(Aprendizagem e (Relaes
administrao) tcnico)
capacitao) intersociais)
Alta administrao
Uma organizao
Metfora da como operadores de Guiada por cultura Sistemas abertos
mquina com pensadores
organizao uma organizao de aprendizagem orgnicos
e realizadores
firmemente acoplada
Concepo de Qualitativa Qualitativa
Quantitativa Quantitativa
tempo (tempo interior) (tempo social)
Fatores de ajuste Dentro da Dentro da
Dentro da organizao
de ritmo da organizao organizao (relaes
Fora da organizao (lgica dos processos de
organizao (psicologia interpessoais; normas
trabalho)
(entrainment) individual) compartilhadas)
Perspectiva de Moderadamente
Curto prazo Mdio prazo Longo prazo
tempo longo prazo
Ritmo Abrupta, rpida Moderadamente rpida Gradual Gradual
Portflio de unidades
Processos de trabalho Comunidade de Comunidade
Estado organizacionais
altamente produtivos e indivduos democrtica de
organizacional posicionadas para
eficientes para alcanar adaptativos e grupos de trabalho
ideal ou objetivo alcanar um
um desempenho superior responsveis semiautnoma
desempenho superior
A anlise da Exposio tcita de
Aprendizagem
Teoria de concorrncia; Anlise do processo de crenas e premissas
experiencial
Interveno impulsionada trabalho tomadas como
participativa
top-down certas
Papel dos
Facilitador, modelo a
agentes de Comandante Analista Professor
seguir
mudana
Analisar e projetar
Facilitar, criar
Aes de Exigir o cumprimento processos de trabalho e Sondar, revelar,
empatizar, auto
mudana estrito desenvolver habilidades ensinar
monitorar
baseadas em tarefas
Ttica da
Poder coercitivo Reeducao normativa Emprica racional Emprica normativa
mudana
Analistas e projetista de
Identidade dos
Altos executivos com trabalho e consultores Consultores de Membros da
agentes de
apoio de consultores externos para transferir processo externos organizao
mudana
conhecimento
Fonte: Adaptado de Beekman, Chenhall e Euske (2007, p. 18) e Chenhall e Euske (2007, p.610).

A proposio a ser analisada nesse estudo a de que o desenho e o uso do SCG pode se
alterar ao longo do tempo, no s por mudanas suaves e contnuas, mas tambm por uma
mudana abrupta. Ento, uma transformao sbita, como uma crise ou um novo scio, por
exemplo, podem desencadear um processo de mudana no SCG da organizao. E existem
fatores que podem estimular ou inibir essa mudana, ou seja, a institucionalizao ou
desinstitucionalizao de prticas de controle gerencial no automtica e depende da
interao entre os atores envolvidos.

7
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Para alcanarmos o objetivo da pesquisa, utilizamos uma abordagem qualitativa, do tipo
descritiva/explicativa, para descrever e explicar a realidade dos fatos e fenmenos do processo
de mudana no SCG (Trivios, 2006) e ainda explorar as diferentes representaes emitidas
pelos entrevistados (Bauer e Gaskell, 2002).
Assim, aprofundamos o conhecimento sobre o processo de mudana no SCG ao analisar
uma organizao em seu contexto social e as implicaes e percepes de gestores e usurios
a respeito da institucionalizao das prticas gerenciais propostas e que so analisadas como
determinantes das mudanas e resistncias observadas (Yin, 2005).
A coleta de dados foi realizada com os seguintes procedimentos: (1) entrevistas
individuais no estruturadas e semiestruturadas com onze indivduos, gestores e usurios do
SCG; (2) observao no participante; e (3) levantamento documental (Bauer e Gaskell,
2002).
Para as entrevistas semiestruturadas desenvolvemos um roteiro guia que serviu como
um apoio e incorporou uma srie de tpicos que foram discutidos durante as entrevistas,
garantindo que a mesma abordagem temtica fosse aplicada e ajudando a direcionar a
conversa para as questes de interesse da pesquisa (Qu e Dumay, 2011). No perodo de
agosto/2014 a maro/2015 foram realizadas 19 entrevistas, com 11 sujeitos, totalizando 9
horas de gravao.
Com o objetivo de enriquecer, complementar e triangular as informaes obtidas nas
entrevistas, seguimos as recomendaes de Flick (2009) e utilizamos as notas de campo para
analisar as tarefas cotidianas, observadas de forma no participante, e analisamos documentos
relacionados com as prticas gereciais utilizadas.
Elementos da Anlise do Discurso (AD) foram utilizados para analisar e interpretar as
entrevistas por entendermos que os discursos carregam perspectivas ideolgicas e so centrais
na construo social, rejeitando a noo de que a linguagem um meio neutro de reflexo ou
descrio do mundo (Bauer e Gaskell, 2002). Portanto, reconhecemos o papel da linguagem
como elemento constituinte da realidade social e organizacional, atravs dos efeitos sobre as
ideias, interpretaes e aes dos atores envolvidos em todo e qualquer ato linguageiro
(Cornelsen, 2009, p. 23).
A anlise seguiu as etapas recomendas por Bauer e Gaskell (2002), Flick (2009), Faria
(2009) e Pereira e Brito (2009): a) leitura ctica de todas as entrevistas e notas analticas
produzidas durante o processo de coleta de dados; b) codificao do texto com base no
referencial terico e na questo de pesquisa, organizando categorias de interesse; c) anlise
dos dados, comparando evidncias empricas com o estudo terico e analisando os discursos
em busca de padres; e d) relatrio das evidncias encontradas.

3.1 Descrio do caso

Escolhemos o Grupo empresarial XY pelo fato do mesmo estar passando por processo
de mudana planejada em seu SCG o que nos permitiu demonstrar as dinmicas
intraorganizacionais que ocorrem durante esse processo e analisar os fatores resistncia luz
dos quatro tipos ideais de mudana planejada propostos por Huy (2001).
No intuito de manter o sigilo acordado com a empresa, todas as referncias que
pudessem pr em risco o compromisso de confidencialidade foram ocultadas. Utilizamos o
Protocolo tico de Pesquisa (PEP) para esclarecer empresa todas as etapas e objetivos da
pesquisa e assegurar a confidencialidade, a integridade e a concordncia do participante.
O Grupo empresarial XY atualmente composto por trs unidades independentes,
localizadas em dois estados da regio Sudeste Unidades SA e SB e em um estado da regio
Nordeste Unidade NA do Brasil. Seu centro administrativo est estabelecido atualmente no
estado SB.
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 O Grupo XY surgiu em meados da dcada de 1990, no estado SA, em decorrncia da
fuso das empresas X e Y que foram fundadas na dcada de 1980 e atuavam no segmento de
refratrios industriais. Na poca da fuso, a Empresa X tinha trs scios e a Empresa Y tinha
dois scios que passaram a ter percentuais de participao semelhantes na XY. Nos primeiros
quinze anos de atuao, a empresa expandiu e diversificou seus negcios, passando a fornecer
insumos siderrgicos e similares para a indstria siderrgica e outros segmentos industriais.
O Grupo atua no segmento business-to-business e possui clientes e fornecedores
nacionais e internacionais, com aproximadamente trezentos e quarenta funcionrios e
faturamento anual previsto para 2015 de duzentos e cinquenta milhes de reais.
Ao longo de sua existncia a empresa passou por alteraes societrias significativas e,
atualmente, somente trs dos scios fundadores permanecem na sociedade, atuando tambm
na administrao do negcio, juntamente com quatro novos scios que entraram no Grupo em
diferentes perodos.
De forma geral, para controlar suas operaes, a empresa utiliza um relatrio gerencial
ajustado com base na Demonstrao do Resultado DR, planilhas Excel, mdulos de um
sistema integrado e est iniciando o uso de um software de BI (Business Intelligence).
Nos ltimos cinco anos a empresa vem passando por mudanas substanciais como:
a) criao da funo de presidente (CEO) do Grupo. Anteriormente as decises eram
tomadas por um conselho administrativo formado por scios que, apesar de terem percentuais
de participao diferentes, discutiam seus planos e problemas com um poder de deciso mais
igualitrio;
b) entrada de um gerente de negcios advindo de indstria nacional de grande porte na
rea de siderurgia e que est implementando sistema de CRM (Customer Relationship
Management) e BI para gesto e controle da rea comercial;
c) substituio do diretor administrativo/financeiro do Grupo por uma ex-funcionria da
rea administrativo/financeiro; e
d) contratao recente de um especialista na funo de gerente de RH para desenvolver
essa rea na empresa.

Tabela 2 Perfil dos entrevistados

Nvel Experincia Tempo de
Funo Scio Formao Idade
Hierrquico na rea empresa
Sim
1. CEO 34 anos 25 anos Tcnico Cermica 55
Fundador
Sim Administrador, Esp.
2. Diretor de RH 5 anos 25 anos 64
Fundador Marketing
Engenheiro de Automao
2. Diretor Negcios Sim 4 anos 10 anos 33
(Incompleto)
9 anos + 1 Contador, Esp. em
Diretor Adm.
3. No 7 anos ano Controladoria Finanas e 41
Financeiro
(per.atual) Ger. de Projetos
Gerncia Engenheiro Civil, Esp.
4. No 30 anos 5 anos 64
Adm.Negcios Engenharia e Economia

4. Gerncia RH No 24 anos 6 meses Psicloga

49
Gerncia Adm.
4. No 6 anos 14 anos Contador 42
Financeira SA
Gerncia Adm.
4. No 9 anos 1 ano Contador 43
Financeira SB
Gerncia Administrador, MBA
4. No 30 anos 7 anos 53
Negcios Marketing e Com. Exterior

9
 Produto SB e NA

Assistente
5. No 2 anos 7 anos Administrador 32
Vendas SB
Supervisor
5. No 6 anos 10 anos Ensino Mdio Completo 33
Produo SB
Fonte: Elaborado pelos pesquisadores com base nos dados coletados

A escolha dos entrevistados foi feita de forma no probabilstica, adotando os critrios

de convenincia, acessibilidade, disponibilidade e saturao terica. Para assegurar a
diversidade dos dados coletados, foram entrevistados sujeitos (Tabela 2) que exerciam
diferentes funes em 5 nveis hierrquicos, desde que possussem algum tipo de relao com
as prticas gerenciais e o SCG e que estivessem a tempo suficiente na empresa para vivenciar,
influenciar e serem influenciados pelos processos de mudana que foram analisados.

4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

4.1. Incio do processo e principais agentes da mudana

As entrevistas e a anlise documental tiveram por objetivo identificar os fatores
desencadeadores da mudana planejada bem como os fatores estimuladores e inibidores da
institucionalizao das prticas de controle gerencial que foram escolhidas no perodo de
anlise. Ao compreendermos o processo de mudana planejada da organizao e as
resistncias encontradas para que as prticas fossem institucionalizadas, procuramos
estabelecer uma anlise comparativa entre o discurso (o dito) e a ao (o que foi feito).
A nossa anlise permeia os domnios formal e informal do processo de mudana do
SCG (Burns e Scapens, 2000; Lukka, 2007) a partir da viso de que esse processo no
meramente mecnico ou automatizado e que o discurso da mudana pode permear a
organizao sem que aes concretas sejam implantadas (Beekman, Chenhall e Euske, 2007).
O perodo de mudana analisado inicia-se na dcada de 2000 e termina em 2015.
Escolhemos esse intervalo em funo da relevncia das alteraes nas prticas de controle
gerencial que foram propostas no perodo. As anotaes de campo indicaram que o principal
desencadeador da mudana foi a disputa, entre dois scios fundadores, pelo poder de
liderana do Grupo XY e que culminou com a sada de um deles, aproximadamente em 2010.
A Tabela 3 apresenta as principais mudanas ocorridas no SCG no perodo.

Tabela 3 Fatores desencadeadores das mudanas no SCG da organizao

Situao anterior Deciso (fatos) Situao atual
CEO assume maior controle sobre o grupo,
As decises eram tomadas por um conselho
objetivando a unificao do desenho e do uso
administrativo formado por scios que,
dos controles em todas as unidades. Os
apesar de terem percentuais de participao
gerentes se tornam mais autnomos e passam
diferentes, discutiam seus planos e problemas
a participar diretamente da prestao de
com um poder de deciso mais igualitrio,
Estabelecimento contas mensal que antes geralmente envolvia
sem a figura de um presidente.
da funo de apenas os diretores.
As unidades eram administradas de forma CEO.
autnoma, onde cada diretor local podia
Inicia-se um processo de unificao do
estabelecer o desenho e uso do SCG,
desenho e do uso do SCG, em especial nas
respeitando regras mnimas que facilitassem
reas comercial e administrativo/financeiro
a leitura dos resultados da unidade como o
uso do mdulo contbil do sistema ERP.

10
 No havia algum exclusivamente dedicado
Criao da O gerente de negcios est implementando o
a organizar e controlar a rea comercial.
funo de mdulo CRM no sistema ERP, um software
Pouco controle sobre as atividades dos
gerente de de BI e outras rotinas de controle e gesto da
vendedores, onde cada qual estabelecia seu
negcios rea comercial. Entretanto os dados so
ritmo de trabalho e geria as informaes dos
corporativo. imputados no sistema apenas pelo gerente.
clientes que atendia.
No havia algum especializado, Criao da Um especialista em recursos humanos foi
exclusivamente dedicado funo de gestor funo de contratado recentemente para desenvolver
de RH do Grupo e poucas atividades eram gerente de RH essa rea na empresa e estabelecer novas
desenvolvidas nessa rea. corporativo. polticas e controles.
O diretor estava sediado na unidade de SA, Estabelecida na adm. central no SB, uma ex-
Substituio do
onde, alm de diretor administrativo funcionria administrativo financeiro assume
Diretor
financeiro e contador do Grupo, tambm era a funo e est implementando e ajustando
Administrativo
o responsvel pela unidade produtiva de SA. antigos e novos controles, em especial na
Financeiro
Os procedimentos administrativo/financeiro rea contbil e administrativo financeiro,
(controller) do
no eram unificados e o controle objetivando a unificao no desenho e no uso
Grupo.
demonstrava ser fraco. do SCG em todas as unidades.
Fonte: Desenvolvido pelos pesquisadores com base nos dados coletados.

Embora no represente uma mudana efetiva no SCG, a criao do cargo de CEO foi
apontada como um momento simblico que reconhecido pelas pessoas da organizao como
o incio de um importante perodo de mudana. O cargo foi ocupado pelo scio fundador
remanescente da disputa de poder descrita anteriormente e, de acordo com as anotaes de
campo, teve tambm o propsito de legitimar a XY no seu campo de atuao por ser esse um
valor reconhecido no ambiente cultural das grandes empresas nacionais e internacionais com
as quais negocia (fragmentos 01 e 02), e tambm comunicar aos integrantes do grupo o
vencedor da disputa pelo poder.
(01) [...] ter o presidente fica uma empresa padro normal [...] Eu acho que a empresa ficou
mais parecida com outras, porque tendo presidente fica mais fcil, isso importante, agora o
CEO est formalizado e acho que ficou muito bom para a empresa (S08).
(02) As negociaes com empresas internacionais comearam a exigir a figura de um CEO
(S06).
Chama a ateno o simbolismo relacionado com a criao do cargo de CEO. Os
entrevistados acreditam que esse evento representou uma mudana, mesmo sabendo que
apenas o nome do cargo do principal gestor foi modificado. Nesse sentido, entendemos que
esse evento no provocou efetiva mudana no desenho e no uso do SCG, mas marca o incio
deste processo, evidenciado em um novo discurso organizacional que passou a enfatizar a
necessidade de profissionalizao das pessoas e a formalizao das prticas gerenciais
adotadas, conforme fragmentos discursivos 03, 04 e 05.
(03) Antes de ter um presidente [...] cada unidade tentava sobreviver de uma forma e cada um
tinha o seu prprio procedimento, cada um tinha sua prpria forma de administrar (S11).
(04) Ns tnhamos uma gesto totalmente independente. E ns tnhamos uma gesto que foi
criada culturalmente [...] cada um fazia de um jeito as suas coisas [...] E a, quando mudou o
organograma e ficou tudo abaixo da responsabilidade [do CEO] teve que entrar em cada
caixa-preta e entender cada coisa (S05).
(05) [Antes...] cada diretor tinha um DRE [oramento/relatrio gerencial baseado em DR]
diferente, que era ajustado no final da reunio [reunio mensal de prestao de contas]
(S02).
A transformao do discurso em ao dependia de mudanas que pudessem oferecer
maior segurana para a nova gesto do Grupo. Como consequncia dessa demanda, foram
criados dois novos cargos gerente de negcios e gerente de RH, e substitudo o diretor
administrativo financeiro. A anlise dos dados indica que esses trs sujeitos foram os
principais agentes das mudanas propostas no SCG da XY. No entanto, como a Cabe ressaltar
que, a gerente de RH foi contratada no final do primeiro semestre de 2014 e permaneceu na
empresa por menos de um ano. Dessa forma, no foi possvel identificar a adoo de nenhuma
11
de suas propostas. Na verdade, as anotaes de campo e os discursos de alguns dos
entrevistados indicam que houve resistncia por parte dos gestores com relao s mudanas
por ela sugeridas. gerente de RH , no foram encontrados trechos que representassem as
mudanas por ela propostas.

4.2. A mudana planejada

A primeira rea que passou por reestruturao foi a comercial. De acordo com os
entrevistados, havia pouco controle sobre as atividades desenvolvidas pelos vendedores que
retinham as informaes, gerenciavam o relacionamento com os clientes e determinavam o
ritmo do trabalho e a prestao de contas das atividades que desenvolviam. As notas de
campo e as entrevistas reforam a dificuldade para obter informaes dessa rea e indicam
que a contratao do gerente de negcios foi fundamental para a reverso da situao.
Oriundo de uma indstria multinacional de grande porte na rea de siderurgia, o gerente
procurou adotar prticas por ele vivenciadas no setor e implantar uma filosofia de gesto mais
profissional do que a adotada at ento pela XY. Essas e outras aes foram fundamentais
para rpido reconhecimento de seu papel na organizao, conforme demonstrado no
fragmento 06.
(06) um profissional importante [o gerente de negcios] porque trabalhou muitos anos em
uma empresa com modelo de gesto maduro e trabalhou com isso funcionando [...]
percebemos que ele tinha uma facilidade para desenvolver controles [...] (S06).
A primeira prtica gerencial adotada pelo gerente de negcios foi um relatrio dirio
com informaes sobre a meta, o realizado e a variao do faturamento. Essa informao
passou a ser disponibilizada automaticamente para todos os diretores e gerentes do Grupo.
Aps a implantao de um mecanismo de controle do faturamento, o gerente de
negcios foi designado responsvel pela implantao do CRM sistema de gesto da rea
comercial, e de um software de Business Intelligence BI que, de acordo com o mesmo,
permitir aos usurios analisar as informaes do CRM de forma mais clara.
Embora tivesse o apoio da alta administrao, o gerente no contava com uma equipe
tcnica adequada, pois o processo de profissionalizao ainda no havia alcanado as pessoas.
Alm disso, a ausncia de treinamento contribuiu para resistncias no processo de
socializao das prticas propostas, conforme previsto por Huy (2001).
De fato, a anlise dos dados indica que o uso do CRM ainda no est totalmente
institucionalizado, sofrendo resistncias dos usurios, inclusive de alguns diretores que no se
sentem motivados para alimentar um sistema que consideram mais burocrtico que o anterior.
Na verdade, o que se percebe uma tentativa de manter os hbitos e rotinas em detrimento
das novas regras (Burns e Scapens, 2000).
Consonante com os achados de Lukka (2007) a empresa desenvolveu uma rotina
informal para lidar com o problema. Dessa forma, o gerente de negcios solicita aos demais
gestores as informaes necessrias para o funcionamento do CRM e do BI e ele quem
alimenta o sistema, indicando que o domnio informal desenvolveu hbitos e rotinas que
atenuam a falta de cumprimento das regras que foram estabelecidas no domnio formal.
Apesar de manterem as prticas anteriores, os gestores adotam um discurso que ressalta
as vantagens dos novos relatrios para o controle e o fluxo dos trabalhos, conforme destacado
nos fragmentos 07 e 08.
(07) Ento, isso tem que estar tudo no sistema [...] A gente no precisa cobrar mais, porque
vai estar no sistema e j vai estar automaticamente [...] [o controle ocorre] nesse folowup,
nessas reunies, onde o sistema mesmo vai te mostrando quanto foi cumprido daquela tarefa
[...] (S05).
(08) [...] estamos acabando de criar agora um padro de trabalho para os gerentes e com
base nele, faremos um padro para os assistentes e estamos fazendo um padro que conversa
com o [sistema] [...] para eles [gerentes] irem criando [tarefas] dentro do sistema, para
quando terminar a reunio j estar tudo dentro do sistema (S09).
12
 Aparentemente, o fato de estar no sistema condio suficiente para satisfazer o
discurso da mudana na organizao. Dessa forma, apesar dos esforos do gerente de
negcios, os hbitos e rotinas para a tomada de deciso no foram modificados pelas novas
regras adotadas e os gestores muitas vezes deixam de alimentar o novo sistema com os dados
necessrios.
A empresa passou por mais uma importante mudana no final de 2013 com a
substituio do diretor administrativo e financeiro. Na opinio dos entrevistados, os principais
fatores para a substituio perpassam o perfil centralizador do antigo diretor, a falta de
padronizao para os procedimentos de controle e o excesso de informalidade na troca de
informaes entre os gestores do grupo, conforme destacado no fragmento 09.
(09) [...] a gente falava, falava, falava e no registrava aquilo que era falado [...] aquilo que
no passado era tudo subentendido, era s falado, hoje ela [nova diretora adm./fin.] tem essa
preocupao de escrever, de deixar tudo registrado [...] Porque antigamente tudo era muito
solto [...] (S11).
Outro aspecto observado nas anotaes de campo foi a resistncia do antigo diretor em
aceitar as mudanas que estavam sendo propostas pelo gerente de negcios e que tinham o
apoio do CEO. Alm disso, o antigo diretor administrativo/financeiro acumulava as funes
de diretor da unidade produtiva SA, enquanto o centro gestor estava na unidade SB, e de
contador do grupo empresarial, o que fragilizava o controle e provocava problemas de
conflito de interesse.
Essa substituio permitiu a formalizao de novas prticas de controle sugeridas pela
nova diretora que optou pela contratao de uma consultoria especializada em mapeamento e
unificao de processos de controle em grupos organizacionais para legitimar (DiMaggio e
Powell, 1983) a implantao de novas prticas que foram escolhidas a partir de suas
experincias em outras empresas.
Essas mudanas sofreram resistncias do antigo diretor, que mantem vnculo com a
empresa e no repassou parte das informaes solicitadas na poca. Informalmente, alguns
entrevistados admitiram acreditar que algumas dessas informaes nem mesmo existem e que
outras foram propositalmente omitidas com o intuito de dificultar o trabalho da nova diretora.
Apesar desses obstculos, a organizao optou por manter o vnculo com o ex-diretor por
acreditar que o mesmo possui informaes de interesse do Grupo.
Outro foco de resistncia estava na antiga equipe de trabalho que teve que ser
substituda, ou por no se adaptar ao novo estilo de gesto, ou em decorrncia da mudana do
centro administrativo do grupo da unidade SA para a unidade SB.
As diferenas operacionais e culturais das unidades do Grupo tambm podem ser
apontadas como fatores inibidores da institucionalizao das mudanas desejadas pela nova
diretora administrativa financeira. Os entrevistados indicaram que durante muitos anos as
unidades foram gerenciadas de forma independente e por diretores com perfis
significativamente diferentes e que acabaram por criar um conjunto de hbitos e rotinas
prprios a cada unidade. Constatamos que essas especificidades acabam servindo como
barreira para a implementao das novas regras.

4.3. A influncia do isomorfismo mimtico nas escolhas dos agentes de mudana

Corroborando com os achados de DiMaggio e Powell (1983) e Scott (1995), possvel
identificar o isomorfismo mimtico como fator preponderante para a escolha das prticas
gerenciais que esto sendo implementadas. possvel identificar a influncia das ocupaes
anteriores dos trs agentes de mudana nas escolhas realizadas. Adicionalmente, observa-se
que o Grupo utiliza com frequncia o artifcio da imitao de experincias bem-sucedidas em
outras empresas do setor em que atua e o da contratao de consultorias para legitimar as
escolhas realizadas. Essa caracterstica refora a viso de Berry et al. (2009) de que o SCG

13
socialmente construdo e que o mesmo depende das interaes entre os agentes envolvidos
com a mudana.
Assim, considerando que prticas de controle gerencial so socialmente construdas e
sofrem influncias de diferentes atores organizacionais em cada organizao onde so
implementadas, possvel argumentar que empresas implementam o SCG geralmente
institucionalizados em seu campo de atuao, mas nem sempre o utilizam de forma efetiva ou
utilizam de forma diferente uma das outras, pelo menos por um perodo de tempo.
Como assinalado por Berry et al. (2009) raramente as organizaes desenvolvem novas
prticas, preferindo adaptar aquelas que incorporam para sua realidade. Essa adaptao foi
evidenciada na XY, onde prticas de controle gerencial institucionalizadas no seu campo
organizacional como, por exemplo, o oramento, o CRM e o BI, tm demandando grandes
esforos de adequao s necessidades especficas do Grupo e s vezes dificultando sua
institucionalizao interna.
Essas prticas at podem estar formalmente identificadas no desenho do SCG, porm,
no mbito informal, os hbitos e rotinas da organizao se flexibilizam para atender no
somente a regra, mas tambm s necessidades prticas operacionais, conforme evidenciado
em Meyer e Rowan (1977), Burns e Scapens (2000) e Lukka (2007).
Nesse sentido, a organizao poder incorporar formalmente prticas de controle
gerencial com o objetivo de atender as exigncias institucionais e no comprometer o
desenvolvimento de suas atividades e/ou sua legitimidade. No entanto, em seu cotidiano, as
pessoas tendero a serem menos rgidas, promovendo o baixo acoplamento entre as estruturas
formais (regras) e as atividades de trabalho reais (hbitos e rotinas), com o propsito de
reduzir as tenses e os conflitos internos.

4.3 O discurso e a ao na XY

Constatamos que a alta administrao do Grupo XY praticou o discurso da mudana, e

apoiou os agentes na modificao das regras. No entanto, a integrao entre as unidades foi
propositalmente negligenciada com o objetivo de evitar possveis conflitos entre os sujeitos, e
a implementao e institucionalizao das prticas de controle gerencial passou a ser
meramente cerimonial. Tal comportamento, comprometeu a unificao do SCG do Grupo e os
hbitos e rotinas das unidades permaneceu praticamente inalterado.
Nossa anlise feita com a utilizao da perspectiva de Huy (2001) indica que o processo
de mudana teve incio com uma deciso da alta administrao e, posteriormente, com o
apoio de consultorias e do corpo tcnico que foi contratado para esse propsito. No entanto,
como o propsito era apenas o do discurso, e no o da ao, a alta administrao no apoiou
as mudanas sugeridas pelo corpo tcnico que ficou impossibilitado de treinar e capacitar as
pessoas. Consequentemente, a socializao da mudana no ocorreu.
A centralizao das decises pelo CEO tambm foi outro problema observado para a
institucionalizao das novas prticas. A nossa observao no participante evidenciou que a
alta administrao se envolve com as atividades operacionais e, portanto, tambm deveria
estar sujeita a todos os controles e processos impostos a essas atividades. Porm, o que
observamos que os mesmos no abandonam suas posies de supremacia hierrquica e,
frequentemente, negligenciam seus prprios controles.
Como previsto por Huy (2001), Chenhall e Euske (2007) na anlise do processo de
mudana, a interveno Comando e at mesmo a interveno de Engenharia (ou Corpo
Tcnico) no parecem promover uma mudana nas crenas e valores bsicos da organizao.
Dessa forma, os hbitos e as rotinas permanecem inalterados, reforando a ideia de
desacoplamento entre os controles formais e os informais.

14
 A realidade encontrada na XY indica que a mudana proposta no foi, e nem ser,
efetivada. Alm disso, essa inrcia no percebida por praticamente ningum na organizao
(a exceo parece ser a equipe dos agentes da mudana). Dessa forma, os hbitos e rotinas
permanecem estveis e indicam que a mudana no desenho do SCG no alterou o seu uso.

4.4. A ideia de que a centralizao garante o controle

A centralizao, a dominao, a confiana e o acesso informao parecem ser temas
substanciais no discurso da XY, onde se manifesta, especialmente no discurso da alta
administrao, a percepo de que o controle exercido atravs da fora e aqueles que no se
adequam devem ser afastados. Essa percepo pde ser constatada na observao no
participante e tambm nos fragmentos discursivos 10, 11 e 12.
(10) A gente percebe que a empresa muito dinmica, est crescendo e, ou a gente
acompanha, ou a gente precisa ser realocado (S09).
(11) [...] sempre tem uma pessoa que no se adequa, em todo lugar tem, uma ou outra. E se
no se adequa, ela no fica no time (S08).
(12) Quando a gente comeou a exigir que a informao seja da empresa, as pessoas no
conseguiram se enquadrar (S05).
A despeito da estabilidade evidenciada, chama a ateno que o discurso da
padronizao do SCG em todas as unidades remete ideia de que quando tudo estiver
padronizado, quando toda informao estiver dentro do sistema, a subjetividade dos
colaboradores ser suprimida, bastar obrig-lo a cumprir o padro e todos os problemas
que a empresa enfrenta estaro resolvidos, conforme observado nos fragmentos 13 e 14.
(13) [...] a [quando estiver padronizado] essa diretoria vai virar uma diretoria acessvel e
todo mundo vai saber os processos que existem dentro dela e ai vai dar para controlar (S09).
(14) foco em resultados para a empresa. O empregado a empresa. Ele est ligado ao
resultado da empresa (S05).
Observa-se que existe falta de confiana da direo (fragmentos 15, 16 e 17), que pode
vir da necessidade de poder centralizador de alguns diretores; do fato de enxergarem o
funcionrio como uma pea e no como um ser humano, cognitivo, com comportamento
subjetivo; ou ainda da falta de controles eficientes, com informaes claras que deem apoio as
decises.
(15) [...] s vezes porque no confiam no sistema. [os diretores] No usam o sistema (S03).
(16) [...] ns no achamos que no nosso negcio seguro ficar muito dependente [de uma
pessoa] (S09).
(17) [...] sempre trabalhamos muito e sempre pensamos que quem estava ao nosso lado
trabalhava igual [...] O que ela [diretora administrativo/financeiro] tem de bom a confiana
(S06).
Essa desconfiana tambm pode ser o motivo que impede que os diretores partilhem
suas ideias e comuniquem melhor suas estratgias. Postura que realimenta a desinformao
(fragmentos 18 e 19), pois, sem saber onde devem chegar, os funcionrios propagam aes e
informaes desalinhadas com as estratgias organizacionais. Essa postura tambm pode levar
centralizao, j que as estratgias no so divulgadas, exigindo que os diretores estejam
muito presentes no operacional da organizao, diminuindo o tempo que poderia ser gasto
estrategicamente.
(18) [...] na verdade o que acontece que tem muito diretor, a maioria dono [scio] da
empresa. E na verdade, a gente fica numa situao complicada porque um fala uma coisa e
outro fala outra e a gente fica muito sem saber (S10).
(19) A falta de informao, isso atrapalha muito. Porque na verdade voc no obteve a
informao. Voc caa a informao! Exatamente porque ela no est explcita (S07).
Isso caracteriza um crculo vicioso, em que o sujeito no confia porque no tem
controles eficientes com informaes para lhe dar segurana. Ento, no partilha claramente
suas estratgias e tenta, ele mesmo, operacionaliz-las. Com isso, no tem tempo de pensar
estrategicamente e passa a ser conduzido pelos fatos ao invs de planejar como conduzi-los. E

15
assim, o sujeito no pode confiar que seus funcionrios iro executar aquilo que ele planejou,
at porque, eles no sabiam o que ele queria. Logo, se o SCG utilizado para influenciar o
comportamento no sentido de implementar as estratgias estabelecidas (Simons, 1995;
Anthony e Govindarajan, 2008; Malmi e Brown, 2008), sua eficincia provavelmente estar
comprometida quando no se tem uma estratgia estabelecida e conhecida.
interessante salientar que foi observado que, na ausncia de valores e crenas
oficialmente chancelados pela alta administrao, oportunamente, vrios outros,
especialmente advindos de diretores centralizadores e antigos funcionrios, se constituem e se
institucionalizam mais facilmente, reivindicando para si o status de norte da organizao,
confundindo seus integrantes, pois muitos desses valores e crenas se apresentam de forma
conflitante, prejudicando a eficincia do SCG.
Embora o discurso da alta administrao seja de mudana em busca da eficincia e da
eficcia, atravs da formalizao e unificao dos controles e profissionalizao da gesto, na
anlise dos documentos, observou-se que os relatrios ainda carecem de mais efetividade, so
pouco esclarecedores, incompletos e superficiais e no foi possvel identificar nenhum
relatrio concreto das prticas de controle mais tradicionais que alegadamente existem na
empresa.
A alta administrao afirma que a empresa tem planejamento estratgico, organograma
e oramento, mas a anlise dos documentos no evidenciou um relatrio de planejamento
estratgico, o organograma estava desatualizado e o oramento no atende as premissas dessa
prtica, sendo utilizando mais como uma constatao do passado. Essas consideraes ainda
so reforadas pelo discurso dos demais entrevistados, confirmando que esses documentos
no so efetivamente utilizados e concretamente no trazem a ideia de um planejamento
estratgico e de um oramento.
Nesse caso, a anlise dos documentos e as notas de campo serviram para reforar a
percepo de que aquelas prticas que a alta administrao diz que implementou ou est
implementando, s aparecem no desenho, na verdade no esto institucionalizadas e ainda,
considerando a observao e o discurso dos demais entrevistados, tambm no esto
recebendo muito incentivo para que sejam institucionalizadas. Ou seja, elas constam do
desenho do SCG, mas no fazem parte dos hbitos e rotinas da organizao, efetivamente no
esto sendo usadas. Isso se d porque no recebem estmulos para uma total
institucionalizao e, muito provavelmente, no sero completamente institucionalizadas.
Os aspectos discursivos que permeiam a XY, evidenciam que o discurso da mudana
para a formalizao e unificao dos controles e para a profissionalizao da gesto, mas as
contradies indicam que, na verdade, o processo de mudana est muito mais associado
tentativa de um grupo de se consolidar no poder, e menos com um discurso de eficincia
propriamente dito. Ao contrrio do que est no discurso formal da alta administrao, o real
fator desencadeador da mudana no SCG no foi profissionalizao e eficincia. No se
evidenciou um interesse concreto nisso. O interesse est s no discurso, no est na ao e
isso explica porque algumas prticas esto enfrentando dificuldades para serem
institucionalizadas.
Ento, o discurso formal de que as coisas esto sendo implementadas, mas as aes
so para perpetuao e centralizao de poder e no para melhoria da qualidade da gesto.
Isso se confirma pela anlise dos dados que identificou uma srie de pontos divergentes,
demonstrando que, de fato, as prticas no esto sendo institucionalizadas e que dificilmente o
sero. H um descompasso entre o discurso da alta administrao e dos demais entrevistados,
que no esto percebendo a efetividade da mudana que est sendo propagada.
Consequentemente, a institucionalizao das novas prticas de controle gerencial no est
ocorrendo da forma que esperada pelos membros da organizao.

16
5. CONSIDERAES FINAIS
Utilizando o Modelo de Mudana Planejada de Huy (2001) e as recomendaes de
Burns e Scapens (2000) e Lukka (2007) para analisar o desacoplamento entre as questes
formais (regras) e as questes informais (hbitos e rotinas) investigamos o processo de
mudana planejada no SCG em uma organizao industrial brasileira e analisamos como
fatores inibidores e estimuladores influenciam a institucionalizao das prticas gerenciais
que compem o SCG.
Utilizamos elementos da anlise do discurso para capturarmos detalhes latentes no
discurso organizacional, permitindo um melhor entendimento do processo de mudana no
SCG da XY, identificando seus estmulos, suas resistncias e seus agentes disseminadores.
Demonstramos a eficcia da aplicabilidade do Modelo de Anlise do Processo de
Mudana Planejada de Huy (2001) para o entendimento da influncia desse processo no
desenho e no uso do SCG, em especial, na investigao dos fatores estimuladores e inibidores
da mudana, possibilitando interpret-los de maneira mais clara e objetiva a partir das
recomendaes de Burns e Scapens (2000) e Lukka (2007).
Demonstramos ainda, como os fatores isomrficos influenciaram a escolha das prticas
de controle gerencial na XY que optou por utilizar modelos praticados por outras empresas,
procurando respaldo em consultorias e nos padres profissionais, acadmicos e culturais
corporificados pelos seus atores organizacionais. Nesse sentido, observamos in loco a
veracidade da afirmao de Berry et al. (2009) de que o SCG socialmente construdo, a
partir das interaes sociais que se desenvolvem nas empresas, sendo influenciado pelos
atores que interagem no campo organizacional.
Ao utilizarmos o Modelo de Huy (2001) observamos que possvel que a alta
administrao inicie um processo de mudana deciso de comando, e que depois passe a
negligenciar, e at mesmo a sabotar, aqueles controles que decidiu implantar, em especial,
quando recusa-se a adot-los em suas aes/decises. Esse tipo de postura, gera insegurana
nas pessoas com relao a confiabilidade das informaes que so geradas pelo sistema
formal, incentivando a centralizao e tambm o uso de sistemas informais de controle,
conforme previsto por Lukka (2007).
Huy (2001) tambm nos ajudou a compreender que as decises de mudana iniciadas
pelo corpo tcnico carregam, em boa parte, as experincias vivenciadas em outras empresas e
a busca pela legitimidade interna e externa, o que explica o comportamento isomrfico
(DiMaggio e Powell, 1983) presenciado na XY. As presses isomrficas e as relaes de
poder que norteiam o processo de mudana no SCG foram observadas no discurso que
permeia a organizao, demonstrando que, como fruto de uma construo social, esse
processo influenciado pelas presses externas e internas, desenvolvendo estmulos e
resistncias que abrangem as necessidades de legitimidade e eficincia tcnica da XY, mas
tambm as necessidades individuais de seus atores; servindo de base para uma crtica viso
tradicional do controle gerencial to somente como um instrumento passivo, auxiliar no
processo de deciso dos gestores (Chenhall, 2003) sem considerar as influncias subjetivas.
Os trabalhos de Lukka (2007), Beekman, Chenhall e Euske (2007) e Beekman e
Chenhall (2007) nos ajudaram a compreender que as mudanas planejadas descritas por Huy
(2001) somente tero sucesso quando as regras estiverem representadas nos hbitos e rotinas
da organizao (Burns e Scapens, 2000). Nesse sentido, observamos que o discurso da
mudana provocou reflexos na estrutura e nos processos, modificando as regras da
organizao. No entanto, a falta de apoio da alta administrao e a falta de treinamento
adequado das pessoas, no permitiu que as mudanas no desenho do SCG influenciassem o
seu uso (Beekman, Chenhall e Euske, 2007; Lukka, 2007).
Portanto, acreditamos que o que ocorreu na XY foi uma busca por legitimao da
empresa e de seu lder agora temos um CEO, em seu mercado de atuao. Os resultados
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indicam que a legitimao foi alcanada com mudanas nas regras e que, de fato, no havia o
interesse pela efetiva substituio do SCG utilizado. Dessa forma, para continuar sendo
competitiva em suas atividades, a empresa optou por manter o sistema de controle informal
inalterado e, portanto, as pessoas no modificaram seus hbitos e rotinas.
Os achados corroboram com Lukka (2007) e indicam que a mudana na XY estava
limitada ao discurso e as novas regras, enquanto a estabilidade das prticas gerenciais
adotadas era refletida nos hbitos e rotinas dos atores organizacionais, indicando que mudana
e estabilidade podem coexistir na organizao (Burns e Scapens, 2000).
Mesmo sendo um estudo adequado ao propsito da presente pesquisa, a utilizao do
estudo de caso nico uma limitao da mesma, pois os seus resultados no podem ser
generalizados a todas as outras organizaes, so especficos ao caso estudado. Porm, o
estudo de um processo complexo como as transformaes no SCG sob a influncia das
presses e interaes organizacionais, exige uma anlise mais profunda e detalhada, o que no
se alcanaria com uma abordagem no qualitativa. Ademais, mesmo considerando as devidas
diferenas entre organizaes, os achados aqui descritos podero, ainda assim, servir de base
reflexiva a diversos gestores durante o processo de tomada de deciso e adoo de novas
prticas gerenciais.
No obstante s limitaes apresentadas, o trabalho trouxe uma melhor compreenso
acerca do processo de mudana planejada no SCG e, apesar da sua natureza singular,
recomendamos sua replicao em outras organizaes.

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