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CARAGUATATUBA
2017
CENTRO UNIVERSITRIO MDULO
CARAGUATATUBA
2017
RESUMO:
The strategic diagnosis is the beginning of the strategic planning process where it
seeks to find a true situation of the company in relation to internal and external
principles.
The company under analysis is embedded in a changing environment and
development, due to the growth of the market segment, many needs are met.
In order to solve problems and decisions, we have the objective of identifying: needs,
priorities and suggestions for solutions and adaptations for the functioning of the
organization.
The specific objectives have as a delimitation in performing the diagnosis of the
internal environment and identify the profile of the clients of this segment, to apply as
business diagnostic tools.
To obtain some data collection was used: semi-structured interview with the company
manager, a participant observation, application of questionnaires in some important
clients.
The results found with customer data, such as location, age group, expectations and
satisfaction with the company.
Analyzing strengths and weaknesses of the organization, there are possibilities for
improvement.
Factor of great importance, said, commented and made clear that the client is the
environment in which it is inserted is fundamental, and a change in the need for
changes and adaptation of the new premises of the market.
Como toda empresa ligada ao comercio seus produtos teve que superar
diversos obstculos e dificuldades, porm a experincia foi fortalecendo e perante
a concorrncia e ao contrrio do que foi mencionado naquele perodo, a
capacidade, experincia e organizao foram fortalecidos ainda mais.
Figura 4 Laje
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Melhor distribuio das cargas (indicada para cargas de alvenarias sobre a laje).
Elimina o uso de formas de madeira.
Permite eliminar revestimentos convencionais, como chapisco, emboo e reboco.
Possibilita acabamento direto como gesso, massa corrida, ou apenas pintura.
Reduo do tempo de execuo, pela facilidade da montagem e concretagem.
Facilidade no transporte e montagem.
Figura 5 Lajes
Feita com um material mais leve e prtico para montar, com o custo mais alto que a
de tijolo, porm mais fcil de trabalhar. O acabamento fica melhor e alivia o peso
sobre as estruturas da casa, diminui em cerca de 35% o peso da laje. Neste tipo de
Laje Pr-Moldada de isopor oferece o conforto trmico maior, mantendo a
temperatura ambiente, ou seja, se voc vive em um lugar frio, sua casa vai se
manter um pouco mais aquecida, e se vive em um lugar quente, vai manter sua casa
um pouco mais fresca, o investimento maior porm so maiores os benefcios,
tambm substituir tijolos de parede por blocos de concreto celular.
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Ambiente Operacional
Principais Fornecedores:
Gerdau: Ferro
Nadai: Ferro
Votorantim: Cimento
Ideal: Pedra/Areia
Anlise Interna
Clientes
Consumidor final
Depsitos da regio
Construtoras
Depsitos: at R$15.000,00;
Anlise do Ambiente
Concorrncia Direta:
Leo Lajes
Concorrncia Indireta:
Situao Problemtica
Concorrncia Direta
Concorrncia Indireta
Qualificao de mo de obra
Aps um estudo mais detalhado sero levantados os dados para
essa anlise.
e viveis, a resposta primeira pergunta indica aonde se pretende chegar. Uma vez
que as estratgias devem representar os meios para alcanar os objetivos e
propsitos, e todas as diretrizes devem ser coerentes com a misso e viso da
organizao; as estratgias devem, tambm, apresentar essa coerncia. A resposta
a essa pergunta ir ajudar na reflexo sobre as estratgias necessrias para se
alcanar o futuro desejado.
I. Funo Marketing:
II. Finanas:
III. Produo:
V.Recursos Humanos:
1.2. Objetivos
Especficos
1.4 Justificativa
Oportunidade
Viabilidade
Importncia do Projeto
2. REVISO DA LITERATURA
Parente classifica como varejo virtual uma forma de comercio que oferece, pela
internet, produtos ou servios possibilitando que consumidores finais comprem e
completem a transao por meio de um sistema eletrnico interativo. (2000, p. 38)
O ambiente de negcio ;
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Ambiente Geral
Especificidade Organizacional;
Especificidade Decisional;
Especificidade Individual;
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Caractersticas Organizacionais:
Pobreza de recursos;
Gesto centralizada;
Fraca especializao
Caractersticas Decisionais:
Caractersticas Individuais:
3. METODOLOGIA
Anlise interna
Esta coleta ter abordagem qualitativa, sendo realizada por meio de entrevista,
analisando sobre as reas funcionais. Ser realizado tambm a observao no-
participante, onde o investigador assume o papel de observador exterior, no
tomando qualquer iniciativa no evoluir das situaes.
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Analise externa
A coleta de dados da anlise externa ter abordagem quantitativa, sendo realizada
por meio de entrevista estruturada. As questes envolvero motivo de compra,
indicao, satisfao do cliente etc. Para enriquecimento da anlise ser realizado
observao do comportamento dos clientes.
Anlise interna
Proprietrio da empresa.
Anlise externa
Clientes da empresa e clientes da concorrncia.
Plano de amostragem
Anlise interna
No se aplica (pois no h um subconjunto de populao nesta anlise)
Anlise externa
A amostra ser aleatria simples (aquela em que a escolha dos elementos feita
atravs de uma tabela de nmeros aleatrios, de modo que cada membro da
populao tenha a mesma chance de ser includo na amostra), e ser definida com
base na tabela.
O mesmo por menos - Algum tempo atrs todo mundo ficava feliz quando
comprava um produto ou marca consagrada por menos que o preo normal;
Atualmente, consumido res podem navegar pela Internet em busca dos
menores preos para carros, computadores, livros e outros bens. E as lojas de
desconto no alegam ter os melhores produtos, mas podem oferecer marcas
comuns a preos menores, por adquirir grandes volumes e ter, portanto, maior
poder de compra.
CONSTRUO DA MARCA
A arte do marketing , em grande parte, a arte de construir marcas. Algo
que no tenha marca ser provavelmente considerado uma commodity, um
produto ou servio genrico. Nesse caso, o preo que far a diferena. Quando
o preo a nica coisa que conta, o nico vencedor o que produz com baixo
custo. Mas ter simplesmente um nome de marca no basta. O que significa esse
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DESENVOLVIMENTO
Como fracassar nos negcios sem nem mesmo tentar? Por que a Cssio pode
vender uma calculadora por um preo inferior quela cobrado pelo Kelloggs? O
milho custa to mais caro que o silcio? Por que voc leva alguns minutos, sem
burocracia para alugar um carro no Gold Club da Hertz e no hotel Hilton fica algum
tempo respondendo a questionrios, e preenchendo formulrios?
Por que voc pode conseguir que um vendedor da L.L. Bean, brilhante, alegre e
bem informado, anote seu pedido por telefone, e na Aetna, depois de gastar muito
dinheiro em prmios, um representante de seguro-sade no responde a sua
chamada?
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Por que a Federal Express pode entregar, uma encomenda de um dia para o outro,
mas a Delta, a American e a United Airlines tem problemas em manter suas malas
em seu avio?
Por que a Swatch pode produzir um relgio de preo baixo, mas que funciona com
preciso durante anos, e a Rolex no pode ou no quer fazer o mesmo por cem
vezes mais dinheiro?
Por que voc pode comprar um vdeo game inteligente e intuitivo da Nintendo, mas o
Ltus 1-2-3, depois de uma dcada no mercado tem a mesma aparncia, ser que
pode dormir sobre seus louros para sempre?
O mundo mudou, os clientes querem mais daquelas coisas s quais do valor. Se
do valor ao baixo custo, eles o querem menor. Se do valor convenincia ou
velocidade quando compram, eles querem comprar mais fcil e mais rpido. Se
buscam a ltima palavra em desenho, eles querem t-lo mais avanado.
Seja l o que os clientes querem hoje, eles querem mais.
O preo est correto? O aperto nos preos exige que as empresas apertem os
custos.
Preocupao para a Mercedes, ela construiu sua imagem baseada em produtos de
alta qualidade e alto desempenho, mas viu-se perdendo terreno para o Lexus e o
Infiniti.
A Coca-Cola e a Nabisco, concorrentes com marcas particulares, praticando preos
de 30 a 40% inferiores, esto comeando a atacar suas participaes de mercado.
Os biscoitos de chocolate da Loblaw esto dando uma surra nos Chips Ahoy da
Nabisco, lderes de mercado h muito tempo. A loblaw tem preos menores e utiliza,
em seus biscoitos, manteiga pura e 38% de chocolate. A Nabisco economiza usando
gordura vegetal e somente 24% de chocolate. Nabisco, seus clientes no precisa de
um d iploma de mestrado para diferenciar o sabor.
O tempo de compra outro componente de valor, dez anos de avanos
tecnolgicos mudaram o valor do tempo, alterando as expectativas dos clientes, e
estes penalizam os fornecedores que os fazem perder tempo, seja com atrasos,
erros ou inconvenincia.
Os atrasos deixam os clientes muito nervosos, eles adotaram o estilo de vida "fast-
food" e "direve-through" h muito tempo. Os clientes exigem operaes por vias
area, on-line e em tempo real.
A garantia de servio da FedEx um exemplo brilhante daquilo que possvel, por
tanto, daquilo que os clientes acham que podem exigir.
A Wal-Mart comeou a cobrar erros muito comuns dos fornecedores faturas
inexatas, entregas incompletas e atrasadas.
As inconvenincias tambm esgotam a pacincia dos clientes. Se uma empresa no
facilita suas compras, outra o far.
Hoje as empresas levam o atendimento at o cliente, e no o contrrio, at mesmo
compra de computadores pessoais pelo telefone tornou-se comum.
Os clientes esto exigindo de volta o tempo que as transaes lhes tiraram no
passado.
O atendimento diferenciado outro componente de valor. At pouco tempo,
somente clientes especiais sentiam-se com direito a tratamento especial. Hoje, todo
cliente deve se sentir especial, o tratamento deve ser o melhor para todos, ou seja,
no se faz o bom quando se pode fazer o timo. Aquilo que no passado era
essencial atendimento rpido, impecvel e responsivo est se tornando lugar-
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2. Manter limites mnimos para os padres nas outras dimenses de valor que
so de interesse para os clientes que voc escolheu.
3. Domine seu mercado melhorando o valor ano aps ano.
4. Monte um modelo operacional bem sintonizado, dedicado a entrega de um
valor inigualvel.
A opo do vencedor
O sucesso da Airborne em roubar negcios advm de muitas pequenas foras. Mas
a grande razo foi sua deciso de entregar um valor diferente daquele entregue pela
FedEx. Enquanto esta optou em criar valor para os clientes atravs da excelncia na
execuo, a Airborne optou por criar valor atravs da excelncia em cuidados com o
cliente. Eles se agruparam em "disciplinas de valor" bastante diferentes, baseadas
no a indstria, mas na espcie de proposio de valor que buscavam o melhor
custo total, o melhor produto ou a melhor soluo total.
A FedEx est na categoria de excelncia operacional, a Airborne na de intimidade
com o cliente. Empresas como 3M, Nike, Motorola e Sony esto na categoria de
liderana em produtos. Estas empresas conquistaram suas posies de liderana
estreitando, no alargando seu foco de negcios.
Os modelos operacionais, so compostos de processos operacionais, estrutura do
negcio, sistemas gerenciais e cultura, os quais esto sincronizados para criar um
determinado valor superior. Disciplinas de valor diferentes exigem processos
operacionais diferentes. Por exemplo, se os seus clientes gostam da sua
consistncia e velocidade na entrega de um hambrguer que vale o dinheiro pago
como no caso da Mc Donalds, operacionalmente excelente. Se voc um lder em
produtos como a Sony ou a Johnson & Johnson, o que crtico a proficincia nos
processos de inveno, desenvolvimento de produtos e explorao do mercado. Se
voc uma empresa ntima com o cliente como, por exemplo, a Home Depot ou a
Cable & Wireless, a corporao de telecomunicaes -, dever demonstrar aptides
superiores em processos tais como servios de aconselhamento e gerenciamento de
relacionamentos. As empresas que se distinguem na mesma disciplina de valor
possuem modelos operacionais notavelmente semelhantes. Os modelos
operacionais da Arco e da Mc Donalds, por exemplo, so espantosamente
semelhantes, porque ambas buscam a excelncia operacional. A cultura de lderes
em produtos como Sony e Johnson & Johnson so parecidos. Mas se as disciplinas
forem diferentes, terminam as semelhanas.
As empresas operacionalmente excelentes entregam uma combinao de
qualidade, preo e facilidade de compra que ningum em seus mercados consegue
igualar.
Um lder em produto luta com firmeza para prover seu mercado com produtos de
ponta ou novas e teis aplicaes de produtos ou servios existentes.
Os lderes em produto evitam a burocracia a qualquer custo, porque ela retarda a
comercializao das suas idias.
Uma empresa que entrega valor em intimidade com o cliente relaciona-se com seu
cliente como se fosse um seu vizinho. As empresas ntimas com os seus clientes
no entregam aquilo que o mercado quer, mas aquilo que um cliente especfico
deseja. A empresa ntima com o cliente opera conhecendo as pessoas a quem
vende e sabendo de que produtos e servios elas necessitam. Ela adapta
continuamente produtos e servios para satisfazer necessidades particulares e o faz
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Essas empresas no esto em busca de espritos livres; elas querem pessoas que
sejam treinadas. Elas contratam essas pessoas e lhes ensinam o modelo de operar
da Wat-Mart, da FedEx ou das Southwest. Na Mc Donalds, o gerente da loja
conhece e se orgulha o fato de o presidente da empresa ter comeado de baixo.
A Wal-Mart uma pioneira na criao desses relacionamentos redutores de custos,
utiliza hoje o sistema de intercmbio eletrnico de dados para enviar dados dirios
de vendas aos fornecedores. Os computadores deste integram esses dados com,
por exemplo, informaes sobre estoques e previses de vendas para gerar um
novo pedido, caso seja necessrio. A meta da logstica integrada, um conceito do
qual as empresas operacionalmente excelentes tambm foram pioneiras, elevar o
produto do fabricante ao usurio em uma nica etapa. Nenhum tempo ou movimento
nem dinheiro desperdiado na movimentao de produtos para dentro e para
fora de depsitos intermedirios.
Mais uma vez, a Wal-Mart oferece um exemplo admirvel. Ela aperfeioou um
sistema de transferncias de cargas no qual dois conjuntos de caminhes um
vindo das fbricas dos fornecedores e o outro destinado as lojas chegam
simultaneamente a uma plataforma de carga da empresa. Trabalhadores transferem
os produtos do primeiro para o segundo conjunto de caminhes, evitando a
armazenagem. Os produtos seguem ento para seu destino final, sem paradas
onerosas ao longo do caminho. Este processo conhecido como logstica de uma
parada.
O que torna necessria a excelncia operacional a nova concorrncia. O que a
torna possvel so os novos sistemas de redes de informao computadorizados,
que desempenham um papel vital de capacitao na criao de processos
operacionalmente excelentes.
Uma das principais chaves para se atingir a excelncia operacional no atendimento
aos clientes a mesma da fabricao: Faa de uma nica maneira. Tambm no
atendimento aos clientes a variedade mata a eficincia.
Da mesma forma, um ponto de venda da Southwest no prover refeies, reservas
antecipadas de lugares e manuseio de bagagens; a empresa explica que esses
suprfluos impedem os baixos preos e o atendimento confivel. Os clientes
compraram a mensagem e adaptaram seu comportamento de acordo com a mesma.
Vai viajar? Leve pouca bagagem, diz a Southwest, porque voc ir carrega-la. Est
com fome? Tome um lanche antes do vo. Acabou de chegar? Entre na fila para
obter seu carto de embarque.
A tecnologia da informao torna o atendimento disponvel em qualquer lugar, a
qualquer momento. Ela o catalisador da revoluo no atendimento.
A Walt-Mart poderia elevar seus preos em um desprezvel ponto percentual
amanh e colocar outros US$ 800 milhes em lucros em seu balano. Mas ela no o
faz, porque tem uma disciplina de valor do menor custo total. Se ela elevasse seus
preos para explorar sua vantagem atual, estaria meramente roubado do seu futuro
sucesso. Preos mais altos significam menos liderana em valor. Menos liderana
significa menor crescimento e, em ltima anlise, margens do lucro menor.
Em resumo, a distino evidente das empresas operacionalmente excelentes,
aquela grande bandeira que, como dissemos, elas so capazes de sacudir a cima
do mercado, consiste numa engenhosa combinao de Know-how sem paralelo,
aplicao de tecnologia e gerenciamento firme. Ela pode ser resumida numa nica
palavra: frmula. Essa palavra tem, muitas vezes, uma conotao negativa, mas
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claro que ningum sabe isso com certeza. Falamos a respeito dessas perguntas
com muitos especialistas em software, clientes, usurios finais e assim por diante.
Com isso, temos uma idia razoavelmente boa de como dever ser o P-7.
Dennis Carter: As mudanas rpidas da nossa tecnologia ditam o ritmo. Tendemos a
nos mover e pensar num tempo desconhecido em outras empresas.
Albert Yu: Eu era gerente geral de microprocessadores quando o Pentium foi
desenvolvido. Trabalhvamos numa s equipe, todos no mesmo lugar. A
desvantagem era que gerenciar uma equipe de 100 um desafio e tanto.
Como as pessoas, acima de tudo, provem a base para o sucesso de um lder em
produtos, a Intel cuida para no algemar pessoas talentosas em algum canto da sua
organizao. Em vez disso, os gerentes movem pessoas valiosas pela organizao,
para enfrentar desafios que prometem gerar o mximo de valor.
Kirby Dyess: Voc precisa ter cuidado como gerente, porque amanh seu
subordinado poder ser seu gerente.
Garry Parker: Eu diria que, quando precisamos ter algum brilho de
marketing,lanamos o Intel Inside. Quando tivemos que aprender a fabricar
microprocessadores avanados, ns aprendemos. Acho que a coisa certa a fazer
definir seu mercado e conhecer exatamente o que voc precisa fazer para ter
sucesso nele. Voc ajusta os recursos disponveis para produzir aquilo que ir
satisfazer aquele mercado. Quem permanece frente do mercado e reagir s suas
mudanas quase antes delas acontecerem ser bem sucedido, ao contrrio da
empresa que apenas tima naquilo que j est fazendo.
A disciplina de intimidade com o cliente
A Home Depot e a Nordstrom, por exemplo, surpreendem continuamente os clientes
com o pessoal de vendas bem informado, atencioso e sem pressa, que d bons
conselhos a respeitos dos produtos e sua aplicao, quer se trate de substituio de
um interruptor quebrado ou da montagem de um enxoval. Sua vantagem competitiva
est em seu pessoal, que faz com que os clientes se perguntem: "porque os outros
varejistas no podem me oferecer o mesmo nvel de ateno personalizada?"
A Airborne Express, por exemplo, surpreende continuamente seus clientes com
solues sob medida que os concorrentes no conseguem igualar. Entrega
excepcionalmente cedo, servio de malotes no mesmo dia, manuseio especial de
pra-brisas e vacinas servios como esses normalmente esto fora de questo
para os concorrentes, mas so rotineiros para a Airborne.
Outro elemento enfatizado pelas empresas ntimas dos clientes a disposio de
assumir a responsabilidades pelo alcance de resultados. Muitas vezes elas se
colocam em risco para aumentar o sucesso dos seus clientes. Elas chegam a
assumir total responsabilidade por uma operao e por um resultado garantido. Por
exemplo, a Roadway logstics Systems assumiu toda a responsabilidade pela
logstica de entrada de duas fbricas da Ford. Centenas de fornecedores de
componentes, quatorze transportadoras e todos os depsitos so gerenciados pela
Roadway Logstcs para conseguir a entrega just-in-time.
As empresas ntimas dos clientes bem-sucedidas so aquelas que se tornaro
peritas nos negcios dos seus clientes e na criao de solues.
As organizaes ntimas de seus clientes se moldam as necessidades destes.
So freqentes as histrias a respeito de funcionrios que oram alm e acima do
dever por seus clientes. Um exemplo a histria a respeito do porteiro do Four
Seasons Hotel, que encontrou a maleta de um hspede que j havia partido.
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Assumindo que ela contivesse papis importantes, o porteiro foi ao aeroporto, pegou
o vo seguinte e entregou a maleta ao seu distrado proprietrio. Um ato herico?
Sim. Porm, o mais importante que a histria se soma a mitologia que tipifica a
maneira pela qual funciona o Hotel. A mensagem aos funcionrios: Os clientes do
Four Seasons Hotel merecem nada menos que um atendimento deslumbrante.
As empresas ntimas dos clientes, mais que as empresas lderes em produtos e
muito mais que as empresas operacionalmente excelente, tendem a parecer um
frgil aglomerado de pessoas que, de algum modo, lidam todas com um conjunto de
questes movidas pelos clientes.
A Home Depot amplamente reconhecida por suas mistura de pessoas. Ela a
nica grande varejista de materiais de construo a empregar artesos
experimentados carpinteiros, encanadores, eletricistas - nas lojas para ajudar seus
clientes.
A incapacidade da IBM para ampliar sua rede de capacidades alm daquela que ela
criava e gerenciava internamente exacerbou sua recente. A IBM abordava o cliente
com uma atitude pela qual somente a IBM iria atende-lo. Fechando seu portflio de
capacidades a contribuies externas, a IBM privou, a si mesma e aos seus clientes
de uma vasta gama de capacidades. Como ela constatou, as empresas ntimas dos
clientes no podem se dar ao luxo de ter a sndrome do no-inventado-aqui.
As empresas ntimas dos clientes enxergam a longo prazo. Assim, as transaes
iniciais com o cliente no precisam fazer sentido financeiro por si mesma, desde que
o relacionamento a longo prazo prometa a ser lucrativo. Essas empresas ficam
satisfeitas em fazer investimentos na formao do relacionamento, mas para retorno
elas precisam reter seus clientes. Um cliente regular um ativo durvel; um cliente
para uma s vez um mau investimento.
A experincia de uma empresa
- A Airborne Express
Quando a Airborne Express, terceira maior exportadoras de cargas areas expressa,
conseguiu um contrato com a Xerox, prometeu quela empresa entregas extra cedo:
das oito horas s nove e meia da manh. Este compromisso extraordinrio foi
decisivo para a conquista da conta da Xerox, cerca de 100.000 encomendas por
ms. Porm no incio a Airborne no podia satisfazer inteiramente as necessidades
da Xerox. Por exemplo, as encomendas para Jacksonville, Flrida, chegavam tarde.
A soluo? A Airborne comeou a separar, dos 600.000 pacotes classificados todas
as noites em seu centro de irradiao em Wilmington, Ohio, todos os pacotes
destinados a Xerox em Jacksonvile. Estes pacotes eram colocados em um saco, que
era o ltimo a entrar no avio e o primeiro a sair. Este procedimento garante, agora,
que os pacotes cheguem a tempo a Xerox.
A Airborne fez seu nome em um mercado ferozmente competitivo.
verdade que todas as transportadoras gritaram para contar ao mundo que no
poupam esforos para satisfazer os clientes.
Uma das estratgias da Airborne foi de focalizar contas corporativas de altos
volumes e no clientes de varejo com encomendas apenas peridicas. Um pequeno
cliente no receber uma visita da Airborne, ao contrrio, ela escolhe clientes que
lhe dem economias operacionais. A seguir, cria solues especiais que produzam
ganhos mtuos. Ela pode restar um atendimento melhor mais ntimo com menos
clientes e poupar dinheiro fazendo muito menos coletas.
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Ray Berry: Existe uma vantagem no fato de sermos seletivos a respeito dos clientes
que atendemos e servios que oferecemos. As necessidades de clientes que
visamos satisfazer so aquelas nas quais somos melhores. Por exemplo, se
tivssemos grandes clientes de mala direta exigindo nada mais que entrega
domiciliar, poderamos no ser capazes de atend-los to bem como sabemos que
atendemos a IBM ou a Xerox. Como no podemos ser tudo para todos, escolhemos
deliberadamente nosso tipo de cliente.
O pessoal da Xerox concorda. Ateno pessoal recebida da Airborne aplaudida
por eles.
O que distingue a Airborne de outras empresas que o objeto de sua ateno no
simplesmente a transao, mas o cliente.
Definindo sua agenda de disciplina de valores
A batalha pela liderana de mercado nunca termina. Isto no acontece somente com
os retardatrios que tentam subir, mas com os lderes que so constantemente
desafiados por novos concorrentes. "Como competir e vencer em nosso mercado?"
As melhores respostas que qualquer empresa pode dar so aquela que define com
preciso o que h de excepcional a respeito do valor que ela oferece aos seus
clientes e descrevem o modelo operacional capaz de entregar este valor com um
retorno razovel aos acionistas.
A ToysR Us desenvolveu uma tremenda competncia em previso de demanda e
distribuio fsica, mas a competncia da Walt-Mart nesta rea mais profunda. A
Disney e a Warner possuem competncia bsica no desenvolvimento e explorao
de franquias de imagens do Mickey e do Rei Leo ao Pernalonga e Gaguinho e
a utilizam em suas lojas de shopping centers.
As Child World, uma cadeia de 130 lojas, pediu falncia a alguns anos e liquidou
seus ativos. Seu desaparecimento prematuro custou US$ 180 milhes aos
acionistas e o sustento de milhares de funcionrios. A histria do declnio e da
queda da Child World cada vez mais comuns: o valor indistinto para o cliente
conduz ao meu desempenho financeiro, e por sua vez conduz a perda de valor para
os acionistas e finalmente a perda de empregos.
Ser que a histria da Child World teria que ser assim? Ela no tinha opes que a
tornassem lder de mercado?
A alta gerncia precisa concordar que todo o talento disponvel de nada vale, a
menos que todos vejam da mesma maneira a situao da empresa. O debate ir se
arrastar at que todos ocupem um terreno comum, isso pressupe a existncia de
respostas, baseadas em fatos, as cinco perguntas fundamentais:
1 - Quais so as dimenses de valor importante para os clientes?
2 - Quantos clientes consideram cada dimenso de valor seu critrio de deciso
principal ou dominante?
3 - Quais concorrentes provem o melhor valor em cada uma dessas dimenses de
valor?
4 - Como estamos em relao aos concorrentes em cada dimenso de valor?
5 - Porque estamos abaixo dos lderes de valor em cada dimenso?
Aps responder as cinco perguntas vem a terceira fase, os detalhes e as opes
difceis.
Qual a aparncia do modelo operacional exigido isto , quais so as
especificaes para os processos bsicos, sistemas gerenciais, para a estrutura e
outros elementos do modelo.
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4. ANLISE
A Anlise dos dados dado atravs das pesquisas feitas nos clientes da empresa,
clientes da concorrncia, e proprietrio.
Com relao a sua carteira de produtos e servios, eles conseguem satisfazer todas
as necessidades dos consumidores da Mac Lajes?
Sim, em relao ao que temos sim, e procuramos sempre estar inovando nossa carteira de
produtos.
Como lida com as reclamaes. Existe alguma aplicao ou atitude quando surgem?
Gosto de ouvir as reclamaes e resolver o problema. Se o cliente no falar, eu no vou
saber ento eu agradeo quando fala.
Tudo o que aparece no mercado de novo normalmente difcil inserir na fbrica, pois o
custo muito alto.
A Mac Lajes usa o feedback dos seus clientes ou estuda possibilidades de como
renovar e inovar dentro do setor?
Sim, estamos sempre buscando melhorar. Inclusive at fugimos um pouco do nosso ramo
para atender outras necessidades.
A Mac Lajes revisa regularmente seus preos para tomar deciso se deve aument-
los ou mant-los?
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Tentamos sempre cobrir o preo dos concorrentes, mas sabemos conhecer quando os
clientes mentem em relao ao preo, querendo tomar vantagem, sem nem conhecer o
preo real da mo de obra das lajes, sendo muito fcil de identificar os mesmos.
A Mac Lajes investe em alguma forma de propaganda, ou seja, tem uma verba
definida para isso e faz uso real desta?
No temos, a nossa propaganda nosso material no estoque, indicao, etc.
Quanto tempo o cliente espera para receber o produto, aps ter feito o pedido? Esse
tempo poderia ser reduzido?
Faz-se a entrega de qualquer forma, mesmo pequena ou grande, condicionando sempre em
favor do cliente, e da empresa tambm, inclusive, sem quantidade mnima de pedido. Pode
ser uma entrega com vrios pedidos pequenos, ou at um pedido grande sozinho. Sempre
priorizando todos os clientes pedidos.
A Mac Lajes acompanha o que foi planejado entre marketing/vendas? Tem alguma
ao para solucionar entre o que foi planejado e o que est acontecendo. Estuda
sadas e planos de alternativa para obter bons resultados?
Sim, porm no atrasamos entrega, no temos reclamao de entrega, no caso de
imprevistos, avisamos o cliente o imprevisto; se no tiver como o cliente receber em outro
horrio, ns damos um jeito e entregamos. No temos muita dificuldade em como recorrer
no caso de imprevistos.
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A empresa est preparada para atendimento da demanda que tende a ser maior nos
prximos anos?
Sim. J estamos expandindo inclusive para tal demanda, pois na crise, na dificuldade, que
crescemos.
Como est sua empresa no que diz respeito concesso de crditos? H uma poltica
de crdito estabelecida, que indica procedimentos a serem seguidos, nveis de
crdito por cliente, etc.?
No caso do cliente, aceitamos cheques, e no caso da empresa, fazemos boleto.
Qual a atual posio financeira da Mac Lajes? As contas a pagar da empresa esto
em dia? Se no, por qu?
Sim, esto em dia. Se no conseguir manter as contas em dia, voc no compra; hoje, se
voc no tiver crdito, no se trabalha.
PRODUO
5. CONCLUSO
CRONOGRAMA
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Figura 6 Cronograma
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ORAMENTO
REFERNCIAS