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CENTRO UNIVERSITRIO MDULO

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

ALEXANDRE QUINTANILLA FERREIRA


FERNANDO MARTELETTI MILANEZ
MAYARA SOARES MUNOZ
LARIZA LOPES SERRA

DIAGNSTICO ESTRATGICO APLICADO EM


MDIAS E PEQUENAS EMPRESAS

CARAGUATATUBA
2017
CENTRO UNIVERSITRIO MDULO

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

ALEXANDRE QUINTANILLA FERREIRA


FERNANDO MARTELETTI MILANEZ
MAYARA SOARES MUOZ
LARIZA LOPES SERRA

DIAGNSTICO ESTRATGICO APLICADO EM


MDIAS E PEQUENAS EMPRESAS

Trabalho apresentado ao Curso de


Administraao do Centro Universitrio
Mdulo, para a disciplina Projeto de
Pesquisa II, ministrada pelo Professor
Lo Reis.

CARAGUATATUBA
2017
RESUMO:

Este diagnstico estratgico o incio de um processo de planejamentoondebusca


encontrar a real situao desta empresa em relao aos seus aspectos internos e
externos.
A empresa em anlise est inserida em um ambiente de mudanas e
desenvolvimento, devido ao crescimento do segmento de mercado, existem muitas
necessidades a serem atendidas.
Com intuito de resoluo de problemas e tomada de decises, e o propsito de
identificar as necessidades, prioridades e sugerir possveis solues, como tambm
adaptaes para o funcionamento da organizao.
O objetivo geral deste estudo est na realizao de um diagnstico estratgico
aplicado a pequenas e medias empresas.
Os objetivos especficos tm como delimitao em realizar o diagnstico do
ambiente interno e identificar o perfil dos clientes deste segmento,aplicar as
ferramentas de diagnstico empresarial.
Para obter informaes necessrias ser feito um levantamento de alguns dados,
com a utilizao de ferramentas como: entrevista semiestruturada(com o gerente da
empresa), observao participante no cotidiano da empresa, aplicao de
questionrios alguns clientes considerados mais importantes.
Os resultados que sero apresentados de acordo com os dados do perfil de clientes,
localizao, faixa etria, expectativas e satisfao em relao empresa.Ser
analisado, pontos fortes e fracos da organizao, e as possibilidades de melhorias.
Um fator de importncia, (dito, comentado e deixado claro) que reconhecer o
cliente e o ambiente onde se est inserido fundamental, a existncia de mudanas
e adaptaes s novas premissas de mercado, esta informao conduz a
perspectiva dos stakeholders que envolvem a organizao.

PALAVRAS CHAVE: diagnstico estratgicoaplicado a pequenas e mdias


empresas, materiais de construo; ferramentas de diagnstico.
ABSTRACT:

The strategic diagnosis is the beginning of the strategic planning process where it
seeks to find a true situation of the company in relation to internal and external
principles.
The company under analysis is embedded in a changing environment and
development, due to the growth of the market segment, many needs are met.
In order to solve problems and decisions, we have the objective of identifying: needs,
priorities and suggestions for solutions and adaptations for the functioning of the
organization.
The specific objectives have as a delimitation in performing the diagnosis of the
internal environment and identify the profile of the clients of this segment, to apply as
business diagnostic tools.
To obtain some data collection was used: semi-structured interview with the company
manager, a participant observation, application of questionnaires in some important
clients.
The results found with customer data, such as location, age group, expectations and
satisfaction with the company.
Analyzing strengths and weaknesses of the organization, there are possibilities for
improvement.
Factor of great importance, said, commented and made clear that the client is the
environment in which it is inserted is fundamental, and a change in the need for
changes and adaptation of the new premises of the market.

KEY WORDS: strategic diagnosis applied to small and medium enterprises,


construction materials; Diagnostic tools.
ndice de Figuras

Figura 1 Empresa MAC Lajes................................................................................................ 7


Figura 2Dados da Empresa ................................................................................................... 8
Figura 3 Organograma da Empresa ..................................................................................... 8
Figura 4 Laje........................................................................................................................... 10
Figura 5 Lajes......................................................................................................................... 11
Figura 7 Cronograma ............................................................................................................ 57
Sumrio

1. DEFINIO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE ............................................................ 7


2. REVISO DA LITERATURA .................................................................................................... 20
3. METODOLOGIA ......................................................................................................................... 25
4. ANLISE ...................................................................................................................................... 51
5. CONCLUSO ............................................................................................................................. 56
CRONOGRAMA ................................................................................................................................. 56
ORAMENTO ..................................................................................................................................... 58
REFERNCIAS .................................................................................................................................. 59
7

1. DEFINIO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

Figura 1 Empresa MAC Lajes

Caracterizao da Organizao e seu Ambiente

A empresa em estudo, foi fundada em 10 de Outubro de 2004 considerando


tambm como fato importante que o proprietrio trs consigo a experincia de
outra empresa do mesmo segmento, iniciou suas atividades com determinao e
fora de vontade com apoio de pessoas que se propuseram a serem seus
colaboradores.

O Proprietrio Sr. Manoel Carmona, encerrou suas atividades em um


segmento comercial ,e nesta ocasio, passou por um perodo desprovido de
recursos financeiros para retomar um novo ponto de partida e iniciar sua vida
empresrial novamente, ao localizar o terreno onde hoje se encontra a empresa
atual Mac Lajes, (terreno cedido pelo Sr Jorge Matsugueta- proprietrio de uma
horta ao lado da fbrica), com ajuda de colaboradores , conseguiu iniciar suas
atividades empresariais novamente, comprou maquinrio e formas de lajes e
bloquetes para colocar alguns produtos a exposio e iniciou-se novamente suas
8

atividades. A principio, as operaes demoraram para apresentar bons resultados


tambm devido a falta de recursos para produo, a concorrncia no acreditava
que aempresa iria se manter no mercado, (com to pouco recursos), mas com
determinao em seu trabalho e experincia dentro deste setor, deu incio as
atividades e seu trabalho comeou a gerar bons resultadose assim comeou a
histria de sucesso, desta empresa hoje conhecida como Mac Lajes.

Como toda empresa ligada ao comercio seus produtos teve que superar
diversos obstculos e dificuldades, porm a experincia foi fortalecendo e perante
a concorrncia e ao contrrio do que foi mencionado naquele perodo, a
capacidade, experincia e organizao foram fortalecidos ainda mais.

A empresa obteve xito, atingindo seus objetivos e conquistas pessoais e


particulares, e consequentemente novos recursos para fbrica (melhores
equipamentos), e estruturando melhor a organizao interna da empresa.

A Empresa h 12 anos na cidade de Caraguatatuba, conta com a experincia


de 30 anos de atividade no mercado do proprietrio atual no setor de Lajes pr-
fabricadas e artefatos de cimento.

Atualmente atende e fornece para cidades da regio litoral norte do Estado


De So Paulo (Caraguatatuba, So Sebastio, Ilha Bela, Ubatuba) e So Paulo
(Capital).

A equipe atual conta com um vendedor externo e um engenheiro, (treinado no


sistema de montagem de lajes pr-fabricadas), que oferece uma somatria de
recursos e informaes, para atender bem e satisfazer todos seus clientes.

Figura 3 Organograma da Empresa


9
10

Seus principais produtos so:

Lajes treliadas com cermica e lajes treliadas com EPS (Isopor)


Produzidas em processo rpidoque possibilita o menor tempo a secagem rpida,
permitindo entregas em at 48 horas.

Vigotas treliadas formadas por uma base de concreto (medindo 12cm de


largura e 3cm de altura) e uma armao treliadas (disponveis nas alturas H08,
H12, H16, H20, H25 ou H30), e pode ainda ser adicionado, barras complementares
de ao para atender o dimensionamento especifico de cada vo em relao as
sobrecargas necessrias ao tipo de obra

Lajes treliadas com lajota de cermica - A cermica utilizada segue nos


tamanhos padres de mercado (0,30 x 0,20 x 0,06). Enfatizando detalhe importante,
a resistncia da laje e a quantidade de concreto dependem deste parmetro, citado
anteriormente.

Lajes treliadas com placas de eps(isopor) - O E.P.S. o elemento de


enchimento empregado na construo civil, entre suas principais vantagens esto
sua baixa densidade (cerca de 15 kgf/m3), pesando menos que os outros elementos
de enchimento, possibilitando lajes mais leves, facilitando sua montagem. A
vantagem deste material o isolamento trmico e acstico, o que possibilita
ambientes mais agradveis.

Figura 4 Laje
11

O painel treliado macio uma laje pr-fabricada que tem todas as


caractersticas tcnicas da laje macia moldada, "in loco" ou no lugar, adaptando-
se de forma rpida e econmica a qualquer projeto estrutural. As vantagens que
podemos considerar so:

Melhor distribuio das cargas (indicada para cargas de alvenarias sobre a laje).
Elimina o uso de formas de madeira.
Permite eliminar revestimentos convencionais, como chapisco, emboo e reboco.
Possibilita acabamento direto como gesso, massa corrida, ou apenas pintura.
Reduo do tempo de execuo, pela facilidade da montagem e concretagem.
Facilidade no transporte e montagem.

Figura 5 Lajes

Feita com um material mais leve e prtico para montar, com o custo mais alto que a
de tijolo, porm mais fcil de trabalhar. O acabamento fica melhor e alivia o peso
sobre as estruturas da casa, diminui em cerca de 35% o peso da laje. Neste tipo de
Laje Pr-Moldada de isopor oferece o conforto trmico maior, mantendo a
temperatura ambiente, ou seja, se voc vive em um lugar frio, sua casa vai se
manter um pouco mais aquecida, e se vive em um lugar quente, vai manter sua casa
um pouco mais fresca, o investimento maior porm so maiores os benefcios,
tambm substituir tijolos de parede por blocos de concreto celular.
12

Ambiente Operacional

Principais Fornecedores:

Gerdau: Ferro

Nadai: Ferro

Votorantim: Cimento

Ideal: Pedra/Areia

Newterm: Eps (Isopor)

Mo de Obra: Todos os colaboradores so da rea da


construo civil como pedreiros e ajudantes com exceo da rea
administrativa e Vendas.

Anlise Interna

Clientes

Consumidor final

Depsitos da regio

Construtoras

Poder de compra dos consumidores:

Classe mdia baixa: R$150,00 R$2.000,00;

Classe mdia alta: R$2.000,00 R$20.000,00;

Depsitos: at R$15.000,00;

Construtoras: R$5.000 R$30.000,00


13

(Wilney Cardoso, Solovia, Queiroz Galvo dentre outras)

Anlise do Ambiente

Concorrncia Direta:

LBL Blocos e Lajes

Leo Lajes

Concorrncia Indireta:

...Fbricas clandestinas que surgem na regio sem nenhuma


estrutura tcnica, que trabalham sem firmas abertas e sem
tributaes de impostos ou trabalhistas. Depsitos de materiais de
construo com preos inferiores ao da fbrica.

Sero analisadas as reas funcionais da empresa conforme


ilustrao.
14

Situao Problemtica

Concorrncia Direta
Concorrncia Indireta
Qualificao de mo de obra
Aps um estudo mais detalhado sero levantados os dados para
essa anlise.

A empresa administrada pelo proprietrio, e um gerente administrativo, o


encarregado da fbrica encontra-se com um acumulo de funes, onde no
consegue efetuar sua funo de modo correto e adequado, causando assim alguns
problemas de controles internos.

O proprietrio, muito experiente no ramo de lajes, tem atitudes automticas


em tomadas de deciso, comoinvestir ou onde investir muitas vezes com xito nos
negcios, outras no.

A existncia de clientes que trabalham com sistema de permutas, onde


trocam mercadorias em bens e imveis, afetando indiretamente o sistema financeiro,
colaborando para a ausncia de recursos para efetuar pagamentos (boletos a
fornecedores e agregados dentro das datas estipuladas como vencimento).

No setor de expedio (com 1 motorista e 1 ajudante) nota-se sobrecarga


para ambos , com perodos onde a demanda grande e no conseguem atender a
no prazo estipulado com o cliente.

Ambiente de negcio:Mo de obra,Concorrncia,Cliente,Fornecedores.

Em um levantamento do ambiente de negcio , algumas matrias primas


derivados do petrleo como os Eps (Isopor)tiveram suas variaes de preos de
acordo com a cotao do dlar, e consequentemente o custo da laje se eleva, e a
15

empresa no consegue repassar isso ao cliente na mesma proporo desse


aumento.

As entrevistas com clientes, concorrentes, auxiliar um comparativo do


comportamento ou perfil do cliente,( ou seja, o que faz ele consumir na Mac Lajes ou
na concorrncia visando expor a empresa onde seu processo pode melhorar aps a
concluso desse trabalho ) . Observar e fazer uma anlise dos fornecedores que
atuam nesse mercado ( produtos,qualidades ,entregas, atendimento ) e visar atender
as necessidades dos consumidores da fbrica,onde e como eles atuam nesse
segmento.

Ambiente Interno:Recursos Humanos,Mercadolgicos,Produo eFinanceiro.

Anlise Externa e Interna

Anlise Externa da Empresa

Conforme Roesch, o estgio de prtica profissional uma oportunidade para


aprender e quem sabe modificar a realidade nas organizaes; por isso, colher e
analisar dados sobre a empresa-alvo a tarefa mais importante do estgio.
A coleta de dados no ambiente externo da empresa seguir um delineamento
quantitativo, fazendo uso de entrevista estruturada como tcnica de coleta de dados
e mtodos estatsticos (frequncia) .
A abordagem da anlise das questes crticas busca identificar a situao
atual da organizao e, segundo Certo e Peter (2005, p. 70) deve-se buscar
responder quatro questes bsicas:
1. Quais so o(s) propsito(s) e o(s) objetivo(s) da organizao?
2. Para onde a organizao est indo no momento?
3. Que fatores ambientais crticos, a organizao enfrenta atualmente?
4. O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcanados de
forma efetiva no futuro?
Relembrando que os propsitos so os negcios, produtos ou servios
identificados e compreendidos pelo horizonte da misso, considerados interessantes
16

e viveis, a resposta primeira pergunta indica aonde se pretende chegar. Uma vez
que as estratgias devem representar os meios para alcanar os objetivos e
propsitos, e todas as diretrizes devem ser coerentes com a misso e viso da
organizao; as estratgias devem, tambm, apresentar essa coerncia. A resposta
a essa pergunta ir ajudar na reflexo sobre as estratgias necessrias para se
alcanar o futuro desejado.

Anlise Interna da Empresa

Ser elaborado uma pesquisa Qualitativa, onde o entrevistado ser o


proprietrio e seus colaboradores mais prximos.

I. Funo Marketing:

Atualmente a empresa no possui um marketing acessvel a seus clientes,


tornando seus produtos pouco conhecidos, atualmente conta com as empresas
cadastradas, que possuemacessoe a indicao dos clientes que fazem boas
referncias, e atravs da vitrine exposta na loja onde os produtos ficam a exposio
do consumidor.

II. Finanas:

Em fase de adaptao, pois atualmente trabalham com permutas de veculos


para construtoras, permitindo que o fluxo de caixa e capacidade de liquidez
adequada, seus vencimentos de duplicatas variam de 14 a 42 dias de acordo com
fornecedor, o recebimento de 80%dos clientes em cheques pr-datados e cartes
de crdito. Contribuindo para a causa de srios problemas de fluxo de caixa.
17

III. Produo:

As instalaes fsicas necessitam de alguns ajustes, para atender ao que a


empresa necessita. Para este tipo de produo a idade mdia dos maquinrios e
instalaes de cincoanos,porm isso no ocorre ultrapassando esse perodo.As
compras so feitas semanalmente dos insumos para fabricao portanto no h
problemas com falta de material.Todo material produzido fica em estoque no ptio
externo a exposio do cliente.

IV.Manuteno e reposio de Materiais:

Nesse setor deve se levar em considerao o tempo para reposio das


peas das Maquinas como a bitorneira e aparelhos como makitas, policorte, que so
utilizados no processo de produo da fbrica.

V.Recursos Humanos:

Para Dutra (2006), a gesto estratgica de pessoas um processo estruturado


de interao das pessoas, entre si, e com a organizao e/ou negcio de forma a
construir um projeto coletivo de desenvolvimento.
Na gesto estratgica de pessoas os funcionrios so considerados partes
integrantes da empresa so valorizados e comprometidos com os objetivos da
organizao. H um sentimento de pertencimento, cria-se uma relao de
compromisso mtuo, no qual o empregador trata o funcionrio, no como um custo a
ser controlado, mas como um ativo a ser desenvolvido em suas funes designadas.

1.2. Objetivos

Geral: Realizar um Diagnstico Estratgico afim de auxiliar a empresa em


anlises de informaes que dimensionam sua situao operacional.

Especficos

Avaliar as reas funcionais da empresa;


18

Pesquisa de satisfao com clientes;

Pesquisa de satisfao com clientes dos concorrentes.

Apresentar sugestes para o empresrio atravs do levantamentos dos


pontos fortes e fracos da empresa afim de um melhor desempenho
operacional e administrativo.

1.4 Justificativa

Oportunidade

Para a empresa, ser uma forma de analisar dados que ajudaro a


entender todo o processo operacional das suas reas funcionais
tendo em vista a concorrncia que hoje, o mercado apresenta
muitas vezes desleal.

Analisar o mercado interno, para melhor tomadas de decises.

Viabilidade

Dar sugestes ao empresrio nas tomadas de decises;

Este trabalho tem carter didtico, e ser de extrema importncia


para os componentes do grupo, pois os mesmo vivenciaro
problemas internos de uma empresa na ntegra, alcanando na
concluso do curso objetivo naquilo que nos propusermos a fazer:
dar o nosso melhor para nos tornarmos administradores
competentes.

Importncia do Projeto

O projeto importante por auxiliar o gestor nas decises que so


peas chaves dentro da organizao como metas a serem
alcanadas planos de gesto enfim ser elaborado um
levantamento de todas as reas onde a empresa atua.
19

Tem como intuito a promoo de mapeamento das informaes


mercadolgicas, econmicas e ambientais, com o objetivo de melhorar o ambiente
interno e de negcios da empresa, trazendo assim uma profissionalizao, onde o
empreendedor poder analisar sua capacidade de produo, venda
ecomercializao com eficincia naquilo que se prope a fazer.Viabilizar todo o
processo da empresa em sua rea de atuao com foco nas vendas externas,trazer
informaes que colabore com a melhoria nas vendas e o atendimento no seu
pblico alvo.

O maior objetivo do projeto dimensionar todo o processo de


desenvolvimento da empresa, demodo que impulsione a obter xito , naquilo que faz
e com qualidade no que se oferece, dando uma viso panormica de um futuro
promissor e lucrativo .

A Mac Lajes est passando por um processo de inovaes de mercado, e o


proprietrio tem inserido outros itens de produtos na produo, (
Tubos,Guias,Bloqutes, anel para fssas ) , e para este trabalho esto em
andamento de pesquisae verificao da viabilidade desses produtosem sua rea de
atuao.

O Empresrio (Proprietrio) o maior interessado nesse projeto,


reconhecendo a sua necessidade de se manter no mercado competitivo e atender
ao que se pede para obteno de xitos comerciais, visando que seus
colaboradores sero beneficiados se as houver melhoria nascondies de trabalho,e
com o sucesso da empresa em suas vendas, o como transio de mercado, ainda
h um leque de produtos para atender as necessidades dos clientes, e assim ,
adiante , pretendemos apurar durante a elaborao deste trabalho.
20

2. REVISO DA LITERATURA

2.1 Diagnstico Estratgico:

Segundo o autor ZACCARELLI (2000), a cincia administrativa (um


processo de tomada de decises) no igual s cincias exatas que s admitem
uma nica resposta certa s questes que so colocadas.

Compreendermos e considerarmos todos os fatores que dela


participam.

Em um ambiente de incertezas que as empresas esto vivendo, torna se


importante o conhecimento de informaes internas e externas que afetam a
empresa,para analisar a posio que se encontra e traar o futuro desejado.Diante
disso usaremos uma ferramenta importante para essa anlise a Anlise SWOT.
De acordo com Gluck, Kaufman e Walleck (apud CERTO e PETER, 2005),
so quatro fases do desenvolvimento de um processo de administrao estratgica:
A primeira fase, a fase do planejamento financeiro bsico, busca atender ao
oramento e a sua eficcia caracterizada pelo controle operacional, oramento
anual e enfoque em funes. A segunda fase, a fase do planejamento baseado em
previso, em que se busca prever o futuro, tem sua eficcia em funo do
planejamento mais efetivo para o crescimento, anlise de ambiente, previso de
longo prazo s que com alocao esttica de recursos.
A terceira fase, a do planejamento orientado externamente, tem como sistema
de valor o pensar estrategicamente e, sua eficcia garantida pela intensificao da
resposta ao mercado e concorrncia, a anlise completa da situao e avaliao
da concorrncia, avaliao das alternativas estratgicas e alocao dinmica dos
recursos. Finalmente, a fase da administrao estratgica, a quarta fase, busca criar
o futuro e a eficcia do planejamento formal do negcio se caracteriza pela
orquestrao de todos os recursos para criar vantagem competitiva; a estrutura de
planejamento escolhida estrategicamente; o processo de planejamento criativo e
flexvel e o sistema de valores socioculturais atua sobre o clima organizacional,
Segundo Gluck, Kaufman e Walleck (apud CERTO e PETER, 2005).
21

Outra explicao nos apresentada por ZACCARELLI (2000). Segundo esse


autor, a cincia administrativa (um processo de tomada de decises) no igual s
cincias exatas que s admitem uma nica resposta certa s questes que so
colocadas. Em administrao, voc no tem respostas certas ou respostas erradas,
voc pode ter, no mximo, respostas mais adequada ou menos adequada. Isso
ocorre porque a racionalidade humana limitada, no temos a capacidade de, para
cada fenmeno ou caso que exija uma deciso, compreendermos e considerarmos
todos os fatores que dele participam.
Assim, o administrador que tiver a capacidade de considerar o maior nmero de
fatores, efetivamente importantes na tomada de deciso, ter a probabilidade de
conseguir resultados mais adequados. Veja que dissemos que ter a
probabilidade, no a certeza. Da a importncia da experincia e do estudo contnuo
da administrao para a eficcia das decises.

Aps rever alguns artigos e trabalhos j prontos conseguimos comparar com o


objetivo principal do projeto que dar sustentabilidade a empresa mediante uma
competio desleal do comrcio de lajes, conforme atual situao que o pas se
encontra.!

A atividade comercial teve seu crescimento acelerado, nas ltimas dcadas,


por fatores como: o desenvolvimento das tecnologias de comunicao e transporte
que facilitam o deslocamento dos produtos e projetos governamentais que facilitam o
acesso de grande parte da populao aquisio de bens de consumo por meio de
financiamentos.

E assim, na medida em que as empresas expandem aumentam tambm o uso


das tecnologias de informao e a necessidade da eficcia da gesto, uma vez que
o mercado est cada vez mais competitivo.

Segundo CHIAVENATO (2003, pg. 133): Assim como o mundo muda e o


ambiente se transforma, as organizaes no podem ficar deriva. Elas tambm
precisam acompanhar as mudanas que ocorrem no seu contexto. [...] O propsito
das mudanas organizacionais aumentar a eficcia, ou seja, o nvel em que a
organizao consegue atingir seus objetivos.
22

Parente classifica como varejo virtual uma forma de comercio que oferece, pela
internet, produtos ou servios possibilitando que consumidores finais comprem e
completem a transao por meio de um sistema eletrnico interativo. (2000, p. 38)

Como objetivo especfico pretende-se: identificar o tipo de capitalizao


presente na empresa e as taxas de juros utilizadas dentro das transaes comercias
e bancrias; conhecer o histrico da organizao, bem como analisar se a forma de
atuao do gestor faz aproximar ou afastar a empresa do alcance dos objetivos
propostos, verificando o reflexo da administrao no ambiente interno; classificar a
empresa, descrevendo a sua atuao no mercado; observar as formas de
comunicao presentes, avaliando sua adequao aos objetivos pretendidos;
descrever de que forma a tecnologia utilizada nos processos da organizao.

Conforme se verifica at aqui, quando falamos de anlise do ambiente, na


verdade estamos nos referindo, pelo menos, a duas dimenses desse ambiente:
uma dimenso interna e uma dimenso externa.

Na verdade, a anlise ambiental considera trs nveis

O nvel do ambiente interno;

O nvel do ambiente operacional;

O ambiente de negcio ;
23

Ambiente Geral

PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

As pequenas e mdias empresas podem ser estudadas a partir de


suas especificidades, isto , de suas caractersticas inerentes e que a
distinguem das empresas de grande porte. As especificidades dessas
empresas podem ser apresentadas em trs vias:

Especificidade Organizacional;

Especificidade Decisional;

Especificidade Individual;
24

Caractersticas Organizacionais:

Pobreza de recursos;

Gesto centralizada;

Situao extra-organizacional incontrolvel;

Fraca maturidade organizacional;

Fraquezas das parte no mercado;

Estrutura simples e leve;

Ausncia de atividade de planejamento formal;

Fraca especializao

Estratgia intuitiva e pouco formalizada

Sistema de informaes simples

Caractersticas Decisionais:

Tomada de deciso intuitiva;

Horizonte temporal de curto prazo;

Inexistncia de dados quantitativos;

Alto grau de autonomia decisional;

Racionalidade econmicas, poltica e familiar.


25

Caractersticas Individuais:

Onipotncia do proprietrio dirigente;

Identidade entre pessoa fsica e jurdica;

Dependncia ante certos empregados;

Influncia pessoal do proprietrio dirigente;

Simbiose entre patrimnio social e pessoal;

Propriedade dos capitais;

Propenso a riscos calculados.

3. METODOLOGIA

A metodologia descreve como o projeto ser realizado, partindo de seus


delineamentos de pesquisa e tcnicas de coleta de dados pr-estabelecidos e
estruturados, analisando sempre internamente e externamente a empresa da
seguinte forma:

Plano ou delineamento da pesquisa

Anlise interna
Esta coleta ter abordagem qualitativa, sendo realizada por meio de entrevista,
analisando sobre as reas funcionais. Ser realizado tambm a observao no-
participante, onde o investigador assume o papel de observador exterior, no
tomando qualquer iniciativa no evoluir das situaes.
26

Analise externa
A coleta de dados da anlise externa ter abordagem quantitativa, sendo realizada
por meio de entrevista estruturada. As questes envolvero motivo de compra,
indicao, satisfao do cliente etc. Para enriquecimento da anlise ser realizado
observao do comportamento dos clientes.

Definio da rea ou populao-alvo do estudo

Anlise interna
Proprietrio da empresa.

Anlise externa
Clientes da empresa e clientes da concorrncia.

Plano de amostragem
Anlise interna
No se aplica (pois no h um subconjunto de populao nesta anlise)
Anlise externa
A amostra ser aleatria simples (aquela em que a escolha dos elementos feita
atravs de uma tabela de nmeros aleatrios, de modo que cada membro da
populao tenha a mesma chance de ser includo na amostra), e ser definida com
base na tabela.

Planos e instrumentos de coleta


A amostragem ser extrada da coleta de dados feita atravs de entrevista pessoal,
num raio de 3km da empresa estudada, com um questionrio de 12 questes.
27

Plano de anlise de dados


Atravs da pesquisa, coletamos dados relevantes para a anlise de preferncias
dos pesquisados, motivos de suas escolhas, empresa concorrente alvo, dentre
outros pontos de extrema relevncia, assim como anlise do comportamento os
clientes, para a delimitao das anlises.

DESENVOLVIMENTO PROPOSTA DE VALOR E CONTRUINDO VALOR


DE MARCA

O desenvolvimento de uma marca envolve muitos passos. Desde a


proposta de valor, at a escolha de um nome de marca ou para a marca. Sendo
Assim, a escolha de um posicionamento amplo para o produto, o posicionamento
especfico para o produto, o posicionamento de valor para o produto e
desenvolver a proposta total de valor para o produto. Tambm, a construo de
marca, a escolha um nome de marca, o desenvolvimento relacionados
associaes e promessas fortes para esse nome de marca, e administrar o que
se pretende com os clientes com a marca, de modo que esses entendam ou
superem as expectativas geradas em relao A ela.
Nenhuma empresa pode ser boa em tudo. Primeiramente, as empresa tm
recursos financeiros limitados e tm que decidir onde iro emprega-los. Depois,
escolher ser boa em apenas uma coisa poder reduzir a possibilidade de ser boa
em outra.
28

Quais seriam as alternativas de posicionamento amplo?


As empresas no comeam com capital suficiente para atender tudo e
serem boas em tudo, e alm disso, cada estratgia de posicionamento requer
uma cultura organizacional e sistema gerencial diferentes. Subsequentemente,
consultores propuseram um contexto com trs alternativas, a que chamaram
disciplinas de valor. Em seu setor industrial, uma empresa poderia ser lder em
produto, operacionalmente excelente ou ntima do cliente. Essa estrutura
contextual se baseia na idia de que em todo mercado h 3 tipos de clientes.
Alguns preferem empresas que esto na frente em tecnologia (liderana em
produto). Outro grupo de clientes no necessita dos produtos mais avanados,
mas deseja um desempenho confivel a qualquer momento (excelncia
operacional). Finalmente, um terceiro grupo prefere a empresa que atenda de
imediato e com flexibilidade as suas necessidades individuais (intimidade com o
cliente).
As trs disciplinas de valor exigem diferentes sistemas e atitudes
gerenciais que normalmente entram em conflito.
Cada disciplina de valor requer um sistema gerencial diference, assim
como diferentes processos, organizao e cultura. No encanto, alguns autores
sugerem que unidades de negcios de uma mesma empresa podem ter, cada
uma, uma disciplina de valor diferente das outras.
Treacy e Wiersema propem que um negcio deva seguir quatro regras
para o sucesso:
1. Tornar-se o melhor em uma das trs disciplinas de valor.
2. Alcanar um nvel adequado de desempenho nas outras duas
disciplinas.
3. Continuar investindo na melhoria de sua posio na disciplina escolhida,
de maneira a no perder a liderana para um concorrente.
4. Continuar a esforar-se para se tomar mais adequado nas outras duas
disciplinas, urna vez que a concorrncia est sempre elevando as expectativas do
cliente quanto ao que se considera adequado.
Estruturas de posicionamento amplo fornecem um ponto de partida til
para a colocao da empresa. Entretanto, elas ocultam um grande nmero de
outras possibilidades de posicionamento.

As empresas precisam ir alm do posicionamento amplo e apresentar a


seu mercado um benefcio ou uma razo concreta para a compra. Muitas
empresas anunciam posicionamento com um nico beneficio principal, entre as
seguintes possibilidades: - A melhor qualidade, - O melhor desempenho, - A maior
confiabilidade, - A maior durabilidade, - A maior segurana, - A maior velocidade, -
O melhor valor pelo preo pago, - O menor preo, - O maior prestgio. O melhor
estilo ou projeto, - A maior facilidade de uso, - A maior convenincia.
Na busca por um posicionamento especfico, a unidade de negcios deve
considerar as seguintes fontes possveis:

Posicionamento por atributo: A empresa se posiciona com um certo atributo


ou aspecto. O posicionamento por aspecto normalmente a mais fraca das
escolhas, uma vez que no proclama benefcio algum.
29

Posicionamento por beneficio: O produto promete um benefcio.


Profissionais de marketing trabalham basicamente com o posicionamento por
benefcio.
Posicionamento por uso/aplicao: O produto posicionado como o melhor
para um determinado fim.
Posicionamento por usurio: O produto posicionado em termos de 'um
grupo-alvo de usurios.
Posicionamento contra concorrente: O produto sugere ser diferente ou
melhor que o produto do concorrente.
Posicionamento por categoria: A empresa pode descrever-se como a
lder na categoria.
Posicionamento por preo/qualidade: O produto posicionado em um
determinado nvel de qualidade e preo.

As empresas devem evitar os seguintes erros ao posicionar suas marcas:

Subposicionamento: No apresentar um benefcio ou razo principal forte


para se comprar sua marca.
Superposicionamento: Adotar um posicionamento to restrito e especfico
que alguns clientes potenciais podem no dar ateno marca .
Posicionamento confuso: Alegar dois ou mais benefcios que se
contradizem.
Posicionamento irrelevante: Alegar um benefcio a que poucos clientes
potenciais do valor.
Posicionamento duvidoso: Alegar um benefcio que as pessoas duvidem
que a empresa possa, de fato, oferecer.

ESCOLHA DE UM POSICIONAMENTO DE VALOR


Mais por mais - Podemos sempre encontrar empresas que se especializam
na verso mais sofisticada do produto e que cobram um preo alto para cobrir
seus custos mais elevados. Chamados artigos de luxo; esses produtos so
proclamados os melhores em qualidade, mo-de-obra, durabilidade, desempenho
ou estilo.
O posicionamento 'mais por mais' pode prosperar enquanto houver
compradores abastados que no se envergonhem de consumir suprfluos ou que
sintam obrigao de prestigiar os esforos de produtores dedicados alta
qualidade.
Em geral, uma empresa deve estar alerta para a possibilidade de lanar
uma marca 'muito mais por muito mais' em qualquer categoria de produto ou
servio ainda inexplorada nesse sentido.
Contudo, marcas do tipo 'mais por mais' so vulnerveis: so um convite a
imitadores que alegam as mesmas qualidades por um preo mais baixo. E artigos
de luxo constituem risco em pocas de crise econmica, quando os consumidores
so mais cautelosos com seus gastos.

Mais pelo mesmo - Algumas empresas tm sido capazes de atacar uma


marca do tipo 'mais por mais' com o lanamento de urna marca concorrente que
30

garante oferecer a mesma qualidade e desempenho por um preo muito mais


baixo.

O mesmo por menos - Algum tempo atrs todo mundo ficava feliz quando
comprava um produto ou marca consagrada por menos que o preo normal;
Atualmente, consumido res podem navegar pela Internet em busca dos
menores preos para carros, computadores, livros e outros bens. E as lojas de
desconto no alegam ter os melhores produtos, mas podem oferecer marcas
comuns a preos menores, por adquirir grandes volumes e ter, portanto, maior
poder de compra.

Menos por muito menos - Alguns consumidores reclamam que certos


fabricantes ou fornecedores de servios proporcionam mais do que elas precisam,
mas que ainda assim tm que pagar um preo mais elevado.
Portanto, os fornecedores tm a oportunidade de entrar no mercado com
uma oferta do tipo 'menos por muito menos'.

Mais por menos - claro que o melhor posicionamento de valor seria


oferecer aos clientes existentes e potenciais 'mais por menos'. Tudo isso indica
que cada marca deve adotar uma estratgia posicionamento de valor projetada
para seu mercado-alvo. 'Mais por mais' atrair um tipo de mercado-alvo; 'menos
por muito menos' atrair um outro. O nico posicionamento de valor que,
inevitavelmente, falhar 'menos por mais'. Neste ltimo caso, o cliente sente-se
enganado, conta a outros e a marca logo desaparece do mercado.

DESENVOLVIMENTO DA PROPOSTA TOTAL DE VALOR


Chamamos esse conjunto de benefcios e aspectos oferta total da marca.
Neste caso, o cliente potencial tambm vai querer avaliar o custo total de
aquisio, uso, armazenamento e descarte do produto no final de sua vida til.
O preo de compra representa apenas um dos custos; outros so esforo
fsico, tempo e desgaste psquico. Depois, o cliente potencial examina a diferena
(ou proporcionalidade) entre a oferta total e o custo total da oferta de cada
fornecedor que ele estiver considerando. Acreditamos que o cliente potencial
escolher o fornecedor que parea oferecer a proposta total de valor mais
atraente.
Concludo que todo o trabalho para encontrar uma posio essencial, um
posicionamento de valor e uma proposta total de valor acaba permitindo que a
empresa descreva por que sua oferta total superior oferta total do concorrente.
O prximo passo usar esses resultados para construir uma forte
identidade de marca, capaz de transmitir uma imagem do valor que o cliente
potencial espera receber.

CONSTRUO DA MARCA
A arte do marketing , em grande parte, a arte de construir marcas. Algo
que no tenha marca ser provavelmente considerado uma commodity, um
produto ou servio genrico. Nesse caso, o preo que far a diferena. Quando
o preo a nica coisa que conta, o nico vencedor o que produz com baixo
custo. Mas ter simplesmente um nome de marca no basta. O que significa esse
31

nome de marca? Que associaes, desempenho e expectativas esse nome


evoca? Em que grau ele garante a preferncia? Se for simplesmente um
nome de marca, fracassa como marca.

ESCOLHENDO UM NOME DE MARCA


Em primeiro lugar, deve-se escolher um nome de marca e, depois, vrios
significados e promessas devem ser a ele incorporados por meio de um trabalho
de identidade de marca. Ao escolher um nome de marca, lembre- se de que ele
deve ser coerente com o posicionamento de valor da marca.
Entre as qualidades desejveis em um nome de marca esto:
1. Deve sugerir algo a respeito dos benefcios do produto.
2. Deve sugerir qualidades do produto como ao ou feito.
3. Deve fcil de pronunciar, reconhecer e lembrar; nomes curtos ajudam.
4. Deve ser singular.
5. No deve ter conotaes pejorativas em outros idiomas ou pases.

Ao tentar construir um conjunto substancial de associaes positivas para


uma marca, o construtor da marca deveria considerar cinco dimenses que
podem comunicar significado:

Atributos - Marcas fortes deveriam suscitar cerras lembranas de atributos


na mente do comprador. Benefcios - Uma marca forte deveria sugerir benefcios,
e no apenas aspectos. Valores da empresa - Marcas fortes devem conotar
valores que a empresa preza. Personalidade - Uma marca forte deveria exibir
alguns traos de personalidade. Usurios - Uma marca forte deve sugerir os tipos
de pessoas que compram a marca.
Em suma, as marcas so fortes quando seus nomes, na mente do
comprador, conotam atributos positivos, benefcios, valores, personalidade e os
tipos de usurios. A tarefa do construtor de marca criar uma identidade para ela
que se desenvolva nessas dimenses.

FERRAMENTAS PARA CONSTRUIR A IDENTIDADE DA MARCA

Os construtores de marca utilizam um conjunto de ferramentas para


fortalecer e projetar a imagem dela. Tipicamente, as marcas fortes exibem uma
palavra ou idia principal, um slogan, uma cor, um logotipo e uma srie de
histrias associadas a uma determinada entidade.

Palavra ou idia principal

Marcas fortes, quando mencionadas para membros do mercado-alvo, vem


trazer mente das pessoas uma outra palavra ou idia, de preferncia favorvel.
Tais , marcas e suas respectivas palavras ou idias associadas: Slogans, Cores,
Smbolos e logotipos.

AVALIAO DA EFICCIA DE UMA MARCA


32

Uma das maiores agncias de propaganda do mundo, sugere que marcas


bem-sucedidas tenham duas qualidades: vitalidade de marca e estatura de
marca. Cada uma, por sua vez, formada de duas qualidades. Uma marca tem
vitalidade quando: 1) diferencia-se de outras na mente do consumidor e 2) a
diferenciao relevante para as necessidades do consumidor. A marca tem
estatura quando suscita: 1) alto apreo e 2) alta familiaridade em seu mercado-
alvo.

Grande parte do trabalho dos gerentes de marca construir uma imagem


de marca, mas seu trabalho no deve parar a. Ele precisa assegurar-se de que a
experincia com a marca se equipare imagem da marca. A Construo da
marca exige mais que apenas a construo da imagem, ela requer o
gerenciamento de todo contato com a marca que o cliente possa ter.

A Disciplina dos Lideres de Mercado


Sua empresa est disposta a oferecer seu produto mais quente com algo novo,
arriscado e no testado? Est disposta a oferecer um servio no lucrativo para
estabelecer um relacionamento a longo prazo? Se no estiver nunca ser lder de
mercado, pois tem que aprender a disciplinar. Neste novo ambiente de mercado,
voc precisa reinventar as regras de concorrncia. Apresentaremos empresas
antigas e novas, que esto redefinindo a competio dos negcios. Nenhuma
empresa pode ser tudo para todos.
Vamos apresentar, definir e desenvolver trs conceitos.
O primeiro a proposio de valor, que a promessa que a empresa faz aos
clientes, de entregar uma determinada combinao de valores preo, qualidade,
desempenho, seleo, convenincia e assim por diante.
O segundo conceito o modelo operacional movido a valor, ou seja, combinao
de processos operacionais, sistemas gerenciais, estrutura empresarial e cultura. So
sistemas, o maquinrio e o ambiente para a entrega de valor.
O terceiro conceito, que denominamos de disciplina de valor, refere-se s trs
maneiras desejveis pelas quais as empresas podem combinar modelos
operacionais e proposies de valor para serem as melhores em seus mercados.
Mostraremos as trs disciplinas diferentes, pois produz espcie diferente de valor, e
a opo pelo domnio de uma, no significa que a empresa abandone as outras
duas, apenas escolheu uma, para apostar sua reputao no mercado.

DESENVOLVIMENTO

Como fracassar nos negcios sem nem mesmo tentar? Por que a Cssio pode
vender uma calculadora por um preo inferior quela cobrado pelo Kelloggs? O
milho custa to mais caro que o silcio? Por que voc leva alguns minutos, sem
burocracia para alugar um carro no Gold Club da Hertz e no hotel Hilton fica algum
tempo respondendo a questionrios, e preenchendo formulrios?
Por que voc pode conseguir que um vendedor da L.L. Bean, brilhante, alegre e
bem informado, anote seu pedido por telefone, e na Aetna, depois de gastar muito
dinheiro em prmios, um representante de seguro-sade no responde a sua
chamada?
33

Por que a Federal Express pode entregar, uma encomenda de um dia para o outro,
mas a Delta, a American e a United Airlines tem problemas em manter suas malas
em seu avio?
Por que a Swatch pode produzir um relgio de preo baixo, mas que funciona com
preciso durante anos, e a Rolex no pode ou no quer fazer o mesmo por cem
vezes mais dinheiro?
Por que voc pode comprar um vdeo game inteligente e intuitivo da Nintendo, mas o
Ltus 1-2-3, depois de uma dcada no mercado tem a mesma aparncia, ser que
pode dormir sobre seus louros para sempre?
O mundo mudou, os clientes querem mais daquelas coisas s quais do valor. Se
do valor ao baixo custo, eles o querem menor. Se do valor convenincia ou
velocidade quando compram, eles querem comprar mais fcil e mais rpido. Se
buscam a ltima palavra em desenho, eles querem t-lo mais avanado.
Seja l o que os clientes querem hoje, eles querem mais.
O preo est correto? O aperto nos preos exige que as empresas apertem os
custos.
Preocupao para a Mercedes, ela construiu sua imagem baseada em produtos de
alta qualidade e alto desempenho, mas viu-se perdendo terreno para o Lexus e o
Infiniti.
A Coca-Cola e a Nabisco, concorrentes com marcas particulares, praticando preos
de 30 a 40% inferiores, esto comeando a atacar suas participaes de mercado.
Os biscoitos de chocolate da Loblaw esto dando uma surra nos Chips Ahoy da
Nabisco, lderes de mercado h muito tempo. A loblaw tem preos menores e utiliza,
em seus biscoitos, manteiga pura e 38% de chocolate. A Nabisco economiza usando
gordura vegetal e somente 24% de chocolate. Nabisco, seus clientes no precisa de
um d iploma de mestrado para diferenciar o sabor.
O tempo de compra outro componente de valor, dez anos de avanos
tecnolgicos mudaram o valor do tempo, alterando as expectativas dos clientes, e
estes penalizam os fornecedores que os fazem perder tempo, seja com atrasos,
erros ou inconvenincia.
Os atrasos deixam os clientes muito nervosos, eles adotaram o estilo de vida "fast-
food" e "direve-through" h muito tempo. Os clientes exigem operaes por vias
area, on-line e em tempo real.
A garantia de servio da FedEx um exemplo brilhante daquilo que possvel, por
tanto, daquilo que os clientes acham que podem exigir.
A Wal-Mart comeou a cobrar erros muito comuns dos fornecedores faturas
inexatas, entregas incompletas e atrasadas.
As inconvenincias tambm esgotam a pacincia dos clientes. Se uma empresa no
facilita suas compras, outra o far.
Hoje as empresas levam o atendimento at o cliente, e no o contrrio, at mesmo
compra de computadores pessoais pelo telefone tornou-se comum.
Os clientes esto exigindo de volta o tempo que as transaes lhes tiraram no
passado.
O atendimento diferenciado outro componente de valor. At pouco tempo,
somente clientes especiais sentiam-se com direito a tratamento especial. Hoje, todo
cliente deve se sentir especial, o tratamento deve ser o melhor para todos, ou seja,
no se faz o bom quando se pode fazer o timo. Aquilo que no passado era
essencial atendimento rpido, impecvel e responsivo est se tornando lugar-
34

comum. Agora os clientes esperam rotineiramente que seus fornecedores vo alm


do esperado.
A IBM e a DELL esto descobrindo que muitos clientes no desejam comprar
apenas equipamento. Eles querem que os fornecedores projetem, construam,
instalem, operem, aperfeioem e mantenham em funcionamento redes inteiras de
computadores.
Outro componente de valor a qualidade, antes era algo que se podia adicionar a
um produto como extra. Hoje, se um produto no bom, tem pouca qualidade, esta
est fora do mercado, ou seja, mesmo por um preo aparentemente baixo, o cliente
quer qualidade, pois se o produto no for bom, torna-se obsoleto.
Ao longo dos ltimos oito anos, Cnon, Honda cresceram de 200 a 300%, um ritmo
fenomenal. Como fizeram isso? Elas criaram e comercializaram produtos novos e
superiores.
At mesmo a gigante IBM teve de aprender, ela perdeu sua vantagem inicial em PCs
por ignorar a metamorfose dos clientes, de novatos em tiranos, de ingnuos para
sofisticados.
Nota-se o caminho para o fracasso quando:
- A empresa comea a oferecer descontos seletivos, para segurar clientes que
comearam a buscar outros fornecedores.
- Introduzir novas promoes, condies, termos e ofertas para confundir e
obscurecer o mercado.
- Melhorar o atendimento ao cliente adicionando pessoas para corrigir os erros e
reduzir os atrasos. Isto somente disfara os problemas bsicos do processo de
atendimento.
- Introduzir produtos "novos e melhorados" que so novos na forma, mas no em
maneira realmente importantes para os compradores.
Estas aes, todas elas muito conhecidas, so esforos vazios e, s vezes, cnicos,
para disfarar o valor declinante da empresa para os clientes. As iniciativas tratam
dos sintomas, mas no da causa bsica da doena do desempenho.
O necessrio renovar o maquinrio que cria valor o modelo operacional.
Num mercado em que os clientes assumiram o controle, as expectativas de valor
esto subindo rapidamente e os lderes de hoje, podem estar marginalizados
amanh, os remendos no s funcionam, mas tambm tornam a situao pior, pois
aumentam a complexidade de um modelo operacional j cansado e de baixo
desempenho.

As novas regras de concorrncia


Um membro da equipe de vendas de uma loja da Home Depot, telefona a um cliente
para perguntar se o novo ventilador de sto que ela comprou na semana interior
est funcionando bem. Perfeitamente, diz o cliente. Bom, responde o vendedor, que
ento pergunta se o cliente tem, em sua casa, algum outro problema para cuja
soluo a loja poderia ajudar. O interruptor da sala de jantar no est funcionando,
diz o cliente. Quando eu for para casa, levarei um outro para voc e mostrarei como
instal-lo, diz o vendedor. Total da venda foi $6,71. O lucro da loja, se
considerarmos o tempo do vendedor, foi nulo. Na verdade, houve prejuzo. Esse
telefonema provavelmente rendeu a lealdade de um cliente que faria novas compras
nos prximos anos.
35

O valor superior da Home Depot, est no nvel de conselhos e do atendimento


oferecido, constantemente alto e sempre melhorando.
A Arco produz seu prprio petrleo cru no Alasca, sua produo no foi ameaada
pelo conflito no Oriente Mdio. Ela poderia ter aproveitado aquela sorte inesperada,
mas no aumentando seus preos, a Arco reafirmou seu compromisso com seus
clientes, de ser a lder em preos baixos; e depois anunciou seu congelamento de
preos, ela teve da noite para o dia, um aumento de vendas de 20%. Alm disso,
mantendo seus preos baixos, a Arco evitou a tentao de afrouxar sua severa
disciplina de custos.
A primeira mini-camcorder da Sony transformou-se no item de maior sucesso no
mercado de eletrnicos domsticos. Entretanto, devido ao sucesso do produto, a
Sony sabia que logo apareceria um novo produto mais jeitoso, leve e talvez mais
fcil de usar. A empresa no queria ver o nome Panasonic ou Cnon nesse produto.
Assim, a Sony tornou obsoleta a primeira minicmera antes de dela extrair todo o
lucro possvel. Ela ganhou de duas maneiras: elevando sua reputao no mercado
como inovadora em produtos e melhorando sua capacidade de inovar.
Vamos definir melhor o que valor para o cliente. Afinal, o valor previsto pela Arco,
pela Sony e pela Home Depot vem em formas muito diferentes. Valor para o cliente
a soma dos benefcios recebidos e custos em incorridos pelo cliente ao adquirir um
produto ou servio. Os benefcios contribuem positivamente para essa soma na
extenso em que o produto ou servio melhora o desempenho ou experincia do
cliente. Os custos, medidos em relao a expectativas do cliente, incluem tanto o
dinheiro gasto e na manuteno como o tempo gasto com atrasos, erros e esforos.
Os custos tangveis e intangveis reduzem o valor.
Alguns cliente, inclusive aqueles da 3M e da Nike, vem o desempenho ou a
singularidade de um produto como um componente essencial do valor. Esses
clientes esto interessados principalmente no melhor produto. Para eles, o produto
estabelece o valor.
Um segundo grupo de clientes, que incluem aqueles da Nordstrom e da Airborne
Express, da muito valor ao atendimento e aconselhamentos personalizados. As
necessidades deste grupo no podem ser satisfeitas por produtos padronizados ou
preos justos. O grupo est mais preocupados com seus requisitos individuais. As
empresas que atendem a estes clientes do nfase aos relacionamentos,
desenvolvem um conhecimento ntimo das necessidades do cliente em determinada
rea e assumem o compromisso de prover uma soluo total atravs de suporte e
atendimento.
Um terceiro grupo de clientes busca principalmente o melhor custo total, atravs de
uma combinao de preo e uma confiabilidade. Os clientes da Federal Express so
um exemplo, assim como os clientes do Hertz # 1 Gold Club e da Mc Donalds. Para
eles um atendimento rpido e sem amolaes da maior importncia. Os clientes de
empresas do SouthWest Airlines, Price/Costco e Arco, que privilegiam os preos,
tambm pertencem a esta categoria, ou seja, os clientes destas empresas lderes de
mercado, valor significam trs coisas diferentes: melhores produtos, melhor soluo
total, melhor custo total.
As quatro novas regras que governam as aes de lderes de mercado so:
1. Prover a melhor oferta do mercado, distinguindo-se numa dimenso
especfica de valor.
36

2. Manter limites mnimos para os padres nas outras dimenses de valor que
so de interesse para os clientes que voc escolheu.
3. Domine seu mercado melhorando o valor ano aps ano.
4. Monte um modelo operacional bem sintonizado, dedicado a entrega de um
valor inigualvel.

A opo do vencedor
O sucesso da Airborne em roubar negcios advm de muitas pequenas foras. Mas
a grande razo foi sua deciso de entregar um valor diferente daquele entregue pela
FedEx. Enquanto esta optou em criar valor para os clientes atravs da excelncia na
execuo, a Airborne optou por criar valor atravs da excelncia em cuidados com o
cliente. Eles se agruparam em "disciplinas de valor" bastante diferentes, baseadas
no a indstria, mas na espcie de proposio de valor que buscavam o melhor
custo total, o melhor produto ou a melhor soluo total.
A FedEx est na categoria de excelncia operacional, a Airborne na de intimidade
com o cliente. Empresas como 3M, Nike, Motorola e Sony esto na categoria de
liderana em produtos. Estas empresas conquistaram suas posies de liderana
estreitando, no alargando seu foco de negcios.
Os modelos operacionais, so compostos de processos operacionais, estrutura do
negcio, sistemas gerenciais e cultura, os quais esto sincronizados para criar um
determinado valor superior. Disciplinas de valor diferentes exigem processos
operacionais diferentes. Por exemplo, se os seus clientes gostam da sua
consistncia e velocidade na entrega de um hambrguer que vale o dinheiro pago
como no caso da Mc Donalds, operacionalmente excelente. Se voc um lder em
produtos como a Sony ou a Johnson & Johnson, o que crtico a proficincia nos
processos de inveno, desenvolvimento de produtos e explorao do mercado. Se
voc uma empresa ntima com o cliente como, por exemplo, a Home Depot ou a
Cable & Wireless, a corporao de telecomunicaes -, dever demonstrar aptides
superiores em processos tais como servios de aconselhamento e gerenciamento de
relacionamentos. As empresas que se distinguem na mesma disciplina de valor
possuem modelos operacionais notavelmente semelhantes. Os modelos
operacionais da Arco e da Mc Donalds, por exemplo, so espantosamente
semelhantes, porque ambas buscam a excelncia operacional. A cultura de lderes
em produtos como Sony e Johnson & Johnson so parecidos. Mas se as disciplinas
forem diferentes, terminam as semelhanas.
As empresas operacionalmente excelentes entregam uma combinao de
qualidade, preo e facilidade de compra que ningum em seus mercados consegue
igualar.
Um lder em produto luta com firmeza para prover seu mercado com produtos de
ponta ou novas e teis aplicaes de produtos ou servios existentes.
Os lderes em produto evitam a burocracia a qualquer custo, porque ela retarda a
comercializao das suas idias.
Uma empresa que entrega valor em intimidade com o cliente relaciona-se com seu
cliente como se fosse um seu vizinho. As empresas ntimas com os seus clientes
no entregam aquilo que o mercado quer, mas aquilo que um cliente especfico
deseja. A empresa ntima com o cliente opera conhecendo as pessoas a quem
vende e sabendo de que produtos e servios elas necessitam. Ela adapta
continuamente produtos e servios para satisfazer necessidades particulares e o faz
37

a preos razoveis. Sua proposio : "Cuidamos de voc e de todas as suas


necessidades", ou "Conseguimos para voc a melhor soluo total". Como seria de
se esperar, seu maior ativo a lealdade dos clientes.
A Home Depot um bom exemplo de empresa que melhor que a maioria no
desenvolvimento de relacionamentos que se pagam pelas vendas repetidas a uma
base de clientes leais.
A IBM no significava o melhor preo nem a melhor tecnologia para seu cliente, a
IBM era um conforto, um amigo.
Os executivos da Cable & Wireless sabiam h muito que suas operaes de
telefonia interurbana e internacional no podiam competir em preos com trs
grandes. Assim, eles procuram se diferenciar provendo o melhor suporte
permanente aos clientes da indstrias, juntamente com servio de consultas diretas
que d sua fora de vendas o conhecimento ntimo daquilo que bom para os
clientes. O resultado que a Cable & Wireless deixou de ser uma empresa comum
de venda de servios de telecomunicao para se tornar um telegerente sofisticado,
um parceiro dos seus clientes.
A Cable & Wireless atribui seu sucesso ao fato de escolher os clientes especficos
que pode atender melhor empresas pequenas e mdias com faturamento mensais
entre US$ 500 e US$ 15.000.
Alm disso, a Cable & Wireless segmenta verticalmente seu mercado de empresas
pequenas e mdias. Refinando seus segmentos de mercado, ela pode atrair tipos
especficos de clientes com servios especializados que nenhuma outra empresa
pode comear a prover.
A Cable & Wireless d mais um passo e afina seus servios para cada cliente
quaisquer que sejam suas necessidades para ter mais sucesso. Se isto significar
algo simples como imprimir suas faturas em ambos os lados do papel, a Cable &
Wireless o faz. Ela quer que seus clientes sintam que esto recebendo o suporte
no apenas da fora de vendas, mas de toda a empresa.
A Cable & Wireless delega, a todos os funcionrios que trabalharam com os clientes,
poderes para tomar as decises mais sofisticadas. O apreamento foi, no passado,
domnio dos gurus corporativos de preos. Hoje no mais. Cada um dos trinta e
cinco gerentes regionais possui seus prprios fundos para estruturar os preos.
Os gerentes de Cable & Wireless ficam perturbados com tanta autoridade? Isto pode
acontecer, reconhecem os executivos da empresa. Mas eles calculam que os erros
ocasionais valem a pena.
A Cable & Wireless perde somente 0,5% os minutos de ligaes faturados a cada
ms, em comparao com o padro de 3% a 5% da indstria.
A escolha de uma disciplina de valor um evento decisivo, uma vez que
compromete a empresa com um caminho nico para atingir a grandeza. Alm disso,
ela destina a empresa a um papel secundrio das outras disciplinas. Isto porque
cada disciplina requer uma nfase em processos diferentes, para criar estruturas
diferentes e gerar sistemas gerenciais diferentes.
Escolher uma disciplina a opo dos vencedores. Eles sabem que chegar a ser
excelente em qualquer disciplina uma tarefa imensa, que requer grande
determinao e direo.
No escolher significa terminar em confuso. Significa modelos operacionais
hbridos que no esto aqui nem l, que em conseqncia causam confuso, tenso
e dissipao de energia. Significa dirigir um navio sem leme, sem maneiras claras
38

para resolver conflitos sobre fixar prioridades. No escolher significa preparar-se


para ser dominado por outro participante, que est comprometido com valor
inigualvel e focalizado em como atingir. No escolher significa criar complexidade
gerencial, que resulta em voc fazendo negcios consigo mesmo, em vez de com
seus clientes. E exatamente isso que ir deix-lo deriva do novo mundo da
concorrncia.

A disciplina da excelncia operacional


Henry Ford sabia o que excelncia operacional. Na verdade, ele praticamente a
inventou. O grande magnata construiu seu imprio de fabricao ao redor de uma
nica noo produo eficiente inspirou toda sua empresa com essa idia.
Hoje em dia chamaramos a antiga Ford Motor Company de um modelo de
excelncia operacional, porque o modelo de negcio do fundador estava sintonizado
com um nico fim: Entregar um produto aceitvel ao menor preo possvel.
O foco singular de Henry Ford em atingir eficincia a mesma idia que hoje move
os lderes de mercado operacionalmente excelentes. Essas empresas como Walt-
Mart e a Southwest Airlines agitam uma grande bandeira sobre o mercado
fervilhante: a promessa do mais baixo custo total.
A Wal-Mart e Price /Costco surpreendem continuamente os clientes com preos que
seus concorrentes nem sonham em oferecer. Empresas de servio como a
Southwest Air e a AT&T Universal Card tambm fazem com que os clientes se
perguntem: "Por que eles no guardam alguns desses dinheiros em seus prprios
bolsos, em vez de d-lo a ns"?
Entretanto, quando estas empresas falam do seu custo total mais baixo, elas podem
estar enfatizando a confiabilidade e a durabilidade do produto, as quais reduzem os
futuros custos dos clientes. A Timex costumava apregoar que seus relgios podiam
"levar uma surra e continuar funcionando". Os clientes dessas empresas apreciam a
confiabilidade que recebem juntamente com preo baixo. A empresa de Ford era
altamente uniforme, cheia de procedimentos e regida por regras. Havia somente
uma maneira a maneira eficiente de se fazer tudo. Trabalhos complexos eram
divididos em tarefas repetitivas mais simples e combinados, atravs da linha de
montagem dentro de um processo integrado. O resultado: eficincia de esforo e
eficincia de coordenao.
Ativos padronizados e procedimentos operacionais eficientes constituem a espinha
dorsal de toda a empresa operacionalmente excelente de hoje. No por acaso que
todas as lojas Walt-Mart se parecem, que todos os jatos Southwest Airline so 737
com a mesma configurao, que todos os caminhes da J.B. Hunt so idnticos e
que todos os restaurantes Taco Bell so to parecidos quanto seus tacos. Toda
empresa operacionalmente excelente que opera sobre um grande territrio
construiu uma rede de ativos padronizados e sem suprfluos, que formam a base
para procedimentos operacionais eficientes.
As empresas indisciplinadas permitem a proliferao de produtos e servios. Elas
criam uma variante em respostas a um cliente ou exigncia operacional, depois
criam outra para preencher um nicho diferente. Estas empresas entendem que o
crescimento desordenado, em variedade e em servios, inevitavelmente prejudica
sua eficincia. Para a empresa operacionalmente excelente, uma promessa uma
promessa; e para seus funcionrios, a dedicao suprema.
39

Essas empresas no esto em busca de espritos livres; elas querem pessoas que
sejam treinadas. Elas contratam essas pessoas e lhes ensinam o modelo de operar
da Wat-Mart, da FedEx ou das Southwest. Na Mc Donalds, o gerente da loja
conhece e se orgulha o fato de o presidente da empresa ter comeado de baixo.
A Wal-Mart uma pioneira na criao desses relacionamentos redutores de custos,
utiliza hoje o sistema de intercmbio eletrnico de dados para enviar dados dirios
de vendas aos fornecedores. Os computadores deste integram esses dados com,
por exemplo, informaes sobre estoques e previses de vendas para gerar um
novo pedido, caso seja necessrio. A meta da logstica integrada, um conceito do
qual as empresas operacionalmente excelentes tambm foram pioneiras, elevar o
produto do fabricante ao usurio em uma nica etapa. Nenhum tempo ou movimento
nem dinheiro desperdiado na movimentao de produtos para dentro e para
fora de depsitos intermedirios.
Mais uma vez, a Wal-Mart oferece um exemplo admirvel. Ela aperfeioou um
sistema de transferncias de cargas no qual dois conjuntos de caminhes um
vindo das fbricas dos fornecedores e o outro destinado as lojas chegam
simultaneamente a uma plataforma de carga da empresa. Trabalhadores transferem
os produtos do primeiro para o segundo conjunto de caminhes, evitando a
armazenagem. Os produtos seguem ento para seu destino final, sem paradas
onerosas ao longo do caminho. Este processo conhecido como logstica de uma
parada.
O que torna necessria a excelncia operacional a nova concorrncia. O que a
torna possvel so os novos sistemas de redes de informao computadorizados,
que desempenham um papel vital de capacitao na criao de processos
operacionalmente excelentes.
Uma das principais chaves para se atingir a excelncia operacional no atendimento
aos clientes a mesma da fabricao: Faa de uma nica maneira. Tambm no
atendimento aos clientes a variedade mata a eficincia.
Da mesma forma, um ponto de venda da Southwest no prover refeies, reservas
antecipadas de lugares e manuseio de bagagens; a empresa explica que esses
suprfluos impedem os baixos preos e o atendimento confivel. Os clientes
compraram a mensagem e adaptaram seu comportamento de acordo com a mesma.
Vai viajar? Leve pouca bagagem, diz a Southwest, porque voc ir carrega-la. Est
com fome? Tome um lanche antes do vo. Acabou de chegar? Entre na fila para
obter seu carto de embarque.
A tecnologia da informao torna o atendimento disponvel em qualquer lugar, a
qualquer momento. Ela o catalisador da revoluo no atendimento.
A Walt-Mart poderia elevar seus preos em um desprezvel ponto percentual
amanh e colocar outros US$ 800 milhes em lucros em seu balano. Mas ela no o
faz, porque tem uma disciplina de valor do menor custo total. Se ela elevasse seus
preos para explorar sua vantagem atual, estaria meramente roubado do seu futuro
sucesso. Preos mais altos significam menos liderana em valor. Menos liderana
significa menor crescimento e, em ltima anlise, margens do lucro menor.
Em resumo, a distino evidente das empresas operacionalmente excelentes,
aquela grande bandeira que, como dissemos, elas so capazes de sacudir a cima
do mercado, consiste numa engenhosa combinao de Know-how sem paralelo,
aplicao de tecnologia e gerenciamento firme. Ela pode ser resumida numa nica
palavra: frmula. Essa palavra tem, muitas vezes, uma conotao negativa, mas
40

para a excelncia operacional ela a base de um empreendimento agressivo bem


sucedido.

A experincia de uma empresa - O Universal Card da AT&T


Paul Kahn, o primeiro presidente da AT&T Universal Card, era to atento eficincia
que, no dia em que a empresa iniciou suas atividades em maro de 1990, os
computadores da AT&T j aviam checado a maior parte da populao dos Estados
unidos em funo de merecimento de crdito. Isso significava os que representantes
de vendas por telefone da AT&T podia aprovar instantaneamente o carto de
qualquer pessoa que chamasse e pudesse ser localizada na base de dados. "No
precisvamos de nenhuma outra informao, diz ele".
"O carto era emitido no dia seguinte para pessoas com cadastro limpo", diz Kahn.
"E estavam nas mos delas dentro de uma semana". Os concorrentes costumavam
um ms ou mais para emitir um carto.
A AT&T via que os clientes no estavam satisfeitos com os cartes que tinham. Os
usurios de cartes no gostavam das altas taxas anuais e, com uma ou duas
excees, no gostavam do atendimento medocre que recebiam. Muitas pessoas
estavam francamente irritadas com representantes de vendas por telefone
grosseiros, que levavam semanas para processar uma simples mudana de
endereo ou com servio de substituio de cartes perdidos que no conseguiam
emitir novos cartes sem envolver os clientes numa confuso de papis e
telefonemas. A AT&T calculou que poderia oferecer um atendimento muito melhor.
A AT&T apostou que poderia crescer depressa aumentando a conscincia da marca,
que praticamente no existia na indstria de cartes de crdito. Metade dos usurios
de cartes no sabia que seus cartes eram emitidos por uma de 6000
organizaes. Para eles, tratava-se apenas de um MasterCard ou Visa.
A AT&T apostou certo. A operao da AT&T Universal Card Services tornou-se
lucrativa em 27 meses, muito antes do previsto. Hoje ela a segunda da indstria.
Mais de 20 milhes de associados domsticos, representando contas a receber de
US$ 11,1 bilhes, usam seu carto como uma combinao de carto ara ligaes
interurbanas e carto de crdito para fins gerais. Eles recebem os mesmos
benefcios que recebiam com outros cartes, mas sem taxas anuais, com juros
baixos e um desconto nas chamadas interurbanas.
Quando a AT&T trouxe o Universal Card ao mercado, ela havia planos para um
duplo sucesso. Para comear, o preo do carto era menor que qualquer outro do
mercado era de graa, e os juros baixos que cobravam variam com que os
grandes usurios de cartes economizassem centenas de dlares por ano. Os
clientes queriam colocar o carto em suas carteiras. A AT&T prosseguiu com um
atendimento impecvel, sem aborrecimentos.
Quando lanamos o carto, ns o fizemos com mensagens de marketing muito
claras e simples. Nada de taxas. Grtis a vida inteira. Nossa declarao era muito
forte; combinamos um carto para chamadas telefnicas com carto de crdito,
permitindo que os clientes substitussem dois cartes por um em sua carteira.
Hoje a histria mostra que a frmula da AT&T Universal Card Services era uma
vencedora desde o incio. Os clientes foram os primeiros a compreender isso; os
concorrentes levaram mais tempo.
41

O que possibilita o sucesso da AT&T Universal Card Service a tecnologia da


informao. No mundo de hoje, um atendimento em tempo real e sem
aborrecimentos, s possvel atravs da velocidade da integrao e base de dados.
Hoje a AT&T recebe 300.000 novos clientes por ms, e este crescimento no se
deve apenas ao impulso original de vendas.

A disciplina dos lderes em produtos


A Nabisco expande sua linha de biscoitos Oreo enchendo as prateleiras com mini-
Oreos, Oreos duplos, pacotes sazonais de Oreos. Os olhos dos compradores
famintos por acar no brilharam e o Oreo teve um crescimento desprezvel. Para
substituir o Escort, a Ford cria... o Escort, com melhoramentos quase imperceptveis.
Os compradores de carro em toda Amrica bocejam.
A Coca-Cola tenha arranhar as cordas da nostalgia dos clientes trazendo de volta as
velhas garrafas desta vez de plstico. Os compradores de Cola apanham a
Snapple.
No de se admirar que os consumidores se envolvam facilmente com todo este
suposto entusiasmo. O que essas empresas oferecem? Qualidades que no
inspiram. Variedade sem benefcios. Suprfluos sem valor. Mudanas incrementais
facilmente negligenciveis. Os clientes so espertos demais para cair nesses golpes
desconexos de esperteza.
Aquilo que deserta os clientes a liderana em produtos, uma empresa
demonstrando capacidade e determinao para fazer produtos reconhecidos como
superiores pelos clientes produtos que prestam benefcios reais e apresentam
melhor desempenho.
A indiferena dos clientes a produtos tediosos tem dado lies a muitas empresas. A
Nabisco por exemplo, voltou com tudo seus biscoitos Snackwell so os mais
vendidos no pas. A Ford aceitou em cheio com uma avanada linha Taurus e
espera acertar novamente com a nova minivan Widstar e seu carro global, Mondeo.
Ford, Nabisco e outras captaram a mensagem: os clientes no ficam impressionados
por antigas inovaes seguidas por incontveis "melhoramentos". Para serem
lderes em produtos, as empresas precisam mostrar que podem criar um fluxo
estvel de produtos fora do comum, que iro manter os clientes despertos com
antecipao produtos que virem as cabeas das pessoas e faam seus coraes
baterem mais depressa.
Os produtos Nike, Reebok e Swatch satisfazem a vontade das pessoas com uma
associao com heris dos esportes, com os ricos e famosos ou pelo
reconhecimento dos pares da mesma forma pela qual a Revlon vende esperana e
no cosmticos. ,
Os jogos de computador Mxis tornam as pessoas dona do universo, permitindo que
puxem as alavancas do poder para dirigir uma metrpole, comandar uma base
militar, editar um grande jornal ou, transformando-se em rainhas, dirigir um
formigueiro.
MTV, Walt Disney e diretores como Seven Spielber criam produtos que vo que vo
alm de fornecer novos conceitos de experincias estimulantes; eles mudam nossa
cultura.
Na Sony, a meta criar novos mtodos, benefcios e convenincias. A prescrio da
empresa : "transforma idias em alvos claros". Os laboratrios farmacuticos
lderes em produtos, como a Pfizer e Glaxo, dirigem seus projetos para o
42

desenvolvimento de drogas para o tratamento de problemas mdicos para os quais


ainda no h solues.
Para cada produto avanado existe uma taxa natural pela qual se desenvolve a
demanda por ele. Os acadmicos chamam-na de taxa de fuso da inovao e ela
segue uma curva em forma de "S". O desafio para os lderes em produtos levar a
taxa de difuso para alm daquilo que natural e comum.
A liderana em produtos exige que as empresas faam apostas grandes e
pequenas. O desafio est em decidir onde colocar essas apostas. Onde voc coloca
seu talento? Em que projeto as pessoas devem trabalhar? Quanto dinheiro voc
deve permitir que elas gastem? Muitas idias nenhuma das quais uma aposta
segura lutam por um suprimento finito de dlares de investimento. Cada equipe de
projeto clama por ateno, mas nenhuma empresa pode financiar todas as idias
ou mesmo todos os projetos que empreende.
Os processos so robustos quando possibilitam que as pessoas flexionem seus
msculos e suas mentes sem criar perturbaes. Os processos robustos provem
coordenao eficiente ao mesmo tempo em que acomodam inventividade e
disciplina, e os lderes em produtos que observvamos aplicaram vrios princpios
para realizar esta fuso.
Primeiro Princpio: Mantm as pessoas no caminho certo organizando o trabalho
numa srie de desafios bem com passados, cada um com resultado claramente
definido e um prazo apertado.
Segundo Princpio: Criam estruturas que no oprimam. As grandes empresas
reproduzem o esprito empreendedor das pequenas dividindo-se em equipes ou
agrupamentos, o localizam seus laboratrios de pesquisas nos bosques, longe da
sede central, potencialmente sufocante.
Terceiro princpio: Instile disciplina onde ela trouxer os maiores dividendos. Isto
significa, quase sempre, enfatizar a disciplina durante a fase final do processo de
desenvolvimento de produtos.
Os lderes em produtos nunca se esquecem do bsico de que, antes de nada, as
pessoas talentosas so os agentes do seu processo e que, em ltima anlise, os
grandes avanos nascem de pessoas.
Gerenciar pessoas se resume em encontrar, motivar, desenvolver, guiar e manter
talento. Os lderes em produtos precisam reunir mais pessoas as mais diversas
para gerar produtos "loucamente timos" como o chamaria Steven Jobs, fundador da
Apple Computer. Nas empresas lderes em produtos, os heris so pessoas ou
cada vez mais, equipes de pessoas que derrotam as probabilidades para fazer
algo que supostamente no poderia ser feito.
O laboratrio Glaxo conta com equipe de duas pessoas que ignoraram fracassos
sucessivos na busca do Zantak, o medicamento mais vendido do mundo. As vezes,
essas histrias assumem mticas e os heris crescem mais que a realidade.
As empresas lderes em produtos estendem o potencial das pessoas lanando-lhes
grandes desafios e incitando a "rivalidades" entre colegas. Grandes colegas extraem
o melhor um do outro. As pessoas elevam mutuamente seus padres e nveis de
desempenho. Os lderes de produtos impem poucas restries s pessoas, alm
das metas importantes a elas designadas, permitindo assim que se mostrem altura
da situao.
A forma mais alta de reconhecimento o prmio mais cobiado por essas pessoas
talentosa a seleo para a prxima misso, ainda mais difcil.
43

Eles sabem escolher o momento de seus lanamentos de novos produtos, para


impedir que os rivais reduzam suas margens de lucro.
Os clientes no pagam mais caro, a menos que percebam que o produto vale o
custo extra, o que significa que os lderes de produtos no podem estabelecer
preos excessivos.
A experincia de uma empresa
- Intel Corporation
A Intel entende que, se no superar a si mesma no negcio de microprocessadores,
algum o far.
A empresa corre num grupo competitivo. Hoje ela fornece chips microprocessadores
para trs de cada quatro computadores pessoais vendidos. Porm, sua participao
de 75% do mercado de PCs est longe de ser garantida. Em termos mundiais, a
Intel produz menos de 10% dos microprocessadores vendidos.
A Motorola, que produz os chips que equipam a linha Apple Macintosh de
comutadores pessoais, formou um consrcio com a IBM e a Ale para projetar o chip
Powerpc, que ir tomar o lugar de alguns dos seus prprios produtos. A Motorola
como lder em produtos, adoraria colocar suas mos em parte da participao de
mercado da Intel.
A Intel combate a excelncia operacional dos concorrentes no s projetando chips
com mais utilidades, mas tambm forando os limites da sua tecnologia de
fabricao. Ela espreme as criaes de projetistas inteligentes em pedaos cada vez
menores de silcio. Ela tambm se esfora para fazer chips em volumes cada vez
mais altos e com rendimentos sempre melhores (o nmero de chips feitos a partir de
cada wafer de silcio.
Mas que opo tem a Intel? Forar os limites da tecnologia em produtos e
processos seu principal meio estratgico para permanecer como lder em
produtos. Forar os limites da tecnologia tambm garante empresa uma grande
parcela dos lucros de um mercado de semicondutores com vendas anuais de cerca
de US$100 bilhes em todo mundo, que crescem 20% ao ano.
A Intel fabrica muitos outros produtos alm do seu carro-chefe. A linha de produtos
contm outros componentes e mdulos para microprocessadores, componentes
eletrnicos para automveis, uma gama de equipamentos industriais e de
telecomunicaes, dispositivos para aumentar a capacidade de PCs, produtos para
redes e supercomputadores.
Nascimento e morte, inovao e obsolescncia fazem parte da vida diria na Intel.
Garry Parker: O Pentium foi o chip mais desgraado que j tivemos que fabricar. Sua
fabricao mostra o quanto a Intel fora os limites da tecnologia.
Quando iniciamos o 386, este tambm estava no limite da nossa capacidade; e o
486 no era muito diferente quando ns o lanamos. Felizmente, porm, por mais
difcil que tenha sido, conseguimos lidar com o Pentium e estamos tendo bons
rendimentos na produo.
Necessitamos de inovao, mas de uma inovao dirigida e disciplinada e
disciplinada, voltada para a soluo de problemas muito especficos. Mesmo no caso
da inveno do microprocessador.
Albert Yu: Um processo interessante procurar prever aquilo que ser necessrio
na poca em que desenvolvermos o P-7, nosso nome de cdigo para o processador
que seguir ao Pentium.
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claro que ningum sabe isso com certeza. Falamos a respeito dessas perguntas
com muitos especialistas em software, clientes, usurios finais e assim por diante.
Com isso, temos uma idia razoavelmente boa de como dever ser o P-7.
Dennis Carter: As mudanas rpidas da nossa tecnologia ditam o ritmo. Tendemos a
nos mover e pensar num tempo desconhecido em outras empresas.
Albert Yu: Eu era gerente geral de microprocessadores quando o Pentium foi
desenvolvido. Trabalhvamos numa s equipe, todos no mesmo lugar. A
desvantagem era que gerenciar uma equipe de 100 um desafio e tanto.
Como as pessoas, acima de tudo, provem a base para o sucesso de um lder em
produtos, a Intel cuida para no algemar pessoas talentosas em algum canto da sua
organizao. Em vez disso, os gerentes movem pessoas valiosas pela organizao,
para enfrentar desafios que prometem gerar o mximo de valor.
Kirby Dyess: Voc precisa ter cuidado como gerente, porque amanh seu
subordinado poder ser seu gerente.
Garry Parker: Eu diria que, quando precisamos ter algum brilho de
marketing,lanamos o Intel Inside. Quando tivemos que aprender a fabricar
microprocessadores avanados, ns aprendemos. Acho que a coisa certa a fazer
definir seu mercado e conhecer exatamente o que voc precisa fazer para ter
sucesso nele. Voc ajusta os recursos disponveis para produzir aquilo que ir
satisfazer aquele mercado. Quem permanece frente do mercado e reagir s suas
mudanas quase antes delas acontecerem ser bem sucedido, ao contrrio da
empresa que apenas tima naquilo que j est fazendo.
A disciplina de intimidade com o cliente
A Home Depot e a Nordstrom, por exemplo, surpreendem continuamente os clientes
com o pessoal de vendas bem informado, atencioso e sem pressa, que d bons
conselhos a respeitos dos produtos e sua aplicao, quer se trate de substituio de
um interruptor quebrado ou da montagem de um enxoval. Sua vantagem competitiva
est em seu pessoal, que faz com que os clientes se perguntem: "porque os outros
varejistas no podem me oferecer o mesmo nvel de ateno personalizada?"
A Airborne Express, por exemplo, surpreende continuamente seus clientes com
solues sob medida que os concorrentes no conseguem igualar. Entrega
excepcionalmente cedo, servio de malotes no mesmo dia, manuseio especial de
pra-brisas e vacinas servios como esses normalmente esto fora de questo
para os concorrentes, mas so rotineiros para a Airborne.
Outro elemento enfatizado pelas empresas ntimas dos clientes a disposio de
assumir a responsabilidades pelo alcance de resultados. Muitas vezes elas se
colocam em risco para aumentar o sucesso dos seus clientes. Elas chegam a
assumir total responsabilidade por uma operao e por um resultado garantido. Por
exemplo, a Roadway logstics Systems assumiu toda a responsabilidade pela
logstica de entrada de duas fbricas da Ford. Centenas de fornecedores de
componentes, quatorze transportadoras e todos os depsitos so gerenciados pela
Roadway Logstcs para conseguir a entrega just-in-time.
As empresas ntimas dos clientes bem-sucedidas so aquelas que se tornaro
peritas nos negcios dos seus clientes e na criao de solues.
As organizaes ntimas de seus clientes se moldam as necessidades destes.
So freqentes as histrias a respeito de funcionrios que oram alm e acima do
dever por seus clientes. Um exemplo a histria a respeito do porteiro do Four
Seasons Hotel, que encontrou a maleta de um hspede que j havia partido.
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Assumindo que ela contivesse papis importantes, o porteiro foi ao aeroporto, pegou
o vo seguinte e entregou a maleta ao seu distrado proprietrio. Um ato herico?
Sim. Porm, o mais importante que a histria se soma a mitologia que tipifica a
maneira pela qual funciona o Hotel. A mensagem aos funcionrios: Os clientes do
Four Seasons Hotel merecem nada menos que um atendimento deslumbrante.
As empresas ntimas dos clientes, mais que as empresas lderes em produtos e
muito mais que as empresas operacionalmente excelente, tendem a parecer um
frgil aglomerado de pessoas que, de algum modo, lidam todas com um conjunto de
questes movidas pelos clientes.
A Home Depot amplamente reconhecida por suas mistura de pessoas. Ela a
nica grande varejista de materiais de construo a empregar artesos
experimentados carpinteiros, encanadores, eletricistas - nas lojas para ajudar seus
clientes.
A incapacidade da IBM para ampliar sua rede de capacidades alm daquela que ela
criava e gerenciava internamente exacerbou sua recente. A IBM abordava o cliente
com uma atitude pela qual somente a IBM iria atende-lo. Fechando seu portflio de
capacidades a contribuies externas, a IBM privou, a si mesma e aos seus clientes
de uma vasta gama de capacidades. Como ela constatou, as empresas ntimas dos
clientes no podem se dar ao luxo de ter a sndrome do no-inventado-aqui.
As empresas ntimas dos clientes enxergam a longo prazo. Assim, as transaes
iniciais com o cliente no precisam fazer sentido financeiro por si mesma, desde que
o relacionamento a longo prazo prometa a ser lucrativo. Essas empresas ficam
satisfeitas em fazer investimentos na formao do relacionamento, mas para retorno
elas precisam reter seus clientes. Um cliente regular um ativo durvel; um cliente
para uma s vez um mau investimento.
A experincia de uma empresa
- A Airborne Express
Quando a Airborne Express, terceira maior exportadoras de cargas areas expressa,
conseguiu um contrato com a Xerox, prometeu quela empresa entregas extra cedo:
das oito horas s nove e meia da manh. Este compromisso extraordinrio foi
decisivo para a conquista da conta da Xerox, cerca de 100.000 encomendas por
ms. Porm no incio a Airborne no podia satisfazer inteiramente as necessidades
da Xerox. Por exemplo, as encomendas para Jacksonville, Flrida, chegavam tarde.
A soluo? A Airborne comeou a separar, dos 600.000 pacotes classificados todas
as noites em seu centro de irradiao em Wilmington, Ohio, todos os pacotes
destinados a Xerox em Jacksonvile. Estes pacotes eram colocados em um saco, que
era o ltimo a entrar no avio e o primeiro a sair. Este procedimento garante, agora,
que os pacotes cheguem a tempo a Xerox.
A Airborne fez seu nome em um mercado ferozmente competitivo.
verdade que todas as transportadoras gritaram para contar ao mundo que no
poupam esforos para satisfazer os clientes.
Uma das estratgias da Airborne foi de focalizar contas corporativas de altos
volumes e no clientes de varejo com encomendas apenas peridicas. Um pequeno
cliente no receber uma visita da Airborne, ao contrrio, ela escolhe clientes que
lhe dem economias operacionais. A seguir, cria solues especiais que produzam
ganhos mtuos. Ela pode restar um atendimento melhor mais ntimo com menos
clientes e poupar dinheiro fazendo muito menos coletas.
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O foco da Airborne na construo de valor atravs da intimidade com o cliente


ajudou-a a se tornar a transportadora expressa de maior crescimento dos Estados
Unidos. Suas receitas tem crescido em mdia 20% ao ano desde 1985, mais
depressa que aquelas da FedEx ou da UPS.
O segredo bsico da Airborne est em tratar de maneira especial aquilo que se
tornou um servio de convenincia. Ela se destaca da suas concorrentes maiores
personalizando seus servios para cada cliente. Esta personalizao comea com
um trabalho superior de compreender as necessidades especficas do cliente. A
Airborne no define essas necessidades como sendo a entrega l pelas 10:30 horas
da manh seguinte, o padro da indstria. Ela vai um passo alm descobrindo o
horrio e a maneira que ir melhorar o negcio ao seu cliente. Essa diferenciao
mostrou ser uma estratgia brilhante num mercado muito concorrido.
Nossos concorrentes abordam o cliente em perspectiva com a atitude de "aqui esto
nossas tarifas porque no as aceita?" Nossa abordagem mais do tipo "estamos
lhe oferecendo uma espcie de parceria que pode ser boa para ambos, o que
significa que podemos ajud-lo a se tornar uma organizao de atendimento mais
rpido." Para esses clientes, somos mais como um consultor do que algum que
apenas faz negcios com ele. Procuramos sugerir nveis de atendimento que os
clientes poderiam no imaginar por si mesmos.
O fato se sabermos da necessidade deles por esta exatido tornou as respostas
mais fceis para ns. O resultado que temos compromissos de entregas entre 8:00
e 9:30 da manh, dependendo do local.
Quando as cargas chegam a Rochester, nosso pessoal procura containeres
mercados especificamente com o cdigo da Xerox, separam-nos imediatamente,
dividem a carga pelos caminhes e os enviam a Webster.
Equipamos o sistemas de entrega rpida da Xerox com todos os tipos de
informaes prontamente acessveis. Para localizar uma encomenda em que todo o
processo de entrega, codificamos cada Scanner de cada motorista do pas para
tocar quando h muita encomenda da Xerox a ser entregue. Os motoristas, sabendo
que tem uma encomenda urgente, preparam seu plano de carga de forma a fazer
essas entregas em sua primeira parada.
Frank Steele: Hoje em dia o servio de logstica esta mudando a cara dos
negcios.a eliminao de depsitos significa que os clientes podem reduzir seus
investimentos em imveis e distribuir seus produtos a partir de nossas instalaes
centralizadas usando nossa maior velocidade. Temos hoje grandes clientes que
nos pedem para assumir suas operaes de transportes rodovirios e assim nos
envolvemos neste tipo de transporte. Este um resultado tpico do nosso processo
de gerenciamento nacional de contas, que hoje inclui cerca de 40 clientes, para cada
um dos quais temos um vendedor especial. Vemo-nos assumindo desafios que
nunca havamos previsto. Mas se pudermos fazer ns faremos.
Frank Stelle: O resultado interessante de nossos relacionamentos de vendas que
quanto mais perto nossos gerentes de vendas chegam dos clientes, mais
necessidades eles vem. E quanto mais tempo eles passam em contato ntimo com
os negcios dos clientes, mais maneiras encontramos de satisfaz-las. medida
que compreendemos melhor as necessidades dos nossos clientes, encontramos
novas solues para todos os tipos operacionais ou ineficincias que eles possam
ter.
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Ray Berry: Existe uma vantagem no fato de sermos seletivos a respeito dos clientes
que atendemos e servios que oferecemos. As necessidades de clientes que
visamos satisfazer so aquelas nas quais somos melhores. Por exemplo, se
tivssemos grandes clientes de mala direta exigindo nada mais que entrega
domiciliar, poderamos no ser capazes de atend-los to bem como sabemos que
atendemos a IBM ou a Xerox. Como no podemos ser tudo para todos, escolhemos
deliberadamente nosso tipo de cliente.
O pessoal da Xerox concorda. Ateno pessoal recebida da Airborne aplaudida
por eles.
O que distingue a Airborne de outras empresas que o objeto de sua ateno no
simplesmente a transao, mas o cliente.
Definindo sua agenda de disciplina de valores
A batalha pela liderana de mercado nunca termina. Isto no acontece somente com
os retardatrios que tentam subir, mas com os lderes que so constantemente
desafiados por novos concorrentes. "Como competir e vencer em nosso mercado?"
As melhores respostas que qualquer empresa pode dar so aquela que define com
preciso o que h de excepcional a respeito do valor que ela oferece aos seus
clientes e descrevem o modelo operacional capaz de entregar este valor com um
retorno razovel aos acionistas.
A ToysR Us desenvolveu uma tremenda competncia em previso de demanda e
distribuio fsica, mas a competncia da Walt-Mart nesta rea mais profunda. A
Disney e a Warner possuem competncia bsica no desenvolvimento e explorao
de franquias de imagens do Mickey e do Rei Leo ao Pernalonga e Gaguinho e
a utilizam em suas lojas de shopping centers.
As Child World, uma cadeia de 130 lojas, pediu falncia a alguns anos e liquidou
seus ativos. Seu desaparecimento prematuro custou US$ 180 milhes aos
acionistas e o sustento de milhares de funcionrios. A histria do declnio e da
queda da Child World cada vez mais comuns: o valor indistinto para o cliente
conduz ao meu desempenho financeiro, e por sua vez conduz a perda de valor para
os acionistas e finalmente a perda de empregos.
Ser que a histria da Child World teria que ser assim? Ela no tinha opes que a
tornassem lder de mercado?
A alta gerncia precisa concordar que todo o talento disponvel de nada vale, a
menos que todos vejam da mesma maneira a situao da empresa. O debate ir se
arrastar at que todos ocupem um terreno comum, isso pressupe a existncia de
respostas, baseadas em fatos, as cinco perguntas fundamentais:
1 - Quais so as dimenses de valor importante para os clientes?
2 - Quantos clientes consideram cada dimenso de valor seu critrio de deciso
principal ou dominante?
3 - Quais concorrentes provem o melhor valor em cada uma dessas dimenses de
valor?
4 - Como estamos em relao aos concorrentes em cada dimenso de valor?
5 - Porque estamos abaixo dos lderes de valor em cada dimenso?
Aps responder as cinco perguntas vem a terceira fase, os detalhes e as opes
difceis.
Qual a aparncia do modelo operacional exigido isto , quais so as
especificaes para os processos bsicos, sistemas gerenciais, para a estrutura e
outros elementos do modelo.
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Como ir o modelo produzir o valor superior do tipo exigido?


Que nveis limites de valor ir o mercado exigir nas outras dimenses? Como estes
sero atingidos?
Qual ser o tamanho do mercado potencial conquistado com esta proposio de
valor?
De que necessita a empresa em termos de custos, benefcios e riscos para
seguir esta opo?
Quais os fatores crticos de sucessos que podiam influenciar esta soluo? O que
ser necessrio para que ela funcione?
Como ir a empresa efetuar a transio do seu estado atual para o novo modelo
operacional, ao longo de dois ou trs anos?
Desenvolvendo o culto do cliente
Algumas empresas o tm; outras, no. Ns o chamamos de "culto do cliente". Voc
no consegue deixar de perceb-lo quando encontra uma empresa que o tm; com
tudo, no consegue identifica-lo imediatamente. O culto do cliente expresso nas
atividades e comportamentos das pessoas. Ele separa os vencedores dos
perdedores na corrida pela liderana do mercado. Poucas empresas lderes na
verdade, no conhecemos nenhuma tm alcanado ou mantido sua posio sem
uma cultura palpvel que se alinha precisamente com seu compromisso de valor
com os clientes.
O credo do cliente difere entre empresas que seguem diferentes disciplinas de valor.
Nas empresas operacionalmente excelentes, o que se destaca a dedicao dos
funcionrios confiabilidade total.
Nas empresas de liderana em produtos, o culto do cliente se mostra no zelo
missionrio dos funcionrios para deslumbrar os clientes com novos e excitantes
produtos e para fazer com que estes apreciem o valor (desempenho, singularidade,
grandeza) desses produtos. Ou ele se manifestar na paixo dos funcionrios para
criar benefcios totalmente novos para os clientes.
Ter um forte culto do cliente significa que as pessoas na organizao vivem pelo
credo. Chegar a este estado requer um esforo amplo e continuado ara dirigir as
mentalidades e os comportamentos das pessoas.
O pensamento de qualidade no atende as necessidades mais abrangentes do
credo do cliente:
O credo do cliente focaliza no a satisfao das expectativas dos clientes, mas a
entrega de um valor inigualvel.
Embora normalmente se assuma que o pensamento de qualidade seja pertinente a
todos os processos operacionais, na verdade ele tem tido mais sucesso em
processos como fabricao e suporte bsico ao cliente que so guiados por
expectativas explcitas, tem resultados mensurveis e envolvem trabalhos
estruturados.
Se a qualidade visa o aperfeioamento contnuo em toda parte, o credo do cliente
focaliza aquelas reas nas quais as expectativas dos clientes podem ser elevadas e
movidas pelo valor a novas alturas, seja atravs de aperfeioamento continuados ou
de grandes avanos peridicos.
Uma caracterstica reveladora das empresas lderes de mercado que seus altos
gerentes demonstram conscincia sua prpria devoo ao credo do cliente. Para
sintonizar o valor, os funcionrios precisam apenas observar seu chefe em ao.
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Nas empresas lderes em produtos, a defesa do cliente pode envolver a defesa de


novos conceitos de produtos em benefcio dos clientes, presses para fazer com que
um novo produto no brilhante seja melhorado ou tirado de linha, ou trabalhar com
os clientes para descobrir o que constituiria um salto frente em desempenho de
produtos.
Sustentando a liderana
Muitas vezes as empresas afundam poucos anos depois de uma crtica elogiosa.
Isto aconteceu com a IBM, Kodak, entre outras. O beijo da mdia se transforma em
maldio.
O fato dos astros de ontem se transformarem em coisas do passado com tanta
freqncia no pode se originar apenas do mau-olhado do destino. Acreditamos que
as empresas elogiadas merecedoras de elogios muitas vezes entram em declnio
porque deixam de manter suas bem concebidas estratgias. Tendo atingido a
liderana de mercado, muitas empresas comemoram sua vitria, admiram seu
prprio modelo operacional e exploram suas vantagens em benefcios dos
acionistas. Isto se chama descansar sobre os louros e um padro que atrai o
desastre, porque viola uma regra central de liderana do mercado domine seu
mercado melhorando o valor ano aps ano.
As empresas que esperam escapar do destino que derrubou os congneres da
Digital Equipment precisam aceitar os negcios como sendo um mundo de
imitadores. Nos negcios, poucas coisas permanecem exclusivas por muito tempo
nem produtos, processos tecnologias ou estratgias.
Cada disciplina de valor se baseia em processos bsicos diferentes, cada um deles
experimenta desafios muito diferentes ao tentar sustentar a liderana.
Para as empresas de excelncia operacional, o maior desafio passar para a
prxima gerao de ativos padronizados "sem suprfluos" para atingir o prximo
nvel de eficincia. A reestruturao de ativos sempre difcil. Para as empresas de
liderana em produtos, o maior desafio est em ver a prxima tecnologia, o prximo
conceito, que est em ver a prxima tecnologia, o prximo conceito, que est alm
dos limites do seu conhecimento. Para as empresas ntimas dos clientes, o maior
desafio abrir mo das solues correntes e levar, a si mesmas e aos seus clientes,
ao prximo paradigma.
Para as empresas lideres em produtos ficam particularmente fascinadas com
grandes produtos. Como resultado, a cada nova idia brilhante ou cada nova
reclamao, os responsveis pelo desenvolvimento de produtos correm de volta aos
sus laboratrios em pnico perfeccionista. Na pressa, deixada de lado uma
avaliao do fato das deficincias percebidas serem ou no relevantes.
Chegar muito perto dos clientes pode distorcer o foco das pessoas. Por exemplo, as
empresas de alta tecnologia renem freqentemente os assim-chamados dos
grupos de usurios para criticar produtos.
As empresas lderes em produtos so propensas a tropear e se espalhar quando as
tecnologias fundamentais e as condies de mercado mudam radicalmente.
No so apenas os ativos que sobem ou descem em valor com as mudanas nos
mercados. As idias vm e vo.
As mudanas no mercado pressionam fortemente as qualidades de sensibilidade
dos lderes em produtos.
Para que as empresas no sucumbam miopia enquanto seus mercados mudam,
elas precisam investir no desenvolvimento sensibilidade que ir ajud-las a saber
50

quando um produto est maduro para o mercado ou esta pronto para a


aposentadoria. Porm, ao mesmo tempo os lderes em produtos precisam continuar
acelerando as inovaes para sustentar sal liderana.
As empresas ntimas dos clientes so particularmente suscetveis iluso de que
pode fazer absolutamente qualquer coisa para dar aos clientes a soluo prometida.
O outro valor distintivo de sucesso ara as empresas ntimas dos clientes sua
percia em consultoria. Os clientes despedem dela, mas como o valor dessa percia
se reduz medida que os prprios clientes aprendem, as empresas ntimas dos
clientes precisam aprender a estar sempre dois passos frente do cliente.
Permanecer espertas seu maior desafio.
Os executivos devem ficar alerta ao excesso de zelo nos esforos para melhorar as
disciplinas secundrias das suas empresas.
No incio dos anos 80, a Mc Donalds reagiu exageradamente as inovaes dos
concorrentes, carregando seu cardpio com um excesso de novos itens pizza,
tacos, etc. Esses itens criam confuso em complexidade na operao, sem limitar as
ameaas criadas pelas poderosas cadeias de pizzarias ou restaurantes de comida
mexicana. A empresa teve que reformar as cozinhas para preparar os novos pratos
e treinar fornecedores para cuidar de pedidos diferentes. Pior ainda, seus 18 milhes
de clientes dirios nos Estados Unidos ficaram confusos a respeito da posio da
empresa. O que havia acontecido, eles queriam saber, com o bom e velho Big Mac?
A Mc Donalds recuperou rapidamente a razo e reassumiu seu compromisso de
manter os olhos na bola que melhor sabia acertar excelncia operacional.
Os sintomas so diferentes para cada disciplina de valor; para as empresas de
excelncia operacional, subir excessivamente os preos; para as lderes em
produtos, inovao insuficiente; e para as empresas ntimas dos clientes o mau
atendimento.
necessrio equilbrio em todas essas trs disciplinas de valor para se ter sucesso
sustentado no mercado.
Ele conduz a resultados justos, que geram retorno para todo: clientes, funcionrios e
acionistas.
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4. ANLISE

A Anlise dos dados dado atravs das pesquisas feitas nos clientes da empresa,
clientes da concorrncia, e proprietrio.

Questionrio do proprietrio da empresa:

REA FUNCIONAL MARKETING

Com relao a sua carteira de produtos e servios, eles conseguem satisfazer todas
as necessidades dos consumidores da Mac Lajes?
Sim, em relao ao que temos sim, e procuramos sempre estar inovando nossa carteira de
produtos.

Existe uma preocupao com a fidelidade do cliente ao seu produto?


Com certeza.

H algum controle quanto frequncia de cancelamento de pedidos?


Muito difcil acontecer um cancelamento, quase que zero.

Como lida com as reclamaes. Existe alguma aplicao ou atitude quando surgem?
Gosto de ouvir as reclamaes e resolver o problema. Se o cliente no falar, eu no vou
saber ento eu agradeo quando fala.

Quanto aos vendedores externos, eles trazem pontos positivos relacionado a


comentrios dos clientes?
Trazem. Mais positivos que negativos.

A Mac Lajes desenvolve algum tipo de atividade para acompanhar as necessidades


de seus clientes?
Ns temos o arroz e feijo, que so os produtos que se precisa, e temos os materiais
especficos, por exemplo, o cliente precisa de uma laje para 10mt de vo e 1000kg de
sobrecarga, ento ns vamos fazer o calculo especfico para aquele cliente.

H o acompanhamento de novas tendncias?


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Tudo o que aparece no mercado de novo normalmente difcil inserir na fbrica, pois o
custo muito alto.

Existe cadastro de todos os clientes?


Sim.

Faz analises dos dados cadastrais?


Todos

As analises de propostas e oramentos recusados, feito levantamento?


Sim.

Tem um canal estabelecido atravs do qual o consumidor faz suas reclamaes e


crticas?
Sim, relatrio de produtos que a gente no tem.

A Mac Lajes usa o feedback dos seus clientes ou estuda possibilidades de como
renovar e inovar dentro do setor?
Sim, estamos sempre buscando melhorar. Inclusive at fugimos um pouco do nosso ramo
para atender outras necessidades.

Est aberta a novas idias em matria de polticas de venda, promoes, tcnicas e


veculos de propaganda ou outros meios atravs dos quais possa ampliar a clientela?
Aberta a todas as opinies de produo, de tudo.

A Mac Lajes mantm-se atenta as atividades dos concorrentes em todos os


aspectos?
Bom, seria mais pra gente mesmo, pois ns fazemos um produto de qualidade, e, logico,
acompanharmos o preo do concorrente, mas um mercado bem cruel, pois tem cara que
no tem firma, que no paga imposto, no paga nada, ento fica difcil de concorrer, mas
tambm no tem qualidade, no tem confiabilidade.

A Mac Lajes tem algum registro comparando e considerando (preos, condies de


pagamento, garantias que oferecem) dados objetivos sobre os concorrentes?
No, no caso a venda feita na base de calculo da necessidade do cliente.

A Mac Lajes revisa regularmente seus preos para tomar deciso se deve aument-
los ou mant-los?
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Tentamos sempre cobrir o preo dos concorrentes, mas sabemos conhecer quando os
clientes mentem em relao ao preo, querendo tomar vantagem, sem nem conhecer o
preo real da mo de obra das lajes, sendo muito fcil de identificar os mesmos.

A Mac Lajes investe em alguma forma de propaganda, ou seja, tem uma verba
definida para isso e faz uso real desta?
No temos, a nossa propaganda nosso material no estoque, indicao, etc.

O sistema de distribuio adotado pela empresa assegura uma oferta constante do


produto clientela?
Atende, pois temos sempre em estoque o bsico e em casos especficos, faz-se de
imediato.

Quanto tempo o cliente espera para receber o produto, aps ter feito o pedido? Esse
tempo poderia ser reduzido?
Faz-se a entrega de qualquer forma, mesmo pequena ou grande, condicionando sempre em
favor do cliente, e da empresa tambm, inclusive, sem quantidade mnima de pedido. Pode
ser uma entrega com vrios pedidos pequenos, ou at um pedido grande sozinho. Sempre
priorizando todos os clientes pedidos.

A empresa revisa periodicamente suas estratgias de distribuio e procura


encontrar alternativas mais vantajosas para os clientes?
No, mas para no caso de cidades como So Paulo, Ilhabela, Bragana Paulista, por
exemplo, sim.

Os vendedores externos so treinados, a ponto de compreender as necessidades dos


clientes, com o intuito de maximizar as vendas, fazendo uma boa relao do produto
com a empresa?
No h vendedores externo na empresa.

A Mac Lajes acompanha o que foi planejado entre marketing/vendas? Tem alguma
ao para solucionar entre o que foi planejado e o que est acontecendo. Estuda
sadas e planos de alternativa para obter bons resultados?
Sim, porm no atrasamos entrega, no temos reclamao de entrega, no caso de
imprevistos, avisamos o cliente o imprevisto; se no tiver como o cliente receber em outro
horrio, ns damos um jeito e entregamos. No temos muita dificuldade em como recorrer
no caso de imprevistos.
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So feitas reunies peridicas para discusso de modificaes necessrias?


So feitas encontros dirios, para resolver-mos os problemas, estando sempre em sintonia
com os funcionrios.

Qual a situao atual da Mac Lajes no mercado? As vendas da empresa vm


crescendo satisfatoriamente? Se no, o que seria responsvel por isso? A empresa
vem conseguindo manter sem dificuldade preos que julga justo? Se no, por qu?
Ns sempre trabalhamos no limite, por que a gente no para, estamos sempre ampliando.
Apesar da situao, as vendas no caram muito pois acrescentamos alguns produtos.

A empresa est preparada para atendimento da demanda que tende a ser maior nos
prximos anos?
Sim. J estamos expandindo inclusive para tal demanda, pois na crise, na dificuldade, que
crescemos.

FINANAS E FLUXO DE CAIXA

O oramento para o exerccio interno, relacionado a custos, recursos ou despesas,


so analisados com frequncia para conseguir manter tudo de modo fcil na ao
gerencial interna? De modo que leve a encontrar os objetivos da empresa? Os
oramentos so revisados periodicamente? H Algum documento ou registro que
ajuda no resultado de um consenso? Os custos, despesas e resultados verificados
em perodos anteriores servem de primeira base para o oramento?
So revistas constantemente de hora em hora.

O trabalho de elaborao dos oramentos envolve todos os gerentes de nvel


decisrio da organizao? So utilizados para oramentos futuros?
Temos uma projeo de ms, vendo o que devemos, para no fecharmos o ms no
negativo, observando sempre o que gera tudo isso.

O oramento de caixa, extrado do oramento geral permite fazer aplicaes ou


investimentos? Este oramento inclui previses de curto prazo (UM, DOIS OU TRS
MESES, DIA-A-DIA), que permite a previso de flutuaes ou d condies para
tomada de decises, como uma previso de excedentes, etc?
Consegue ser segura, pois acompanhamos constantemente, tendo um fluxo de fundos
dirio da empresa.
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H controle sobre as operaes financeiras (pagamento, recebimento e


imobilizao)? A Mac Lajes controla rigorosamente as contas a pagar? Elas esto
registradas pela data de vencimento, de tal modo que a empresa obtenha descontos
possveis por pagamentos antecipados (se vantajosos) ou evite os juros sobre
atrasos?
Temo como prioridade o pagamento dos funcionrios e os impostos.

Os excedentes de caixa da Mac Lajes so aplicados imediatamente?


No so investidos imediatamente.

Os demonstrativos de resultados mensais so o suficiente para avaliar o


desempenho de cada rea (Linha de Produo, Loja)? Os dados permitem decises e
medidas corretivas, estratgias ou polticas mais vantajosas a Mac Lajes?
No so exatos, mas temos em mente que nossa prioridade o pagamento dos
funcionrios, dos fornecedores e dos impostos.

H algum controle ou sistema de custos que classifica os registros, de modo onde o


resultado permita fcil acesso e a partir dele se consegue tomar decises referente
aos custos?
Sim, o balano dos custos so feitos diariamente, tendo sempre a cincia imediata no caso
de alguma divergncia.

Como est sua empresa no que diz respeito concesso de crditos? H uma poltica
de crdito estabelecida, que indica procedimentos a serem seguidos, nveis de
crdito por cliente, etc.?
No caso do cliente, aceitamos cheques, e no caso da empresa, fazemos boleto.

Qual a atual posio financeira da Mac Lajes? As contas a pagar da empresa esto
em dia? Se no, por qu?
Sim, esto em dia. Se no conseguir manter as contas em dia, voc no compra; hoje, se
voc no tiver crdito, no se trabalha.

A empresa tem algum grau de endividamento? Em caso afirmativo, este


endividamento passageiro ou tem perspectiva de persistir?
Todo endividamento que ela tem, sinnimo de investimento. melhor voc ter uma dvida
por conta de investimento, ao invs de uma dvida com banco.

H Um Esforo Constante De Reduo De Custos De Produo Na Mac Lajes?


Sim, o mximo possvel. No dia-a-dia.
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PRODUO

A estrutura organizacional da Mac Lajes adequada as suas necessidades?


No.

Os critrios adotados de agrupamento e diviso de atividades resistem a um


questionamento? Mesmo entre os empregados sem funes de comando, h
sintomas de trabalho excessivo? Se sim, isso se justifica?
Cada um no seu lugar. Tem se que delegar e dar poder, se no vira baguna. Se algo tiver
errado, a autoridade do encarregado.

Os empregados tomam conhecimento dessas comunicaes, quando elas tm


relao com suas atividades? Cada empregado devidamente orientado sobre como
realizar suas tarefas?
H a diviso, mas cada empregado ajuda um pouco em todos os setores. Cada empregado
tem suas tarefas pr-definidas.

5. CONCLUSO

CRONOGRAMA
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Figura 6 Cronograma
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ORAMENTO

Gastos Projeto de Pesquisa


Reunies
Combstivel
16/08/2016 Mayara/Lariza R$ 15,00
Passagem Fernando R$ 7,60
06/09/2016 Xerx copiadora Mdulo R$ 8,20
26/09/2016 Lanches Casa Alexandre R$ 29,30
17/10/2016 Xerx copiadora Mdulo R$ 12,30
07/11/2016 Passagem Fernando R$ 7,60
Combstivel
Mayara/Lariza R$ 15,00
14/11/2016 Xerx copiadora Mdulo R$ 14,60
Xombstivel
15/02/2017 Mayara/Lariza R$ 15,00
Passagem Fernando R$ 7,60
29/04/2017 Almoo casa Alexandre R$ 43,00
20/04/2017 Xerx copiadora Mdulo R$ 8,60
26/04/2017 Passagem Fernando R$ 7,60
Combstivel
Mayara/Lariza R$ 15,00
Total R$ 206,40
Todas as despesas decorrente do projeto fica a encargo dos participantes.
Divido em partes iguais.
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REFERNCIAS

BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S.


Administrao estratgica e vantagem competitiva. SP: Pearson Prentice
Hall.
http://loja.pearson.com.br/administracao-estrategica-planejamento-e-
implantacao-de-estrategias-9788576058120/p
acesso em:24 de setembro de 2016.

CERTO, S. C.; PETER, J. P.


Administrao estratgica: Planejamento e implantao da estratgia.
Reynaldo Cavalheiro Marcondes, Ana Maria Roux Csar.
2. ed. So Paulo: Pearson, 2005
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/os-processos-de-rh-uma-viso-
estratgica/<Acessado em 5/3/2017>

UNIVERSIDADE FEDERALDE SANTAMARIA CENTRO DE


TECNOLOGIA
PROGRAMADE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL - ESTUDO
DE TIPOLOGIAS DE LAJES QUANTO AO ISOLAMENTO AO RUDO DE
IMPACTO -
DISSERTAO DEMESTRADO - DANIEL PEREYRON - Santa Maria,
RS, Brasil 2008