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CENGAGE
tearnlng'

rxima dcada, o administrador brasileiro ir se ver diante de


s e oportunidades sem precendentes. E toda uma nova geraAo
e jovens ir ingressar em suas carreiras administrativas.
( Do Prefcio especial de Peter F. Drucker para esta edlAo)

PRTICA DA
INISTRAO DE EMPRESAS
Peter F. Drucker
I
'chave'... brilhantemente arquitetado e administravelmente executado."
Times Review of Industry
PRATICADA
melhores e seguramente o mais provocante livro j escrito sobre a cincia
Istrao. Os administradores devem ler e os professores devem Indicar..."
Times Education of Supplement
etrante viso sobre a teoria e prtica da administrao e a 'a ' de tomar
revelam uma inteligncia privilegiada... Suas minuciosas anlises da Farei
, da Sears, Roebuck e da IBM valem por uma biblioteca Inteira."
New Statasman

* * *

os .encher dezenas de pginas reproduzindo os elogio. e


'as ;:l este livro, considerado, em todos os centros empl'88ar1 I
rios, obra fundamental na rea da administrao, Esta ecll 0-
uo inteiramente nova da ltima edio americana - vem atinGi t
tensa demanda de executivos e professores.
tica da Administrao de Empresas, o "papa" da admlnl
conhecido Peter F. Drucker - consegue realizar a extraordln6r1
atingir o interesse de um amplo nmero de leitores sem crlfl r I
cientfica e a profundidade das anlises.
ivide-se em importantes partes: "A Natureza da Admlnl
s", "A Administrao de uma Empresa", "A Admln
adores", "A Estrutura da Administrao", "A Admlnl
e do Trabalhador", "O que significa ser Admlnlstrad~CO:r"~.,~~~::
a Concluso: "As Responsabilidades da Admlnlt
Bfia Selecionada" e "lndce Remissivo".
ispensvel para empresrios, executivos e t
, nesta edio da Cengage Learning, uma tradu
de CARLOS AFONSO MALFERRARI.

AGE
s
ues de curso e aprendizado, visite
e.com.br
PRTICA DA
ADMINISTRAO
DE EMPRESAS

Dados Internacionais de catalogao na Publicao (CIP)


(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Drucker, Peter Ferdinand, 1909-


P'r t.Lca da administrao
/ Peter Ferdinand Drucker;
traduo de Carlos A. Malferrari. -- So Paulo:
Cengage Learning, 2008.

4. r e.impr . da 1. ed. de 1981-


Bibliografia.
ISBN 85-221-0093-4

1. Administrao de negcios I. Ttulo 11. Srie.

11111111 11" 111111I11111111I111111 111/11111111111 111


BK000169300024440000007

01-4356 CDD-658
A PRATICA DE ADMINISTRAAO DE '
EMPRESAS
ndice para catlogo sistemtico:
4122 - BA - SALVADOR mmUI) _
1. Administrao de empresas 658 ~ACDELTA
#'" CENGAGE
ll'iJ> Learnlng" .,
Prtica da Administrao de Empresas ", I 11',11,,,101,I, ,I ",',', I', 1,",,10'01 1'1','" 1956,1957,1958,1959,
lndice
I"fl! (Iw .,1. ,.,1.', ",I. 1.1,1,1., I'II,!. l'lhl) (with corrections),
Peter F. Orucker
1'1/'"
) 1/)~.:I 1'('1, 'I I I li li' I, I

(~) 'It)gl ( I'II},,'IJ~(' 1 "oIllll1q: 1di,.' 1J'.lld,1.


Ttulo Original: The Practice of Management
Todos ov din-u.v. """"",,,1,, 11,"I""""I,,"ledestelivropo-
Capa: Jairo Porfrio
der ser rq>l(Hltuu LI, ',1'1-1111, 11',11',/ " '111t r, uu-ios empregados,
sem a permi ...ul, I~cn ,",' II!I'"L,I.III'",I
Aos infratores dplic .1111 ',,' .t-, 'III '. 'H"I"I'vi>l~lS nos artigos
102, 104, 106 c 11)/ d" I '" 11'" f d' " 01,' I' I 01" Icvereiro de 1998.

Para nforrnao-, :.<110","<I'.',,,', I""dtllo<;. entre em


contato pclo 11'1,'1<1'11'
ufluo rr '9 39

Para permisso de uso dI' 111"1,,,r, 11d'''.1.1 obra, envie


seu pedido para direitosaut or.tisoccngage.com

1981 Cengage Learning, Todos os dil(';lm reservados.

ISBN: 85-221-0093-4

Cengage Learning
Condomnio E-Business Park
Rua Werner Siemens, 111- Prdio 20 - Espao 03
Lapa de Baixo - CEP 05069-900 - So Paulo - SP Nota do tradutor ,............ IX
Tel.: (11) 3665-9900 - Fax: (11) 3665-9901 Prefcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., X~
SAC: 0800 1119 39

Para suas solues de curso e aprendizado. visite Introduo: A NATUREZA DA ADMINISTRAO DE EMPRESAS
www.cengage.com.br
1. O papel da administrao , .
2. Os encargos da administrao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . , . . . ..
3. O desafio administrao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I

Parte 1: A ADMINISTRAO DE UMA EMPRESA

4. O caso da Sears , . "


~" .)

5. O que uma empresa? , .


6. Qual , e qual deveria ser o nosso negcio? .
7. Os objetivos de uma empresa .
8. As decises de hoje geram os resultados de amanh, .
Impresso no Brasil. 9. Os princpios de produo : . X'I

Printed in Brazil.
VII
1 2 3 4 5 6 7 12 11 10 09 08
Parte 2: A ADMINISTRAO DE ADMINISTRADORES
Prlogo especial nova
10. O caso da Ford. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 105
-~ 11.
12.
Administrao por objetivos e autocontrole
Os administradores devem administrar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
115
129
edio brasileira de
13.
14.
O esprito de uma organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
O diretor-presidente e o conselho
137
153
"Prtica da Administrao
15. O desenvolvimento de administradores 173
de Empresas"
Parte 3: A ESTRUTURA DA ADMINISTRAO

16. Qual tipo de estrutura? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 183


17. O processo de estruturao 193
18. A empresa pequena; a empresa mdia; a empresa em crescimento 217

Parte 4: A ADMINISTRAO
DO TRABALHO E DO TRABALHADOR

19. O caso da IBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 243


20. No se contrata um homem por partes 249
21. A administrao dos recursos humanos est falida? . . . . . . ... .. .. 259
22. Organizao humana visando o desempenho mximo. . . . ... .. .. 275
23. Motivao visando o desempenho mximo. . . . . . . . . . . . . ... .. .. 287
24. A dimenso econmica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... .. .. 297
25. O supervisor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... .. .. 303
26. O profissional assalariado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... .. .. 313 Na prxima dcada, o administrador brasileiro ir se ver diante de exigncias
e oportunidades sem precedentes. E toda uma nova gerao de jovens brasileiro"
de boa instruo iro ingressar em suas carreiras administrativas.
Parte 5: O QUE SIGNIFICA SER ADMINISTRADOR Nos ltimos vinte e cinco anos, isto , no decorrer da vida profissional d""
homens que hoje dirigem as empresas brasileiras - grandes e pequenas; privada",
27. O administrador e seu trabalho 323 mistas ou pblicas -, o Pas transformou-se mais do que qualquer outro do pla
28. A tomada de decises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 333 neta. Hoje os dois teros do Brasil - em termos populacionais, pelo menos - ao
29. O administrador de amanh 349 sul do rio So Francisco j no esto mais .. em desenvolvimento"; j so .. desc. I
volvidos", apesar de toda a pobreza existente e apesar de todo o trabalho de infr
-estrutura ainda por realizar, seja na sade, na educao, nos transportes ou nos
Concluso: AS RESPONSABILIDADES DA ADMINISTRAO sistemas de distribuio. Ao mesmo tempo, o tero restante da populao bra"j
leira que vive ao norte do rio So Francisco mal comeou a se .. desenvolver. " N;i,.
As responsabilidades da administrao 359 obstante , a transformao do Pas durante a ltima gerao, a transformao nll
grande parte efetivada pelos administradores e empresrios do Brasil conternp. H:I
neo , resultou no aparecimento de uma nova economia de peso: brasileira em SCII:,
Bibliografia selecionada . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 369 lineamentos; verdadeiramente "moderna" e capaz de integrar um contiru-n
ndice remissivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 373 social e economicamente; e principiando a se integrar como um importante LI"'I

VIII I1
econmico na economia mundial. Portanto, os administradores do Brasil enfren- seus conhecimentos de administrao. E precisam assumir um compromisso com a
tam a enorme tarefa de modificar seu modo de ser e agir para coadun-Io reali- funo sria, responsvel e produtiva do administrador. Conhecimentos sem este
dade que eles mesmos criaram - a realidade de um mercado continental e de uma compromisso - e, inversamente, um compromisso sem estes conhecimentos -
sociedade industrial, a realidade de uma nova civilizao metropolitana que j no so estreis, e podem se tornar nocivos. Um administrador tem que conhecer seu
se restringe a So Paulo e ao Rio mas que cada vez mais abrange o que ontem ofcio e sua arte; tem que conhecer seus instrumentos; e tem que saber que o que
mesmo eram vilas interioranas, e a realidade de uma agricultura de carter empre- faz importante, que fundamental, para o mundo contemporneo. E em
sarial que se manifesta na diversificao das "agroempresas". nenhuma outra nao esta tarefa mais essencial, mais importante e mais necess-
Ao mesmo tempo, como sabe todo brasileiro, o Pas tem pela frente uma ria do que no Brasil dos prximos anos, o Brasil que tem excelentes chances de se
tarefa formidvel: criar empregos para uma enorme massa de jovens que esto tornar a prxima das "grandes economias" e de reter ao mesmo tempo uma
ingressando no mercado de trabalho em nmeros cada vez maiores, tanto por economia caracterstica e peculiarmente brasileira.
causa da acentuada queda no ndice de mortalidade infantil nos ltimos anos aos administradores do Brasil de hoje e de amanh que dedico esta nova
(implicando que o mesmo ndice de natalidade gera um nmero muito maior de edio de Prtica da Administrao de Empresas. Espero que os auxilie a enfrentar
jovens adultos), como por causa da integrao econmica e social da nao que o grande desafio e a grande oportunidade que os aguardam.
permitiu aos pobres sem terras do campo desabarem sobre as cidades em busca de
trabalho nos setores modernos - o industrial e o de servios - da economia. Nos Peter F. Drucker
prximos dez anos, o Brasil ter que encontrar empregos para um nmero de Claremont, Califrnia
jovens muitas vezes superior ao de qualquer outra poca da sua histria. E no se outono de 1976
trata apenas de uma questo de investimentos, de crescimento econmico ou de
encontrar mercados de exportao para os produtos fabricados por mos brasi-
leiras. sobretudo um desafio ao administrador, ao empresrio, ao empreende-
dor. Pois se estes jovens esto dispostos e ansiosos por trabalhar, eles em grande
parte no tm treinamento algum. Precisam da administrao, pois tarefa da
administrao treinar, transmitir conhecimentos e habilidades, motivar - tornar
os recursos humanos produtivos, em suma. Nunca esta tarefa administrativa foi
to vitalmente necessria quanto ser no Brasil dos prximos anos.
Contudo, um terceiro grande acontecimento talvez seja mais importante
para o Brasil e o administrador brasileiro: o surgimento de grandes nmeros de
jovens bem treinados e de boa instruo nas universidades do Pas. Estes jovens
iro agora cada vez mais buscar nas empresas brasileiras as suas oportunidades,
suas carreiras, suas realizaes. Meus amigos brasileiros no se cansam de me dizer
o quanto esses jovens ainda precisam aprender. Mas isso verdadeiramente no
relevante pois, como mostra qualquer campus universitrio brasileiro, eles j
adquiriram as coisas realmente importantes, coisas que so muito mais impor-
tantes que o conhecimento desta ou daquela matria ou a especializao neste ou
naquele assunto. Os jovens brasileiros adquiriram o desejo de aprender, o desejo
de prestar uma contribuio e o desejo de se realizar no trabalho. De todas as
impresses que tive em minha ltima visita ao Brasil, em junho de 1976,
nenhuma foi to intensa e to vvida quanto esta impresso de energia, de moti-
vao, de vontade, de avano, que me acompanhou em todas as universidades que
visitei. A maior oportunidade das empresas brasileiras so, sem dvida, estes
jovens. Mas ser que os administradores brasileiros esto cientes que sua tarefa
tornar este recurso produtivo, para suas empresas e para a nao?
Tanto os administradores das empresas brasileiras quanto os jovens que iro
cada vez mais assumir posies administrativas dentro delas precisam aprofundar

x XI
Prefcio

Temos hoje nossa disposio os conhecimentos e as experincias necessrios


administrao bem sucedida de uma empresa. Mas talvez em nenhum outro
campo de atividades humanas o sempre tremendo hiato entre os conhecimentos ("
a atuao de uma elite de liderana e os conhecimentos e a atuao do indivduo
mdio seja maior ou mais intransponvel. Este livro no exclui de suas metas Sei
um pequeno passo na ampliao das fronteiras do conhecimento; ames, almeja
prestar uma contribuio neste sentido. Porm, seu primeiro e maior objetivo ('.
reduzir o hiato entre o que poderia ser feito e o que de fato posto em prtica; ('
reduzir o hiato entre a liderana administrativa e a mdia geral.
Embora no se preocupe muito com tcnicas, este um livro prtico. FOI
escrito a partir dos muitos anos de experincia com inmeras administraes
tanto de empresas' pequenas como de empresas grandes e gigantescas. Visa ainda
servir de guia para aqueles que ocupam altos cargos administrativos, permitindo
-lhes examinar seu prprio trabalho e desempenho, diagnosticar suas deficincias,
aumentar sua eficcia e melhorar os resultados das empresas pelas quais s;",
responsveis. Para os administradores mais jovens, e tambm para aqueles quc
pretendem seguir uma carreira administrativa, este livro proporciona no s 11111

XIII
extenso panorama do que a administrao, como oferece uma orientao con- apreenses, o que ofereceu livremente de seus conselhos, recom:ndaes c a;"c1:, .'
creta e positiva acerca dos conhecimentos, meios e disciplina necessrios para que este volume vai muito alm dos preceitos de uma amizade. E ele o vCHbol("lI"
venham a ocupar uma alta posio administrativa. padrinho desta obra; c s posso esperar que seu afilhado mostre-se digno do /.cI.
Por outro lado, tambm escrito para aquela pessoa sem nenhuma experin- que ele lhe dedicou.
cia direta com a administrao. esta, talvez mais que qualquer outra pessoa, que
precisa saber o que administrao, quais so seus mecanismos e o que justo Peter F. Dru. k("1

esperar e exigir dela. Pois a ignorncia da funo administrativa, de como se mani-


I? de maro de 1'1",1
festa, de seus parmetros e de suas responsabilidades uma das mais graves defi-
Montclair, New JcI~(,V
cincias da sociedade industrial - uma que quase universal.
Evitei ao mximo a incluso de notas de rodap, agradecimentos, reconheci-
mentos e outras referncias, exceto quando necessrios para identificar alguma
citao verbatim ou quando fossem teis para orientar o leitor aos livros que se
aprofundam nos tpicos abordados apenas superficialmente no texto. Os leitores
familiarizados com a obra de )oseph A. Schumpeter reconhecero sem menes
formais o quanto devo a um dos mais frteis dos economistas modernos; para os
outros, as notas de rodap no teriam valor nem significao. Os leitores interes-
sados na teoria da organizao no precisam anotar suas objees nas margens do
livro ao se defrontar com idias que no se enquadram no universo da ortodoxia
organizacional. Tenho certeza que todos sabero reconhecer os ancestrais inte-
lectuais extensos e diversificados desta ou de qualquer outra obra e que estaro
mais interessados em o qu est certo do que em quem est com a razo. Conse-
qentemente, no ficaro nem gratificados quando recorrer a alguma autoridade,
nem alarmados com a ausncia desta.
Porm, quero fazer um agradecimento especial a alguns amigos envolvidos
no mundo administrativo dos Estados Unidos: Charles R. Hook,)r., atualmente
Vice-Diretor Geral dos Correios Americanos (e antes com a Chesapeake and Ohio
Railroad); ]ames C. Worthy, Secretrio-Adjunto do Departamento do Comrcio
(e antes com a Sears, Roebuck & Company); Frank C. Householder,]r., )ohn E.
Kusik e Vernon C. Mickelson da Chesapeake and Ohio Railway Company; Fred).
Borch, L. Byron Cherry, Russell Colley, M. L. Hurni, T. M. Linville, P. E. Mills e
Moorhead Wright da General Electric; Donaldson Brown, Chester E. Evans,
Walter G. Morris, L. N.laseau, Alfred P. Sloan,]r., e o finado Henry G. Weaver
da General Motoes Corporation; Kendrick Porter da lester B. Knight & Associa-
tes; Ewing W. Reilley, Bernard Mullher-Thym e Robert K. Stolz da McKinsey &
Company; Leo Cherne, David Emery, Aaron Levenstein,]ack Livingston e Auren
Uris do Research Institute of America; Clarence B. Caldwell da Sears, Roebuck &
Company. A um nvel muito maior do que qualquer nota de rodap jamais pode-
ria expressar, este livro repousa sobre o pensamento e o trabalho que estes homens
dedicaram a problemas administrativos, dos quais me permitiram compartilhar.
Devo muito ainda a Hermine Popper, Roxanne Wright Smith, ]ohn Fischer,
Eldridge Haynes e Daniel Maue pela generosa contribuio que prestaram na reda-
o e publicao desta obra.
Acima de rodo, desejo reconhecer aqui o quanto eu e este livro devemos a
Harold F. Smiddy da General Electric Company. Apesar de todas as dissenes e

XIV xv
introduco
.I

a natureza
da administrao
de empresas
Captulo 1

o papel da administrao
o elemento dinlJmicode todas as empresas - Uma entidade dirigente nica - !l
ascenso da administrafo - O interesse do mundo livre na administrafo

o administrador o elemento dinmico e vital de toda e qualquer empresa.


Sem a sua liderana, os "recursos de produo" permanecem recursos e nunca s<
tornam produo. Sobretudo numa economia competitiva, so o calibre e a quali
dade da atuao dos administradores que determinam o sucesso, ou mesmo ;,
sobrevivncia, de uma empresa. Pois o calibre e a qualidade da atuao de SCII\
administradores constituem a nica vantagem efetiva de uma organizao dent ro
de uma economia competitiva.
A administrao ainda uma entidade dirigente nica da sociedade indus
trial, J no possvel falarmos em termos de "capital" e "trabalho"; devemo-,
hoje nos referir "administrao" e ao "trabalho". As "responsabilidades d
capital" desapareceram de nosso vocabulrio juntamente com os "direitos d
capital"; em seu lugar surgiram as "responsabilidades da: administrao" c ;1,
"prerrogativas da administrao", esta ltima uma expresso singularmente inc
liz. Estamos inclusive organizando um sistema distinto, extensivo e abrangent d.
"educao administrativa". O governo Eisenhower, quando se estruturou ("111
1952, foi intencionalmente constitudo como um "rgo administrativo".
A ascenso das administraes como instituies distintas, essenciais e di"
gentes constitui um acontecimento bsico da nossa histria socal. Pouqussima-,

:1
vezes - talvez nunca - uma nova instituio fundamental ascendeu to rapida- Uma "Guerra Fria" de durao indefinida no s sobrecan.j.., a economia
mente quanto a administrao desde o incio do sculo. Pouqussimas vezes na his- (tornando, portanto, o progresso econmico contnuo uma IH', c,sidade para
tria da humanidade uma nova instituio revelou-se indispensvel em to pouco suportar-se este fardo) como tambm exige uma capacidade de saux! a zer as ncres
tempo. E ainda mais raro o fato desta nova instituio ter surgido com to pouca sidades militares da nao ao mesmo tempo que se trabalha numa expanso da
oposio, to pouco tumulto, to pouca controvrsia. economia de tempo de paz. Exige, na realidade, uma capacidade seIll precedenn-,
A administrao permanecer como uma instituio bsica e dominante de toda a economia deslocar-se continuamente entre a produo de defesa e de
talvez at enquanto perdurar a civilizao ocidental. Pois no est apenas funda- paz, quase que sem aviso prvio. Esta exigncia, de cuja satisfao nossa sobrevi
mentada sobre a prpria natureza do moderno sistema industrial e sobre as neces- vncia talvez dependa, sobretudo uma exigncia competncia das adrninis
sidades da empresa moderna, qual um sistema industrial deve confiar seus recur- traes, especialmente das administraes das nossas grandes empresas.
sos produtivos - no s materiais como tambm humanos. A administrao A posio de liderana dos Estados Unidos, tanto em termos econ
tambm a expresso das crenas bsicas da sociedade ocidental; expressa a crena micos como sociais, tornar o desempenho administrativo um fator decisivo
na possibilidade de se controlar a subsistncia do homem atravs da organizao e um bom desempenho administrativo muito mais difcil. Quando se atinge
sistemtica dos recursos produtivos; expressa a crena que as transformaes econ- o pice s h um caminho a seguir: para baixo. Para se manter em cima sempre
micas podem se converter numa poderosa fora propulsora do melhoramento do necessrio o dobro de esforo e de habilidades que para se subir. Em Outras
ser humano e da justia social - a crena expressa exageradamente por Jonathan palavras, existe o perigo quase palpvel dos Estados Unidos de 1950 se asse
Swift h mais de duzentos e cinqenta anos atrs que aquele que conseguir colher melharem Gr-Bretanha de 1880 - fadada decadncia por falta de viso e falia
dois cestos de cereais onde antes s se colhia um merece mais da humanidade que de esforo. Surgem nos Estados Unidos indcios de uma nova tendncia voltada ;1
qualquer filsofo especulativo ou criador de sistemas metafsicos. defesa e manuteno daquilo j existente, do que j foi alcanado, ao invs de se
Esta crena que o material pode e deve ser usado para o aperfeioamento do buscar a continuao do progresso. O equipamento de capital de diversas inds-
esprito humano no apenas uma manifestao daquela antiqssima heresia do trias antiquado. A produtividade aumenta rapidamente em apenas algumas
"materialismo" . Na realidade, incompatvel com a maneira como este termo foi novssimas empresas; em inmeras outras talvez esteja estagnada, ou mesmo em
sempre interpretado. algo novo, distintamente moderno, nitidamente ociden- declnio. Somente uma administrao de competncia realmente superior e urna
tal. Antes e fora do mundo ocidental contemporneo, os recursos sempre foram atuao administrativa cada vez mais aperfeioada podero manter o progresso da
considerados como um limite s atividades do homem, um impedimento ao seu nao e impedir que seus cidados se tornem presunosos, arrogantes e indolentes,
controle humano do meio-ambiente - nunca como uma oportunidade e um Fora dos Estados Unidos, a administrao uma funo ainda mais decisiva ('
instrumento para o seu controle sobre a natureza. Foram sempre considerados uma tarefa ainda mais rdua. A reconquista da prosperidade econmica europia
divinos e imutveis. De fato, todas as sociedades, exceto a ocidental moderna! depende, acima de tudo, da atuao de suas administraes. E se as antigas col
consideravam as transformaes econmicas perniciosas sociedade e ao indivduo nias, as naes outrora fornecedoras de matrias-primas, lograro desenvolver suas
e julgavam que a primeira responsabilidade do governo era manter a economia economias como naes livres ou se iro recorrer ao comunismo depende em grande
inalterada. parte da sua capacidade de preparar rapidamente administradores competentes
A administrao, por ser o rgo da sociedade especificamente incumbido e responsveis. De fato, mais do que um interesse, o mundo livre tem muito
de tornar os recursos produtivos - isto , por ser responsvel pelo progresso econ- empatado na competncia, na capacidade e na responsabilidade da administrao
f!1ic.<Lorganizado -, reflete o esprito predominante da era moderna. Ela na
realidade indispensvel, o que explica o fato de, uma vez instituda, ter crescido
to rapidamente e com to pouca oposio.

A importanda da administrao

A administrao, sua competncia, sua integridade e seu desempenho sero


fatores decisivos para os Estados Unidos e para todo o mundo livre nas prximas
dcadas. Ao mesmo tempo, as exigncias feitas ela aumentaro rpida e violenta-
mente.

4
"
Captulo 2

Os encargos da
administrao
Administrao a menos conhecida das nossas instituies fundamentais -
O rgo da empresa - A primeira funo: desempenho econmico - O prin .ITu
encargo: administrar uma empresa - Administrao como uma atividade crl..llviI
- Administrao por objetivos - Administrao de administradores - A
empresi-como uma entidade genuna - Os administradores devem admini!.lmT
- "O que imporia silo as capacidades, no as Incapacidades" - Administm~.u
do trabalho e do trabalhador - As duas dimenses de tempo da administra~'llo
- A natureza Integrada da administrao

Apesar de sua importncia crucial, de sua ascenso espetacular e de estar


indiscutivelmente em evidncia, a administrao a menos conhecida e a menos
compreendida de nossas instituies fundamentais. Mesmo o pessoal de uma em-
presa muitas vezes no sabe o que sua administrao faz ou deveria fazer, como
age e por qu, se realiza um bom trabalho ou no. Na realidade, a imagem tpicl
do que acontece naquela .. cmara enigmtica" ou no .. escritrio do dcimo-
-quarto andar", formada por indivduos que sob todos os outros aspectos podem
ser considerados sos, bem informados e inteligentes (incluindo freqentemenr
pessoas em cargos de responsabilidade administrativa ou de alguma rea especiali-
zada), mantm uma semelhana espantosa com a imagem d' frica feita pelo ge
grafo medieval: um habitar de ogros caolhos, de pigmeus de duas cabeas, da
fnix imortal e do lendrio unicrnio. O que , ento, a administrao; o que faz)
H duas respostas populares a esta pergunta. Uma afirma que a adminis-
trao "o pessoal l de cima", o termo sendo um mero eufemismo para
"patro". A outra define o administrador como algum que dirige o trabalho de
outros ou, conforme o clich, "algum cujo trabalho consiste em fazer os outros
trabalharem' , .
Porm, na melhor das hipteses, estas so apenas tentativas de nos informal
quem pertence administrao (e, como veremos, nem isso ~onseguem). No

I
procuram nos explicar o que nem o que faz a administrao. Estas perguntas s isto que torna a administrao algo singular. Um estado-ma iOI fll rI".II
podem ser respondidas analisando-se a funo administrativa. Pois a..adrninis- poder legitimamente se perguntar se suas decises militares fundamcnr.u-. '"I
trao um rgo; e os rgos s podem ser descritos e definidos atravs desua compatveis com a estrutura econmica e o bem-estar da sociedade, M.I. .,ILI
funo: extremamente relapso em seu dever se comeasse suas deliberaes ruilu.ur- .. 1
A administrao o rgo especfico de uma <:mpresa. Sempre que falamos partir das necessidades da economia. As conseqncias econmicas das ,I.I'.'li "
que uma empresa - digamos, a United States Stee] Company ou o British Coal militares so um fator secundrio e restritivo, e no o seu ponto de patr ul.i ," I
Board - decidiu construir uma nova fbrica, despedu seus operrios ou costuma razo de ser. Um estado-maior militar, por ser o rgo especfico de uma ()'I~;II11
tratar seus clientes com justia, estamos na realidade falando de uma deciso zao militar, deve necessariamente colocar a segu!,ana militar em plllllClIl1
administrativa, de uma ao administrativa, enfim, da atuao da sua adminis- plano. Agir de outra forma seria uma traio s susresponsabilidad~e uma 1)('11
trao. A empresa s pode decidir, agir e funcionar na pessoa de seus administra- gosa incompetncia. Igualmente a administrao: embora deva sempre kV:lr ('(11
~i
~?!-es -'-flor s, a empresa no tem existncia real. E, por outro lado, qualquer considerao o impacto de suas decises sobre a souedadC';'CIenu e fora dOI ('111
empresa, no importa sua estrutura jurdica, precisa de uma administrao para .pres~~1.~ve_~()i,ocaro desempenho econmico em primeiro lugar.
adquirir vida e poder funcionar. (Sob este aspecto, no h nenhuma diferena
entre a empresa privada, as indstrias nacionalizadas, os monoplios governamen- Portanto, a primeira definio de administrao afirma que esta um (>Ig;'"
tais, isto , os correios americanos e os "ministrios" e "cooperativas" da Unio econmico, o rgo especificamente econmico de uma sociedade industrial
Sovitica. ) Todo a!<!L~~5!!l:-,~eciso,
toda deliberao da administrao tem como sua ptimr-u.i
O fato da administrao ser o rgo especfico de uma empresa to bvio dimenso a dimenso econmica.
que tende a ser aceito sem maiores consideraes. Porm, este fato/que distingue
a administrao de todos os outros rgos dirigentes de todas as outras instituies.
O governo, o exrcito ou a Igreja - na realidade, qualquer grande instituio -
precisam ter um rgo que, em algum aspecto d~ suas funes, no difira da o primeiroencargo da administrao administrar
administrao de uma empresa comercial. Mas a adrninistrao propriamente dita
uma empresa
a administrao de uma empresa. E..3...razg. de existirem empresas simples-
I!1~-t~~J()~I1~~i.!!l~!O debens e serVi~~.:..
No resta dvida que devem cumprir
suas responsabilidades econmicas a fim de fortalecerem a sociedade, e que devem Esta afirmao aparentemente bvia leva a concluses que esto longe de sn
cumpri-Ias de acordo com os credspolfticos e tic:os desta sociedade. Mas estas bvias ou geralmente aceitas. Implica em severas limitaes sobre o alcance <1:1
so, para usar um termo da lgica, \~ondi()es aciden.tais qudimitarn, modificam, administrao; implica tambm numa enorme responsabilidade de ao criativa
iflc~l1t~~a~.?lI:,impedem as atividades 'econmicas de uinaenipresa. Aessncia da Significa em primeiro lugar que as habilidades, a competncia e as experin
eu:presa, o pri!:~eio ~j,taJ"q!:l<; determina a, sua nattireza, o desempenho econ- cias da administrao no podem, como tal, ser transferi das e aplicadas organi
ID1CO. zao e ao funcionamento de outras instituies. Em especial, o xito de um indi-
vduo numa administrao no por si s um sinal - e muito menos uma garan-
li tia - de xito num cargo pblico. Uma carreira administrativa no em si uma
l- preparao para uma carreira poltica - assim como no assegura capacidade de
i
iA primeira funo: desempenho econmico liderana nas foras armadas, na Igreja ou numa universidade. As habilidades.
__o':. _.
competncia e experincias comuns, e portanto transferveis, so analticas e cxc-
'- ---En cada deciso'~ medida que tomar, a admin.istrao deve colocar o desem- cutivas - extremamente importantes mas secundrias consecuo dos objenvos
penho econmico em primeiro lugar;. __ Ela,~? __
pode justificar sua existncia e sua fundamentais das diversas instituies no-empresariais. Se Franklin D. Roosevch
autoridade mediante os resultados econmicos qUe prodUzir. Mesmo que haja foi um grande presidente ou uma calamidade nacional algo que vem sendo dix-
grandes resultados no-econmicos - a felicidade dos membros da empresa, uma cutido calorosamente nos Estados Unidos desde o New Deal. Mas o fato evidente
contribuio ao bem-estar ou cultura da comunidade, etc, -, a administrao que ele era um pssimo administrador pblico nuri"dbatido; mesmo seus
ter fracassado se no houver obtido resultados econmicos. Ter fracassado se no inimigos mais ferrenhos consideram-no irrelevante. O que est em jogo so SU:IS
fornecer os. bens e servios desejados pelo consumidIor a um preo que este esteja decises polticas fundamentais. E ningum em s conscincia pode afirmar que
" disposto a pagar. Ter fracassado se rio melhorar, OTuau rnenos marrtiverva-capaci- ' estas devem ser determinadas pela oferta de..Q~ns e servios desejados pelo consu
dade geradora de riquezas dos recursos econmicos; que lhe foram confiados. midor a um preo que esteja disposto a pagar, nem mesmo pla manuteno 011

8 'I
I
IIII
!i,'I!
I"
aperfeioamento dos recursos produtores de riquezas, O que para o administrador tiveram papel importante na "Tecnocracia" e na tentativa de criar o superei I lei
o enfoque principal, para o poltico f necessariamente apenas um fator dentre nacional do National Recovery Act*, durante o primeiro ano do J~ew Dcal r I<-
;il
i-I

!
inmeros outros. Roosevelt. , '---Jt:/i }
Uma segunda concluso nq~:JIiva que a administrao nunca poder se O alcance e amplitude da autoridade e responsabilidade da adrninisrr...
tornar uma cincia exata. verdade que () trabalho de um administrador pode ser so severamente limitados. verdade que a fim de cumprir sua responsabilid: I<-
sistematicamente analisado c classificado; em outras palavras, existem caracters- empresarial a administrao precisa exercer uma considervel autoridade social r
ticas profissionais distintas c um aspecto cientfico na administrao. verdade dirigente dentro da empresa - autoridade sobre seus cidados na capacidade (I<-
tambm que a administrao de uma empresa no uma questo de intuio ou elementos da empresa. Tambm verdade que, devido importncia das emp
de capacidade nata; os elementos c requisitos de tal atividade podem ser anali- sas, as administraes tornaram-se inevitavelmente um dos grupos de liderana r L.
sados, organizados sistcmaticamcutc e transmitidos a qualquer pessoa com dotes sociedade industrial. Contudo, como sua responsabilidade est sempre fundamcn
intelectuais humanos normais. No conjunto, este livro inteiramente baseado na tada sobre o desempenho econmico, no possui autoridade exceto a necessari
proposta que os dias dos administradores "intuitivos" esto contados. Parte do para cumprir sua responsabilidade econmica. A autoridade administrativa sob"
pressuposto que o administrador capaz de aperfeioar sua atuao em todas as o cidado e seus interesses que for alm daquela que provm da sua responsabili
reas administrativas, inclusive a administrao de uma empresa, atravs do estu- dade pelo desempenho empresarial autoridade usurpada. Alm do que, a admi
do sistemtico dos princpios, da aquisio dos conhecimentos organizados e da nistrao no pode ser mais que um entre vrios grupos de liderana; do SClJ
anlise sistemtica de seu prprio desempenho em todos os setores do seu servio, prprio interesse que jamais possa se tornar e que jamais se torne o grupo dorui
do seu trabalho e em todos os nveis administrativos. Na realidade, nada mais do nante da sociedade. Sua responsabilidade social parcial, nunca total; logo, SILI
que isso pode ajud-Io tanto no aperfeioamento de suas habilidades, sua eficcia autoridade social deve ser parcial, nunca total. Caso a administrao reivindique ;1
e seu desempenho. E subjacente a este tpico est a convico que o impacto do condio de nico grupo dominante - ou mesmo a de mais poderosa dos grupm
administrador sobre a sociedade moderna e seus cidados to enorme a ponto de dominantes - ser rejeitada e, no processo, despojada de grande parte da aurnri
exigir dele a autodisciplina e os altos padres de servio pblico de um verdadeiro dade a que legitimamente tem direito. Ou ento facilitar a ascenso ao podn
profissional. de uma ditadura que tirar de todos os grupos de uma sociedade livre a autoridade-
I1
~ontudo,-9_teste derradeiro da administrao o desempenho empresa- e prestgio que detm.
[i
riai\JSo as .realizaes e no os conhecimentos qu permanecem, necessariamente, Embora o fato da administrao ser um rgo de uma empresa limite sn J
'1'6' - como metas e comprovao de efidoa. A admlll1stfa~'-em out;~~ palavras, alcance e seu potencial de ao, ele incorpora uma grande responsabilidade de-
~ \~ ;~ uma prtica e no uma cincia ou uma profisso, embora contenha elementos de ao criativa. Pois a administrao tem que administrar. E administrar no apc
ambos. No haveria dano maior nossa economia e nossa sociedade do que nas uma atitude passiva de adaptao; significa agir a fim de efetivar os resultad. ",
tentar "profissionalizar" a administrao "licenciando" os administradores, por almejados.
exemplo, ou restringindo o acesso quelas pessoas possuidoras de um diploma aca- Os primeiros economistas concebiam o homem de negcios e o seu compor
dmico especial. tamento como puramente passivos, Sucesso comercial significava uma adaptao
Pelo contrrio, a comprovao de uma boa administrao permitir que um rpida e inteligente de acontecimentos externos a uma economia moldada por
indivduo de excelente atuao empresarial realize livremente seu trabalho - seja foras impessoais e objetivas. Estas foras no eram nem controladas pelo homem
ele ou no um bom administrador em outros aspectos. E qualquer sria tentativa de negcios, nem influenciadas por sua reao a elas. Poderemos chamar isto dI"
de transformar a administrao em uma "profisso" ou em algo "cientfico" "conceito de mercador". Mesmo que no fosse considerado um parasita, suas CQIl
fatalmente levar a tentativas de se eliminar aqueles' 'aborrecimentos perturbado- tribuies eram consideradas meramente mecnicas: o deslocamento de recursos
res", as irnprevisibilidades da vida empresarial - seus riscos, seus altos e baixos, para uma utilizao mais produtiva. O economista contemporneo enxerga o
sua "concorrncia perdulria", as "opes irracionais" do consumidor -, elimi- homem de negcios optando racionalmente entre diversas maneiras alternativas de-
nando no processo a liberdade e a capacidade de crescer da economia. No por
acidente que alguns dos pioneiros da "administrao cientfica" acabaram por
exigir a cartelizao absoluta da economia (Henry Gantt sendo o melhor N. do T. - O nome completo desta lei National Industrial Recovery Act e foi promulg.L
pelo Congresso americano em 1933 estabelecendo cdigo> de concorrncia justa, negociaes coleriva-,
exemplo); que o nico rebento direto da "administrao cientfica" americana no
de trabalho e outras medidas destinadas a promover a recuperao da economia da poca. A lei regulava,
exterior, a "racionalizao" alem da dcada de vinte, tenha procurado tornar o entre outros, o nmero mximo de horas de trabalho, salrios mnimos, o controle de preos e POJJIII,I
mundo seguro para a administrao profissional atravs de cartis: e que, nos autoridade de governar as indstrias onde fosse aplicvel. Foi declarada inconsritucional em maio .!,
prprios Estados Unidos, indivduos impregnados pela "administrao cientfica" 1935.

10 1I
agir. Este j no um conceito mecnico; obviamente, a escolha do homem de
mecnica. Podem ser aproveitados de maneira melhor ou pior, mas ,\ll:l I"''''''',l ..
negcios tem um impacto real e palpvel sobre a economia. Mesmo assim, o
no pode ser maior que a soma dos insumos. Pelo contrrio, o p.roblnlLl .I. I' ""I'
"homem de negcios" do economista - a imagem subjacente "teoria das em-
recursos no-humanos sempre manter ao mnimo possvel a lOCVII:lvd 1<11 ",.,i
presas" econmica prevalescente e ao teorema da "rnaximizao dos lucros" -
que sofrem pelo atrito, etc. Apenas o homem, dentre tod?s os recursos .11"1"'"1''' , ,
continua reagindo aos acontecimentos econmicos. ainda um indivduo passivo,
ao homem, capaz de crescer e desenvolver-se. S aquilo que o grallde ,.",111"1
que se adapta - embora tenha a opo entre as diversas maneiras de se adaptar.
poltico medieval Sir John Fortescue chamou de intencio populi - o cslol'," ,1111
Basicamente, este o conceito do' 'investidor" ou do "financista" e no do admi-
gido, objetivo e unido de seres humanos li~res - capaz. de produzir UIII;I mil
nistrador. .
dade genuna, um verdadeiro todo. Na realidade, produzir um todo rn.uor ,!"' .,
Evidentemente que sempre importante conseguir adaptar-se rpida, inteli-
soma de suas partes tem sido, deste os tempos de Plato, a definio da "( ;1;111.1,
gente e racionalmente s transformaes econmicas. Mas a administrao vai
Sociedade" .
muito alm da reao passiva e da adaptao. Adr:!!!nistry im!ili;Lem .rentar
Quando falarmos de crescimento e desenvolvimento, est implcito '1"!' "
moldar o cenrio econmico, em planejar, iniciar e executar transformaes n~ste
prprio ser humano deve determinar o que contribui. Todavia, costumamos .1,.11
c~nrio '~~~~ml~o, e em' ampliar constantemente as limitaes das circunstncias
nir o trabalhador comum - no pertencente administrao - como aquele 'iI"
ecnm-iCas-sobre a liberdade de ao da empresa. O que possvel- as "condi-
trabalha conforme lhe for ordenado, sem responsabilidade, ou partilha nas <1 . I
eseconmicas" do economista - constitui, portanto, apenas um dos plos da
ses referentes ao seu trabalho ou ao de outros. Isto indica que consideramo-, (I',

administrao de uma firma. O que desejvel no interesse da empresa constitui o


funcionrios no categorizados sob a mesma perspectiva que outros recursos m.r
outro. E embora nenhum homem possa realmente dominar seu ambiente, embora
riais e, no que se refere sua contribuio empresa, como estando submetidos .r-.
seja sempre prisioneiro das possibilidades, a tarefa especfica da administrao
leis da mecnica. Este um gravssimo erro. Porm, o erro no est na dd 11111,;"
transformar o desejvel no possvel, e o possvel no efetivo. A administrao no
do trabalho destes funcionrios mas sim em no se enxergar que inmeras 1il1<'/,/I
apenas uma criatura da economia; ela sua criadora tambm. E somente quando
destes funcionrios so, com efeito, tarefas administrativas, o que seriam 111;11"
dominar as circunstncias econmicas, e alter-Ias mediante ao intencional e
produtivas se fossem transformadas em tal. Em outras palavras, n<;>afeta em lI:Jd:l
cJicigid-,~_.qlJ.eest;tr~~ht9,dnljnistrando. Administrar uma empresa sigrufica,
a argumentao que a administrao de administradores que faz,u.ma empresa
portanto,~traiior objetivos. 'Esta ser a tnica deste livro.
Os termos usados para descrever as diversas atividades necessrias const 111
o de uma empresa ativa e produtiva mostram que isto verdade. Falamos .I!'
"organizao" - a estrutura formal da empresa. Mas o que realmente eS~alllt."
Administrao de administradores querendo dizer a organizao dos administradores e de suas funes; nem tijol.e.,
nem argamassa, nem funcionrios comuns tm qualquer papel na estrutura org:1
Para haver desempenho econmico preciso antes haver uma empresa. A
nizacional. Falamos de "liderana" e do "esprito" de uma firma. Mas a ltd('
segundafuno da administrao , po!!ant(j,_transformar recursos humanos, e
rana provm dos administradores e torna-se efetiva principalmente de~tr~) <1:1
-materiais numa empresa produtiva. Concretamente falando, esta a funo de
prpria administrao; e o esprito formado pelo esprito do grupo administra-
;' admioisJrar_a,qministradore~j . .
tivo. Falamos dos "objetivos" de uma fuma, e do seu desempenho. Mas os obj-
Uma empresa deve, por definio, ser capaz de produzir mars - ou produ-
tivos so metas para o pessoal administrativo; o desempenho depende da atuao
;
" zir melhor - que os recursos que a compem. Deveconstitiiir uma entidade-
dos administradores. E se uma empresa apresenta um desempenho medocre, ll(S
'genuir;~: maior - ou no mnimo diferente - que a soma das suas partes, cuja
corretamente contratamos um novo presidente e no novos trabalhadores.
produo maior que a soma de todos os insumos.
Os administradores so tambm o recurso mais dispendioso da empresa. As
Conseqentemente, uma empresa no pode ser uma reunio mecnica de
grandes companhias no cansam de repetir que um bom enge.nheir? ou cont~dor
recursos. Para transfo-rmar os recursos numa verdadeira empresa no basta agrup-
com dez ou doze anos de experincia no cargo representa um invesnmento dueto
-los' conforme uma ordem lgica e introduzir capital, como acreditavam convicta-
de 50 mil dlares alm da contribuio que prestou firma at o presente. Es:
mente os economistas do sculo dezenove (e como ainda acreditam muitos de seus
\ : nmero meramente uma especulao - embora a margem de erro talvez 11:1.,)
I sucessores acadmicos). O que necessrio uma transrnutao dos recursos. E isto
seja maior que os clculos meticulosos e detalhistas do contador sobre () invesi i
r:',il' algo que no pode proV1rJeumiecurso inanimado como o capital. Requer
li, mento ou lucratividade de uma mquina ou instalao fabril. Porm, mesmo quI'
j!, administrao.
a quantia real fosse uma frao desta, seria suficientemente elevada.para asse~ural
I1 Por outro lado, tambm evidente que os nicos "recursos" passveis de
r! que o investimento em administradores - que nunca aparece QOSJ1~roScontbcis
ampliao so os recursos humanos. Todos os outros esto submissos s leis da
!:,' - supera o investimento em qualquer outro recurso na grande maiona das ernprr
II'
JIiii
I:
12
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sas. Aproveitar este recurso da melhor maneira possvel , portanto, um dos requi- ambos no so no mnimo harmonizados, o capital - ou seja, os recursos geLl
sitos fundamentais da administrao de uma empresa. dores de riquezas - posto em perigo, danificado ou destrudo.
Logo, administrar administradores consiste em tornar os recursos produtivos, A dimenso do tempo intrnseca da administrao pois administrar ('~I:I
transformando-os num empreendimento. E a administrao algo to complexo, intimamente ligado a decises de ao. E uma ao sempre visa um resultado lIeI
com tantas facetas, mesmo nas menores empresas, que a administrao de admi- futuro. Qualquer indivduo cuja responsabilidade agir - e no apenas salx-r "11
nistradores inevitavelmente no s uma tarefa vital, mas tambm enormente conhecer - opera no futuro. Mas h dois motivos para a dimenso do tempo ~('I

, particularmente importante e particularmente difcil na tarefa administrativa. liru


\..' .J complexa.
primeiro lugar, faz parte da essncia do progresso econmico e tecnolgico que "
intervalo de tempo entre a comprovao e a fruio de uma idia aumente sistema
ticamente. Edison, na dcada de 1880, precisava de cerca de dois anos entre"
Administra.o do trabalho e do trabalhador incio do trabalho de laboratrio e o incio das operaes da usina piloto. Os surcx-
sores de Edison talvez precisem hoje de quinze anos. No incio do sculo.
A ltima funo da administrao administrar o trabalho e os trabalha- esperava-se que uma fbrica se pagasse em dois ou trs anos; hoje, com o invcst i
dores. O trabalho tem q~e ser executado; o recurso existente para suaexecuOSo mento de capital por trabalhador dez vezes maior que em 1900, o retorno pod('
r"_o"s_;!?-DaIfia~~es~- variando desde os absolutamente no-especializados at.o~ levar de dez a doze anos. E uma organizao humana, como uma equipe de
artistas, dos serventes de pedreiro aos vice-presidentes executivos. Isto significa vendas ou um grupo administrativo, poder demorar ainda mais at se estabelecer
'"organizar o trabalho de modo a torn-Ia o mais adequado possvel a seres humanos e se pagar.
e organizar as pessoas de modo a faz-Ias trabalhar da maneira mais produtiva e A segunda caracterstica peculiar da dimenso do tempo que a adminis-
eficaz possvel. Significa considerar os seres humanos como um recurso, isto , trao - praticamente sozinha - precisa viver sempre no presente e no futuro.
como alguma coisa dotada de caractersticas fisiolgicas peculiares, de habilidades Um lder militar tambm conheceria ambos os momentos; mas ele raramente prc-
e limitaes que exigem a mesma ateno da engenharia que as caractersticas de cisa viv-Ios ao mesmo tempo. Em perodos de paz ele desconhece o "presentt:";
qualquer outro recurso, isto , o cobre. Significa tambm considerar os seres todo o presente consiste na preparao de uma guerra futura. Em pocas de guerra
humanos como seres humanos, que diferindo de todos os outros recursos so dota- ele conhece apenas um "futuro' bastante efmero; est interessado em vencer ;1
dos de personalidade, cidadania, capacidade de trabalhar pouco ou muito, bem guerra que tem em mos, com a excluso prtica de todo o restante. Mas a admi-
ou mal, e que portanto precisam de motivao, participao, satisfaes, incen- nistrao deve manter a organizao prosperando e lucrativa no presente - doutra
tivos e recompensas, liderana, status e funo definida. a administrao, e forma no haver organizao alguma no futuro. E deve simultaneamente tornar
_ somente a administrao, que pode satisfazer a estes requisitos. Pois tm que ser empresa capaz de crescer e prosperar ou, no mnimo, de sobreviver no futuro
satisfeitos atravs do trabalho e das tarefas dentro da empresa; e a administrao doutra forma no ter cumprido sua responsabilidade de manter os recursos pro-
o rgo dinmico e produtivo da empresa. dutivos e vigorosos e ter destrudo capital. A nica situao paralela a este dilema
de tempo a do poltico dilacerado entre a responsabilidade pelo bem comum e ;I
Existe ainda um outro fator fundamental em todo problema, em toda deci- necessidade de ser reeleito, como pr-requisito de prestar sua contribuio ao bem
so, em toda ao administrativa. No constitui uma quarta funo propriamente comum. Mas o poltico cnico poder afirmar que as promessas feitas aos eleitores ('
a atuao no cargo no precisam manter muita afinidade. A ao administrativa
dita, mas sim uma dimenso adicional: o tempo. A administrao deve sempre
considerar tanto o presente como o futuro a longo prazo. No se resolve um no presente, entretanto, determina diretamente os resultados do futuro; e a ao
administrativa sobre os resultados futuros - despesas de pesquisas, por exemplo,
problema administrativo se lucros imediatos so conseguidos s custas da lucrativi-
ou investimentos fabris - influencia profundamente os resultados visveis do prc
dade a longo prazo, ou mesmo s custas da prpria sobrevivncia da empresa.
Uma deciso administrativa irresponsvel se arriscar o presente com vistas a um sente.
futuro grandioso. O caso muito comum da administrao que obtm fantsticos
resultados econmicos enquanto dirige a empresa mas que deixa atrs de si apenas
uma carcaa naufragando um bom exemplo de ao administrativa irresponsvel
A natureza Integrada da administra.o
devido incapacidade de equilibrar o presente e o futuro. Os "resultados econ-
micos" imediatos so, na realidade, ilusrios e so conseguidos apenas com o As trs tarefas da administrao - administrar uma empresa, administrar
desembolso de capital. Em todas as situaes onde houver desequilbrio entre o .administradores e administrar o trabalho e o trabalhador - podem ser analisadas
presente e o futuro, em que ambos no estiverem satisfeitos, onde os requisitos de separadamente, estudadas separadamente e apreciadas separadamente. Em cada

14
uma delas podemos distinguir uma dimenso presente e uma dimenso futura de Captulo 3
tempo. Mas em seu trabalho quotidiano, a administrao no pode separ-Ias.
Como no pode separar suas decises relativas ao presente das decises relativas ao
futuro. Toda deciso administrativa sempre afeta as trs tarefas e deve sempre
lev-Ias todas em considerao. E as decises mais vitais sobre o futuro so muitas
o desafio administrao
vezes tomadas como decises sobre o presente - sobre verbas de pesquisa do pre-
sente, sobre uma reclamao, sobre a promoo ou demisso deste ou daquele
A nova revoluo industrial - Automao; fico cientfica e realidade - O
homem, sobre padres de manuteno ou sobre assistncia ao consumidor. que automao - Princpios conceptuais, e no tcnicas ou aparelhos _
No se pode afirmar sequer que uma tarefa predomine ou que exija maior Automao e o trabalhador - Automao, planejamento e monoplio - As
habilidade ou competncia. De fato, o desempenho da empresa vem em primeiro eJtig~ncias sobre o administrador
lugar - esta a meta do empreendimento e a razo de sua existncia. Mas se no
houver uma empresa em operao, evidente que no pode haver desempenho
empresarial, por melhor que seja a administrao do negcio. O mesmo acontece
se o trabalho e o trabalhador forem mal administrados. O desempenho econmico
alcanado s custas da m administrao de administradores ilusrio e acaba
inclusive por destruir o capital. O desempenho econmico alcanado s custas da
m administrao do trabalho e do trabalhador igualmente uma iluso. No s
aumentar os custos a ponto da empresa deixar de ser competitiva, como tambm
acabar por tornar impossvel o funcionamento da empresa ao gerar dio e guerra
entre classes.
Administrar a empresa tem primazia pois esta uma instituio econmica;
mas administrar administradores e administrar o trabalho e os trabalhadores
tambm tm primazia exatamente porque a sociedade no uma instituio eco-
nmica e est, portanto, vitalmente interessada nessas duas reas administrativas
nas quais as crenas e metas bsicas da sociedade esto sendo efetivadas.
Neste livro, iremos reunir o presente e o futuro. Mas discutiremos separada-
mente cada uma das trs grandes tarefas da administrao: administrar uma em-
A administrao enfrenta o primeiro teste da sua competncia e sua mais
rdua incumbncia na revoluo industrial iminente que denominamos "Auto-
presa, administrar administradores, administrar o trabalho e o trabalhador. No mao" .
podemos, contudo, esquecer que na prtica os administradores devem sempre exe- Muita' 'fico cientfica" sensacionalista tem sido escrita sobre a automao.
cutar estas trs tarefas em cada atitude que tiverem. No podemos esquecer que, A fbrica manejada por botes a menos fantstica das que apareceram (embora
na realidade, a condio especfica do administrador ter sua frente no uma, mesmo esta seja um disparate). O advento desta nova tecnologia reviveu todos os
mas trs tarefas simultneas, executadas por uma nica pessoa, atravs desta nica slogans e brados de guerras dos' 'planejadores' da dcada de trinta. Produziu
pessoa e exercidas em uma nica deciso e atravs desta nica deciso. De fato, s toda uma nova safra de literatura barata com a pretenso de nos vislumbrar com a
possvel respondermos s perguntas "O que a administrao?" e "O que faz a viso do pesadelo - o paraso do tecnocrata - onde nenhuma deciso humana,
administrao?" dizendo que se trata de um rgo de mltiplas finalidades que nenhuma responsabilidade humana, nenhuma administrao humana neces-
administra uma empresa e administra administradores e administra o trabalho e o sria e onde os botes apertados por um "crebro eletrnico" autnomo produ-
trabalhador. Basta um destes elementos ser omitido para deixarmos de ter uma zem e distribuem riquezas em abundncia.
administrao - e tambm para deixarmos de ter uma empresa ou mesmo uma Estas novelas matemticas nos informam especificamente que a nova tecno
sociedade industrial. logia ir exigir investimentos de capital de tal monta que s as companhias mais
gigantescas sero viveis. Dizem-nos - especialmente na Europa - que sera
praticamente inevitvel a eliminao da livre concorrncia e que ser possvel ('
necessria a nacionalizao dos monstruosos monoplios resultantes. Dizem-nos
que na fbrica manejada por botes praticamente no haver trabalhador algulII
(embora ningum nos diga quem ir adquirir este fornecimentoilimitado de bens

16
I'
se todos forem forados a viver na ociosidade). E que as poucas pessoas ainda estarem com todos os papis em ordem, ou porque os dados esto incom-
necessrias sero os tcnicos - engenheiros eletrnicos, fsicos tericos, matem- pletos, o beneficirio no est bem definido, o ttulo est obscuro - so
ticos - e os zeladores. Mas os administradores, esses no sero mais necessrios. meramente separados e entregues a um funcionrio encarregado de cuidar
De fato, no importa o quanto estes "profetas" discordem em outras questes, destes casos especiais. Sua funo pode ser aprendida em poucos dias (011
todos eles concordam enfaticamente que os administradores no sero mais neces- alguma mquina poderia ser concebida para realizar o servio). Este controk-
srios. do processo permite o processamento rpido, uniforme e contnuo dos 9H
No acidental que boa parte destas especulaes tenha origem nos parti- por cento das aplices que so de rotina - mesmo havendo literalmente mi-
drios da economia controlada e do planejamento central - especialmente os da lhares de variaes no modo de pagamento, na distribuio do seguro entre
Europa. Pois todos os itens desta previso de coisas por vir provm diretamente das os beneficirios, etc. A simples rejeio j um controle adequado para a
prescries que os planejadores de outrora nos faziam engolir. Agora que ns do manuteno do processo.
mundo livre j no aceitamos mais os medicamentos dos planejadores como sendo
bons, surge esta tentativa de nos fazer engolir os mesmos xaropes sob o pretexto de Em outras ocasies, o controle pode exigir maquinrio altamente complexo.
serem inevitveis. Poder ser efetuado atravs de um mecanismo de feedback, onde o resultado do
processo retroalimentado a um estgio anterior a fim de manter a sua estabili-
dade e ajust-lo se for necessrio.
o que automao?
II Todavia, cada uma destas asseres, concluses e temores exatamente o
oposto do que a nova tecnologia realmente significa. Temos inclusive um nmero
O exemplo mais simples o "regulador" de uma mquina a vapor (isto , a
vlvula de uma panela de presso), que levantado pela presso do vapor at
descobrir uma abertura atravs da qual o excesso de vapor pode escapar,
I
,!
suficientemente grande de exemplos ao nosso redor - uma refinaria de petrleo, abaixando assim a presso e permitindo que o regulador retome sua posi-
!~ por exemplo, ou uma fbrica de borracha sinttica - para no precisarmos espe-
cular. possvel mostrarmos o que a autornao e quais sero seus efeitos.
o original fechando novamente a abertura. sob este princpio que ope-
ram as funes glandulares do corpo. o mesmo mecanismo de feedback
O carter da autornao no "tcnico". Como qualquer outra tecnologia, utilizado pelo sistema eletrnico de controle de uma pea de artilharia
ela primeiramente um sistema de conceitos e seus aspectos tcnicos so mais antiarea.
resultados que causas.
O primeiro conceito um rnetafsico: que existe um modelo bsico de esta- Os mecanismos de controle, no entanto, so algo bastante secundrio na
bilidade e previsibilidade por trs do aparente fluxo de fenmenos. O segundo tecnologia da autornao. O essencial que sempre haja um controle incorporado
conceito provm da natureza do trabalho. O enfoque da nova tecnologia no ao processo capaz de mant-Io funcionando, seja atravs da eliminao dos ele-
sobre a habilidade como princpio integrante do trabalho - o caso da produo mentos que o processo incapaz de coordenar, seja ajustando o processo de modo
individual de antigamente. Nem , como o conceito de produo em massa de a fazer com que produza os resultados esperados.
Henry Ford, sobre o produto como princpio de organizao. O enfoque sobre o
processo, que a automao enxerga como um todo integrado e harmnico. Sua Somente aps uma reflexo profunda acerca destes conceitos que as mqui-
meta chegar ao processo ideal, aquele capaz de produzir a maior variedade de nas e aparelhos podem ser aplicados proveitosamente.
bens com a maior estabilidade, o menor custo e o menor esforo. E quanto meno- Aps se refletir sobre estes conceitos, a mecanizao daquelas operaes de
res forem as variaes e a fluruao do processo, maior ser a variedade de bens que carter repetitivo torna-se possvel e econmica. Uma mquina pode ser utilizada
capaz de produzir. para alimentar outra mquina, para modificar a posio do material dentro da
Finalmente; h uma nova tecnologia, um conceito de controle visando mquina e para moviment-lo de uma mquina para outra. Toda manipulao do
manter o equilbrio entre os fins e os meios, entre a produo e os esforos. A auto- material - que representa o grosso do trabalho no-especializado repetitivo da
mao exige que os elementos significativos do processo sejam preestabelecidos e produo em massa - passvel de mecanizao. O mesmo vale para alteraes na
utilizados como reguladores prefixados e auto-ativados do mesmo. regulagem de mquinas e para decises de rotina (por exemplo, se uma mquina
O mecanismo de controle pode ser extremamente simples. esquentou demais ou se a broca de um instrumento perdeu o fio).
Entretanto, esta mecanizao no constitui a automao em si. to-somen-
Na seo de pagamentos de aplices de uma companhia de seguros, aqueles te o resultado da autornao e no essencial a esta. Existem numerosos exemplos

L !
18
documentos que necessitam de um tratamento especial - talvez por no de produes em massa de grande eficcia onde no se encontra uma nica correia

1!)
transportadora; por exemplo, a classificao de cheques numa cmara de compen- pendentes estabelecendo um monoplio. Em certos setores industriais podcru de
sao. Encontraremos exemplos de autornao sem um nico "instmmento auto- fato, aumentar o tamanho da unidade mais econmica. Em muitos outros (11111
mtico" e sem um nico "boto" para apertar. exemplo a produo de ao bruto) provvel que torne economicamente Pmsl
Tcnicas, instrumentos e aparelhos existem, portanto, na autornao, como vel, ou mesmo necessria, a existncia de unidades menores.
em qualquer outra tecnologia, e so especficos tarefa a ser executada e deterrni- Finalmente, no verdade que a nova tecnologia exige um investimento de
nades por esta. No constituem automao; assim como a automao no consiste capital espantosamente maior. O investimento por trabalhador de produo ir;i
da sua aplicao. Autornao um conceito de organizao de trabalho. Logo, evidentemente, aumentar. Porm, o investimento por empregado poder me~lI\l;
aplicvel organizao de um sistema de distribuio ou do trabalho de escritrio nem subir, uma vez que sero necessrios mais tcnicos e mais administradores. I':
ou ainda da produo industrial. no h nada em nossa experincia que indique que o investimento por unidade 11<-
produo ir aumentar significativamente.

Automao e o trabalhador
As exigncias sobre a administrao
A crena popular que a automao substituir a mo-de-obra humana por
robs totalmente falsa. Acima de tudo, a nova tecnologia no tornar os administradores suprfluos
"Fui durante algum tempo o responsvel por um computador analgico", nem ir substitu-los por tcnicos. Pelo contrrio, ir precisar de um nmero mUil0
disse-me certa vez um de meus estudantes. "Continuo abismado com a quanti- maior de administradores. Ir ampliar consideravelmente o campo administrativo
dade de homens de negcios que acreditavam que a mquina mandava em mim. " inmeras pessoas que hoje so consideradas funcionrios no-categorizados Ptcei:
Na realidade, a nova tecnologia ir, apesar dos problemas de demisses e saro adquirir a capacidade de realizar trabalho administrativo. A grande maioria
substituies, empregar um nmero maior de pessoas e, sobretudo, um nmero de tcnicos ter que compreender o que a administrao e aprender a encarar as
maior de pessoas altamente especializadas e treinadas. coisas administrativamente. Em todos os nveis, as exigncias sobre a responsakq],
H poucas dcadas atrs, todos acreditavam que a tecnologia da produo dade, a competncia, a viso, a capacidade de optar entre riscos alternativos, a

I,
i
em massa - a revoluo industrial do passado - gerava desemprego. Hoje sabe-
mos que, onde quer que tenha sido introduzida, acabou por expandir rapida-
habilidade e o conhecimento econmico, a capacidade de administrar administra_
dores e de administrar o trabalho e o trabalhador e sobre a percia em tomar <Icei-
mente as oportunidades de trabalho na indstria. Mas ainda hoje se acredita que a ses do administrador sero imensamente maiores.
, produo em massa substitui mo-de-obra especializada por mo-de-obra no- Longe de tornar inevitveis, e muito menos desejveis, o planejamento
.! -especializada. Sabemos agora que isto uma falcia. Nos Estados Unidos, por central e o monoplio - nacionalizado ou cartel privado -, a nova tecnologia ir
exemplo, onde os mtodos de produo em massa foram aplicados no mais alto exigir a mais profunda descentralizao , a mais profunda flexibilidade e a mais
grau, a classe de trabalhadores que vem aumentando mais rapidamente - tanto profunda autonomia administrativa. Qualquer sociedade nesta era de nova tecno-
em nmeros absolutos, como proporcionalmente - a dos trabalhadores especia- logia s poder vir a padecer miseravelmente se tentar eliminar a livre adminis_
lizados. O verdadeiro trabalhador no-especializado de outrora, aquele que con- trao de empreendimentos autnomos visando dirigir a economia mediant(
tribua apenas com sua fora bruta, transformou-se no operador de mquina semi- planejamento central. O mesmo aconteceria com qualquer empresa que tentasse
-especializado do presente - um homem de maiores habilidades, mais bem centralizar a responsabilidade e a tomada de decises na cpula. Ou pereceria
instrudo, produtor de maiores riquezas, gozando de um padro de vida bem mais como os grandes rpteis da era mesozica, que tentaram controlar um corpo colos-
alto. sal com um sistema nervoso minsculo e centralizado incapaz de se adaptar s
As transformaes tecnolgicas que vm ocorrendo levaro este processo um rpidas transformaes do meio ambiente.
passo adiante. No iro tornar a mo-de-obra humana algo suprfluo. Pelo contr- Por todos estes motivos, nenhuma descrio da natureza da administrao
rio, iro exigir quantidades tremendas de indivduos altamente especializados e ser completa se no levar a automao em conta. Tendo a acreditar que a aUto-
treinados - administradores para idealizar e planejar, tcnicos altamente treina- mao no ir nos inundar subitamente, mas que ir se infiltrar gradual e conStan_
dos e trabalhadores para criar novos instrumentos, produzi-Ios, conserv-Ios, temente. Resta pouca dvida de que esteja prxima. Resta pouca dvida que a
dirigi-Ios. De fato, o maior obstculo rpida difuso destas transformaes em primeira nao industrializada que compreender a automao e que aplic-Ia siste-
todos os pases ser, sem dvida, a falta de pessoal bem treinado. maticamente assumir a liderana em produtividade e riquezas na segunda me-
Da mesma forma, no verdade que a nova tecnologia exige empreendi- tade deste sculo, da mesma forma como os Estados Unidos, compreendendo \"
mentos gigantescos e muito menos que acabe com as empresas pequenas e inde- aplicando a produo em massa, lideraram o mundo durante a primeira metade. J~

20 21
I, resta ainda menos dvida que esta posio de liderana caber quela nao cujos
li administradores compreenderem e puserem em prtica a administrao no sentido
il mais amplo da palavra.
II
I

parte

a administrao
de uma empresa

22
Captulo 4

o caso da Sears

o que uma empresa e como administrada - Territ6rio inexploredo -


Sesrs, Roebuck como ilustrao - Como a Seers tornou-se uma empresa - As
inovaes de Rosenweld - Inveno da fbrica de reembolso postal - O
general Wood e a segunda fase da Sears - Planejamento das mercadorias e
desenvolvimento de administradores - T. V. Houser e as dificuldades que ter
pela frente

Como administrar uma empresa? O tema de tal importncia que seria de se


esperar uma. verdadeira enxurrada de livros a respeito. Na realidade no existe
praticamente nenhum.
Existem centenas, talvez milhares de livros sobre a administrao das diversas
funes de uma empresa: produo e marketing, finanas e engenharia, compras,
pessoal, relaes pblicas e assim por diante. Mas o que administrar uma empre-
sa, o que isto requer, o que deve fazer a administrao e como deve proceder, tudo
isto tem sido at o momento relegado' .
Esta omisso no acidental. reflexo da inexistncia de qualquer teoria
sustentvel das empresas. Ao invs de ns mesmos comearmos a teorizar, deve-
mos antes analisar profundamente a maneira de agir de uma verdadeira empresa .

A nica exceo que conheo o pequeno estudo de Oswald Knauth: Managena/ Enterprise
(Nova York: Norton, 1948). Veja tambm Manageria/ Economics deJoel Dean (Nova York: Prentice-
Hall. 1951). Embora Dean esteja mais interessado na adaptao dos ctceitos c instrumentos tericos
do economista administrao empresarial. seu livro - especialment as primeiras pastes mais gerais
- constitui leitura obrigatria para qualquer administrador. '. ,', ....
--"]C ,".~-'~'-' .
25
E no h melhor ilustrao do que uma empresa e do que significa administr-Ia eficiente e econmico. Sem a fbrica de reembolso postal, montar uma empresa
que um dos empreendimentos mais bem sucedidos dos Estados Unidos: a Sears, teria sido fisicamente impossvel.
Roebuck and Cornpany ". Finalmente, exigiu a estruturao de uma organizao humana - e, quando
A Sears transformou-se numa empresa ao redor do incio do sculo, quando a Sears, Roebuck comeou a se transformar numa empresa, havia pouco pessoal
percebeu que o fazendeiro americano representava um mercado parte e distinto. habilitado disponvel. Por exemplo, no havia compradores para este tipo de ope-
parte devidao-seu-isub.mento, que tornava os canais existentes de distribuio rao, nem contadores versados nos novos requisitos de controle de estoque, ou
virtualmente inacessveis a ele, e distinto, pois suas necessidades especficas eram, artistas para ilustrar os catlogos, ou caixeiros com experincia na manipulao
sob aspectos fundamentais, diferentes das do consumidor urbano. E embora o de quantidades enormes de pedidos.
poder aquisitivo do homem do campo fosse individualmente baixo, representava Richard Sears deu companhia o seu nome. Mas no foi ele quem a transfor-
um potencial enorme e praticamente inexplorado no conjunto. mou num empreendimento comercial moderno. Na realidade, suas operaes mal
A fim de atingir o homem do campo, foi preciso criar um novo canal de poderiam ser chamadas de "empresariais". Era um especulador hbil em (Omprar
distribuio. As mercadorias capazes de satisfazer s suas necessidades e desejos mercadorias encalhadas e revend-Ias, um lote por vez, atravs de uma propa-
precisaram ser produzidas. Estas tiveram que ser levadas at ele em grandes quan- --ganda espalhafatosa. Cada uma de suas vendas era uma transao completa em si
tidades, baixo preo e com uma garantia de fornecimento regular. E.QJ9_rne~e_~()r_. mesma que ao ser concluda estava liquidada, e com ela o negcio. Sears poderia
precisou dar garantias de confiana de honestidade, uma vez que o isolamento ter feito muito dinheiro. Mas sua maneira de agir jamais criaria lima empresa, c
fsico do consumidor tornava impossvel a inspeo da mercadoria antes da entrega muito menos seria capaz de dar continuidade a ela. Na realidade, ele teria sido
ou o reembolso se fosse explorado. obrigado a fechar as portas em poucos anos, como aconteceu com tantos outros
A criao da Sears, Roebuck como uma empresa exigiu aQ.lis.es...do.consu- que operam de maneira semelhante.
midor e do mercado e principalmente do que o fazendeiro considerava "valor". Foi Julius Rosenwald que transformou a Sears numa empresa na dcada
~Al~ dis~o-,'exigiu inovao em cinco setores distintos. compreendida entre 1895, quando assumiu controle, e 1905, quando foi in:tug-u-
Primeiro, exigiu um mtodo sistemtico de comercializao, isto , de desco- rada a fbrica de reembolso postal de Chicago. Foi ele quem analisou o mercado;
brir e desenvolver as fontes de suprimento das mercadorias especficas que o quem deu incio ao desenvolvimento sistemtico das fontes fornecedoras; quem
homem do campo necessitava, com a qualidade e na quantidade que ele precisava idealizou o catlogo de vendas pelo correio factual e regular; quem criou a polt ira
e a um preo que pudesse pagar. Segundo, exigiu um catlogo de encomendas de "satisfao garantida ou o seu dinheiro de volta"; quem formou uma org-ani-
pelo correio capaz de substituir convenientemente as viagens de compras cidade zao humana produtiva; quem, desde o incio, deu ao pessoal administrativo um
grande que o fazendeiro no podia fazer. Tendo isso em vista, o catlogo tinha mximo de autoridade e responsabilidade plena pelos resultados. Mais tarde deu a
que se transformar numa publicao regular e no meros anncios ocasionais de cada funcionrio um certificado de propriedade comprado com dinheiro prove-
"ofertas" espetaculares. Precisava romper com toda a tradio de vendas pelo niente dos lucros. Assim, Rosenwald no o pai apenas da Sears, Rocbuck,
correio e aprender a no pressionar excessivamente o homem do campo com afir- mas de toda a "revoluo na distribuio" que alterou fundamentalmente os
maes exageradas, mas sim proporcionar-lhe uma descrio factual das merca- Estados Unidos' do sculo vinte e que um fator to vital ao seu crescimento eco-
dorias oferecidas. a objetivo tinha que ser criar um fregus permanente nmico.
convencendo-o da intgrldade do' catlogo e da companhia por trs dele; o cat- Apenas uma das contribuies bsicas dos primrdios da histria da Scars
logodeveria se tornar o "livro dos desejos" do homem do campo. no foi prestada por Rosenwald. A fbrica de reembolso postal de Chicago foi
. - Terceiro, o antiqussimo conceito de "caoeat emptor" tinha que ser substi- idealizada por Otto Doering em 1903. Foi a primeira fbrica moderna de produ-
tudo pelo de "caoeat vender' " " - o significado por trs da famosa poltica da o em massa - cinco anos antes da planejada por Henry Ford - completa com a
Sears: i 'seu dinheiro de volta sem perguntas") Quarto, exigiu a idealizao de um subdiviso de todo o trabalho em operaes elementares repetirivas, linha de mon-
meio d~ preencher a grande quantidadede pedidos dos clientes que fosse rpido, tagem, esteira rolante, peas padronizadas e inrercambiveis - e, sobretudo, com
um bem planejado cronograma global" .
Obtive boa parte das informaes sobre a Sears de Emmet &)euck: Catalogues and Counters: Sobre estes alicerces, a Sears tornou-se uma instituio nacional ao trmino
a History of Sears, Roebuck & Co. (Chicago: University of Chicago Press, 1950), uma das melhores
da Primeira Guerra; seu "livro de desejos" era o nico, fora a Bblia, a ser encon-
histrias empresariais j escritas. Mas quanto interpretao destas informaes, assumo inteira respon-
sabilidade. Como tambm assumo plena responsabilidade pela anlise da situao atual da Sears .
trado em diversas casas rurais.
N. do T -:- Caoeat emptor significa "o risco do comprador" e uma expresso latina incor-
porada ao vocabulrio ingls; cat/eat vendar significa' 'o risco do vendedor" e o fato de no constituir Na Sears ainda corre a lenda que Henry Ford, antes de construir sua primeira f~brica. visitou e
expresso de uso corrente reflete seu inedirisrno. - . estudou meticulosamente a ento novssiva fbrica de reembolso postal da Sears.

26 27
A segunda fase da histria da Sears tem incio em meados da dcada de Sears na dcada de trinta foi o ponto de partida de todo o trabalho de preparao
vinte. Da mesma forma como o primeiro captulo fora dominado por um homem, de administradores que existe hoje na indstria americana.
Julius Rosenwald, o segundo foi dominado por outro: o general Robert E. Wood. A expanso para o setor varejista tambm significou inovaes na estrutura
Em meados da dcada de vinte, quando Wood entrou na Sears, o mercado organizacional. Vendas pelo correio so uma operao altamente centralizada -
original da empresa estava se modificando rapidamente. O homem do campo j ou pelo menos assim foi no caso da Sears. Mas uma loja de varejo no pode ser diri-
no estava mais isolado: o automvel j o permitia chegar cidade e fazer suas gida por uma matriz localizada a mais de trs mil quilmetros; tem que ser admi-
compras. J no constitua um mercado distinto mas, em grande parte graas nistrada no prprio local. Alm do que, algumas poucas fbricas de reembolso
Sears, seu modo e padro de vida estavam rapidamente se assemelhando aos das postal eram suficientes para abastecer todo o pas; hoje a Sears conta com setecentas
classes mdias urbanas. lojas", cada uma com seu prprio mercado em sua prpria comunidade. Uma
Simultaneamente nascia um novo mercado urbano que, a seu modo, era to estrutura organizacional descentralizada, mtodos de se administrar uma compa-
isolado e mal suprido quanto o dos fazendeiros vinte e cinco anos antes. Os grupos nhia descentralizada, parmetros de desempenho para os gerentes de loja, e
de renda baixa das cidades haviam ultrapassado os limites de subsistncia e seus manuteno da unidade empresarial com um mximo de autonomia local - tudo
hbitos nitidamente "classe baixa". Adquiriam rapidamente o dinheiro e o de- isso teve de ser criado para que as vendas a varejo fossem possveis. E novas pol-
sejo de adquirir os mesmos bens que as classes mdia e alta. Em outras palavras, os ticas de remunerao tiveram que ser idealizadas a fim de se recompensar os geren-
Estados Unidos estavam se tornando um gigantesco mercado homogneo - tes de loja conforme a sua atuao.
porm, o sistema de distribuio ainda visava mercados de classe distintos e Finalmente, a Sears precisou inovar com respeito localizao, arquitetura e
\,
parte. disposio fsica de suas lojas. A tradicional loja varejista era inadequada ao mer-
Wood havia feito esta anlise antes mesmo de entrar para a Sears. E da cado da Sears. No bastava construir uma loja nos subrbios dotada de amplo esta-
partiu a deciso de mudar a orientao da Sears para as lojas de varejo - capazes cionamento. Todo o conceito de comrcio varejista teve que ser reformulado. Na
\, de servir tanto ao fazendeiro motorizado como populao urbana. realidade, poucas pessoas, mesmo dentro da prpria Sears, se do conta da intensi-
Novamente, toda uma srie de inovaes teve que ser empreendida para dade desta inovao e da profundidade da sua influncia sobre os hbitos de
tornar esta deciso possvel. Alm da procura de fontes fornecedoras e da compra compra do povo americano e sobre a aparncia fsica de suas cidades. O shopping
de suas mercadorias, duas novas importantes funes foram acrescentadas comer- center nos arredores da cidade, apregoado como uma inovao radical no comrcio
cializao: a engenharia dos produtos e a criao de fabricantes capazes de produ- \ varejista, na realidade apenas uma imitao dos conceitos e mtodos descnvol-
zir estes artigos em grandes quantidades. Produtos destinados a um mercado de 'v) vidos pela Sears na dcada de trinta.
classe - por exemplo, as geladeiras nos anos vinte - tiveram que ser reprojetados As decises bsicas subjacentes expanso varejista foram tomadas em
para um mercado de massa com poder aquisitivo limitado. Os fornecedores tive- meados dos anos vinte; as inovaes bsicas haviam sido efetivadas em meados dos
ram que ser criados - onde a Sears freqenternente fornecia o dinheiro necessrio anos trinta. Isto explica por que o volume dos negcios e os lucros da Sears conti-
e treinava seus administradores - para a produo destes artigos. Isto tambm nuaram a aumentar apesar da Depresso e durante a Segunda Guerra Mundial e o
exigiu uma outra importante inovao: uma diretriz bsica de relacionamento boom ps-guerra. E, no obstante, quase trinta anos depois destas decises funda-
entre a Sears e seus fornecedores, especialmente aqueles cujo grosso dos negcios mentais terem sido tomadas, ainda no foram postas totalmente em prtica.
dependia das compras da empresa. Foi preciso dar incio ao planejamento e pes- O planejamento da comercializao - a idealizao sistemtica de produtos
quisa das mercadorias e formao sistemtica de centenas de pequenos fornece- de qualidade para distribuio em massa e o desenvolvimento sistemtico de
dores capazes de pro,duzir para um mercado de massa, o que foi conseguido em produtores em massa destas mercadorias - ainda est para ser aplicado ao setor de
grande parte graas a\'[. V. Houser, que durante muitos anos foi o vice-presidente moda feminina. A tradicional organizao produtora de moda feminina, o "dis-
de comercializao da crnpresa. Estes fatores foram to vitais distribuio em trito de roupas" de Nova York, no se adapta aos requisitos da produo em
massa da segunda fase da Sears quanto fbrica de reembolso postal e os catlogos massa. E embora a Sears tenha conseguido converter outras indstrias igualmente
na primeira. E constituem contribuies de igual valor economia dos Estados tradicionais produo e distribuio em massa - o que vem atualmente fazendo
Unidos. com sucesso incomum na Amrica Latina -, parece no ter conseguido, ou talvez
Mas, entrar no setor varejista significou tambm contratargerentes ..d5::Joj.as-. nem tentado, modificar o sistema de produo dos artigos da moda feminina.
Vendas pelo correio no preparavam ningum para a administrao de uma loja Outra rea onde a transio ainda no foi plenamente efetivada a de rela-
varejista. O maior obstculo ao progresso da Sears nos dez ou quinze anos subse- es pblicas. A Sears sob Julius Rosenwald foi uma pioneira de relaes pblicas,
qentes foi a escassez de a1r,ministradores. As inovaes mais sisteLticas-tiveram,
portanto, que ocorrer norese~volvimento de administrado~.~s.~J a poltica da N. do T. - Em 1978 elas j eram bem mais de mil.

28 29
e todos na Sears de hoje consideram este um setor vitalmente importante. Toda- to distinto quanto o fazendeiro americano na poca em que era quase que total-
via, apesar de ter sido fundamental anlise subjacente sua expanso varejista o mente isolado.
fato do mercado da Sears ter se tornado urbano, pelo menos com respeito aos seus Em outras palavras, a Sears talvez precise novamente pensar profundamente
hbitos de compra, as relaes pblicas da Sears ainda esto voltadas basicamente sobre qual o seu negcio, onde esto os seus mercados e quais inovaes so
"Sears, amiga dos fazendeiros". Tendo em vista as realidades do seu merC:lcl9 necessrias.
atual, isto s pode ser explicado como sendo uma nostalgia agrria inadequada s
necessidadesda empresa.

o general Wood deixou a liderana da Sears na primavera de 1954, sendo


substitudo por T. V. Houser. Isto realmente simboliza o fim de uma era para a
Sears, que agora enfrenta novos problemas e novas oportunidades.
Pois o automvel, que j modificou uma vez o mercado da Sears, parece que
ir transform-Io novamente. Na maioria das cidades o ato de dirigir tornou-se
algo to desagradvel e o estacionamento algo to problemtico e difcil que o
carro deixou de ser um instrumento do consumidor para se tornar seu pior ini-
migo. Ao mesmo tempo, o fregus tpico da Sears - a dona-de-casa - tende cada
vez mais a ser uma mulher empregada que trabalha durante o horrio comercial.
Ou ento precisa cuidar dos filhos pequenos e no tem com quem deix-Ios para ir
fazer compras.
Se esta interpretao estiver correta, a Sears precisa analisar seu mercado e seus
clientes to meticulosamente quanto o fez nos dois marcos fundamentais da sua
histria. Ser preciso estabelecer novos objetivos. Um novo tipo de organizao de
distribuio talvez seja necessrio, onde as lojas locais se tornem quartis-generais
para vendedores que anotaro os pedidos de casa em casa, usando talvez como
meio de locomoo um carro de amostra. Tal evoluo' est prenunciada no
crescente volume das vendas de porta em porta nestes ltimos anos. Esta alterao
ir certamente exigir novos conceitos organizacionais, novas diretrizes de remune-
rao e novos mtodos. Criaria um novo problema de pessoal to difcil quanto o
foi encontrar gerentes para as lojas a varejo na dcada de vinte e trinta. Prestar
assistncia aos produtos que vende no prprio lar do cliente poder adquirir uma
importncia fundamental ~ talvez eventualmente se torne to importante quanto
a antiga garantia de devolver o dinheiro em caso de insatisfao. A maior parte dos
consumidores poder retomar s compras pelo catlogo - embora no mais pelo
reembolso postal -, seja atravs de um vendedor itinerante ou atravs do tele-
fone. Isto por sua vez exigiria transformaes tecnolgicas na fbrica de reembolso
postal que at hoje funciona praticamente da mesma forma como foi criada por
Otto Doering h mais de meio sculo atrs. O processamento dos pedidos dos
clientes - sejam feitos pelo correio, pelo telefone ou atravs de vendedores -'
dever exigir instalaes totalmente automticas baseadas na aplicao radical dos
princpios da automao e de feedback.
Mesmo na comercializao talvez sejam necessrios novos objetivos; pois o
mais importante consumidor do presente - a jovem dona-de-casa com filhos, que
muitas vezes ainda trabalha fora - constitui, sob muitos aspectos, um mercado

30 31
Captulo 5

o que uma empresa?


Empresas so criadas e administradas por pessoas, no por foras - A falcia
da "msximizeo dos lucros" - O lucro a condio objetiva da atividade
econmica, no a sua razo de ser - A linalidade de uma empresa: criar um
cliente - As duas funes da "empresarizao"': marketing e inovao -
Marketing no uma atividade especializada - A soluo da General Electric
- A empresa como o rgo de crescimento e desenvolvimento econmico - A
utilizao produtiva dos recursos geradores de riquezas - O que trabalho
produtivo? - Tempo, mixagem de produtos e processos e estrutura
organizacional como fatores de produtividade - As funes do lucro - Qual o
lucro necessrio? - Administrao de empresas: uma atividade racional

A primeira concluso que podemos tirar do caso da Sears que uma empresa
criada e administrada por pessoas. No administrada por' 'foras". As foras
econmicas estabelecem os limites ao que uma administrao pode fazer. Criam as
oportunidades para uma administrao agir. Mas, por si s, no determinam o que
, nem o que faz uma empresa. Nada mais disparatado que o conhecido refro "a
administrao simplesmente se adapta s foras do mercado". Na realidade, a
administrao no s descobre estas "foras", como ela prpria as cria com SUas
aes. H cinqenta anos atrs, Julius Rosenwald transformou a Sears numa em-
presa; o general Wood, h vinte e cinco anos, modificou a sua natureza bsica,
garantindo assim seu sucesso e crescimento durante a Depresso e a Segunda
Guerra Mundial; agora, da mesma forma, ser preciso haver algum - e provavel_
mente muitos alguns - cujas decises determinem se a Sears continuar prospe-
rando ou se entrar em declnio, se ir sobreviver ou eventualmente perecer. E o
mesmo verdade para qualquer empresa .

N. do T. - "Empresarizao " um neologismo que corresponde ao ingls entrepre.


neurship. Veja Drucker , Peter F., O Fator Humano e o Desempenho (So Paulo: Livraria Pioneira Edi-
tora, 1981), para uma explicao do termo.

33
A segunda concluso que uma empresa no pode ser explicada ou definida lucros. E isso se aplica com igual intensidade queles indivduos que nada tm de
em termos de lucro.---- .- angelical, os comissrios do povo que dirigem as empresas da Unio Sovitica.
Quando se pergunta maioria dos homens de negcios o que uma empre- Pois o problema de qualquer empresa no a maximizao do lucro, mas sim a
sa, a resposta tpica : "uma organizao que visa obter lucro". E o economista obteno de lucro suficiente para cobrir os riscos da atividade econmica e assim
tpico provavelmente dar a mesma resposta. Porm, esta resposta no apenas evitar perdas e prejuzos.
falsa; ela irrelevante. A raiz de toda esta confuso est em se acreditar erroneamente que os moti-
;:-:tfimaform;'- a teoria econmica dominante sobre as empresas e o vos de um homem - no caso, a chamada "motivao do lucro" do empresrio-
comportamento empresarial mal se agenta em p. a teoria da' 'maximizao do explicam seu comportamento ou servem de orientao para agir corretamente.
lucro" simplesmente uma maneira complicada de apresentar a velha mxima de inclusive bastante dbio que realmente exista algo como a motivao do lucro.
"comprar barato e vender caro". Este teorema adequado para explicar as opera- algo que foi inventado pelos economistas clssicos para explicar comportamentos
es de Richard Sears. Mas insustentvel quando se trata de explicar como opera, econmicos que doutra forma no fariam sentido. Todavia, s houve compro-
ou como deveria operar a Sears, Roebuck - ou qualquer outra empresa. vaes negativas acerca da existncia da motivao do lucro. E h muito que desco-
Istose revela claramente nas tentativas dos prprios economistas salvarem o brimos as verdadeiras explicaes do fenmeno das mudanas econmicas, para a
,>-
teorema~-e-t:~.f!,_9 mais brilhante e fecun~o dos econornistas~ue ?oje anali- qual a motivao do lucro foi idealizada originalmente para explicar.
sam o sistema empresarial, ainda defende a validade do teorema. Mas ers como ele Porm, a existncia ou no da motivao do lucro irrelevante compreen-
o define: so do comportamento, dos lucros e da lucratividade de uma empresa. Se o sr.
JoociaSilva entrou no mundo dos negcios para obter lucros algo que s inte-
Um dos pressupostos fundamentais da teoria econmica afirma que arp.axi:- ressa a ele e ao seu anjo da guarda. No nos diz absolutamente nada sobre o que
mizao dos lucros o objetivo bsico de toda firma. Mas nestes ltimos de faz nem como opera. Continuamos sem saber sobre o trabalho de um garim-
oos,a "rnaximizao dos lucros" tem sido cada vez mais usada para se refe- peiro em busca de urnio no deserto de Nevada se nos disserem que ele est
rir ao futuro a longo prazo; para se referir renda da administrao e n()-do querendo ficar rico. Nada aprendemos acerca do trabalho de um cardiologista se
proprietrio; para incluir rendas no-financeiras como maior tempo de lazer nos informarem que est tentando ganhar a vida, ou mesmo que est tentando
para executivos sob alta tenso ou relaes mais amistosas entre os diversos beneficiar a humanidade. A motivao do lucro, e sua conseqncia direta, a
escales administrativos; para levar em considerao questes especiais como maximizao dos lucros, so igualmente irrelevantes funo de uma empresa,
o refreamento da concorrncia, a manuteno do controle administrativo, o finalidade de uma empresa e ao trabalho de administrar uma empresa.
protelamento de aumentos salariais, a preveno de aes antitruste. O con- Na realidade, o conceito pior que irrelevante: extremamente prejudicial.
ceito tornou-se to geral e nebuloso que parece abranger a maioria dos a principal causa da ignorncia da natureza dos lucros em nossa sociedade e da
anseios do ser humano. hostilidade profundamente arraigada a eles, doenas que esto entre as mais noci-
Esta tendncia reflexo de diversos tericos estarem percebendo cada vez vas de uma sociedade industrial. um dos grandes responsveis pelos erros mais
mais claramente que muitas empresas, especialmente as maiores, no ope- desastrosos de poltica governamental - tanto nos Estados Unidos como na Euro-
ram sob o princpio da maxirnizao do lucro em termos dos custos e receitas pa ocidental - fundamentados na falta de compreenso da natureza, da funo e
marginais * . da finalidade de uma empresa.

Um teorema que s vlido depois de ser qualificado ad infinitum evidente-


mente deixou de ter significado ou utilidade.
Istono significa que os lucros e a lucratividadeno tenham importnciai
A finalidade de uma empresa
Masslgnifica que a: lucrativid<ldt: n~Lafinalidade_de umempreendirnent
comercial ou de uma atividade empresarial, mas sim um fator restritivo. Os lucros
no so a explicao, a causa ou a razo de ser de aes e decises de uma. empresa,
Se quisermos saber o que uma empresa, devemos partir da sua finalidade.
mas sim o teste de sua validade. Se tivssemos arcanjos, e no homens de negcios, E esta finalidade deve estar fora da empresa erns]; deve estar na sociedade, pois a
ocupando as diretorias das nossas firmas, ainda assim teriam que se preocupar com empresa um rg-od3: sociedade. Existe apenas uma definio vlida para esta
a lucratividade, a despeito da sua absoluta falta de interesse pessoal em obter
finalidade! mar um cliente. !
Os rk-fc-adosho so crIados espontaneamente, pela natureza ou por foras
Managerial Economics (New York: Prentice-Hall, 1951), p. 28. econmicas, mas sim pelos homens de negcios. A necessidade que satisfazem

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,I

poder ter sido sentida pelo consumidor antes de lhe serem oferecidos os meios de
cinqenta anos mais tarde que foi imitado em grande escala, mesmo em
satifaz-Ia. Poder inclusive ter dominado toda a sua vida e preenchido todos seus
seu prprio pas.
momentos de viglia; o caso dos alimentos numa grande escassez de vveres. Mas
permanecia uma necessidade terica; somente quando a ao dos homens de
negcios cria uma demanda efetiva que passa a haver um consumidor, um mer- A revoluo econmica da economia americana a partir de 1900 foi em
cado. Poder ter sido uma necessidade no percebida at ser criada por uma ao grande parte uma revoluo de marketing gerada pelo fato das administraes
empresarial- publicidade, vendas ou inveno de algo novo. Seja qual for o caso, americanas terem assumido a responsabilidade de um marketing criativo, a~res-
uma ao empresarial que cria o consumidor. . sivo e pioneiro. H cinqenta anos, a atitude tpica de um homem de negcios
c- ---- ' o consumidor que determina o que uma empresa. Pois ele, e somente americano diante do marketing ainda era: "o departamento de vendas vender
ele, que por estar disposto a pagar por um bem ou servio transforma recursos eco- tudo que a fbrica produzir". Hoje cada vez mais: "nosso trabalho produ~ir o
nmicos em riqueza, coisas em bens de consumo. O que uma empresa pensa que que o mercado necessita" . Mas os economistas e polticos esto apenas comeando
produz no o mais importante - especialmente no que se refere ao seu futuro e a compreender isto: s agora, por exemplo, que o Departamento de COOltrcio
seu sucesso. O que o consumidor acredita estar comprando, o que ele considera dos Estados Unidos criou um rgo especfico de distribuio,
"valor", decisivo - determina o que uma empresa, o que produz e se ir ou Na Europa praticamente no se considera o marketing como uma funo
no prosperar. " especfica da empresa - e este um dos grandes motivos da estagnao da eCOno-
Os clientes so o alicerce da empresa; so eles que a mantm em existncia. mia europia hoje em dia. Pois para se compreender a fundo a importncia do
Somente eles criam empregos. E para supri-Ios que a sociedade confia os recursos marketing preciso antes superar o preconceito social profundamente arraigado
produtores de riqueza s empresas. contra o "comrcio" como algo ignbil e parasitrio, e a favor da "prodUo"
como algo cavalheiresco. Provm disso a falcia terica de considerar a prodUo a
funo principal e de terminante de uma empresa.
Um bom exemplo desta atitude histrica diante do marketing so aquelas
As duas funes da empresarlzailo..- grandes companhias italianas que carecem de gerente de vendas domsticas, em-
bora o mercado interno represente setenta por cento de seus negcios.
O marketing to fundamental que inclusive no basta montar um forte
Tendo em vista que a sua finalidade criar um cliente, a empresa possui departamento de vendas e confiar esta funo a ele. O marketing no s muito
duas - e somente estas duas - funes bsicas: marketing e inovao. So as mais amplo que as vendas, mas no sequer uma atividade especializada. Abran-
funes da empresarizao. ge a empresa inteira. a empresa inteira vista sob a perspectiva do seu resultado
,
Marketing a funo nica e distintiva de uma empresa. Uma empresa se final, ou seja, sob o ponto de vista do consumidor. Interesse e responsabilidade
;i distingue de todas as outras organizaes humanas pelo fato de oferecer ao mer- pelo marketing devem, portanto, se espalhar por todos os setores da empreSa.
I cado um produto ou servio. Isso no acontece com a Igreja, com o exrcito, com a
escola ou com o governo. Toda organizao que se realiza ao oferecer ao mercado
um produto ou servio uma empresa. Qualquer organizao onde o marketing Uma ilustrao deste conceito de marketing a poltica elaborada pela
for incidental ou estiver ausente no uma empresa, nem deve jamais ser adminis- General Electric Company nos ltimos dez anos, que visa conquistar o consu-
trada como tal. midor e o mercado para o produto desde o estgio de planejamento, Consi-
dera o ato de vender propriamente dito apenas a ltima etapa do esforo de
vendas, que teve incio quando o primeiro engenheiro traou a primeira
O primeiro homem a enxergar o marketing como uma funo exclusiva e linha no seu projeto. Isto, de acordo com o relatrio anual da empresa de
fundamental 'das empresas e a considerar a criao de um consumidor a 1952, "introduz o marketing no incio e no no trmino do ciclo de produ-
tarefa especfica da administrao foi Cyrus H. McCormick. Os livros de his- o alm de integr-Io em todas as fases do negcio. E assim o marketing,
tria mencionam apenas o fato dele ter inventado uma colhedeira mec- atravs de seus estudos e suas pesquisas, determina para o engenheiro, o pro-
nica. Mas foi ele quem inventou os instrumentos bsicos do marketing jetista e o encarregado de produo o que o consumidor espera de um deter-
moderno: pesquisa e anlise de mercado, o conceito de posio no mercado, minado produto, qual o preo que est disposto a pagar por ele e quando e
modernas polticas de preos, o vendedor moderno de servios, peas e assis- como surgir a necessidade de adquiri-lo. O marketing tem autoridade sobre
tncia tcnica ao consumidor e as vendas pelo credirio. Ele o verdadeiro o planejamento, o cronograma de produo e o controle de, estoque, bem
pai da administrao de empresas. E havia feito tudo isto em 1850. Somente como sobre a distribuio de vendas e a assistncia tcnica ao produto".

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A empresa como o rgo do crescimento e fabricao; e nada ficam a dever s inovaes numa companhia de seguros ou num
desenvolvimento econ6mico banco.
No que se refere aos produtos e servios, a liderana na inovao normal-
mente fica concentrada numa atividade funcional responsvel por nada mais alm.
Mas o marketing, por si s, no cria uma empresa. Numa economia esttica Isto sempre acontece numa empresa com forte tempero de engenharia ou tecno-
no existem "empreendimentos empresariais". No existem sequer "homens de logia qumica. Numa companhia de seguros tambm interessante haver um
negcios". Pois o "intermedirio" de uma sociedade esttica simplesmente um departamento especial responsvel pela idealizao de novos tipos de cobertura; e
"corretor" remunerado atravs de taxas. nada impede de haver ainda um departamento encarregado da inovao na or!!a-
A empresa s pode existir numa economia em expanso, ou em uma que no nizao das vendas, na administrao das aplices e na resoluo dos pedidos de
mnimo considere as mudanas algo natural e desejvel. Ela o rgo especfico de pagamento. Pois tudo isso faz parte dos negcios de uma companhia de seguros.
crescimento, expanso e transformaes.
A segunda funo de uma empresa , portanto, inovao, ou seja, propor- Uma grande ferrovia organizou dois centros de inovao, ambos sob um
cionar bens e servios econmicos em maior quantidade e com melhor qualidade. vice-presidente responsvel. Um deles se dedica a trabalhar sistematica-
No basta uma empresa oferecer qualquer bem ou servio econmico; ela deve mente em todos os aspectos do transporte: locomotivas e vages, trilhos,
aperfeio-los e torn-los mais econmicos. No necessrio que uma empresa sinais, comunicaes. O outro voltado inovao nos servios de carga e de
cresa; mas necessrio que ela se aperfeioe constantemente. passageiros, no desenvolvimento de novas fontes de trfego, novas polticas
A inovao pode assumir a forma de um preo mais baixo - a forma que tarifrias, abertura de novos mercados, aperfeioamento de novos servios,
mais interessa ao economista, pelo simples motivo de ser a nica passvel de ser etc.
manipulada por instrumentos quantitativos. Ou talvez assuma a forma de um pro-
duto novo e melhor (mesmo a um preo mais elevado), de uma nova comodidade Mas todas as outras unidades administrativas de uma empresa tambm
ou da criao de um novo desejo. Pode se descobrir novas utilidades para novos devem ter metas bem definidas e responsabilidades bem claras de inovao.
produtos. O vendedor que consegue vender geladeiras aos esquims para impedir Devem ser responsveis por suas contribuies inovao dos produtos ou servios
que os alimentos fiquem congelados to "inovador" quanto aquele indivduo da empresa. E devem ainda se esforar diligentemente no aperfeioamento da arte
que desenvolve processos inditos ou inventa novos produtos. Vender geladeiras do campo em que estiverem envolvidas: vendas ou contabilidade, controle de
para os esquims gelarem seus alimentos descobrir um novo mercado; vender qualidade ou administrao dos recursos humanos.
geladeiras para impedir que os alimentos fiquem excessivamente congelados , na
realidade, criar um novo produto. Tecnologicamente existe, claro, apenas um
nico produto; mas economicamente h uma inovao.
A utilizao produtiva dos recursos geradores
A inovao atravessa todas as fases de um negcio. Pode haver inovao na
de riquezas
engenharia, na produo, no marketing. Pode haver inovao nos preos ou na
assistncia ao consumidor. Pode haver inovao na organizao administrativa ou
nos mtodos administrativos. Ou pode ser uma nova aplice de seguros que per- Uma empresa deve controlar os recursos geradores de riquezas para cumprir
mita o empresrio assumir novos riscos. As inovaes mais eficazes da indstria sua finalidade de criar um cliente. Portanto, sua funo utilizar estes recursos de
americana nestes ltimos anos provavelmente no foram os to difundidos novos maneira produtiva. Esta a funo administrativa da empresa. Seu aspecto econ-
produtos e processos qumicos ou eletrnicos, mas inovaes no tratamento das mico chama-se produtividade.
matrias-primas e na preparao de administradores. Ultimamente, todos tm falado sobre produtividade. Que uma maior
A inovao se estende a todas as formas de empresas. to importante para produtividade - melhor utilizao dos recursos - no apenas a chave de um
um banco, uma companhia de seguros e uma loja de varejos quanto o para uma padro mais elevado de vida, como tambm o resultado das atividades empresa-
firma industrial ou de engenharia. riais, no constitui novidade alguma. Porm, ns sabemos pouqussimo acerca da
Logo, na organizao de uma empresa, a inovao - como o marketing- produtividade; inclusive sequer somos capazes de medi-Ia.
no pode ser considerada uma funo parte. No se limita engenharia ou Produtividade significa aquele equilbrio entre todos os fatores de produo
pesquisa, mas se estende a todos os setores da empresa, a todas as suas funes, a que implicar no maior output com o menor esforo possvel. Isto bem diferente
I todas as suas atividades. Repetindo, ela no se restringe s empresas industriais da produtividade por trabalhador ou por hora de trabalho; na melhor das hip-
II manufatureiras. A inovao na distribuio to importante quanto a inovao na teses est vagamente refletida nestes padres tradicionais.

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I,
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Pois estes padres ainda esto fundamentados sobre a superstio do sculo explicao a menor proporo de administradores e tcnicos e a estrutura organi-
dezoito que o trabalho manual , em ltima anlise, o nico recurso produtivo, o zacional deficiente da indstria europia com sua dependncia nas habilidades
nico" esforo" real. Ainda exprimem a falcia mecanicista - da qual Marx, para manuais.
deficincia permanente da economia marxista, foi a ltima vtima importante - Em 1900, uma tpica fbrica americana gastava no mximo cinco a oito dla-
que toda atividade humana pode eventualmente ser medida em unidades de res com pessoal administrativo, tcnico e profissional para cada cem dlares gastos
esforo muscular. Mas se existe algo abundantemente claro que um aumento de com a mo-de-obra direta. Hoje em muitas indstrais os dois itens de despesa so
produtividade na economia moderna nunca obtido atravs do esforo braal. Na praticamente iguais - embora os salrios dos operrios tenham aumentado
realidade, nunca obtido pelo trabalhador em si. sempre conseqncia da proporcionalmente muito mais depressa. E fora da manufatura, transporte e
eliminao do trabalho braal, da substituio do trabalhador por alguma outra minerao, ou seja, nos setores financeiros, de distribuio e de seguros e nas
coisa. Um destes substitutos , evidentemente, o equipamento de capital, ou seja, indstrias de servio - isto , metade da economia americana" -, o aumento de
energia mecnica' . produtividade foi obtido inteiramente atravs da substituio de trabalho manual
No mnimo to importante - embora ainda inexplorado - o aumento de por planejamento, de msculos por crebros, de suor por conhecimento. Nestas
produtividade obtido substituindo-se o trabalho manual, especializado ou no, indstrias, mesmo o mais elevado investimento de capital um fator menor.
por pessoas analticas, tericas e com boa instruo - a substituio da "mo-de-
-obra" por administradores, tcnicos e profissionais+", a substituio das' 'ativi- A produtividade no se restringe indstria. Talvez as maiores oportuni-
dades do trabalhador" pelo' 'planejamento". Obviamente, tal substituio deve dades atuais de se aumentar a produtividade estejam na distribuio. Como
ocorrer antes de ser instalado o equipamento de capital que substituir a energia utilizar os meios de propaganda em massa - a imprensa, o rdio, a televiso
animal do homem, pois necessrio que algum planeje e projete o equipamento - para, por exemplo, substituir o vendedor de porta em porta? Como criar
- uma tarefa conceptual, terica e analtica. De fato, basta se refletir um pouco no consumidor certos hbitos antes de qualquer esforo de vendas? As
para verificar que a "taxa de formao de capital", qual os economistas dedicam quantias gastas em publicidade em certas empresas so maiores que os custos
tanta ateno, um fator secundrio. O principal fator do desenvolvimento de de produo. Todavia, como mostram os peritos em publicidade (por exem-
uma economia a taxa de "formao de crebros" que retrata a produo de um plo, Malcolm P. McNair da Harvard), no temos como medir o impacto e
pas com pessoas de imaginao e viso ampla, instruo, e habilidades tericas e a eficcia das mensagens publicitrias. Ainda mais difcil saber se a publi-
analticas. cidade mais produtiva que o esforo individual de vendas. As mudanas
Contudo, o planejamento, o projeto e a instalao do equipamento de capi- tecnolgicas na distribuio - self-seroice, embalagens, publicidade atravs
tal apenas parte do aumento de produtividade conseguido substituindo-se dos meios de comunicao de massa, mala direta, ctc. - em termos do seu
"msculos" por "crebros". No mnimo to importante a contribuio pres- impacto global, so to revolucionrias quanto a autornao em sua esfera.
tada pela mudana direta da natureza do trabalho - de um trabalho manual exi- Entretanto, carecemos at dos instrumentos mais rudimentares para definir
gindo muitas pessoas, especializadas ou no, para um que requer anlises tericas - para nem falarmos em medir - a produtividade dos recursos empregados
e planejamento conceptual da parte de homens de viso e instruo sem qualquer na distribuio.
investimento em equipamento de capital.
Estudos recentes (por exemplo, um realizado pelo Stanford Research Insti- O vocabulrio da rea empresarial - especialmente o da contabilidade -
tute) mostram claramente que o diferencial de produtividade entre a Europa Oci- com relao produtividade tornou-se to obsoleto que j enganador. O que o
dental e os Estados Unidos no uma questo de investimento em equipamento contador chama de "mo-de-obra produtiva", trabalhadores manuais operadores
de capital. Em diversas indstrias europias, o investimento de capital e em equi- de mquinas, na realidade o trabalho menos produtivo que h. O que ele chama
pamento industrial era idntico ao americano; no obstante, sua produtividade de "trabalho no-produtivo" - o de todas as pessoas que contribuem para a
era at dois-teros nienor que a da empresa americana correspondente. A nica produo sem operarem mquinas - uma barafunda. Engloba trabalho pr-
-industrial braal de baixa produtividade como o dos varredores; certos trabalhos
Temos agora nossa disposio os cuidadosos estudos de Simon Kuznets, da Universidade da de alta habilidade e produtividade como o dos ferramenteiros; novos trabalhos
Pennsylvania, que mostram uma relao direta entre o investimento em equipamento de capital e um industriais de alta tcnica como o dos eletricistas de manuteno; e o de pessoal
aumento de produtividade nas empresas americanas. industrial de grandes conhecimentos, como os mestres, engenheiros industriais e
N. do T. - Drucker viria posteriormente usar o termo knowledge worker (trabalhador inte-
lectual) para englobar todos aqueles que utilizam a "cabea" e no os "msculos" em seu trabalho.
Veja o captulo "Administrao do Trabalhador Intelectual" em seu O Fator Humano e o Desem- N. d T. - Vinte anos depois Drucker atualizaria esta frase para" dois-teros da economia
penha (So Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1981). americana'

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encarregados de controle de qualidade. Finalmente, o que o contador agrupa sob marca atravs de sua organizao distributiva ou vender a atacadistas indepen-
"despesas gerais" - o prprio termo cheira a imoralidade - contm o recurso dentes que usaro suas prprias marcas? No que a empresa realmente boa? Qual
mais produtivo que h: administradores, planejadores, projetistas, inovadores. a utilizao mais produtiva de seus conhecimentos, habilidades, experincias e
Entretanto, pode conter tambm elementos meramente parasitrios, seno destru- reputao?
tivos, sob a forma de indivduos carssimos necessrios somente por causa de m Nem toda administrao pode fazer de tudo, nem deve uma empresa entrar
organizao, moral baixa ou confuso de objetivos, isto , devido "desadrninis- naquelas atividades que so objetivamente mais lucrativas. Cada administrao
trao". Um exemplo - sempre sinal de m organizao - o "coordenador". tem suas habilidades e limitaes especficas. Sempre que tentar ultrapassar estes
(Desnecessrio dizer que no estou me referindo competncia ou atuao do limites provvel que venha a fracassar, por mais intrinsecamente lucrativo que
indivduo. ) seja o empreendimento. Indivduos competentes na direo de um negcio alta-
Existem, em outras palavras, dois tipos de despesas gerais: os custos indiretos mente estvel talvez no se adaptem a uma empresa inconstante ou em rpido
produtivos - gastos com pessoal administrativo, tcnico ou profissional que, na crescimento. E, como nos mostra a experincia quotidiana, indivduos acostuma-
pior das hipteses, representam a mesmadespesa que os custos de capital ou de dos numa empresa em rpida expanso podero destru-Ia caso entre num perodo
mo-de-obra produtiva ou improdutiva que substituem - e os custos indiretos de consolidao e tranqilidade. Da mesma forma, aquelas pessoas capazes de
parasitrios - que, ao invs de aumentarem a produtividade, diminuem-na; por dirigir empresas fundamentadas em pesquisas a longo prazo provavelmente no se
um lado so gerados pelo atrito, e por outro so causadores de atrito. daro bem sob as presses e tenses das vendas de novidades ou moda. () aprovei-
Precisamos, portanto, de um conceito de produtividade que considere todos tamento das habilidades especficas da empresa e da sua administrao, obser-
os esforos de produo e que os expresse em termos de seus resultados. intil vando-se suas limitaes especficas, um importante fator de produtividade.
um conceito que pressuponha que a mo-de-obra seja o nico esforo produtivo. Finalmente, a produtividade afetada pela estrutura organizacional e pelo
Porm, mesmo que consigamos elaborar este novo conceito - embora seja um equilbrio existente entre as diversas atividades internas da empresa. Se, por falta
tremendo pa~so adiante - ele seria inadequado se sua definio de esforo se de uma organizao clara, os administradores perderem seu tempo tentando
restringisse s coisas expressas sob a forma de custos visveis e diretamente mensur- descobrir o que fazer ao invs de simplesmente faz-Io, o recurso mais escasso da
veis, isto , de acordo com a definio e smbolo de esforo do contador. E existem firma ser desperdiado. Se a alta administrao est interessada apenas em enge-
fatores cujo impacto sobre a produtividade tremendo e decisivo, embora nunca nharia (talvez porque todos os diretores sejam engenheiros) enquanto que a com-
se tornem visveis nas cifras de custo. panhia requer mais ateno ao marketing, sua produtividade ser baixa; e o resul-
Em primeiro lugar existe o tempo - o mais perecvel dos recursos do tado final provavelmente ser muito mais grave que uma mera queda na produo
homem. O fato de homens e mquinas serem utilizados plena ou parcialmente por homem-hora.
far uma grande diferena em sua produtividade. E no h nada menos produtivo Precisamos, portanto, no s definir produtividade de modo a abranger
que tentar socar mais esforo produtivo que o tempo capaz de suport-Io - por todos os fatores que a afetem, como tambm estabelecer objetivos que levem
exemplo, a tentativa de manter trs turnos numa fbrica congestionada ou num todos estes fatores em considerao. E precisamos fixar padres para medir o im-
equipamento antigo ou delicado. pacto sobre a produtividade da substituio da mo-de-obra por capital, e de
A seguir existe a "mixagem de produtos", o equilbrio entre as diversas ambos por despesas gerais' - incluindo algum meio de se distinguir entre custos
combinaes dos mesmos recursos. Como todo homem de negcios sabe, as dife- indiretos criativos e parasitrios e de se avaliar o impacto sobre a produtividade da
renas nos valores de mercado destas diversas combinaes raramente so idnticas utilizao do tempo, da mixagem de produtos e de processos, da estrutura organi-
s diferenas nos esforos que entram nestas combinaes. Muitas vezes mal existe zacional e do equilbrio entre as atividades.
uma relao discernvel entre as duas. Uma empresa produzindo o mesmo volume No apenas a administrao que precisa de medidas reais de produtivi-
de bens, utilizando as mesmas matrias-primas e habilidades e empregando a dade; toda a nao tambm precisa. Sua inexistncia a maior falha de nossas
mesma quantidade de mo-de-obra direta e indireta poder fazer verdadeiras estatsticas econmicas e debilita seriamente qualquer tentativa da poltica econ-
fortunas ou ir falncia, dependendo da mixagem de produtos. Obviamente, isto mica de prever, antecipar e combater uma depresso.
representa uma diferena considervel na produtividade dos mesmos recursos -
mas uma que no se revela nos custos e que no pode ser detectada por uma an-
lise de custos.
~xiste ainda um importante fator que eu chamarei de "mixagem de proces-
sos". E mais produtivo uma empresa comprar ou fabricar uma pea? Montar seu N. do T. - Posteriormente, Drucker viria a corrigir esta frase para torn-Ia mais clara: .....
substituio da mo-de-obra por capital, e de ambos por conhecimentos ... ".
produto ou empreitar o processo de montagem? Comercializar com sua prpria

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A juno do 'ucro Resumindo, discutvel que a motivao do homem de negcios seja a maxi-
rnizao dos lucros. Mas absolutamente necessrio que uma empresa produza no
S agora estamos em condies de discutir o lucro e a lucratividade - geral- mnimo o lucro necessrio para cobrir seus prprios riscos futuros, o lucro necess-
mente os pontos de partida de qualquer discusso sobre a natureza de uma em- rio para continuar funcionando e manter intacta a capacidade geradora de riquezas
presa. Pois o lucro no uma causa. uma conseqncia - o resultado do desem- de seus recursos. Este "mnimo lucro necessrio" influi sobre o comportamento e
penho de uma empresa em rnarketing, inovao e produtividade. , ao mesmo as decises das empresas - por estabelecer limites rgidos a elas e por testar a sua
tempo, o teste deste desempenho - o nico teste possvel, como logo descobriram validade. A administrao, para que possa administrar, precisa de um objetivo de
os comunistas na Rssia quando tentaram aboli-Io no incio dos anos vinte. Na lucro no mnimo igual ao lucro mnimo necessrio e de meios para comparar sua
realidade, o lucro um belo exemplo do que os cientistas e engenheiros contem- atuao com este requisiro mnimo.
porneos querem dizer quando falam da retroalimentao (feedback) subjacente a
todos os sistemas de produo automtica: a auto-regulagem de um processo O que , ento, "administrar uma empresa"? A partir da anlise da ativi-
atravs de seus prprios resultados. dade empresarial como sendo a criao de um consumidor atravs de marketing e
O lucro tem ainda uma outra funo, igualmente importante. A atividade inovao, conclumos que o carter da administrao de uma empresa deve sempre
econmica, por ser uma atividade, concentra-se no futuro; e a nica coisa certa ser empreendedor. No , nem pode ser um trabalho burocrtico, meramente
sobre o futuro a sua incerteza, seus riscos. No por acidente que a palavra dirigente ou mesmo restrito elaborao de diretrizes.
"risco" signifique em rabe, de onde provm, "ganhar o po de cada dia"; Conclumos tambm que a administrao de uma empresa deve ser uma
assumindo riscos que o homem de negcios ganha o seu po dirio. Como a ativi- tarefa criativa e no' adaptativa. Quanto mais uma administrao cria ou trans-
dade empresarial econmica, sempre procura efetivar alguma transformao, forma as condies econmicas - ao invs de passivamente adaptar-se a elas -
sempre procura romper a estabilidade original. Sua finalidade sempre tornar os mais estar administrando a empresa.
riscos existentes mais arriscados ou ento criar novos riscos. Como mostra o caso da Mas nossa anlise da natureza de uma empresa mostrou-nos ainda que a
Sears, este "futuro" da atividade econmica um futuro longnquo; foram preci- administrao, embora seja em ltima anlise testada apenas por seu desem-
sos quinze ou vinte anos at que as decises bsicas da Sears fossem postas plena- penho, uma atividade racional. Concretamente isto significa que uma empresa
mente em prtica e at que seus principais investimentos comeassem a se pagar. deve estabelecer objetivos que expressem o que desejvel se atingir ao invs de
"Alongar o processo produtivo": j sabemos h cinqenta anos que este um pr- simplesmente visar um acomodamento ao que possvel, como implica o reorerna
-requisito do progresso econmico. Contudo, embora no saibamos nada sobre o da rnaximizao do lucro. Logo, os objetivos devem ser fixados com os olhos volta-
futuro, sabemos que seus riscos aumentam em progresso geomtrica quanto mais dos para o que desejvel. S ento deve-se levantar a questo de quais concesses
adiante tentarmos prev-Io ou predestin-Io. possvel fazer. Isto exige que a administrao decida qual , e qual deveria ser o
A primeira obrigao de uma empresa sobreviver. O princpio que orienta negcio da empresa.
a economia empresarial no , em outras palavras, maximizar os lucros e sim evitar
as perdas. A empresa deve produzir um prmio para cobrir os riscos inevitveis
envolvidos em seu funcionamento. E existe apenas uma nica fonte para este
prmio de risco: os lucros'. Na realidade, uma empresa deve cobrir no apenas os
seus prprios riscos; deve contribuir para cobrir as perdas daquelas empresas que
operam deficitariamente. Pois a sociedade tem um interesse real num metabo-
lismo econmico ativo onde algumas firmas sofrem prejuzos e desaparecem. Esta
uma das principais salvaguardas de uma economia livre, flexvel e "aberta". A
empresa deve tambm prestar sua contribuio ao custo social- escolas, exrcitos,
etc. - de uma sociedade, isto , deve ganhar o suficiente para pagar impostos.
Finalmente, deve produzir capital que permita expanso futura. Mas, antes de
mais nada, precisa ter lucro suficiente para cobrir seus prprios riscos .

H uma detalhada discusso sobre isto em meu The New Society (Heinernann, 19:>1). p. :>0 e
seguintes, onde os diversos riscos so meticulosamente analisados.

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Captulo 6

Qual , e qual
deveria ser o
nosso negcio?

Qual o nosso negcio: nem fcil, nem bvio - O exemplo da A T& T - No


responder pergunta um dos principais motivos de fracassos empresariais -
Respond~/a bem uma das principais causas do crescimento e dos resultados
de uma empresa - A pergunta mais importante quando a empresa bem
sucedida - Quem o cliente? - O que ele compra? - Cadillac e Packard -
O que valor para o consumidor? - Qual ser o nosso negcio? - Qual
deveria ser o nosso negcio? - Lucratividade como um objetivo

Nada parece ser mais simples e bvio que dizer qual o negcio de uma
empresa. Uma siderrgica fabrica ao; uma ferrovia transporta carga e passageiros
em seus trens; uma seguradora oferece seguros contra incndios. De fato, a
pergunta parece ser to simples que raramente feita e a resposta parece ser to
evidente que raramente dada.
Na realidade, "qual o nosso negcio" quase sempre uma pergunta difcil
que s se consegue responder depois de muito estudar e rachar a cabea. E a res-
posta correta geralmente qualquer coisa menos bvia.

Uma das principais e mais bem sucedidas respostas a esta pergunta foi a que
Theodore N. Vail preparou para a American Telephone and Telegraph
Company h quase cinqenta anos atrs: "Nosso negcio prestar um ser-
vio". Isto soa bvio depois de dito. Mas antes foi preciso perceber que um
sistema telefnico, sendo um monoplio natural, suscetvel de nacionali-
zao e que um servio telefnico privado numa nao desenvolvida e indus-
trializada inclusive algo excepcional que necessita do apoio da comunidade

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._--------_._-_ .._----_._-

para sobreviver. Foi preciso perceber ainda que este apoio no poderia ser n "Qual o nosso negcio?": a pergunta mais
obtido atravs de campanhas publicitrias nem atacando-se os crticos como \~ importante nas empresas bem sucedidas
sendo' 'antiamericanos' ou "socialistas". S poderia ser obtido tornando os
usurios satisfeitos. Isto significou inovaes radicais na poltica empresarial.
Implicou em doutrinar constantemente os empregados a se dedicarem
prestao de servios e em relaes pblicas que enfatizassem o servio. o exemplo da Sears mostra tambm que esta pergunta no deve ser feita
Significou dar um grande destaque pesquisa e liderana tecnolgica e apenas no encetamento de uma firma ou durante perodos de dificuldades. Pelo
uma poltica financeira que partisse do pressuposto que a companhia tinha contrrio, fazer a pergunta e estud-Ia a fundo mais premente quando a empresa
que oferecer o servio onde quer que houvesse uma demanda. E significou bem sucedida. Pois neste caso, relegar a questo pode resultar num rpido de-
que era encargo da administrao conseguir o capital necessrio e obter um c1nio.
retorno em cima dele. Em retrospecto , todas estas coisas so bvias; porm, Logo no incio de uma empresa, muitas vezes impossvel fazer esta pergun-
somente aps dez anos que foram resolvidas. Mas teriam os Estados Unidos ta de maneira significativa. O homem que mistura em casa um novo lquido de
atravessado o perodo do New Oeal sem uma sria tentativa de nacionalizar o limpeza e sai vendendo-o de porta em porta s precisa saber que seu produto
servio telefnico se a companhia no houvesse analisado meticulosamente o excelente para tirar manchas de tapetes e estofamentos. Mas se o seu produto
seu negcio em 1905? "pegar"; se precisar contratar outras pessoas para mistur-Ia e vend-Io; se tiver
que decidir entre continuar vendendo-o diretamente ou atravs de lojas de varejo,
O negcio de uma empresa no definido pelo produtor, mas sim pelo entre vend-Ia em lojas de departamentos, supermercados ou mercearias - ou em
consumidor. No definido pelo nome, pelos estatutos ou pelo regimento interno todas as trs -; se quiser adicionar outros produtos para ter uma "linha
da empresa, mas sim pelas necessidades do consumidor que so satisfeitas quando completa", ele ento tem que perguntar: "qual o meu negcio?". Se no conse-
adquire um produto ou servio. Logo, a pergunta s pode ser respondida guir respond-Io enquanto estiver tendo xito, logo estar gastando as solas de seus
encarando-se a empresa de fora, do ponto de vista do consumidor e do mercado. O .sapatos novamente, vendendo o lquido de porta em porta, por melhor que seja
que o consumidor v, pensa, acredita e quer num dado momento tem que ser este seu produto.
aceito pela administrao como um fato objetivo que merece tanta ateno quanto uma pergunta to importante numa empresa que aparentemente tem
os relatrios dos vendedores, os testes do engenheiro ou os balanos do contador pouco controle sobre o que produz - uma mina de cobre, por exemplo, ou uma
- algo que poucas administraes conseguem fazer. E a administrao deve fazer siderrgica -, como em empresas que aparentam ter grande controle, isto , uma
um esforo intencional e consciente de obter respostas honestas do prprio consu- loja de varejo ou uma companhia de seguros. evidente que uma mina de cobre
midor ao invs de tentar ler seus pensamentos * . produz cobre; se no houver procura de cobre no mercado. a mina ter que ser
. Portanto, a primeira responsabilidade da alta administrao fazer a fechada. Mas se existe ou no demanda de cobre depende substancialmente das
pergunta "qual o nosso negcio?" e assegurar que ser cuidadosamente estu- medidas administrativas em criar mercados, descobrir novos usos para o metal
dada e respondida corretamente. Alis, um modo seguro de saber se um determi- -e em reconhecer, com bastante antecedncia, os novos mercados ou desenvolvi-
nado cargo pertence ou no alta administrao verificar se o seu ocupnte tem mentos tecnolgicos que podero criar oportunidades para o cobre ou ameaar
interesse em respond-Ia e se responsvel por esta resposta. suas aplicaes atuais.
O fato desta pergunta ser feita to raramente - ao menos de forma clara e As indstrias determinadas por produtos ou processos - siderurgia, qumica
direta - e de to raramente receber uma ateno adequada talvez a principal petrolfera, minerao, transporte ferrovirio - diferem das outras pelo fato inevi-
causa de fracassos empresariais. Inversamente, quando uma empresa extraordi- tvel de estar envolvidas em diversos negcios, e no apenas em um. Isto significa
nariamente bem sucedida - como aconteceu com a AT&T ou com a Sears - seu que tm uma tarefa muito mais difcil ao decidir quais das necessidades dos
xito depende em grande parte de se ter feito a pergunta clara e deliberadamente e clientes satisfeitas por seus produtos so mais importantes ou promissoras.
de t-Ia respondido aps muito se pensar e estudar. Fiasco nesse sentido bem ilustrado pelo destino da indstria carbonfera
americana e pelo constante declnio da posio competitiva das ferrovias no trans-
porte de cargas e passageiros. Podemos afirmar sem medo de errar que nenhuma
destas indstrias precisava ter perdido sua condio elevada h menos de uma
gerao atrs se suas administraes houvessem pensado a fundo sobre o negcio
. N. do T. - Veja em Packard, Vance, The Hidden Persuaders (David McKay, 1957) e Key.
em que estavam envolvidas, ao invs de considerar a questo bvia a ponto de no
Wilson Bryan, Sublimina! Seduction: Ad Media's Manipulation of a No! So lnnocent Amenca
(Prentice-Hall, 1973) os rumos orwellianos que tomaram estes esforos.
merecer maiores consideraes.

48 49
[i
;;:-'Quem o cliente?
! ( i
outras palavras, ser que o Cadillac compete com o Chevrolet ou o Ford, ou com-
" j..;
pete - para usar um exemplo extremo - com diamantes e casacos de pele?
O primeiro passo para se descobrir qual o nosso negocio consiste em
perguntar: "Quem o cliente?" - o consumidor real e o consumidor em poten- Os melhores exemplos de respostas certas e erradas a esta pergunta podem
cial? Onde est ele? Como faz suas compras? Como pode ser alcanado? ser encontrados na ascenso e queda da Packard Motor Car Cornpany, h
apenas doze anos o concorrente mais formidvel da Cadillac. A Packard,
Uma das empresas que brotaram durante a Segunda Guerra resolveu, findo junto com os outros produtores independentes de carros de alto preo,
o conflito, entrar na produo de caixas de fusveis e distribuio para uso sobreviveu durante os primeiros anos da Depresso. Inclusive prosperou,
residencial. Imediatamente teve que resolver se o cliente seria o eletricista e pois analisara sagazmente o que o consumidor adquiria e chegou resposta
as construtoras imobilirias ou o proprietrio da casa fazendo suas prprias correta para aqueles tempos de depresso: um automvel caro mas de enge-
instalaes e reparos eltricos. Alcanar os primeiros exigiria um grande nharia cuidadosa, slido e sem ostentao, anunciado e vendido como um
esforo para montar uma organizao distribuidora; os proprietrios pode- smbolo de solvncia e segurana conservadora num mundo insolvente e
riam ser atingidos atravs de catlogos de reembolso postal e de lojas vare- inseguro. Porm, em meados da dcada de trinta, isto j no era mais ade-
jistas, como as organizaes distribuidoras j existentes da Sears, Roebuck e quado. A partir de ento, a Packard comeou a ter dificuldades em descobrir
da Montgomery Ward. qual era o seu mercado. Embora oferea carros de alto preo, estes no sim-
Tendo decidido em favor dos eletricistas empreiteiros, por ser um mercado bolizam que seu proprietrio tenha . 'vencido" - talvez por seus preos no
maior e mais estvel (embora mais difcil de atingir e bem mais serem suficientemente elevados. Embora tenha produzido carros na faixa
competitivo), a empresa teve que descobrir onde se encontrava este cliente. mdia de preos, no conseguiu transform-Ios em smbolos do grande valor
E a pergunta aparentemente inocente exigiu profundas anlises das tendn- e nobres realizaes de um profissional bem sucedido. Mesmo uma nova
cias populacionais e mercadolgicas. Na realidade, se tivesse se baseado em administrao no conseguiu achar a resposta certa. Como resultado, a
experincias passadas a empresa teria naufragado. Teria ido procurar seus Packard viu-se forada, durante um boom, a fundir-se com outra companhia
consumidores nas grandes cidades - e o boom imobilirio de ps-guerra foi para protelar o desastre.
primordialmente nos subrbios. Um dos principais motivos do xito desta
', ,
firma foi ter antevisto este evento e montado sua organizao de cornerciali-
Basta levantar a questo ,;'0 que compra o c1iente?'jI para provar que os
zao concentrada nos subrbios - algo sem precedentes na indstria.
conceitos de mercado e competio sobre os quais as admirstraes baseiam suas
A pergunta "como compra o consumidor?" foi relativamente fcil de aes so inadequados.
responder neste caso: o eletricista de construo civil compra atravs de ata-
cadistas. Mas o modo de alcan-Io foi difcil de resolver - de fato, ainda
hoje, aps quase dez anos de funcionamento, a empresa ainda est indecisa Um fabricante de foges a gs para cozinha costumava achar que estava
e vem experimentando diversos mtodos, como vendedores ou agentes do competindo apenas com os outros fabricantes de foges a gs. Mas a dona de
produtor. J tentou vender diretamente ao eletricista - pelo correio ou atra- casa, o consumidor final, no compra foges: ela compra a maneira mais
vs de armazns centrais prprios. J experimentou algo indito no setor: fcil de cozinhar. E esta maneira pode ser um fogo eltrico, um fogo a gs
anunciar seus produtos diretamente ao pblico de modo a criar uma deman- (para gs encanado ou em botijes), um fogo de lenha ou qualquer combi-
da por parte do consumidor final. Estas tentativas foram suficientemente nao destes. A nica coisa que ela no aceita - ao menos nos Estados
bem sucedidas para nos fazer acreditar que o primeiro fornecedor que Unidos de hoje - um caldeiro sobre a fogueira. Amanh ela poder
conseguir evitar as tradicionais organizaes atacadistas da indstria, com muito bem considerar um fogo que use ondas supersnicas ou
seus elevados custos de distribuio, ir tomar conta do mercado. calor infravermelho', ou ainda um que utilize gua corrente sobre algum
produto qumico a ser descoberto. E como ela que, por ser a cliente, decide
A pergunta seguinte : "o que compra o cliente?". O pessoal da Cadillac o que a fabricante realmente produz; e como ela, por ser a cliente, a nica
afirma que fabrica um automvel e que seu negcio a Cadillac Motor Division of capaz de criar um bem econmico, o fabricante de foges a gs tem que con-
General Motors, Mas ser que o homem que gasta quatro mil dlares num novo siderar o seu negcio como sendo fornecer uma maneira fcil de cozinhar, o
Cadillac' est adquirindo um meio de transporte ou sobretudo prestgio? Em
N. do T. - De fato. a indstria de foges de microondas hoje nos Estados Unidos uma
N. do T. - Os quatro mil dlares de 1954 esto mais prximos dos dez mil em 1978. verdadeira grouub induJlry, uma indstria de grande ou espetacular crescimento .

50 51
seu mercado como sen~~erc--d9_de artigos para cozinha e osseusconcor- rios dos trabalhadores especializados em eletricidade so bastante elevados
ren_~es_todos
_ aqueles fornecedores de maneiras aceitveis de se cozinhar. baixos custos de instalao compensam em muito o alto preo de fbrica:
Alm do mais, na maneira usual de cobrana, o eletricista geralmente ganha
Eis um outro exemplo:
pouco em cima do trabalho exigido para a instalao. Se no for o seu
H cerca de vinte e cinco anos, um pequeno fabricante de alimentos emba- prprio instalador especializado, ele cobra do fregus pouco mais que o
lados sob sua marca analisou o negcio perguntando-se o que o seu cliente custo salarial real. Seu lucro tradicionalmente obtido cobrando o dobro do
- os comerciantes varejistas de secos e molhados - realmente comprava ao preo de fbrica pelo produto que instala. O produto que apresentar o
adquirir seu produto. A concluso, que levou cinco anos de trabalho rduo, menor custo para o proprietrio do imvel, o menor custo de instalao e a
foi que o cliente buscava do fabricante servios administrativos, especial- maior remarcao - isto , o maior preo de fbrica - , portanto, o mais
mente conselhos de compras, manuteno de estoques. contabilidade, mos- barato para ele. E se preo valor, ento um alto preo de fbrica tem maior
trurio, e no produtos que ele poderia obter de muitas outras fontes. Como valor para o eletricista.
resultado, a empresa mudou a tnica do seu esforo de vendas. O vendedor
tornou-se uma espcie de conselheiro tcnico cuja primeira responsabilidade Esta talvez parea ser uma estrutura de preos complicada. Mas, na reali-
ajudar o cliente a resolver seus prprios problemas. Ele ir, evidentemente, dade, conheo poucas outras to simples. Na indstria automobilstica americana,
promover os produtos da sua empresa. Mas sua obrigao aconselhar o onde a maioria dos carros novos vendida recebendo-se em troca o carro usado o
cliente imparcial e objetivamente sobre quanto dos produtos dos concorren- "preo" uma configurao em transformaes constantes de diferenciais entre o
tes ele precisa, como exp-los, como vend-Ias. E avaliado segundo preo de fbrica do carro novo, de um carro de segunda mo e de um de terceira
padres de servio e pago conforme sua atuao nesse sentido. A venda dos mo, de um carro de terceira mo e um de quarta mo, e assim por diante. E o
produtos da firma tornou-se um subproduto. Foi esta a deciso que a com- conjunto tornado ainda mais complexo de um lado pelos diferenciais em cons-
panhia ainda considera responsvel por sua ascenso de uma posio relati- tantes modificaes entre a quantia que um revendedor pagar por um carro usado
vamente baixa para uma posio de liderana. e o preo que ir pedir por ele, e por outro lado pelas diferenas nos preos corren-
tes das diversas marcas e tamanhos. S a matemtica avanada pode de fato cal-
cular o "preo" real de um automvel. --
.f;f que valor para o cliente? , _ Em sq~undo ~ugar, o preo apenas. ~ma parte do valor:iExiste toda uma
sene de consideraes de qualidade: durabilidade, solidez, a fama do fabricante,
Finalmente, surge a mais difcil das perguntas: "o que o cliente considera pureza, et~. Preos elevados podem inclusive ser valor - como no caso de perfu-
'valor'? O que ele busca ao comprar o produto i " . mes exclUSIVOS,peles raras ou vestidos exclusivos.
- A teoria econmica tradicional respondia a esta pergunta com uma nica Finalmente, qual o conceito de valor do consumidor no que se refere assis-
palavra; preo. Mas isto enganador. irrefutvel a existncia de certos produtos tncia que lhe prestada? No resta muita dvida, por exemplo, que a dona-de-
onde o preo no das consideraes mais importantes. Porm, antes de mais -casa americana hoje compra seus eletrodomsticos em grande parte baseada nas
nada, "preo" no um conceito simples. experincias com a assistncia tcnica que ela, suas amigas ou suas vizinhas tiveram
com outros aparelhos da mesma marca. A rapidez com que atendida no caso de
Como ilustrao, voltemos ao fabricante de caixas de fusveis e distribuio; algo quebrar e o preo do atendimento tornaram-se fatores de terminantes na deci-
seus clientes, os eletricistas, so indivduos extremamente interessados no so do comprador.
preo. Como todas as caixas que compram trazem uma garantia de quali- O que o cliente considera valor to complicado que s ele capaz de
dade aceita pela freguesia e pelos inspetores e consumidores (o selo do responder. A administrao no deve sequer tentar adivinhar - deve sistematica-
Underwriters' Laboratories), no fazem muita distino de qualidade entre mente procurar com o consumidor a resposta.
as marcas, mas ficam procurando o produto mais barato. Porm, interpretar
"barato" como sendo o menor preo de fbrica seria um grave erro. Pelo
contrrio, para ele "barato" significa um produto com uma etiqueta de
preo relativamente alto. Mas um produto que (a) custa menos para insta-
QQual serl O nosso negcio?

lar numa casa; (b) consegue este baixo preo final por exigir um mnimo de At aqui todas as perguntas relativas natureza do "nosso negcio" tm se
tempo e habilidade na sua instalao; e (c) tem um preo de fbrica suficien- restringido ao presente. Porm, a administrao tambm deve perguntar: "Qual
temente alto para proporcionar um bom lucro ao eletricista. Como os sal- ser o nosso negcio?". Isso requer que se descubra quatro coisas. '

52 53
1
; t
A primeira o potencial e as tendncias do mercado. Qual o tamanho do
parneis. Um propnetario que precisasse de circuitos adicionais teria que
mercac~ para nosso negcio que podemos esperar para daqui a cinco ou dez anos
achar mais fcil e no muito mais caro pedir ao seu eletricista que arrancasse
- supondo que no haja nenhuma alterao fundamental na estrutura do mer-
fora o antigo painel e o substitusse pelos novos, ao invs de acrescentar um
cado ou em teenologia? E quais so os fatores que determinaro este desenvol-
segundo de baixa capacidade. O sucesso do fabricante em.primeiro anal isar o
vimento?
problema e depois solucion-Io projetando o necessrio painel capaz de
Segundo, quais modificaes na estrutura do merca.?? devem ser__ esperadas
suportar altas cargas foi o segundo grande fator do seu rpido crescimento.
como resultado de evolues econmicas,.mudanas nas preferncias e na moda ou
Mas seu fracasso em enxergar outra necessidade no-satisfeita do consumidor
de manobras da concorrncia? E a "concorrncia" deve sempre ser definida de
outro grande responsvel por seu desempenho medocre desde ento. A
acordo com o conceito do cliente de qual produto ou servio ele est realmente
administrao no percebeu que o cliente tambm queria um interruptor
adquirindo e deve incluir a concorrncia indireta al~ da direta.. ._
automtico de circuito no lugar dos desajeitados e incmodos fusveis que,
Terceiro, quais inovaestpodificaro os desejos do consumidor, cnarao
ao queimar, precisavam ser examinados e substitudos uma a um. O que
novas necessidades, iminaro anseies antigos, criaro novas maneiras de satis-
torna o fiasco da administrao ainda maior o fato dela ter enxergado a
fazer suas necessidades, transformaro seus conceitos de valor e tornaro possvel
necessidade, mas ter desprezado o discernirnenro do consumidor, preferindo
I I
oferecer-lhe um valor mais satisfarrio? Estas so questes que precisam ser estu-
o seu prprio. Decidiu que o cliente no sabia o que queria e que no estava
I dadas no s com relao engenharia ou qumica, mas com todas as atividades
pronto para uma mudana to radical. Quando dois concorrentes lanaram as
da empresa. Existe uma teenologia nos negcios pelo reembolso postal, nas ativi-
chaves automtjcas em 1950, a empresa estava despreparada. E o consumi-
I dades bancrias, nos seguros, na administrao de escritrios, na armazenagem,
dor" despreparado ' passou em massa para o novo produto da concorrncia.
erc., assim como existe uma teenologia na metalurgia ou nos combustveis. E a
inovao no serve apenas s metas de marketing da firma mas , por si s, uma
fora dinmica gerada parcialmente pela empresa que, por sua vez, tambm
afetada por ela. No que a "pesquisa pura" seja funo das empresas comercrais
- embora em muitos casos as empresas tenham descoberto que esta uma ma-
!f.(;y qual deveria ser?
neira produtiva de obter resultados comercializveis. Mas o "progresso das artes",
Todavia, a anlise do "nosso negcio" ainda no est completa. A adminis-
o constante aperfeioamento da nossa capacidade de realizar aplicando-se a ela
trao deve perguntar ainda: "Estarnos no negcio certo, ou deveramos mudar de
nossos conhecimentos mais desenvolvidos, uma das tarefas da empresa e um negcio? '~'.
dos principais fatores da sua sobrevivncia e prosperidade.
claro que muitas empresas entram em novos negcios por acaso; tropeam"
Finalmente, quais so as necessidades do consumidor que no ~st~~~~j~ _
na oportunidade de ouro ao invs de se dirigir a ela. Mas a deciso de deslocar
adequadamente satisfeitas pelos produtos e servios que lhe so oferecidos hoje? E
grandes energias e recursos dos velhos produtos para os novos - em outras pala-
a Gl.pZ;dicle de fazer esta pergunra d respohd~laToTfetamente-que geralmente
vras, a deciso de transformar um acidente em um negcio - deve sempre se
distingue uma empresa de grande crescimento e uma cujo desenvolvimento
. basear na anlise de "qual , e qual deveria ser o nosso negcio?"
depende da mar da economia ou da indstria. E quem se der por satisfeito com a
preamar ter que se contentar com a baixa-mar.
Ao analisar as necessidades de seus clientes, uma bem sucedida companhia
O melhor exemplo de uma anlise bem sucedida das necessidades no-
de seguros do meio-oeste americano chegou concluso que o tradicional
-satisfeitas do consumidor , evidentemente, o da Sears, Roebuck. Mas a questo
seguro de vida no satisfaz uma das suas principais necessidades: assegurar o
to importante que justifica uma outra ilustrao.
poder aquisitivo do seu dinheiro. Em outras palavras, os seguros de vida e os
planos de anuidades precisariam ser suplernentados por um investimento de
Nosso fabricante de caixas de fusveis e distribuio fez-se esta pergunta em
capital sob a forma de um "pacote" incluindo tanto o seguro de vida
1943, quando decidiu o que iria fazer aps o trmino da guerra. E formulou
normal - ou penso em dinheiro - quanto um investimento em aes.
uma resposta correta: o cliente precisava de um painel de fusveis e distri-
Visando satisfazer esta necessidade, a empresa adquiriu uma corretora de
buio capaz de acomodar maiores cargas eltricas e um nmero maior de
valores pequena mas bem administrada. E agora oferece certificados de
circuitos que os equipamentos existentes, projetados antes dos eletrodoms-
investimento aos seus antigos segurados e pensionistas e tambm aos novos
ticos tornarem-se lugar-comum. Todavia, este novo equipamento, capaz de
clientes. Desta forma, a companhia de seguros no se limitou a entrar no
suportar quase o dobro da carga dos antigos, teria que custar, completa-
ramo da administrao de investimentos; passou tambm a cojnercializar os
mente instalado, bem menos que dois e no muito mais que um dos velhos
certificados de investimento.
54
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mquinas operatrizes, limitando-se apenas consultoria (".11 1(", 111\ ,I',
Outro exemplo o de uma editora que resolveu deixar de enfatizar as vendas problemas de soldagem. Sua produo, embora lucrativa, no 1("11.11.1 111.11',
para dar maior destaque aos servios. Esta empresa, que publica boletins que a de centenas de outros fabricantes. Mas como um consultor 1("1111\" .1,
para homens de negcios sobre condies econmicas, poltica tributria, soldagem passou a constituir uma classe parte, Enquanto ront illll;o.',,-
relaes trabalhistas e regulamentao governamental, sofreu uma tremenda produzindo estaria utilizando seu nico recurso realmente produtivo ~II:I

expanso durante a Segunda Guerra Mundial e, inicialmente, tambm no experincia e seus conhecimentos de solda - com uma taxa baixissuu.. de
perodo ps-guerra. Porm, embora o nmero de novas vendas continuasse a produtividade e retorno de capital.
aumentar de ano para ano, o volume total dos negcios comeou a estagnar Um outro exemplo mostra a transformao do negcio para se aprovcii.u
por volta de 1949; e os lucros passaram inclusive a diminuir. Uma anlise produtivamente os recursos administativos da empresa. Um fabricante d('
revelou que um baixo ndice de renovao de assinaturas era o culpado pelo medicamentos patenteados, relativamente pequeno embora bem sucedido,
estado de coisas. No s o pessoal de vendas precisava se esforar cada vez decidiu h cerca de vinte anos que no estava obtendo a plena produtividade
mais para impedir que o volume total diminusse, como o alto custo de cada de seus administradores bem treinados e remunerados. A fim de obter uma
renovao ameaava carcomer os lucros das vendas novas. Foi preciso que a maior produtividade, resolveu deixar de oferecer uma certa linha de produ-
administrao reestruturasse completamente seu conceito do negcio: no tos e passou a administrar empresas envolvidas na distribuio em massa de
mais conseguir novos clientes, mas sim manter os antigos. Isto exigiu uma artigos anunciados e vendidos em escala nacional. A empresa ainda opera
mudana de objetivos; se antes as quotas de novas vendas recebiam todo com xito seu antigo negcio; porm vem sistematicamente adquirindo
o destaque e estmulo, a ateno agora se voltava s quotas de renovao. pequenas empresas de produtos com marca que, por falta de uma boa admi-
Exigiu deslocar os esforos das vendas para a assistncia aos clientes. Exigiu nistrao, no alcanam xito: uma que fabrica comida para cachorro, uma
modificar a estrutura organizacional; os gerentes regionais de vendas que produz artigos de toucador para homens, outra envolvida com cosm-
transformaram-se em administradores responsveis antes de tudo por reno- ticos e perfumes, e assim por diante. Em cada um destes casos, organizou
vaes de assinaturas, cada um com dois gerentes lhe prestando contas: um uma administrao que ergueu o negcio at uma posio altamente lucra-
de vendas e um de servios. Exigiu reformular completamente a remune- tiva,
rao dos vendedores, os critrios de seleo e os mtodos de treinamento d.e
vendedores. E exigiu modificaes no contedo editorial de suas publi- Entretanto, as consideraes de lucratividade geralmente no levam, por si
caes, com maior espao dedicado s tendncias econmicas a longo prazo e s, a alteraes na natureza de um negcio. evidente que um negcio pode se
ao planejamento empresarial a longo prazo. tornar a tal ponto no lucrativo que no h alternativa seno abandon-Io. Porm,
quase sempre a posio de mercado, a inovao ou a produtividade j teriam acon-
As modificaes na natureza de um negcio provenientes do esforo inova- selhado o seu abandono muito antes. Sem dvida que consideraes de lucrativi-
dor de uma empresa so por demais conhecidas para merecer .maio~es ilustraes. dade limitam os negcios em que uma empresa pode entrar. De fato, uma das prin-
Todas as grandes empresas de engenharia e de produtos qumicos cresceram . cipais vantagens de se usar a lucratividade como padro precaver contra tais neg-
fundamentalmente projetando inovaes em novos negcios. O mesmo vale para cios e impedir que a administrao aplique dinheiro e energia para sustentar os
as companhias de seguros: o crescimento das mais bem sucedidas pode ser traado negcios dbeis, doentes e em declnio ao invs de fortalecer os empreendimentos
sua capacidade de desenvolver novos negcios baseados em inovaes nas cober- fortes e em expanso. Na pior das hipteses, a lucratividade como padro serve
turas de seguros. O recente quase explosivo crescimento nos seguros de sade, para impedir a mais perigosa e enganosa das desculpas para se seguir a lei do menor
hospitalizao e despesas mdicas um exemplo. esforo: o argumento que um negcio sob todos os aspectos no lucrativo se pagaria
Consideraes de produtividade tambm podem exigir uma mudana na "absorvendo as despesas gerais" (a traduo contbil de "dois podem viver to eco-
natureza do negcio da empresa. nomicamente quanto um s", to irracional e dbia quanto o original).
Mas se a deciso de entrar num negcio for bem fundada em termos de posi-
Um pequeno atacadista de brinquedos de Natal acrescento~ um negcio o de mercado, inovao e produtividade, e se for bem fundada em termos do
totalmente diferente - vendas a atacados de roupas para praia - a fim de que constitui um negcio, ento a responsabilidade da administrao obter um
empregar o ano todo seu principal recurso econmico: sua equipe de v.e~das lucro mnimo necessrio. E, falando francamente, uma administrao ganha para
bem treinada, Neste caso, foi o aproveitamento do tempo que exigtu a fazer exatamente isso. Se no conseguir obter, durante um perodo razovel de
adio de um novo negcio. tempo, o lucro mnimo necessrio, sua obrigao abdicar de maneira que uma
A fim de aumentar a utilizao produtiva de seus recursos, um outro peque- outra administrao possa se desincumbir mais adequadamente da 'tarefa.
no fabricante decidiu encerrar completamente a fabricao de peas para
57
56
I,

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,! sirPplesmente outra ~aneira de di.ze~ que u.ma ~m?resa deve ser
Captulo 7
rr:ld J1ledianteo estabelecimento de objetivos. Tais objetivos devem ser
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; /r1c a [docom o que correto e desejvel para o empreendimento espec-
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A' . "1 OSCIaes econo-
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A

Os objetivos de uma
IIJ\i-m". Na realidade, em uma economia. rn . d ustna. Imo d erna,on d e h'a um
I~i'(i'
rll~ 1:0 10 de tempo entre a tomada de uma deciso e a sua fruio, o admi-
empresa
\. 111(1 erva d d
\1'fll r io it!VO um luxo que poucas empresas, gran es ou pequenas, po em
)'tJi tu
lil f\.urnllorgaOlzao . b em a dmi di'
mrrnstra a, ucro no e o "I ucro-que-se-
~"N
," JtI o t
C' b ei"; antes, o lucro que se quer obter por ser o lucro que se tem que
A falcia do objetivo nico - As oito reas-chave de uma empresa - Objetivos
'ti" "tangveis" e "intangveis" - Como estabelecer objetivos - O estado
il//,C v\d te que os objetivos no so uma tabela de horrio de trens. Podem retrgrado da arte e cincia de avaliao - Posio de mercado, inovao,
'nl
li/r ~~adosa en uma bssola que orienta. a navegao dee urn um navi
naVIO, O angu.oI que
A
produtividade e "valor adicionado" - Os recursos financeiros e naturais -
!i',lf{rxo,e mostra em I,inha r~ta o p~r:o a ser alcanado. Mas, ao navegar, a Quanto de lucratividade? - Uma poltica racional de investimento de capital -
i,;,',lt~ ader se desviar muitos quil metros do seu curso para evitar uma As reas-chave restantes
I", o p..
111/ d diminUIr a velocidade ao encontrar neblina nela f rente ou mesmo
ina pela

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',(i' "'hl amente durante um uraco. Po er me usrve mo dif
e, der i I' I tear seu desti
esuno
,I,flJl't-' et
li' Jl1 {rxarum outro curso para um novo porto ~ eVI o de f1agrao de
d id
'Wer~:~:v porque sua carga foi vendida em tr~sito. No obstante',oitenta
I"i o dadas as viagens terminam no porto prevIsto e dentro do horrio ori-
h
;t~[~~
I,~r e t ."
sema orientao dada pel~ bssola, o navio no c~n:egulfla c egar ao
III ctu beriaquanto tempo serra gasto para chegar ate Ia.
(!.r~ tu sa(llaforma, para se atingir os objetivos, preciso tomar desvios e
i/O,s~esornodos obstculos. De fato, a capacidade de contornar obstculos,
i,.'li 11 rn t ~c-Ioscara a cara, um dos recui
os requisrtos fun d arnentais. d a a d mI01S-
..
5 -re at d bi
;'K o~ b'crivos.Numa depresso, o progresso na consecuo e um o jetrvo
rir' O J . d h I'
JlI C 'deravelmente mais lento; po e mesmo ave r uma para isao passa-
"I(ronsr
fi',I 01) vos ~contecimentos ~ por exemplo, um concorrente introduz um novo
.:'I, A
r1110 "O m
I mh
!ljl"VOr
ercado~ po d em mo dif I tear os o bijenvos. Este e' um d os motivos
.
qetodos eles devem ser constantemente reexarninados. Mas o esta-
ir C~tode objetivos .., h
permite a uma empresa cegar on e eve cegar, ao
d d h
. que
Boa parte da animada discusso sobre administrao por objetivos preocupa-
-se hoje apenas com a busca de um nico objetivo correto. Esta busca no apenas
to improdutiva quanto a procura da pedra filosofal; ela certamente malfica e
iffe1icari merc do tempo, dos eventos e dos acidentes.
'I
tendenciosa.
I , Destacar apenas os lucrosj por exemplo, desorienta os administradores de tal
forma que estes podemcolocar em risco a prpria sobrevivncia da empresa. A fim
de obter lucro no presente, eles tendem a debilitar o futuro. Podem favorecer as
linhas de produtos mais vendveis em detrimento daqueles que constituem o mer-
cado de amanh. Tendem a minar as pesquisas, promoes e outros investimentos
adiveis. Sobretudo, esquivam-se de qualquer gasto de capital que possa aumen-
tar o nvel de capital investido que a base para se medir os lucros; e o resultado
urna perigosa obsolescncia de equipamento. Em outras palavras, so levados s
piores prticas de administrao de empresas.
Administrar uma empresa equilibrar uma variedade de necessidades e
metas. Isto requer disceroimento. A busca do objetivo nico essencialmente a
busca de uma frmula mgica que tornar qualquer tipo de julgamento desneces-

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srio') Mas_~.~~~ta.ti,,:ade substiruirdiscernimento por frmula ~emflr~~racio~ puramente formal da administrao de empresas. Pois negligenciar a atuao e
o mximo que se pode fazer facilitar o julgamento reduzindo-se seu alcance e o desenvolvimento de administradores, o desempenho e atitude dos trabalhadores e
nmero de alternativas disponveis, tornando-o mais ntido e proporcionando-lhe a responsabilidade pblica logo resulta em perdas prticas e tangveis na posio
uma slida base de fatos e padres de confiana para se medir os efeitos e a vali- de mercado, liderana tecnolgica, produtividade e lucros - e, em ltima anlise,
dade de suas aes e decises. E isto, pela prpria natureza de um empreendi- na perda da vitalidade empresarial. O fato de aparentarem ser to diferentes de
mento comercial, requer objetivos mltiplos. tudo que o economista - e especialmente o analista econmico moderno - est
Mas, ento, quais devem ser estes objetivos? Para esta pergunta s existe habituado a lidar, de no se prestarem facilmente quantificao e tratamento
uma resposta: Objetivos so necessrios t:m todas as reas cujos resultados e desem- matemtico, incmodo para o economista; mas no serve de argumentao
~
.. penho afetem de maneira direta e vital a sobrevivncia e a prosperidade da em- contra serem consideradas.
presa. Estas so as reas afetadas por todas as decises da administrao e que, por- O mesmo motivo pelo qual o economista e o contador consideram estas reas
tanto, tm que ser consideradas em todas as suas decises. So elas que decidem o maljeitosas - por tratarem de princpios e valores e no de dlares e centavos -
que significa concretamente administrar a empresa. So elas que determinam torna-as fundamental na administrao de uma empresa e to tangveis, to prti-
claramente quais resultados a empresa deve almejar e -que necessrio para se cas - e inclusive to mensurveis - quanto dlares e centavos.
trabalhar efetivamente em direo a estas metas. Pois a empresa uma comunidade de seres humanos. Seu desempenho o
,] Os objetivos destas reas-chave nos permitem fazer cinco coisas: organizar e desempenho de seres humanos. E uma comunidade humana deve estar funda-
explicar toda a gama de fenmenos empresariais com alguns poucos preceitos mentada sobre crenas comuns, precisa simbolizar sua coeso mediante princpios
gerais; comprovar estes preceitos atravs de sua aplicao prtica; prever comporta- comuns. Doutra maneira, tomar-se- paralisada, incapaz de agir, incapaz de exigir
mentos; avaliar a adequao e solidez das decises ainda no processo de serem e obter esforos e atuao de seus membros.
tomadas; e permitir que os homens de negcios analisem sua prpria experincia Se tais consideraes so intangveis, funo da administrao torn-Ias
e, como resultado, aperfeioem sua atuao. precisamente pelo fato do teorema tangveis atravs de suas aes. Desprez-Ias arriscar-se no s incompetncia
clssico de maximizao dos lucros no conseguir passar por nenhum destes testes empresarial mas tambm a agitaes trabalhistas - ou, no mnimo, diminuio
- e muito menos por todos eles - que ele foi abandonado. de produtividade dos trabalhadores - e a restries pblicas sobre o mundo
primeira vista pareceria que empresas diferentes teriam reas-chave intei- empresarial provocadas por uma conduta irresponsvel dos homens de negcios.
ramente diferentes - to diferentes que seria impossvel a formulao de uma Significa ainda arriscar-se a ter administradores sem brilho, medocres e oportu-
teoria geral. E, de fato, verdade que as diferentes reas-chave exigem um tipo nistas - administradores condicionados a "cuidar de seus interesses" e no
distinto de ateno de cada empresa - e tambm uma nfase especfica em cada preocupados como bem-estar geral da empresa, administradores que se tornam
um dos diferentes estgios no desenvolvimento das atividades. Porm, as reasso mesquinhos, acanhados e cegos pela falta de desafio, liderana e viso.
as.ll1es~3$, ..seja quaLfor onegcio, ascondies econmicas, o tamanho-da-em-
presa<:>!Jseu estgio de desenvolvimento.
. Existem oito reas para as quais preciso estabelecer objetivos dedesern-
penho e resultados: -
Posio de mercado; inovao; produtividade; recursos financeiros e natu- Como estabelecer objetivos
rais; lucratividade, atuao e desenvolvimento de administradores; desempenho e
atitude dos trabalhadores; responsabilidade pblica *.
No haver muita discrdia sobre os cinco primeiros objetivos. Mas surgiro A verdadeira dificuldade no est em determinar quais so os objetivos que
protestos contra a incluso dos intangveis: atuao e desenvolvimento de adminis- necessitamos, mas em decidir como estabelec-Ias.
tradores; de~~I?penho e atitude dos trabalhadores;' e iespcinsabil.iaa,~J.~.\J)lica-:- S h uma maneira vivel de tomar esta deciso: dererminar.nqueser
Todavia, mesmo que a administrao fosse meramente a aplicao de princ- ,g!~.9id().(':.ay'aJia,()elIlcada rea e qual ser o padro de medida a ser usado. Pois
pios econmicos, seria preciso incluirmos estas trs reas e exigirmos que objetivos os parmetros usados determinam a ateno que cada rea recebe. Tornam as
fossem estabelecidos para cada uma delas. Pertencem teoria econmica mais coisas visveis e tangveis. Os elementos includos nas medidas tornam-se relevan-
tes; os omitidos desaparecem quase sem deixar vestgios. "Inteligncia o que o
Teste de Inteligncia mede" - esta faccia to usada pelos psiclogos para repu-
N. do T - Orucker mais tarde redesignaria estas reas: markering, inovao, organiza~
../l.urrlalla.>..!<;S\lTS<?s.fin<Ulceiros,
recursos naturais, produtividade, responsabilidade social erequisirosde
diarem a oniscincia e infalibilidade de seus testes. Pais e professores (incluindo
~=.
---
";
. aqueles bem cientes da dubiedade da teoria e modo de calcular), no' entanto, s

60 61
vezes tendem a enxergar aquela avaliao aparentemente precisa do "QI" cada concorrentes. Mas como a aparelhagem que havia fornecido no passado esta-
vez que olham para seus filhos ou alunos - a ponto de no mais enxergarem a va envelhecen?o. e precisando de reparos, as vendas explodiram, pois as
criana por trs do nmero. peas de substituio para equipa:nentos deste tipo geralmente tinham que
Infelizmente, as medidas que temos disponveis nas reas-chave das empre- ser compradas do fornecedor original. Entretanto, mais cedo ou mais tarde
sas so, de um modo geral, ainda mais dbias que o QI. Temos conceitos adequa- os antigos clientes teriam que instalar equipamento novo e mais eficiente ao
dos somente para medir a posio de mercado. Para algo to bvio quanto a lucra- invs de ficar remendando uma aparelhagem velha e obsoleta. E ento iriam
tividade temos apenas um parmetro elstico, e no temos nenhum meio de deter- cer~amente recorrer ~os concorrentes deste fabricante para o projeto e insta-
minar qual a lucratividade necessria. Com respeito inovao, e ainda mais laao dos novos equrparnenros. A empresa estava assim ameaada de fechar
produtividade, sabemos pouco mais do que preciso fazer. E em outras reas - suas portas - que, alis, foi o que aconteceu.
incluindo recursos financeiros e naturais - estamos reduzidos a declaraes de
intenes ao invs de metas e medidas para sua consecuo. . ~lm do volume de vendas em termos absolutos no fazer o menor sentido
Pois o assunto novssimo. uma das fronteiras de pensamento, pesquisa e por SIso - uma vez que tem que ser projetado contra as tendncias reais e virtuais
inveno mais ativas nas empresas americanas contemporneas. Empresa atrs de do mercado - a prpria posio de mercado intrinsecamente importante. Uma
empresa vem trabalhando na definio das reas-chave, na resoluo do que deve empresa que fornea menos que uma certa parcela do mercado torna-se uma
ser medido e na idealizao dos instrumentos de mensurao. for~e:edora marginal. Suas diretrizes de fixao de preos passa a depender das
Dentro de alguns anos, nossos conhecimentos sobre o que medir e nossa decises dos ,grandes fornec.edores. Em qualquer contratempo _ mesmo num
capacidade de p-Ios em prtica estaro, portanto, bem maiores. Afinal de contas, pequeno. reves - corr~ o fISCO de ser simplesmente eliminada. A concorrncia
h vinte e cinco anos ns sabamos menos a respeito da posio de mercado do que torna-se I?tensa. Os distribuidores, ao reduzirem seus estoques, tendem a cortar as
sabemos hoje acerca de produtividade ou mesmo acerca da eficincia e atitude dos mercado nas de ~enor sada. Os consumidores tendem a concentrar suas compras
trabalhadores. A relativa clareza que temos hoje com relao posio de mercado nos produtos mais populares. E, numa depresso, o volume de vendas do forne-
no resultado de nada intrnseco ao campo, mas de trabalho rduo, concentrado c:~or marginal tor~a-se pequeno demais para que possa prestar a assistncia neces-
e imaginativo. sana '. O ~on~o aba~xo do qual um fornecedor se torna marginal varia de indstria
Enquanto isso, s possvel oferecer um "relatrio" sobre o andamento que ?ar~ lll?Ustna; varra conforme as diferentes categorias de preos de uma mesma
esboce o trabalho que ter que ser realizado, sendo impossvel um relato de reali- indstna: ~ofre marcan,te~ variaes. marginais. Ser um produtor marginal
zaes. sempre pengoso; um mtrnmo de posro de mercado sempre desejvel.
, Inversamente, sempre h uma posio mxima de mercado alm da qual no
e prudente ,c~egar - mesmo que no houvesse leis antirrusre. A liderana que
Posio de mercado gera o domnio do mercado tende a fazer o lder dormir; os monopolisras geral-
m,en~e soo~raram ~omo resultado de sua prpria complacncia e no de oposio
A posio de mercado deve ser medida em relao ao potencial do mercado e . pblica. ~OIS dom mar o mercado erra uma tremenda resistncia interna contra
ao desempenho dos fornecedores concorrentes de produtos e servios - seja a q.ualq~er movao , tornando assim a adaptao s mudanas perigosamente dif-
competio direta ou indireta. 01. Alem do que, quase sempre significa que a empresa colocou "todos os seus
"No nos interessa nossa participao no mercado desde que nossas vendas ovos em um s cesto" e vulnervel demais s flutuaes econmicas. Existe, em
continuem aumentando", um comentrio bastante usual. E parece plausvel; out.ras. palavras, uma marge~ superior. e ~ma margem inferior - embora para a
porm, insustentvel aps uma anlise. O volume de vendas, por si s, no diz maiona das empresas os perigos da pnmeira paream muito remotos.
muito acerca do desempenho, resultados ou futuro de uma empresa. Suas vendas A fim. de estabelecer.objetivos de posio de mercado, a empresa precisa
podem inclusive estar aumentando enquanto a firma est, na realidade, beira do an:es de mais nada descobnr qual o seu mercado - quem o cliente, onde ele
colapso. E suas vendas talvez estejam diminuindo - mas no por causa de um esta.' o. que compra, o que considera valor, quais so suas necessidades no-
rriarketing deficiente, e sim por estar num ramo moribundo, do qual deve sair o -satisfeiras. Com base neste estudo, a empresa deve analisar seus produtos e servi-
mais rapidamente possvel. os de acordo com as "linhas", isto , de acordo com as necessidades dos consumi-
'I dores que satisfazem.
Um fabricante de equipamentos para refinao de petrleo apresentava
todos os anos um volume de vendas cada vez maior. Na realidade, as novas !~do~ os condensadores eltricos podem parecer iguais, ser tecnicamente
refinarias estavam sendo montadas com equipamentos fornecidos por seus idnticos e ser fabricados numa nica linha de produo. 'Todavia, em

62 63
termos de mercado, os condensadores para rdios novos podem representar clientes mais Importantes. Deve ser avaliado atravs de uma pesquisa
uma linha totalmente diferente dos condensadores para consertos e substi- regular, sistemtica e imparcial entre os consumidores.
tuio de peas de rdios, e ambos novamente diferentes dos condensadores
para telefones, fisicamente indistingveis. Mesmo os condensadores para Numa grande empresa isto pode assumir a forma de um levantamento anual
reparo de rdios podem constituir linhas diferentes se os clientes do litoral entre os fregueses. Um dos mais importantes foi provavelmente o da General
julgarem seu valor pela sua resistncia umidade e os clientes do interior Motors; e explica em grande parte o xito da companhia. Numa empresa pequena
pela sua resistncia a cupins. os mesmos resultados podem ser obtidos atravs de mtodos diferentes.

Numa das mais bem sucedidas fornecedoras de instrumentos hospitalares


Para cada uma das linhas preciso determinar o mercado - seu tamanho
por atacado, dois administradores de cpula - o diretor e o presidente do
real, seu potencial, suas tendncias econmicas e inovadoras. Isto deve ser feito a
conselho' - visitam pessoalmente cerca de duzentos dos seiscentos clientes
partir de uma definio de mercado voltada para o cliente e que considere tanto a
da empresa todos os anos. Gastam um dia inteiro com cada um deles. No
concorrncia direta como a indireta. Somente ento possvel realmente estabe-
vendem absolutamente nada; recusam-se inclusive a aceitar pedidos. Mas
lecer objetivos de marketing.
discutem os problemas e necessidades dos clientes e pedem crticas dos
Na maioria das empresas so necessrios no apenas um, mas sete objetivos
produtos e servios da empresa. Nesta firma a pesquisa anual entre os consu-
distintos de marketing:
midores considerada a primeira obrigao da alta administrao. E o fato
de ter crescido dezoito vezes em doze anos atribudo diretamente a esta
1. A posio desejada para os produtos existentes em seu mercado atual, pesquisa.
expressa em dlares e centavos e tambm como uma porcentagem do
mercado, medidos em relao concorrncia direta e indireta.
2. A posio desejada para os produtos existentes em novos mercados, Inovao
expressa em dlares e centavos e em termos de porcentagem, medidos em
relao concorrncia direta e indireta. H dois tipos de inovao em toda e qualquer empresa: inovao no produto
3. Os produtos existentes que devem ser abandonados - por motivos tecno- ou servio, e inovao nas diversas habilidades e atividades necessrias para se
q.
I
lgicos, devido s tendncias do mercado, para aperfeioar a mixagem de oferec-los. A inovao pode surgir das necessidades do mercado e do consumidor.
produtos ou ainda como resultado de uma deciso administrativa refe- A necessidade talvez seja a me da inovao. Ou talvez provenha do trabalho de
II
" rente a qual o seu negcio deveria ser. aperfeioamento de tcnicas e conhecimentos desenvolvido nas escolas e labora-
H
4. Os novos produtos necessrios nos mercados existentes - a quantidade trios pelos pesquisadores, escritores, pensadores e profissionais.
:'1 de produtos, suas caractersticas, o volume em dinheiro e a parcela do O problema e se estabelecer objetivos de inovao reside nas dificuldades
li'
li'
,I mercado que devem conquistar para si. de medir o impacto relativo e a importncia relativa das diversas inovaes. A lide-
5. Os novos mercados que os novos produtos devero criar - em dlares e rana tecnolgica evidentemente algo desejvel, especialmente se o termo "rec-
I centavos e em termos de porcentagem. nologia" for usado no sentido correto: relativo arte, habilidade ou cincia de
6. A organizao distribuidora necessria para se atingir as metas de marke- qualquer atividade humana organizada. Mas como poderemos determinar o que
ting e uma poltica de preos adequada a elas. vale mais: centenas de aperfeioamentos secundrios mas de aplicao imediata na
7. Um objetivo de assistncia ao consumidor que mea como a empresa, embalagem de um produto, ou uma descoberta fundamental na qumica que aps
seus produtos, suas vendas e sua organizao de servios podero suprir mais dez anos de trabalho rduo poder transformar radicalmente a natureza do
aquilo que ele considera valor. negcio? Uma loja de departamentos e um laboratrio farmacutico respondero
No mnimo, o objetivo de assistncia ao consumidor deve estar em esta pergunta de rraneira diferente; mas talvez nem mesmo a resposta de dois
harmonia com as metas estabelecidas para uma posio competitiva de laboratrios seja idntica.
mercado. Porm, geralmente no suficiente prestar uma assistncia to Portanto, os objetivos de inovao nunca podero ser to claros e ntidos
boa quanto a dos concorrentes; pois a prestao de servios a melhor e quanto os de marketing. Para estabelec-los a administrao precisa antes obter
mais fcil maneira de se conseguir a lealdade e satisfao dos clientes. O
desempenho neste setor jamais deve ser avaliado por conjeturas da admi- N. do T. - Vea nora na p. 112 sobre a disrino entre presidem, chief executrue e chairman
nistrao ou por um bate-papo ocasional que o "chefo" mantm com os of the board.

64 65
II
I I

uma previso das inovaes necessrias para a consecuo das metas de marketing orgnicos sabe que a sobrevivncia da empresa depende da sua rapacidad(' de
- conforme as linhas de produtos, os mercados existentes, os novos mercados e, substituir trs-quartos de seus produtos por outros inteiramente novos a (ad:1 dez
geralmente, tambm conforme os requisitos da assistncia prestada ao cliente. A anos. Mas quantas pessoas de uma companhia de seguros percebem que nesci- (l

seguir deve avaliar os novos progressos decorrentes - ou que provavelmente mente - ou mesmo a sobrevivncia - de sua organizao depende da idcalz:I\:l1I
decorrero - de avanos tecnolgicos em todas as reas da empresa e em todas as de novas formas de seguros, da modificao das formas existentes e de uma (OIlS~
i! suas atividades. Estas previses so melhor organizadas em duas partes: uma vol- tante busca de maneiras novas, melhores e mais econmicas de vender aplices ('
tada para o curto prazo, prevendo acontecimentos relativamente concretos que, na resolver os pedidos de pagamentos? Quanto menos espetaculares ou proeminentes
realidade, so apenas conseqncias de inovaes j desenvolvidas; e uma outra forem as mudanas tecnolgicas numa empresa, maior o perigo da organizao
voltada mais para o longo prazo, prevendo as coisas que podero vir a acontecer. ossificar-se; e, conseqentemente, mais importante se torna o destaque dado
Eis as metas de inovao de uma empresa tpica: inovao.
Poderia se argumentar que estas metas so "coisa para as grandes", cabvel
1. Novos produtos ou servios necessanos consecuo dos objetivos de no caso de uma General Electric ou de uma General Motors, mas desnecessrias
marketing. numa empresa pequena. Porm, embora talvez a pequena empresa carea menos
2. Novos produtos ou servios que sero necessrios por causa das transfor- de uma anlise complera e detalhada de suas necessidades e metas isto significa
maes tecnolgicas que tornaro os atuais produtos obsoletos. apenas que lhe mais fcil estabelecer objetivos de inovao - no que a necessi-
3. Aperfeioamentos no produto necessrios para se atingir os objetivos de dade de objetivos seja menor. De fato, as administraes de diversas pequenas
marketing e antecipar as transformaes tecnolgicas previstas. empresas que conheo afirmam que a simplicidade relativa do planejamento das
4. Novos processos e aperfeioamentos dos velhos processos necessrios para inovaes uma das principais vantagens do tamanho menor. Ou como coloca o
satisfazer as metas de mercado - por exemplo, aperfeioamentos na presidente de uma delas, uma fabricante de vasilhames com vendas inferiores a
fabricao que permitam se atingir os objetivos de fixao de preos. dez milhes de dlares: "Quando voc pequeno, est suficientemente perto do
5. Inovaes e aperfeioamentos em todas as principais reas de atividade - mercado para saber relativamente depressa quais novos produtos so necessrios. E
contabilidade ou engenharia, administrao de escritrio ou relaes tra- seu pessoal de engenharia pequeno demais para ensimesmar-se. Esto todos
balhistas - de modo a manter-se a par com os avanos tcnicos e tericos. cientes que no podem fazer tudo sozinhos e, portanto, ficam de olhos e ouvidos
abertos para qualquer novo desenvolvimento que possam aproveitar" .
A administrao no deve se esquecer que a inovao um processo lento.
Muitas empresas devem sua posio de liderana atual s atividades de uma gera-
o inteira, cujos frutos s surgiram vinte e cinco anos depois. Muitas empresas Produtividade e "valor adicionado"
hoje desconhecidas pelo pblico iro se tornar lderes po~ causa d~ suas inovaes
de agora. A empresa bem sucedida sempre corre o peugo de viver presunosa- Medir a produtividade o nico meio realmente capaz de avaliar a compe-
mente s custas das energias inovadoras de uma gerao anterior. Seria aconselh- tncia da administrao e permitir uma comparao entre as administraes das
vel, portanto, um ndice das atividades e do xito neste campo. diversas unidades de uma mesma empresa ou entre diversas empresas. Pois a
produtividade inclui todos os esforos que concorrem numa empresa; e exclui
Uma avaliao do desempenho dos ltimos dez anos presta-se muito bem a tudo que no controla.
esta finalidade. A inovao em todas as principais reas foi proporcional As empresas tm, grosso modo, os mesmos recursos para trabalhar. Com
posio de mercado da empresa? Em caso negativo, a empresa est vivendo exceo da rara situao de monoplio, a nica coisa que distingue uma firma de
graas a realizaes passadas e desperdiando seu capital de inovao. Ter a outra num determinado campo a qualidade de sua administrao em todos os
firma desenvolvido fontes adequadas de inovao para o futuro? Ou ter que nveis. E o nico meio de medir este fator crucial atravs de uma medida de
depender do trabalho realizado em outras institui~s - outras =mp~esAas, produtividade que mostre como os recursos esto sendo utilizados e o que esto
universidades, talvez no exterior - que talvez no seja adequado as exigen- produzindo.
cias do futuro?
O modo pelo qual Wall Street compara as margens de lucro da Chrysler e da
Um destaque intencional inovao talvez seja mais necessrio onde as General Motors na realidade no faz sentido. A General Motors fabrica a
mudanas tecnolgicas sejam menos espetaculares. Todo o pessoal de um lab~ra- maior parte dos componentes de seus automveis; adquire f?ra apenas o
trio farmacutico ou de uma firma que fabrique produtos qumicos sintticos chassi, as rodas e os freios. A Chrysler at recentemente apenas montava seus

66 67
-----,_.. ---

carros; fabricava apenas o motor, que somente uma frao do valor de um


e no quantitativos enquanto que o valor adicionado um instrumento estrita-
carro. As duas companhias so completamente -diferentes quanto mixagem
mente quantitativo. Todavia, os fatores qualitativos esto entre os principais fatores
de seus processos. Todavia, ambas vendem um automvel completo. No
de produtividade.
caso da GM, o grosso do preo de venda uma compensao pelo trabalho
Apesar destas limitaes, o valor adicionado dever tornar possvel pela
que ela prpria executou; no caso da Chrysler, o grosso das vendas pago
primeira vez uma anlise racional da produtividade e o estabelecimento de metas
novamente aos fornecedores independentes. O lucro da GM pelos seus 70
para se melhor-Ia. Em especial, dever possibilitar a aplicao de novos instru-
por cento de trabalho e riscos, ao passo que o da Chrysler pelos seus 40 por
,- mentos ao estudo sistemtico da produtividade, isto , os mtodos matemticos
,
I cento. Obviamente, a General Motors apresenta uma margem de lucro
conhecidos como "pesquisa operacional" e "teoria da informao". Pois todos
muito maior - mas quo maior? Somente uma anlise da produtividade
estes instrumentos visam formular as maneiras alternativas de agir e suas conse-
que revelasse como ambas as companhias utilizam seus respectivos recursos,
qncias previsveis. O problema da produtividade consiste, em suma, de se
e quanto lucro obtm deles, que poderia mostrar qual empresa tem uma
observar toda a gama de combinaes alternativas dos diversos recursos e descobrir
administrao mais competente.
aquela combinao que proporcionar uma produo mxima com um mnimo de
1;1 custos e esforos.
.!: Mas tal padro de medida tambm necessrio porque o constante melhora-
Devemos agora estar em condies de enfrentar os problemas bsicos de
mento da produtividade um dos encargos mais importantes da administrao.
produtividade.
E tambm um dos mais difceis, pois produtividade um equilbrio entre uma
grande variedade de fatores, poucos dos quais so facilmente definveis ou clara-
Quando e onde provvel que a substituio da mo-de-obra por equipa-
mente mensurveis.
mento de capital aumente a produtividade, dentro de quais limites e sob
i.li Ainda no possumos os padres que precisamos para medir a produtivi-
quais condies? Como podemos distinguir entre custos indiretos criativos
dade. Descobrimos apenas recentemente um conceito que at nos permite definir
li
j~
o que precisamos medir - os economistas o chamam de "valor adicionado" .
Valor adicionado_~ajkr~n~ en!r~_,!receita bruta de uma empresa prove- .
- que diminuem o esforo total necessrio - e custos indiretos parasitrios,
que simplesmente aumentam os gastos? Qual a melhor maneira de apro-
veitar o tempo? Qual a melhor mixagem de produtos? Qual a melhor
niente -das w:ndas de -~eus produt~s, ~~servios, e a quantia desembolsada na aqui-
mixagem de processos? Em todos estes problemas no mais necessrio adi-
. sio d~'~atrias-pi:imas e no pagamento dos servios prestados por fornecedores
vinhar; possvel encontrarmos as respostas corretas de maneira sistemtica.
li! externos. O valor adicionado inclui, em outras palavras, todos os custos de todos os
esforos da empresa e todas as recompensas recebidas por estes esforos. Abrange
O conceito de valor adicionado nos mostra claramente quais so os objetivos
h todos os recursos que a empresa em si contribui ao produto final e a valorizao de
r" : de produtividade:
seus esforos pelo mercado.
~ O valor adicionado no uma panacia. S pode ser usado para analisar
1. Aumentar a proporo existente entre valor adicionado e a receita total
produtividade se a distribuio dos custos que juntos constituem tais cifras for eco-
dentro do processo existente. Esta apenas outra maneira de dizer que a
nomicamente significativa. Isto talvez exija profundas revises nos conceitos, cifras
primeira meta deve ser encontrar a melhor utilizao possvel das
e mtodos tradicionais da contabilidade. Precisamos deixar de lado prticas consa-
matrias-primas ou servios adquiridos.
gradas pelo tempo como a alocao das "despesas gerais" em termos de porcen-
2. Aumentar a proporo do valor adicionado retido como lucro. Pois isto
tagem que torna uma anlise de custos realista impossvel. Precisamos pensar
significa que a empresa aumentou a produtividade de seus prprios re-
profundamente sobre o que devemos esperar dos lanamentos de depreciao -
cursos.
custear pelo uso de capital, medir a diminuio do valor do equipamento ou
providenciar sua eventual substituio; um percentual emprico de depreciao j
no nos satisfaz. Em resumo, precisamos concentrar os dados contbeis nas necessi-
Recursos naturais e recursos financeiros
dades da administrao dirigindo a empresa, ao invs de concentrar nos requisitos
do cole to r de impostos e do banqueiro, ou ento em histrias da carochinha que
Os objetivos necessrios para os recursos e o modo de avaliar o progresso na
tantos investidores assimilam de seus corretores confundidos para o resto de suas
sua consecuo so coisas que diferem de empresa para empresa. Alm do mais, os
vidas com sabedoria financeira.
objetivos desta rea no envolvem os administradores de toda a empresa, como O
O valor adicionado no capaz de medir a produtividade resultante do equi-
caso dos objetivos das outras reas; o planejamento de um suprimento adequado
lbrio das funes ou da estrutura organizacional, pois estes so fatores qualitativos
de recursos naturais e financeiros primordialmente um servio da alta adminis-
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alguns anos que iria estabelecer fornecedores para suas novas fbricas de monta-
trao; a execuo destes planos trabalho principalmente dos especialistas fun- gem na costa oeste dos Estados Unidos, o agente de compras de uma grande fabri-
cionars, cante considerou isto uma "inovao radical". Todo fabricante, atacadista, varejis-
Entretanto, os recursos naturais e financeiros so por demais importantes ta, empresa de servios pblicos ou de transportes precisa pensar profundamente
para no ser considerados. Toda empresa que lida com bens fsicos precisa ser sobre o problema de seus recursos naturais e determinar algumas decises bsicas.
capaz de obter recursos naturais e ter o seu fornecimento assegurado. Instalaes
fsicas - fbricas, mquinas, escritrios - so necessrias. E toda empresa precisa Deve a empresa depender de um s fornecedor para um material impor-
de recursos financeiros. Numa companhia de seguros isto poder ser denominado tante, ou uma pea, ou um produto fundamental? Talvez os preos sejam
"administrao de investimentos", e talvez seja ainda mais importante que mar- mais vantajosos comprando-se em grandes quantidades; em pocas de escas-
keting ou inovao. Para um atacadista de brinquedos poder significar simples- sez um comprador grande e constante poder ter prioridade; e um relaciona-
mente a obteno de crdito nas pocas propcias. Nenhum dos dois, contudo, mento mais prximo pode resultar num projeto melhor ou num controle de
pode operar se no tiver garantido os recursos financeiros que necessita. Estabelecer qualidade mais rgido. Ou deve a empresa buscar diversos fornecedores para
objetivos sem planificar o dinheiro necessrio para tornar as operaes possveis o mesmo recurso? Isto pode torn-Ia independente; diminui os riscos de ser
como colocar um assado no forno sem acender o fogo. Atualmente os objetivos forada a fechar por causa de uma greve no fornecedor nico; pode inclusive
para recursos naturais, instalaes e fornecimento de capital so demasiadas vezes acarretar preos mais baixos de compra como resultado da concorrncia entre
estabelecidos s pressas e no atravs de diretrizes cuidadosamente preparadas. os diversos fornecedores. Um fabricante de tecidos de algodo precisa decidir
se pretende levar a melhor do mercado de algodo ou se deve, em sua pol-
Uma grande ferrovia gastava muito tempo e enormes quantias de dinheiro tica de compras, procurar nivelar as flutuaes de preos; e assim por diante.
em previses de trfego. Mas uma deciso de gastar dez milhes de dlares
em novos equipamentos foi tomada numa reunio do conselho sem um Sejam quais forem as decises, os objetivos devem visar o fornecimento dos
nico dado que mostrasse qual seria o retorno do investimento ou os motivos recursos naturais necessrios consecuo das metas estabeleci das para a posio de
de tal investimento ser necessrio. O que convenceu o conselho foi o tesou- mercado e inovao.
reiro garantir que levantaria facilmente o dinheiro a baixas taxas de juros.
Uma exceo notvel com respeito aos recursos naturais a poltica de reflo- Igualmente importante um bom planejamento das instalaes. E isto
restamento a longo prazo da Crown-Zellerbach, uma fabricante de papel e ainda mais raro. Poucas indstrias sabem quando parar de remendar uma fbrica
polpa na costa do Pacfico. Sua meta garantir que a empresa continuar velha e comear a construir uma nova, quando substituir mquinas e instru-
operando, providenciando-lhe a madeira que necessitar no futuro. Uma mentos, quando construir um novo prdio de escritrios. Os custos de se utilizar
vez que so necessrios cinqenta anos ou mais at uma rvore estar madura instalaes obsoletas geralmente permanecem ocultos. Nos livros, uma fbrica ou
para o corte, a substituio das rvores derrubadas requer um investimento de mquina obsoleta pode inclusive parecer bastante lucrativa, pois foram to reduzi-
capital hoje que s ir se pagar por volta do ano 2000. E como a firma acre- das de valor que sua operao aparenta no envolver custo algum. A maioria dos
dita que o consumo de papel e polpa vai continuar aumentando violenta- administradores, evidentemente, sabe que isto pura falcia; mas no fcil nos
mente, preciso mais do que um mero reflorestamento. Para cada rvore livrarmos completamente do feitio da escamoteao aritmtica.
cortada hoje, duas so plantadas para ser derrubadas daqui a cinqenta E, contudo, uma proviso excessiva ou insuficiente das instalaes extrema-
anos. mente perigosa. As instalaes no podem ser improvisadas; elas tm que ser
planejadas.
Poucas empresas enfrentam um problema de fornecimento de propores Os instrumentos necessrios a este servio j esto disponveis. Foram desen-
como o da Crown-Zellerbach. Mas aquelas que realmente enfrentam percebem a volvidos sobretudo por Joel Dean, o economista empresarial da Universidade de
sua importncia. Todas as principais companhias petrolferas trabalham na desco- Colmbia ". So suficientemente simples para permitir que todas as empresas,
berta e explorao de novos poos. As grandes siderrgicas tambm comearam a grandes ou pequenas, decidam quais instalaes e equipamentos necessitam para
transformar a procura de novas reservas de minrio de ferro num atividade siste- planejar e atingir suas metas.
mtica e planejada. Porm, a empresa tpica no se preocupa o suficiente com o
suprimento dos recursos naturais do futuro. Mesmo entre as grandes redes vare-
* Veja especialmente seu livro Capital Budgeting (Nova York: Columbia University Press,
jistas, por exemplo, so poucas as que tm algo que se compare ao desenvolvi-
1951) e seu brilhante artigo: "Measuring the Productivity of Capital" na edio de janeirolfevereiro
mento planejado e sistemtico de "fontes fornecedoras" que uma atividade fun- de 1954 da Haruard Business Review.
damental da Sears, Roebuck. E quando a Ford Motor Company anunciou h
71
70
Isto, claro, exige um oramento de capital. O que por sua vez levanta as
riva, no existe o "lucro": existe apenas os "custos de estar em funcionamento" e
questes: qual o capital que necessitamos, e de que forma; e de onde vir?
os "custos de continuar em funcionamento". E a tarefa de uma empresa prover
adequadamente estes "custos de continuar em funcionamento" obtendo um
As companhias de seguros tm objetivos de capital h muito tempo. Elas
lucro adequado - algo que to poucas conseguem fazer.
sabem que precisam obter uma certa quantia de dinheiro todos os anos para
Final~ent~, o l~cro_:l.Ss~~uraum~.proviso futura de capital para inovao e
o pagamento das indenizaes. Sabem que este dinheiro deve provir das
expanso, seja duetamente - proporcionando os meios de se autofinanciar com os
rendas ganhas com suas reservas investidas. Conseqentemente, planejam
gan~os retidos - ou indiretamente - proporcionando incentivos suficientes para
uma taxa mnima de retorno sobre estes investimentos. Na realidade, numa
capital externo na forma que for mais adequada para os objetivos do empreendi-
companhia de seguros de vida, o "lucro" essencialmente apenas o excesso
mento.
de ganhos dos investimentos com relao ao retorno mnimo projetado.
Nenhuma destas trs funes do lucro tem alguma relao com a rnaximi-
zao dos lucros do economista. Todas as trs so inclusive conceitos "mnimos"
Outros exemplos de planejamento da proviso do capital so a General
- o mnimo de lucro necessrio sobrevivncia e prosperidade da empresa.
Motors, a du Pont e a Chesapeake and Ohio Railroad. E a American Telephone
Portanto, um objetivo de lucratividade no mede o lucro mximo que uma em-
and Telegraph Company, como j foi mencionado, considera este trabalho to
presa pode produzir, mas sim o mnimo que deve produzir.
importante a ponto de justificar a ateno em tempo integral de um alto membro
A maneira mais fcil de descobrir este mnimo concentrar-se na ltima das
da administrao de cpula.
trs funes do lucro: um meio de obter novo capital. A taxa de lucro necessria
Mas, de um modo geral, as administraes no se preocupam com a proviso
facilm~nte determinvel: a taxa do mercado de capitais para o tipo desejado de
de capital at as finanas comearem a apertar. E ento geralmente j tarde
finanCl~mento. No caso de autofinanciamento, deve haver lucro suficiente para
demais para se conseguir fazer muita coisa. Perguntas de importncia vital - isto
produzir a t~a de retorno do mercado de capitais sobre o dinheiro j aplicado e
, o novo capital, deve ser levantado internamente mediante financiamento
para produza o capital adicional necessrio.
prprio?; deve ser obtido atravs de emprstimos a longo prazo?; a curto prazo?;
sobre estas bases que a maioria dos objetivos de lucratividade atualmente
ou deve ser levantado atravs de emisso de aes? - no precisam ser apenas ana-
usados pelas empresas americanas foi estabelecida. "Nossa mira um retorno sobre
I~sadas e estudadas a fundo; elas prprias determinam em grande parte quais os
o capital de 25 por cento antes dos impostos" a maneira abreviada do contador
npos de gastos de capital que devem ser efetuados. Decises tomadas sobre estas
dizer: "Um retorno pr-irnposros de 25 por cento o mnimo que precisamos a
p~r?untas implicam em concluses sobre questes vitais, como poltica de preos,
fim de obter o capital que necessitamos, na quantidade desejada e a um custo que
,. dividendos, depreciao e diretrizes fiscais. E se no forem respondidas com ante-
estejamos dispostos a pagar" .
cedncia, a empresa poder muito bem desperdiar seu capital disponvel em
ii' . investimento de importncia secundria e descobrir-se incapaz de levantar o capi-
, Este um objetivo racional. Sua adoo por um nmero crescente de empre-
sas e um tremendo. passo adiante. Pode ser tornado ainda mais til com alguns
tal que necessita para investimentos vitais. Num nmero excessivamence grande
aperfeioamentos SImples porm importantes. Primeiro, como demonstrou Joel
~ de empresas - inclusive algumas das maiores e mais renomadas pela competncia
Dean * , a lucratividade deve sempre incluir o fator tempo. A lucratividade em si
de suas administraes -, o fracasso em se pensar a fundo sobre a proviso de

Il
intil e ilusria se no soubermos durante quantos anos os lucros podem ser espe-
capital e em se estabelecer objetivos de capital impediu seu crescimento e anulou
r~dos~ Deve~os, portamo, sem~re estabelecer o lucro total previsto para toda a
grande parte do trabalho brilhante da administrao em marketing, inovao e
VIda til do investimento deduzindo o valor de caixa atual, ao invs de uma taxa
I: produtividade.
anual de retorno. Este o mtodo utilizado pelo mercado de capitais para calcular
a taxa de retorno de uma debnture ou ttulo similar. Afinal de contas, toda a
Quanto de lucratividade? abordagem ao lucro baseada em consideraes do mercado de capitais. Este
mtodo supera ainda a principal deficincia da contabilidade convencional: sua
O lucro se presta a tr~ finalidades. Ele mede a eficcia lquida e a solidez dos crena supersticiosa que o ano civil possui algum significado ou alguma realidade
esfor~s de uma empresa. E, na realidade, o teste definitivo do seu desempenho. econmica. S haver uma administrao racional de empresa quando nos liber-
E o "gio de risco" que cobre os custos de manter a empresa de portas aber- tarmos ,~aquilo que, ~m. pre.sidente de empresa (ele prprio um ex-contador)
tas: substituies, obsolescncia, riscos e incertezas do mercado * . Sob esta perspec- chama a desnecessana manta do ano contbil" .

. Veja a discusso sobre estes termos no meu livro The New Society (Heinemann. 1951), espe-
Muito bem exposto no artigo da Haruard Business Review mencionado em nota de rodap na
cialmenre o quarto captulo.
p. 71.

72
73
il:
I
I1 1

!II Uma poltica racional de investimento de capital deve ser baseada numa
Segundo, devemos sempre considerar a taxa de retorno em termos de uma apreciao razoavelmente fidedigna da razo existente entre retorno e riscos. Estes
mdia resultante dos anos bons e maus. A empresa talvez de fato precise de um riscos no so riscos estatsticos como as probabilidades de uma roleta ou como as
lucro pr-impostos de 25 por cento. Mas se os 25 por cento forem obtidos num expectativas de vida do aturio, que sempre podem ser calculadas. Apenas um dos
bom ano, improvvel que sejam obtidos durante toda a vida til do investi- quatro "custos de continuar em funcionamento" um risco estatstico: a repo-
mento. Talvez precisemos de um retorno de 40 por cento nos anos bons para sio. No por acaso que seja o nico tratado como um custo, denominado varia-
obtermos uma mdia de 25 por cento durante doze anos. E precisamos saber damente depreciao, amortizao ou reservas de reposio. Os outros trs -
quanto ns realmente precisamos a fim de obter a mdia desejada. todos eles riscos mais graves que a reposio - so essencialmente imprevisveis
atravs do que aconteceu no passado, isto , no so estatisticamente previsveis.
O instrumento para isto j est disponvel hoje. a "anlise do ponto de So os riscos de alguma ocorrncia nova, diferente e sem precedentes no futuro.
equilbrio", excelentemente descrita por Rautenstrauch e Villiers em seu Entretanto, ns hoje podemos reduzir estes riscos a prognsticos probabils-
livro The Economics of Industrial Management (Nova York: Funk and ticos - embora somente com uma margem de erro razoavelmente grande. Muitas
Wagnalls, 1949). Ela nos permite prever com razovel preciso a gama de das grandes empresas parecem estar trabalhando neste campo; mas um trabalho
retornos sob diversas condies de negcios - especialmente se a anlise for sistemtico ainda est para ser feito.
ajustada para expressar mudanas em volume e no preo.
O verdadeiro problema com relao lucratividade no , contudo, o que
Para empresas pequenas e simples, este conceito de mnima lucratividade devemos medir; mas sim quais os padres de medida que podemos usar.
necessria do mercado de capitais provavelmente adequado. Contudo, para a O lucro em termos de porcentagem das vendas - ultimamente muito popu-
II
,11 grande empresa ele no suficiente pois a taxa de retorno esperada apenas um lar entre as empresas americanas - no satisfaz, pois no indica a vulnerabilidade
fator. O outro a intensidade dos riscos envolvidos. Um investimento pode de um produto ou negcio s flutuaes econmicas. Somente uma anlise do
,:11
I: I
1

proporcionar um retorno pr-impostos de 40 por cento mas apresentar um risco de


II "ponto de equilbrio" capaz disto.
I 50 por cento de fracasso. Ser que melhor investimento que outro cujo retorno "Retorno sobre o capital investido" algo lgico - mas o pior de todos os
20 por cento mas praticamente no apresenta riscos? padres de medida: borracha pura, de elasticidade quase infinita. O que "capi-
li:
"
Visar um retorno pr-impostos de 25 por cento talvez seja o suficiente para tal investido"? Um dlar investido em 1920 igual a um dlar investido em 1950?
'"I
,I','
investimentos existentes, aqueles que j se tornaram irrevogveis. Mas no caso de O capital deve ser definido maneira do contador como sendo o valor original do
I! novas decises, a administrao precisa ser capaz de afirmar: "Nossa meta uma dinheiro menos as depreciaes subseqentes? Ou deve ser definido maneira do
I,

'I, razo de 1,5: 1 ou 1,33: 1 ou 1,25: 1 entre o retorno previsto aps todos os custos economista como sendo uma capacidade geradora de riquezas no fururo, descon-
1',1

"[li (incluindo os do capital) e o risco antecipado". Doutra forma impossvel elabo- tadas do valor atual do dinheiro as taxas de juros do mercado de capitais?
I"I' I rar uma poltica racional de investimento de capital. Nenhuma das definies nos leva muito longe. A definio do contador no
E sem uma poltica racional de investimento de capital, especialmente numa deixa margem s alteraes do poder aquisitivo da moeda, nem s transformaes
I'
ili
11
empresa de grande porte, nenhum oramento real possvel. uma condio tecnolgicas. No permite qualquer avaliao do desempenho empresarial pelo
[ essencial para uma descentralizao eficaz da administrao; sem ela a adminis- simples motivo de no levar em considerao os riscos variados e variveis de um
trao central ir sempre administrar suas unidades componentes concedendo ou negcio, nem permitir comparao entre vrias empresas ou entre os diferentes
:1
negando arbitrariamente capital e centralizando arbitrariamente a administrao componentes de uma mesma companhia, ou ainda entre as novas fbricas e as
do dinheiro. Esta poltica um pr-requisito do esprito administrativo; sem ela os instalaes velhas - e assim por diante. Acima de tudo, tende a incentivar a obso
escales administrativos mais baixos sentem que suas melhores idias se perdem no lescncia tecnolgica. Quando o equipamento for suficientemente velho para ter
III labirinto de procedimentos da comisso de verbas "l de cima". seu valor nos livros reduzido a zero, aparentar ser muito mais lucrativo na escritu-
I!I Uma poltica racional de investimento de capital determina o alcance das rao que um equipamento novo (que na realidade produz a um custo muito mais
decises administrativas. Indica quais das maneiras alternativas de se atingir as baixo). Isto vale mesmo durante um perodo de deflao.
metas de marketing, inovao e produtividade devem ser preferidas. Acima de O conceito de capital investido do economista evita todas estas inconvenin
tudo, obriga a administrao a perceber quais obrigaes est assumindo ao tomar cias. teoricamente perfeito. Mas no pode ser utilizado na prtica. literalmente
decises. O fato de nossos gerentes terem conseguido administrar dutante tanto impossvel calcular quanto representa hoje, em futura capacidade produtora de
tempo sem tais diretrizes um feito fenomenal de navegao comparvel ao de riquezas, um investimento feito no passado. As variveis so formidveis demais,
Leif Erickson atravessando o Atlntico de volta aos pases nrdicos sem mapa, mesmo para o melhor dos "crebros eletrnicos". H um rrmero excessivo de
bssola ou sextante.
75
74
fatores desconhecidos e de fatores impossveis de se conhecer. Descobrir apenas o
cognoscvel custaria mais do que jamais poderia ser ganho. simplesmente som-Ios ou subtra-Ios ao bel-prazer. Precisamos de padres quali-
Por estes motivos, inmeros administradores e contadores esto hoje inclina- tativos; discernimento ao invs de dados, avaliao no lugar de mensurao.
dos a aceitar um meio-termo. Eles definiriam "capital investido" como a impor- E relativamente fcil determinar quais so os objetivos necessrios atuao
tncia que custaria hoje montar uma nova organizao, uma nova fbrica, e novos e desenvolvimento de administradores. Uma empresa - para continuar de portas
equipamentos com a mesma capacidade produtiva da antiga organizao, fbrica e abertas e apresentar lucros - precisa de metas referentes direo de seus admi-
equip:unentos. Teoricamente isto tambm tem pontos fracos - por exemplo, dis- nistradores por objetivos e autocontrole, estruturao de seus cargos, ao esprito
torcena enormemente a lucratividade num perodo de depresso quando os preos da organizao administrativa, estrutura da administrao e ao desenvolvimento
de. no~os equipamentos e os custos de construo esto baixos. Porm, as princi- dos administradores do futuro. E, estando as metas bem claras, sempre possvel
pais dificuldades so de ordem prtica. Pois os clculos de reposio, alm de no determinar se esto sendo atingidas ou no. Sem dvida que o exame do esprito
serem de muita confiana, so difceis de elaborar. E mesmo modificaes ligeiras da organizao, proposto no captulo treze, deve revelar qualquer incongruncia.
nas bases estabelecidas acarretaro grandes divergncias nos resultados finais. Somente a administrao de cada empresa especfica pode decidir quais
No h, em outras palavras, nenhum mtodo realmente adequado no devem ser seus objetivos na rea de responsabiiidade pblica. Como discutimos na
momento. Talvez o mais sensato no seja procurar um, mas aceitar a maneira mais "concluso" deste livro, os objetivos nessa rea, embora extremamente tangveis,
simples, perceber suas deficincias e elaborar salvaguardas contra seus perigos mais precisam ser estabelecidos de acordo com as condies scio-polticas que afetam a
graves. empresa e que so afetadas por ela, e com base nas convices de cada adminis-
E assim, proponho um mtodo com pouca teoria subjacente para trao. isto que torna a rea to importante; pois nela que os administradores
recornend-lo: medir a lucratividade projetando o lucro lquido - aps o nus da ultrapassam as fronteiras de seus mundos pequeninos e participam de maneira res-
depreciao mas antes dos impostos - contra o investimento original ao custo ponsvel da sociedade. Mas a meta geral comum a toda e qualquer empresa:
original, isto , antes da depreciao. Durante perodos inflacionrios, as cifras do esforar-se por realizar aquilo que for produtivo para a nossa sociedade, que forta-
investimento original so corrigidas a grosso modo em virtude do aumento de lecer e fizer aumentar a sua prosperidade, e que reforar e corroborar para a
custos. Em perodos de deflao (onde este mtodo ainda est por ser testado), as prosperidade e lucro do empreendimento.
cifras do investimento original seriam similarmente reduzidas na correo. Desta Mas as coisas se complicam quando pensamos em estabelecer objetivos para a
forma, torna-se possvel obter a cada trs ou cinco anos uma cifra uniforme do atitude e desempenho dos trabalhadores. No que a rea seja "intangvel"; ela
investimento em unidades monetrias comparveis, seja qual for a data do investi- bastante tangvel. Mas at o momento ns sabemos pouqussimo a seu respeito,
mento original e o poder aquisitivo do dinheiro de ento. Reconheo que este operamos principalmente com base em supersties, pressgios e slogans e no em
mtodo tosco; e no vejo como defend-Io do argumento de um amigo meu, conhecimentos.
que afirmou no ser ele melhor que uma mera pintura sobre a ferrugem. Porm, o Pensar profundamente sobre os problemas desta rea e chegar a padres
mtodo ao menos simples; e to tosco que no conseguir iludir nenhum admi- significativos de medida um dos maiores desafios administrao.
nistrador levando-o a considerar como preciso algo que, como todos os outros Os objetivos desta rea devem incluir objetivos para as relaes sindicais.
dados de "retorno sobre o capital investido" - no importa como sejam obtidos Se este fosse um livro sobre a sociedade industrial, o sindicato ocuparia uma
- no passa de uma conjetura grosseira. posio proeminente (como acontece em minha obra The New Society); num livro
dedicado prtica da administrao de empresas, o sindicato apenas um dos
vrios grupos e foras externas que a administrao deve lidar - os fornecedores,
por exemplo. No deixa, porm, de ser um poderosa fora externa. Pode, com
!I, suas exigncias salariais, arruinar uma firma; ou atravs de uma greve privar a
r As reas-claave restantes
administrao de controle. A administrao de uma empresa sindicalizada precisa,
portanto, de objetivos a longo prazo bem definidos para suas relaes com os sin-
Pouco ainda precisa ser dito sobre as trs reas-chave restantes: atuao e
dicatos. Se deixar a iniciativa das relaes trabalhistas inteiramente com o sindi-
desenvolvimento de administradores, desempenho e atitude dos trabalhadores e
responsabilidade pblica. Pois cada uma delas ser aprofundada em outras partes cato, podemos ter certeza que no capaz de administrar.
deste livro. :. Infelizmente, este precisamente o modo como inmeras de nossas admi-
Entretanto, de"' ficar claro que o desempenho e resultados nestas reas no nistraes vm conduzindo suas relaes trabalhistas nos ltimos quinze ou vinte
podem ser plenamente medidos de maneira quantitativa. Todas as trs tratam de anos. Tm deixado a iniciativa com os sindicatos. Geralmente no sabem sequer o
seres humanos. E como cada ser humano uma entidade nica, no podemos que esperar das reivindicaes sindicais. De um modo geral, no sabem o que o
sindicato, como age, nem por que age desta ou daquela maneira. Ao ser infor-
76
77
ii'il

II11

mada que o sindicato est prestes a apresentar suas reivindicaes, a administrao preciso quatro anos para se contruir uma gigantesca turbina a vapor, e mais dois
'11
:j tpica recusa-se a dar ouvidos. Ela tem certeza de que no sero feitas exigncias - para instal-Ia; e assim, no negcio de turbinas, seis anos constituem o "presente
il pelo simples motivo de no as considerar justificveis. E, ento, quando so de imediato". E a Crown-Zellerbach obrigada a plantar hoje as rvores que ir
fato apresentadas, tende a rejeit-Ias como sendo "impossveis" e "desastrosas colher daqui a cinqenta anos.
para a empresa", ou mesmo para todo o sistema de livre empreendimento. Trs As diferentes reas exigem intervalos de tempo diferentes. Montar uma
dias ou trs anos depois, a administrao se submete, aceita as exigncias e, numa organizao de comercializao poder levar no mnimo cinco anos. As inovaes
declarao conjunta com o lder sindical, exalta o contrato como um "marco nas na engenharia e na qumica realizadas hoje provavelmente no afetaro em nada
relaes trabalhistas democrticas". Isto no administrar; abdicar. os resultados de marketing e os lucros antes de cinco ou mais anos. Por outro lado,
gerentes tarimbados de vendas acreditam que uma campanha de vendas deve
No cabe a este livro discutir quais devem ser concretamente os objetivos de mostrar resultados em seis semanas ou menos' .
relaes sindicais. Todavia, eles devem se concentrar em fazer a adminis- Isto significa que, ao estabelecer objetivos, a administrao deve equilibrar o
trao recuperar a iniciativa. Isto requer que a administrao compreenda futuro imediato - os prximos anos - e o futuro a longo prazo - cinco ou mais
como e por que funciona um sindicato; que saiba quais as reivindicaes que anos. Este equilbrio possvel de ser alcanado mediante um "oramento de des-
este lhe apresenta e por que; que inclusive antecipe estas reivindicaes de pesas dirigidas". Pois praticamente todas as decises que afetam o equilbrio so
modo a transformar sua eventual aceitao em algo benfico, ou no mnimo tomadas como decises que o contador denomina "despesas dirigidas" - aquelas
inofensivo para a organizao; e, sobretudo, que aprenda a fazer exigncias a despesas determinadas pelas decises administrativas atuais, e no por decises
si mesma; enquanto apenas o sindicato estiver na posio de exigir, a admi- irrevogveis do passado (como despesas de capital) ou pelos requisitos da empresa
nistrao continuar sendo a parte passiva, frustrada e ineficaz do relaciona- no presente (como custos de mo-de-obra e matria-prima). As despesas dirigi das
mento. de hoje so o lucro de amanh; mas podem tambm ser as perdas do presente.
Todo estudante de segundo ano de contabilidade sabe que quase qualquer
As relaes sindicais, por mais Importantes que sejam, so apenas uma dado de "lucro" pode ser transformado num de "perda" modificando-se a base
pequena parte perifrica da administrao do trabalho e do trabalhador. E, contu- dos lanamentos de depreciao; e que a nova base pode aparentar ser to racional
do, nos aspectos mais importantes, ns nem sequer sabemos se as coisas que pode- quanto a antiga. Mas poucas administraes - incluindo seus contadores -
mos medir - rotatividade, absentesrno , segurana, consultas no departamento percebem quantos so os gastos consciente ou inconscientemente baseados numa
mdico, sistema de sugestes como participao, reclamaes, atitudes dos funcio- avaliao das necessidades a curto contra as necessidades a longo prazo, e que
nrios, etc. - tm ou no alguma relao com o desempenho dos empregados. afetam ambas de maneira vital. Eis aqui uma lista parcial:
So, na melhor das hipteses, indcios externos. No obstante , podem ser usadas
- e em algumas empresas esto realmente sendo usadas - para elaborar um nus de depreciao; verbas de manuteno; custos de substituio, moder-
"ndice de Relaes Trabalhistas". Embora ns s possamos supor o que este ndi- nizao e expanso dos bens imobilizados; oramentos de pesquisa; gastos com
ce de fato mede, ao menos esta tentativa sistemtica de descobrir o que se passa na projeto e aperfeioamento de produtos; gastos com o pessoal administrativo, sua
fora de trabalho concentra a ateno da administrao no que ela pode e deve remunerao e suas recompensas; gastos com o desenvolvimento de administra-
fazer. Embora no seja mais que um nfimo paliativo, serve para relembrar os dores; custos de montar e manter uma organizao de comercializao; verbas de
administradores de suas responsabilidades para com a organizao do trabalho e promoo e publicidade; custo da assistncia ao consumidor; administrao dos
do trabalhador. Evidentemente, isto to-somente 'um tapa-buraco, talvez no recursos humanos, especialmente os gastos de treinamento.
mais que uma confisso de ignorncia. A meta deve ser substitui-lo por objetivos
de fato, fundamentados no conhecimento. Quase todas estas despesas podem ser drasticamente reduzidas, ou mesmo
eliminadas; durante algum tempo - talvez um longo tempo - no haver
nenhum efeito adverso. E qualquer uma delas pode ser acentuadamente aumen-
o alcance dos objetivos no tempo tada pelos motivos mais cabveis sem que os benefcios resultantes sejam visveis

Para qual intervalo de tempo devem os objetivos ser estabelecidos? A qual N. do T. - Drucker acrescenta ainda que um destes veteranos em vendas disse cerra vez:
"Sure, there are sleepers, but most of them neuer wake up "~o Este um trocadilho intraduzvel, pois
ponto do futuro devemos fixar nossas metas?
sleeper significa simultaneamente "algo que dorme". "uma entidade dormente". e tambm "algo
A natureza do negcio certamente significativo. Em alguns setores da 'que alcana sucesso inesperado". Temos assim uma frase com sentido duplo e quase opostos: " claro
moda, a liquidao da prxima semana um "futuro a longo prazo". Talvez seja que existem campanhas sleepers, mas a maioria acaba nunca acordando" .

78 79
os gastos adicionais necessrios em cada uma das reas para manter a posio da
durante bastante tempo. Reduzindo-as, os resultados imediatos tornam-se mais
atraentes' aumentando-as, eles se tornam menos sedutores. empresa alm desse perodo de cinco anos, para os quais objetivos concretos foram
estabelecidos. Isto revelar as reas cujas despesas podem aumentar em primeiro
No existem frmulas prontas para se tomar decises sobre as despesas diri-
lugar, to logo os negcios melhorem; e revelar aquelas que devem ser reduzidas
gidas. Elas sero sempre fundamentadas no discernimento pessoal e q~:se sempr:
antes das outras se as coisas piorarem. Permite administrao planejar o que deve
sero resultado de transigncias e concesses. Porm, mesmo uma deciso errada e
ser mantido mesmo em perodos ruins, o que deve ser adaptado poca e o que
melhor que uma abordagem fortuita de "fole e machadinha" na. m?: inflar as
verbas e dotaes enquanto faz sol e cort-Ias quando surge a pnmeua nuv~m. deve ser evitado mesmo durante um boom. Revela o impacto total destas despesas
nos resultados a curto prazo. E, finalmente, revela o que se pode esperar delas a
Todas as 'despesas dirigidas devem ser aplicadas com constncia: surtos. espordicos
longo prazo.
de grande atividade no aumentam sua eficiccia. Cortey repentinos podem
destruir em um dia o que levou anos pa:a. ser construdo. E ?1e~h?r manter um
programa modesto porm constante de atividades para os funcionrios. que ost~n-
Equilbrio dos objetivos
tar benefcios, privilgios opulentos e times internos de futebol quando as C01Sas
correm bem e eliminar tudo isso a ponto de no haver ~ais nem sabo nos lavat-
rios quando as encomendas diminurem 10 por cento'. ~ melhor oferecer aos ~on- Alm de equilibrar os futuros imediatos e distante, a administrao precisa
sumidores um mnimo de assistncia que lhes proporclOnar excelentes servios, tambm equilibrar os objetivos. O que mais importante: expandir os mercados e
reduzidos pela metade quando os lucros baixarem. mais pro~utivo ~astar 50. aO? aumentar o volume de vendas, ou obter um retorno mais elevado? Qual o tempo,
dlares por ano durante dez anos em pesquisas do que dedicar. d1gamos,. ~o~s esforos e energia que devem ser gastos na elevao da produtividade industrial?
milhes em um ano e nada nos prximos nove. No que se refere s despesas dirigi- Ser que os mesmos esforos e dinheiro trariam retornos maiores se fossem inves-
tidos em projetos de novos produtos?
das, mais vale meia fatia de po a cada dia que meio filo hoje e nenhu~ amanh.
Praticamente todas estas despesas exigem pessoal altamente habilitado para Existem poucas coisas que distinguem to claramente uma administrao
ser eficazes. Todavia, pessoas de alto calibre no permanecem numa empresa se competente de uma incompetente quanto sua atuao no equilbrio dos objetivos.
suas atividades forem sujeitas a altos e baixos repentinos, imprevisveis e arbitr- Todavia, no h frmula para conseguir isto. Cada empresa requer seu prprio
rios. Ou, se ficarem, deixaro de se esforar - pois "de que vale eu trabalhar equilbrio, que pode variar conforme o momento. O mximo que se pode dizer
arduamente se a administrao coloca tudo por gua abaixo". E se a "mach~- que o equilbrio dos objetivos no uma tarefa mecnica, no executada atravs
dinha" cortar pessoal j treinado durante uma "onda econmica", torna-se d!fcd de "oramentos". O oramento o documento onde as decises de equilbrio so
encontrar substitutos, ou demorado trein-los quando a admini, rao, resolvida a expressas na sua forma final; porm, as prprias decises exigem discernimento; e
aplicar o "fole", subitamente decide fazer reviver a atividade. . s haver legitimidade se este discernimento estiver baseado numa profunda an-
As decises referentes s despesas dirigidas em si so de tal importncia para lise da empresa. A capacidade de uma administrao no estourar seu oramento
a empresa como um todo - alm do seu impacto sobre cada uma das ativid.ades geralmente considerada um teste de habilidade administrativa. Mas, na realidade,
- que no podem ser tomadas sem uma cuida?osa co~siderao de c.a~a 1te~ os esforos de se chegar a um oramento que melhor se harmonize s necessidades
individualmente e de todos eles em conjunto. E essencial que a adm101straa~ divergentes do negcio so um teste muito mais importante da capacidade da
saiba e decida conscientemente o que est fazendo em cada rea e por que. E administrao. O finado Nicholas Dreystadt, dirigente da Cadillac e um dos admi-
essencial que a administrao saiba e decida conscientemente a qua~ rea da~ pr~o- nistradores mais sbios que jamais conheci, disse-me certa vez: "Qualquer tolo
ridade, qual eliminar antes e com qual intensidade, e qual expandir .em pnm~lfo pode aprender a se manter dentro de um oramento. Mas em toda a minha vida
lugar e com qual mpeto. essencial que a administrao sai~a e decida conscren- no encontrei mais 'que meia dzia de administradores capazes de elaborar um
oramento que merea ser respeitado".
temente quais riscos assumir no futuro a longo prazo com vistas aos resultados a
curto prazo, e quais sacrifcios a curto prazo deve fazer para o bem dos resultados a
longo prazo. . Os objetivos das reas-chave so o "painel de instrumentos" necessrio ao
Um oramento de despesas dirigidas para um perodo de ClnCOan~s ~eve piloto de um empreendimento comercial. Sem eles a administrao tem que nave-
mostrar os gastos considerados necessrios em cada uma da.s reas para se anngir os gar com a "cara e a coragem" - sem marcos de orientao, sem mapas e sem
objetivos empresariais no futuro prximo - at cerca de crnco anos. Deve mostrar nenhum conhecimento prvio da rota.
Todavia, o painel de instrumentos s til na medida da capacidade do
piloto entend-lo e interpret-lo. No caso da administrao, isto significa a capa-
Que isso no seja considerado uma hiprbole; realmente aconteceu, em 1951 nos Estados
Unidos.
cidade de antecipar o futuro. Talvez seja pior haver objetivos baseados em previ-

80 81
ses completamente erradas do que no haver objetivo alg~m. O piloto .que voa Captulo 8
com a "cara e a coragem" ao menos sabe que talvez no esteja on~~ acredita est~.
Nosso prximo tpico so, portanto, os instrumentos que a adml~lstrao precrsa
para tomar decises de hoje que geraro os resultados de amanha. As decises de hoje geram
os resultados de amanh

A administrao deve sempre antecipar o futuro - Como contornar o ciclo


econmico - Como descobrir a amplitude das Ilutuees - Como encontrar os
alicerces econmicos - Anlise das tendncias - Os administradores do futuro
silo a nica verdadeira salvaguarda

ObjetiVOS, metas e alvos servem para determinar quais medidas devem ser
tomadas hoje para se obter resultados amanh. So baseados na antecipao do
futuro. Exigem que as medidas tomadas se adaptem ao futuro. Sempre equili-
bram os meios existentes hoje com os resultados futuros e os resultados do futuro
imediato com os resultados de um futuro mais distante.
Isto singularmente importante na administrao de uma empresa. Em
primeiro lugar, quase todas as decises administrativas bsicas so decises a longo
prazo - sendo que dez anos constituem hoje um intervalo relativamente curto de
tempo. Seja sobre pesquisa ou construo de uma nova fbrica, sobre a criao de
uma nova organizao de marketing ou de um novo produto, todas as principais
decises administrativas demoram vrios anos at se tornarem realmente efetivas.
E so necessrios vrios anos at se tornarem produtivas, isto , at recuperarem o
investimento de recursos humanos e financeiros.
A administrao no tem outra escolha seno antecipar o futuro, tentar
mold-lo e equilibrar as metas a curto e a longo prazo. Porm, no foi dado aos
mortais realizar bem nada disso. E, sem uma orientao divina, as administraes
de empresas precisam se assegurar que estas difceis responsabilidades no sejam
negligenciadas, mas que sejam realizadas to bem quanto for humanamente
possvel.

82 83
Previses dos prximos cinco, dez ou quinze anos no pode ser mais que modernos, o finado Joseph A. Schumpeter, trabalhou incansavelmente durante
meras conjeturas. Todavia, no deixa de haver uma diferena entre uma "conje- vinte e cinco anos para descobrir o "ciclo". Porm, seu "ciclo econmico" na
tura plausvel" e um "palpite", entre uma suposio baseada numa anlise racio- melhor das hipteses, o resultado de tantos movimentos dclicos diferentes qu~ s
I nal de toda a gama de possibilidades e um pressentimento incerto. pode ser analisado em retrospecto. E uma anlise do ciclo econmico que s
I c~pa~ de nos ~izer. quai~ ~ flutuaes que ocorreram e no as que ainda esto por
:1 vrr nao pOSSUImurta utilidade na administrao de uma empresa.
IJ Finalmente, o ciclo econmico constitui um perodo muito curto de tempo
I Como contornar o cicIo econmlco para boa parte das decises empresariais - entre estas as mais importantes. Um
! programa de expanso das instalaes fabris de uma indstria pesada, por exem-
Toda empresa existe como parte de um contexto econmico maior; orientar- plo, no pode se basear em previses dos prximos quatro, cinco ou seis anos. .
-se pelas "condies gerais de negcios" algo obrigatrio para qualquer plano u~. programa de quinze ou vinte anos. E o mesmo vale para qualquer mudana
bsica no produto ou na organizao da cornercializao, para a deciso de
!.'I. futuro. Entretanto, o que a administrao precisa no de uma "previso dos
negcios" no sentido usual da palavra, isto , uma previso que procura enxergar construir uma nova loja ou desenvolver um novo tipo de aplice de seguro.
!' o tempo de amanh e antecipar quais sero as condies econmicas daqui a trs, Portanto, o que as empresas necessitam so instrumentos que possibilitem
cinco ou dez anos. O que a administrao precisa so instrumentos que permitam uma tomada de decises sem que seja necessrio adivinhar em qual estgio do ciclo
ill libertar seu planejamento e suas reflexes da dependncia do ciclo econmico. econmico a ~conomia se encontra. Estes instrumentos devem permitir que a
I,
'i!' primeira vista, isto talvez aparente ser um paradoxo. evidente que o ~mpresa planeje e se prepare para perodos maiores que trs, ou mesmo sete anos,
!I
ciclo econmico constitui um fator importante; h uma enorme diferena na vali- independente das flutl-!aes econmicas esperadas durante este perodo cclico.

I~ dade e xito de uma deciso conforme ela for posta em prtica num perodo de
boom ou de depresso. O conselho padro dos economistas - investir capital no
nadir de uma depresso e evitar expanso e novos investimentos no pice de um
boom - no parece ser nada alm do mais elementar bom senso.
Temos hoje disponveis trs destes instrumentos. Todos so teis na admi-
nistrao de uma empresa.
Em primeiro lugar, podemos supor que sempre haver flutuaes, sem
tentarmos adivinhar qual fase do ciclo a economia est atualmente atravessando.
Na realidade, no mais til nem mais vlido que o velho conselho de Podemos, em outras palavras, desvincular as decises das conjeturas dclicas tes-
comprar barato e vender caro. Mas um bom conselho; porm, como segui-Io? t~d~ a deciso empresar~al no contexto do pior e mais violento revs que as expe-
Quem sabe em qual estgio do ciclo estamos no momento? O ndice de acertos dos nencias passadas nos ensinaram ser possvel- .
economistas no tem sido de impressionar - e o sucesso em prognosticar dos Este mtodo no indica se uma deciso correta ou no. Contudo, indica os
homens de negcios no tem sido muito melhor. (Basta lembrarmos daquela pre- extremos do risco cclico envolvido. E , portanto, o mais importante instrumento
. viso quase globalmente aceita em 1944 ou 1945 que anrevia uma grande depres- de prognstico na determinao do lucro mnimo necessrio .
so ps-guerra.) Mesmo que fosse justo e correto, seguir os ciclos econmicos seria O. segundo instrumento - mais difcil de manejar, embora mais produtivo
um conselho intil. - consiste em fundamentar uma deciso nos acontecimentos j verificados que
Para comeo de conversa, se as pessoas agissem de acordo com este conselho, provavelmente tero um grande impacto sobre as condies econmicas futuras.
no haveria nem depresso nem boom econmico. As fluruaes extremas existem Ao invs de prever o futuro, este mtodo se concentra nos eventos do passado _
pelo simples fato de ser psicologicamente impossvel seguir este conselho. Durante eventos que, no entanto, ainda no se expressaram economicamente. Ao invs de
um boom, todos esto plenamente convictos de que jamais haver limites para tentar adivinhar as condies econmicas, este mtodo tenta descobrir os "alicer-
nada. No fundo de uma depresso todos esto igualmente convencidos de que ces" subjacentes s condies econmicas.
desta vez no haver recuperao, e que continuaremos caindo at o fundo do
poo de onde nunca mais sairemos. Enquanto os empresrios e homens de neg- J foi mencionado o caso da firma que decidiu durante a Segunda Guerra
cios concentrarem sua ateno no ciclo econmico, eles sero dominados por uma Mundial voltar-se produo de caixas de fusveis e distribuio. Esta
"psicologia-do-ciclo-econmico". E assim, inevitvel que tomem as decises
erradas, por melhor que sejam suas intenes ou as habilidades analticas dos eco-
nomistas.
. Para a maioria das indstrias americanas esta no foi a "Grande Depresso" de 1929-32, e
Alm do que, os economistas esto cada vez mais duvidosos sobre a existn- s~m a ."recesso" be~ mais curta de 1937-38. A taxa de declnio durante os oito meses daquela depres-
cia real de tais "ciclos". Existem altos e baixos, sem dvida; mas haver alguma 'ao fOI a mais brusca jamais presenciada por uma nao industrial desde o colapso decorrente da derrota
periodicidade, alguma previsibilidade intrnseca? O maior dos economistas blica total da Alemanha ou do Japo.

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deciso baseou-se numa anlise dos alicerces que sustentavam a economia, a Apesar de ser o melhor instrumento que possumos, a anlise dos alicerces
saber, o padro de formao familiar e estrutura populacional que se conso- est longe de ser perfeita. Exatamente o mesmo tipo de anl\lise das tendncias
lidou nos Estados Unidos entre 1937 e 1943. populacionais, implicando na mesma concluso de um boom ps-guerra na cons-
Em 1943 j se tornara claro que algo fundamental estava acontecendo truo de casas, poderia ter sido feita na Frana de 1944. A anlise estaria correta'
com as tendncias populacionais. Mesmo se os estatsticos populacionais esti- mas o boom francs no aconteceu. Obviamente, as razes Podem estar inteira-
vessem certos nas suas previses que um alto ndice de natalidade era fen- mente fora do sistema econmico propriamente dito. Talvez estejam na estrangu-
meno de tempo de guerra e se amainaria com o trmino do confronto (um lao dos controles de aluguis ou de um sistema tributrio defeituoso. O boom
dos prognsticos mais frvolos e sem fundamento jamais apresentados), isso poder ter sido apenas adiado, rebentando a qualquer instante. E a inexistncia de
no alteraria o fato que, de um ponto baixo em 1937, a taxa de formao um nvel razovel de construo de residncias na Frana Ps-guerra talvez seja
familiar havia aumentado at estar significativamente acima da taxa dos anos uma das principais causas da fraqueza poltica e econmica da nao e que, por-
de depresso. Estas novas famlias iriam precisar de casas, mesmo que a taxa tanto, no se deveria ter permitido manifestar. Mas parao homem de negcios isto
de formao familiar e o ndice de natalidade diminussem novamente aps no serve como grande consolo. Na Frana, a deciso de comear a:produzir caixas
o trmino da guerra. Alm do mais, os Estados Unidos haviam atravessado de fusveis e distribuio, apesar de fundamentada em premissas racionais, teria
quase vinte anos de estagnao na construo de moradias, de modo que sido uma deciso errada.
havia uma tremenda demanda contida de casas. A partir disto, poderia se Em outras palavras, no se pode dizer que algo ir "inevitavelmente" aconte-
concluir que haveria muita atividade de construo residencial no perodo cer no futuro. Mesmo que o inevitvel acontea, no se sabe quando. A anlise dos
ps-guerra. Somente a derrota dos Estados Unidos na guerra poderia ter alicerces no deve, portanto, ser usada isoladamente. Deve sempre ter o teste para-
impedido sua consumao. lelo do terceiro e ltimo mtodo de reduzir os riscos dos prognsticos: a anlise das
Se o perodo ps-guerra trouxesse uma depresso econmica de monta, tendncias - dos trs, o instrumento mais usado nos Estados Unidos de hoje.
esta atividade de construo teria que ser um projeto governamental. De Enquanto a anlise dos alicerces procura descobrir o "por qu" dos acontecimentos
fato, as tendncias populacionais e a situao imobiliria indicavam que a futuros, a anlise das tendncias pergunta "qual a probabilidade" e "quando".
construo de moradias teria que ser um dos principais instrumentos na luta A anlise das tendncias repousa sobre o pressuposto de que os fenmenos
contra a depresso travada pelas diretrizes governamentais. Se o perodo ps- econmicos - digamos, a utilizao de energia eltrica por um usurio residencial
-guerra fosse, como realmente foi, um perodo de boom econmico, haveria, ou a quantidade de seguro de vida por dlar de renda familiar - possuem uma
como de fato houve, muita atividade privadano setor. Em outras palavras, a tendncia a longo prazo que no se modifica rpida ou caprichosamente. A ten-
construo de casas novas seria mantida em ritmo elevado, com ou sem dncia pode ser confundida com as flutuaes cclicas; mas a longo prazo ela se
depresso, com ou sem boom econmico. (Na realidade, a construo civil reafirmar. Ou, para usar a terminologia da estatstica, a "linha de tendncia" se
teria alcanado nveis ainda mais altos que os experimentados no perodo transforma numa "curva real" durante um perodo de dez, qQinze ou vinte anos.
ps-guerra se a to alardeada depresso econmica houvesse realmente ocor- A anlise das tendncias visa, portanto, descobrir aquelas tendncias espec-
rido aps o confronto.) ficas relativas ao negcio da empresa. E ento projeta-as de tal forma que as deci-
Foi com base nesta anlise de um evento j ocorrido e que se previa iria mol- ses a longo prazo podem ser tomadas sem muita ateno ao ciclo econmico.
dar a economia independentemente das condies dos negcios que a admi- Como controle e verificao da anlise dos alicerces, a anlise das tendncias
nistrao da empresa decidiu entrar no novo ramo. E poderia afirmar com de valor inestimvel. Mas tambm no deve ser utilizada isoladamente
razo que, embora planejasse para o longo prazo, nenhum prognstico do transformando-se assim numa dependncia e confiana cega no passado ou numa
futuro estava concretamente envolvido. mtica "lei da inrcia social". Na realidade, as duas anlises, embora bastante
diversas quanto s tcnicas, so duas faces de uma mesma moeda, com a qual ten-
evidente que a estrutura populacional constitui apenas um dos fatores tamos reter o transitrio o suficiente para observ-Io atentamente.
fundamentais. No perodo imediatamente aps a Segunda Guerra, foi provavel- Apesar de suas deficincias, os trs mtodos esboados aqui prestam-se
mente um dos fatores dominantes da economia americana. Em outros, porm, muito bem para transformar as decises administrativas de "Palpites" em "conje-
pode muito bem ser secundrio, ou mesmo irrelevante. turas plausveis" - desde que aplicados com constncia, percia e plena conscin-
Todavia, o mtodo bsico utilizado de aplicao universal: descobrir even- cia de suas limitaes. Na pior das hipteses, permitem que a administrao saiba
tos j ocorridos, acontecimentos externos s condies econmicas que moldam sobre quais expectativas est formulando seus objetivos, se eStas expectativas so
estas condies, e assim fundamentar uma deciso para o futuro nos acontecimen- razoveis e quando os objetivos devem ser revistos - porque o esperado no acon-
tos j sucedidos. teceu ou aconteceu quando no era esperado. '

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Os administradores do futuro so a nica Captulo 9
verdadeira salvaguarda

Porm, mesmo com estes mtodos aperfeioados, as decises referentes ao


Os princpios de produo
futuro sero. sempre antecipaes; e as probabilidades sempre apontaro para sua
inexatido. Portanto, toda deciso administrativa deve incorporar a possibilidade
de mudana, adaptao ou recuperao. E toda deciso administrativa deve esti- A capacidade de produzir sempre um fator determinante e restritivo -
pular que o futuro se harmonize o mximo possvel com o rumo previsto dos acon- Produo no a aplicao de instrumentos a materiais, mas a aplicao de
lgica ao trabalho - Cada sistema de produo tem sua prpria lgica e faz
tecimentos; doutra forma, apesar de todo o esplendor tcnico nas previses, conti-
suas exigncias especficas empresa e sua administrao - Os trs sistemas
nuaro sendo apenas desejos, iluses e fantasias - como o so todas as decises
de produo - O "novo estilo" da produo em massa seria um quarto? -
baseadas apenas numa previso a longo prazo. Produo por encomenda - Produo em massa: "velho estilo" e "novo
Concretamente isto significa que os administradores de hoje devem sistema- estilo" - Produo por processo - O que a administrao deve exigir do seu
ticamente assegurar condies para os administradores de amanh. Somente os pessoal de produo - O que os sistemas de produo exigem da
administradores de amanh podem adaptar as decises de hoje s condies do administrao - "Automeo": revoluo ou transformao gradual?
futuro, somente eles podem transformar uma "conjetura plausvel" numa reali- Compreenso dos princpios de produo necessrios a todos os
administradores nas prximas dcadas
zao concreta, somente eles podem moldar as condies de amanh de modo a se
conformarem s decises tomadas hoje.
Em nossas discusses sobre o desenvolvimento de administradores, tende-
mos a insistir que estes sejam capazes de tomar as decises do futuro. Isto verda-
de; porm o desenvolvimento sistemtico de administradores necessrio, antes
de mais nada, por causa das decises tomadas hoje. Deve, acima de tudo, assegu-
rar condies propcias formao de pessoas que conheam e compreendam estas
decises e o raciocnio por detrs delas de modo que possam agir inteligentemente
quando as decises de hoje tornarem-se as dores de cabea do futuro.
Em ltima anlise, portanto, a administrao de uma empresa sempre volta
ao elemento humano - por mais slida que seja a economia empresarial, por mais
. cuidadosa e meticulosa que sejam as anlises e por melhores que sejam seus instru-
A "gerncia de produo", da maneira como o termo geralmente
compreendido, no o foco de interesse deste livro, da mesma forma como a
mentos. gerncia de vendas, finanas, engenharia ou investimentos de uma companhia de
seguros tambm no so. Porm, os princpios de produo devem estar sempre na
mira da alta administrao de qualquer empresa que produz ou distribui bens ma-
teriais. Pois em todas estas empresas, a capacidade de atingir suas metas de desem-
penho depende da capacidade da produo fornecer os bens no volume desejado,
ao preo esperado, na quantidade necessria, no momento oportuno e com a flexi-
bilidade que for preciso. Numa indstria, a capacidade fsica de produzir tem que
ser levada em considerao no momento de se estabelecer os objetivos empresa-
riais. O trabalho da administrao sempre fazer recuperar as limitaes determi-
nadas pela dura realidade dos fatos fsicos de produo. Deve administrar a empre-
sa de tal modo a converter estas limitaes fsicas em oportunidades.
No h, evidentemente, nada de novo nisto. Mas, tradicionalmente, a
administrao reage s limitaes fsicas de produo aumentando a presso sobre
a sua funo industrial: em poucas reas a "administrao por impulsos" to
comum. E o prprio pessoal de produo v a resposta numa sriede tcnicas e
instrumentos, desde o projeto do rnaquinrio at a engenharia industrial.

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Nada disso, no entanto, resolve a questo. Re:rogradar as limitaes mate- Representam diferentes estgios de controle sobre as limitaes fsicas. Isto no
riais ou transform-Ias em oportunidades exige, em primeiro lugar, que a adminis- significa que as oportunidades de progresso estejam sempre em se passar de um
trao compreenda qual o sistema de produo que suas operaes exigem e quais sistema de produo por encomenda para um sistema de produo por processo.
so os princpios deste sistema; e, em segundo lugar, que aplique estes princpios Cada sistema tem suas aplicaes especficas, seus requisitos e suas limitaes espe-
com constncia e esmero. Produo no aplicao de instrumentos a materiais; cficas. Mas significa que nosso progresso se faz conforme nossa capacidade de
a aplicao de lgica ao trabalho. Quanto mais clara, compatvel e racional for a organizar partes da produo sobre os princpios de um sistema mais avanado e
aplicao da lgica correta, menos a produo se torna uma limitao e mais ela se de, ao mesmo tempo, saber como harmonizar os dois sistemas dentro da empresa.
torna uma oportunidade. H tambm duas regras gerais referentes s exigncias que cada sistema faz
Cada sistema de produo faz suas exigncias prprias administrao de competncia da administrao.
uma empresa - em todas as reas e em todos os nveis. Cada um deles requer um
tipo diferente de competncia, habilidade e desempenho. Uma srie de exigncias 1. Os sistemas diferem no apenas quanto ao grau de dificuldade de seus
no necessariamente "mais importante" que outra, da mesma forma que a requisitos, mas tambm quanto diversidade de competncia e quanto capaci-
geometria no-euclidiana no mais "nobre" que a geometria euclidiana. Mas dade de realizao. A administrao, ao passar de um sistema para outro, precisa
cada um diferente. E a menos que a administrao compreenda as exigncias do aprender a fazer coisas novas ao invs de aprender a fazer melhor coisas velhas.
seu sistema de produo, no conseguir administrar competentemente. 2. Quanto mais xito tivermos na aplicao harmoniosa dos princpios de
Isto particularmente importante hoje em dia, quando inmeras empresas cada sistema, mais fcil se torna para a administrao satisfazer seus requisitos.
esto passando de um sistema de produo para outro. Se esta mudana for consi-
derada uma mera questo de mquinas, tcnicas e aparelhos, a empresa ir inevi- Cada administrao deve satisfazer os requisitos do sistema que deveria ter
tavelmente colher somente as dificuldades do novo sistema. Para usufruir de seus (de acordo com a natureza de seus produtos e sua produo), e no os do sistema
benefcios, a administrao deve perceber que o novo sistema envolve novos prin- que de fato tem. Incapacidade ou m-vontade em aplicar aquele que seria o sis-
cpios, e deve compreender quais so eles. tema mais adequado s pode resultar em falta de desempenho; no resultar em
exigncias menores administrao. Pelo contrrio, aumenta inevitavelmente as
dificuldades de se administrar uma empresa.
Os tr~s sistemas de produo
Um caso pertinente o da siderurgia de base que mantm - no "processo
Ns at o momento conhecemos trs sistemas bsicos de produo indus- por batelada" - primordialmente um sistema de produo por enco-
trial: produo por encomenda, produo em massa e produo por excesso. Pode- menda. provvel que no haja outra indstria que tenha trabalhado to
.ramos consider-los como quatro sistemas, pois a produo em massa no "velho diligentemente e com tanto sucesso no aperfeioamento do sistema de
estilo" - isto , a produo de produtos uniformes - diferente do "novo esti- produo por encomenda. Contudo, os problemas que as administraes das
10" da produo em massa, que fabrica peas e partes uniformes que, dependendo siderrgicas enfrentam so problemas de uma produo por processo: requi-
da montagem, se transformam em uma diversidade de produtos'. sitos elevadssimos de capital fixo e a necessidade de uma produo con-
Cada um destes sistemas tem seus prprios princpios fundamentais; e cada tnua, resultando num ponto de equilbrio bastante alto, na necessidade de
um faz suas exigncias especficas administrao. um volume elevado e constante de negcios, na necessidade de se tomar
H duas regras gerais para se promover um bom desempenho de produo e as decises bsicas de investimento com grande antecedncia, ete. Ao
reduzir ao mnimo as limitaes: (1) As limitaes de produo so reduzidas ao mesmo tempo, a siderurgia de base goza de poucos dos benefcios da pro-
mnimo mais rapidamente na medida que os princpios pertinentes ao sistema uti- duo por processo.
lizado forem aplicados com o mximo de constncia e esmero; (2) Os prprios sis-
temas representam uma ordem distinta de desenvolvimento, com a produo por Resumindo, na administrao de, uma empresa, da maior importncia
encomenda sendo o menos avanado e a produo por processo o mais avanado. saber qual o sistema que se aplica; levar seus princpios at onde for possvel: des-
cobrir quais partes da produo podem ser organizadas num sistema mais avan-
ado e organiz-las dessa maneira; e saber o que cada princpio exige da adminis-
N. do T. - Posteriormente, Orucker encontraria terminologia mais adequada: o "velho esti-
10" da produo em massa foi denominado produo em massa rgida, enquanto o "novo estilo" ficou
trao.
sendo conhecido como produo em massa flexvel. Veja o captulo 17 do seu livro Administrao: E onde obstculos histricos e tecnolgicos impediram a organizao da
Tarefas, Responsabilidades, Prticas (Livraria Pioneira Editora, So Paulo, 1975). produo num sistema adequado, como na indstria siderrgica de base, um dos

90 91
grandes desafios da administrao trabalhar sistematicamente na superao carpinteiro, encanador ou telhador especializado, instala a fiao eltrica, serra por
destes obstculos. De fato, numa situao destas, no se deve incentivar uma entre tbuas, faz a ligao do fio terra e capaz de tirar uma telha do lugar e
maior dedicao quilo que fundamentalmente um sistema errado. Tenho a recoloc-Ia. Em outras palavras, ou todo indivduo que executa o trabalho de um
plena convico de que boa parte do tremendo esforo tecnolgico da indstria do determinado estgio sabe fazer tudo que necessrio dentro daquela fase, ou exis-
ao foi mal aproveitada. Voltados ao aperfeioamento do processo tradicional, te uma equipe integrada para cada fase que congrega todas as habilidades neces-
estes esforos tero sido em vo quando a siderurgia finalmente se transformar srias para aquele estgio - como ocorre na construo de uma grande turbina.
numa produo por processo - o que provavelmente no demorar muito para No se exige nenhuma habilidae do indivduo ou da equipe que v alm dos
acontecer. Uma empresa que utilize o sistema errado precisa satisfazer todas as exi- requisitos daquela fase em particular.
gncias que o sistema correto e mais avanado faria administrao. E, todavia,
no teria os meios de pagar por elas; tais recursos s podem provir da maior capaci- Foi em grande parte graas a isso que os Estados Unidos conseguiram
dade de produo que o sistema mais avanado proporcionaria. construir navios com uma rapidez to espantosa durante a Segunda Guerra
Mundial. No foi a produo em massa que acarretou uma produo sem
precedentes de embarcaes. Foi a diviso do trabalho em estgios homo-
Produo por encomenda gneos, a organizao sistemtica do grupo de trabalho de acordo com os
requisitos especficos de cada estgio, e o treinamento sistemtico de um
Quais so, concretamente, estes trs sistemas de produo e quais so seus grande nmero de pessoas para se executar todo o trabalho necessrio dentro
princpios? de cada uma das fases. Isto, por sua vez, possibilitou um cronograma
No primeiro, a produo por encomenda, cada produto completo em si progressivo do fluxo de trabalho que redundou em grande economia de
mesmo. claro que, se formos ser ultraprecisos, no existe a fabricao de um tempo.
produto nico por encomenda - estes s so produzidos pelo artista. Porm, a
construo de um encouraado, de uma grande turbina ou de um arranha-cu se
aproxima da fabricao de um produto nico por encomenda. O mesmo acontece Produo em massa: "velho estilo" e "novo estilo"
com a construo de uma casa e na maioria dos casos da "produo por batelada"
de uma oficina. A produo em massa a montagem de diversos produtos - em grande ou
Neste sistema o princpio bsico a organizao em fases homogneas. Na pequena quantidade - a partir de peas padronizadas.
construo do tradicional imvel familiar - um dos exemplos mais simples de Na indstria, a produo em massa atualmente o sistema predominante.
produo por encomenda - podemos distinguir quatro fases. Primeira, cavar os Ele considerado, por bons motivos, o sistema tpico de uma sociedade industrial
alicerces e despejar concreto para as paredes de sustentao e o piso do poro. - embora a produo por processo possa logo vir a contender a posio.
Segunda, levantar a estrutura e o telhado. Terceira, instalar encanamentos e fiao A produo em massa hoje to universal que seria razovel supor que j
eltrica nas paredes. Quarta, acabamento interior. O que torna cada uma destas sabemos tudo a seu respeito, e que sem dvida j estarnos plenamente a par de seus
uma fase distinta que o trabalho pode ser interrompido aps o trmino de uma princpios bsicos. Mas isto est longe de ser verdade. Aps quarenta anos, ns s
delas, sem maiores danos, mesmo durante um perodo relativamente longo de agora estamos comeando a compreender o que deveramos estar fazendo. O mo-
tempo. Por outro lado, em cada fase o trabalho tem que ser realizado sem inter- tivo disto que o homem que introduziu a produo em massa como um sistema
rupes; doutra forma, aquilo que j foi feito poder ser danificado e talvez pre- universal no conseguiu compreend-Ia ou aplic-Ia corretamente - como o
cise ser totalmente refeito. Cada fase pode variar de casa para casa sem maiores destino de tantos pioneiros.
problemas ou adaptaes e sem retardar a fase seguinte. Pela lgica interna do Quando Henry Ford afirmou que' 'o consumidor pode ter um carro da cor
produto, isto , da casa, cada uma destas fases uma entidade completa em si que quiser desde que seja preto", ele no estava brincando; desejava expressar a
mesma. essncia da produo em massa como sendo a fabricao de produtos uniformes
A produo por encomenda, com sua organizao do trabalho em estgios em grandes quantidades. Ele sabia, sem dvida, que teria sido fcil oferecer aos
homogneos, radicalmente diferente da organizao artesanal onde o carpinteiro consumidores uma opo de cores; bastaria dar aos pintores no fim da linha de
executa todo o servio de carpintaria, o encanador todo o servio de hidrulica, e montagem trs ou quatro pistolas de tinta no lugar de uma. Mas Ford tambm
assim por diante. Desde que organizada corretamente, a produo por encomenda percebeu, corretamente, que a uniformidade do produto seria totalmente destru-
no segue as habilidades do ofcio, mas sim as habilidades pertinentes a cada da a partir da primeira concesso aberta diversidade. E, para ele, a uniformidade
etapa. O modelo tpico o instalador de telefones que, sem ser um eletricista, do produto era a chave da produo em massa.

92 93
Entretanto, este velho estilo de produo C'III11I:1~\at [undarnentado num Somente uma pea hoje requer onze variaes; a mdia atual CIIW vari;1
equvoco. A essncia de uma verdadeira produo 1"111 III:I\~:I/. a sua capacidade de es por pea.
criar uma diversidade maior de produtos que 1(11:.1(1'(("1 011110mtodo idealizado Nesta empresa, produo a produo de peas - apesar dos produtos
pelo homem. Ela no se baseia em produtos unroruu-x: h:ls("i:l~s("em partes uni- finais serem bastante diversos. O nus da variedade ~ transferido para a
formes que podem ser montadas em massa numa glallelc' valln!:Hk de produtos montagem. As peas podem ser continuamente fabricadas de acordo com
diferentes. um cronograma determinado pelo volume do estoque e no pelos pedidos
dos clientes. E o volume do estoque , por sua vez, determinado pelo tempo
o modelo tpico de produo em massa no r , 1'011:11110,a velha linha de necessrio de montagem e entrega.
montagem da Ford. Antes, o fabricante de eqllipall\("lIlos agrcolas sediado
no sul da Califrnia que projeta e produz mquiuux C'Spni;tlizadas de cultivo Este novo estilo de produo em massa o conceito de produo de aplicao
para atividades agrcolas de grande escala em solo in i,:;"lo, Cada um de seus mais imediata que possumos hoje. compreendido apenas por uma minoria de
projetos nico. Ele fabrica, por exemplo, uma llI;iquilla lapaz de executar, pessoas envolvidas com produo, e aplicado por um nmero ainda reduzido de
com vrios acessrios, todas as operaes necessrias 1IIIIIIagrande plantao empresas. Alm do que, s agora tornaram-se disponveis as tcnicas e os mtodos
de pepinos - desde a preparao das colinas na plilllavna att' a colheita dos necessrios ao mximo aproveitamento do conceito. So sobretudo os mtodos
pepinos na poca certa de seu crescimento em outono. at/' sua transformao lgicos da "pesquisa operacional" que nos permitem empreender as complicadas
em picles. Raras vezes fabrica mais de uma mquina por vcr: No obstante, anlises de peas e produtos necessrios efetivao do princpio correto de pro-
cada uma de suas mais de setecentas mquinas t: Wlllposta inteiramente de duo em massa.
partes uniformes, padronizadas e produzidas em massa, que algum na eco- Sempre que este novo princpio foi realmente posto em prtica, as redues
nomia americana fabrica aos milhares. Seu maior trabalho no resolver o nos custos foram espetaculares - atingindo s vezes 50 ou 60 por cento. E sua
problema de como projetar uma mquina capaz de idmt iirar pepinos ma- aplicao no est restrita ao processo de produo em si; ao possibilitar que a
duros, no ponto de serem colhidos e transformados em pides. c sim encon- empresa mantenha um estoque de peas e no de produtos completos, tambm
trar um produtor em massa de uma pea que, embora originalmente proje- permite que reduza seus custos e que, simultaneamente, melhore a assistncia que
tada para uma funo totalmente diversa, ir executar () que for necessrio ao presta ao consumidor.
ser instalada num cultivado r de pepinos, Em outras palavras, este novo princpio consegue atingir o que Henry Ford
buscava: uma produo contnua de coisas uniformes, sem interrupes causadas
A tcnica especfica para a aplicao deste princpio a anlise sistemtica de por um fluxo irregular de pedidos de clientes ou pela necessidade de mudar as
produtos a fim de se encontrar o modelo padro por trs de sua multiplicidade. E ferramentas, estilos ou modelos. E consegue isto no atravs da fabricao de pro-
ento este modelo pode ser de tal forma organizado que a menor quantidade dutos uniformes, mas atravs da produo de peas padronizadas. uniformidade
possvel de partes padronizadas permita a montagem de uma quantidade mxima na fabricao soma-se a diversidade na montagem.
de produtos. Em outras palavras, o nus da diversidade transferido da fabricao Obviamente, a aplicao do princpio de produo em massa no simples.
para a montagem. Vai muito alm da mera fabricao e exige um trabalho rduo, extensivo e abran-
gente da parte do pessoal de marketing, engenharia, finanas, recursos humanos,
Um grande fabricante de equipamentos eltricos produzia, h dez anos compras e assim por diante. arriscado, uma vez que deve ser baseado num ciclo
atrs, 3.400 modelos, cada um composto de 40 a 60 peas. Uma anlise de produo relativamente longo, com uma taxa constante de utilizao do
desta linha de produtos permitiu, em primeiro lugar, que se reduzisse em maquinrio - trs, seis e, em alguns casos, at dezoito meses. E exige novos
um tero este nmero: descobriu-se que 1.200 modelos eram duplicaes. instrumentos contbeis.
Restaram ainda 2.200 produtos - e para fabric-Ios a firma estava fazendo O novo estilo da produo em massa tambm no pode ser institudo da
ou comprando bem mais de 100.000 peas diferentes. noite para o dia - na empresa de equipamentos eltricos foram necessrios trs
Aps os produtos terem sido analisados, seu modelo-padro estabelecido e anos. Porm, as economias foram to grandes que a firma recuperou as despesas de
suas peas determinadas, descobriu-se que quase todos os 2.200 modelos se uma reestrutura virtualmente completa de seus produtos e instalaes de produo
enquadravam em quatro categorias, de acordo com a voltagem que deveriam em menos de dois anos.
suportar. Apenas quarenta produtos no se enquadravam neste modelo. E
isto possibilitou a reduo do nmero de peas para todos os demais. Assim,
o nmero de variaes para cada pea poderia ser reduzido ao mnimo.

94 95
II

I
"1

Produo por processo Da mesma forna, as peas padronizadas no trouxeram reduo de custos na
oficina de corsertos de locomotivas enquanto esta permaneceu organizada
o terceiro sistema a produo por processo. Aqui o processo e o produto por ofcios. Qaando o trabalho foi organizado em equipes, cada uma das
so um s. quais contenda todas as habilidades necessrias a um determinado estgio
O exemplo mais antigo de uma indstria de processo a refinaria de petr- do trabalho - quando, em outras palavras, a organizao artesanal foi subs-
leo. Os produtos finais que uma refinaria ir obter do leo cru so determinados tituda pela ganizao em estgios - as peas padronizadas trouxeram
pelo processo que utiliza. S pode produzir os derivados de petrleo para os quais economias espetaculares.
foi construda e em propores bem definidas. Se for preciso acrescentar novos
derivados, ou se a proporo entre os diversos derivados tiver que ser significativa- Isto de espetial importncia nas empresas que empregam a produo em
mente alterada, a refinaria deve ser reconstruda. Produo por processo a norma massa para fabricar ?rodutos diversificados. Pois nelas que est a grande oportu-
na indstria qumica. E, com variaes mnimas, o sistema bsico de uma usina nidade de se aplicara automao; e isto s possvel se a produo for adequada-
de leite ou de uma fbrica de vidros laminados. mente cornpreendica e organizada como a fabricao de peas uniformes e sua
Tanto o .'novo estilo" da produo em massa como a produo por processo montagem em preditos diversificados.
esto maduras para a Automao. O fabricante ce equipamentos eltricos j mencionado poderia autornatizar
sem maiores dificuHades a sua produo de peas, aproximando-se bastante do
fluxo contnuo e auncontrole automtico de uma refinaria de petrleo ou de uma
fbrica de vidros laninados. H outras ilustraes.
o que a administrao deve exigir do seu pessoal
O U.S. Bureaz of Standards* desenvolveu recentemente para a marinha
de produo americana um mtodo de produo automtica de circuitos eletrnicos. Este
mtodo elimiia a necessidade de soldar cada circuito; elimina, em outras
A administrao deve exigir que os indivduos responsveis pela produo palavras, a tralicional "produo por montagem" da indstria eletrnica.
saibam qual sistema de produo adequado e que apliquem os princpios deste Possibilita ao nesmo tempo a utilizao de um grande nmero de circuitos
sistema de maneira consistente, levando-os at as ltimas conseqncias. Estes so diferentes e Ie suas combinaes possveis sem uma reestruturao do
os primeiros e mais decisivos passos para se reduzir as limitaes da produo sobre processo e sen alteraes na produo. Consegue isto substituindo a fiao
o desempenho empresarial. de um rdio (ti televiso por um nmero relativamente pequeno de peas .~:

Somente depois de terem sido dados estes passos que se pode entrar no pr-projetadai que podem ser acopladas na montagem produzindo assim
prximo estgio: a organizao das partes da produo com base num sistema mais inmeros circiiros ou combinaes de circuitos.
avanado. Meu exemplo favorito um fabricante de camisas que enfrentou o problema
da variedade [uase infinita de tamanhos, modelos e cores que, aparente-
O resultado de se atingir este estgio sem antes analisar o processo de produ- mente, imposibilitava qualquer planejamento da produo. Porm, ele
o e organiz-Io de maneira adequada mostrado pelo fracasso das casas descobriu que trs-quartos da sua produo consistia de camisas brancas e
pr-fabricadas. primeira vista, nada mais bvio que construir uma casa a que estas usaarn apenas trs qualidades bsicas de tecido em propores
partir de peas padronizadas pr-fabricadas. Contudo, a tentativa de colocar bastante prevsveis. Descobriu ainda que todas as camisas eram compostas
isto em prtica aps a Segunda Guerra Mundial redundou em fracasso. de sete parte: frente, costas, contraforte dos ombros, colarinho, manga
O motivo disto foi o fato de peas uniformes e padronizadas - produo em direita, mango esquerda e punhos. Os diversos tamanhos poderiam ser todos
massa, em outras palavras - serem acrescentadas a um sistema de produo obtidos na rncntagern, quando a camisa costurada, eliminando-se os exces-
por encomenda mal organizado. Ao invs de existirem fases homogneas, o sos de cornprinento ou largura; pois mais barato sacrificar alguns cent-
princpio organizacional foi a organizao por ofcios. A utilizao de peas metros de faznda que produzir partes de tamanhos diferentes. Os diferen-
pr-fabricadas num sistema artesanal revelou-se mais dispendioso e vagaroso tes modelos s>conseguidos usando-se uma variedade de colarinhos, punhos
que os mtodos antigos. Entretanto, quando os Levitts de Long Island orga- e botes. Cono resultado, todas as partes - exceto colarinhos e punhos -
nizaram a construo de casas em fases homogneas, puderam imediata- puderam ser jroduzidas nos trs tipos de tecidos sem variaes; os punhos
mente utilizar peas pr-fabricadas padronizadas com considervel economia
de tempo e dinheiro. N. do T. - Crresponde ao Instituto Nacional de Pesos e Medidas do Bra,;il,

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exigiram trs variaes e os colarinhos seis. E, assim, apenas os colarinhos, as decises voltam-se para um futuro ainda mais longo. Uma vez construdas, as
que so simples de produzir, so atualmente feitos de acordo com os pedidos instalaes de produo so relativamente inflexveis e qualquer modificao de
dos clientes. E uma atividade que, h vinte anos atrs, ainda era realizada monta exige grandes despesas; o investimento total poder ser elevado; e o desen-
inteiramente a mo, em mquinas de costura individuais, hoje executada volvimento de um mercado s ocorre a longo prazo. Os sistemas de comerciali-
como um processo automtico contnuo, controlado por critrios de estoque. zao das grandes companhias petrolferas so bons exemplos. Quanto mais avan-
O resultado foi uma violenta reduo de custos, um tremendo aumento na ada for a organizao da produo, mais importantes so as decises para o fu-
variedade de produtos finais - tamanhos e modelos - e maior satisfao turo.
do consumidor. Cada sistema exige um tipo especfico de habilidade e organizao adminis-
trativa. A produo por encomenda requer pessoal de alto calibre numa funo
o que os sistemas de tcnica. A produo em massa - "velho estilo" e "novo estilo" - requer admi-
produo exigem da administrao nistradores treinados em raciocnio analtico, em cronogramao e planejamento.
O novo estilo de produo em massa e a produo por processo exigem uma admi-
Mas a administrao tambm deve saber o que o>diversos sistemas de produ- nistrao acostumada a enxergar a empresa como um todo, tanto nas snteses con-
o exigem da sua competncia e atuao. ceptuais como na tomada de decises.
Na produo por encomenda, poderia ser dito que a primeira tarefa da Sob a produo por encomenda, a administrao pode ser centralizada na
administrao conseguir um pedido. Na produo em massa, montar uma orga- cpula. A coordenao entre as diversas funes necessria principalmente nos
nizao eficaz de distribuio e educar o consumidor a adaptar seus desejos varie- escales mais elevados. Vendas, planejamento, engenharia e produo podem ser
dade de produtos oferecidos. Na produo por pro:esso, sua primeira tarefa independentes e s precisam se juntar quando as diretrizes empresariais esto
criar, manter e expandir um mercado e descobrir nosos mercados. A distribuio sendo determinadas. este modelo de produo por encomenda que nossa teoria
gratuita de lampies a querosene aos camponeses da China visando criar um mer- da organizao ainda tende a pressupor - embora este tipo de produo seja cada
cado para o querosene - o famoso caso da Standard Oil h cinqenta anos atrs vez mais a exceo e no a regra na maioria das empresas americanas contempo-
- um bom exemplo do que isto significa. rneas .
. Na produo por encomenda os custos so elevados para cada produto, mas O "velho estilo" da produo em massa ainda consegue seguir este modelo,
h grande flexibilidade na fbrica. O "novo estilo" ce produo em massa tem a embora com dificuldades considerveis e s custas da eficincia. mais compatvel
capacidade de oferecer uma variedade grande e flexvel de produtos a baixo custo. com um modelo que estabelece centros de deciso e integrao em nveis mais
Mas requer um investimento de capital muito maio: que a produo por enco- baixos da organizao. Pois requer uma ntima cooperao entre os engenheiros
menda e um nvel muito mais elevado de atividade contnua; envolve riscos de que projetam o produto, o pessoal de produo que o fabrica, o pessoal de vendas
estoque; e exige uma organizao distribuidora que p:>ssavender continuamente, que o comercializa, e assim por diante.
no uma que v atrs de um pedido especializado e nico. A produo por proces- Tanto no "novo estilo" da produo em massa como na produo por
so a que exige o maior investimento de capital - en unidades monetrias abso- processo, a centralizao funcional impossvel. Elas exigem uma cooperao nti-
lutas - e o menor nmero possvel de interrupes na operao. Alm do que, ma de pessoas de todas as funes em todos os estgios. Exigem que a engenharia,
como os produtos e o processo tornaram-se, por assim dizer, uma nica entidade, produo, marketing e a organizao do trabalho sejam enfrentadas simultanea-
novos produtos sero criados mediante modificaes no processo, mesmo que no mente por uma equipe que represente todas as funes. Exigem que cada ele-
haja demanda por eles nos mercados existentes - algo bastante comum na inds- mento da equipe conhea seu prprio trabalho funcional e enxergue em todos os
tria qumica. A administrao deve, portanto, desenvolver novos mercados para momentos o impacto sobre a empresa como um todo. E as decises que afetam a
quaisquer novos produtos, bem como manter um mercado estvel para seus pro- empresa como um todo tm que ser tomadas num nvel descentralizado - num
dutos antigos. De fato, sob a autornao, uma das principais responsabilidades da nvel que muitos atualmente sequer consideram "administrativo".
administrao - tanto na produo em massa como 01 produo por processo - Existem diferenas significativas com respeito fora de trabalho e sua
manter um nvel mais estvel de atividade econmica e impedir flutuaes econ- administrao. A produo por encomenda geralmente consegue adaptar sua fora
micas extremas, seja de boom ou depresso. de trabalho s flutuaes econmicas, mantendo nas pocas ruins apenas os
No sistema de produo por encomenda, o terrpo de alcance das decises mestres e um ncleo de pessoal altamente especializado. Consegue, via de regra,
curto. Sob a produo em massa torna-se maior: urna organizao distribuidora encontrar as outras habilidades que necessita no mercado de trabalho. Precisa-
talvez exija dez anos at ser montada, como descobriu a Kaiser-Frazer Automobile mente por terem habilidades limitadas que os trabalhadores do velho estilo de
Company aps a Segunda Guerra. Mas sob um sisterra de produo por processo, produo em massa devem exigir estabilidade de emprego de suaS empresas. E

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qualquer firma autornatizada - seja no novo estilo da produo em massa ou na mantidos'. Para se atingir os objetivos rrummos de crescimento determinados
produo por processo - deve esforar-se para manter os empregos. Pois a fora de pelas cifras populacionais, o progresso tecnolgico e as tendncias econmicas
trabalho exigida pela autornao consiste principalmente de pessoas com habili- iriam exigir de muitas empresas uma duplicao da fora de trabalho se a produo
dades manuais e discernimento terico. No representa apenas um investimento continuasse no atual sistema.
grande demais para ser dispersado; normalmente s pode ser criada dentro da em- Mesmo sem uma revoluo, a oportunidade mais significativa, mais promis-
presa aps anos e anos de esforos. No nem por acidente nem por filantropia sora e mais contnua de melhorar o desempenho empresarial no estar, nas prxi-
que as companhias petrolferas - tpicas empresas de processo - buscam to mas dcadas, em novas mquinas ou novos processos. Estar na aplicao cons-
arduamente manter o nvel de empregos mesmo durante anos ruins de depresso. tante do novo princpio de produo em massa e, em segundo lugar, na aplicao
Sob a automao existem poucos' 'trabalhadores". Como j foi dito, a auto- dos princpios da automao, As tcnicas e instrumentos da administrao da pro:
mao no ir (no sentido tradicional da palavra) reduzir o nmero total de duo continuaro sendo um assunto especializado com o qual ningum alm do
pessoas empregadas - como a produo em massa tambm no reduziu. O que pessoal de produo precisa se familiarizar. Porm, todo administrador ter que
podemos vislumbrar at o presente nas indstrias de processo que a fora de compreender os princpios de produo - sobretudo, compreender que uma pro-
trabalho total no diminui. Pelo contrrio, precisa expandir-se. Mas a automao duo eficiente uma questo de princpios e no de mquinas ou aparelhos. Pois
requer trabalhadores totalmente diferentes que, na realidade, esto muito mais sem esta compreenso ele no conseguir, nas prximas dcadas, desempenhar
prximos do profissional e do tcnico perito que do operrio de produo do suas funes de maneira adequada.
presente. Isto cria um problema de administrao de pessoas bastante distinto de
qualquer' 'problema de administrao dos recursos humanos" com os quais os
homens de negcios normalmente esto familiarizados.

Automao - revoluo ou transformao gradual?

Aprendi a ser extremamente ctico ao que se refere a qualquer previso de


revolues iminentes ou transformaes radicais na tecnologia ou na organizao
empresarial. Afinal de contas, duzentos anos aps a primeira revoluo industrial,
ainda floresce hoje, em plena indstria de roupas de Nova York, uma grande
indstria organizada sob o sistema de "produo individual" que os livros escola-
res informam ter se tornado obsoleto em 1750. E no seria difcil encontrar outros
exemplos de outros ancestrais que vivem hoje em dia alegre e lucrativamente, sem
se darem conta que morreram h muito tempo.
No resta dvida que os obstculos aurornao so formidveis; sobretudo
no que se refere falta de indivduos bem treinados nos novos conceitos e habili-
dades necessrios. Foi estimado que apenas um dcimo das indstrias americanas
poderia auferir benefcios imediatos da auto mao no atual estado de sua tecno-
logia. Mesmo uma verdadeira "revoluo na automao" seria um processo
gradual e bastante desigual.
Todavia, as revolues acontecem. E na economia americana haver uma
poderosa fora impulsionando uma revoluo na automao na prxima dcada: a
escassez de mo-de-obra. Como resultado principalmente do baixo ndice de nata-
lidade da dcada de trinta, a fora de trabalho dos Estados Unidos ir aumentar N. do T. - Veja seu livro A Revoluo Invisvel (Livraria Pioneira Editora, So Paulo, 1976),
apenas 11 por cento at 1965. Todavia, sua populao global ir crescer muito onde Drucker analisa as conseqncias da' 'exploso de bebs" de 1948/52 e seus impactos sobre a eco-
mais depressa, mesmo que os ndices recordes de natalidade atuais no sejam nomia americana e mundial, principalmente o surgimenro do "socialismo-fundo-de-penso".

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