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Universidade de Braslia - UnB

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E CINCIA DA


INFORMAO E DOCUMENTAO - FACE
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO PPGA

SIS SANTOS DE BARROS MELO

O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA E A PERCEPO DO PROFISSIONAL DE


RH DE UMA EMPRESA DA REA DE SADE

Braslia DF
2009

.
SIS SANTOS DE BARROS MELO

O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA E A PERCEPO DO PROFISSIONAL DE


RH DE UMA EMPRESA DA REA DE SADE

Projeto de monografia apresentado no curso de Gesto


de Pessoas do Programa de Ps-graduao em
Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao, Contabilidade e Cincia da Informao e
Documentao FACE, da Universidade de Braslia,
como requisito parcial para obteno do grau de
Especialista em Gesto de Pessoas.

Orientador: Prof. Dr. Eleun Antnio de Andrade Melo

Braslia DF
2009

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Dedico este trabalho ao meu querido
Michael, marido e parceiro de sonhos, que
compreende minha alegria e interesse pelo mundo
acadmico e compartilha comigo de mais essa
conquista.

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AGRADECIMENTOS

A Deus, por colocar pessoas especiais na minha vida e me dar a oportunidade de


aprender, experimentar, viver.

Ao Ediel, Maria, Rosngela, Alex, Edilson, Carla e nossa pequena Amanda. Com eles
aprendi a conquistar os sonhos utilizando amor, tica e respeito ao prximo.

minha equipe e amigos de trabalho, que contribuem diretamente para formao e


desenvolvimento da minha liderana.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Eleun Melo, por tornar esse momento final do curso
ainda mais produtivo e enriquecedor.

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Grade gerencial de Black e Mouton ...................................................................12

FIGURA 2: Estrutura terica dos valores organizacionais ....................................................23

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LISTA DE QUADRO

QUADRO 1: Resumo comparativo das caractersticas ..........................................................24

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SUMRIO

1 - INTRODUO ..................................................................................................................7

2 - REFERENCIAL TERICO...........................................................................................10

2.1 A Evoluo dos Estudos sobre Liderana..............................................................10

2.2 A Influncia da Cultura sobre o Estilo de liderana.............................................15

2.3 A Influncia dos Valores Organizacionais sobre o Desenvolvimento da


Liderana ............................................................................................................................19

2.4 Estudos sobre Desenvolvimento Gerencial ...........................................................23

3 - PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL OFERECIDOS POR

DIFERENTES CONSULTORIAS NO MERCADO BRASILEIRO ...............................28

4 METODOLOGIA............................................................................................................31

4.1 Instrumento de Coleta de Dados ........................................................................... 31

4.2 - Entrevista semi-estruturada.......................................................................................31

4.3 Procedimento da Coleta de Dados ......................................................................32

5 RESULTADOS ................................................................................................................33

5.1 Dados gerais da empresa........................................................................................33

6 DISCUSSO ....................................................................................................................39

7 CONCLUSO..................................................................................................................43

8 - REFERNCIAS ...............................................................................................................45

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1 - INTRODUO

O conceito de liderana sofreu mudanas ao longo do tempo. Segundo Robbins (2002)


liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos (p.
304). No h como falar em liderana desconsiderando a figura do lder. Assim, nesse estudo,
ser entendido como lder a pessoa que a organizao coloca frente de uma atividade, que
define claramente as metas a serem alcanadas e dispe de uma equipe sobre sua
responsabilidade.

Ser frequente aqui o uso do termo gerente para representar o lder. As expresses
lder e gerente podem ser utilizadas alternadamente, pois qualquer gerente que orienta um
grupo em torno da realizao de objetivos pode ser considerado um lder (TORRES, 1999
apud MELO 2004, p. 34).

Por algum tempo as pesquisas sobre liderana giraram em torno do estudo dos traos
do lder. A partir dessa abordagem (traos) os pesquisadores partiram para estudos sobre o
comportamento dos lderes e depois, sobre as contingncias que deveriam ser consideradas no
processo da liderana. Muitas abordagens foram criadas e hoje se sabe que para compreender
a liderana preciso entender o perfil do grupo que se lidera. Inclusive, uma das concluses a
que chegaram os pesquisadores que lderes eficazes no utilizam apenas um estilo, mas
adaptam seu estilo situao (ROBBINS, 2002).

Pensando em algumas dessas adaptaes, tem-se que a cultura influencia diretamente


o estilo do lder (TORRES, 2005). De acordo com o desenvolvimento da cultura os seus
membros tendem a enxergar o fenmeno da liderana de uma maneira especfica. Se a
liderana mais autocrtica ou participativa, se h diferenciao entre o sexo, se ela voltada
para o coletivo ou para o indivduo, todas essas condies esto diretamente ligadas cultura.

Segundo pesquisa realizada por Hofstede, em mais de 50 pases, o Brasil se configura


como uma cultura coletivista, de grande distncia do poder e alta evitao das incertezas
(MOTTA E CALDAS, 1997). Assim, possvel dizer que no Brasil, h uma preferncia pela
liderana mais autocrtica e uma maior valorizao da relao interpessoal sobre o
desempenho da tarefa (HOFSTEDE, 1984 apud TORRES, 2005) diferente da liderana nos
Estados Unidos que, pelo fato de a cultura ser mais individualista, os subordinados tm
preferncia pelo estilo participativo da liderana. Assim, os membros de culturas coletivistas

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(no caso o Brasil) tendem a valorizar a relao interpessoal sobre o desempenho na tarefa,
enquanto em cultuais individualistas (Estados Unidos) o oposto percebido.

Isso acontece porque em culturas coletivistas existe um forte sentimento de pertena


ao grupo (TORRES, 2005) e os membros do endogrupo (TRIANDIS, 1994 apud TORRES)
compartilham os mesmos objetivos e metas. Quando o lder decide, acredita-se que essas
decises esto baseadas nos objetivos e metas compartilhados pelo grupo.

Quando o lder de uma cultura individualista emerge, os membros no tm certeza de


que seus prprios interesses estaro refletidos nas decises dele. Assim, as decises
participativas so preferidas como forma dos membros assegurarem que seus interesses e
opinies particulares sero levados em considerao no momento da deciso.

Seguindo essa mesma linha, a organizao influencia o comportamento dos lderes em


funo dos seus valores organizacionais (TAMAYO, MENDES E PAZ, 2000). Se a inovao
um valor estimado pela organizao, os lderes sero estimulados a desenvolver
competncias para contribuir para a inovao da empresa. De outra forma, se o respeito s
regras e normas for um dos valores organizacionais, outro perfil de lder ser exigido. Para
visualizar o que est sendo dito basta pensar nos perfis dos lideres de uma empresa de
publicidade e de uma organizao militar. Cada organizao, baseada nas suas metas e
necessidades, influenciar no sentido de que o perfil das lideranas sejam mais condizente
com a sua realidade.

Cada um desses assuntos ser tratado nos captulos seguintes e por fim, sero
apresentadas algumas pesquisas recentes sobre como as empresas tm concebido os
programas de desenvolvimento gerencial. Estes temas sero teis para atingir o objetivo geral
desta pesquisa que identificar a percepo do profissional de RH sobre o processo de
desenvolvimento de liderana na empresa.

Como justificativa para o tema a autora prope a seguinte reflexo: se o lder tem
papel fundamental para que a organizao conduza o seu negcio, a formao desse lder
precisa estar alinhada aos objetivos e propsitos da organizao. Partindo do princpio de que
a rea de Recursos Humanos est voltada para o treinamento, desenvolvimento e educao
dos colaboradores, sobretudo das lideranas, como os profissionais dessa rea percebem os
seus programas de desenvolvimento gerencial?

Os objetivos especficos deste trabalho consistem em:

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a) levantar os programas utilizados nas empresas para o desenvolvimento da liderana;

b) identificar as bases tericas que norteiam a estruturao dos programas de


desenvolvimento da liderana;

c) pesquisar a percepo dos profissionais de RH sobre a estruturao dos programas de


desenvolvimento das lideranas.

Realizada essa breve contextualizao sobre o trabalho ser apresentada no prximo


captulo a base terica que sustenta o desenvolvimento desta pesquisa.

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2 - REFERENCIAL TERICO

Este item contm uma anlise da produo cientfica sobre liderana, quais sejam: a
evoluo dos estudos sobre liderana, a influncia da cultura sobre o estilo de liderana, a
influncia dos valores organizacionais sobre o desenvolvimento da liderana e algumas
pesquisas recentes sobre liderana e desenvolvimento de programas gerenciais.

2.1 A Evoluo dos Estudos sobre Liderana

A liderana tem sido objeto de estudo por parte das organizaes, pois, num mundo
globalizado e competitivo, esse fenmeno pode ser considerado um diferencial no alcance das
metas e no envolvimento dos colaboradores com a empresa. Em funo das constantes
mudanas a que as organizaes esto sujeitas comum que as empresas esperem que os
lderes sejam capazes de lidar com situaes inesperadas e imprevisveis (MORAES, SILVA
E CUNHA, 2004; DAVEL E MACHADO, 2001).

Para entender melhor a expectativa das organizaes sobre o gerente, bem como os
recursos e programas que as empresas utilizam para o desenvolvimento da liderana dessas
pessoas, ser apresentada de maneira histrica a evoluo dos estudos nessa rea.

Sabe-se que na dcada de 30 (ROBBINS, 2002), os pesquisadores acreditavam que a


liderana consistia num conjunto de traos de personalidade As pesquisas procuravam
identificar os traos sociais, fsicos, intelectuais ou de personalidade que poderiam identificar
os lideres (MELO, 2004) e partiam da premissa de que se o lder possua qualidades
superiores aos de seus subordinados ento seria possvel identificar essas qualidades.

Essa abordagem foi denominada de Teoria de traos e entre as suas limitaes,


encontra-se: a) no existe nenhum trao universal que possa prever a liderana em qualquer
situao; b) os traos prevem melhor o comportamento em situaes onde no h rgidas
normas comportamentais, no h incentivos a tipos especficos de comportamento e claras
expectativas em relao a quais comportamentos so recompensados ou punidos. Como as
organizaes geralmente possuem uma cultura forte, a capacidade dos traos em prever a
liderana limitada em muitas empresas; c) a relao causa e efeito no foi suficientemente
explicada e os elementos situacionais no foram considerados no processo de liderana; d) os

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traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre
lderes eficazes e ineficazes (ROBBINS, 2002; MELO, 2004) .

Aps constatar que no existem traos universais que possam prever a liderana, as
pesquisas buscaram identificar se havia algum aspecto especfico na maneira como os lderes
se comportam. Segundo Melo (2004), dois estudos se destacaram quanto ao exame e
categorizao dos comportamentos do lder:

O Estudo da Universidade Estadual de Ohio permitiu reduzir os comportamentos do


lder a dois fatores: o fator estrutura inicial, referente capacidade do lder estruturar e
definir o seu papel e o de seus subordinados na busca da realizao de metas e o fator
considerao que diz respeito extenso em que a pessoa desenvolve e valoriza
relacionamentos.

O Estudo da Universidade de Michigan tambm procurou identificar as caractersticas


de comportamento do lder relacionados sua eficcia e identificou duas dimenses
comportamentais: orientao para o empregado que enfatiza as relaes interpessoais de
apoio, orientao e facilitao e a orientao para a produo, voltada para o trabalho e a
realizao de tarefas.

A partir dos resultados decorrentes desses dois estudos, dois psiclogos norte-
americanos, Blake e Mouton, desenvolveram uma representao grfica desses fatores, qual
denominaram de Grade gerencial. Por meio de dois eixos cartesianos os autores representaram
a preocupao do gerente com a produo (eixo x) e a preocupao com as pessoas (eixo y),
sendo o cruzamento desses pontos o resultado do estilo gerencial, conforme apresentado na
Figura 1. De acordo com essa teoria, o estilo de liderana ideal seria representado pelo estilo
9.9, que dedica igual ateno s duas dimenses.

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Essas abordagens foram desenvolvidas numa poca em que o mundo era mais estvel
e previsvel (ROBBINS, 2002), final da dcada de 40 e incio da dcada de 60. Ao
perceberem que o fenmeno da liderana no podia ser explicado apenas pelo comportamento
dos lderes, os pesquisadores levantaram outro aspecto envolvido nesse fenmeno: a
considerao dos fatores situacionais. Entre diversas teorias que contriburam para a anlise
da liderana dentro de modelos contingenciais sero destacadas duas. A primeira foi
desenvolvida por Fred Fiedler e a segunda se refere Teoria da Liderana Situacional, de
Hersey e Blanchard.

Segundo o Modelo Contingencial de Fiedler (ROBBINS, 2002), as duas dimenses do


comportamento do lder foram conjugadas (orientao para a tarefa e orientao para o
relacionamento) e trs critrios situacionais: 1. Relaes Lder-Membro: grau de confiana,
credibilidade e respeito que os membros tm em seu lder; 2. Estrutura da Tarefa: grau de
procedimentos estabelecidos no trabalho; e 3. Poder da Posio: grau de influncia que um
lder tem sobre as variveis de poder como contratar, demitir etc.

De acordo com esse modelo, o estilo de liderana de um indivduo fixo e, por ele no
conseguir mudar o seu estilo para se ajustar situao, o melhor seria que ele fosse colocado
na situao em que o seu estilo se mostrasse mais eficaz.

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A Teoria de Liderana Situacional tem um apelo mais intuitivo, pois parte do princpio
de que independente do que fizer o lder, a eficcia depender das aes de seus liderados
(ROBBINS, 2002, p. 312). Seguindo essa teoria, se os liderados forem incapazes e se
sentirem desmotivados, o lder dever orient-los de maneira clara e especfica; se os
liderados forem incapazes mas se mostrarem motivados o lder precisar se voltar para a
orientao; se os liderados forem capazes, mas estiverem desmotivados, o lder precisar usar
um estilo apoiador e participativo; e, por fim, se os liderados forem capazes e estiverem
motivados o lder no precisar fazer muita coisa.

At o momento, as teorias apresentadas partem do princpio de que os lderes tratam


da mesma maneira todos os seus liderados. Contudo, a Teoria da Troca entre Lder e
Liderados, desenvolvida por George Graen em 1973, argumenta que os lderes estabelecem
relacionamentos diferenciados entre o grupo de dentro e o grupo de fora.

O grupo interno tm toda a confiana, recebe uma parcela desproporcional de


ateno do lder e costuma ser alvo de privilgios especiais. Os demais membros
formam o grupo externo. Recebem menos tempo do lder, menos recompensas
controladas por ele e seu relacionamento se baseia nas interaes formais de
autoridade (ROBBINS, 2002, p. 313).

A Teoria da Meta e do Caminho, desenvolvida por Robert House em 1972, uma das
mais respeitadas atualmente (ROBBINS, 2002) e argumenta que funo do lder ajudar os
subordinados no alcance de suas metas, oferecendo apoio e orientao para garantir que essas
metas sejam compatveis com os objetivos da organizao. Para testar essas afirmaes
quatro componentes de liderana foram identificados: o lder diretivo, o lder apoiador, o lder
participativo e o lder orientado para realizaes. As pesquisas realizadas tm apoiado a
consistncia dessa abordagem.

Em 1973, Victor Vroom e Phillip Yetton desenvolveram o modelo de participao e


liderana (ROBBINS, 2002) que relaciona o conhecimento de liderana com a participao no
processo decisrio. De acordo com esses pesquisadores, o comportamento do lder devia se
ajustar estrutura da tarefa. Qualquer dos cinco comportamentos pode ser possvel numa dada
situao (MELO, 2002): a) Autocrtico I, o lder soluciona o problema ou toma a deciso por
si; b) Autocrtico II, o lder obtm a informao necessria de subordinados e decide ele
mesmo a soluo do problema; c) Consultador I, o lder partilha o problema com os
subordinados considerados relevantes, colhe as suas idias e sugestes, e toma a deciso final

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sozinho; d) Consultador II, o lder partilha o problema com os subordinados como um grupo e
toma a deciso; e e) Grupo II, o lder partilha o problema com os subordinados como um
grupo e toma a deciso em grupo.

De acordo com Robbins (2002) Vroom e seus associados fornecem algumas


inferncias novas e importantes sobre variveis contingenciais, porm no muito realista
esperar que um administrador na prtica, antes de selecionar o processo mais adequado a um
determinado problema, considere todas as variveis contingenciais, os tipos de problemas e os
estilos de liderana.

De maneira geral, as abordagens contemporneas sobre liderana sofreram influncia


das teorias citadas anteriormente, porm no tiveram a mesma preocupao metodolgica.
Sendo assim, as abordagem da Liderana Carismtica, do Lder Transacional e do Lder
Transformacional (ROBBINS, 2002) tm os seguintes aspectos em comum: enfatizam os
comportamentos simblicos e emocionalmente apelativos dos lderes, tentam explicar como
os lderes so capazes de conseguir altos nveis de comprometimento dos seus liderados e no
enfatizam a complexidade terica.

Estudos mostram que os lderes carismticos tm uma viso, esto dispostos a correr
riscos por ela, so sensveis s limitaes ambientais e s necessidades de seus liderados e
exibem comportamentos diferentes dos comuns. A partir disso, surge uma pergunta
interessante e que tem grande relao com o presente estudo: o carisma pode ser aprendido?

Um grupo de autores acredita que sim (ROBBINS, 2002) desde que o interessado
desenvolva uma aura de carisma (viso otimista, uso da paixo para gerar entusiasmo e uso da
comunicao com o corpo), crie um vnculo que inspire as pessoas a segui-lo e mexa com as
emoes dos liderados, despertando o potencial deles.

Com relao s lideranas Transacionais e Transformacionais, so abordagens que no


devem ser vistas como opostas. A primeira diz respeito ao lder que reconhece as conquistas,
toma as atitudes corretivas necessrias, motiva seus seguidores na direo das metas
estabelecidas por meio da explicao dos papis e das exigncias das tarefas. J a liderana
transformacional est relacionada inspirao dos seus seguidores para transcender seus
prprios interesses para o bem da organizao. Nesse sentido, o lder transformacional oferece
uma viso e o sentido da misso, estimula o orgulho, comunica suas altas expectativas, d
ateno personalizada aos seus funcionrios etc. A evidncia geral indica (ROBBINS, 2002)

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que a liderana transformacional est fortemente correlacionada com os baixas taxas de
rotatividade, produtividade maior e maior satisfao dos funcionrios.

No primeiro momento, a impresso que se tem de que as pesquisas esto se


voltando para a hiptese inicial (MELO, 2004), ou seja, elas tm voltado a se dedicar ao
exame das caractersticas pessoais dos lderes e da efetividade da liderana (Teoria dos
Traos). Contudo preciso entender que as abordagens comentadas anteriormente so
complementares. Segundo Melo, 2004 o fenmeno da liderana seria uma funo das
caractersticas dos lderes, dos comportamentos por eles apresentados e tambm das
condies situacionais (p. 46). De maneira geral, pode-se concluir que os lderes eficazes no
utilizam apenas um estilo, mas adaptam seu estilo situao.

Vale a pena incluir no fenmeno liderana o aspecto de liderana de equipe. De


acordo com esse aspecto, os lderes de equipe possuem quatro papis especficos: a) So
elementos de ligao com componentes externos, representa a equipe diante dos grupos
externos, assegura os recursos necessrios etc; b) So solucionadores de problemas; c) so
administradores de conflitos; e d) definem papis e expectativas e fazem o necessrio para
ajudar os membros a melhorar seu desempenho no trabalho.

importante dizer que a maioria dessas teorias sobre liderana foram desenvolvidas
nos Estados Unidos e por isso possuem um vis norte-americano (ROBBINS, 2002; SMITH e
PETERSON, 1994). A partir disso, interessante refletir sobre a influncia dos aspectos
culturais no fenmeno da liderana. Ser que os lderes so livres para escolher o estilo de
liderana que desejarem ou ser que eles tm limitaes impostas pelas condies culturais?
Dois aspectos culturais podem ser abordados nesse sentido: a cultura do pas em que a
organizao est inserida e a cultura da prpria organizao, ou seja, os valores, regras e
princpios da organizao.

2.2 A Influncia da Cultura sobre o Estilo de liderana

De acordo com Torres (2005) ainda no temos uma resposta objetiva de como a
cultura pode influenciar a efetividade do lder, porm podemos considerar que os processos de
liderana refletem essas diferenas culturais: o que funciona em termos de liderana em uma

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cultura no necessariamente funciona de maneira semelhante em outra (Torres, 2005, pg.
187).

Geert Hofstede realizou um estudo em mais de 50 pases, (analisou respostas de mais


de 116.000 empregados de uma multinacional americana), para identificar as estruturas de
valores, e descobriu que os povos, para a mesma situao, apresentam intenes, do
atribuies e se comportam de maneiras diferentes por causa do seu grupo cultural (TORRES,
2005). As quatro dimenses culturais identificadas por Hofstede, so: masculinidade-
feminilidade, evitao das incertezas, distncia do poder e individualismo-coletivismo.

A masculinidade encontrada em sociedades que fazem grande distino sexual e a


feminilidade uma caracterstica de culturas onde a diferenciao sexual mnima. No Japo
ou na ustria, por exemplo, (MOTTA e CALDAS, 1997), geralmente se espera que as
mulheres fiquem em casa e cuidem dos filhos. Nos Estados Unidos, os aspectos sociais
facilitam que as mulheres trabalhem e so constantemente encorajadas para isso. Na Sucia,
quando um filho nasce, tanto o pai quanto a me podem pedir licena para cuidar da criana.

A evitao das incertezas tem relao com a nfase em comportamentos rituais, regras
e estabilidade no emprego. Observou-se altos ndices de evitao das incertezas em pases
mais ideolgicos e menos pragmticos se comparados tomada de deciso de pases com
baixa evitao das incertezas (TORRES, 2005).

A distncia do poder se refere relao lder-subordinado, quanto maior a distncia


do poder, maior a conformidade em torno de uma norma organizacional (SMITH, DUGAN,
PETERSON & LEUNG, 1998, apud TORRES, 2005). Quando a cultura apresentou alta
distncia do poder as regras sociais e organizacionais eram construdas pelos superiores e
determinada pelos lderes. Quando a cultura apresentou baixa distncia do poder, os
subordinados eram envolvidos na elaborao das regras e normas.

A exemplo disso, nas Filipinas, Venezuela e ndia, cuja distncia do poder alta, os
superiores e os subordinados acreditam que passar por cima de um nvel hierrquico uma
insubordinao. No caso de pases com baixa distncia do poder, tais como Dinamarca e
Israel, os empregados frequentemente saltam nveis hierrquicos a fim de realizar melhor seu
trabalho (MOTTA e CALDAS, 1997, pg. 28).

Nos pases de alta distncia de poder e baixa busca de evitao das incertezas, os
empregados tendem a pensar as organizaes como famlias tradicionais. Entre executivos

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rabes (MUNA, 1980, apud MOTTA e CALDAS, 1997) dois teros do pessoal pesquisado
acreditava que a lealdade do empregado era mais importante que sua eficincia.

Do contrrio, pases com muita nfase incerteza e baixa distncia do poder, como
ustria e Israel, h tendncias para que as organizaes lembrem mquinas muito
lubrificadas (MOTTA e CALDAS, 1997, p. 29). Trata-se de uma situao em que h grande
previsibilidade sem necessitar de hierarquia forte.

Por ltimo, o individualismo-coletivismo reflete a extenso na qual os grupos


enfatizam metas pessoais ou grupais. Hofstede (1983, apud TORRES, 2005) observou que
membros de culturas individualistas tendem a se enfocar no seu prprio trabalho, enquanto
que membros de culturas coletivistas do preferncia para metas grupais (p. 189).

Nesse sentido, na cultura japonesa, essencialmente coletivista, a fora da vergonha ou


da desonra muito grande. A presso externa a forma principal de controle. Nos Estados
Unidos, onde o indivduo que deve determinar suas prprias crenas e comportamentos, o
controle exercido por meio da presso interna. A culpa exerce o papel principal (MOTTA e
CALDAS, 1997).

De maneira geral, de acordo com Motta e Caldas (1997), Hofstede situa o Brasil como
uma sociedade coletivista, com grande distncia de poder e elevado nvel de evitao da
incerteza. Entre os pases que apresentaram elevado nvel de evitao da incerteza, o Brasil
encontra-se na dimeno feminina, muito prxima do masculino, sendo quase impossvel
situ-lo com preciso (p. 30). Assim, h uma maior orientao voltada para o humano do que
para o material (HOFSTEDE, 1984; ADLER, 1991 apud MOTTA e CALDAS, 1997).

Por ser de uma cultura coletivista, as normas sociais no Brasil tendem a incentivar e
adotar estilos de liderana mais autocrticos quando comparados aos estilos adotados nos
Estados Unidos. Segundo Nogueira (2001, apud TORRES, 2005), os empregados brasileiros
de uma multinacional com sede no Brasil ainda preferem estilos mais autocrticos, em
comparao com os seus colegas norte-americanos que trabalham nos Estados Unidos.

Talvez isso acontea por que em culturas coletivistas, como a brasileira, exista um
forte sentimento de pertena ao grupo (TORRES, 2005) e os membros do endogrupo
(TRIANDIS, 1994 apud TORRES) compartilham os mesmos objetivos e metas. Assim,
quando o lder emerge do grupo, decises autocrticas so facilmente aceitas pois acredita-se
que essas decises esto baseadas nos objetivos e metas compartilhados pelo grupo.

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Em culturas individualistas, quando um lder emerge, os membros no podem ter
certeza que seus prprios interesses e opinies estaro refletidos nas decises dele pois cada
pessoa se v como indivduo nico e as suas metas e objetivos no necessariamente precisam
ser compartilhados pelo restante do grupo. Assim, as decises participativas so preferidas
como forma dos membros assegurarem que seus interesses e opinies particulares sero
levados em considerao no momento da deciso.

Para Farris & Butterfiedl (1972, apud TORRES, 2005) o estilo de liderana mais
eficaz no Brasil pode ser caracterizado como um certo tipo de apadrinhamento(p. 194) dos
subordinados. Isso indica que se valoriza a boa relao entre lder e subordinados, contudo os
subordinados no se percebem como tendo o mesmo poder social dos lderes. De maneira
geral, (HOFSTEDE, 1984 apud TORRES, 2005) culturas coletivistas tendem a valorizar a
relao interpessoal sobre o desempenho na tarefa, enquanto o oposto percebido em culturas
individualistas.

importante dizer que, quando o modelo gerencial se mostra sensvel s influncias


da cultura o lder tende a ter mais eficcia sobre os resultados. De acordo com a pesquisa
realizada por Pavett & Morris (1995, apud TORRES, 2005) para investigar as prticas
gerenciais que so preferidas em cinco instalaes de uma multinacional, observou-se que os
estilos de gerenciamento que eram congruentes com os valores culturais resultaram em nveis
de produtividade iguais, medidos por meio das receitas de cada instalao.

Existem crticas a alguns aspectos da pesquisa de Hofstede, por exemplo, pelo fato
dele ter colhido informaes de uma nica organizao e ter generalizado os resultados como
valores vigentes em um determinado pas. Alm disso, o fato dos resultados baseados nas
respostas aos questionrios de atitude, poderem apresentar pouca relao com a experincia
real dos lderes e subordinados em uma dada cultura. Porm, essas questes no invalidam os
resultados da pesquisa. De acordo com Smith e Peterson (1994) o estudo mais substancial
do que os anteriores e os respectivos resultados no so implausveis em termo de outros
enfoques, de tal forma que podem ter alguma credibilidade.

Dessa forma, depois de conhecer as quatro dimenses culturais de Geert Hofsted e a


influncia da cultura sobre o fenmeno da liderana, sero abordados agora os valores
organizacionais e a relao entre esses valores e o comportamento esperado pela organizao.
Essas informaes daro subsdio posterior discusso sobre os programas de
desenvolvimento gerencial.

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2.3 A Influncia dos Valores Organizacionais sobre o Desenvolvimento da Liderana

Cada empresa possui sua prpria cultura (TAMAYO, MENDES e PAZ, 2000), seu
prprio clima de trabalho, com crenas, tradies, usos, rituais, rotinas, normas etc. A
definio mais apropriada para cultura tem sido extensamente debatida (GEERT, 1973 apud
SMITH e PETERSON, 1994), mas sabe-se que cultura organizacional e valores
organizacionais esto fortemente relacionados uma vez que os valores:

...orientam a vida organizacional, o comportamento de gestores e empregados,


sustentam as atitudes, motivam para a obteno de metas e objetivos, determinam
as formas de julgar e avaliar comportamentos e eventos organizacionais,
influenciam o clima da organizao e a tomada de decises organizacionais
(TAMAYO, 1999 apud TAMAYO, 2005, p. 168).

Vista a importncia dos valores para as decises e prticas organizacionais, vale a


pena destacar como a literatura apresenta os valores organizacionais. Porto e Tamayo (2003)
definiram os valores laborais como princpios ou crenas sobre metas ou recompensas
desejveis, hierarquicamente organizados, que as pessoas buscam por meio do trabalho e que
guiam as suas avaliaes sobre os resultados e contexto do trabalho, bem como o seu
comportamento no trabalho e a escolha de alternativas de trabalho.

Tamayo e Gondim (1996) destacaram quatro aspectos na definio de valores


organizacionais, sendo eles: aspectos cognitivos, motivacionais, a funo dos valores e a
organizao hierrquica dos mesmos.

O aspecto cognitivo dos valores organizacionais representa as crenas existentes na


empresa. Somente as crenas enfatizadas e socialmente aceitas como princpios que orientam
a vida da organizao constituem valor. Estas crenas esto em interao entre si e com outras
crenas, de forma a constituir um sistema complexo e organizado hierarquicamente. Os
valores funcionam como padres para o julgamento e a justificao do comportamento de si e
dos outros (TAMAYO, MENDES e PAZ, 2000).

O aspecto motivacional expressa os interesses do grupo ou de indivduos. Sendo


assim, pode-se dizer que os valores organizacionais representam metas mais ou menos
conscientes da empresa.

19
A funo dos valores orientar a vida da empresa e guiar o comportamento dos seus
membros. Eles podem ser considerados como um projeto para a organizao e um esforo
para atingir as metas por ela fixadas (TAMAYO, MENDES e PAZ, 2000).

A hierarquia de valores o que diferencia as pessoas, as organizaes e as culturas


entre si. Os valores organizacionais implicam, necessariamente, uma preferncia, uma
distino entre o importante e o secundrio, entre o que tem valor e o que no tem.

A organizao hierrquica dos valores pressupe que os membros da organizao


no se relacionam com o mundo fsico e social como observadores que assistem a
um espetculo, mas como atores que participam, que tomam partido, que se
envolvem e transformam o ambiente organizacional e tentam se impor e se fazer
reconhecer no meio social (TAMAYO, MENDES e PAZ, 2000, p. 293).

A estrutura axiolgica de uma empresa pode ser descrita como um sistema


relativamente estvel de valores. Ela define a natureza das crenas e dos princpios que
dominam na organizao e o tipo de motivao caracterstico da mesma. A operao
cognitiva, realizada a partir da percepo das prioridades axiolgicas da organizao, por
parte do empregado, permite desenvolver um representao mental da organizao, um
modelo interno da empresa. Essa percepo afeta o comportamento organizacional e as tarefas
a serem executadas (TAMAYO, MENDES e PAZ, 2000).

Alm de salientar a importncia dos valores organizacionais para a cultura


organizacional, Luthans (1995, apud Oliveira e TAMAYO, 2004) vincula a fora da cultura
ao grau em que os indivduos compartilham os mesmos valores e com eles se comprometem.

Dessa forma, Oliveira e Tamayo (2004) resumem da seguinte forma as principais


funes dos valores organizacionais: em primeiro lugar, seria criar entre os empregados
modelos mentais semelhantes, com relao ao funcionamento e misso da organizao,
evitando percepes diferentes que, certamente, teriam repercusses no comportamento e
atitudes dos empregados. Em segundo lugar, os valores contribuem para a construo da
identidade social da organizao, tornando-a distinta em relao s demais organizaes. Em
terceiro lugar, os valores atuam como mediadores nos conflitos, contribuindo para a soluo
dos problemas da organizao, garantindo sua sobrevivncia.

Segundo a pesquisa realizada por Tamayo, Mendes e Paz (2000), toda organizao
enfrenta os seguintes problemas: a) relao conflituosa entre o indivduo e o grupo, uma vez
que difcil conciliar os interesses particulares; b) necessidade de elaborar uma estrutura para

20
garantir o funcionamento da organizao, ou seja, de estruturar papis, normas, subsistemas
organizacionais, estratgias de trabalho etc; c) relao da organizao com o meio ambiente
natural e social, pois necessita desses elementos para subsistir.

Para responder a essas exigncias, so desenvolvidos na organizao padres de


comportamento e valores que expressam os princpios que orientam a sua vida quotidiana.
Para Rokeach (1973, apud TAMAYO, MENDES e PAZ, 2000), os valores so representaes
cognitivas de necessidades e motivos de exigncias sociais e culturais.

Sendo assim, para representar alternativas de respostas aos problemas citados


anteriormente, trs dimenses bipolares foram criadas (TAMAYO, MENDES e PAZ, 2000):
autonomia (individualismo) versus conservadorismo (coletivismo), hierarquia versus
igualitarismo e domnio versus harmonia.

a) Autonomia versus Conservadorismo


Nas organizaes que do preferncia aos valores relativos ao conservadorismo, a
iniciativa e a criatividade do empregado no so promovidas, porque a nfase dada s
tradies e conservao do status quo, aos caminhos e s solues j conhecidas e testadas
pela organizao no passado. Nas organizaes nas quais predominam os valores de
autonomia, a nfase na inovao, na criatividade do indivduo, no teste de novas solues e
de novas formas de pensar (TAMAYO, MENDES e PAZ, 2000).

Observa-se que essa dimenso, em algum grau, se sobrepe conceitualmente


dimenso individualismo/coletivismo de Hofsteed (SAGIV e SCHWARTZ, 2005). Ambas
focam a relao entre indivduos e coletividade e ambas contrastam uma viso das pessoas
como autnomas versus interdependentes.

b) Hierarquia versus Igualitarismo


A estrutura das organizaes define o sistema social, as funes que devem ser
executadas e as relaes entre as diversas unidades e entre os membros da empresa. As
solues dadas a este problema pelas diversas organizaes situam-se num contnuo que vai
da hierarquia ao igualitarismo. A hierarquia garante o comprometimento dos colaboradores da
empresa com a misso da mesma. No igualitarismo encontra-se a opo pela preocupao

21
com o bem-estar dos outros e da organizao em geral, resultando em poucos nveis de
autoridade e um gerenciamento do tipo participativo.

Essa dimenso se sobrepe parcialmente dimenso distncia de poder de Hofsteed


(SCHWARTZ 1994; apud SAGIV e SCHWARTZ, 2005). Ambas enfocam a legitimao da
desigualdade social, mas hierarquia no necessariamente acarreta preferncia de distncia pela
autoridade. Distncia de poder se refere aceitao da desigualdade pelas pessoas menos
poderosas e tambm o medo da autoridade por parte dessas. Igualitarismo enfatiza a igualdade
moral dos indivduos, sua capacidade de internalizar comprometimento com o bem-estar dos
outros e cooperar voluntariamente com eles. Esses elementos-chave do igualitarismo esto
ausentes da baixa distncia do poder (SAGIV e SCHWARTZ, 2005 TAMAYO, 2005).

c) Harmonia versus Domnio


As organizaes nas quais predominam os valores de domnio apresentam uma
marcada tendncia ao sucesso e a sua interao com a natureza pode ser violenta e
desequilibrada. Com relao s demais empresas, seu comportamento pode ser definido pelo
desejo de impor seus produtos e sua imagem. As organizaes que do prioridade aos valores
de harmonia, por sua vez, procuram o desenvolvimento e o sucesso atravs de uma interao
harmoniosa com a natureza e com as outras organizaes (BARNETT & CARROLL, 1987;
STABER, 1992, apud TAMAYO, MENDES e PAZ, 2000).

Este plo se sobrepe em parte masculinidade, pois ambas enfatizam assertividade e


ambio. Contudo, Domnio implica em postura ativa, ou mesmo perturbadora, mas no em
egosmo. Harmonia parece se sobrepor conceitualmente evitao de incertezas, porm a
primeira enfatiza que pessoas e natureza podem coexistir sem necessidade de controle
enquanto a segunda enfatiza o controle da ambigidade e imprevisibilidade atravs das
instituies e crenas que proporcionam incertezas (SAGIV e SCHWARTZ, 2005).

A Figura 2 ilustra que os valores organizacionais se organizam em torno dessas trs


dimenses bipolares, j citadas: autonomia versus conservadorismo, hierarquia versus
igualitarismo, domnio versus harmonia. Sendo assim, os valores organizacionais podem ser
classificados em seis tipos motivacionais, definidos pelos plos destas trs dimenses.

22
Apresentados as bases tericas sobre a influncia dos valores organizacionais no
comportamento das pessoas, sobretudo do corpo gerencial, ser apresentado no prximo
captulo alguns estudos realizados sobre os programas de desenvolvimento gerencial. Tratam-
se de pesquisas qualitativas com o intuito de descrever na prtica, como funcionam os
programas de desenvolvimento gerencial.

2.4 Estudos sobre Desenvolvimento Gerencial

Sabe-se que liderana no um tema novo e j foi discutida por vrios autores. Para
realizao do presente estudo foram levantados algumas pesquisas brasileiras realizadas nos
ltimos cinco anos e veiculadas em revistas cientficas da administrao. Nessa seo sero
relatados alguns desses estudos com objetivo prtico de demonstrar como a literatura tem
abordado os programas de desenvolvimento gerencial.

Antonello e Ruas (2005) repensaram a questo da formao gerencial e propuseram


uma concepo cujos fundamentos se concentram na abordagem Aprendizagem na Ao, com
destaque para a noo de Comunidades de Prtica nas Organizaes. Uma das preocupaes
desses autores se refere aos investimentos financeiros que as organizaes fazem nos
treinamentos gerenciais e a efetividade (dados quantitativos) desses resultados. Alm disso,
eles percebem que as metodologias e abordagens empregadas nos programas de ps-
graduaao lato sensu (especializao) estariam distante da problemtica empresarial, no
atendendo a complexidade do atual ambiente de negcios.

23
A abordagem da aprendizagem na ao parte do princpio que o conhecimento visto
como surgindo de uma participao ativa da vida cotidiana e do trabalho. Se o conhecimento
no interpretado como algo possvel de compactar e apresentar de modo sucinto aos
estudantes, ento se justifica ampliar o formato convencional da sala de aula e, realmente,
interpretar o local de trabalho como lugar que enseja o ato de aprender (i.e. pg. 39).

De alguma forma, os cursos in company poderiam atender as expectativas da empresa


e dos participantes partir do momento que aproximasse os contedos tericos do contexto
das atividades profissionais. A viso que prevalece de que objetivos e atividades do
desenvolvimento gerencial precisam estar fundamentados numa estratgia organizacional e
flexveis o bastante para mudarem com a organizao e com o prprio desenvolvimento
gerencial.

Observa-se que as Comunidades de Prtica surgem como uma estratgia para alinhar a
aprendizagem ou desenvolvimento dos gerentes s necessidades da organizao. Antonello e
Ruas (2005) fazem diferena entre as comunidades de prtica e os grupos de trabalho formal,
equipe de trabalho e rede informal, conforme apresentado no Quadro 1: Resumo Comparativo
das Carcatersticas.

Quem O que tm em Quanto tempo


Qual o objetivo?
participa? comum? dura?

Paixo, compromisso e
Desenvolver as
Participantes identificao com os Enquanto houver
Comunidade de competncias dos
auto- conhecimentos interesse em manter
Prtica participantes; gerar e
selecionados especializados do o grupo
trocar conhecimentos
grupo

Desenvolver um Qualquer um que


Grupo de Requisitos do trabalho At a prxima
produto ou prestar um se apresente ao
Trabalho Formal e metas comuns reorganizao
servio gerente do grupo

Empregados
Equipe de Realizar determinada As metas e pontos At o final do
escolhidos por
Projeto tarefa importantes do projeto projeto
gerentes seniores

Colher e transmitir Amigos e Enquanto as


Rede Informal informaes conhecidos do Necessidades mtuas pessoas tiverem um
empresariais meio empresarial motivo p/ contato

24
Moura e Bitencourt (2006) realizaram um estudo de caso com enfoque qualitativo em
um laboratrio de mdio porte em Porto Alegre, com o objetivo de investigar a seguinte
questo: quais as competncias gerenciais necessrias para consolidar a orientao
estratgica da empresa e como a aprendizagem organizacional se manisfesta nesse contexto?
(p. 8)

Os pesquisadores partiram do pressuposto que existem competncias especficas s


funes gerenciais e apresentaram a abordagem relativista/ interpretativista como a que
melhor responde s perspectivas integradoras das abordagens de competncias e apredizagem
organizacional.

De acordo com a abordagem interpretativista as competncias gerenciais so vistas de


maneira estratgica, possuem uma perspectiva dedutiva e fenomenolgica, alm do paradigma
interpretativo e dinmico; a cultura e o modelo de gesto determinam aspectos na definio
das competncias gerenciais; enfatiza as exigncias macro-organizacioanais e a internalizaao
do significado do trabalho. A proposta interpretativista tem sua origem numa corrente
europia, de Sandberg, 1996, Boterf, 1997 e Zarifian, 2001.

Moura e Bitencourt (2006), realizaram a coleta de dados junto aos trs diretores da
empresa e representantes do segmento gerencial e os mesmos relataram os trs grandes
processos que a empresa sofreu ao longo de setenta e quatro anos, a saber: foco no produto
(60 anos), foco no cliente (10 anos) e foco no negcio (4 anos).

No tocante ao desenvolvimento das competncias gerenciais, os entrevistados


relataram que a aprendizagem se deu de maneira espontnea, o conhecimento foi sedimentado
por meio de cursos e especializaes, muitas vezes fora da organizao, enquanto as
habilidades e atitudes derivaram do autodesenvolvimento dos gestores, na sua interao com
superiores, pares e equipes, ou seja, no ambiente de trabalho. De acordo com o estudo
realizado, os autores concluem que:

...uma alternativa para promover a integrao entre estratgia e desenvolvimento


de competncias consiste em articular a histria, a dinmica dos processos e as
prticas formais e informais da organizao, em um movimento contnuo de
aprender e desaprender, combinando teoria e prtica (MOURA e BITENCOURT,
2006, p. 15).

Por mais que os pesquisadores no tenham comentado explicitamente sobre o estilo de


liderana adotado na organizao para cada processo, fica subentendido que ele foi

25
desenvolvido e assimilado na prtica, assim como foram realizadas as demais aprendizagens.
O gerente deve ter adequado seu estilo s mudanas ocorridas na empresa. De acordo com as
fases (foco no produto, foco no cliente e foco no negcio) a empresa adotou ou agregou um
conjunto de valores e esses valores influenciaram diretamente na gesto dos lderes.

Assim, ao longo do tempo, a mudana de cada fase influenciou numa mudana de


cultura organizacional e essa cultura, como visto anteriormente, influencia diretamente no
comportamento gerencial. De acordo com a citao dos autores, percebe-se que o aprendizado
dos gerentes foi contnuo e deve ter se aplicado tanto aos conhecimentos tcnicos adquiridos
nesse perodo quanto ao comportamento e atitudes desses gerentes.

Outro artigo interessante, realizado por Moraes, Silva e Cunha (2004a) merece ser
comentado. Diz respeito a um estudo de caso voltado para o processo de aprendizagem dos
executivos do Hospital Moinhos de Vento (HMV), localizado em Porto Alegre e teve como
objetivo responder a seguinte questo: como os executivos de uma organizao hospitalar
aprendem a gerenciar diante dos desafios dirios do trabalho? (p. 6).

A pesquisa qualitativa foi realizada com cinco sujeitos (dois superintendentes e trs
gerentes do HMV) que possuam no mnimo dez anos de experincia no setor hospitalar e
cinco anos em gesto hospitalar.

De acordo com os relatos, observou-se que a aprendizagem gerencial ocorre de vrias


formas (projetos de aprendizagem, atualizao profissional, relacionamentos, observao,
ao, reflexo e mudana de conscincia), envolvendo trs grandes domnios: organizacional,
social e individual.

O domnio organizacional relaciona-se com o ambiente de trabalho. onde se


encontra o sistema cultural de significados e se forma os contextos de aprendizagem. O
domnio social se refere ao ambiente econmico, poltico e cultural, que fornece os desafios
do trabalho e influencia na aprendizagem de maneira direta ou indireta. Por fim, o domnio
individual, elemento central do processo de aprendizagem gerencial, evidencia de forma
nica com que cada executivo ir interpretar as experincias com base nas suas perspectivas
de significado e determinar seu padro de ao dentro da organizao (MORAES, SILVA
e CUNHA, 2004a, p. 14).

Observa-se que os domnios organizacionais e sociais reforam a idia desenvolvida


ao longo do presente trabalho de que os valores organizacionais e a cultura influenciam

26
diretamente na formao do gerente. Ainda que o indivduo ocupe o lugar central no processo
de aprendizagem esses dois fatores precisam ser levados em considerao no momento da
construo dos programas gerenciais. Vale destacar, tambm, que as vivncias que o
indivduo experimenta no grupo contribuem para a aprendizagem e que estas so,
essencialmente, reflexo da cultura e dos valores compartilhados por esse coletivo. Assim, no
captulo seguinte sero apresentados os contedos de alguns programas de desenvolvimento
gerencial identificados em diferentes consultorias, que oferecem seus servios s
organizaes, com o propsito de desenvolver lideranas.

27
3 - PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL OFERECIDOS POR
DIFERENTES CONSULTORIAS NO MERCADO BRASILEIRO

O objetivo desse captulo apresentar o contedo programtico de alguns cursos de


liderana disponveis no mercado. Pelo fato de algumas empresas no desenvolverem seu
prprio programa gerencial e, em funo disso, contratar consultorias que fazem esse
trabalho, vale a pena conhecer o nvel e os assuntos abordados nesses programas.

As consultorias foram escolhidas pela pesquisadora e, de maneira geral, os contedos


programticos foram consultados por meio da internet. A inteno principal foi analisar, por
meio dos mdulos do curso, se havia um modelo de liderana que mais se destacava (voltada
para tarefas ou para relacionamentos, por exemplo) ou se havia um estilo de liderana
predominante (carismtica, transformacional e outros), de acordo com o contedo j exposto
sobre liderana.

A FUNDAO DOM CABRAL, criada em 1976 e que tem por objetivo atuar como
um centro de desenvolvimento de executivos, empresrios e empresas, oferece dois modelos
de servios voltados para o desenvolvimento da liderana. O primeiro, denominado Solues
Customizadas para Empresas, tem por objetivo alinhar o contedo programtico ao ambiente
da organizao. A partir da escolha da melhor abordagem, pode-se utilizar recursos como: 1.
Modelos integrados, que desenvolvem os gestores e potenciais sucessores, suas equipes, reas
de Recursos Humanos, principais dirigentes vinculados aos sistemas e processos da
organizao; 2. Modelo de trilhas de Desenvolvimento da Liderana; 3. Modelos formais de
desenvolvimento; 4. Programas que podem incluir aes formais de desenvolvimento;
acompanhamento da prtica do conhecimento; projetos aplicativos; coaching ; entre outros.

O segundo modelo diz respeito aos Programas Abertos voltados para gerentes,
executivos e empresrios que queiram fazer o curso pra se manterem atualizados. Nesse
sentido, a FUNDAO DOM CABRAL oferece quatro opes de cursos: 1. Alta
Performance em Liderana; 2. Gesto estratgica de pessoas GEP; 3. Liderana com
pessoas e 4. Liderana transformadora.

Observa-se que, para os cursos voltados para a organizao, a FUNDAO DOM


CABRAL valoriza um trabalho que privilegia a realidade da organizao. Essa prtica refora
o que foi encontrado na literatura, ou seja, que os valores e princpios da organizao devem
ser investigados e alinhados aos programas de desenvolvimento gerencial.
28
A FUNDAO GETLIO VARGAS, regional Braslia, oferece o curso Gesto e
Liderana (carga horria de 16hs) voltado para profissionais de todas as reas de uma
empresa, cujo contedo tem a seguinte abordagem: 1. Gerencial: Competncias de gesto;
Chefiar x liderar; Delegao; 2. Administrar: Planejamento e organizao; Administrao do
tempo; O foco da ao do administrador; 3. Liderar: O conceito de liderana; O fator
credibilidade; Liderana em ao; O conceito de viso; Prticas de liderana; Habilidades
exigidas para o bom desempenho da liderana.

De maneira geral, pode-se dizer que esse curso da FUNDAO GETLIO VARGAS
tem um propsito genrico de situar o participante no contexto da liderana e, talvez por isso,
o contedo esteja mais voltado para o comportamento do lder.

Por fim, para investigar uma modalidade em crescente expanso na rea de educao e
desenvolvimento, foi pesquisado o curso distncia comercializado pela consultoria CATHO
ONLINE. O curso foi desenvolvido pela pedagoga Rita Gramigna, que possui ps graduao
em Administrao de Recursos Humanos e Mestrado em Criatividade Aplicada Total.

Mdulo 1: Viso sistmica e planejamento Mdulo 2: Potencialidades como lder


1.1. O viajante 2.1. O lder coerente
1.2. O guerreiro 2.2. O lder mentor
2.3. O lder bufo

Mdulo 3: Crtica e flexibilidade na Mdulo 4: Criatividade e inovao na


liderana liderana
3.1. Caminhos do crtico 4.1. O lder artista
3.2. Caminhos do destrutor 4.2. O lder amante
4.3. O lder mago

De todos os outros, o contedo programtico desse curso de liderana o que utiliza


linguagem menos tcnica. De qualquer forma, possvel observar que ele enfoca 4 aspectos
distintos: 1) a organizao e o contexto onde a liderana exercida (viso sistmica e
planejamento); 2) o comportamento do lder (Potencialidades como lder); 3) Crtica sobre a

29
atuao do lder (Crtica e flexibilidade na liderana) e 4) Perspectiva sobre a atuao do lder
(Criatividade e inovao na liderana), uma nova realidade para a organizao.

Outros contedos programticos poderiam ser apresentados aqui e discutidos luz do


contedo j exposto sobre liderana, contudo o objetivo dessa seo foi apenas ilustrar as
alternativas que as empresas encontram no mercado para desenvolver a liderana do seu corpo
gerencial. Na prxima seo ser descrita a estratgia utilizada pela pesquisadora para
investigar a percepo dos profissionais envolvidos na elaborao dos programas de
desenvolvimento gerencial de um laboratrio de anlises clnicas de Braslia.

30
4 METODOLOGIA

A metodologia utilizada para a realizao deste trabalho foi a pesquisa qualitativa e


descritiva. A entrevista foi realizada individualmente com a Coordenadora de Recursos
Humanos a fim de compreender como o programa de desenvolvimento gerencial foi
elaborado e qual a percepo da mesma sobre esse programa.

4.1 Instrumento de Coleta de Dados

Adotou-se como instrumento de coleta de dados a entrevista semi-estruturada, de


acordo com o roteiro apresentado no tpico seguinte. O objetivo principal da entrevista era
investigar a demanda sobre a qual o programa foi construdo (expectativas da organizao
sobre o comportamento gerencial); a maneira como os valores da organizao influenciaram a
construo dos programas gerenciais e como os profissionais de RH percebem o seu papel
sobre os resultados destes programas.

4.2 - Entrevista semi-estruturada

1. Dados e estrutura geral da empresa

- Tempo de empresa; nmero de funcionrios; organograma; quantidade de cargos de


liderana.

2. Valores e cultura organizacional

- Investigar como os valores organizacionais foram estabelecidos e a relao destes


com a cultura organizacional

3. Perfil dos lderes

- Pr-requisitos para cargos de liderana; critrios de seleo, avaliao e promoo


interna.

4. Programa de desenvolvimento da liderana

31
- Base terica do programa; estratgias utilizadas para alinhar contedo do programa
cultura organizacional; participao do RH na concepo do programa; critrio de
escolha das parcerias externas.

5. Percepo do RH sobre o programa de desenvolvimento da liderana

- Avaliao do profissional sobre o programa e percepo de como o programa tem


contribudo para o desenvolvimento dos lderes

4.3 Procedimento da Coleta de Dados

A entrevista foi realizada individualmente e pessoalmente, registrada por meio de um


gravador e transcrita pela pesquisadora para permitir uma melhor compreenso do contedo.

32
5 RESULTADOS

Nesta seo ser apresentada a entrevista realizada com a Coordenadora de Recursos


Humanos de uma empresa da rea de sade, situada em Braslia/DF. Essa entrevista teve por
objetivo investigar o processo de desenvolvimento das lideranas realizado na empresa, a
influncia da cultura organizacional na elaborao desses programas e a percepo do
profissional de Recursos Humanos sobre esse processo.

A entrevista foi realizada na Matriz da empresa pesquisada, antes do horrio de


trabalho da Coordenadora de RH, de forma que o ambiente estava tranquilo e a entrevista
ocorreu sem interrupes. A pesquisadora teve autorizao para gravar a entrevista, que teve
durao de uma hora. A entrevistada foi receptiva s perguntas e se mostrou muito segura ao
responder sobre o processo de desenvolvimento de liderana da sua empresa.

5.1 Dados gerais da empresa

A empresa possui como negcio realizar anlises laboratoriais, pesquisas cientficas e


consultorias e, com 25 anos de existncia, possui um quadro de funcionrios com 730
colaboradores.

Em janeiro de 2009 houve uma modificao da estrutura organizacional para o modelo


de Governana Corporativa e, atualmente, o organograma composto por quatro nveis
gerenciais: o Conselho formado pela Diretoria Executiva e pela Diretoria Tcnica,
acompanhados, respectivamente, da Controladoria e da Gesto de Sustentabilidade (tambm
chamado de Representante da Direo). Abaixo deles esto as Superintendncias
Administrativas e de Recursos Humanos e a Superintendncia Tcnica. Subordinado
Superintendncia Administrativa e de RH esto a Gerncia de Marketing, a Gerncia de
Sistemas Integrados (a antiga Gesto da Qualidade), a Gesto de TI e a Gerncia de Recursos
Humanos.

No caso do Departamento de Recursos Humanos, existe uma subdiviso em Gesto de


Pessoas, Departamento Pessoal e Sade e Segurana e no h um Gerente de Recursos
Humanos e sim uma Coordenadora de RH em funo da sua especializao estar voltada para
Gesto de Pessoas. O desafio da empresa de que nos prximos dois anos a Coordenadora

33
desenvolva seus conhecimentos nas outras subdivises do RH e se torne Gerente de Recursos
Humanos.

Ainda no terceiro nvel e subordinados Superintendncia Tcnica esto a Gerncia


Hospitalar, a Gerncia Tcnica, a Gerncia de Assessoria Cientfica e a Gerncia Mdica.

Por fim, tambm chamados de lderes de primeira linha, por se tratar dos primeiros
cargos de liderana dentro da organizao, esto os Supervisores de Unidades, Supervisor de
Servios Gerais, Supervisor Tcnico e Supervisor de Manuteno, ligados a Superintendncia
Administrativa e de RH e os Coordenadores Tcnicos, ligados Gerncia Tcnica.

Ao todo a empresa possui uma mdia de 80 colaboradores em cargos de liderana,


sendo que apenas o Gerente de Marketing foi contratado externamente. Todos os demais
lderes foram desenvolvidos dentro da empresa e, de certa forma, vieram da base.

Os valores organizacionais da presente empresa, so: Credibilidade, tica, Inovao,


Ousadia, Qualidade, Respeito Vida e Responsabilidade Socioambiental. Esses valores so
revisados anualmente e a escolha deles foi definida pelos prprios colaboradores. A estratgia
utilizada para levantar a percepo dos funcionrios sobre como eles enxergam o Sabin foi o
correio interno, os encontros de servio e um workshop realizado com essa finalidade.
Aquilo que foi mais citado ou comentado pelos funcionrios foram definidos como os
valores da empresa (sic).

No tocante aos valores organizacionais e cultura organizacional, observa-se que a


empresa tem Credibilidade e tica, pois, nas palavras da Coordenadora de RH:

A empresa extremamente cuidadosa com seus impostos, com seus pagamentos e


com seus clientes. uma empresa que valoriza a sua imagem, no no sentido de
vender uma imagem, mas no sentido de ser aquilo que ela diz que , de maneira a
ter credibilidade por aquilo que a empresa faz, com aquilo que ela entrega. E no
da boca pra fora (sic).

A Inovao da empresa foi ilustrada a partir de uma aparelhagem moderna


recentemente adquirida pela organizao aps uma visita da Diretoria ao Canad e que, na
Amrica Latina, a primeira empresa a adquiri-la. Alm disso, a Ousadia da empresa tambm
pode ser exemplificada por meio da certificao de responsabilidade social (SA 8000) e outras
prticas de gesto que a diferenciam do mercado.

34
Com relao Qualidade, a empresa participa de programas que possibilitam a
certificao da qualidade e dos resultados dos seus processos, como o programa chamado
ControLab e com relao Responsabilidade Social, a empresa construiu um Instituto
prprio, com outro CNPJ, para atender s demandas sociais. Por meio da reciclagem e do
tratamento dos resduos biolgicos dos seus processos a empresa tambm exerce a
Responsabilidade Ambiental.

Estes e outros comentrios exemplificaram o fato de a cultura organizacional ter uma


caracterstica marcante na organizao. Os valores organizacionais so divulgados no interior
das unidades e observa-se que os novos colaboradores incorporam a cultura de maneira
espontnea, pois os valores, regras e normas desejados pela organizao esto presentes em
todos os processos da empresa.

Conforme dito anteriormente, a empresa tem um grande interesse em desenvolver os


seus prprios funcionrios para os cargos de liderana. O processo seletivo interno para
cargos de chefia tem durao de trs meses e, ao longo desse perodo, a rea de Recursos
Humanos identifica as competncias dos participantes, ministra treinamentos e aplica provas.
Sendo assim:

...quem no selecionado para a vaga tambm fica com uma viso clara do que ele
precisa desenvolver para ser aprovado. Assim eu consigo trabalhar o
desenvolvimento desse novo lder que est assumindo a funo e daquele outro que
eu quero que ele j v se preparando(sic).

exigido dos candidatos um perodo mnimo de 1 a 2 anos de empresa, pois nesse


tempo ele j passou por auditoria e j tem conhecimento das rotinas de ISO e SA. Alm disso,
preciso ter substitudo a liderana no perodo de frias e estar cursando graduao. Em
alguns casos, alm da graduao completa, o colaborador precisa ter especializao.

Como forma de promover a educao, h sete anos a empresa regularizou a Bolsa


Educao, que consiste em subsidiar 50% do valor da mensalidade da graduao para
funcionrios de primeira linha e 80% da mensalidade para os cargos de liderana. Esse
benefcio concedido aos colaboradores a partir do segundo ano de empresa.

De maneira geral, a empresa procura desenvolver sua liderana mediante trs


princpios: Viso Administrativa, Viso Empresarial e Viso de Pessoas. Para desenvolver a
Viso Administrativa, alm da Bolsa Educao, a empresa possui uma estratgia chamada
Gesto Vista. Essa estratgia consiste na forma como a empresa trabalha os seus

35
indicadores. Cada Supervisor de Unidade, por exemplo, possui um Painel de Bordo que
possibilita a visualizao do custo mdio por exame, a produtividade do funcionrio, o nvel
de treinamentos desses funcionrios, o nvel de eficcia desses treinamentos, entre outros
indicadores. Essas informaes so mensalmente discutidas com as gerncias e depois
discutidas com a prpria equipe, o que tem contribudo para o amadurecimento e
desenvolvimento da viso dos funcionrios que ainda no possuem cargos de liderana com
relao viso administrativa.

A Viso Empresarial desenvolvida das seguintes formas:

a) Parcerias com as consultorias: a empresa possui a seguinte filosofia Se eu no sei, vou


buscar quem sabe. As consultorias no ficam apenas em uma rea ou em um projeto. Elas
trabalham com todos os gerentes e tm a funo de desenvolver a liderana.

b) Planejamento Estratgico: as reunies de planejamento estratgico contam com a


participao de representantes de cada liderana (Diretoria, Superintendentes, Gerentes,
Coordenadores, Supervisores) e tambm de funcionrios que no possuem cargos de
liderana, de forma que as reunies so compostas de por 60% do primeiro grupo e 40% do
segundo grupo. Esse modelo de gesto participativa tem por objetivo envolver os
colaboradores que ainda no so lderes e estimular a participao deles nos projetos da
empresa. Acredita-se que esse recurso tem despertado nos colaboradores a viso empresarial.

c) Fundao Dom Cabral: h 3 anos atrs a empresa fez uma parceria com a Dom Cabral e
atualmente 98% dos Gerentes possuem o MBA em Gesto de Negcios. Trata-se de um
programa chamado PAEX que engloba mdulos tericos e prticos. Os mdulos tericos
tratam de assuntos como gesto de negcios, planejamento estratgico, gesto de pessoas,
gesto de marketing e gesto de custos e as aulas so ministradas juntamente com outras
empresas. J nos mdulos prticos, um consultor do PAEX vai para a empresa e acompanha
na prtica a aplicao daqueles conceitos na empresa. O PAEX tem durao de 1 ano e meio e
ao final do curso os funcionrios recebem o certificado de MBA da Fundao Dom Cabral.

O motivo de a empresa ter escolhido essa consultoria foi porque acredita ser uma das
melhores do pas, alm de ser reconhecida internacionalmente. Apesar da possibilidade da
organizao escolher apenas um mdulo direcionado atuao do gerente, a empresa optou
por disponibilizar todos os mdulos para os seus lderes, assim eles adquirem uma viso
integrada em negcios.

36
Aps a concluso da formao dos Superintendentes e Gerentes no curso de Gesto de
Negcios, a prxima deciso da diretoria foi incluir os Coordenadores e Supervisores no
PAEX.

d) Programa de Multiplicadores: por investir em atualizao constante, os funcionrios so


estimulados a participar de congressos cientficos de sua rea e recebem orientaes do RH
sobre como multiplicar essas informaes para os demais colaboradores. As Diretoras, que
esto sempre presentes em congressos e investem tempo lendo livros, multiplicam esses
conhecimentos para os demais funcionrios e todos os lderes so estimulados a fazer o
mesmo.

A Viso de Pessoas estimulada por meio de mdulos aplicados pelo RH. Esses
mdulos so desenhados a partir dos indicadores internos. A avaliao de desempenho 360
graus, por exemplo, permite que o RH perceba como aquele lder est sendo avaliado e quais
habilidades e atitudes precisam ser desenvolvidas. A partir desses resultados, o RH j
ministrou treinamentos sobre como dar feedbacks, como avaliar problemas de ordem
motivacional, de baixo desempenho ou de falta de conhecimento, entre outros.

A prpria diretora executiva da organizao quem ministra o mdulo de


comunicao e o RH avalia que o resultado tem sido positivo, pois os colaboradores percebem
que tipo de comunicao a empresa valoriza.

Existem mdulos que so reaplicados periodicamente pelo RH e existem mdulos que


so desenhados a partir de demandas internas. Aps cada planejamento estratgico, o RH tem
uma viso das competncias que precisam ser desenvolvidas nos colaboradores e nas
lideranas para que a organizao atinja os seus objetivos. Nas palavras da responsvel pelo
RH: o nosso plano de desenvolvimento no engessado, extremamente flexvel.

Foi aps a percepo da Diretoria e do RH de que seus lderes tinham a viso mais
voltada para a Administrao ou para Pessoas que a empresa optou pro investir mais nas
estratgias de desenvolvimento da Viso Empresarial, apresentadas anteriormente. De acordo
a Coordenadora essa viso muito ligada cultura da empresa, ou seja, a empresa tem uma
preocupao muito grande em preservar sua cultura.

Sendo assim, na viso da Coordenadora de Recursos Humanos, o papel do RH dar


apoio s reas. A partir dos indicadores internos e de ferramentas do prprio setor (como
avaliao de desempenho) o RH pode montar treinamentos e tambm receber solicitaes dos

37
outros departamentos. Quando o assunto muito tcnico e tem um colaborador que detm
aquele conhecimento, o material e desenvolvido por esse profissional e o RH d todo o
suporte necessrio ao planejamento instrucional.

Com relao percepo do profissional de RH sobre o programa de desenvolvimento


da liderana, a Coordenadora de RH considera o processo de desenvolvimento atual bem
completo. Um dos aspectos que precisava ser aperfeioado era o processo de escolha dos
lderes, pois eles eram escolhidos por indicao da Diretoria, mas hoje a empresa estabeleceu
que a escolha do lder definida por meio do Processo Seletivo Interno.

Um dos respaldos que a Coordenadora utilizou para validar esse processo foi de que,
como a empresa passa por consultoria a cada 6 meses, os lderes mais elogiados pelo
consultor foram aqueles aprovados no processo seletivo interno.

Alm disso, particularmente, a Coordenadora tem uma apreciao muito grande pela
forma como a empresa investe no desenvolvimento das pessoas, antes e depois de se tornarem
lderes. Ela conta que foi fruto desse desenvolvimento, pois est h seis anos na empresa,
comeou como estagiria de RH e desde cedo teve oportunidade de participar de congressos
cientficos e de reunies para o planejamento estratgico, antes mesmo de se ter cargo de
liderana. Assim como a empresa investiu no desenvolvimento dela, a empresa investe nos
demais colaboradores.

De acordo com a entrevista, observa-se que o desenvolvimento interno dos lderes


dessa empresa algo que j faz parte da cultura organizacional. O fato que comprova isso a
informao que dos 80 lderes apenas 1 foi contratado externamente. Na prxima seo ser
discutido a relao entre as prticas utilizadas por essa empresa para o desenvolvimento da
sua liderana e a reviso de literatura apresentada ao longo deste trabalho.

38
6 DISCUSSO

De acordo com a empresa pesquisada, liderana no se resume a um conjunto de


traos de personalidade, conforme os estudos da dcada de 20 previam (Teoria de Traos),
mas um aspecto que pode ser desenvolvido no indivduo. em funo disso que a empresa
utiliza recursos internos e externos no desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e
atitudes dos lderes.

Pode-se dizer que existe uma orientao para o empregado e uma orientao para
resultados, de acordo com os achados dos estudos da Universidade de Michigan, que se
traduzem na prtica da organizao pela viso relacionada com as Pessoas e com a
Administrao do negcio. Contudo, a empresa tambm buscou desenvolver a Viso
Empresarial, que vai alm da gesto de custos, produtividade ou de relacionamentos. Visa,
sobretudo, a dimenso estratgica, a capacidade do lder se adaptar cultura da empresa e se
especializar naquilo que torna a organizao diferente das outras.

Para desenvolver a Viso Empresarial a empresa conta com recursos como a gesto
participativa, envolvendo funcionrios que no possuem cargo de liderana em reunies de
planejamento estratgico, alm de parcerias com consultorias que ajudam a desenvolver a
liderana dos gerentes. Esse modelo de gesto participativa, conforme visto na literatura,
mais estimulado em pases de cultura individualista (TRIANDIS, 1994 apud TORRES), mas
pode ser facilmente compreendido em funo da cultura organizacional, que previlegia a
Autonomia, ou seja, a nfase na inovao, na criatividade do indivduo, no teste de novas
solues e de novas formas de pensar (TAMAYO, MENDES e PAZ, 2000).

Segundo Robbins (2002) lderes eficazes no utilizam apenas um estilo, mas adaptam
seu estilo situao. Conforme visto anteriormente, uma das adaptaes que o lder faz com
a cultura em que est inserido. Essa cultura se refere tanto ao pas quanto organizao qual
o indivduo faz parte. Os valores organizacionais apontam a cultura da organizao, pois, de
acordo com Tamayo (2005) os valores determinam as formas de julgar e avaliar
comportamentos e eventos organizacionais.

De acordo com os aspectos cognitivos dos valores organizacionais somente as crenas


enfatizadas e socialmente aceitas como princpios que orientam a vida organizacional
constituem valor. Alm disso, o aspecto motivacional expressa os interesses do grupo de
indivduos (TAMAYO, MENDES e PAZ, 2000).
39
Nesse sentido, chama ateno na empresa pesquisada o fato de os valores
organizacionais terem sido definidos pelos prprios colaboradores, pois significa que estes
valores so claramente percebidos no dia-a-dia da organizao, ou seja, a cultura da empresa
tem um aspecto to marcante que os prprios colaboradores conseguem concordar sobre os
valores organizacionais.

Conforme as trs dimenses bipolares citadas por Tamayo, Mendes e Paz (2000) que
so autonomia x conservadorismo, hierarquia x igualitarismo e domnio x harmonia, a
empresa pesquisada se situaria nos seguintes plos: 1. Autonomia, de acordo com os valores
de Inovao e Ousadia; 2. Igualitarismo, em funo da tica e Respeito Vida; e 3.
Harmonia, pois a empresa se preocupa com a Responsabilidade Socioambiental.

De acordo com a pesquisa realizada por Antonello e Ruas (2005), uma das
preocupaes dos autores estava ligada aos cursos de ps-graduaao latu senso para o
desenvolvimento da liderana, pois estes estariam distante da problemtica empresarial, no
atendendo a complexidade do atual ambiente de negcios. Essa preocupao foi levantada ao
longo da entrevista, pois a empresa estudada oferece aos seus lderes a oportunidade de cursar
um MBA em Gesto de Negcios na Fundao Dom Cabral.

Contudo, observou-se que o PAEX, programa oferecido pela Dom Cabral, possui
mdulos tericos e prticos. Os mdulos tericos so aplicados a qualquer empresa, mas nos
mdulos prticos um consultor do PAEX se dirige organizao para acompanhar os
indicadores e orientar os gerentes na prtica. De certa forma, essa prtica se relaciona com o
que Antonello e Ruas (2005, p.39) denominam Aprendizagem na Ao por ser uma
estratgia para alinhar a aprendizagem ou desenvolvimento dos gerentes s necessidades da
organizao.

Conforme pesquisa realizada por Moura e Bitencourt (2006) os gerentes absorveram


na prtica as mudanas organizacionais (foco no produto, foco no cliente e foco no negcio) e
esse aprendizado foi realizado de maneira espontnea. Infelizmente no foi possvel investigar
na empresa as fases que ela passou e a forma como os lderes se adaptaram a essas mudanas.
Contudo, possvel deduzir que os lderes acompanharam as mudanas sofridas na empresa,
tanto que dos 80 cargos de liderana, apenas 1 gerente foi contratado externamente.

Sabe-se que esta empresa contrata consultorias para atuar dentro da organizao,
ensinando os lderes no desenvolvimento de processos. Alm disso, em funo da valorizao

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da cultura organizacional e do interesse no desenvolvimento interno, possvel que os lderes
tenham absorvido essas mudanas gradualmente, como encontrado na pesquisa realizada por
Moura e Bitencourt (2006).

Outro aspecto interessante a preocupao da empresa em desenvolver a viso dos


lderes para o gerenciamento de pessoas. De acordo com a entrevista realizada, percebe-se que
a empresa pesquisada estimula seus lderes a despertar a viso dos seus funcionrios para as
metas da organizao. A participao nas reunies de planejamento estratgico e as
discusses dos indicadores com a equipe so estratgias para o desenvolvimento dos futuros
lderes.

Segundo a Teoria da Meta e do Caminho, quatro componentes de liderana foram


identificados: o lder diretivo, o lder apoiador, o lder participativo e o lder orientado para
realizaes (ROBBINS, 2002). Conforme exposto pela Coordenadora de Recursos Humanos,
o RH procura desenvolver esses componentes de liderana elaborando mdulos de
treinamento com base nos indicadores internos. Um exemplo desses indicadores a Avaliao
de Desempenho 360 graus e a Pesquisa de Clima.

No artigo realizado por Moraes, Silva e Cunha (2004a), os atores identificaram vrias
formas de aprendizagem gerencial, entre elas: projetos de aprendizagem, atualizao
profissional, relacionamentos, observao, ao, reflexo e mudana de conscincia. Essas
aprendizagens envolveram trs grandes domnios: organizacional, social e individual.

Pode-se dizer que na presente pesquisa, trs grandes domnios tambm foram
identificados nas formas de desenvolvimento das lideranas, so eles: Viso Administrativa,
Viso Estratgica e Viso de Pessoas. Para desenvolver a Viso Administrativa a empresa
conta com a Bolsa Educao e a Gesto Vista. Para a Viso Estratgica, ela faz parcerias
com consultorias, oferece o MBA em Gesto de Negcios, envolve os colaboradores no
planejamento estratgico e promove a gesto do conhecimento por meio do Programa de
Multiplicadores. Por fim, a Viso de Pessoas trabalhada internamente, com os treinamentos
ministrados pelo RH.

Dentre os programas de desenvolvimento gerencial pesquisados no mercado e


apresentados nesse trabalho, como Fundao Getlio Vargas, Fundao Dom Cabral e Catho
Online, observa-se que o programa desenvolvido pela empresa pesquisada mais complexo e
possibilita a formao do lder de maneira mais ampla. Um dos motivos disso que o

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programa dessa empresa no se apia em um ato isolado de treinamento, mas consiste em um
conjunto de aes, que vai desde o envolvimento dos novos colaboradores nos processos e
cultura da empresa, promoo educacional, passando pelo processo de seleo interna e
culminando no apoio desses lderes por meio de parceiros e consultorias.

No tocante inteno inicial da pesquisadora em investigar se os profissionais de RH


percebem o programa de desenvolvimento gerencial alinhado estratgia da empresa, a
resposta encontrada foi positiva. Observou-se que o profissional de RH tem se preocupado em
desenvolver os seus colaboradores para assumirem cargos de liderana e esse trabalho tem se
realizado com foco nas metas da organizao. Assim, mesmo que o programa de
desenvolvimento da liderana conte com atividades que envolvam parcerias externas, a
empresa busca alinhar essas aes sua realidade e cultura organizacional.

42
7 CONCLUSO

Conforme visto ao longo do trabalho, o lder pode ter mais de um perfil


(ROBBINS, 2002) e o desenvolvimento da liderana pode ser realizado de vrias formas:
Aprendizagem na Ao (ANTONELLO E RUAS, 2005), de maneira dedutiva e
fenomenolgica (MOURA E BITENCOURT, 2006) ou, de acordo com Morais, Silva e
Cunha (2004a), com projetos de aprendizagem, atualizao profissional, relacionamentos,
observao, ao, reflexo e mudana de conscincia (p.06).

As bases tericas que norteiam a estruturao dos programas de desenvolvimento


gerencial so diversas. De maneira geral, pode-se dizer que a principal preocupao que os
profissionais de RH precisam ter, enquanto responsveis pelo treinamento, desenvolvimento e
educao dos colaboradores, alinhar as aes de desenvolvimento ou o contedo desse
programa aos objetivos da organizao.

Alm disso, uma preocupao freqente dos profissionais de RH deve ser vincular as
atividades de desenvolvimento cultura organizacional. O perfil do lder precisa ser
condizente com os valores da empresa, pois estes ...orientam o comportamento de gestores e
empregados, sustentam as atitudes, motivam para a obteno de metas e objetivos,
determinam as formas de julgar e avaliar comportamentos e eventos organizacionais
(TAMAYO, 1999 apud TAMAYO, 2005, p. 168).

No caso da empresa pesquisada, pode-se dizer que o desenvolvimento da liderana


vai alm de um programa formal de treinamento. Consiste num conjunto de aes que iniciam
com a chegada do colaborador (conhecimento das rotinas de certificao e discusso dos
indicadores da unidade), passando pelo processo seletivo interno e, aps a admisso no cargo
de liderana, conta com suportes de consultoria, financiamento do MBA em Gesto de
Negcios (Fundao Dom Cabral), alm de participaes em congressos e outras atividades
internas desenvolvidas pelo prpria rea de Recursos Humanos.

Observa-se que essas diversas aes complementam a formao desse lder, mas a
empresa no negligencia o fato desse lder precisar conhecer a fundo a cultura organizacional
e agir de acordo com os valores da empresa. Pelo fato de 99% dos seus lideres atuais terem
crescido dentro da empresa e no serem contratados externamente, conclui-se que a
assimilao da cultura um dos elementos primordiais para essa organizao.

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De acordo com a percepo da Coordenadora de Recursos Humanos o processo de
desenvolvimento dos lderes est bem alinhado aos objetivos da empresa e est de acordo com
a cultura organizacional. Uma das estratgias utilizada para obter o xito na formao dos
lderes est ligada s reunies de planejamento estratgico da empresa. Por meio dessas
reunies o RH sabe aonde a empresa quer chegar e quais competncias os lderes precisam
desenvolver para atender as expectativas da organizao. Assim, o resultado encontrado
permite inferir que o desenvolvimento gerencial na organizao pesquisada no se orienta por
uma abordagem terica especfica, mas valoriza que o gestor assimile os objetivos
organizacionais e atue de acordo com a filosofia disseminada pela empresa. Portanto, um
aspecto fundamental no processo de desenvolvimento do gerente a clareza com que as
regras, objetivos e filosofia da organizao so comunicados e partilhados internamente.

Dessa forma, pode-se dizer que a pesquisa atingiu seus objetivos especficos, no que
diz respeito ao levantamento dos programas utilizados na empresa, na identificao das bases
tericas e no levantamento da percepo do profissional de RH sobre a estruturao desses
programas.

Uma das limitaes da presente pesquisa se refere ao fato da entrevista ter sido
realizada com apenas um profissional da rea de RH. Alm disso, sugere-se que as entrevistas
se estendam ao corpo gerencial para que seja possvel registrar, tambm, a percepo desses
lderes quanto ao seu processo de formao dentro da empresa.

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8 - REFERNCIAS

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