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Fundamentos de negociacin comercial

UNIDAD
DIDCTICA

3
Principios de la negociacin

1. Plantear nuestro caso de forma ventajosa

2. Conocer el alcance y fuerza de nuestro poder
3. Conocer a la otra parte
4. Satisfacer las necesidades antes que los deseos
5. Fijarse unas metas ambiciosas
6. Gestionar la informacin con habilidad
7. Hacer las concesiones conforme a lo establecido
8. Tipos y estilos de negociacin
9. Caractersticas del negociador
10. Tipos de negociador
11. Estilos internacionales de negociacin
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1. Plantear nuestro caso de forma ventajosa

Conviene iniciar la negociacin con el convencimiento de que es posible llegar a un
acuerdo. Hay que situarse siempre en el difcil equilibrio de mostrarse confiado en las
posibilidades propias, pero sin llegar a la obcecacin, ya que esta puede bloquear un
proceso de negociacin. Se debe llegar a la negociacin con el proceso preparado
para poder dirigir la misma.

Reglas para comunicarse bien durante una negociacin:

1. Identificar claramente los objetivos.

2. Buscar informacin respecto a todas las variables que intervienen en la
negociacin.
3. Analizar en detalle todos los aspectos relacionados con la negociacin.
4. Sentar las normas de la negociacin.
5. Preparar el espacio dnde se realizar la negociacin.
6. Evaluar el inters del interlocutor por intentar comunicarse eficazmente.
7. Evaluar el inters del interlocutor por intentar comunicarse eficazmente.
8. Preguntar para aclarar ideas y conceptos. Dejar tiempo suficiente al interlocutor
para que se exprese.
9. Partir de hechos demostrables y no de impresiones o sospechas.
10. Ser consciente en todo momento de cmo nos comunicamos. Elegir bien las
palabras y controlar los gestos.
11. Ir al grano.
12. Comprobar que el interlocutor nos est escuchando.
13. Desechar los prejuicios.
14. Afirmar con consistencia y seguridad.
15. Evitar la irona y las ambigedades.
16. Tomar nota escrita de los aspectos ms relevantes.
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2. Conocer el alcance y fuerza de nuestro poder

El poder con que las partes intervienen determina en gran medida los resultados. Las
personas que intervienen en el proceso suelen tener diferentes grados de poder. Las
fuentes del poder de negociador se pueden resumir en las siguientes:

Credibilidad: la otra parte dar por cierto lo que se diga sin necesidad de
demostrarlo.
Conviccin: se transmite que los productos o servicios objeto de la
negociacin se adaptan a los requerimientos y necesidades de la otra parte.
Legitimidad: se transmite el reconocimiento del interlocutor como vlido.
Planificacin: se transmite que se ha planificado y preparado la negociacin
previamente.
Tiempo: si se consigue transmitir que no nos influye el factor temporal se
tendr poder en la negociacin.
Trabajo: si el interlocutor reconoce el esfuerzo de colaboracin tambin otorga
cierto poder moral.
Informacin: es importante saber transmitir el conocimiento sobre los aspectos
que se van a negociar.
Riesgo: se ha de transmitir que se est debidamente formado para aportar
soluciones a problemas complejos.

El poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una

determinada accin, a la que no habra accedido de no mediar la influencia del
primero. A mayor poder, aumenta la capacidad para hacer valer las propias opiniones.
Con menor poder, se estar dispuesto a ceder ms.

3. Conocer a la otra parte

Se debe hacer un esfuerzo por conocer los intereses de la parte que tenemos frente a
nosotros. El conocimiento de la contra parte puede ayudar a conocer sus posturas, a
entenderlas, e incluso a anticiparse a sus planteamientos y argumentos. Tambin nos
permite revisar nuestro plan de accin y la estrategia que vamos a emplear.

Es importante conocer informacin sobre la otra parte del tipo:

Informacin personal: formacin acadmica y profesional, situacin en la

empresa, tipo de negociador, etc.
Informacin sobre la organizacin: situacin financiera de la organizacin del
interlocutor, organizacin, proveedores y clientes, mercado, etc.
Procedimientos de compraventa, lmites y objetivos a conseguir.
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La relacin entre las partes, que puede traducirse en una tensin que juega el papel
de moderador que separa, "antagonismo", y acerca, "sinergia".

La sinergia descansa en el "juego" comn por el cual un negociador acepta

compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. Gradacin de las
tensiones sinrgicas de manera creciente: indiferencia, inters, cooperacin y
compromiso.

El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la

parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. Gradacin de las tensiones
antagnicas de manera creciente: conciliacin, resistencia, oposicin e
irreconciliacin.

4. Satisfacer las necesidades antes que los deseos

El principal objetivo de la negociacin es satisfacer unas necesidades determinadas,
como pueden ser:

Evitar riesgos futuros.

Sentir que es importante lo que se hace.
Sentirse bien consigo mismo.
Ser justos y responsables.
Ser reconocidos.
Obtener cierto grado de poder, etc.

5. Fijarse unas metas ambiciosas

Cuando se planifica el proceso negociador se deben fijar unos objetivos, o metas, que,
a la vez que ambiciosos, deben ser claros, concisos y realistas.

Conviene que estos objetivos sean ambiciosos a fin de plantear la mejor propuesta
para negociar los mejores resultados.
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Los objetivos pueden ser clasificarse como:

Obje5vos cuan5ta5vos Obje5vos cualita5vos

Su valoracin se realiza mediante

Aquellos que pueden medirse
criterios subje5vos, no medibles de
mediante parmetros obje5vos
forma obje5va (ha sido una
(coste, 5empo, nmero de
negociacin justa, hemos obtenido
unidades, etc.).
cierto grado de poder, etc.).

Una vez que se establecen los objetivos a conseguir se deben priorizar segn la
importancia que tienen para nosotros.

6. Gestionar la informacin con habilidad

Para gestionar la informacin con habilidad se deben tener en cuenta las siguientes
consideraciones:

Cuando un negociador sabe, y puede, utilizar la informacin con habilidad

estar ms cerca de obtener los objetivos fijados en la planificacin.
El xito del negociador gira en torno a su capacidad para tomar decisiones,
para lo que es necesario tener y proporcionar informacin sobre lo que se tiene
que decidir.
Se debe asegurar que la informacin manejada es fiable y adecuada al
proceso negociador puesto en marcha.

7. Hacer las concesiones conforme a lo establecido

El valor de una concesin no es el que le otorgue quien la hace sino quien la

recibe.
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Es importante hacer concesiones que sean valiosas para la otra parte pero que a
nosotros no nos cueste mucho.

Las concesiones buscan un objetivo inmediato y deben hacerse en el momento en que

pueden tener mayor impacto, no en un momento aleatorio.

8. Tipos y estilos de negociacin

Todo proceso de negociacin se sustenta sobre la base de transacciones, o
intercambio de unidades de informacin, entre los intervinientes.

Esto significa que la dinmica de una negociacin se debe analizar desde el proceso
de comunicacin que subyace en ella. De este modo, los diferentes tipos de
negociacin se estudiarn desde la perspectiva de los modelos de comunicacin:

Negociacin uno a uno: es aquella que se establece entre dos individuos que
parten de posiciones generalmente divergentes, aunque no necesariamente
opuestas.
Negociacin muchos a muchos: es una negociacin intergrupal en la que el
objetivo es convencer a todas las personas implicadas.
Negociacin uno a muchos: negociacin que se da cuando las partes que
intervienen manifiestan diferentes modos de entender el proceso. Suele ocurrir,
en la mayora de los casos, por razones culturales (por ejemplo, los
occidentales suelen negociar individualmente y los orientales en grupo).

Los estilos de negociacin diferirn si estamos hablando de un tipo u otro.

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8.1. Negociacin uno a uno

Las pautas a seguir son las siguientes:

Como paso previo a la negociacin, deberemos ser capaces de investigar a

fondo a la parte contraria.
o Lo que nos interesa conocer es su posicin en la empresa, su nivel de
conocimiento acerca del asunto a tratar, su actitud, su temperamento,
su experiencia en procesos de negociacin, su capacidad de
persuasin, sus intereses, sus limitaciones y su poder de decisin.
o Esta informacin puede ser recogida, o bien a travs de contactos
telefnicos previos con esa misma persona, o bien a travs de
referencias de personas con las que ya haya mantenido contacto.
o Se trata de precisar, en la medida de lo posible, el perfil del negociador
que nos vamos a encontrar.

En ocasiones puede resultar imposible recabar informacin acerca de la otra

parte.
o Esto nos obligar a prestar mucha atencin en los primeros instantes
posteriores al contacto personal. Su actitud, su temperamento e incluso
su capacidad de persuasin son fcilmente identificables por el
negociador profesional a partir de las seales verbales y no verbales
que emita.
o Por ejemplo, un negociador que en el saludo nos da una mano mientras
coloca la otra sobre nuestro hombro, ejerciendo adems una ligera
presin, est transmitiendo un mensaje del tipo "Estoy dispuesto a
presionarte", "Estoy seguro de que saldr ganando en este acuerdo",
"Cuidado, voy a apostar fuerte" o "Te lo advierto, llevo ventaja en esto".
Por el contrario, alguien que en el saludo nos ofrece una mano lnguida
sin apretar la nuestra con firmeza, emite seales de inseguridad y poca,
o ninguna, intencin de presionar.

Es importante concentrarse en la otra persona sin perder ningn detalle que

pueda proporcionar informacin acerca de sus intenciones o intereses, como
su indumentaria, su tono de voz, su mirada, su comportamiento gestual, etc.

A la hora de sentarse a negociar, conviene elegir una ubicacin acorde con

nuestros intereses.
o Si necesitamos la colaboracin del otro, lo mejor es sentarse en lnea
junto a l.
o Si por el contrario nuestros intereses son realmente divergentes, y
estamos obligados a presionar, convendr sentarse frente a frente.
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Una vez realizado el diagnstico del oponente, resulta necesario centrarse en

su particular modelo de comunicacin.
o La PNL recomienda asimilar el propio comportamiento, al de la otra
persona, para que se pueda producir lo que se denomina "rapport".
o El rapport es la confianza espontnea que se establece entre personas
que se perciben como iguales.
o Esta percepcin genera sentimientos de cordialidad y coloca a los
individuos en una situacin de sintona.
o Asimilar nuestro comportamiento al del otro significa imitar, sin caer en
la caricatura, aspectos de su comportamiento, tales como la postura del
cuerpo, el tono y el volumen de la voz, la velocidad a la que habla, los
gestos e incluso las frases hechas y las muletillas.
o La sensacin de confianza que todo esto libera constituye un elemento
bsico de las tcnicas de persuasin.

El estilo de comunicacin del otro tambin nos proporciona pautas para

determinar si nos encontramos frente a una persona visual, auditiva o
kinestsica.
o En funcin de ello podremos seleccionar el vocabulario a utilizar, e
incluso la distancia fsica ptima que nos permita un acercamiento
emocional.
o De esta manera los individuos se colocan, igualmente, en posicin de
sintona.

8.2. Negociacin muchos a muchos

Peculiaridades de la negociacin muchos a muchos:

LA UNIN HACE LA FUERZA: en una negociacin intergrupal nos

encontramos con dos frentes.
o En un primer momento, la tarea a realizar consiste en determinar qu
personas conformarn el propio equipo. Esto vendr dado, por un lado,
por el tipo de acuerdo o beneficio que se pretende alcanzar, y por otro,
por el equipo que conformar la parte contraria.
o En este ltimo caso, conviene solicitar la relacin de personas que
intervendrn en el proceso, incluyendo, en la medida de lo posible, su
rango profesional o posicin jerrquica. Esto nos facilitar en gran
medida la conformacin de nuestro equipo y nos dar una idea de las
intenciones de la otra parte.
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o Por ejemplo, si en el equipo contrario figuran dos o ms personas

relacionadas con asuntos financieros, deberemos entender que una de
sus principales preocupaciones ser la defensa de los aspectos
econmicos del asunto. Esto nos obligar a seleccionar para nuestro
equipo, o bien al mayor experto de que dispongamos, o bien, a dos o
ms personas con conocimientos profundos sobre diversos aspectos
del tema.

GUARDAR UN AS EN LA MANGA: un equipo negociador debe de estar

perfectamente coordinado.
o Todos los intervinientes debern tener claro su cometido y su funcin
dentro del grupo.
o Para que todo el proceso de comunicacin y argumentacin se
desarrolle de manera fluida, es aconsejable realizar ensayos previos
que permitan determinar el tiempo mximo de intervencin de cada
persona. Este tiempo vendr dado, fundamentalmente, por la
importancia que revista la defensa de los intereses de cada rea
representada en el equipo.
o Adems del tiempo de intervencin, es preciso determinar el orden de
intervencin. Lo habitual en este caso, es que las personas que
pudieran ofrecer argumentos ms favorables para la otra parte,
intervengan en primer lugar, ya que en estos casos se suele producir el
ya mencionado "Efecto de Primaca".
o En los momentos iniciales de la negociacin, al igual que en cualquier
proceso comunicativo, el nivel de atencin y retencin por parte de los
participantes es mayor. Este nivel va disminuyendo a medida que pasa
el tiempo, por lo que conviene relegar al final los argumentos menos
favorables para la otra parte.
o En algunos casos, como en las negociaciones rpidas, se suele
reservar algn beneficio para presentarlo al final, con el objetivo de
producir un golpe de efecto que incremente la capacidad persuasiva de
la oferta en general.

LAS APARIENCIAS ENGAAN: otro aspecto fundamental de este tipo de

procesos consiste en averiguar, en el menor tiempo posible, quin es el lder
del equipo contrario
o No conviene nunca dejarse guiar por las apariencias.
o Por ejemplo, a menudo se da el caso de que el lder, o la persona que,
en ltima instancia toma la decisin, se posiciona intencionadamente en
un segundo plano. Hay ocasiones en las que incluso esta persona
puede ser tomada como un mero asistente sin ningn tipo de funcin en
el proceso.
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o Lo habitual es que este individuo se siente al fondo de la sala, o detrs

de otro, de manera que, de forma muy discreta, pueda llevar a cabo su
estrategia de observacin y anlisis de la otra parte con el fin de
detectar los puntos dbiles de su argumentacin y tomar una decisin lo
ms racional posible.

DIVIDE Y VENCERS: en cualquier caso, es preferible que el nmero de

personas que conforma nuestro equipo iguale al nmero de personas que
conforma el equipo contrario.
o De esta manera la postura sincrnica que se debe adoptar en toda
negociacin resultar mucho ms alcanzable.
o Esto es posible al poder asignar a cada una de las personas de nuestro
equipo, una persona del equipo contrario a la que amoldarse en funcin
de su modelo de comunicacin y aspiraciones.
o El resultado es una sintona entre cada uno de los individuos de un
grupo con cada uno de los miembros del otro grupo.

8.3. Negociacin uno a muchos

Al tratarse de una frmula mixta, las pautas a considerar se extraen de la negociacin
individual (uno a uno) y de la grupal (muchos a muchos), aunque resulta inevitable la
consideracin de otros factores ms especficos.

Cuando un solo individuo negocia frente a un grupo, es imposible alcanzar una

sintona global con el grupo. Un solo individuo no puede amoldar su estilo
comunicativo a los estilos particulares que manifiestan todos y cada uno de los
individuos que conforman la parte contraria.

Lo anterior obliga a detenerse en la bsqueda y localizacin de la persona que, dentro

del grupo, ser la encargada de decidir si se llega o no a un acuerdo. Algunas seales
facilitan esta tarea:

La indumentaria
Lo habitual es que la persona encargada de tomar una decisin sea la de
mayor rango dentro del grupo, del departamento, o incluso de la organizacin.
En el mbito profesional el rango, o la categora, se manifiestan a travs de la
ropa y los complementos, por lo que conviene estar muy atento a los detalles
ms sutiles.
Por ejemplo, la persona de mayor rango podra pasar desapercibida sino fuera
porque el magnfico reloj que lleva delata claramente su estatus.
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El comportamiento no verbal
Gestos autoritarios, o incluso amenazantes, como apuntar o sealar con el
dedo, pueden ayudar a identificar al individuo que est al mando. No es formal
que un subordinado apunte con el dedo a un superior, por lo que a veces
resulta aconsejable aprovechar, o incluso crear, un cierto clima de tensin,
dentro del grupo con el que se negocia, para activar este tipo de
comportamientos y descubrir as el entramado jerrquico. Gestos autoritarios, o
incluso amenazantes, como apuntar o sealar con el dedo, pueden ayudar a
identificar al individuo que est al mando. No es formal que un subordinado
apunte con el dedo a un superior, por lo que a veces resulta aconsejable
aprovechar, o incluso crear, un cierto clima de tensin, dentro del grupo con el
que se negocia, para activar este tipo de comportamientos y descubrir as el
entramado jerrquico.

Las posturas fsicas

Cuando los individuos se sienten observados, y evaluados, por un superior
suelen actuar bajo cierto nivel de tensin. Esto se manifiesta a travs de
seales que transmiten inseguridad, como una postura demasiado rgida, un
jugueteo nervioso e insistente con los objetos que se encuentran sobre la
mesa, una expresin facial demasiado tensa, poca naturalidad en los gestos,
un tono de voz bajo, afeccin en el rostro, etc. Por el contrario, el individuo de
mayor rango, se suele comportar de manera ms espontnea y natural, y
menos protocolaria. As, su presencia puede ser fcilmente detectada a travs
de cualquier tipo de seal que transmita seguridad y determinacin.

La posicin que se ocupa en la mesa de negociacin

Salvo que, en los momentos previos, se haya decidido lo contrario, lo habitual
es que los miembros del equipo negociador accedan a la sala en orden inverso
a su posicin jerrquica dentro de la organizacin. Esto no significa
necesariamente que el ltimo en entrar sea el decisor, pero s que los dems,
por protocolo, tiendan a reservarle el mejor asiento, el ms elevado, el del
respaldo ms alto o el que est situado al extremo de la mesa, es decir, el de la
presidencia.

Reaccin frente a los "ruidos"

La aparicin sbita en la sala de un asistente, o la interrupcin de una llamada
telefnica, as como los movimientos bruscos con el asiento, o el hecho de
abandonar sbitamente la habitacin, con total naturalidad, permiten identificar
tambin a la persona que lidera el grupo.
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Como ejemplo, existen situaciones en las que, quien lidera el grupo, reacciona
de forma bastante ostensible:
a. Un asistente llama a la puerta y a continuacin entra en la sala,
interrumpiendo as la reunin. Lo ms probable es que esta persona se
dirija directamente a quien lidera el grupo. En este tipo de situaciones las
interrupciones nicamente se producen por razones de peso o gravedad.
Un hecho grave, o importante, se comunica siempre al superior.
b. En plena reunin suena el telfono de la sala, interrumpiendo las
conversaciones. Lo habitual, en este momento, es que se haga el
silencio y los individuos se miren entre ellos, buscando seales para
reaccionar. Normalmente la persona que acaba levantndose a
descolgar el telfono de la sala, o que atiende la llamada sin
preocuparse por la interrupcin, es quien lidera al grupo. Tambin puede
ocurrir que esta misma persona no reaccione pero que, a travs de
gestos, haga indicaciones a otro para que acte.

9. Caractersticas del negociador

Entre las caractersticas del negociador ideal y eficaz se pueden destacar las
siguientes:

Autoanlisis
El negociador ideal, ser aquel que sea capaz de reflexionar acerca de sus
puntos fuertes y puntos dbiles, diseando estrategias para reforzar aquellos y
minimizar estos. Son personas que recurren al autoanlisis, de manera
sistemtica, con el objetivo de aprender de sus propios errores, potenciar sus
habilidades y mantenerse en un proceso de mejora continua. Para ellas, una
negociacin perdida no es un fracaso sino parte de su proceso de aprendizaje.
Los errores no les frustran, sino que les enriquecen.

Adaptacin
Los buenos negociadores estn constantemente pendientes del entorno para
poder adaptarse rpidamente a los cambios. Siempre desde la base de sus
intereses, y de la ponderacin de sus limitaciones, son capaces de modificar
sus posturas y planteamientos, asimilando de manera inmediata las nuevas
propuestas que les puedan llegar.
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Confianza
El negociador eficaz no pierde el tiempo analizando la posibilidad de que cada
propuesta de la otra parte incluya el engao. Mantiene en todo momento una
actitud racional y objetiva, analizando datos y valorando opciones. No obstante,
tampoco se deja llevar por una confianza extrema que le perjudique en sus
intereses. Acta siempre desde la transparencia, aunque tampoco renuncia a
la eficacia de los golpes de efecto con informacin que reserva, y que no
oculta, para los ltimos momentos de la negociacin. Tampoco duda en pedir
aclaraciones respecto a lo que considere confuso, pero nunca se deja llevar
por un anlisis excesivamente meticuloso que pueda alargar innecesariamente
la negociacin.

Autocontrol
Los negociadores profesionales son capaces de controlar los niveles de
ansiedad frente a las partes, incluso en aquellos casos en los que se ven
presionados para llegar a un acuerdo. Manifiestan un elevado nivel de
inteligencia emocional porque dominan las tcnicas que permiten establecer
relaciones positivas y duraderas, incluso en los casos en los que la otra parte
acaba cediendo demasiado. Son personas que reconocen sus emociones y
saben manejarlas para poder afrontar, con templanza, no frialdad, los
momentos en los que se puedan sentir bloqueados o desbordados. Su nivel de
empata les resulta, aqu, extremadamente til.

Cooperador
Las personas cooperadoras afrontan cualquier proceso de intercambio social, o
comercial, como una va que permite que todos los participantes se vean
beneficiados. En este sentido, el negociador cooperador se basa en el dilogo
y el contraste de opiniones para llegar a un acuerdo que satisfaga a todas las
partes. Su actitud cooperativa, que en algn momento le puede llevar a ceder,
permite sin embargo que las reuniones discurran con fluidez y en un clima de
concordia, imprescindible para que todos los intervinientes se sientan
ganadores.

Orientacin al acuerdo
El negociador eficaz manifiesta una elevada motivacin hacia la consecucin
del acuerdo, lo que le impulsa a afrontar la negociacin con seguridad y
aplomo, calculando los riesgos y definiendo claramente su posicin de partida y
su margen de actuacin. Con esta actitud, consigue mantener el control de la
situacin a lo largo de toda la negociacin, lo que incrementa las posibilidades
de alcanzar un acuerdo donde las partes ganan ms de lo que pierden.
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Persuasin
Los buenos negociadores manifiestan un considerable poder de persuasin.
Saben persuadir sin manipular ni engaar. Son capaces de influir en la otra
parte recurriendo a estrategias muy sutiles que les permiten transformar sus
argumentos en beneficios para todos los implicados. Tienen mucha facilidad
para exponer asertivamente su postura y opiniones, defendiendo sus derechos
y sin necesidad de atacar a la otra parte. Al ser capaces de conectar
emocionalmente con los dems, transmiten una fuerte sensacin de confianza
que predispone a la otra parte a su favor.

Entusiasmo
Aunque el liderazgo no es una cualidad imprescindible en los negociadores
eficaces, la mayora de ellos son capaces de transmitir, a los intervinientes en
el proceso, el entusiasmo por la consecucin del mutuo beneficio. No obstante,
los negociadores con capacidad de liderar estn mucho ms cerca del xito
que del fracaso.

Sociabilidad
Los buenos negociadores manifiestan una gran versatilidad a la hora de
relacionarse con otros negociadores, incluso de caractersticas distintas. Son
capaces, adems, de interpretar dichas diferencias como oportunidades sobre
las que construir sus argumentos y defender sus intereses.

Reconocimiento
El negociador ideal practica sistemticamente la escucha activa. Es
completamente receptivo a la otra parte, no interrumpe, deja hablar, reformula
preguntas y parafrasea a su interlocutor para confirmar que ha recibido
perfectamente su mensaje. No discute ni contradice. Argumenta y pondera los
puntos de vista del contrincante, atendiendo a la vez a las seales emocionales
que emite.

Iniciativa
La iniciativa permite generar de inmediato nuevas opciones cuando los
mrgenes de la negociacin son, para algunas de las partes, demasiado
estrechos. Esto puede obligar al negociador a saltarse los procedimientos, pero
siempre desde la seguridad de que no pierde el control de la negociacin. Un
negociador con iniciativa es capaz de reaccionar ante lo que no est previsto,
sin transmitir preocupacin ni tensin
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Fiabilidad
El buen negociador trasmite la seguridad de que se respetarn los
compromisos acordados. Es tico, honrado, responsable y sincero. Estas
cualidades crean un halo de aprobacin a su alrededor, lo que favorece la
implantacin de una atmsfera de cooperacin y facilita la adopcin de un
acuerdo satisfactorio para todos.

10. Tipos de negociador

Los negociadores se pueden clasificar en funcin de su postura como:

Enfocado a los resultados

o No se preocupa por establecer un buen clima laboral entre las partes, ni
tiene en cuentas las necesidades del oponente.
o Su nico objetivo es obtener un beneficio propio, sin considerar la
satisfaccin de la potra parte. Para ello es capar de recurrir a la
intimidacin, la presin y la tensin.
o Aprovecha la mnima ocasin que le proporcione su posicin para
imponer su planteamiento. Es capaz de olvidarse de la tica con tal de
salvar sus intereses.
o Manifiesta un elevado nivel de confianza en s mismo. Considera a la
otra parte como un obstculo a superar para la consecucin de sus
objetivos.
o En negociaciones puntuales esta postura psicolgica puede resultar
eficaz. Sin embargo, perjudica las relaciones duraderas y la posibilidad
de alcanzar otros acuerdos en el futuro.

Enfocado a las personas

o Es claro y sincero en su planteamiento y no duda en proporcionar toda
la informacin que le solicite la otra parte, buscando en todo momento
la colaboracin.
o Se preocupa por agradar y por evitar el enfrentamiento, hasta el punto
de que es capaz de perder oportunidades con tal de no molestar a su
oponente.
o Es sumamente cuidadoso en los detalles con el objetivo de establecer
una relacin personal y positiva con la otra parte.
o En la mayora de los casos su aparente ingenuidad e inocencia hace
que la otra parte se aproveche para obtener el mximo beneficio.
o Es incapaz de manipular y no recurre jams a la presin o a la
intimidacin. Al contrario, se preocupa por establecer una atmsfera
cordial.
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o Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin.

Cede generosamente y no manipula.

Lo ideal es que la persona que tenga que negociar se posicione en un punto

equidistante en relacin a ambos extremos: enfoque a resultados / enfoque a
personas.

11. Estilos internacionales de negociacin

En el caso de las negociaciones internacionales se suma un inconveniente aadido al
proceso: las diferencias culturales que pueden dificultar la comunicacin.

El protocolo de negociacin vara en funcin de las costumbres y puede interpretarse

un mismo gesto de diversas formas. Por lo tanto, el protocolo debe determinar
algunos aspectos, tales como:

La persona que marque el ritmo de la negociacin.

Cmo se establece el turno de palabra.
Preguntas que pueden resultar inapropiadas.
Validez del acuerdo verbal / escrito.
La conveniencia o no de aceptar regalos.

En funcin de la zona / pas de origen del negociador se pueden diferenciar distintos

estilos:

Negociador de Norteamrica
Negociador de carcter abierto, con gran aplomo y confianza. Es pragmtico y
le gusta aprovechar el tiempo. Es firme y positivo ante los problemas, expone
sus diferencias con naturalidad e intenta que su interlocutor haga lo mismo.
Tiene gran capacidad negociadora.

Negociador del norte de Europa

Negociador formal, estricto, racional y respetuoso con la otra parte. Se cie a la
materia objeto de la negociacin, es perfeccionista, no le gusta el regateo y
prefiere cerrar la negociacin por escrito.
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Negociador del sur de Europa

Negociador cordial, intuitivo, susceptible a las emociones, habla ms de lo que
escucha. Prefiere adaptar su propuesta a lo que expone la otra parte, suele
improvisar y le da ms importancia al acuerdo escrito que al verbal.

Negociador oriental
Negociador sereno, cauto y que sigue estrictamente el protocolo. Suelen ser
expertos en la negociacin comercial, prefiere tomar decisiones en grupo y
negociar con las personas que tienen mayor poder de decisin. No le gusta el
riesgo.

Es necesario acudir a la negociacin conociendo las costumbres, cultura y

protocolo del otro pas. Se debe cuidar el lenguaje no verbal y, salvo que se
tenga un profundo conocimiento de la lengua, acudir con un intrprete de
confianza.
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Resumen
Los principios bsicos de negociacin son:

Plantear el caso de forma ventajosa.

Conocer el alcance y fuerza de nuestro poder.
Conocer a la otra parte.
Satisfacer las necesidades antes que los deseos.
Fijarse unas metas ambiciosas.
Gestionar la informacin con habilidad.
Hacer las concesiones conforme a lo establecido.

Los diferentes estilos de negociacin se pueden estudiar desde la perspectiva de los

modelos de comunicacin: uno a uno, muchos a muchos o uno a muchos.

Los negociadores e pueden clasificar segn se enfoquen a resultados o personas. En

cualquier caso, algunas de las caractersticas que deben tener son: autoanlisis,
adaptacin, confianza, autocontrol, cooperador, orientado al acuerdo, persuasin,
entusiasmo, sociabilidad, reconocimiento, iniciativa o fiabilidad.

Desde el punto de vista de las negociaciones comerciales se debe prestar especial

cuidado a las diferencias culturales; en funcin de la regin de origen se pueden
establecer cuatro estilos: negociador de Norteamrica, del norte de Europa, del sur de
Europa u oriental.