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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA FLUMINENSE

CAMPUS CAMPOS-CENTRO
CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU EM
ANLISE E GESTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

MATHEUS C ARVALHO NASCIMENTO


THAS COIMBRA GABRY

UMA FERRAMENTA DE AVALIAO DE DESEMPENHO PARA APOIO


GARANTIA DA QUALIDADE DE NVEL DE SERVIO

CAMPOS DOS GOYTACAZES


2016
MATHEUS CARVALHO NASCIMENTO
THAS COIMBRA GABRY

UMA FERRAMENTA DE AVALIAO DE DESEMPENHO PARA APOIO


GARANTIA DE QUALIDADE DE NVEL DE SERVIO

Monografia apresentada ao Instituto Federal de


Educao, Cincia e Tecnologia Fluminense, ao Instituto
Federal de Educao, Cincia e Tecnologia Fluminense,
Campus Campos-Centro, como requisito parcial para
concluso do curso de Ps-graduao Lato Sensu em
Anlise e Gesto de Sistemas de Informao.
Orientador: Dr. Maurcio Jos Viana Amorim

CAMPOS DOS GOYTACAZES


2016
s nossos pais, irmos, amigos e famlia que, com muita
ateno, compreenso e apoio, no mediram esforos
para que ns chegssemos at esta etapa de nossas vidas.
Agradecemos ao nosso orientador, Maurcio Jos Viana
Amorim, que nos auxiliou e aos nossos professores, que
ao longo do curso nos proporcionaram mais um grau de
aprendizado para nossa caminhada.
A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada nos
negcios que a automao aplicada a uma operao
eficiente aumentar a eficincia. A segunda que a
automao aplicada a uma operao ineficiente
aumentar a ineficincia.
Bill Gates
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Avaliao de desempenho manual ........................................................................... 42


Figura 2 - Continuao da AD manual ..................................................................................... 43
Figura 3 - Continuao da AD manual ..................................................................................... 44
Figura 4 - AD automatizada ..................................................................................................... 47
Figura 5 - Continuao da AD automatizada ........................................................................... 48
Figura 6 - Continuao da AD automatizada ........................................................................... 49
Figura 7 - Continuao do processo da AD automatizada ....................................................... 50
Figura 8 - Sub-processo da AD para detalhar o consumo de indicadores ................................ 51
Figura 9 - Sub-processo da AD para detalhar o consumo das auditorias do registro ............... 51
Figura 10 - Sub-processo da AD para o consumo dos atrasos e contabilizar a frequncia. ..... 52
Figura 11 - Tela inicial da Avaliao de Desempenho para supervisores. ............................... 53
Figura 12 - Tela de nova avaliao da Avaliao de Desempenho para supervisores. ............ 53
Figura 13 - Primeira Aba da Avaliao de Desempenho: Metas ............................................. 54
Figura 14 - Segunda Aba da Avaliao de Desempenho: Frequncia ..................................... 54
Figura 15 - Terceira aba da Avaliao de Desempenho: Auditoria ......................................... 55
Figura 16 - Reduo da expanso da aba de auditoria ............................................................. 56
Figura 17 - Expanso da aba de auditoria ................................................................................ 56
Figura 18 - Quarta aba da Avaliao de Desempenho: Indicadores......................................... 57
Figura 19 - Quinta aba da Avaliao de Desempenho: Comportamental ................................ 58
Figura 20 - Sexta aba da Avaliao de Desempenho: Resumo ................................................ 59
Figura 21 - Grfico para verificar interface do sistema ............................................................ 64
Figura 22 - Desempenho mtodo manual ................................................................................. 65
Figura 23 - Desempenho mtodo Automatizado ...................................................................... 65
Figura 24 - Integridade dos dados manual ............................................................................... 65
Figura 25 - Integridade dos dados automatizada ...................................................................... 65
Figura 26 - Benefcio para o cargo - automatizado .................................................................. 66
Figura 27 - Benefcio para o cargo - manual ............................................................................ 66
Figura 28 - Grfico para verificar interface do sistema para os analistas................................. 66
Figura 29 - Facilidade de compreender metas manual ............................................................. 67
Figura 30 - Facilidade de compreender metas automatizada ................................................... 67
Figura 31 - Organizao dos tpicos automatizado ................................................................. 67
Figura 32 Organizao para o mtodo automatizadi ............................................................. 67
Figura 33 - Ganho de tempo na avaliao automatizada ......................................................... 69
Figura 34 - Questo 5: O sistema trouxe benefcios para suas atribuies?............................. 84
Figura 35 - Questo 1: Avalie a interface do sistema ............................................................... 84
Figura 36 - Questo 6: Voc confia na integridade dos dados conectados pelo sistema? ........ 84
Figura 37 - Questo 2: Avalie as funcionalidades do sistema. ................................................. 84
Figura 38 - Questo 7: Considera que utilizando este software obteve ganho de tempo para
avaliar um analista? .................................................................................................................. 84
Figura 39 - Questo3: Avalie a velocidade de resposta e execuo do sistema ....................... 84
Figura 40 - Questo 8 O sistema atende todas as necessidades para avaliar um analista? ....... 85
Figura 41 - Questo 4: Avalie o impacto do sistema em relao a sua rotina de trabalho ....... 85
Figura 42 - Questo 3: Avalie a transparncia nos resultados em relao a sua nota: ............. 86
Figura 43 - Questo 1: Avalie a interface do sistema: .............................................................. 86
Figura 44 - Questo 7: O sistema trouxe um padro para sua avaliao? ................................ 86
Figura 45 - Questo 8: Voc compreende completamente a sua avaliao? ............................ 86
Figura 46 - Questo 2: Avalie a organizao dos tpicos avaliados: ....................................... 86
Figura 47 - Questo 9: Voc fica com dvidas no final do seu feedback em relao a sua nota?
.................................................................................................................................................. 86
Figura 48 - Questo 4: Avalie a facilidade de compreender os pontos de melhoria: ............... 87
Figura 49 - Questo 10: Voc se sente confuso com as informaes disponibilizadas em sua
avaliao? ................................................................................................................................. 87
Figura 50 - Questo 5: Avalie a facilidade de compreender suas metas: ................................. 87
Figura 51 - Questo 6: Avalie a facilidade de compreender a avaliao comportamental: ..... 87
LISTA DE SIGLAS

AD Avaliao de Desempenho

CSC - Central de Servios Compartilhados

DVCS - Distributed Version Control System

HDI- Support Center Certification

ISO International Organization for Standardization

ITIL Information Technology Infrastructure Library

RoR Ruby on Rails

SD Service Desk

SLA Service Level Agreement

SLM Service Level Managment

TDD - Test Drivren Development

TI Tecnologia da informao

VCS - Version control system


SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................................... 12

1.1 Objetivos............................................................................................................................. 14

1.2 Metodologia ........................................................................................................................ 15

1.2.2 Mtodo ............................................................................................................................. 15

1.3 Organizao dos captulos .................................................................................................. 16

2 FUNDAMENTAO TERICA E FERRAMENTAS....................................................... 17

2.2 Avaliao de Desempenho ................................................................................................. 17

2.2 Service Desk ....................................................................................................................... 20

2.2.1 Certificao HDI.............................................................................................................. 23

2.2 Acordo de nvel de servio (SLA) ...................................................................................... 24

2.3 Qualidade de servio .......................................................................................................... 25

2.4 Desenvolvimento de software ............................................................................................ 26

2.4.1 Levantamento de requisitos ............................................................................................. 26

2.4.3 Linguagem Ruby ............................................................................................................. 27

2.4.4 Framework Rails ............................................................................................................. 28

2.4.5 Framework Twitter Bootstrap ......................................................................................... 29

2.4.6 Banco de dados MySQL................................................................................................... 30

2.4.7 Versionamento e controle de mudanas .......................................................................... 31

2.4.8 Teste automatizado .......................................................................................................... 33

3 DESCRIO DO ESTUDO DE CASO ............................................................................... 37

4 SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO AUTOMATIZADA ........................... 46

4.1 Criao de uma nova Avaliao de Desempenho .............................................................. 46

4.2 Extrao de relatrios simples ............................................................................................ 60

4.3 Extrao de relatrios complexos ....................................................................................... 61


5 ANLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS ........................................................................ 63

5.1 Pesquisa de satisfao de usurio para uso do Software .................................................... 63

5.2 Questionrio para identificao de qualidade de software ................................................. 64

5.4 Descrio e anlise dos resultados gerais obtidos .............................................................. 70

5.5 Descrio e anlise dos resultados especficos obtidos ...................................................... 72

6.1 Concluso ........................................................................................................................... 77

6.2 Dificuldades encontradas .................................................................................................... 77

6.3 Trabalhos futuros ................................................................................................................ 77

REFERNCIAS ....................................................................................................................... 79

APNDICE A .......................................................................................................................... 82

APNDICE B Grficos completos do questionrio da superviso para a AD ..................... 84

APNDICE C Grficos completos do questionrio dos analistas para a AD ....................... 86


10

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo avaliar o resultado da implementao de uma


ferramenta automatizada de avaliao de desempenho, desenvolvida na linguagem Ruby,
framework Rails e banco de dados MySQL. O software foi desenvolvido para substituir o
processo de avaliao que ocorria de forma manual na empresa, tornando o processo menos
complexo e custoso, alm de disponibilizar relatrios e grficos que podem ser utilizados para
o apoio em tomadas de decises pelos coordenadores da empresa. O trabalho apresenta os
passos necessrios para o desenvolvimento do projeto at a concluso da ferramenta, que
engloba todos os pilares necessrios para a avaliao desempenho, permitindo o avaliador
inserir e ou visualizar de forma padronizada os aspectos comportamentais, metas, falhas
encontradas no perodo avaliado(desvios) e indicadores que medem o servio de seu
funcionrio exibidos de forma condicional em cores e adjetivos (Excelente, Muito Bom, Bom,
Regular e Ruim) facilitando ao supervisor visualizar de forma simples os resultados obtidos.

Palavras-chave: Ruby, framework Rails, MySQL, stafs, Avaliao de Desempenho, HDI,


Service Desk
11

ABSTRACT

The effort evaluation is an important process in companies that wish to increase results
and it is fundamental in medium and large corporative environments. The goal is to analyze the
individual or collective effort of the employees according to their perspective companys
attributions. The effort evaluation guarantees a better quality at work, at the personal and
technical development of the working force and due to its importance, it became a requirement
to the companies to make sure of certifications for their organizational structure, which opens
doors to look for bidding service delivery contracts. This work has as the goal to develop an
automated tool in Rubys language, Rails framework and MySQLs database to substitute the
evolution process that occurs in a manually way in the company, making the process less
complicated and expensive, besides of providing reports and graphics that can be used as a
support to make decisions about the companys staff. This work presents the necessary steps to
the project development until the conclusion of the tool, that cover all of the necessary pillars
to the effort evolution. Allowing the value to insert and or view in a standardized way the
behavioral aspects, the goals, the mistakes found during the assessed period and indicatives that
measure the employee service presented in a conditional way in colors and adjectives
(Excellent, Very Good, Good, Regular and Bad). Making it easier for the supervisor to view
the results in a simple way.

Key-Words: Ruby, framework Rails, MySQL, stafs, effort evaluation, HDI, Service Desk
12

1 INTRODUO

A avaliao de desempenho uma ferramenta da gesto de pessoas que prope uma


anlise do desempenho individual ou de um grupo de funcionrios em uma determinada
empresa. Seu processo de avaliao contm informaes, como identificao, diagnstico e
anlise do comportamento de um funcionrio em um perodo de tempo, analisando sua postura
profissional e seu conhecimento tcnico (PERIARD, 2011, [s. p.]).
O sistema foi criado para atender a realidade de um Service Desk (SD), uma empresa
que presta servios em Tecnologia da Informao (TI). Para preservao da imagem da
empresa, seu nome no ser revelado. Um Service Desk possui abrangncia para atender uma
grande demanda de solicitaes de suporte, centralizando as necessidades da empresa
contratante em um nico lugar e nesse caso, registrando entrada e sada de pedidos de suporte
e manuteno de artefatos de TI de forma remota. O contato do cliente com o Service Desk
pode ser feito via ligao ou web. O cliente entra em contato reportando algum tipo de
solicitao e do escopo da equipe de atendimento registrar o pedido por meio de documentos
e gravao das ligaes.
O sistema precisa avaliar um determinado colaborador baseando-se em seus resultados
tcnicos e seus resultados comportamentais. Para a criao desta avaliao de desempenho,
precisam-se medir os indicadores dos operadores, para atribuir uma parcela de pontos. Medio
feita baseando-se nos indicadores e clculos propostos no contrato de servio, no qual
determinado o limite admissvel de cada item a se alcanar. Os outros pontos da avaliao de
desempenho ficam responsveis pela avaliao comportamental do colaborador. Essa avaliao
comportamental feita pelo seu superior imediato e atende requisitos como: participao de
treinamentos, metas alcanadas, compartilhamento de conhecimento, pr atividade,
advertncias, suspenses e outros. Ao final, ambas as notas encontradas so somadas e essa
soma gera a nota final do colaborador para avaliao de desempenho.
No cenrio no qual no possvel quantificar os indicadores obtidos no possvel
estabelecer um determinado nvel de qualidade. Um dos maiores problemas que as empresas
enfrentam hoje justamente no poder garantir um padro de excelncia em atendimento. A
empresa do estudo de caso possui certificaes que promovem a excelncia de atendimento
como: International Organization for Standardization (ISO) 9001:2008 e a HDI (Support
Center Certification). A certificao em si, garante que o corpo tcnico est treinado e apto a
atender seus processos com excelncia e qualidade, para confirmar se a qualidade est existindo
13

na prtica, mtodos manuais de avaliao foram criados. A avaliao de desempenho nessa


empresa surgiu dessa necessidade de avaliar individualmente cada colaborador e verificar se
est dentro do padro esperado pelo empregador em nvel tcnico e comportamental. comum
as empresas utilizarem mtodos de avaliao para seus funcionrios, mas o quo gil, eficiente
e eficaz a avaliao pode ser na prtica?
A contribuio desta pesquisa a automatizao desse servio, possibilitando extrao
de novos resultados. Esses resultados sero analisados e quantificados dentro do cenrio
estudado, permitindo que a pesquisa exponha a valorizao de um processo de avaliao de
desempenho automatizado, no qual ser possvel retirar a mo de obra de extrao de dados e
redirecionar para anlise de dados.
A automatizao proporciona maior agilidade para elaborao das avaliaes, alm de
facilitar a extrao de relatrios e automatizar a leitura dos indicadores e auditorias. Ser
possvel criar um histrico de notas de cada colaborador ms a ms e com esse histrico
possvel verificar a evoluo dos funcionrios e se seus indicadores de desempenho esto sendo
mantidos, ascendidos ou em declnio. A nota gerada nesse sistema permite a identificao dos
destaques e a premiao desses profissionais, a fim de, aumentar a produtividade dos
funcionrios com programas de motivao. Por outro lado, pode-se identificar quais so os
colaboradores com as menores notas de desempenho, facilitando a identificao de operadores
que precisam de um novo treinamento tcnico, de algum suporte psicolgico ou um programa
motivacional especfico.
Baseando-se neste trabalho ser possvel analisar informaes sobre os colaboradores e
como eles prestam determinado servio podendo ajudar aos supervisores, coordenadores e
gerentes a elaborarem planos de ao mais focados em onde h um maior dficit de atendimento
e melhorar a qualidade do servio. Todos esses dados auxiliam a gesto imediata a identificar
a necessidade de melhoria, bem como, avaliar mais de perto esses colaboradores, aumentando
a conexo com a alta administrao e possibilitando maior perspectiva de opes de trabalho
de forma mais veloz e eficiente.
14

1.1 Objetivos

Analisar os resultados obtidos com a implantao do sistema de Avaliao de


Desempenho automatizada, observando se possvel evidenciar a queda ou aumento de
produtividade do corpo de trabalho da organizao os benefcios com a sua implementao,
atravs de pesquisa dentro do estudo de caso.
15

1.2 Metodologia

1.2.1 Tipologia das Fontes

Esta monografia utiliza trs tipos de fontes, so eles:


- Primria: analisada uma ferramenta chamada Avaliao de Desempenho. Esse
sistema foi desenvolvido pela equipe de Pesquisa e Desenvolvimento de uma empresa
terceirizada de Service Desk que presta suporte uma grande empresa nacional da indstria
petrolfera, mesmo estabelecimento onde foi feita a implantao do projeto. A prpria
ferramenta ser uma das fontes desta pesquisa, pois, ser verificado seu desenvolvimento,
funcionamento e seus resultados;
- Administrativa: os dados alimentados pela ferramenta, so informaes reais da
empresa onde foi implantado o projeto de avaliao automatizada. Para quantificar a otimizao
e validar os resultados ser necessrio utilizar os dados obtidos pela ferramenta;
- Bibliogrfica: sero utilizados artigos, livros e teses de mestrado como fonte de
pesquisa para definies de qualidade, processos, avaliao de desempenho e resultados
esperados para mtodos de avaliao de funcionrios.

1.2.2 Mtodo

O estudo ser baseado no mtodo quantitativo, utilizando a pesquisa exploratria para


suporte na construo do estudo de caso. Ser realizada uma coleta de dados, extrados da
ferramenta desenvolvida neste trabalho, no qual, os dados analisados sero utilizados para
descrever os resultados obtidos. Ser realizado uma anlise comparativa com uso da ferramenta
automatizada e uma verso manual, questionrios de qualidade de software entre os usurios,
modelagem do processo automatizado para criao de avaliao e anlise do resultado, como
um todo, que a ferramenta ir trazer para a empresa. Esses resultados sero classificados,
baseando-se em propostas que atendem s necessidades da empresa e que atendem qualidade
do nvel de servio prestado, de acordo com as premissas estabelecidas no SLA (Service Level
Agreement) do contrato e como melhores prticas indicadas pelo HDI.
16

1.3 Organizao dos captulos

Captulo 1: Introduo. Nesta seo ser apresentada uma contextualizao sobre o


tema do trabalho. Inclinando-se a mostrar como o tema ser abordado, alm dos objetivos,
justificativas e metodologia utilizada.

Captulo 2: Fundamentao Terica e Ferramentas. Nesta seo ser apresentada


uma descrio das teorias e conhecimentos iniciais necessrios para o entendimento dos
conceitos empregados, tecnologias e tcnicas de programao utilizadas para desenvolvimento
deste trabalho.

Captulo 3: Descrio do Estudo de caso. Neste captulo ser abordado uma


apresentao do estudo de caso, no qual, foi empregado os conceitos de avaliao de
desempenho automatizada.

Captulo 4: Uso do Sistema de Avaliao de Desempenho Automatizada. Nesta seo


so abordadas algumas formas de uso da Avaliao de Desempenho automatizada e as trs
novas principais formas de uso da aplicao.

Captulo 5: Anlise dos Resultados Obtidos. Nesta seo so apresentados os


resultados que foram possveis obter atravs de formulrios de pesquisa de software,
observaes de fase de implantao e verificao e reduo do tempo dedicado a fase de
avaliaes de desempenho.

Captulo 6: Concluso. Nesse captulo so fornecidas as consideraes finais e


apresentao de implementao para trabalhos futuros e quais foram as dificuldades
encontradas durante a fase de implementao e anlise da ferramenta.

Referncias. Nesta parte so apresentadas as referncias utilizadas para construo


terica deste trabalho.

Apndice. Apresenta-se os formulrios utilizados para obter as amostras necessrias


para verificar se o software foi bem aceito pelos usurios da aplicao.
17

2 FUNDAMENTAO TERICA E FERRAMENTAS

2.2 Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho um processo que ocorre naturalmente em qualquer


ambiente empresarial, porm, nem sempre realizado de uma maneira eficiente. A avaliao
de desempenho estimula melhor resultados nos servios, pois auxilia no desenvolvimento
tcnico e pessoal dos funcionrios, evidenciando erros e acertos que ocorreram durante o
perodo avaliado e metas pessoais e empresariais que so definidas de acordo com a demanda
dos servios. Uma boa avaliao permite corrigir e evitar que alguns problemas ocorram na
operao. No momento em que falamos de problemas, necessrio que exista um esquema para
o gerenciamento desses problemas.

Segundo Magalhes e Pinheiro (2008, P151), Em termos formais, um problema a


causa desconhecida de um ou mais incidentes e um erro conhecido e um problema
que foi diagnosticado com sucesso e que possui uma soluo de contorno definida e
vlida, a qual permite a recuperao do servio de TI afetado ou evitar que o servio
de TI venha a ser afetado novamente, enquanto aguarda-se a elaborao e
implementao da soluo definitiva. citado alguns exemplos que devem ser
levados em considerao no gerenciamento de problemas como: Controle de
problemas, Controle dos erros conhecidos, Preveno proativa de problemas,
Identificao de tendncias, Erros conhecidos, Solicitao de mudana.
(MAGALHES; PINHEIRO, 2008, P151. )

Existem vrias maneiras de se avaliar o desempenho de um servio, indivduo ou de um


setor, sendo imprudente citar qual mtodo est certo ou errado, pois vrios fatores influenciam
como: questes polticas, culturais, financeiras e at mesmo os objetivos que fizeram a empresa
a implementar esse mtodo. Esses fatores influenciam para selecionar a melhor maneira de se
avaliar o desempenho dentro de sua instituio. Alexandre Rangel (2015) citou trs exemplos
de avaliao de desempenho com suas vantagens e desvantagens e descreve os mtodos
Avaliao pelo superior hierrquico, Auto avaliao e Avaliao 360 como sendo trs mtodos
comuns e mais utilizados nas empresas em geral.

Ao descrever um pouco mais sobre os mtodos, o mtodo mais comum avaliao do


superior, nesse cenrio, algum funcionrio que esteja em uma situao superior na questo
hierrquica da empresa realiza esse processo de avaliao. Esse basicamente o mtodo que
utilizado na avaliao de desempenho do cenrio utilizado nesse trabalho. Exemplificando esse
18

mtodo para o estudo de caso apresentado, imagine uma pirmide que tem como base os
analistas seguidos pelos supervisores, coordenadores e gerentes: os analistas sero avaliados
pelos supervisores que sero avaliados pelos coordenadores e estes sero avaliados pelos
gerentes. Esse processo tem como vantagens, alm de, garantias de avaliaes padronizadas
para cada grupo de funcionrios, a garantia de que o avaliador esteve presente durante o perodo
de avaliao e conhece quaisquer tpicos que foram levados em contas (aspectos tcnicos,
pessoais e recursos disponibilizados para a garantia de trabalho), pois, esses avaliadores esto
trabalhando diretamente ligados aos seus subordinados. Como ponto negativo, apresenta-se o
impacto das relaes pessoais entre as pessoas envolvidas na avaliao e a criao de avaliaes
equivocadas que possam ocorrer por parte do avaliador ao entender determinada ao do
subordinado de forma incorreta. J o mtodo do auto avaliao, utilizada duas etapas, no qual,
a primeira o funcionrio reflete e faz a avaliao do seu ponto de vista e leva para o seu
superior imediato para que ocorra um dilogo e para que a avaliao seja alinhada. Um dos
pontos fortes deste modelo que o prprio funcionrio pode chegar a concluses sobre seus
pontos fracos e fortes na medio, alm de acompanhar sua evoluo perante os objetivos
traados, porm, a avaliao se inicia muito com o ponto de vista do avaliado que pode no
refletir de uma maneira clara e objetiva e dificultar os benefcios da avaliao. O outro modelo
de avaliao o 360 que consegue abranger uma rea mais ampla e complexa de avaliao, no
qual, os avaliadores e avaliados realizam em paralelo as avaliaes em anonimato. Desta
maneira, o processo pode ficar mais rico, pois, o avaliado tambm tem a liberdade de opinar
sobre seus avaliadores sem o risco de retaliao por suas opinies, alm de como citado
anteriormente, a avaliao atingir um grupo maior de pessoas e com mais opinies sobre as
atividades executadas. Como ponto de desvantagem deste modelo que exige um grau de
maturidade maior da empresa, servio e funcionrios (RANGEL, 2015, s.p.).

O processo de avaliao apresentado no projeto possui alguns pilares como: a avaliao


pessoal, a avaliao tcnica, a anlise de amostragem do trabalho no perodo de avaliao e
metas, dessa forma a avaliao tem grande abrangncia e utiliza dados concretos para sua
concluso. Levando em considerao a flexibilidade e diversidade de modelos de avaliao de
desempenho que so utilizadas por grandes empresas (ou empresas que desejam uma avaliao
mais segura e precisa) guias de boas prticas que indicam quais processos devem ser adotados
pelas empresas, avaliadores e avaliados para garantir melhores resultados nas avaliaes de
desempenho podem ser utilizados. Uma avaliao de desempenho madura no garante
melhores resultados da empresa, necessrio que todas as metas estejam claras e que os
19

gerentes utilizem os dados que podem ser extrados para levar em conta as tomadas de decises
em sua empresa.
Durante o perodo de medies dos servios, existe uma necessidade no
acompanhamento das atividades de disponibilizar relatrios para que os incidentes possam ser
acompanhados pela equipe de gerenciamento de servios. Monitorando o progresso, facilita as
auditorias e o planejamento dos servios. Estes relatrios devem estar disposio sempre que
necessrio para anlise e discusso por parte da gerncia e outros grupos dentro da estrutura da
empresa, dando suporte para a direo futura da atuao das equipes, levando em conta a carga
de trabalho prevista e o crescimento da quantidade de itens sob gerenciamento.

A proposta da avaliao de desempenho como fonte de anlise de recursos e pessoas


muito importante e funcional. No cenrio, no qual a empresa tem total controle em relao a
produtividade de seus funcionrios, se torna muito mais funcional a tarefa de identificar pessoas
que no esto sendo produtivas dentro da empresa. Essa anlise importante para o crescimento
profissional da empresa e dos funcionrios, pois, possvel que seja identificado quando um
funcionrio est tendo resultados no satisfatrios e a empresa pode criar plano de ao que
possa motiv-lo e dependendo do nvel de maturidade e investimento da empresa, esse
funcionrio, pode, inclusive, ser encaminhado a um psiclogo profissional da companhia para
um acompanhamento de rendimento quando no atinge as metas. Situaes pessoais e
profissionais podem impactar na vida de um operador dentro do trabalho e em um resultado
total, implica nos resultados finais da empresa. Quando existe um investimento para manter
esse funcionrio motivado e produtivo, a companhia toda se beneficia. Estas questes de
produtividade so muito claras e importantes quando o sistema primrio da empresa depende
de operadores em grande escala, como call centers, services desks e help desk.
Em empresas menores, o investimento em psiclogos pode no atender aos fatores
financeiros na empresa, nesses casos, muito possvel que o avaliador exera um pouco do
papel de escuta para que possa entender melhor a situao que fez a produtividade de um
funcionrio se comprometer. A conversa ajuda a entender os motivos de um empregado e pode
facilitar na elaborao do plano de ao que tentar recuperar esse colaborador.
Apesar da grande procura e oferta de emprego, nos dias atuais, muito comum nas
grandes empresas que primeiro haja um comprometimento em tentar recuperar a produtividade,
eficincia e eficcia de um empregado antes de deslig-lo da companhia e o uso de uma
avaliao, facilita a identificao desses profissionais que no atingem metas e ajuda os lderes
imediatos a recuper-los. Em outra viso do uso da avaliao de desempenho, pode-se pontuar
20

aqueles que so bons profissionais. Na mesma maneira que se identifica pessoas com
produtividade comprometida, possvel identificar, pessoas com produtividade em ascenso.
Indo alm, pode-se identificar operadores que podem ser considerados destaques e uma maior
facilidade para identificar perfis de profissionais que atendam a uma determinada funo dentro
da empresa.

2.2 Service Desk

Um Service Desk trabalha com a viso voltada para rea de suporte e tecnologia. Pode
ser suporte a um negcio financeiro, uma loja, um rgo do governo ou a qualquer negcio que
utilize recursos de TI e Telecomunicaes. Um Service Desk habitualmente existe para
sustentar recursos de tecnologia que a empresa utiliza.

Para Cohen (2008), Para compreender melhor qualquer organizao (inclusive o seu
departamento de Help Desk/Service Desk) entenda que qualquer uma delas, seja uma
loja, oficina, clube ou outra estrutura, se baseia em trs pilares: Infraestrutura (ou
tecnologia), Processos, Pessoas. (...) se voc no tem uma infraestrutura mnima
(telefones, mesas e cadeiras, computadores, um aplicativo para registrar os incidentes
e outros itens), de nada adianta uma equipe competente e motivada.
Idem para os outros dois tpicos: uma soberba tecnologia, de ltima gerao e com
pessoas treinadas em atendimento, mas que, ao abrirem um incidente, no possuem
orientao para onde encaminhar o mesmo, ou de quem cobrar retorno depois de
alguns dias (...), tambm um panorama ruim e ineficaz.
E por ltimo, processos definidos por uma consultoria de renome e com alta
tecnologia so inteis quando a equipe se encontra desmotivada ou mal treinada
(COHEN, 2008, p. 17).

Como foi possvel perceber, algumas premissas bsicas so necessrias na construo


de um Service Desk, sendo essas, preocupaes com infraestrutura bsica necessria, os
processos de como a abordagem do tratamento de registro ir acontecer dentro do centro de
suporte e as pessoas, a forma como a equipe ir tratar esses processos.

No exemplo que tratado nesse trabalho, o centro de suporte se destina a prestar suporte
em artefatos de TI para uma organizao externa, ou seja, o Service Desk tem como objetivo
manter funcional de forma remota os recursos de TI de uma empresa e os termos do acordo de
prestao estabelecido atravs de um contrato de servio de suporte. Como se trata de uma
empresa com nvel de maturidade alto, os trs princpios definidos por Cohen (2008) so bem
estruturados, a infraestrutura do Service Desk baseada em todos os equipamentos tecnolgicos
21

necessrios para manter a comunicao com o cliente online vinte e quatro horas por dia e sete
dias por semana. importante atender o cliente de forma precisa e funcional, por exemplo, se
o servio de suporte tecnolgico ser implantado em uma rodoviria que funciona vinte e quatro
horas por dia, no interessante ter um servio de suporte que funcione das 07:00 s 17:00 sem
que exista algum recurso de sobreaviso ou funcionamento em horrio fora do expediente para
quando algum recurso de TI venha a falhar ou necessitar de um manuseio tcnico e rpido. Por
esse motivo, atender as expectativas e necessidades do cliente muito importante. Com base
nessa premissa, o centro de suporte introduzido no estudo de caso, compreende essa
necessidade e possui um recurso de suporte com o que se compreende como sendo 24x7, ou
seja, suporte todos os dias da semana e todas as 24 horas do dia. Alm dos recursos
tecnolgicos, a empresa conta com moblia, cadeiras, equipamentos de telecomunicaes e
outros recursos para compor a estrutura fsica do SD.

Cohen destaca que A expresso Help Desk antiga. Desde os tempos dos
mainframes, passando pela difuso da microinformtica e o consequente alastramento
de recursos computacionais por todas as reas da empresa, sempre existiu o conceito
de Help Desk ou, ao menos, centro de suporte tcnico. Para l as pessoas ligavam com
dvidas de uso. Com o passar do tempo essa rea passou a assumir responsabilidades
que antes no constavam em suas atribuies. (...) passou a realizar servios de
deskside (...), registrar e coordenar servios de instalao de software outros encargos.
E com essa mudana de rumos e apropriao de aes, deixa de oferecer somente um
um help. Passa a realizar muito service (servios), pois agora o tcnico vai at o
usurio e ampara-o a configurar o software (...) comea a realizar uma srie de
atividades adicionais que o antigo Help Desk no realizava (COHEN, 2008, p.20).

A segunda caracterstica citada por Cohen (2008), para elaborao de um bom centro
de suporte, est relacionada aos processos. No estudo de caso apresentado, o SD opera com
processos bem definidos, prezando pela qualidade do servio, obteno de metas estipuladas,
segurana da informao e atendimento ao cliente com excelncia. Para obter esses padres de
processos e atend-los com maturidade, so aplicados dentro da empresa conceitos de grandes
books para gerenciamento de processos e artefatos de TI, como: ITIL (Information Technology
Infrastructure Library), ISO 9001, ISO 27001, COBIT e HDI. A evoluo da forma como o
usurio necessita do setor de TI, influencia diretamente na forma como o SD deve prestar esse
atendimento. Algumas vezes, o SD desenvolve mtodos que simplificam a suas atribuies,
porm, dificultam para o usurio e exatamente esse tipo de processo deve ser evitado.
imprescindvel que o SD sempre facilite o processo para o usurio, tornando os recursos de TI
uma fonte de auxlio para execuo de suas tarefas. Afinal, para o centro de suporte que o
22

usurio recorre ao necessitar de ajuda para correo de um erro, instalao de um sistema ou


configurao de seus micros. Os processos j identificados, mapeados e estruturados garantem
uma alimentao da base de conhecimento local do SD para garantir que qualquer tcnico seja
capaz de executar e corrigir todas as falhas e procedimentos de instalaes j conhecidos.

Por fim, tem-se o terceiro parmetro citado por Cohen (2008), pessoas. Pessoas so
recursos fundamentais para qualquer trabalho que envolva atendimento ao cliente. No caso dos
grandes centros de suporte, os tcnicos que fazem o atendimento, necessitam estar totalmente
familiarizados com os sistemas que utilizam para registros dos incidentes, bem como, sistemas
de telefonia e principalmente, o sistema que contm a base de conhecimento tcnico, para
atendimento aos problemas j conhecidos. de extrema importncia manter as equipes
motivadas e bem treinadas, uma vez que, essas pessoas trabalham sobre extrema presso e quase
sempre com prazos de atendimentos e indicadores apertados para cumprir.

O conjunto dessas trs caractersticas, so os pilares para a construo de um Service


Desk e para atender essas premissas, o SD apresentado no estudo de caso se preocupa com o
bem-estar dos funcionrios, clientes, gesto, fornecedores, equipes de apoio e todos os
stakeholders envolvidos no processo.
23

2.2.1 Certificao HDI

A certificao HDI uma das certificaes prioritrias para um Service Desk. O HDI
a maior associao de profissionais do mercado de suporte a cliente, incluindo Service Desk,
Suporte de Campo, Central de Servios Compartilhados (CSC), Contact Center e etc.

A organizao HDI destaca, As Certificaes HDI so baseadas em padres


reconhecidos internacionalmente, desenvolvidos por comits formados por empresas
lderes do mercado, experts em suporte a cliente, consultores e pesquisadores que
buscam cada vez mais as melhores prticas do setor. As maiores e mais importantes
empresas do pas treinam e certificam constantemente seus profissionais junto ao
HDI, e os grande contratantes de servio exigem as certificaes como premissa em
RFPs e Licitaes. Todos os programas de certificao foram desenvolvidos por
especialistas do mercado para benefcio da coletividade de suporte, com o HDI
assumindo o papel de liderana na formao dos comits com participantes dos
Estados Unidos, Canad, Europa, Japo, Emirados rabes, ndia e agora Brasil,
trabalhando em conjunto para definir as metodologias e os padres destes programas.
O HDI Brasil, alm de fazer parte do Strategic Advisory Board Internacional, possui
seu prprio Board representado pelas maiores empresas do Brasil, com profissionais
que se renem trimestralmente para discutir os rumos da indstria do suporte a cliente
em nosso pas. (HDI Brasil, s.a., s.p.).

A HDI oferece diferentes certificaes que atingem diferentes nveis dentro da


organizao. Uma das mais importantes e comuns que atinge a maior parte dos envolvidos a
HDI CSR: Customer Service Representative. Essa certificao voltada para o corpo tcnico
do centro de suporte. Para a grande massa dos operadores, a linha de frente do atendimento.
Essa certificao, tende a orientar o tcnico em como realizar um atendimento com excelncia,
em como lidar com clientes difceis, tcnicas de escuta, acessar documentao, conflitos e em
como realizar as melhores prticas de preenchimentos de incidentes.

A HDI SCA: Analista de centro de suporte, uma certificao voltada para o primeiro
nvel do atendimento de um Service Desk/Help Desk. No cenrio aplicado ao estudo de caso,
essa certificao se aplica aos analistas de nvel um e nvel dois que atuam nos primeiros nveis
de atendimento ao cliente. Com essa certificao o analista se deparar com estratgias efetivas
de resoluo de problemas e atendimento ao cliente, assim como, com as ferramentas e
processos fundamentais de um Help Desk, Service Desk e centros de suporte, incluindo a
introduo ao ITIL. (HDI Brasil, s.a., s.p.)
24

Outra certificao importante oferecida pelo HDI a HDI SCM: Gerente de centro de
suporte. Essa certificao voltada para a gerncia de um centro de suporte. Essa certificao
prope a preparao do gerente para atender aos requisitos e necessidades de gerenciamento de
um SD. Para a HDI, o SCM explora especialmente como a estratgia do centro de suporte
responsvel por direcionar todas as aes da operao: prestao dos servios, implementao
de infraestrutura, processos operacionais, gesto da fora de trabalho e marketing do centro de
suporte. (HDI Brasil, s.a., s.p.)

2.2 Acordo de nvel de servio (SLA)

O Acordo de nvel de servio um item extremamente importante ao se fazer as


consideraes de um contrato de servio. Todo servio, deve alcanar requisitos mnimos para
que possa ser considerado como dentro dos padres estipulados pelo acordo. O documento que
demarca quais so os limites mnimos e mximos que podem ser assumidos dentro de um
contrato de servio um Service Level Agreement (SLA).

Rick Sturm define que (...) um SLA define quais nveis de servio so considerados
aceitveis pelos usurios e podem ser fornecidas pelos prestadores de servios. Ele
a proteo contra o fantasma da expectativa (STURM; MORRIS; JANDER, 2001,
p. 56)

Esse conceito de determinar um SLA muito comum nos contratos de prestao de


servios. Em um Service Desk os acordos podem ser voltados para o tempo que o usurio fica
em espera na fila para falar com um atendente, o tempo que ele espera para que seu problema
seja solucionado, quantas equipes foram necessrias ser envolvidas para atender um chamado
ou quantas chamados foram encerrados logo no primeiro contato com o SD. Essas mtricas
variam de contrato para contrato e devem ser medidas em determinado perodo de tempo que
pode mensal, quinzenal ou trimestral dependendo na necessidade da contratante.

A empresa empregada no estudo de caso, deste trabalho, possui delimitaes de SLA


extremamente bem definido, impostos pela empresa contratante do servio prestado pelo desse
contrato prev mtricas mnimas para que a empresa contratada continue com o contrato para
25

o fornecimento do servio, a quebra desse acordo pode acarretar em penalizaes como: multas,
suspenso e at encerramento de contrato.

O SLA est previsto no que se chama de Gerenciamento de Nvel de Servio (SLM).


Dentro desse estudo, a empresa possui uma equipe de gerncia de processos, responsvel para
fazer o balancete e manuteno desses requisitos impostos pelo contrato e pelas certificaes
de melhoria de processos e servios. O SLM em grande ascenso dentro das empresas de
prestadoras de servios, traz como importncia a necessidade que as empresas de TI tm de
sobreviver entre as organizaes atualmente. Grandes setores de TI, nas organizaes maiores,
tornam esse servio cada vez mais independente da organizao para funcionar e existir e saber
gerencia essa autonomia de forma que traga mais desempenho, eficcia e eficincia para toda a
organizao um trabalho rduo. Por isso itens como satisfao do cliente, administrao de
expectativas, qualidade de processos, controle de custos e recursos so itens importantes para
um bom gerenciamento no s do setor mais com a organizao de TI.

2.3 Qualidade de servio

A questo que est cada vez mais complexo definir o que qualidade em produto ou
servio. Basicamente, mais fcil para as pessoas definirem que o produto no de qualidade
quando ele no atende o que um requisito para o prprio indivduo e essa busca rdua para
fornecer um servio de qualidade e receber um mesmo servio de qualidade, se torna um
trabalho muito exaustivo e muito a favor da concepo de cada um sobre o que qualidade.
Durante sua dissertao, Gomes (2004) retrata um breve resumo sobre a histria e o
incentivo da preocupao e implementao de qualidade em organizaes nos Estados Unidos
da Amrica em uma poca ainda na fase da II Grande Guerra e traz W. Edwards Deming como
iniciador de um movimento de qualidade a nvel mundial. Durante a evoluo dos conceitos
sobre qualidade e a importncia que produz e impacta na economia das empresas, chegou-se a
uma concepo que o conhecimento e dedicao vem de cima. A qualidade tem que ser uma
preocupao no s de quem opera, mas tambm, da liderana, dos gestores e diretores de uma
organizao. A qualidade considerada como algo que abala a vida das empresas e a vida de
cada indivduo de uma forma proveitosa. Podemos dizer que um produto de qualidade de
qualidade se este desempenha a sua funo da forma que queremos e precisamos. Quando se
26

fala de servio de qualidade, tende-se a ser mais criterioso, e deve atingir ou superar as
perspectivas do consumidor (GOMES; 2004; p.7).

2.4 Desenvolvimento de software

Nesta seo ser abordado os itens que foram utilizados para a elaborao do
desenvolvimento da ferramenta automatizada da Avaliao de Desempenho.

2.4.1 Levantamento de requisitos

O levantamento de requisitos para essa ferramenta foi feito com os coordenadores da


empresa. Baseado no modelo manual que existia, foi solicitado a implementao de forma
automatizada e adicionados algumas mudanas. Foi necessrio se preocupar tanto com as
funcionalidades, quanto com a interface do sistema, quanto com a utilizao da ferramenta. O
processo de levantamento de requisitos um dos pontos mais importantes durante um projeto
de software, uma vez que, requisito tudo aquilo que o usurio precisa que o software possua
e de que forma deve funcionar. Pelo menos cinco reunies de requisitos foram realizadas
durante o desenvolvimento e entrega dos ciclos de desenvolvimento, validando no s os
requisitos funcionais j criados, como para alterar ou adicionar algum outro identificado pelos
coordenadores durante fase de projeto.

Um requisito no-funcional que foi levantado pela equipe de projeto, foi a necessidade
de selecionar a melhor tecnologia de implementao, pois, um dos principais requisitos para o
software, era o tempo. O prazo para colocar a aplicao em produo era de quatro meses com
a extenso de at seis. Como se tratava de uma integrao com vrios sistemas e tecnologias
diferentes (j implementado pela empresa) foi necessrio acordar esse prazo inicial de quatro
meses para entrega da verso inicial da AD. A tecnologia e mtodo de projeto selecionado, foi
baseado em metodologia e linguagem gil, utilizadores de frameworks customizveis para
agilizar o processo de desenvolvimento.
27

2.4.2 Ambiente de desenvolvimento e tecnologias

O ambiente de desenvolvimento foi feito com base no sistema operacional Linux e na


distribuio Ubuntu verso 14.04. O Ubuntu uma plataforma de software de cdigo aberto e
um sistema operacional muito utilizado para programao com linguagem Ruby.
O processo de desenvolvimento foi baseado em programao gil. Utilizou-se
linguagem de programao Ruby com o framework Rails. Para banco de dados foi utilizado o
MySQL e para desenvolvimento do Layout foi utilizado o framework do Twitter Boostrap.
Outras ferramentas, aplicativos e linguagens foram usados no processo de desenvolvimento.

2.4.3 Linguagem Ruby

A linguagem Ruby foi utilizada como base para o desenvolvimento da Avaliao de


Desempenho, justamente por se tratar de um mtodo rpido, funcional e seguro para
desenvolvimento web quando integrado ao Rails.
Foi tornado pblico em 1995 e muitos programadores aderiram a linguagem. uma
linguagem de programao interpretada multiparadigma, de tipagem dinmica e forte, com
gerenciamento de memria automtico, originalmente planejada e desenvolvida no Japo em
1995, por Yukihiro Matsumoto, para ser usada como linguagem de script (Ruby, s.d., s.p.).
Outra caracterstica da linguagem ser totalmente livre. No somente livre de custos, mas
tambm livre para utilizar, copiar, modificar e distribuir.

Fuentes diz, Primeiramente, Ruby e uma linguagem dinamicamente tipada, ou


seja, no precisamos declarar os tipos dos objetos variveis, caracterstica comum de
algumas linguagens de script, como Python e PHP. Ruby tambm e uma linguagem
orientada a objetos, porem com propriedades no muito comuns. Uma delas, por
exemplo e o fato de que, como em Smalltalk, chamadas de mtodos nada mais so do
que envio de mensagens a objetos, e isso refletido na forma que podemos implementar
programas (FUENTES, 2012, p.7.)

Em Ruby, tudo um objeto. Cada frao de informao e cdigo podem receber as suas
prprias propriedades e aes. Os Blocos do Ruby so considerados como uma fonte de grande
28

flexibilidade e tornou-se uma das caractersticas mais apreciadas para os recm-chegados ao


Ruby.

O Ruby rico em outras caractersticas, entre as quais se destacam as seguintes:


Capacidade de tratamento de excees, tal como o Java ou Python, por forma
a facilitar o tratamento de erros.
Escrever extenses C em Ruby mais fcil do que em Perl ou Python, com
uma API refinada para chamar Ruby desde o cdigo C. Isto inclui chamadas
para embeber Ruby em software externo por forma a ser utilizado como uma
linguagem interpretada dentro do software.
O Ruby tem um sistema de threading independente do Sistema Operativo.
Portanto, para todas as plataformas nas quais o Ruby corre, temos
multithreading, independentemente de o Sistema Operativo o suportar.
O Ruby altamente portvel: desenvolvido principalmente em ambiente
GNU/Linux, mas trabalha em muitos tipos de ambientes UNIX, Mac OS X,
Windows 95/98/Me/NT/2000/XP, DOS BeOS, OS/2, etc. (RUBY, s.d., s.p.)

2.4.4 Framework Rails

O Rails um dos recursos mais utilizados atualmente para programao web. Seu uso
ocorre juntamente com a linguagem Ruby. Foi criado em 2003 por David Heinemeier Hansson.
Ruby on Rails um framework livre que auxilia no desenvolvimento de aplicaes orientada a
objetos e banco de dados para web. As aplicaes criadas utilizando o framework Rails so
desenvolvidas com base no padro de arquitetura Model-View-Controller (MVC). David
Heinemeier Hansson, criou o Ruby on Rails para usar em um de seus projetos na 37signals, o
Basecamp.

O Rails foi anunciado oficialmente em setembro de 2004 e em dezembro de 2005


chegou na verso 1.0. (...) Como pilares do Rails esto os conceitos de Don't Repeat
Yourself (DRY), e Convention over Configuration (CoC). O primeiro conceito
incentiva a fazer bom uso da reutilizao de cdigo, que tambm uma das principais
vantagens da orientao a objetos. Alm de aproveitar as caractersticas de OO do
Ruby, o prprio framework nos incentiva a adotar padres de projeto mais adequados
para essa finalidade.
O segundo conceito traz o benefcio de poder escrever muito menos cdigo para
implementar uma determinada funcionalidade na aplicao, desde que seja respeitado
alguns padres de nome e localizao de arquivos, nome de classes e mtodos, entre
outras regras simples e fceis de serem memorizadas e seguidas. (CAELUM, s.d.,
s.p.).

A arquitetura principal do Rails baseada no conceito de separar tudo em trs nveis:


29

1. A parte responsvel por apresentar os resultados na pgina web chamado de


Apresentao (View).
2. O nvel que faz o servio de manter os parmetros da requisio e encaminhar
para as demais sees conhecida como Controladora (Controller).
3. As classes que consistem em suas entidades e as que te ajudam a armazenar e
buscar os dados so chamadas de Modelo (Model).
Esses trs formam um padro arquitetural chamado de MVC, ou Model View Controller.
Ele pode sofrer variaes de diversas maneiras.

O MVC um padro arquitetural onde os limites entre os seus modelos, suas lgicas
e suas visualizaes so bem definidos, garantindo a separao de tarefas e tornando
muito mais simples a manuteno do cdigo de alguma parte, j que essas trs partes
se comunicam de maneira bem desacoplada. (CAELUM, s.d., s.p.).

2.4.5 Framework Twitter Bootstrap

O layout desta ferramenta foi um dos tpicos de maiores preocupaes durante o


desenvolvimento, uma vez que a interface de uma aplicao garante a utilizao satisfatria de
seus usurios. Para atender as expectativas dos usurios da ferramenta, foi realizado o
levantamento de requisitos em relao ao layout da aplicao juntamente com seus principais
usurios, os supervisores. A proposta era realizar a elaborao de uma tela baseada em tons
claros, com recursos simplificados na tela e com maior fluidez entre as telas e recursos.
O tempo de desenvolvimento era um fator em considerao, e o projeto no poderia
demorar muito para ser implementado em produo, por isso, optou-se pelo desenvolvimento
da interface baseado em um framework com um conjunto de recursos prontos, porm,
customizveis para auxiliar e agilizar o processo de desenvolvimento. A projeo e
desenvolvimento do layout e do front-end da aplicao to importante quanto o back-end e a
codificao que executada por dentro da aplicao. Essa importncia se d pela necessidade
que o usurio possui de se sentir amigvel e familiarizado com o programa que utiliza e precisa
se sentir confortvel em utiliz-lo. Por esse motivo, tem-se a preocupao em fazer uma
interface que agrade e que leve em conta o que ser feito por aquele software. Por exemplo,
30

programas com temas escuros ou darks tem a tendncia de exigir um pouco mais da viso do
usurio, aps um determinado tempo de uso, o mesmo ocorre com software muito colorido,
acabam desfocando os pontos de ateno do sistema. Por isso, levar em considerao o tempo
que o usurio passa olhando para o sistema, utilizando-o e a forma como esse sistema ir afetar
seu cotidiano importante. muito comum, atualmente, com a evoluo do front-end pensar
na ergonomia do layout, evitando muitos botes ou cliques desnecessrios dos usurios durante
o uso do sistema.
Para o desenvolvimento do layout foi utilizado um recurso oferecido pelo Twitter. O
Twitter amplamente conhecido, porm o Bootstrap no. O Bootstrap o framework criado
por Mark Otto e Jacob Thornton, ambos engenheiros do Twitter e uma coleo de ferramentas
para criao de websites e aplicaes web utilizando o HTML e CSS. O Bootstrap vem equipado
com HTML, CSS e JS para todos tipos de itens. Alm de oferecer o HTML,CSS e JavaScript
prontos para o uso, o framework se preocupa com temas importantes no desenvolvimento front-
end, como o design responsivo, botes personalizados, container e recursos visuais para
mudanas de telas, tabs e outros. Esses recursos possuem um tema padro, porm, podem ser
customizados atravs do CSS que adicionado aplicao.

O template construdo em um grid responsivo de 12 colunas, com layouts e


componentes. O sistema padro do grid do Bootstrap utiliza 12 columns, com um
container de 940px sem funcionalidades de design responsivo habilitadas. Com o
arquivo responsive adicionado, o grid se adapta de 724px e 1170px dependendo do
viewport. Pode-se dizer que ele oferta uma coleo de scriptsCSS e jQuery (biblioteca
javascript) com intuito de dinamizar as interfaces e componentes de uma pgina web.
Alguns plugins desempenham funes, como por exemplo, permitir o
autopreenchimento de um campo input.Outros permitem funes como Modal,
Dropdown, Scrollspy, Tab, Tooltip, Popover, Alert, Button, Collapse, Carousel e
Typeahead. (BOOSTRAP, s.d., s.p.).

2.4.6 Banco de dados MySQL

O banco de dados foi selecionado neste projeto baseado no banco que j era utilizado
pelas demais aplicaes. Como a empresa j possui algumas outras aplicaes e essas tero
comunicao com a avaliao de desempenho e ser feita algumas validaes atravs desses
sistemas, optou-se por manter os dados da AD inseridos no mesmo banco das demais
aplicaes, porm, em um package diferente. Dessa forma a comunicao entre aplicaes seria
31

mais simplificada. O banco de dados est presente em um servidor com backup automtico e
mantm os dados mais seguros. Cada aplicao possu seu usurio de acesso e possui um
esquema de criptografia inserido para validao de login e acesso s aplicaes internas.

A tecnologia utilizada o gerenciamento de um banco de dados relacional, oferecido


pelo MySQL. O gerenciamento de banco de dados do MySQL, uma tecnologia completa que
oferece recursos de alto desempenho, alm de ser um do banco de dados mais utilizados para
aplicaes web e utiliza linguagem SQL. Hoje suportado pela OracleCorporation, uma das
empresas mais conceituadas e provedoras de tecnologias e recursos de informtica no mundo,
o MySQL oferece escalabilidade e desempenho, fcil acesso documentao e disponibilidade
de download e instalao simplificadas. A aplicao oferece um console de gerenciamento de
banco de dados chamado de MySQL Workbench que trabalha operando o banco de dados com
funcionalidades integradas, como: realizando a gerao de scripts de SQL, modelagem do banco
de dados, administrao de banco de dados e com migrao de banco de dados.

2.4.7 Versionamento e controle de mudanas

O versionamento de qualquer aplicao importante para manter um controle sobre as


mudanas realizadas em cada realise do software. Tanto em projetos pequenos, quanto mdios
e principalmente nos de grande porte, de extrema necessidade manter um versionamento da
aplicao. significativo para recuperar uma verso, caso o sprint atual contenha algum bug,
como para saber qual foi o programador que fez mudanas em um cdigo e quais foram as
diferenas implementadas de uma verso para outra. um recurso muito utilizado na
engenharia de software, porm, atende a diversas reas, desde arquivos, imagens at a grandes
projetos.

O controle de verso um sistema que registra as mudanas feitas em um arquivo


ou um conjunto de arquivos ao longo do tempo de forma que voc possa recuperar
verses especficas. (...). Ele permite reverter arquivos para um estado anterior,
reverter um projeto inteiro para um estado anterior, comparar mudanas feitas ao
decorrer do tempo, ver quem foi o ltimo a modificar algo que pode estar causando
problemas, quem introduziu um bug e quando, e muito mais. Usar um VCS (Version
Control system) normalmente significa que se voc estragou algo ou perdeu arquivos,
poder facilmente reav-los. Alm disso, voc pode controlar tudo sem maiores
esforos. (CHACON; STRAUB, 2008, s.p.).
32

Um dos sistemas de controle de verso (VCS) mais utilizados atualmente o Git. Neste
projeto foi utilizado o Git, atravs da ferramenta Bitbucket para manter o cdigo preservado e
ainda assim, utilizar os benefcios que o Git oferece.

Apesar da equipe montada para desenvolvimento no ser de grande porte, o controle de


mudanas ainda se torna indispensvel para manter a qualidade do cdigo oferecido e para
facilitar a manuteno ao identificar as mudanas realizadas a nvel de implementao entre
uma verso para outra. Por exemplo, a ferramenta de avaliao de desempenho automatizada
est atualmente na sua verso 1.0 -realise 1.10.2 e conta com cinco branchs de
desenvolvimento, sendo eles:

1- Production: este branch est responsvel por alocar todos os arquivos de cdigo,
documentao e testes realizados para o sistema que est testado, estvel e em
produo. Esse o branch comumente chamado de master. Toda modificao que
realizada um commit no branch master entra para produo e sempre que isso
ocorre, uma nova realise marcada, mesmo que seja para correo de bugs. Esta
linha de desenvolvimento est subdividida em: production, layout, test e log. Sendo
assim, cada alterao se encaixa em sua linha de desenvolvimento ao ser commitado.

2- Development: esse branch responsvel por alocar todas as modificaes que esto
em produo em um segundo servidor remoto, dessa maneira, as mudanas feitas
nesse branch no afetam o servio que est funcional na linha de desenvolvimento
de produo e as novas implementaes podem ser testadas com mais tranquilidade
antes de entrar em produo. Esta linha de desenvolvimento est subdividida em:
development, layout, test e log. Sendo assim, cada alterao se encaixa em sua linha
de desenvolvimento ao ser commitado.

3- Maintenance: este o terceiro branch da avaliao de desempenho e voltada para


correo de bugs e falhas encontradas em produo. Toda correo que realizada
no projeto realizada dentro dessa seo. Esta linha de desenvolvimento est
subdividida em: maintenance, layout, test, data base. Sendo assim, cada alterao
se encaixa em sua linha de desenvolvimento ao ser commitado.
33

4- Test: to importante quanto o branch de produo, a seo de testes se destina a


alocar os testes automatizados para o cdigo de produo e mantm um histrico de
todos os testes que foram implementados em produo, alm de prover documentos
de casos de testes pela equipe de desenvolvimento ao lanar uma nova realise. Esse
branch no tem subdiviso.

A avaliao de desempenho utilizou o Bitbucket como console de gerenciamento de


controle de verso, pois, ele utiliza o Git, popularmente utilizado atravs do console do GitHub,
porm, o console de gerenciamento do GitHub, no mantm os dados privados e o cdigo nele
inserido, de certa forma, fica disponvel para visualizao de outros usurios. Um servio
gratuito que oferece a privacidade do cdigo dentro console controle de gerenciamento e ainda
utiliza o Git o Bitbucket.

O Bitbucket um servio de hospedagem de projetos controlados atravs do Mercurial,


com um sistema de controle de verses distribudo. similar ao GitHub (que utiliza Git,
somente). Bitbucket tm um servio grtis e um comercial e uma aplicao-servio escrito em
Python. O Bitbucket possui vrios recursos como versionamento, visualizao,
compartilhamento, qualidade do cdigo e seus dados podem ficar privados em uma conta na
nuvem. Alguns dos recursos da ferramenta so: Puxe pedidos - facilita revises de cdigo,
resultando em cdigo de maior qualidade e uma oportunidade de compartilhar conhecimento
entre sua equipe. Permisses de filiais - fornecem controle de acesso granular para a sua equipe,
garantindo que a pessoa certa pode fazer as mudanas certas para o seu cdigo. As visualizaes
do Diff possvel verificar o que est mudando em seus repositrios com diffs unificados ou
side-by-side ao rever cdigo.

2.4.8 Teste automatizado

Testes automatizados de software so to importantes quanto a elaborao de casos de


testes na aplicao, controle de verso e desenvolvimento em si da aplicao. Os testes
automatizados permitem que uma aplicao inteira seja testada de forma segura, rpida e com
excelente custo-benefcio. Alm de oferecer recursos de maior qualidade do software e
funcionamento dos requisitos, os testes dentro do desenvolvimento gil, so indicados como
documentao do sistema e possui uma grande importncia para qualidade de software. Podem
ser escritos de maneiras to simplificadas que qualquer um capaz de ler e compreender o
34

documento de teste, exemplificando a premissa de que um dos mais importantes documentos


do sistema, inclusive para compreenso do funcionamento dos requisitos no caso de um novo
integrante se iniciar na equipe.

Um dos testes de maior relevncia para o funcionamento do sistema o teste de


Unidade. Esse teste opera a execuo de uma classe ou pequena parte do cdigo, testando
poucas partes e no final garantindo que todos os recursos esto funcionais.

Um teste de unidade testa uma nica unidade do nosso sistema. Geralmente, em


sistemas orientados a objetos, essa unidade a classe. (...)muito provavelmente
existem classes com CarrinhoDeCompras, Pedido, e assim por diante. A ideia
termos baterias de testes de unidade separadas para cada uma dessas classes; cada
bateria preocupada apenas com a sua classe. (ANICHE, s.a., p.6)

A ferramenta automatizada da Avaliao de Desempenho possui casos de testes


automatizados para funes descritas para testar unitariamente as funcionalidades da aplicao.
Atualmente, todo projeto Ruby costuma implementar testes automatizados de software em seu
projeto. Porm, indo alm, muito comum a implementao no s de testes automatizados,
como a implementao do Test Drivren Development (TDD). O TDD vai alm de uma simples
implementao de cdigo para automatizar testes, esse mtodo se preocupada com a qualidade
e funcionamento do sistema, antes mesmo da aplicao ser codificada. O funcionamento
simples: primeiro escrito um cdigo correspondente ao comportamento do sistema, o
resultado deve ser o comportamento esperado como resposta. Se a resposta no atender ao
comportamento esperado o teste falha, se ele atender ao especificado no comportamento, ento,
o teste passa. Essa implementao auxilia na reduo de custos com manuteno, aumenta a
qualidade do software e facilita a manuteno do sistema, mesmo se a equipe inteira for
alterada.

Outra vantagem a perda do medo demudar o cdigo. A possibilidade de poder


apoiar na sute de teste toda vez que voc for modificar o software te da liberdade
coragem em mudar e adaptar o sistema de acordo com a necessidade do projeto, por
toda sua vida. Esse tipo de coisa permite, por exemplo, que voc possa fazer mudanas
arquiteturais no seu cdigo, garantindo que ele ir continuar funcionando. Permite
tambm que novos integrantes da equipe possam conseguir contribui mais
rapidamente no projeto, visto que eles no precisam ter medo de mudar o cdigo.
(BARANA, s.a. p.4)

Em uma equipe voltada para desenvolvimento gil, com prazos menores para entrega
de um sistema, mas que no deixa de ser necessrio preocupao com qualidade de software a
implementao do TDD facilita a implementao de um cdigo mais certeiro, funcional e com
35

menos defeitos de funcionamento. A Avaliao de Desempenho, apesar de ser um projeto


relativamente pequeno, faz parte de uma proposta que ser enquadrada em um sistema maior,
no qual, todas as aplicaes existentes dentro da companhia sero interligadas e funcionaro
em conjunto. Logo, para atender esse requisito, a Avaliao de Desempenho desde do incio foi
projetada e pensada para dar suporte a melhorias de cdigo, testes e facilidade de integrao
com outros sistemas e tecnologias.

Como comum no RoR (Ruby on Rails) a utilizao de gems para estender


funcionalidades linguagem, como uma biblioteca. O Rails possui uma biblioteca de testes
muito famosa, com grande aceitao entre as equipes de projetos e com muitos recursos. Essa
biblioteca chamada de Rspec. A ferramenta automatizada da Avaliao de Desempenho,
utiliza a biblioteca do Rspec juntamente com o Capybara que ajuda a testar aplicaes web
simulando como um usurio real iria interagir com seu aplicativo.

TDD no considerado apenas uma prtica deteste, mas sim uma prtica de design.
Isso se faz verdade pois, ao seguir o TDD, voc pensa na API (interface) do seu
software antes mesmo de constru-lo. Voc descrevesse pensamento, essa
especificao, em formato de teste automatizado. Uma vez o teste feito, voc
desenvolve o pedao de software que voc acabou de especificar, fazendo com que
seu teste passe. Uma vez que o teste passou e est minimamente atendido, voc fica
livre para refratora o seu cdigo, reduzindo duplicao, deixando-o mais claro e
fazendo outras melhorias que voc julgar necessrias. A esse fluxo do TDD se d o
nome de red - green - refactor.(BARANA, s.a. p.6)

A equipe de desenvolvimento da Avaliao de Desempenho, props, durante as reunies


de requisitos e estimativas de prazo, uma implementao de testes automatizados, at ento no
era considerado esse tipo de implementao nas ferramentas internas da empresa, a proposta
veio para auxiliar com a garantia de qualidade do sistema e para iniciar uma nova estrutura de
desenvolvimento dentro da companhia que auxilia na integrao de todos as aplicaes
utilizadas.
A refatorao do cdigo se estende a qualquer projeto, com a implementao de TDD,
a refatorao da Avaliao de Desempenho foi constante at a entrega da primeira verso e
mesmo aps a primeira verso ter sido colocada em produo, durante as realeses de correo
e implementao de novos recursos, uma nova refatorao pode ocorrer. A importncia da
implementao baseada em refatorao muito considervel, pois, acredita-se nessa filosofia,
que sempre existe uma maneira mais eficiente de se realizar uma determinada operao.
36

Descobrir e implementar esses mtodos durante a refatorao, torna o cdigo mais limpo,
funcional e de fcil manuteno. Os testes ajudam os desenvolvedores com essa tarefa.
O Rspec uma biblioteca do RoR adicionada ao projeto para realizao de testes
unitrios do sistema e permite criao de testes rpidos com mtodos para verificao de arrays,
hashes, identificao de pontos de refatorao, descrio do cenrio e especificao do escopo
de teste, por exemplo.
37

3 DESCRIO DO ESTUDO DE CASO

Neste estudo considerou-se a situao atual da empresa onde foi aplicada a ferramenta.
O cenrio que ser apresentado retrata como funcionamento da empresa onde foi feito o
estudo de caso.

O cenrio: a empresa um Service Desk, prestadora de servios para uma empresa


brasileira com ramo petrolfero, local responsvel por atender clientes e prestar suporte remoto
a problemas relacionados com TI. Esse atendimento feito por telefone ou e-mail. O cliente
entra em contato, reporta um problema ou uma solicitao e o analista responsvel por atender
solicitao ou correo de erro, se por alguma limitao fsica ou de acesso no qual o analista
no seja capaz de resolver o problema do cliente, ele deve encaminhar esse registro para uma
equipe de outro nvel que possa realizar o atendimento. Toda ligao ou e-mail deve ser
registrado, o registro feito atravs de um software de registros de solicitaes e incidentes.
Todas as informaes fornecidas pelo cliente e para o cliente devem estar gravadas neste
registro para consulta posterior da empresa e do cliente. Existem vrios tipos e nveis de
atendimento presentes neste Service Desk. Para auxiliar o processo de organizao interna,
esses nveis e tipos so divididos em equipes e cada equipe possui um respectivo supervisor e
para um determinado grupo de supervisores possui um coordenador responsvel.

Todas essas equipes precisam alcanar metas para atender as necessidades do contrato
de prestao de servio do cliente. Essas metas so chamadas de indicadores de contrato, no
qual torna possvel realizar uma medio mensal de todos esses indicadores para verificar se as
metas esto sendo alcanadas ou no. Para realizao dessa medio e avaliao mensal existe
uma equipe chamada de Qualidade. Esta equipe que responsvel por avaliar todos os dados
envolvidos nos atendimentos e dizer se algum est deixando de alcanar alguma determinada
meta. Bem como, dar um resultado atravs de uma nota individual que aplicada em todo
quadro de funcionrios da operao, para quantificar todas as metas alcanadas, no alcanadas
e acima da mdia em um determinado ms. A medio do contrato obrigatria e tem como
objetivo verificar se os indicadores estipulados no contrato de servio esto sendo alcanados.
Quando algum indicador ferido, a empresa pode receber uma advertncia ou at mesmo uma
punio, como uma multa, dependendo da criticidade e recorrncia do no acompanhamento
38

ou alcance desses valores de indicadores. O setor que as pessoas so responsveis por verificar
e consolidar esses dados, chama-se mtricas.

O mtodo Manual:

A proposta de aplicar notas para os indicadores surgiu com a necessidade de se avaliar


os que alcanam daqueles que no alcanam, da seguinte forma:

Se um analista obtm nota mxima em todos os indicadores ele ter 100% de


nota de indicador.
Se um analista fica abaixo da mdia em algum indicador a sua nota ser
impactada, podendo ficar abaixo da mdia caso seja algum indicador de maior
impacto ou ficar prximo ou pouco acima da mdia se for um indicador de
pequeno ou mdio impacto para o contrato.
Se um analista no alcana nenhum indicador, sua nota pode chegar bem
prximo ou propriamente em zero.

Como o quadro de funcionrios da empresa possui cerca de setecentos funcionrios,


avaliar quinze indicadores de cada analista se torna invivel, por isso, atribuir uma nota,
baseado nos pesos e valores recebidos na medio por cada indicador e faz com o que a ateno
se volte para aqueles que no tem alcanado bons resultados em nota finais. Quando isso
acontece, um histrico dos indicadores individuais pode ser extrado para que a gesto entenda
quais so os indicadores mais prejudicados por aquele colaborador. At mesmo porque, existem
indicadores, previstos em contrato, que toleram 0% de falha, ou seja, se ocorrer pelo uma vez
no ms aquela situao a empresa pode ser penalizada.

Outra informao que possvel identificar, se algum est muito apto ou no muito
apto a realizar determinados tipos de atendimento. Dessa forma, torna-se possvel a elaborao
de processo seletivo mais especfico e pode-se solicitar um maior nvel de aptido de cada
funcionrio, identificar qual funcionrio estaria mais apto a treinar os novatos ou acompanhar
aqueles que poderiam ter dificuldades em certos tipos de atendimentos, por exemplo.

Porm, mesmo que soubesse essas informaes tcnicas, encontrou-se outra


dificuldade. No era suficiente que o colaborador tivesse boas notas tcnicas e fosse um bom
atendente. Precisava contabilizar mais algumas caractersticas profissionais para adaptar ainda
mais o perfil de determinadas vagas. Era necessrio considerar o comportamento profissional
dos colaboradores como: a postura profissional, a assiduidade, a pr-atividade e como trabalha
39

em equipe, por exemplo. Para avaliar essa parte, criou-se uma avaliao comportamental,
elaborado pelos gestores da empresa, baseando-se no que seria um perfil profissional mais
adequado com os objetivos da companhia e que atendesse as necessidades bsicas do contrato,
como a quantidade de faltas no justificadas, frequncia, atrasos e advertncia, por exemplo.
Para o preenchimento desta avaliao, foi solicitado que o seu lder imediato o supervisionasse
ao longo do ms e preenchesse os dados da avaliao comportamental, baseada no mtodo
avaliao pelo superior hierrquico, descrita no captulo 2, item 2.1.Cada processo era feito
separadamente e contabilizavam duas notas diferentes e o colaborador que alcanasse o
esperado em cada uma das notas podia se candidatar a diferentes tipos de vagas internas ou ser
designado a participar de outros projetos e exercer outras funes.

Com posse dessas informaes, indicadores e comportamental, identificou-se que


conferir sempre duas notas para qualquer aspecto interno no era to vivel e prtico, pois,
todos os processos de extrao de registros para fazer a medio dos indicadores, a anlise dos
indicadores, o clculo de nota e resultados eram feitos em planilhas do Excel e possuam
complexas frmulas e macros dentro do arquivo. Tratavam-se de dois arquivos pesados,
grandes e com muita facilidade de serem corrompidos. Por isso, optou-se por adotar a prtica
de uma avaliao de desempenho, que contemplaria tanto o comportamental como o tcnico e
permitiria adicionar e avaliar ainda mais aspectos e que no final, geraria apenas uma nota que
continha tudo que fosse necessrio contabilizar.

Para a elaborao desta avaliao de desempenho, criou-se um terceiro arquivo de


Excel, que seria responsvel por importar todas as informaes necessrias de um colaborador
existente nas outras duas planilhas que j existiam. Assim, criava-se todo ms uma planilha
para cada colaborador e essa planilha ficava salva em rede e importava informaes dos
indicadores, da planilha de indicador e comportamental, da planilha de comportamental. Alm
dessa importao, adicionava outras informaes prprias, como: grficos, mdias, incluso
dos desvios obtidos ao longo do ms, auditorias de ligaes realizadas pela qualidade, incluso
de metas, observaes e nota final obtida.

Com essa implementao da avaliao de desempenho, ganhou-se outros conceitos de


avaliao de colaborador. Pode-se, de forma genrica neste contexto, definir a avaliao de
desempenho como mtodo ou ferramenta que permite a avaliao do servio, levando em conta
os resultados individuais ou de um grupo de pessoas. Porm a avaliao de desempenho deve
ser trabalhada de forma muito mais completa e complexa nas grandes organizaes, permitindo
40

um planejamento mais adequado, o diagnstico de pontos crticos do servio, a estimativa do


conhecimento tcnico geral ou individual dos colaboradores, plano de carreira, entre outros.

A qualidade de um servio no to simples de ser medida de maneira que possa levar


em considerao apenas a produtividade e o quantitativo de problemas solucionados por um
analista. Para garantir a qualidade necessrio verificar a capacidade tcnica dos analistas, a
postura durante cada atendimento, a forma como se comunica com o cliente, o comportamento
do indivduo dentro de seu local de trabalho, estimar objetivos, alm de acompanhar a evoluo
dos funcionrios.
A avaliao de desempenho rene em cada ciclo (perodos pr-definidos pelas empresas
para as avaliaes que podem ser: semanalmente, mensalmente, etc.) vrios aspectos
individuais para que possa obter um resultado final. Toda a avaliao deve ter seus critrios
bem definidos e ser o mais abrangente possvel. Neste cenrio de estudo, pode-se dividir a
avaliao em quatro partes distintas:
1- Comportamental: neste tpico so levados em consideraes as aes do dia-a-dia,
como o comprometimento com os horrios, as iniciativas, os problemas pontuais tratados
durante o perodo em qualquer aspecto do comportamental, a comunicao, trabalho em equipe,
alm de advertncias verbais e ou escritas.
2- Atendimentos: em cada ciclo um quantitativo de atendimentos selecionado de forma
aleatria para que sejam analisados, nesta anlise so verificados itens como tcnicas de
comunicao com o cliente, erros de ortografia nos chamados, se o contedo descrito nas aes
do analista confere com o que foi feito, alm de observar se ocorreu falha de anlise do
atendente quanto a resoluo do problema. De acordo com os resultados obtidos nestas
monitorias so gerados pontos que tambm sero contabilizados na avaliao do colaborador.
3- Indicadores: em geral so utilizadas siglas que no so necessariamente padronizadas,
para identificar os indicadores. Esses indicadores so os valores medidos pelo servio nos
atendimentos, como exemplo, quantos chamados so resolvidos em primeiro contato do cliente,
o tempo que o analista demora em mdia nos seus atendimentos.
4- Metas: nas avaliaes, so sempre selecionadas metas para os analistas. Essas metas
buscam desenvolver o trabalho realizado, desta forma em cada avaliao so analisadas as
metas cumpridas e as que no foram, tal como a escolha de novos objetivos para os
colaboradores.
A avaliao de desempenho fundamental no apenas para o controle da qualidade do
servio, que neste cenrio possui outros mtodos de avaliao, implementados pelas
41

certificaes ISO 9001, ITIL e HDI, mas tambm, para o crescimento dos funcionrios, de
forma tcnica e pessoal. Desta forma necessrio sempre uma equipe de superviso para
auxiliar e para que sejam tratados todos os pontos com os analistas. Todo tratamento feito
entre supervisores e analistas atravs de feedbacks aplicados mensalmente e/ou pontualmente.
Um dos fatores que faz uma considervel diferena no ambiente corporativo o modo
em como a utilizao do tempo aplicado. O cenrio perfeito seria no existir tempo ocioso
para maximizar a produo, mas como uma premissa humanamente inalcanvel, o objetivo
se torna a reduo ao mximo do desperdcio e a m utilizao do tempo, pois, a empresa
sempre deixa de ganhar quando ocorrem perodos de ociosidade. Jamais se identificado pontos
positivos em ambientes empresariais com o desperdcio do tempo.
Uma avaliao de desempenho requer uma anlise de diversos aspectos, alm de
planejamento e criatividade para obter-se bons resultados. O que era notvel na preparao da
avaliao na empresa, onde o estudo ocorreu, era a dificuldade de acesso as informaes
necessria para avaliar os funcionrios. Os supervisores se deparavam com inmeras planilhas
(que nem sempre se relacionavam e eram integradas) e sistemas para buscar itens que de certa
forma, por si s, eram relacionados. Essa situao gerava um desperdcio de tempo e retrabalho
na maior parte da avaliao, que em nmeros, alcanavam at duas semanas para a sua
concluso, levando em considerao todo o processo que vai do levantamento de dados at o
feedback. Num perodo de medio de um ms poderia se observar que um supervisor, nas suas
atribuies mensais, utilizava at 50% de seu tempo nessa atividade, tempo que caso otimizado
permitiria ao supervisor acompanhamento da equipe com metas e planos de aes para buscar
melhores resultados. Para contornar esse cenrio e aumentar a capacidade de otimizao do
tempo, optou-se pela automatizao da ferramenta.
Durante o processo de implementao do recurso automatizado, um acompanhamento
foi realizado. O intuito era para avaliar o impacto do modelo manual at o modelo
automatizado, no qual os principais objetivos eram: otimizar o tempo e gerar avaliaes mais
coesas e confiveis. Ser descrito como a avaliao manual era realizada. Abaixo, na figura 1 a
3, segue uma modelagem de como o processo era realizado: de Desempenho manual
42

Figura 1 - Avaliao de desempenho manual


43

Figura 2- continuao da AD manual


44

Figura 3- Continuao da AD manual


45

possvel obter uma visualizao de como o processo manual, baseado em planilhas,


realizado. Observe que a maior parte das interaes so realizadas diretamente com o usurio e
no com o sistema. Basicamente, o Excel usado apenas realizar a funo de salvar e
processar os clculos. Para realizar a extrao ou importao dos dados referentes aos
indicadores necessrio consultar uma outra planilha, para essa operao foi criado uma macro
que traz essas informaes para a planilha da avaliao de desempenho. As auditorias realizadas
devem ser tratadas diretamente na planilha de avaliao, dessa forma, sempre que necessrio
obter informaes sobre as auditorias que foram analisadas, necessrio, abrir uma outra
planilha e coletar as informaes desejadas e copi-las na planilha da avaliao. A frequncia
dos funcionrios, tambm, deve ser inserida manualmente. O avaliador precisa consultar os
dados de atraso direto pelo sistema de telefonia e inseri-los manualmente na planilha da AD.
Aps a insero e importao de todos os dados, a avaliao podia ser preenchida e concluda.
Depois de todos esses processos iniciais, inicia-se as anlises dos resultados obtidos naquele
perodo, por parte do avaliador.

Em mdia eram gastos cerca de quinze a vinte minutos para a importao de todos os
dados e preenchimento das premissas inicias para comear a avaliao de um colaborador.
Tempo que somados ao preenchimento do comportamental, aplicao de feedback e
arquivamento em rede, tornava-se no total, aproximadamente vinte e cinco minutos para cada
avaliao de desempenho. Esse tempo j est considerando o tempo mdio de abertura de
planilhas pesadas, salvamento em rede e troca entre em arquivos. Porm, esse tempo podia ser
aumentado quando ocorria alguma indisponibilidade na rede interna da empresa ou quando
havia corrompimento de algum dos arquivos envolvidos. Em um contexto geral, tornava-se um
processo lento, manual e no muito seguro. Tornava-se difcil garantir princpios segurana da
informao descritos na ISO 27001, como: Integridade, Disponibilidade e Confidencialidade
dos arquivos atravs desse mtodo de armazenamento.

Motivaes como otimizao do tempo, melhoria da qualidade de processo, garantia de


segurana e backup de dados, extrao simplificada de relatrios e facilidade de visualizao,
levaram a empresa a buscar por uma automatizao desse servio, com a proposta de facilitar e
levar o tempo dos lderes para anlise de dados e no mais para extrao e consolidao de
dados.
46

4 SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO AUTOMATIZADA

4.1 Criao de uma nova Avaliao de Desempenho

O processo de realizar a avaliao foi totalmente reformulado, aps a automatizao.


Abaixo, nas figuras 4 a 7, o novo modelo de negcio foi realizado baseado no novo mtodo de
processo. possvel observar que o processo automatizado reduziu as interaes com o usurio
para as operaes mais pesadas durante o processo e transferiu essas responsabilidades para o
sistema. Basicamente, a automatizao da ferramenta trouxe todos os dados relevantes para
anlise de forma automtica para apresentao. No formato anterior era necessrio que o
avaliador extrasse todos os dados, nessa verso o sistema carrega todas as informaes,
baseados em bancos de dados (dados extrados pelo monitoramento e extraes feitas pela
equipe de qualidade) com dados j extrados e mostra os dados na tela. Para preenchimento do
usurio ficam dois formulrios: Comportamental e Metas futuras, os demais dados da avaliao
so trazidos e calculados pelo prprio sistema.
47

Figura 4 - AD automatizada
48

Figura 5 - Continuao da AD automatizada


49

Figura 6 - Continuao da AD automatizada


50

Figura 7 - Continuao do processo da AD automatizada


51

O sistema de avaliao de desempenho funciona com algumas sub-funes. Podemos


ter o detalhamento dos sub-processos com a modelagem dos processos abaixo, descritos nas
figuras 8, 9 e 10.

Figura 8- Sub-processo da AD para detalhar o consumo de indicadores

Esse modelo de processo um sub-processo da Avaliao de Desempenho e referente


a forma como a avaliao de desempenho consome os dados referentes aos indicadores. Sempre
que uma Nova Avaliao iniciada o sistema inicia uma verificao e faz uma checagem dos
dados de indicadores existentes no perodo para um determinado funcionrio que est sendo
avaliado. Assim que o sub-processo de localizar os indicadores terminado, iniciado um
segundo sub-processo, criado para consultar os dados referentes as Auditorias. Observe o
segundo sub-processo:

Figura 9 - Sub-processo da AD para detalhar o consumo das auditorias do registro


52

O processo semelhante ao que ocorre para busca dos indicadores. O sistema localiza os
dados das auditorias, cruza com um identificador do analista avaliado e verifica se existe
alguma auditoria realizada no perodo e carrega os dados para a Avaliao de Desempenho.

Um terceiro sub-processo foi gerado, esse para controlar as frequncias, abaixo segue o
sub-processo:

Figura 10 - Sub-processo da AD para o consumo dos atrasos e contabilizar a frequncia.

Esse sub-processo funciona de forma similar, alm de localizar as informaes


preenchidas durante o perodo ele calcula o total de atraso realizado durante o perodo e verifica
se existe alguma falta no justificada e adiciona esse relatrio na Avaliao de Desempenho.

A interface inicial do sistema modificada de acordo com o perfil de acesso. Como


exemplo, ser exibido forma como um supervisor realizaria a avaliao de um operador. Esse
tipo de Avaliao o mais primrio de todos e a mais utilizada, pois, avalia a massa do trabalho
na operao do Service Desk. Ser descrito, abaixo, todos os passos de como realizar uma
avaliao no novo mtodo de avaliao de desempenho:

1. A tela inicial do supervisor exibe as avaliaes que esto pendentes para serem iniciadas
e as ltimas cinco avaliaes que foram criadas. Os elementos da ela inicial desse tipo
de perfil composto pelo cabealho inicial e o nome do usurio logado. O menu lateral
compe as opes oferecidas pelo sistema e o filtro abaixo do menu para buscas
rpidas de avaliaes criadas.
53

Clicando em Nova Avaliao possvel iniciar uma nova avaliao.

Figura 11 - Tela inicial da Avaliao de Desempenho para supervisores.

1. A prxima tela exibe apenas duas informaes: Perodo e Analista avaliado. O


Avaliador que deve preencher os perodos desejados:

Figura 12- Tela de nova avaliao da Avaliao de Desempenho para supervisores.


54

2. A prxima tela carrega todas as informaes necessrias para o Avaliador realizar a


Avaliao. A navegao funciona atravs de um menu superior que permite o avaliador
alterar de acordo com o desejado entre as abas.

Figura 13 - Primeira Aba da Avaliao de Desempenho: Metas


3. A primeira aba traz a informao
referente s metas anteriores para que o avaliador j saiba quais foram s metas
solicitadas para avaliado logo no incio da avaliao. Essa tela apenas de anlise, no
tem insero de dados novos.

4. O prximo item na aba de navegador Frequncia. Nessa aba so exibidos os dados


de total de atraso, falta no justificada e situao final. Novamente, no h insero de
dados. O sistema localiza os dados de atraso inseridos no perodo, calcula seu total e
exibe para anlise na AD.

Figura 14- Segunda Aba da Avaliao de Desempenho: Frequncia


55

5. A prxima tela referente Auditoria de ligao. Nessa aba, importado informaes


sobre todos os registros que foram auditados pela equipe de qualidade e possvel
visualizar uma prvia de todos os itens que foram marcados. Mais uma vez, o usurio
no faz insero de dados, o sistema j traz montado apenas para anlise.

Figura 15- Terceira aba da Avaliao de Desempenho: Auditoria


56

possvel expandir uma tela para mais detalhes sobre um registro, incluindo visualizar
os critrios que foram avaliados e em qual dos itens o registro foi despontuado. Conforme
mostrado no conjunto de imagens (Figura 17 representa a expanso e a Figura 18 a reduo) a
seguir:

Figura 17 - Expanso da aba de auditoria

Figura 16- Reduo da expanso da aba de auditoria


57

7. A prxima tela se refere aos indicadores. Mais uma vez, essa tela no tem insero de
dados. Os dados so extrados diretamente do banco de dados da empresa e lanados na
tela para anlise.

Figura 18- Quarta aba da Avaliao de Desempenho: Indicadores

8. A prxima seo responsvel por exibir o formulrio da avaliao comportamental.


Nessa tela, temos insero de dados provenientes do usurio. necessrio calcular a
nota e salvar os checks marcados para avaliao do comportamental. Essa tela varivel
de acordo com o tipo de avaliao que est sendo realizada. Podem existir mais ou
menos critrios de avaliao nessa tela.
58

Figura 19- Quinta aba da Avaliao de Desempenho: Comportamental


59

9. A ltima tela, tambm possui insero de dados, nessa aba permitido inserir as metas
do prximo ms, alm de exibir um resumo com as notas obtidas at o momento e a
nota final. Essa tela possui uma parte que exibe a evoluo das ltimas seis notas do
funcionrio.

Figura 20- Sexta aba da Avaliao de Desempenho: Resumo


60

10. Quando a avaliao j foi apresentada para o avaliado, a opo de Feedback Aplicado
deve ser selecionada para que o sistema entenda que a avaliao foi encerrada e pode
ser enviada para o analista aprovar a que recebeu a o feedback daquela apresentao.

4.2 Extrao de relatrios simples

A extrao de relatrios simples pode ser realizada a qualquer momento pela aplicao
ou quando solicitado por algum lder atravs de extrao manual em banco. Normalmente os
dados referentes a relatrios simples, esto previstos em sistema e tem exemplos como:

Consulta de todas as avaliaes com as dez maiores e as dez menores do SD em


um perodo especfico ou em um range de perodos.
Consulta de todas as avaliaes criadas em determinado perodo ou range de
perodos na AD, pois, todos os supervisores tem o acesso para consultar
avaliaes de outros analistas.
Consulta dos dez com maiores notas e dos dez com menores notas dentro de uma
determinada equipe, disponvel para o supervisor acompanhar a sua equipe.
Acompanhamentos das avaliaes j criadas e as que ainda faltam ser criadas,
na viso do supervisor.
Busca de avaliaes por vrios tipos de filtros diferentes, como: por nota, por
perodo, por um range de perodos, por equipe, por supervisor, por turno, por
status de feedback, por data de aplicao de feedback e por analista.

Esses relatrios tem o objetivo de facilitar a viso geral, por equipe ou individual dos
colaboradores do Service Desk para que os gestores possam ter alguma tomada de deciso
voltada para campanhas motivacionais, treinamentos, campanhas destinadas a algum indicador
ou funo especfica que esteja em queda crescente ao longo dos meses avaliados.
61

4.3 Extrao de relatrios complexos

A extrao de relatrios complexos pode ser realizada a qualquer momento, bastando


que o coordenador ou supervisor solicite os critrios desejados para realizao da consulta. A
extrao pode ser feita em nvel de aplicao, quando houver ou extrada diretamente em banco
de dados quando no houver implementao que a contemple a pesquisa desejada. De maneira
geral, relatrios complexos esto implementados para visualizao dos gerentes e
coordenadores.

Esse tipo de relatrio, contempla funcionalidades como:

Buscar todos os analistas que tiveram notas abaixo da mdia nos ltimos seis
meses filtrados por: equipe, turno e/ou supervisor.
Buscar todos os analistas que tiveram algum indicador especfico (escolhido na
consulta) abaixo da mdia.
Buscar todos os analistas que esto com mais de trinta minutos de atrasos no
ms em perodo de tempo selecionado pelo usurio.
Exibir em tempo real a execuo e aplicao de feedbacks por parte dos
supervisores, para que os coordenadores possam verificar se os lderes de
equipes esto respeitando o prazo para execuo dessas tarefas.

Esses tipos de relatrios so oferecidos pela aplicao em nvel de coordenao e


gerncia, porm, a qualquer momento quando um dos lderes (supervisores, coordenadores e
gerentes) podem solicitar a montagem de um script de banco de dados para extrao de algum
relatrio no previsto no sistema. Alguns exemplos desses tipos de relatrios extrados por
script que j foram solicitados pelos coordenadores para a equipe de suporte da ferramenta, so:

Extrao de todos os supervisores que tiveram notas abaixo da mdia e que sua
equipe tivesse pelo menos cinco analistas com nota abaixo da mdia.
Extrao de todos os analistas que possuam advertncia verbal e/ou escrita ou
suspenso.
Extrao de todas avaliaes que tivessem o campo comentrio do formulrio
de avaliao comportamental preenchidos, filtrado por: perodo ou range de
perodo e turno.
Extrao de todas as avaliaes que possuam algum item do grupo
Oportunidade de Melhoria do formulrio comportamental preenchido e que
62

tivessem nota inferior a 75 pontos na avaliao, filtrado por: perodo ou range


de perodo, equipe, turno e supervisor.
Extrao de todos os analistas Top 1 de cada equipe, ou seja, o analista com
maior nota no perodo para cada uma das equipes.
Extrao de todos os analistas que tiveram nota de indicador maior ou igual a
70% do total de pontos destinados a indicadores.

Em um contexto geral, dados que a gesto precisa para avaliar a produtividade do corpo
tcnico, mas que no foi solicitada em fase de projeto para implementao atravs de relatrios,
podem ser solicitados para equipe de suporte e sustentao da ferramenta automatizada, como
o que se atende por: Atendimento de Desenvolvimento. Esse tipo de chamado, costuma ter um
prazo de atendimento maior e o SLA medido de acordo com a dificuldade/esforo do SQL
que ser gerado para a extrao.
63

5 ANLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS

A proposta dessa seo exemplificar e explicar os resultados que foram obtidos com
o uso da ferramenta automatizada. A automatizao da ferramenta permitiu que um conjunto
de solues fossem inseridas na organizao com a proposta de facilitar e otimizar os servios
executados internamente.

5.1 Pesquisa de satisfao de usurio para uso do Software

Para sustentar a aplicao, a equipe de Qualidade da empresa, possui um setor chamado


Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Essa equipe foi responsvel por efetuar a realizao do
projeto para automatizao da ferramenta e tambm, responsvel por mant-la. Aps a
implementao, ocasionais erros poderiam acontecer, por isso, a equipe foi mantida para
solucionar esses erros e para auxiliar os usurios no uso da aplicao, alm de desenvolverem
outras solues para dentro da organizao. Aps os trs meses de testes aps a implantao,
uma pesquisa de satisfao passou a ser encaminhada ao final de cada registro para os usurios
do sistema, afim de verificar se os atendimentos haviam sido executados corretamente.

Esse mtodo de avaliar as aplicaes internas, faz parte da poltica da empresa, baseada
em requisitos solicitados pelas certificaes implantadas na companhia. Sempre que o usurio
deseja algum suporte ou precisa de algum servio, extrao de relatrio complexo, ou demais
funcionalidades, aciona a equipe de P&D atravs de um sistema interno de controle de
chamados. Esse sistema diferente e separado do sistema utilizado pela operao (analistas),
registrarem as ligaes e atendimentos do cliente da empresa. Esses chamados internos (que
so voltados para atender servios como Infraestrutura, P&D, Facilites e outros) possuem um
prazo de atendimento. Existem prazos para diferentes tipos de servios, como corretiva,
evoluo do software ou suporte geral no caso de chamados designados para a P&D. Sempre
que encerrado, a pesquisa de satisfao do atendimento enviada para o dono do chamado,
usurio que abriu a requisio, e ele pode responder se o atendimento foi realizado ou no,
atribuir uma nota de 0 a 10 e inserir uma observao/comentrio sobre o atendimento.
64

5.2 Questionrio para identificao de qualidade de software

O uso de questionrios foi adotado para compreender o ponto de vista do usurio da


aplicao: analistas, supervisores, coordenadores e gestores. Esses formulrios foram entregues
a equipe da gesto e para os analistas. Os usurios foram selecionados, aleatoriamente, cinco
integrantes de cada equipe para responder o formulrio e dez supervisores. No foram avaliados
todos, pois, trabalha-se com cerca de 650 a 700 analistas no SD. Em mdia obteve-se o seguinte
resultado, para os supervisores:

Para questionamentos do modelo - Avaliar a interface do sistema em: Muito bom,


bom, regular, ruim e pssimo como podemos ver na Figura 21 obteve-se uma resposta
significativa e predominante em Muito Bom.

Dados obtidos aps receber dez


questionrios respondidos por
supervisores

Figura 21 - Grfico para verificar interface do sistema

Para os supervisores, conforme a Figura 23, o questionamento - Avalie a velocidade de


resposta e execuo do sistema em: muito bom, bom, regular, ruim e pssimo obteve-se
um retorno em mdia Bom, logo ao lado podemos utilizar a Figura 22 como comparativo ao
processo manual no qual a maioria das respostas foram Ruim.
65

Questo 3 Questo 3

0 0 0
Muito bom Muito bom
1
1 3 2
Bom Bom
Regular 1 Regular
Ruim 7 Ruim
5 Pssimo Pssimo

Figura 23 - Desempenho mtodo Automatizado Figura 22 - Desempenho mtodo manual

Para requisitos como - Voc confia na integridade dos dados conectados pelo
sistema, em: sim e no se obteve grande aprovao em relao ao mtodo manual, que trouxe
com predominncia Sim. J para o mtodo automatizado, trouxe uma totalidade de aprovao.
Como podemos ver na figura 25 o processo manual e figura 25 o processo automatizado.

Questo 6 Questo 6
0

3
Sim Sim
No No
7
10

Figura 25 - Integridade dos dados automatizada Figura 24 - Integridade dos dados manual

A automatizao do processo trouxe melhorias significativas para o trabalho do lder e


dos liderados. Os supervisores ao serem questionados sobre - O sistema trouxe benefcios
66

para suas atribuies -Avaliado em: Sim ou No trouxe uma aprovao maior do que o
mtodo manual, predominando em Sim. Abaixo temos as figuras 26 e 27 exibindo o
comparativo entre o processo automatizado e manual respectivamente.

Questo 5 Questo 5

1 2
Sim Sim
No No
9 8

Figura 26 - Benefcio para o cargo - automatizado Figura 27 - Benefcio para o cargo - manual

J para os analistas, a interface agradou em 100% dos casos respondidos (conforme a imagem
28) que foram 225 questionrios respondidos. Cerca de 45 equipes e 5 analistas por equipe
foram escolhidos para preencher. Totalizando:

Questo 1
00
Dados obtidos aps receber
Muito bom
duzentos e vinte e cinco
Bom
Regular questionrios respondidos por
Ruim analistas, efetuado em trs fases de
225 Pssimo entrega.

Figura 28- Grfico para verificar interface do sistema para os analistas

Para os analistas, o questionamento - Avalie a facilidade de compreender suas metas


em: muito bom, bom, regular, ruim e pssimo teve um aumento de aprovao em relao ao
67

mtodo manual e ficou escalado em Muito Bom. Como exibido o comparativo abaixo no
qual a Figura 30 representa o mtodo automatizado e a figura 29 o mtodo manual.

Questo 5 Questo 5
10 1 6 1 Muito bom
10
Muito bom Bom
20
30 Bom Regular
95
Regular Ruim
Ruim 99 Pssimo
174
Pssimo

Figura 30 - Facilidade de compreender metas Figura 29 - Facilidade de compreender metas manual


automatizada

Para os analistas o questionamento - Avalie a organizao dos tpicos avaliados


Avaliados em: muito bom, bom, regular, ruim e pssimo, obteve um aumento de aprovao
em relao ao mtodo manual, porm, no muito significativo. Como pode-se observar nas figuras 32
para processo automatizado e 31 para o processo manual.

Questo 2 Questo 2

12 10 8
Muito bom 17 Muito bom
18 17
82 Bom Bom
96
Regular Regular
Ruim 92 Ruim
95
Pssimo Pssimo

Figura 31 - Organizao dos tpicos Figura 32 Organizao para o mtodo


automatizado automatizadi
68

Pode-se observar que em muito tpicos relevantes, a avaliao automatizada mais


aceita para o uso, segundo os principais usurios do sistema. A aceitao se deve em grande
parte pela Otimizao do Tempo, Interface mais simplificada e Facilidade de aplicao
de feedback, conforme descritos nos campos de comentrio, em maioria. Tornando a proposta
da pesquisa atingida. Uma vez que foi possvel obter ganhos em requisitos como tempo e
segurana dos dados de forma mais significativa que o mtodo manual.

Todos os questionamentos podem ser visualizados nos Apndices B e C .


69

5.3 Monitorao da otimizao do tempo

Para otimizar o tempo, foi realizado uma observao do esforo que o supervisor levava
para preencher e aplicar o feedback de um analista. Baseado nessa observao, foi possvel
reduzir o tempo disponvel para execuo desse processo em cinco dias. Logo, no processo
manual os supervisores tinham o prazo de 20 dias para entrega das ADs do ms e aps a
implantao, foi possvel reduzir para 15 dias dedicados a esta tarefa, uma vez que, tem-se
equipes com uma mdia de 35 analistas, a reduo do tempo foi bastante significativo. Levou-
se trs meses iniciais de testes de uso da aplicao, para identificao dos erros, desempenho
dos servidores e uso propriamente da ferramenta. Concluiu-se aps esses trs meses, que os
supervisores levaram de 12 a 18 dias para entrega das ADs, aps implantao, em uma mdia,
adotou-se o prazo de 15 dias para entrega de todas as ADs, aps a liberao da consolidao
dos dados de auditoria e indicadores disponibilizados pela equipe de Qualidade.

Alm dos dados contabilizados atravs do tempo que os supervisores levaram para
concluir as avaliaes, levou-se em considerao o questionamento respondido, pelos lderes,
durante o questionrio de avaliao de software. O questionamento - Considera que utilizando
este software obteve ganho de tempo para avaliar um analista, respondido em: Sim ou No, trouxe
como resposta 100% de aprovao. Segue coleta de dados obtidos:

Questo 7
Dados obtidos aps receber dez 0

questionrios respondidos por


supervisores, que usaram os dois
Sim
mtodos de avaliao. Conforme a
No
mostrado na figura 33.
10

Figura 33 - Ganho de tempo na avaliao automatizada


70

5.4 Descrio e anlise dos resultados gerais obtidos

O levantamento dos resultados foi extrado a partir da observao durante a fase de


implementao e atravs de uma avaliao aplicada via um formulrio para os supervisores,
analistas e coordenadores sobre o uso da ferramenta. O formulrio contm informaes em
relao ao desempenho, otimizao, funcionamento e agilidade da aplicao para criao,
validao, reviso, aplicao de feedback e extrao de relatrios e aprovao de recebimento
do feedback. Abaixo sero descritos os objetivos gerais obtidos com a implantao da
ferramenta automatizada:

1. Comparao entre Analistas

Com essas mtricas, pode-se comparar analistas e identificar os pontos focais, pessoas
que possuem perfil e nvel tcnico, para auxiliar quem ainda tem algum tipo de dificuldade.
Essa comparao entre analistas auxilia a identificao de um perfil desejado, colaboradores
que possuem uma nota desejada, colaboradores que podem ser indicados a cargos especficos
ou que podem ser selecionados para determinados tipos de processos seletivos. possvel
apresentar um grfico em relao aos funcionrios que evoluram ou regrediram em perodo de
tempo especfico e pode-se comparar se alguma adaptao de procedimento feito atravs de um
ponto focal obteve resultado acompanhando o histrico de um analista.

2. Desenvolvimento de Equipes

Com a implementao da AD em sistema, pode-se acompanhar a evoluo de um


determinado colaborador, alm de obtermos uma viso geral de como uma determinada equipe
est se comportando e se est, ou no, atingindo os objetivos esperados. Dessa forma, medidas
e plano de ao so criados por coordenadores e supervisores para atingir os objetivos
esperados, quando se est em baixa. Campanhas motivacionais, gincanas internas e destaques
de equipes, tambm, podem ser geradas, aps a anlise da extrao desses relatrios
71

3. Identificao de Falhas Comuns

E possvel identificar falhas comuns que ocorrem Entre os avaliados, com a anlise dos
indicadores, registros e ligaes. Pode-se avaliar onde as pessoas mais esto errando,
transformando o erro em plano de ao para toda organizao, assim, corrigindo aqueles que
cometem o erro e prevenindo para que os outros no cometam os mesmos desvios. Campanhas
como erros comuns de portugus, erros de script ao falar com cliente, erros de execuo de
algum procedimento podem ser evitados quando ocorre uma campanha, orientando os
colaborardes e corrigindo aqueles que j cometeram erros.

4. Anlise por histrico e evoluo de colaboradores

Podemos avaliar as notas decorrentes ms a ms, facilitando a compreenso e anlise


de todo o corpo de trabalho. Identificando a mdias geral, mdia individual, mdia por equipe
ou por ilha de atendimento. Permite vrios mtodos de extrao de relatrios e auxilia na
tomada de decises dos gerentes, inclusive, auxilia a verificar analistas que no esto
alcanando a nota necessria em um perodo de tempo, o que pode acarretar em um
desligamento, caso o analista ou supervisor no esteja dentro dos parmetros da empresa.

5. Interface mais amigvel com o usurio para uso e desenvolvimento das atividades

A interface se tornou mais amigvel, o sistema foi elaborado em cores ritmadas,


combinadas com tonalidade clean de branco, cinza e azul claro, cores quentes como vermelho,
foi usada somente para itens destaques, como notas negativas ou abaixo da meta, essa paleta de
cor foi escolhida, afim de estabelecer um descanso visual para aqueles que o utilizaro por
muito tempo, por isso, tornou-se um sistema com um tema leve e com os formulrios
simplificados, com o trabalho de preenchimento mnimo.

6. Otimizao do Tempo

Extrair informaes do sistema bem mais rpido do que no mtodo antigo, planilhas e
arquivos de apresentao, com a implantao do sistema de avaliao de desempenho, foi
possvel diminuir o tempo que era levado no preenchimento de toda a apresentao para apenas
72

uma aba, todas as outras so feitas automaticamente pelo sistema, pois, se tratam apenas de
dados extrados. Para os outros nveis como, coordenadores, supervisores e etc., existe um
preenchimento mais detalhado, porm, os sistemas controlam a quantidade mxima de valor
permitida por item, soma a pontuao e gera um grfico de evoluo automaticamente. O tempo
que se leva para iniciar, preencher e aplicar o feedback, ficou muito menor, considerando que
se tratam de mais de 25 anlises por avaliador cada tempo otimizado, facialmente direcionado
a outra tarefa necessria dentro da empresa.

7. Identificao de destaques

A monitorao de notas, permite que a empresa destaque funcionrios com boas notas,
bom comportamento ou bom conhecimento tcnico, atravs de celebraes, premiaes ou
qualquer outra campanha motivacional, apenas para que os funcionrios se mantenham
motivados e dispostos a manter seu padro de comportamento e conhecimento elevados.

5.5 Descrio e anlise dos resultados especficos obtidos

A proposta desta seo apresentar os principais resultados que foi possvel se obter
com o uso da AD automatizada na organizao. A aplicao trouxe algumas formas de avaliar
os analistas. Foi realizado uma seleo dos quatro principais resultados obtidos que melhoraram
significativamente o processo de execuo da Avaliao de Desempenho. Esses resultados
trazem situaes mais significativas para a anlise de resultados do que para a forma como ela
realizada em si. Abaixo ser descrito detalhadamente cada um deles:

1. Automatizao de Processos

No modo inicial, todas as avaliaes eram feitas via Excel e o trabalho no momento de
extrair relatrios, comparar notas, prazos e metas era muito mais trabalhoso, contando com uma
programao mais arcaica e estrutural em VBA e possua um conjunto de macros que
constantemente falhavam. Alm, de um problema muito constante de corrompimento dos
73

arquivos e necessidade de manter vrias verses das planilhas em backups. Quando se tem esse
trabalho para cinco ou seis pessoas, ainda aceitvel, mas quando cada supervisor trata de 25
analistas (no mnimo) ao mesmo tempo e quando cada coordenador se responsabiliza por cinco
ou seis supervisores, e assim por diante, garantir a manuteno e eficcia desses arquivos estava
se tornando invivel. Devido a isso, a alterao do processo se tornou to necessria. A
automatizao permitiu reforar os processos de armazenamento, execuo e elaborao das
avaliaes de desempenho para a operao. O processo foi totalmente reformulado, os dados
que eram considerados para calcular a avaliao no foram alterados, o que foi modificado, foi
a forma de realizar o procedimento. A alterao no processo trouxe, principalmente, como uma
modificao, a forma como o usurio se comunica e interage com o software e a melhoria
atravs de uma interface mais amigvel e diminuindo o nvel de operaes que o usurio teria
que realizar, levando toda a execuo de iterao entre sistemas, transmitidos para o software e
tirando essa responsabilidade de consolidao do usurio.
Esse foi um fator extremamente significativo em relao a implantao da ferramenta
automatizada, uma das mais importantes, pois, pode-se remover cinco dias do tempo atribudo
para a execuo dessa tarefa e transferiu mais tempo para os supervisores acompanharem
prontamente seus analistas.

2. Gerao de Grficos Analticos

O sistema prev uma srie de grficos que so exibidos logo na tela inicial para
acompanhamento do processo de avaliao, na viso dos coordenadores. As informaes
exibidas so controladas pelo tipo de cliente que est acessando o sistema. Todo colaborador
(avaliado e avaliador) possuem acesso ao ambiente, cada um com seu nvel de acesso. Para os
analistas, por exemplo, exibe-se apenas os dados referentes a sua medio, como sua nota final
e suas metas, assim, ele pode sempre relembrar o que deve alcanar at seu prximo feedback.
Os supervisores conseguem ter uma viso de todos os analistas que j foram avaliados
e os que ainda faltam ser avaliados naquele perodo de avaliao corrente, alm de poder
acompanhar quem j foi aplicado e quem ainda est aguardando a aplicao dos resultados. O
sistema controlado atravs de status que podem ser: Pendente, Em Andamento, Aplicar
Feedback, Aguardando Aprovao e Concluda. Os supervisores conseguem acompanhar as
avaliaes atravs desses status, as avaliaes pendentes, so aquelas que ainda no foram
iniciadas, as em andamento significa que o supervisor iniciou a AD, aplicar feedback significa
74

que o supervisor concluiu e j pode solicitar que o analista venha receb-lo, aguardando
aprovao quando o supervisor aplicou o feedback e o analista ainda no aprovou o
recebimento e concluda, quando o analista j recebeu e confirmou o recebimento, logo a
avaliao do perodo conclui-se e arquivada. Toda essa movimentao da AD pode ser
acompanhada pela viso dos supervisores, na tela inicial e atravs de relatrios.
Os coordenadores comeam a extrair relatrios mais complexos e j passam a visualizar
logo na tela inicial quem est dentro do prazo das avaliaes e aplicaes de feedbacks
realizadas pelos supervisores. Visualizam as notas mais baixas e mais altas na AD naquele
perodo dentre os analistas e assim podem extrair destaques e colaboradores que preciso de
auxlio tcnico ou comportamental.
Os gerentes, alm de verem tudo que os coordenadores veem, visualizam, tambm,
todas as informaes referentes as avaliaes dos supervisores. Quem tirou a maior nota e a
nota mais baixa e como est sendo feito a elaborao e aplicao de feedback efetuado pelos
coordenadores com os supervisores. Afinal, tanto os analistas, quanto supervisores, quanto
coordenadores so avaliados e por ordem hierrquica, o gerente consegue visualizar todos os
relatrios e views liberados para os nveis abaixo e possuem mais alguns privilgios de
relatrios dentro do sistema, como no s acompanhar as notas e evoluo dos analistas, mas
tambm, dos supervisores e dos coordenadores.
possvel extrair vrios tipos de relatrios e grficos analticos para projeo de plano
de ao com todo o plano organizacional, j pr configurado no sistema. De forma manual, N
outros tipos de relatrios so facilmente gerados, realizando selects nos dados inseridos no
banco de dados. Todos os dados extrados, auxiliam a criao de plano de ao para
desenvolvimento individual e coletivo dos colaboradores. Todas as equipes, do primeiro nvel,
das equipes de apoio, equipes de segundo nvel, supervisores, coordenadores e qualidade podem
ser avaliados e podem precisar de alguma interveno, que so apontadas atravs das notas
extradas pelos relatrios disponibilizados nos diferentes nveis do controle de acesso.

3. Otimizao da Aplicao do Feedback

A aplicao do feedback para o avaliado se tornou muito mais simples, uma vez que
toda a informao vem reunidas na aba de aplicao de feedback, trazendo todos os comentrios
que foram inseridos, nota final de cada item avaliado e onde cada item foi pontuado ou
75

despontuado. Os colaboradores ainda possuem acesso as suas metas e a sua nota, aps receber
o feedback.

4. Evidncias de queda ou aumento de produtividade do corpo de trabalho com um


todo da organizao

Atravs dos relatrios automatizados que foram implementados no sistema, se tornou


muito mais simplificado a extrao de dados que ajudam a visualizar a produtividade dos
colaboradores. Movimentaes como: uma equipe no ter se adaptado ao seu novo supervisor
e ter uma queda de desempenho, pode ser avaliado atravs de relatrio e anlise de dados. Outro
exemplo significativo, se aps a mudana de algum mtodo ou procedimento, a equipe ou um
grupo de funcionrios passaram a ter algum problema ou dificuldade, tornaria o desempenho
mais baixo. Casos como:
Uma determinada equipe possui uma nota mdia de 8.5 pontos em um perodo
de cinco meses, se no sexto ms a mdia da equipe cai para 7.5, pode-se analisar
quais foram os aspectos que sofreram mudanas, se foi a troca de um supervisor,
mudana no procedimento ou alterao de analistas na equipe, podem
influenciar as notas de uma equipe. Tanto por desmotivaes, como por novos
integrantes (que podem aumentar o nvel de erros cometidos), como pelo modo
que alterao de liderana pode impactar. O mesmo pode acontecer de forma
contrria, aumento de produtividade de uma equipe, aps, qualquer uma das
causas apresentadas anteriormente.
Outro caso apontar a queda de produtividade individual, que pode acontecer
aps alterao de liderana, problemas pessoais, acmulo de funes e outros
fatores que podem afetar diretamente a forma como o colaborador se porta
dentro da empresa. Essa evidncia permite que o colaborador seja solicitado em
uma conversa, e no caso da empresa do estudo de caso, at mesmo encaminhado
a uma psicloga da companhia para que possa ser verificado qual fator interno
ou externo est tornando um determinado colaborador menos produtivo. Nos
casos contrrios, pode-se verificar quais foram as mudanas realizadas
internamente que tornaram um determinado colaborador mais produtivo, dessa
forma, se existir algo que possa reproduzido para outros colaboradores, ser mais
facilmente identificado.
76

Os dois casos citados apontam como possvel, aps anlises de dados extrados,
verificar a produtividade do corpo de trabalho dentro da organizao.
77

6 CONSIDERAES FINAIS

6.1 Concluso

A implantao permitiu que os coordenadores da empresa tivessem acesso facilitado a


dados e relatrios que puderam auxiliar em tomadas de decises, corrigir e modificar alguns
processos que no eram produtivos e estavam sendo executados dentro das equipes, a aplicao
gerou ganho de tempo nas atribuies dos supervisores, o que fez com que pudessem realizar
suas tarefas com maior eficincia e eficcia em relao ao processo antigo. Outro ponto de
relevncia o impacto nos feedbacks dos analistas que tem sua avaliao rigorosamente
detalhada, clara e objetiva gerando maior satisfao e auxlio ao desenvolvimento tcnico e
pessoal.

6.2 Dificuldades encontradas

As principais dificuldades encontradas, foram voltadas para o esforo da implementao


da ferramenta, pois, entre o levantamento de requisitos e entrega da ferramenta para
implantao, foram necessrias vrias reunies e dilogos que foram trocados entre a equipe de
P&D e entre a equipe da infraestrutura local, que faz a sustentao das demais aplicaes
internas disponibilizadas. Alm de ter a necessidade de integrar o funcionamento da AD com
os demais servios oferecidos pela infraestrutura, foi necessrio a criao de web service para
fazer comunicao com as aplicaes disponibilizadas apenas para Windows utilizada pelo
cliente do SD. Uma outra dificuldade encontrada foi adaptar todo o cenrio de automatizao
para serem compatveis e permitidas pelas regras de segurana necessrias utilizada pela rede
do cliente, uma vez que aplicao utiliza dados confidenciais.

6.3 Trabalhos futuros

Para trabalhos futuros, pretende-se a implementao de mais funcionalidades, como,


acoplar um recurso mais inteligente para fazer de forma automtica a anlise dos dados
extrados pelos relatrios, como apontar de forma mais automtica e inteligente casos de baixa
78

produtividade, juntamente com as possveis causas para essa baixa de produtividade, desde que
sejam dados cadastrados, como atrasos, mudana de liderana, mudana de equipes, mudanas
na medio dos indicadores e etc. Outra determinante para trabalhos futuros, tem-se a
necessidade de avaliar outros polos, fora da operao, como expandir as avaliaes para alm
dos integrantes que fazem parte diretamente da operao e abranger todas as pessoas envolvidas
no processo, como Recursos Humanos, Departamento Pessoal, Infra Estrutura, Facilites e
outros.
79

REFERNCIAS

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YIN. Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman Editora
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82

APNDICE A

Questionrio de avaliao de software


Superviso, Coordenador e Gerentes
O objetivo do questionrio analisar a qualidade do software e o impacto no cotidiano com a
utilizao da ferramenta
Equipe:
Funo: Supervisor: ( ) Coordenador: ( ) Gerente: ( )
Equipe: Nvel 1 ( ) Nvel 2 ( ) ADM ( )
Marque apenas uma alternativa:
1 - Avalie a interface do sistema:

Muito Bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo ( )


2 - Avalie as funcionalidades do sistema:

Muito Bom( ) Bom( ) Regular( ) Ruim( ) Pssimo ( )


3 - Avalie a velocidade de resposta e execuo do sistema:

Muito Bom( ) Bom( ) Regular( ) Ruim( ) Pssimo ( )


4 - Avalie o impacto do sistema em relao a sua rotina de trabalho:

Muito Bom( ) Bom( ) Regular( ) Ruim( ) Pssimo ( )


Responda sim ou no:
O sistema trouxe benefcios para suas atribuies?

Sim ( ) No( )
Voc confia na integridade dos dados conectados pelo sistema?

Sim ( ) No( )
Considera que utilizando este software obteve ganho de tempo para avaliar um analista?

Sim ( ) No( )
O sistema atende todas as necessidades para avaliar um analista?

Sim ( ) No( )
Deixe abaixo sugestes, crticas ou elogios sobre o sistema para que o mesmo possa
ser sempre melhorado:
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________
83

Questionrio de avaliao de software


Analistas
O objetivo do questionrio analisar a qualidade do software e o impacto no seu processo de
feedback com a utilizao da nova ferramenta:
Equipe:
Nvel: Nvel 1 ( ) Nvel 2 ( ) ADM ( )
Marque apenas uma alternativa:
1- Avalie a interface do sistema:

Muito Bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Pssimo ( )


2- Avalie a organizao dos tpicos avaliados:

Muito Bom( ) Bom( ) Regular( ) Ruim( ) Pssimo ( )


3- Avalie a transparncia nos resultados em relao a sua nota:

Muito Bom( ) Bom( ) Regular( ) Ruim( ) Pssimo ( )


4 - Avalie a facilidade de compreender os pontos de melhoria:

Muito Bom( ) Bom( ) Regular( ) Ruim( ) Pssimo ( )


5 - Avalie a facilidade de compreender suas metas:

Muito Bom( ) Bom( ) Regular( ) Ruim( ) Pssimo ( )


6 - Avalie a facilidade de compreender a avaliao comportamental:

Muito Bom( ) Bom( ) Regular( ) Ruim( ) Pssimo ( )


Responda sim ou no:
O sistema trouxe um padro para sua avaliao?

Sim ( ) No( )
Voc compreende completamente a sua avaliao?

Sim ( ) No( )
Voc fica com dvidas no final do seu feedback em relao a sua nota?

Sim ( ) No( )
Voc se sente confuso com as informaes disponibilizadas em sua avaliao?

Sim ( ) No( )
Deixe abaixo sugestes, crticas ou elogios sobre o sistema para que o mesmo possa ser
sempre melhorado:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
84

APNDICE B Grficos completos do questionrio da superviso para a AD automatizada

Questo 1 Questo 5
0 0
Muito bom
1
1 Bom
4 Sim
Regular
No
Ruim
4 10
Pssimo

Figura 34 - Questo 5: O sistema trouxe benefcios


Figura 35 - Questo 1: Avalie a interface do sistema para suas atribuies?

Questo 2 Questo 6
00
Muito bom
1 1
Bom
Sim
5 Regular
No
4 Ruim 9
Pssimo

Figura 37 - Questo 2: Avalie as funcionalidades do Figura 36- Questo 6: Voc confia na integridade
sistema. dos dados conectados pelo sistema?

Questo 3 Questo 7
0
0
1 Muito bom
1 3 Bom
Sim
Regular
No
Ruim
5 Pssimo
10

Figura 38- Questo 7: Considera que utilizando


Figura 39 - Questo3: Avalie a velocidade de este software obteve ganho de tempo para avaliar
resposta e execuo do sistema um analista?
85

Questo 4 Questo 8
0 0 0
Muito bom 2
Bom
4 Sim
Regular
No
6 Ruim
Pssimo 8

Figura 41 - Questo 4: Avalie o impacto do sistema Figura 40- Questo 8 O sistema atende todas as
em relao a sua rotina de trabalho necessidades para avaliar um analista?
86

APNDICE C Grficos completos do questionrio dos analistas para a AD automatizada

Questo 7
Questo 1
5
Muito bom
Bom Sim
Regular No
Ruim
225 Pssimo 220

Figura 44 - Questo 7: O sistema trouxe um padro


Figura 43 - Questo 1: Avalie a interface do sistema:
para sua avaliao?

Questo 8

27

Sim
No

198

Figura 46 - Questo 2: Avalie a organizao dos tpicos Figura 45 - Questo 8: Voc compreende
avaliados: completamente a sua avaliao?

Questo 3 Questo 9

Muito bom
17 8 30
Bom
30 95 Sim
Regular
No
Ruim
75 195
Pssimo

Figura 42 - Questo 3: Avalie a transparncia nos Figura 47 - Questo 9: Voc fica com dvidas no
resultados em relao a sua nota: final do seu feedback em relao a sua nota?
87

Questo 4 Questo 10
10
Muito bom 26
18
80 Bom
34 Sim
Regular
No
Ruim
199
83 Pssimo

Figura 48 - Questo 4: Avalie a facilidade de Figura 49 - Questo 10: Voc se sente confuso com
compreender os pontos de melhoria: as informaes disponibilizadas em sua avaliao?

Questo 5
10 1
10
Muito bom
30 Bom
Regular
Ruim
174
Pssimo

Figura 50 - Questo 5: Avalie a facilidade de


compreender suas metas:

Questo 6
62 0

Muito bom
Bom
Regular
102 115
Ruim
Pssimo

Figura 51 - Questo 6: Avalie a facilidade de


compreender a avaliao comportamental: