GUIA PREVIC

Melhores Prticas
em Fundos de Penso
Guia
em
 Guia Previc
Melhores Prticas
em Fundos de Penso
a de Melhores Prticas
m Fundos de Penso

Braslia-DF
Agosto/2010
 EXPEDIENTE

Presidente da Repblica Expediente Tcnico

Luiz Incio Lula da Silva
Ministro de Estado da Previdncia Social
Carlos Eduardo Gabas
Secretrio-Executivo
Joo Ernesto Aragons Vianna
Secretrio de Polticas de Previdncia Social
Fernando Rodrigues da Silva
Secretrio de Polticas de Previdncia Comple-
mentar
Murilo Francisco Barella
Coordenador-Geral de Comunicao Social
Marco Tlio Lustosa de Alencar
PREVIC Superintendncia Nacional de
Previdncia Complementar (Diretoria Colegiada)
Diretor-Superintendente
Ricardo Pena Pinheiro
Diretor de Anlise Tcnica
Carlos Alberto de Paula
Diretor de Fiscalizao
Manoel Lucena dos Santos
Ministrio da Previdncia Social
permitida a reproduo total ou parcial do contedo
desta publicao, desde que citada a fonte.
Elaborao
Carlos Eduardo Rodrigues da Cunha Gomes (Coorde-
nador), Antonio Alberto Grossi Portes, Bruna Romo
Borges, Estevam Brayn, Patrcia Cerqueira Monteiro,
Theodomiro Pereira da Silva Filho
Assessoria de Comunicao Social da Previc
Inai SantAna de Menezes
Zenaide Guimares de Azeredo
Edio e Distribuio
Superintendncia Nacional de Previdncia Comple-
mentar - Previc
Diagramao eletrnica
ACS/MPS
PREVIC Assessoria de Comunicao Social
Setor Bancrio Norte, Lote 2, Bloco N, 8 andar.
Braslia - DF.
CEP 70.040-000
e-mail: previc.comunicacao@previdencia.gov.br

Diretor de Administrao
Jos Maria de Menezes

Diretor de Assuntos Atuariais, Contbeis e Eco-

nmicos
Edevaldo Fernandes da Silva

Procurador-chefe
Ivan Jorge Bechara Filho
 Sumrio
Contents
Apresentao...................................................... 07

INTRODUO.......................................................... 09

SUPERVISO BASEADA EM RISCO........................... 10

GOVERNANA.......................................................... 13

INVESTIMENTOS..................................................... 18

PASSIVO PREVIDENCIRIO..................................... 22

GESTO DE RISCOS................................................ 26

RECOMENDAES E DETERMINAES
DA PREVIC.............................................................. 29

REFERNCIAs......................................................... 33
 Apresentao

com satisfao, aps anos de trabalho e dedicao ao tema da Previdncia

Complementar, que podemos comemorar o crescimento do setor em nosso Pas.
Alis, temos orgulho de nosso modelo previdencirio constitudo pelos regimes Geral,
Prprio dos Servidores e Complementar. A cobertura social do Regime Geral alcana 55,36
milhes de brasileiros e brasileiras, a rede de agncias est sendo ampliada em mais de 60%,
garantido mais conforto para os segurados, direitos so reconhecidos automaticamente e
benefcios so concedidos em at 30 minutos.
A busca pela excelncia na previdncia brasileira uma meta do governo Luiz Incio
Lula da Silva ocorre igualmente no Regime Complementar. No primeiro semestre de
2010, a Superintendncia Nacional de Previdncia Complementar Previc instituiu o
Programa Anual de Fiscalizao (PAF) e aprovou os programas de educao previdenciria
apresentados por oito entidades e 25 planos de benefcios.
Foi viabilizado o pagamento, por meio eletrnico, da Taxa de Fiscalizao e Controle
(Tafic), instituda pela Lei n 12.154/09. Tambm foi aprovada uma instruo que regulamenta
a utilizao de Termo de Ajustamento de Conduta (TAC), instrumento da administrao
pblica que serve para adequar procedimentos legislao e ao interesse pblico.
E, ao elaborar o Guia Previc - Melhores Prticas em Fundos de Penso, a
Superintendncia Nacional de Previdncia Complementar alinha-se com o atual estgio
do setor em mbito internacional. O manual tem a finalidade de orientar dirigentes,
participantes, assistidos, patrocinadores, instituidores e os prprios servidores da Previc
quanto gesto dos fundos de penso.
O guia est dividido em tpicos essenciais: estrutura de governana, investimentos,
passivo previdencirio e gesto de riscos, alm de recomendaes e determinaes da
Previc para o sistema. Esto listados alguns temas da legislao especfica da previdncia
complementar fechada.
Outros manuais, com matrias aprofundadas sobre as boas prticas de gesto pelos fundos
de penso, se sucedero a este guia. Neste momento, pretendemos difundir orientaes
gerais com o objetivo de fortalecer o Sistema Brasileiro de Previdncia Complementar e
tambm de defender e garantir o patrimnio dos participantes e assistidos do setor.

Carlos Eduardo Gabas

Ministro de Estado da Previdncia Social

7
 Guia PRevic
Melhores Prticas em Fundos de Penso

INTRODUO

01 Este Guia de Melhores Prticas, o primeiro de uma srie que ser elaborada pela
Superintendncia Nacional de Previdncia Complementar Previc, tem por obje-
tivo orientar os dirigentes, participantes, assistidos, patrocinadores, instituidores,
e seus prprios servidores quanto ao dia-a-dia da gesto dos fundos de penso.
Desse modo, a Previc estar contribuindo para o fortalecimento do sistema de
previdncia complementar fechado.

02 Outra finalidade deste Guia fornecer uma diretriz geral sobre alguns temas
da legislao especfica da previdncia complementar fechada. importante sa-
lientar que o guia somente uma interpretao de alguns pontos relevantes da
legislao feita pelo rgo supervisor, no sendo exaustivo e nem abrangendo
todas as normas, podendo ser alterado em decorrncia de possveis mudanas na
legislao corrente ou de evolues em sua interpretao.

03 Adeao do Estado, neste momento, ultrapassa o papel de rgo de coero ou

fiscalizao. A Previc se organiza para promover a adoo de boas prticas
de gesto, de forma que, realizadas de maneira prudente, tica e diligente, essas
prticas tenham como foco o gerenciamento de risco e o pleno exerccio do dever
fiducirio.

04 OdasGuia gesto
ser desenvolvido em mdulos e abordar as melhores prticas relaciona-
dos fundos de penso, sendo dividido em quatro tpicos principais:
estrutura de governana, incluindo questes relacionadas seleo e profissio-
nalizao do corpo tcnico; investimentos; passivo previdencirio; e gesto de
riscos. Este primeiro volume traz orientaes gerais sobre cada item, e apenas
introduz os assuntos que sero aprofundados em edies futuras.

05 Adamento
Previc incentiva os usurios deste Guia a buscar maior compreenso e aprofun-
tcnico sobre as matrias aqui tratadas, tanto na legislao em vigor,
quanto na bibliografia nacional e internacional. O uso e a interpretao desse
material so de inteira responsabilidade das entidades e de seus dirigentes.
9
 06 Osusotextos podem ser reproduzidos, integral ou parcialmente, sem alterao, e seu
estritamente pessoal ou organizacional, e sem fins comerciais. Este guia
est resguardado pela lei de direitos autorais.

SUPERVISO BASEADA EM RISCO

07 Openso
principal papel do rgo supervisor assegurar que a gesto dos fundos de
garanta os direitos dos participantes como o pagamento dos benefcios
conforme contratado. Nesse sentido, a Previc pretende agir de trs formas:

//Educando e fornecendo a conselheiros e dirigentes as diretrizes de gesto;

//Orientando e recomendando aes a serem tomadas pelos fundos de penso

quando das visitas presenciais das equipes de fiscalizao; e

//Determinando aes ou punindo os responsveis que falharem persistente-

mente contra os interesses dos participantes e assistidos.

08 baseada
A figura a seguir ilustra como ser a atuao da Previc no modelo de superviso
em risco, em funo da probabilidade de ocorrncia do risco e do im-
pacto por ele causado.

Figura 1 A atuao do rgo fiscalizador na metodologia de super-

viso baseada em risco.

Monitoramento,
Fiscalizao
orientao e fiscalizao
Impacto

Educao e
Educao
Orientao

Fonte: Banco Mundial, 2010. Probabilidade

10
09 Adaforma de superviso da Previc depender, portanto, dos riscos incorridos e
qualidade do gerenciamento desses riscos realizado pela EFPC. Dessa forma,
ao invs de punir, a Previc incentiva e promove a adoo das melhores prticas
de gesto. O Termo de Ajuste de Conduta (TAC) um exemplo dessa linha de
atuao.

O Termo de Ajustamento de Conduta (TAC) um ins-

trumento utilizado na administrao pblica brasileira com a
finalidade de promover a adequao de condutas tidas como
irregulares pela legislao ou contrrias ao interesse pblico.
A introduo do TAC no regime de previdncia complementar
fechado busca a adequao das condutas legislao, podendo
ser proposto por qualquer interessado, pessoa fsica ou jurdica,
antes da lavratura do auto de infrao por parte do rgo su-
pervisor.
A aplicao do TAC refere-se s ocasies em que for possvel
corrigir a irregularidade mediante a adequao de determina-
da prtica aos ditames legais e da regulao em vigor. O ter-
mo somente pode ser celebrado quando no houver prejuzo
financeiro ao fundo de penso ou ao plano de benefcio por ele
administrado, a menos que a proposta inclua o ressarcimento
integral do prejuzo. O TAC s pode ser viabilizado se no tiver
havido, nos ltimos cinco anos, a celebrao de outro termo
relativo mesma infrao nem o descumprimento de termo fir-
mado anteriormente pelos mesmos interessados. Alm disso, a
EFPC deve divulgar o TAC a participantes e assistidos dos planos
de benefcios envolvidos.

10 Aretrizes
apresentao deste Guia est diretamente relacionada e alinhada com as di-
da Superviso Baseada em Risco (SBR), metodologia que, gradualmente,
est sendo implementada pela autarquia. A SBR, adotada com sucesso em mui-
tos pases, altera a condio de trabalho dos supervisores e modifica a maneira
das entidades interagirem com as equipes de fiscalizao. Alm disso, a Supervi-
so Baseada em Risco incentiva uma forte e importante mudana de cultura na
rotina de trabalho, de gesto e de acompanhamento por parte dos supervisores
e supervisionados, que agregam esforos para defender e garantir o patrimnio
previdencirio dos participantes e assistidos do sistema de previdncia comple-
mentar fechado.
11
 A SBR verifica a exposio a riscos e os controles sobre eles
exercidos, atua de forma prudencial sobre as origens dos riscos
e induz uma gesto proativa das entidades. A anlise e ava-
liao das adversidades e das oportunidades, observadas em
cenrios futuros, contribuem para a formao de uma viso
ampla do sistema de previdncia complementar fechado e do
ambiente em que este se insere, visando assim a estabilidade e
a solidez do sistema.

11 Odncia
objetivo da implementao da SBR no rgo supervisor e no regime de previ-
complementar fechado aplicar com mais eficincia seus recursos, identi-
ficando os maiores riscos e agindo proativamente de forma a minimizar o impac-
to negativo nos benefcios dos participantes.

12 Esse novo paradigma ser acompanhado de um eficiente processo de educao,

que precisa atingir tanto os integrantes das entidades fechadas de previdncia
complementar (EFPC), quanto os participantes e assistidos. A experincia inter-
nacional mostra que, alm da verificao de aderncia a regulamentos e normas,
os rgos de superviso se dedicam ainda educao dos responsveis pela
gesto dos fundos de penso e ao fomento do sistema. As iniciativas nesse sen-
tido resultam em melhoria dos resultados globais, com consequente e perceptvel
aumento da rentabilidade dos ativos e reduo das perdas oriundas dos riscos
intrnsecos gesto de planos de benefcios. O processo educacional dos dirigen-
tes evidenciar a importncia dos controles internos e da gesto dos riscos para
o sucesso da misso primordial dos planos de benefcios: garantir o pagamento
de aposentadorias e penses a seus participantes e assistidos.

13 Osdesprogramas de educao financeira e previdenciria executados pelas entida-

complementam os esforos na busca da excelncia da gesto. Participantes
e assistidos, devidamente educados e informados, apresentam-se como aqueles
que demandam qualidade no gerenciamento de seus planos de benefcios.

14 OoGuiae dedemudana
Melhores Prticas uma importante ferramenta no processo de educa-
de uma abordagem de gerenciamento por conformidade para
um modelo de gerenciamento dos riscos. Essa mudana apresenta um grande
desafio: reunir informaes importantes e relevantes para todos os fundos de

12
 penso, independentemente de seu porte, de sua forma de gesto seja interna,
externa ou mista , das modalidades de planos de benefcios administrados, das
diferenas regionais, da natureza dos patrocinadores e dos instituidores, ou de
qualquer outra particularidade.

GOVERNANA

15 Afrente
Previc enxerga o Conselho Deliberativo e o Conselho Fiscal como a linha de
da fiscalizao dos fundos de penso e que compartilham o interesse co-
mum da sustentabilidade do sistema de previdncia complementar fechado.

16 Amentar
estrutura mnima de governana da entidade fechada de previdncia comple-
(EFPC) composta, conforme legislao em vigor, pelo Conselho Deli-
berativo, pelo Conselho Fiscal e pela Diretoria Executiva. A EFPC pode constituir
outras instncias de deciso e assessoramento, como conselhos consultivos (de
investimentos e de riscos, entre outros), observado seu porte, o nmero de planos
administrados e de patrocinadores, bem como a natureza de seus patrocinadores
(entes pblicos ou privados).

17 garantindo
recomendvel buscar o mximo de representatividade em todas as instncias,
a participao, sempre que possvel, de representantes de todos os
planos administrados, de seus patrocinadores, instituidores, participantes e assis-
tidos. As decises relevantes e que causam impacto na gesto da entidade ou dos
planos de benefcios devem ser tomadas, prioritariamente, por rgos colegiados.

18 Ccesso
abe ainda EFPC orientar e divulgar, para os participantes e assistidos, o pro-
de seleo dos representantes dos conselhos e comits, mesmo quando ela
no feita por meio de processo eleitoral. importante esclarecer aos conselhei-
ros e aos membros dos comits quais so suas atribuies e responsabilidades,
na defesa dos interesses dos planos de benefcios e do conjunto de participantes,
destacando que o objetivo principal do plano o pagamento dos benefcios aos
participantes e assistidos.

19 Agos deentidades devem avaliar a convenincia e a viabilidade de criao de um cdi-

tica e conduta, garantindo sua ampla divulgao a conselheiros, dirigentes
e empregados, contribuindo, assim, para seu real cumprimento. Recomenda-se
que o cdigo preveja regras de confidencialidade relativa a dados e informaes
a que esses profissionais tenham acesso no exerccio de suas funes.

13
 O Conselho Deliberativo a instncia mxima da EFPC e
possui, nas entidades regidas pela Lei Complementar n. 108,
de 2001, um nmero mximo de seis membros, observada a
paridade entre representantes dos participantes e assistidos e
dos patrocinadores. O estatuto pode prever a composio de
comits com vistas efetivao da representatividade de patro-
cinadores, instituidores, participantes e assistidos nos respecti-
vos planos administrados pela EFPC. fundamental observar os
critrios, condies e composio para as EFPC regidas pela Lei
Complementar 109, de 2001.

20 Oresponsveis
Conselho Deliberativo pode compartilhar, mas no pode delegar, com comits
pela gesto de cada plano, parte de suas atribuies, relacionadas,
por exemplo, aprovao da poltica de investimentos e das premissas atuariais.
Cabe ao Conselho Deliberativo ser o principal agente nas definies das polticas
e das estratgias gerais da entidade, bem como a sua reviso peridica.

O Conselho Fiscal o rgo de controle interno da EFPC e

possui, nas entidades regidas pela Lei Complementar n. 108,
de 2001, no mximo quatro membros, observada a participao
paritria entre patrocinadores, participantes e assistidos. Cabe
ao Conselho Fiscal elaborar relatrios semestrais que desta-
quem a opinio sobre a suficincia e a qualidade dos controles
internos referentes gesto dos ativos e passivos, e execuo
oramentria. fundamental observar os critrios, condies e
composio para as EFPC regidas pela Lei Complementar 109,
de 2001.

21 Oda Conselho Fiscal deve assumir a responsabilidade sobre o efetivo controle

gesto da entidade, alertar sobre qualquer desvio, sugerir e indicar provi-
dncias para a melhoria da gesto, alm de emitir parecer conclusivo sobre as
demonstraes contbeis anuais da entidade. O Conselho que optar pela con-
tratao de servios especializados, para seu assessoramento, deve averiguar a
qualificao e a experincia das empresas e profissionais contratados, bem como
assegurar-se de que no haja conflito de interesses entre os prestadores de servio
da entidade.
14
22 namento
importante estabelecer claramente em regimentos internos as regras de funcio-
dos conselhos e dos comits constitudos. O calendrio de reunies, pre-
viamente fixado, permite que os membros dos conselhos e comits se programem
e organizem suas participaes. As pautas e as matrias precisam ser divulgadas
com antecedncia, de modo a permitir a participao efetiva dos membros.

A Diretoria Executiva o rgo responsvel pela adminis-

trao da entidade e possui no mximo seis membros, cuja for-
ma de composio e mandato, se houver, devem estar previstos
no estatuto da entidade. fundamental observar os critrios,
condies e composio para as EFPC regidas pela Lei Comple-
mentar 109, de 2001.

23 AcaDiretoria Executiva deve exercer suas atribuies em conformidade com a polti-

de administrao traada pelo Conselho Deliberativo. A comunicao a conse-
lheiros, patrocinadores, instituidores, participantes e assistidos est entre as suas
principais atribuies, destacando-se que as informaes devem ser prestadas
de forma regular e imediata. A transparncia da gesto agrega valor ao trabalho
realizado e tem impacto positivo nos resultados dos planos de benefcios.

A comunicao e divulgao de relatrios a conselhei-

ros, patrocinadores, instituidores, participantes e assistidos deve
ser feita em linguagem clara e acessvel, utilizando-se meios
adequados, com informaes sobre as polticas de investimen-
to, as premissas e hipteses atuariais, a situao econmica e
financeira, bem como os custos incorridos na administrao dos
planos de benefcios. A EFPC deve informar, ainda, sempre que
solicitada pelos interessados, a situao de cada participante ou
assistido perante seu plano de benefcios.

24 formao
recomendvel que todos os membros dos conselhos e da diretoria tenham
superior. Independente da formao, devem ter experincia nas ma-
trias relacionadas ao regime de previdncia complementar, detendo competn-
cia tcnica e gerencial compatvel com a complexidade das funes exercidas.

15
 Esses profissionais devem realizar suas atividades com boa f, lealdade e dilign-
cia, observando os princpios de segurana, rentabilidade, solvncia, liquidez e
transparncia. Devem ainda zelar pela manuteno de elevados padres ticos,
adotando prticas que garantam o cumprimento do dever fiducirio em relao
aos participantes dos planos de benefcios.

25 Oplanos
exerccio da atividade de conselheiro e de dirigente deve ser feito em prol dos
de benefcios e da entidade, evitando-se que o mesmo seja feito em benef-
cio prprio ou de um grupo, evitando potencial conflito de interesses. Conselheiros
e dirigentes, independente de indicao ou eleio, depois de empossados nos
respectivos cargos, passam a representar a entidade e os planos de benefcios.
Esses requisitos se aplicam ainda aos membros dos comits constitudos e desti-
nados a realizar a gesto especfica de planos de benefcios.

26 Cabe aos prprios membros dos conselhos, comits e da diretoria, a constante

busca em promover a sua educao e permanente atualizao tcnica, com o
objetivo de ampliar a qualidade da contribuio de cada um deles nas discusses
e deliberaes.

27 Asde entidades podem avaliar, tambm, a convenincia e a viabilidade de criao

uma rea de auditoria interna. Este rgo, quando existente, desempenha
relevante papel que inclui a avaliao dos controles internos. esperado que
essa auditoria se reporte diretamente ao Conselho Deliberativo ou ao dirigente
mximo da entidade. Esses auditores, na execuo de suas atividades, verificam
a adequao de normas e manuais internos s rotinas realizadas pelas diversas
reas da entidade. Assim, a auditoria pode propor a implantao de processos,
rotinas e controles que visem aperfeioar a gesto, bem como sugerir a reviso
de regulamentos, regimentos, normas e manuais. O trabalho de auditoria interna
pode ser substitudo pela contratao de uma auditoria externa, que realize a
tarefa de forma independente da auditoria contbil.

28 Asde atribuies, as responsabilidades e as aladas de competncia das instncias

gesto da entidade devem ser estabelecidas em normas internas, aprovadas
preferencialmente pelo Conselho Deliberativo. As regras de alada devem con-
siderar a segregao de funes, que consiste na separao entre as funes
de autorizao, aprovao de operaes, execuo, controle e contabilizao, de
forma que uma instncia ou empregado da entidade no inicie e conclua todas
as etapas de um mesmo processo. A segregao de funes e a clara definio de
aladas contribuem para a reduo dos riscos inerentes gesto.

16
29 Alevarimplementao de uma efetiva poltica de gesto nos fundos de penso deve
em conta aspectos como a institucionalizao e a documentao do pro-
cesso. Manuais e regras, discutidos internamente por todos os envolvidos nos
processos e posteriormente aprovados, agregam segurana gesto, permitindo
que as rotinas e as atividades sejam executadas no apenas por seu responsvel
direto, facilitando a verificao e a auditoria. Esse procedimento contribui de
forma significativa para a reduo dos riscos, principalmente, os operacionais.
Esses documentos devem ser implantados imediatamente aps a aprovao pe-
las instncias competentes e revistos periodicamente. Faz parte do processo de
implantao dos manuais a ampla divulgao dos documentos para todos os
empregados da entidade e os terceiros contratados, na parte que os afetam, de
modo que eles possam compreender as polticas e os procedimentos relativos s
suas atividades e responsabilidades.

30 Aosdescrio dos processos deve incluir a definio dos fluxos de informao entre
rgos estatutrios e aqueles constitudos por cada entidade. O volume, a for-
ma, a periodicidade e o contedo das informaes precisam ser suficientes para
a melhor tomada de deciso e superviso.

31 Um programa de educao financeira e previdenciria dedicado a dirigentes, em-

pregados, patrocinadores, instituidores, participantes e assistidos tem efeitos po-
sitivos na qualidade da gesto. Dirigentes e empregados passam a deter habilida-
des e conhecimentos necessrios ao desempenho de suas funes. Participantes
e assistidos adquirem ferramentas teis para o planejamento e o controle de sua
vida econmica e financeira e se capacitam para o exerccio da fiscalizao e
acompanhamento do seu patrimnio previdencirio.

O programa de educao financeira e previdenciria

deve contemplar os trs nveis recomendados e consolidados
em guias internacionais de boas prticas: informao, formao
e orientao. A comunicao ao participante e assistido, coloca-
do em primeiro nvel, deve, sempre que possvel, ultrapassar o
contedo mnimo estabelecido pela legislao. Os dados divul-
gados devem ser interpretados de modo que o participante ou o
assistido tenha compreenso da situao econmica, financeira
e patrimonial do seu plano de benefcios. A linguagem clara e
adequada ao nvel de conhecimento dos usurios deve traduzir
os termos tcnicos aplicveis ao regime de previdncia

17
 complementar para facilitar o entendimento pelos usurios. A
quantidade e a qualidade das informaes recebidas pelos par-
ticipantes devem ser suficientes para sua tomada consciente de
deciso financeira e previdenciria.

32 Com a implementao de programas de educao, os dirigentes podem se as-

segurar de que os benefcios e os servios ofertados ou recomendados sero
adequados s necessidades, interesses e objetivos dos participantes dos planos
de benefcios.

33 Recomenda-se que a entidade analise a viabilidade de criao de uma ouvidoria

ou canal de comunicao com empregados, patrocinadores, instituidores, parti-
cipantes e assistidos, como forma de organizar e acompanhar o recebimento de
solicitaes, questionamentos, denncias e representaes.

34 amimportante que as entidades que optarem pela terceirizao de servios conhe-

a estrutura interna dos prestadores de servios e as pessoas que executam
as tarefas, para garantir que as boas prticas aqui descritas sejam tambm por
eles observadas. recomendvel ainda a realizao de avaliaes peridicas do
trabalho dos prestadores de servios (de custdia, de gesto de ativos, de atu-
rios, de escritrios de advocacia, de auditoria e de consultoria). A contratao
de servios especializados no transfere a responsabilidade de conselheiros e
dirigentes a eles atribuda pela legislao em vigor.

INVESTIMENTOS

35 Agesto
poltica de investimento constitui importante ferramenta de planejamento da
dos ativos financeiros e deve ser elaborada observando os requisitos de
cada plano de benefcios, com o objetivo de compatibilizar as necessidades de
rentabilidade e fluxo financeiro com a projeo de pagamento dos benefcios
previdencirios. Em resumo, a poltica de investimento precisa ser orientada pelo
passivo atuarial: recomendvel a realizao de estudos de gerenciamento de
ativos e passivos a serem revistos e atualizados periodicamente.

36 Adesmodalidade do plano de benefcios, seu grau de maturao, suas especificida-

e as caractersticas de suas obrigaes, bem como o cenrio macroeconmico,

18
 determinam as seguintes diretrizes dos investimentos: as metas de resultado do
plano de benefcios e dos segmentos de aplicao; a alocao dos recursos nos
diversos segmentos; os limites mximos de aplicao em cada segmento e ativo;
os indexadores e prazos de vencimentos dos investimentos; a escolha por ativos
que possuem ou no amortizaes ou pagamento de juros peridicos; dentre
outros. Assim, esperado que a poltica de investimento seja, em muitos casos,
mais restritiva do que as resolues do Conselho Monetrio Nacional (CMN).

37 Oinvestimentos
Administrador Estatutrio Tecnicamente Qualificado (AETQ), responsvel pelos
dos planos de benefcios, deve ser um dos membros da Diretoria
Executiva. possvel indicar um AETQ para cada segmento de aplicao. A legis-
lao em vigor determina que, at dezembro de 2010, o AETQ seja certificado por
uma instituio de reconhecido mrito pelo mercado financeiro.

38 Aslegal,avaliaes e os controles dos investimentos devem focar os riscos operacional,

sistmico, de mercado, de crdito e de liquidez, bem como a segregao
das funes de gesto, administrao e custdia. O dirigente precisa ficar atento
ao possvel conflito de interesses existente entre os diversos prestadores de ser-
vios e as partes envolvidas nas operaes.

39 Com relao ao sistema de gerenciamento e controle de riscos, cabe destacar que

ele precisa estar adequado ao porte da entidade, complexidade das operaes
realizadas, modalidade do plano de benefcios e forma escolhida para a ges-
to dos ativos interna, externa ou mista. Os modelos de riscos, devidamente
adaptados realidade de cada entidade, devem ser periodicamente aferidos e
testados, podendo, inclusive, ser validados por terceiros contratados especifica-
mente para este fim.

40 Para as entidades que possuem gesto prpria de ativos, recomenda-se que seja
criado um comit de investimentos, em instncia consultiva ou deliberativa, for-
mada por membros com capacidade e conhecimento tcnicos suficientes para
orientar na aplicao dos recursos da entidade. Tal como os rgos estatutrios,
o comit deve ter regimento interno com regras e procedimentos relacionados ao
seu funcionamento.

41 Asrealizao
normas aplicveis gesto dos investimentos devem estabelecer as aladas para
e aprovao das operaes, por faixa de valor ou relevncia, de modo que
investimentos mais representativos sejam aprovados pelas instncias superiores da
entidade (Conselho Deliberativo ou, conforme o caso, Diretoria Executiva).

19
 42 Cabe entidade que optar por contratar a gesto terceirizada dos seus ativos
estabelecer formalmente os critrios e procedimentos de contratao e acompa-
nhamento desses servios. recomendvel que seja dado amplo conhecimento
desses critrios aos rgos estatutrios da entidade e a todos os concorrentes.

43 Osraogestores, aps a formalizao do contrato de prestao de servio e de decla-

de cincia da legislao aplicvel aos investimentos das entidades, devem
seguir adequadamente o mandato recebido, alm de declarar o pleno conhe-
cimento da legislao aplicvel aos investimentos dos planos de benefcios. O
contrato deve estabelecer detalhadamente, no mnimo, os seguintes pontos: as
metas de rentabilidade da carteira; os requisitos de anlise e de controle dos
riscos; os limites de alocao, de concentrao e de exposio ao risco a serem
observados; as operaes permitidas; o uso de derivativos; a frequncia e a qua-
lidade dos relatrios; a periodicidade e a forma de avaliao da gesto; as metas
de rentabilidade; as taxas a serem pagas; a durao do contrato; e direitos e as
obrigaes das partes.

44 Cabe aos dirigentes avaliar e conhecer os regulamentos dos fundos de investimento

previamente s alocaes, identificando os riscos inerentes s operaes previstas
nos regulamentos, verificando a correta classificao das cotas ou ativos investidos
pelos fundos nos diversos segmentos de aplicao, bem como a adequao aos
normativos vigentes e poltica de investimento do plano de benefcios.

45 Orelativos
servio de custdia, responsvel pelos fluxos de pagamentos e recebimentos
s operaes realizadas e pela guarda e verificao da existncia dos
ativos, pode ser centralizado. O contrato de prestao de servio de custdia deve
estabelecer a periodicidade e a qualidade dos relatrios gerenciais e analticos,
a descrio dos demais servios a serem prestados, os custos dos servios e os
direitos e deveres das partes.

46 Acontratos,
negociao entre a entidade e seus prestadores de servios pode incluir, nos
clusulas sobre penalidades e condies para resciso antecipada,
quando se verificar o descumprimento dos mandatos.

47 Apende
verificao do equilbrio econmico e financeiro dos planos de benefcios de-
da precificao dos ativos, ou seja, preciso que a entidade busque, di-
retamente ou por meio de seus prestadores de servios, modelos adequados de
apreamento. A forma de avaliao deve seguir as melhores prticas do mercado
financeiro na busca do preo justo, considerando-se ainda a modalidade do pla-
no de benefcios.
20
48 Negociaes em plataformas eletrnicas e em bolsas de valores, mercadorias e
futuros so recomendadas, uma vez que, nesses ambientes, os preos dos ativos
so mais transparentes e se aproximam do valor real de mercado. Essas nego-
ciaes colaboram significativamente para a qualidade dos modelos de aprea-
mento.

49 Ressalta-se que a terceirizao da gesto no resulta em transferncia da respon-

sabilidade dos dirigentes.

50 Emprstimos e financiamentos a participantes, quando previstos na poltica de

investimento do plano de benefcios, podem requerer um sistema de controle
especfico. As operaes com participantes e assistidos devem ser firmadas em
taxas superiores ao mnimo atuarial e conter clusulas de garantia superior ao
valor contratado, incluindo seguros.

51 Nas entidades com multiplano, cabe recomendar, adicionalmente, que seja feita
a implementao da segregao real dos ativos, de modo que cada plano de
benefcios tenha seu patrimnio facilmente identificado, evitando-se a formao
de submassas no plano de benifcios. A segregao amplia a segurana jurdica
e a integridade dos ativos de cada plano, facilita o controle do casamento de
ativos e passivos, e simplifica o processo de mudana de titularidade em uma
eventual ocorrncia de transferncia da administrao ou qualquer outro evento
de reestruturao de planos de benefcios e entidades.

52 Osextraordinrias
ativos dos planos de benefcios incluem tambm as contribuies normais e
vertidas para o plano, e, se for o caso, os direitos decorrentes de
dvidas, contratadas ou no, com patrocinadores. As contribuies devem seguir o
estabelecido no plano de custeio, e o monitoramento precisa verificar o adimple-
mento e os encargos devidos pelo pagamento fora do prazo, incluindo a cobrana
pela via judicial.

53 tosrecomendvel que as dvidas com patrocinadores sejam convertidas em contra-

formais que contenham clusulas de atualizao dos valores e de garantia real
que cubra o valor total da dvida. fundamental que os prazos de amortizao e
de vencimento dos contratos sejam compatveis com as necessidades financeiras
do plano de benefcios. O contrato deve prever a sucesso das obrigaes na
ocorrncia de reestruturao societria que afete os patrocinadores. Alm disso,
tal instrumento precisa estar registrado no cartrio de ttulos e documentos.

21
 PASSIVO PREVIDENCIRIO

A avaliao atuarial tem como objetivo principal dimensio-

nar o valor das reservas matemticas, dos fundos previdenciais
e de outros compromissos do plano de benefcios, de forma a
estabelecer o adequado plano de custeio. A gesto do passivo
dos planos de benefcios compreende o gerenciamento da sol-
vncia e do equilbrio financeiro.

54 Aliao
legislao em vigor explicita as responsabilidades diretas no processo de ava-
atuarial. No obstante essas responsabilidades diretas, importante que
os diretores e membros dos conselhos deliberativos e fiscais, visando o adequado
cumprimento de seus papis, participem e assumam o papel fundamental dos
diversos assuntos que envolvam a avaliao atuarial e a gesto do passivo pre-
videncirio.

O administrador responsvel pelo plano de benef-

cios (ARPB), nomeado pela EFPC dentre os membros de sua
diretoria executiva, o responsvel pela adoo e aplicao das
hipteses biomtricas, demogrficas, econmicas e financeiras.

55 Aeconmicas
avaliao atuarial feita com base em hipteses biomtricas, demogrficas,
e financeiras, que devem ser adequadas s caractersticas do plano
de benefcios, da sua massa de participantes, assistidos e beneficirios, ao am-
biente econmico e legislao em vigor, bem como atividade desenvolvida
pelo patrocinador ou instituidor.

56 Essas hipteses representam expectativas de longo prazo, pois se destinam a

prever os compromissos futuros at o encerramento do plano de benefcios. Alm
de considerar as hipteses correntes, faz-se necessrio incorporar as tendncias
futuras nos procedimentos atuariais. Por exemplo, deve-se levar em conta a taxa
de juros corrente, mas tambm a provvel tendncia de reduo, que vem sendo
prevista para os prximos anos. Da mesma forma, recomendvel observar as
expectativas atuais de mortalidade e longevidade do conjunto dos participantes

22
 e assistidos, bem como considerar as tendncias de aumento da expectativa de
vida que ocorre no mundo, inclusive no Brasil.

57 Adades
preocupao constante dos dirigentes com as hipteses inclui todas as modali-
de planos, visto que, mesmo nos planos CD (Contribuio Definida), h uma
expectativa do participante em relao ao valor do benefcio futuro, compatvel com
o tempo de acumulao e o valor de contribuio. O acompanhamento das questes
acima precisa ser intensificado nos planos que oferecem opes de investimento
a seus participantes, que podem escolher entre diferentes combinaes na alo-
cao dos ativos.

58 ficado
fundamental que os patrocinadores e instituidores tambm conheam o signi-
das diversas hipteses adotadas na avaliao atuarial, entendam seu fun-
cionamento e saibam identificar seu impacto sobre o plano de benefcios, caso
as previses das hipteses no se confirmem. indispensvel que seja constante
o cuidado com a adequao das hipteses, como forma de assegurar o correto
dimensionamento das contribuies e o real valor das reservas.

59 Omas.acompanhamento da adequao das hipteses pode ser feito de diversas for-

Nos casos em que a massa tiver quantidade suficiente de participantes, testes
peridicos estatsticos ou de aderncia devem ser providenciados. Caso o nmero
de participantes seja insuficiente, os testes podem ser realizados conjugando-se
a massa de outros planos com as mesmas caractersticas. No sendo factvel a
realizao de testes, as hipteses adotadas por outros planos de benefcios nos
quais esses testes forem possveis, podero ser tomadas como parmetro.

60 Osdiscutindo-os,
diretores e conselheiros devem analisar os resultados da avaliao atuarial,
preferencialmente de forma presencial, com o aturio responsvel,
com ateno especial s divergncias verificadas entre as hipteses adotadas na
avaliao atuarial e o efetivamente ocorrido com o conjunto de participantes e
assistidos. A ocorrncia de desvios inerente ao uso de hipteses estatsticas.
Estes desvios, porm, ocorrem de forma aleatria: ora para mais, ora para menos.
A observao de discrepncias para um dos sentidos, ao longo dos anos, indica
baixa aderncia da hiptese atuarial.

61 Ososplano de custeio deve identificar as fontes de onde se originaro os recur-

necessrios cobertura dos custos do plano e deve ser objeto de criteriosa
anlise por diretores e conselheiros. Sua definio deve contemplar o fluxo de
contribuies de participantes e patrocinadores, bem como a eventual utilizao

23
 de recursos internos ao plano de benefcios, tais como os existentes em fundos
de sobras ou provenientes de destinao de reserva especial.

62 belecendo-se,
recomendvel que a poltica de capitalizao do plano seja formalizada, esta-
no mnimo, os seguintes itens: mtodos de financiamento e capita-
lizao; critrios e metodologia para a definio das hipteses a serem adotadas
nos clculos; ndice de capitalizao desejvel; condies e critrios para criao
de fundos previdenciais; e destinao de supervit e equacionamento de dficit.

O plano de custeio deve seguir o resultado da avaliao atu-

arial, definindo o valor das contribuies normais ou extraordi-
nrias requeridas para o ano em curso e necessrio constitui-
o das reservas garantidoras de benefcios, fundos, provises e
cobertura das demais despesas do plano de benefcios.

63 Oconvnio
plano de custeio deve observar as disposies existentes em regulamento ou
de adeso quanto repartio do custeio entre participantes, assisti-
dos (aposentados e pensionistas), beneficirios e patrocinadores. Os diretores e
conselheiros devem zelar para que as regras dessa repartio estejam claramente
definidas e formalizadas, de modo a minimizar o risco de conflitos.

64 financiamento
crucial que os diretores e conselheiros tenham conhecimento dos mtodos de
disponveis a fim de poderem escolher o mais adequado situa-
o do plano de benefcios. A deliberao sobre o mtodo de financiamento deve
considerar: se o mtodo pressupe um custeio estvel ou crescente ao longo
dos anos futuros; e se o custeio gerado pelo mtodo aderente s disposies
existentes no regulamento, no convnio de adeso do patrocinador ou em outras
disposies porventura estabelecidas.

65 Cabe lembrar que a substituio do mtodo de financiamento modifica o resulta-

do atuarial do plano de benefcios. Assim, preliminarmente deciso pela subs-
tituio do mtodo, preciso prever a forma de equacionamento de eventuais
insuficincias ou destino das sobras decorrentes da modificao.

66 Alguns mtodos de financiamento permitem, no momento da adeso do patroci-

nador, a assuno de servio passado que, caso ocorra, deve ser adequadamente
documentada e objeto de ateno especial de diretores e conselheiros, com o ob-

24
 jetivo de evitar o risco de disputas futuras, inclusive na esfera judicial. A forma de
financiamento do servio passado deve prever, preferencialmente, contribuies
estveis ou decrescentes com o tempo, e estar adequada ao fluxo de pagamento
dos benefcios. Essas consideraes se aplicam tambm ao equacionamento de
insuficincias observadas na operao do plano de benefcios.

67 Amesmo
administrao de planos superavitrios coloca para dirigentes e conselheiros o
conjunto de desafios. preciso acompanhar as avaliaes atuariais e as
necessidades do plano de benefcios de forma a promover, no tempo adequado,
os ajustes e atualizaes de hipteses necessrios para manuteno do equilbrio
econmico e financeiro.

68 Aspecto extremamente relevante na avaliao atuarial diz respeito ao cadas-

tro de participantes, assistidos e beneficirios. Cabe aos rgos de governana
garantir que a confiabilidade e atualizao das informaes sejam permanente-
mente mantidas, de forma que o cadastro contenha as informaes necessrias
execuo dos clculos atuariais e realizao de testes estatsticos de acompa-
nhamento das hipteses atuariais. As aes voltadas manuteno do cadastro
devem prever, por exemplo, a possibilidade de inscrio tardia de dependentes
sem ter havido previso de custeio, ou a existncia de tempo de servio pre-
vidncia oficial no informado pelo participante, que poder acarretar a sua
aposentadoria em data anterior prevista nas avaliaes atuariais. Portanto, os
dirigentes e membros dos conselhos devem estar cientes de que o gerenciamento
dos riscos inerentes questo cadastral de fundamental importncia.

69 atuariais,
importante, tambm, que o aturio responsvel pela elaborao dos clculos
e qualquer terceiro cujas funes se relacionem ao clculo de benefcio,
tenham perfeito entendimento e compreenso das regras do plano de benefcios
e de seu funcionamento.

70 Asplanos
ferramentas de gerenciamento de ativos e passivos so teis na gesto dos
de benefcios. O desenvolvimento e a adoo de sistemas e ferramentas
auxiliares gesto precisam considerar a relao custo x benefcio. Os dirigentes
devem entender os modelos adotados, bem como a forma com que os parme-
tros por eles utilizados impactam os resultados gerados, permitindo-se assim a
realizao de uma anlise crtica das recomendaes apresentadas.

25
 GESTO DE RISCOS

71 Aconsolidao
criao da Previc reforou as condies legais e administrativas necessrias
do regime de previdncia complementar fechado. Destaca-se, ain-
da, que o conhecimento acumulado pelo sistema, nos ltimos anos, pode ser
sedimentado, definindo padres de comportamento que orientam a atuao dos
dirigentes das entidades.

72 AdePrevic, sucessora da Secretaria de Previdncia Complementar, promove, des-

2004, aperfeioamentos na legislao para adaptar as regras aplicveis ao
sistema de previdncia complementar fechado s tcnicas mais avanadas de
superviso. Desde ento, o rgo supervisor vem incorporando, no exerccio de
suas atribuies, a metodologia de superviso baseada em risco.

73 Ara poltica de gesto nos fundos de penso deve incluir aspectos como: a estrutu-
de governana; a implementao e a documentao dos processos internos; a
qualificao e a capacitao dos gestores; a adoo de sistemas de controle de
risco; e a avaliao dos resultados alcanados.

74 tidade
fundamental que os dirigentes mantenham as despesas administrativas da en-
sob monitoramento constante, uma vez que seu nvel pode ter impacto no
valor dos benefcios, principalmente em planos de contribuio definida (CD) e
de contribuio varivel (CV).

75 Araes
gesto integrada dos riscos fundamental para a segurana e solidez das ope-
realizadas pelos fundos de penso. A entidade deve manter uma estrutura
apropriada de gerenciamento de risco, que pode incluir, caso seja vivel, a criao
de uma rea especfica que se reporte diretamente s instncias superiores (Con-
selho Deliberativo ou dirigente mximo).

76 dos,importante que os riscos materiais e os conflitos de interesse sejam identifica-

gerenciados e resolvidos o mais rpido possvel, no sentido de preservar os
interesses dos participantes e assistidos, consolidando-se, assim, uma importante
mudana cultural na forma de gesto das entidades.

77 Oscessrios
integrantes dos rgos de governana devem reunir os conhecimentos ne-
ao gerenciamento dos riscos que possam comprometer a realizao
dos objetivos da entidade, devendo estes serem continuamente identificados,

26
 avaliados, controlados e monitorados. Os riscos devem ser identificados por tipo
de exposio, e avaliados quanto probabilidade de incidncia e quanto ao seu
impacto nos objetivos e metas traados. recomendvel, portanto, que a EFPC
desenvolva sua prpria matriz de risco para os processos de trabalho.

78 Osa seusparticipantes, assistidos e beneficirios devem entender os riscos relacionados

planos de benefcios e s suas decises, tendo em vista que essas decises
influenciam o valor de seus benefcios futuros. Ressalta-se, entretanto, que os
riscos tm impacto diferente em cada tipo de plano de benefcios.

79 Osaosprogramas de educao financeira e previdenciria e a devida comunicao

participantes, assistidos, patrocinadores e instituidores so importantes para
a mitigao dos riscos.

80 Apresenta-se, a seguir, alguns riscos vistos como mais relevantes pelo rgo
supervisor, e que sero aprofundados nas prximas edies deste Guia.

81 raO risco de governana perpassa todas as reas da entidade. A estrutu-

adequada observa as caractersticas prprias da entidade porte, nmero
de planos, modalidade dos planos, nmero de participantes ativos e assistidos
, atendendo-se ainda estrutura mnima prevista em lei e as orientaes do
rgo supervisor. A estrutura deve buscar mitigar os riscos relacionados con-
centrao de poderes, garantindo a segregao de funes e privilegiando as
decises colegiadas.

82 Osegurana
gerenciamento do risco atuarial tem como objetivo assegurar os padres de
econmico-financeira, com fins especficos de preservar a liquidez, a
solvncia e o equilbrio dos planos de benefcios administrados pelas EFPC.

83 mentos
A identificao do risco atuarial inclui a verificao dos seguintes itens: descasa-
entre ativo e passivo; independncia do trabalho do aturio; aderncia
das premissas financeiras e demogrficas; adequao do plano de custeio; com-
patibilidade do mtodo de financiamento adotado; e resultado do plano (supe-
rvit, equilbrio ou dficit).

84 Oscontribuio
riscos atuariais esto presentes nos planos de benefcio definido (BD) e de
varivel (CV) que oferecem a opo de renda vitalcia. O monitora-
mento desse risco, que visa manter um nvel de financiamento adequado, inclui a
verificao constante da aderncia das premissas atuariais, onde se destacam a
tbua de mortalidade e a taxa de desconto do passivo atuarial.
27
 85 Atbualegislao em vigor estabelece, para efeitos dos clculos das reservas, uma
mnima e uma taxa de desconto mxima. Entretanto, os dirigentes devem
buscar sempre os parmetros mais adequados ao conjunto de participantes de
cada plano de benefcios. Observa-se que j h planos que adotam premissas
mais conservadoras, mesmo que isto decorra em aumento do custo do plano.

86 deO risco de contraparte pode ser mitigado pela anlise prvia da capacida-
de pagamento pelo emissor das obrigaes decorrentes do ativo financeiro,
evitando-se, assim, que perdas potenciais impactem negativamente o resultado
do plano de benefcios. O monitoramento do risco em questo deve ser feito de
forma contnua at o vencimento das obrigaes. Adicionalmente, recomend-
vel evitar a concentrao de ativos em poucos emissores.

87 Noinclui,casoalmespecfico do patrocinador, cabe registrar que o risco de contraparte

dos investimentos em ttulos de renda fixa e aes de sua emisso,
a possibilidade de no recebimento das contribuies previstas para o custeio
do plano e das amortizaes relativas a dvidas contratadas. O risco aumenta
substancialmente com a insolvncia do patrocinador, que impacta, de forma dife-
renciada, o plano de benefcios conforme sua modalidade.

88 Ojurosriscoe dadevariao
mercado caracterizado por movimentos adversos da taxa de
dos preos dos ativos, que podem afetar o desempenho eco-
nmico-financeiro do plano de benefcios. O desenvolvimento de estudos eco-
nmicos e a criao de cenrios so importantes no monitoramento desse risco,
cujos resultados devem ser considerados ainda na elaborao das polticas de
investimento dos planos de benefcios.

89 passivos,
O risco de liquidez est relacionado ao casamento dos fluxos de ativos e
de forma que os recursos estejam disponveis na data do pagamento
dos benefcios e demais obrigaes do plano. medida que os prazos de venci-
mentos das obrigaes se aproximam, a alocao dos recursos deve privilegiar
ativos mais lquidos. Alm disso, o planejamento garante que as alienaes dos
ativos ocorram no prazo certo e no preo justo.

90 Oe com
risco operacional pode ser reduzido com a formalizao de procedimentos
a atuao efetiva das reas de conformidade de normas e gerenciamento
de risco. O funcionamento dos sistemas e o processamento de operaes podem
gerar erros ou permitir a ocorrncia de fraudes, muitas vezes mantidos devido s
falhas existentes nas auditorias e nos controles internos.

28
91 racional.
O risco de tecnologia da informao (TI) est inserido na discusso do risco ope-
A gesto do risco de TI deve se preocupar com a segurana, a disponibi-
lidade, a performance e a conformidade dos sistemas.

92 Neste ponto, caber reafirmar que os rgos estatutrios devem zelar permanen-
temente pela exatido e pela consistncia das informaes cadastrais, determi-
nando procedimentos de contingncia e a segregao de funes entre usurios
e administradores de sistemas, de forma a garantir a integridade e segurana dos
dados armazenados.

93 Onamento
risco legal surge quando os procedimentos e rotinas desrespeitam o orde-
jurdico. O monitoramento do risco legal feito com a criao de meca-
nismos e procedimentos de anlise e controle de contratos, acordos ou quaisquer
outros documentos a que se obrigue juridicamente a prpria EFPC e, eventual-
mente, sua contraparte.

94 namento
A gesto do risco legal inclui, ainda, a correta valorizao e o adequado provisio-
das contingncias judiciais. Cabe aos dirigentes agir proativamente com
o objetivo de resolver tempestivamente os conflitos existentes entre estatutos, re-
gulamentos e a legislao em vigor e reduzir o valor da proviso contingencial.

RECOMENDAES E DETERMINAES DA PREVIC

95 Itrabalho
mportante subsdio elaborao do Guia de Melhores Prticas o resultado do
de fiscalizao realizado nos ltimos quatro anos pela antecessora da
Previc, a Secretaria de Previdncia Complementar (SPC). A anlise e a compilao
dos relatrios de fiscalizao, produzidos naquele perodo, permitiram selecionar
e organizar as orientaes, recomendaes e determinaes dadas pelas equipes
fiscais sobre diversos temas.

96 Noessedacontexto, cabe destacar as fiscalizaes que tiveram como foco a verifica-

implantao, pelas entidades, de controles internos que visam adequar a
gesto dos planos de benefcios s determinaes da Resoluo CGPC n 13, de
2004.

97 Oviso,
grfico, a seguir, destaca os principais pontos abordados pelo rgo de super-
no perodo 2007-2010.

29
 Grfico 1 Recomendaes, determinaes ou autos de infrao
da fiscalizao da PREVIC, por escopo de trabalho, no perodo
2007-2010.

Investimentos 19,2%

Plano de Custeio 16,3%

Estrutura Organizacional 8,6%

Custeio Administrativo 8,3%

Relatrios do Conselho Fiscal 7,4%

Controles Internos 7,3%

Cadastro 5,8%

Dficit / Supervit 5,2%

Transparncia na Prestao
4,5%
de Informaes

Outras 17,4%

Nota: O ano de 2010 inclui apenas nove planos de benefcios com fiscalizaes encerradas.

Fonte: PREVIC / DIFIS

98 Dos relatrios cujas fiscalizaes tiveram como foco os investimentos dos planos
de benefcios, extraem-se as principais orientaes que tm por objetivo a imple-
mentao ou a melhoria dos controles internos de:

//Verificao da conformidade da aplicao dos recursos dos planos com rela-

o legislao vigente, poltica de investimento e aos regulamentos (por
exemplo: alocao de recursos e limites de aplicao);

//Verificao do risco inerente s aplicaes;

//Monitoramento e acompanhamento da gesto terceirizada, especialmente na

observncia da legislao e das condies estabelecidas no mandato; e

//Monitoramento das operaes que devam ser objeto de comunicao aos

rgos de controle de atividades financeiras.

30
99 As principais orientaes, com relao ao item plano de custeio, so as seguintes:
//Documentao e aprimoramento do processo de aprovao do plano de cus-
teio pelas aladas competentes, bem como cumprimento e acompanhamento
permanente do plano de custeio estabelecido;

//Reviso e adequao dos regulamentos aos planos de custeio;

//Observncia da paridade contributiva nos planos regidos pela Lei Comple-

mentar n. 108, de 2001;

//Implementao da segregao real entre planos previdenciais e assisten-

ciais;

//Desenvolvimento de estudos e realizao de testes para verificao da sol-

vncia e da aderncia das premissas atuariais dos planos de benefcios;

//Implementao de aes para tratamento do resultado do plano de benef-

cios (equacionamento do dficit ou destinao do supervit); e

//Implementao de sistemas de controle de recebimento das contribuies,

inclusive das amortizaes das dvidas contratadas com patrocinadores.

100 seguintes:
No item estrutura organizacional e governana, as principais orientaes so as

//Adequao da estrutura de governana legislao ou ao estatuto da EFPC,

inclusive no que se refere representatividade de participantes e assistidos;

//Elaborao e implementao de regulamentos e normas internas;

//Documentao do processo de seleo ou de eleio de conselheiros e diri-

gentes, destacando-se, inclusive, os cuidados tomados para evitar a interfe-
rncia na nomeao ou na conduo ao cargo dos escolhidos;

//Documentao das reunies realizadas;

//Implementao de controles que verifiquem a existncia de conflito de inte-

resses, garantindo que o exerccio das funes atenda os princpios da boa
gesto; e

31
 //Implementao de procedimentos e rotinas que garantam a qualidade na
comunicao entre os rgos estatutrios.

101 pontos:
Na questo dos cadastros, as orientaes dadas abrangem os seguintes

//Implementao de aes que visem uma eficiente manuteno dos cadastros

de participantes e assistidos;

//Implementao de controles que visem a atualizao permanente dos cadas-

tros junto Previc; e

//Desenvolvimento de ferramentas que permitam o acompanhamento da qua-

lidade do cadastro pelo Conselho Fiscal.

102 sam
Com relao ao equilbrio tcnico, as principais orientaes da fiscalizao ver-
sobre os seguintes itens:

//Observncia dos dispositivos legais;

//Melhoria da qualidade do parecer atuarial, incluindo, em alguns casos, a rea-

lizao de nova avaliao atuarial;

//Constituio e uso adequado da reserva de contingncia, bem como da des-

tinao do supervit

//Desenvolvimento e implementao rpida do plano de ao para equaciona-

mento de dficit;

//Elaborao de estudo de viabilidade dos planos de benefcios; e

//Implementao da segregao patrimonial dos planos de benefcios.

103 Finalmente, as orientaes com foco na transparncia da prestao de informa-

es so as seguintes:

//Implementao de controles internos para verificao da regularidade e exa-

tido das informaes prestadas, incluindo o controle e a guarda dos com-
provantes do envio;

//Melhoria da qualidade das informaes, avaliando-se a linguagem apropriada

32
 e a oportunidade de padronizao de relatrios, e destacando-se o cuidado
com sua contnua atualizao; e

//Implementao de aes que visem garantir o acesso dos participantes e

assistidos s informaes.

REFERNCIAs

01 Banco Mundial. Relatrio do Projeto sobre Superviso Baseada em Risco.

2010.

02 Australian Prudential Regulation Authority (APRA). Superannua-

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http://www.oecd.org/dataoecd/18/52/34799965.pdf

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10 Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC). Cdigo das melhores

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http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx

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mentar. 2 edio, ed. rev. e amp. So Paulo-SP: SINDAPP, 2008.

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14 Stio da International Organization of Pension Supervisors (IOPS).

http://www.iopsweb.org/

34