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Como mapear Processos num Hospital para Iniciantes por

Wagner Dolor
gregorioasuarez / 1 01America/Sao_Paulo maio 01America/Sao_Paulo 2017

Por Wagner Dolor

HOSPITAIS COMO SISTEMAS COMPLEXOS

Processo organizacional é o conjunto de atividades relacionado com o objetivo último de qualquer tipo de empresa, que é entregar um
produto ou um serviço ao cliente (seja ele interno ou externo).

Assegurar que os processos ocorram adequadamente é fundamental não apenas para maximizar o valor agregado aos clientes, assim
como é crítico para o sucesso da organização.

Para a gestão eficiente dos processos é necessário entender o enfoque sistêmico das organizações, porque os processos não estão
isolados e na verdade interagem fortemente entre si.

Os hospitais, enquanto organizações, são sistemas complexos constituídos de diferentes sistemas.

Na complexidade dos hospitais, a estrutura e os processos nascidos no meio ambiente produzem resultados que também recebem
influência deste último, evidenciando interatividade constante entre estrutura, processos e meio ambiente.

A estrutura hospitalar se resume a quatro grandes componentes: recursos humanos, recursos materiais permanentes, recursos
materiais de consumo e recursos de utilidade pública.
Esses componentes se distribuem em áreas e subáreas diferenciadas e que apresentam características específicas.

Os processos estão presentes em todas as áreas e são divididos em dois tipos: os aplicados diretamente aos pacientes e os que
servem de suporte ou atendimento entre áreas e subáreas.

Para que os processos diagnósticos e terapêuticos sejam realizados, existe a

necessidade dos outros processos, da área de infraestrutura, aumentando-se
ainda mais a quantidade de processos realizados.

Cada área ou subárea pode ser tomada como um negócio (sistema), com seus
fornecedores e clientes e seus respectivos produtos.

Um hospital é uma unidade econômica que possui vida própria e difere das
outras empresas porque o seu objetivo ou “produto” básico é a manutenção ou o
restabelecimento da saúde do paciente.

Em uma organização hospitalar, um produto hospitalar é uma série de serviços

prestados a um paciente como parte do processo de tratamento, controlado pelo médico.

Diante da diversidade de clientes, fornecedores, processos e produtos, e da complexidade das atividades médico-hospitalares, o
gerenciamento dos processos se torna imprescindível para assegurar a implementação definitiva de um sistema de gestão pela
qualidade, proporcionando resultados eficazes e eficientes.

O mapeamento de processos e o pensamento sistêmico são similares, e o mapa de processos é um quadro estático do que está
ocorrendo, demonstrando as interdependências existentes.

A visão do pensamento sistêmico sempre observa as inter-relações dinâmicas.

DEFINIÇÃO DE PROCESSO
Um processo pode ser definido de diversas formas:

Ordenação específica das atividades de trabalho no e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas claramente
identificadas;
Grupo de tarefas interligadas logicamente que utilizam recursos da organização para gerar resultados definidos, de forma a
apoiar seus objetivos;
Conjunto de atividades vinculadas que tomam um insumo (entrada) e o transformam para criar um resultado (saída).

Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima
ou abaixo da cadeia produtiva.

Série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o espaço em branco entre
os quadros do organograma; ele deve ser visto como uma cadeia de agregação de valores.
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas) – NBR-ISO-
9000:2000.

Um processo pode ser representado pela figura a seguir:

Ou seja, todos os processos necessariamente possuem “entradas” as quais são trabalhadas para se produzir uma “saída”;
normalmente as saídas de um processo são entradas para o processo subsequente.

Uma boa gestão de processos tem por objetivo assegurar que o mesmo seja desenvolvido em condições que permitam obter as saídas
desejadas ao menor custo.

Assim, é fundamental planejá-los, definindo as entradas necessárias, as saídas esperadas, bem como o desempenho esperado e a
forma de monitorar tal desempenho, resultando em uma estrutura para fornecer produtos ou serviços ao cliente.

Sua compreensão é importante, pois é a chave para o sucesso em qualquer negócio.

Da mesma forma que a ideia de valor do cliente varia ao longo do tempo, os processos evoluem ao longo de sua vida.

Se essa evolução for reconhecida a tempo, o processo poderá ser remodelado, no ponte em que existe a estagnação, retomando sua
eficácia e eficiência.

Os métodos e as ferramentas de melhoria e redesenho de processos propiciam os melhores resultados quando o processo é bem
delineado, com começo e fim demarcados, quando há uma ou mais formas de medi-lo e quando pode ser analisado passo a passo.

ABORDAGEM DE PROCESSOS
A gestão por processos é a metodologia para avaliação, análise e melhoria contínua do desempenho dos processos-chave da unidade
do negócio, ou seja, os que mais impactam na satisfação das partes interessadas.

Características de abordagem de processos para os sistemas de gestão:

Qualquer atividade que receba entradas e converta essas entradas em saídas, com recursos e controles.
Identificação e gerenciamento de processos interligados.
A saída de um processo é a entrada do próximo processo.

A abordagem de processo utiliza os princípios do PDCA:

 P (Plan): Planejar – estabelecer os objetivos e processos para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e as
políticas da organização;
D (Do): Fazer – Implementar os processos;
C (Check): Checar – monitorar e medir processos e produtos em relação aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar
os resultados;
A (Act): Agir – atuar preventiva ou corretivamente.

No contexto de um sistema de gestão da qualidade, o PDCA é um ciclo dinâmico que pode ser desdobrado dentro de cada processo da
organização e para o sistema de processos em sua totalidade.

Ele está intimamente associado com planejamento, implementação, controle e melhoria contínua dos processos de realização do
produto e do sistema de gestão da qualidade.

Os processos não ocorrem de forma isolada.

As saídas de um processo geralmente formam parte das entradas do processo subsequente.

As interações entre os processos da organização podem ser complexas, resultando em uma rede de processos interdependentes.

As entradas e saídas desses processos podem ser relativas a clientes internos ou externos.

Na área hospitalar pode ser tomado o seguinte exemplo: a Central de Material

Esterilizado (CME) recebe os materiais cirúrgicos contaminados (entradas),
reprocessa-os utilizando métodos de desinfecção e esterilização (processo) e os
transforma em materiais reprocessados prontos para novo uso (saídas).

O Bloco Cirúrgico recebe os materiais reprocessados pela CME (a saída do processo

anterior passa a ser a entrada do novo processo) para utilizá-los nos procedimentos
operatórios (novo processo).

O modelo da rede de processos ilustra que os clientes desempenham papel significativo na definição dos requisitos de entrada.

Neste ponto, podemos acrescentar alguns aspectos:

Centrais (processos-chave ou primários): são aqueles que produzem valor para os clientes externos.
Suporte (processos habilitadores ou de apoio): aqueles que fornecem recursos vitais ou entradas para as atividades
produtoras de valor.
Gerenciais: são aqueles que existem para coordenar as atividades de apoio e os processos centrais.
Na organização hospitalar, esses subgrupos de processos podem ser caracterizados genericamente.

HIERARQUIA DOS PROCESSOS

Os processos se organizam de forma hierárquica, representando o nível de detalhamento das operações:

Macroprocesso – é um processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional, e a sua operação
tem um impacto significativo no modo como a organização funciona.
Processo – é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógica, que tornam uma entrada com um
fornecedor, acrescentam valor a ela e produzem uma saída para um cliente (interno ou externo).
Subprocesso – é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio
ao macroprocesso e contribui para a missão deste.
Atividades – são as ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade
(pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas.
Tarefas – é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento
e/ou um subconjunto de uma atividade.

A figura a seguir exemplifica como essa hierarquia dos processos pode ser identificada na organização hospitalar:

Macroprocesso: faturamento de contas hospitalares (envolve pelo menos, dependendo da organização hospitalar, setor de admissão do
paciente, corpo clínico, corpo de enfermagem, farmácia, almoxarifado, SND, SADT’s, setor de faturamento).

Para cada processo identificado na fase de macroprocesso, deve ser elaborado um mapa das principais tarefas ou atividades
constituintes desse processo.
Devem participar de tal trabalho o comitê da qualidade e os gerentes de cada uma das unidades de negócio da organização.

Essa equipe deve elaborar e analisar criticamente os mapas a fim de detectar falhas e oportunidades de melhoria, destacando as
atividades críticas e eliminando atividades que não agregam valor ou que são duplicadas, objetivando a eficácia e eficiência do sistema.

É essencial que se defina um conjunto de indicadores para o controle e monitoramento do processo.

As atividades devem ser, preferencialmente, detalhadas em rotinas de trabalho (procedimentos operacionais).

A figura a seguir exemplifica um dos processos dentro do macroprocesso de uma CME (Central de Material Esterilizado).

Para identificar os fornecedores e as entradas de um processo, primeiramente é necessário se determinar ondo o processo começa.

Para que não haja dificuldades em se estabelecer essa identificação, basta avaliar a partir de que ponto de um macroprocesso a sua
unidade de negócio (setor) passa a ter ação direta, ao executar atividades ligadas à realização do produto.

Esse ponto deve coincidir com o término das atividades da unidade de negócio que antecede à sua.

Por exemplo, no macroprocesso “Suporte Nutricional”, as atividades inerentes ao SND cessam no momento da entrega da dieta
prescrita.

A partir desse ponto, iniciam-se as atividades do Setor de Internação onde se encontra o paciente que vai utilizar a dieta.

Essas atividades fazem parte do processo de “Administração” de dietas, que são inerentes à enfermagem.

Nesse exemplo, vê se que o SND (Serviço Nutricional e Dietética) é fornecedor do Setor de Internação; a saída do processo do SND é
“dieta pronta” que se transforma em entrada no processo do Setor de Internação.

O setor de internação é, portanto, cliente do SND nessa interação de processos.

As entradas devem ser limitadas a itens consumidos (transformados) durante o processo e não devem incluir equipamento, instalações
ou outra infraestrutura permanente (esses itens são descritos como recursos).

O objetivo do mapeamento de processos é compreender o fluxo e a variação no trabalho ao longo do tempo.

Itens que são permanentes tornam-se parte do processo, e não são caracterizados como entradas. Itens consumidos podem ser
materiais (por ex., medicamentos prescritos) ou informações (por ex., resultados de exames).

As saídas devem atender aos requisitos especificados pelo cliente. Esse requisitos são as características (atributos) do produto/serviço
final que devem ser definidas de forma específica e objetiva.

Como exemplo, vamos analisar a interação dos processos “Liberação de Resultados” pelo laboratório de Patologia Clínica e
“Recebimento de Resultados” pelo Pronto-Socorro.

O médico que solicita exames para o paciente em atendimento no setor de emergência necessita que os resultados sejam entregues
com agilidade (requisito).

Contudo, o termo agilidade pode ser entendido de forma subjetiva.

É necessário que o Laboratório de Patologia Clínica ouça seu cliente – médico do Pronto-Socorro – para entender as necessidades
desse seu cliente e acordar qual será o tempo máximo aceitável para liberação de resultados.

Dessa forma, o requisito agilidade será definido de forma objetiva: os resultados serão liberados em tempo máximo de 2 horas após a
chegada do material do laboratório.

A especificação dos requisitos de entrada e de saída é essencial para minimizar a ocorrência de não-conformidades e portanto reduzir
custos da não-qualidade (perdas e retrabalho).

Essa especificação contribui para a melhoria contínua dos processos, uma vez que as não-conformidades observadas – tanto as de
entrada e saída quanto as ocorridas durante o processo, devem ser analisadas utilizando-se ferramentas específicas da gestão da
qualidade (são encontradas nas antigas publicações).

Caros companheiros do conhecimento, agradeço a todos! Um grande abraço!!! Wagner Dolor dos Santos – Macaé RJ

Vale a pena ler o post original:

https://www.linkedin.com/pulse/mapeamento-de-processos-hospital-para-iniciantes-ao-avan%C3%A7ado-dolor

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1 01America/Sao_Paulo maio 01America/Sao_Paulo 2017 em Lean Services. Tags:Abordagem de Processos, Ciclo PDCA, Como mapear
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