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BOLETIM DE Nº 39

CONHECIMENTO setembro 2017


TÉCNICO

CONSTRUÇÃO LEAN:
O BIM COMO TÉCNICA LEAN NA CONSTRUÇÃO
A Construção Lean (“Lean Construction”) é uma adaptação dos princípios do Fabrico Lean e
do Sistema de Gestão Kaizen Lean ao processo construtivo, combinando o desenvolvimento
prático e a pesquisa operacional na otimização do projeto e construção... // pág. 02

ENGENHARIA SEGURANÇA EM 1º LUGAR


GUIA RÁPIDO: COMO ENFRENTAR O IMPACTO DA MOBILIDADE
A CONSTRUÇÃO! // pág. 09 NA NOSSA VIDA // pág. 12

DIREITO A FALAR
O NOVO CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS – REVISÃO PROFUNDA
OU OPORTUNIDADE PERDIDA? // pág. 14

“O Engenho” é um Boletim de Conhecimento Técnico Mensal, os conteúdos não podem ser reproduzidos ou copiados sem a devida autorização dos autores.
Todos os direitos reservados. Grupo Casais © 2017 www.casais.pt | www.casaisnet.casais.pt
Boletim de Conhecimento Técnico Nº 39/2017

CONSTRUÇÃO
LEAN
o BIM como técnica
LEAN na construção

A Construção Lean (“Lean Construction”) é uma


João Eira adaptação dos princípios do Fabrico Lean e do
Departamento Técnico
Sistema de Gestão Kaizen Lean ao processo
construtivo, combinando o desenvolvimento prático
e a pesquisa operacional na otimização do projeto e
construção. Tem como principal objetivo a eliminação
do desperdício e maximização da eficiência.

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samento, menos custo, com uma melhor compreensão


dos processos e maior envolvimento dos intervenientes.
Esta forma de pensar e de fazer, de racionalização e de
otimização de processos, conduz a ganhos de eficiên-
cia e ao estabelecimento de uma cultura de valor, em
abono da eficiência, da qualidade, do cumprimento de
prazos, da redução de falhas e da satisfação do Cliente,
contribuindo para ser atingido o sucesso desejado de
todos os intervenientes envolvidos.

3. Quais os princípios do
Lean na Construção?
Em 1992, Lauri Koskela, investigador finlandês, apre-
sentou 11 princípios integradores, que passariam a ser
a origem e o referencial do “Lean Construction”:
1. O que é o Lean?
Lean é uma filosofia que surgiu no setor automóvel,
mais propriamente na Toyota, e foi sendo progres-
sivamente expandida para todo o tipo de indústria e Princípio 1. Reduzir as atividades que não
serviços. Tem como objetivo combater as diversas agregam valor, considerando que estas
formas de desperdício e otimizar a cadeia de valor das consomem tempo, espaço, material e mão
organizações na procura da maximização da melhor de obra e não acrescentam valor para a orga-
oferta para o Cliente. nização nem para os Clientes;

Princípio 2. Aumentar o valor agregado


2. Qual a utilidade do Lean? no produto para o Cliente, identificando as
Em todos os processos de uma organização, em maior necessidades dos Clientes (tanto internos
ou menor grau, existem desperdícios que têm custos quanto externos) na fase de conceção, proje-
associados e que pesam na conta de resultados. Muitas to, execução e gestão de operações;
vezes o seu peso não é residual, pelo que uma reflexão
sobre os mesmos e as correspondentes ações podem Princípio 3. Reduzir a variabilidade da
levar a ganhos de eficiência e aumentos de rentabilida- matéria-prima (dimensão, caraterísticas), do
de, apenas intervindo na própria organização. processo (tempo para execução) e da oferta
(necessidade dos Clientes);
O Lean, na sua filosofia, princípios e técnicas, permite às
organizações identificarem esses desperdícios e promo- Princípio 4. Reduzir o tempo do ciclo, que
verem ações para a sua diminuição ou mesmo elimina- pode ser definido como a soma de todos os
ção. Eliminando desperdícios, cria-se valor, tornando os tempos (processamento, transporte, espera
negócios mais lucrativos, mais rápidos e mais flexíveis. e inspeção) para realizar um determinado
processo ou empreendimento. A eliminação
A implementação do Lean nas organizações e nos em- dos tempos improdutivos provocará a com-
preendimentos de construção permite fazer mais com pressão do tempo total da série de ativida-
menos esforço, menos mão de obra, menos equipa- des que constitui um ciclo;
mento, menos tempo, menos espaço, menos reproces-

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4. Quais as aplicações do
Princípio 5. Simplificar, por meio da redução Lean na Construção?
do número de passos ou partes, diminuindo A filosofia Lean tem um amplo campo de implemen-
o número de elementos e, principalmente, tação no setor da Construção, podendo ser abordada
padronizando os sistemas construtivos; “horizontalmente”, na perspetiva de gestão de empreen-
dimentos da construção, sob um forte patrocínio do
Princípio 6. Aumentar a flexibilidade de promotor e/ou do gestor do empreendimento (project
saída, possibilitando aumentar as caraterís- manager), ou “verticalmente”, nas áreas operacionais de
ticas finais do empreendimento, conforme cada uma das organizações envolvidas (empresas de
as necessidades dos Clientes, através do arquitetura e engenharia, empresas de gestão e contro-
incremento de agilidade e polivalência aos lo de obra, empresas de construção e subempreiteiros),
processos, sem perda de produtividade; por opção das suas administrações. Facto é que, quer
seja num escritório, num ateliê, num estaleiro de obra,
Princípio 7. Aumentar a transparência do num processo logístico ou na frente de trabalho, em
processo, facilitando o seu controlo e rigor e qualquer espaço onde se realize trabalho existe a opor-
propiciando o envolvimento dos trabalhado- tunidade para diminuir o desperdício, gerar rentabilidade
res no resultado final do processo; e produzir valor para o Cliente da construção.

Princípio 8. Manter o foco no controlo do


processo integrado, e não nas partes ou 5. Qual o estado atual da aplicação
atividades isoladas, contribuindo para elimi- de Lean na Construção no Mundo?
nar o surgimento de perdas por qualidade, Nos Estados Unidos da América e na Europa existe uma
nomeadamente nas interfaces; experiência generalizada, consolidada nos últimos dez
anos, na aplicação de Lean quer a nível dos empreendi-
Princípio 9. Melhorar continuamente os mentos de construção, quer nas próprias organizações
processos, promovendo a progressiva do setor da construção.
redução do desperdício e o incremento de
valor para o Cliente; Em Portugal, a sua aplicação é ainda pouco expressiva
mas, num contexto de exigência crescente, é cada vez
Princípio 10. Manter o equilíbrio entre me- maior a sua pertinência. O tema é, contudo, já abordado
lhorias de fluxos e conversões, considerando no meio académico e, no meio industrial, é de realçar
o seu inter-relacionamento, tendo em conta a aplicação de algumas boas práticas próximas de
que as melhorias introduzidas nas ativida- técnicas Lean.
des de fluxo têm impacto nas atividades de
transformação e vice-versa;
6. A implementação do Lean na Construção
Princípio 11. Aplicar o benchmarking, implica mudanças significativas?
interno ou externo, como um estímulo para O Lean na Construção vai obrigar essencialmente a
manter a melhoria contínua dos processos. uma mudança de mentalidades, qualificação e cola-
Como se pode constatar, estes princípios boração. Na aplicação desta metodologia à gestão de
podem bem ser uma “carta de princípios” empreendimentos, será essencial que cada um dos
de qualquer organização da indústria da intervenientes se foque na satisfação das expetativas
construção que queira ser competitiva e do Cliente próximo e final, utilizando processos eficien-
distintiva da sua concorrência. tes ao longo de todo o ciclo.

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7. O que são as técnicas Lean na Construção? Podem-se considerar dois tipos de famílias de técnicas
A filosofia Lean suporta-se na mudança cultural das Lean:
organizações, pretende-se que tenha impacto nos hábi-
tos e comportamentos das pessoas. Mas são também • técnicas orientadas para o desenvolvimento da
necessárias metodologias de resolução de problemas melhoria (e.g. Workshops de Melhoria , Relatório
e de melhoria e ajustamento de processos, para fazer A3, 5S, Análise das Causas Raiz, entre outras);
face aos diversos constrangimentos à eficiência. Foram
assim sendo desenvolvidas técnicas de intervenção, • técnicas de aplicação operacional a nível do
algumas generalistas e outras mais específicas, que planeamento, organização e controlo (e.g. Indica-
contribuem para o combate ao desperdício, penalizador dores de gestão, Last Planner System, Reuniões de
do desempenho de uma organização. Equipa, Cartões Sinalizadores, entre outras).

Estas técnicas, classificadas como técnicas Lean na Na prática, aquando da implementação da abordagem
Construção, apesar de terem aplicabilidade e existência Lean, estas técnicas serão usadas de uma forma com-
individualizada, podem ser usadas em conjunto numa binada, pelo que sua individualização apenas tem como
abordagem Lean, equiparando-se a uma “caixa de ferra- objetivo uma melhor compreensão das mesmas.
mentas” de apoio.
Algumas das técnicas listadas têm um âmbito de
aplicação específico para a construção, como o Last
8. Técnicas Lean na Construção Planner System (LPS), Projeto Integrado (IPD) e o
Da enorme diversidade de técnicas Lean utilizadas inter- Buiding Information Model (BIM). No caso do IPD e
nacionalmente nas mais diferentes indústrias e serviços, do BIM, estas técnicas aparecem classificadas como
foram identificadas 22 técnicas que podem ser utilizadas técnicas Lean na Construção por contribuírem de forma
nos diferentes processos de um empreendimento (con- inquestionável para o combate ao desperdício e para
ceção/ projetos / contratação / controlo / construção) ou o incremento de valor para o Cliente. Mas são de facto
numa organização do setor da construção. técnicas globais, novas e disruptivas, para projetos de
empreendimentos de construção com utilização autó-
noma de uma abordagem Lean.

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TABELA DE TÉCNICAS LEAN NA CONSTRUÇÃO

Grau de Dificuldade

Fase da Gestão do
Nº Técnica Lean Objetivo Complexidade Implementação
Empreendimento

Projetos
Organizar os espaços de trabalho, tornando-os mais
1 5S Controlo B B
seguros e produtivos.
Construção

À Prova de Erro Prevenção de erros, baseada na conceção de dispositi- Projetos


2 M M
(Poka Yoka) vos físicos que anulem a probabilidade de erro. Construção

Análise das Metodologia (questões e esquemas) para identificar as Projetos


3 Causas Raiz causas dos problemas e sistematizar a correção dos Contratação Controlo M M
(Root Cause Analysis) desvios. Construção

BIM Gestão de modelos multidisciplinares integrados de pro- Conceção


4 (Building Information jetos de construção, em todas as suas fases, suportada Projetos E E
Modelling) em TI e realidade virtual (BIM). Construção

Busca de ineficiências, percorrendo o espaço de traba- Projetos


Busca do Desperdício
5 lho (gemba) por observação dos processos de logística Controlo M E
(Gemba Walk)
e produção "in loco". Construção

Assegurar a reposição de stocks, serviços de transporte


Cartão Sinalizador e outros tipos de recursos, através de sinalizadores que Controlo
6 B B
(Kanbans) alertam para a sua necessidade evitando paragens ou Construção
atrasos na produção.

Distribuir correta e atempadamente os recursos nos


Comboio Logístico
7 diversos locais ao longo da cadeia de produção, onde Construção B M
(Mizusumashi)
estes são necessários.

Projetos
Dar a conhecer a todos os trabalhadores o estado atual
8 Controlo Visual Controlo B B
do trabalho de produção e avisos de ação.
Construção

Projetos
Observar através da representação de fluxos, como
Diagrama Esparguete Contratação
9 os recursos e os produtos fluem ou como o trabalho é M B
(Spaghetti Chart) Controlo
realizado e melhorar no que for necessário.
Construção

Conceção
Analisar um produto, serviço ou projeto, numa ótica da
Projetos
Engenharia de Valor função a que se destina e estimular a procura de alterna-
10 Contratação E E
(Value Engeneering) tivas que, em simultâneo, cumpram as mesmas funções
Controlo
mas com custos inferiores.
Construção

Promover uma gestão objetiva, através de utilização Projetos


Indicadores de
11 de indicadores desempenho (KPI) e comprometer as Contratação Controlo M M
Desempenho
equipas no cumprimento das metas. Construção

Last Planner
Realizar um processo de planeamento adequado e
System - LPS Controlo
12 envolvente, por níveis (temporais e funcionais), às M E
(Planeamento Construção
atividades de produção.
Colaborativo)

Mapeamento da Projetos
Mapear os "workflows", os ciclos de tempo e a informa-
Cadeia de Valor Contratação
13 ção necessária para um (ou vários) processo(s). A partir E E
(Value Stream Controlo
dessa informação melhorar os processos.
Mapping) Construção

B - Baixa dificuldade | M - Média dificuldade | E- Elevada dificuldade

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Nivelamento da Nivelamento do Volume de Trabalho no espaço e no


Controlo
14 Produção tempo, permitindo o uso racional dos meios/recursos e M M
Construção
(Heijunka) o equilíbrio dos stocks.

Projetos
Processos Definir descrições simples dos trabalhos, em qualquer
Contratação
15 Normalizados suporte, com toda a informação necessária para a B B
Controlo
(Standard Works) execução de uma atividade sem erros e variabilidade.
Construção

Programa de
Manutenção Total Promover a manutenção proativa, com o objetivo de
16 (TPM Total Productive obter máquinas e equipamentos sem problemas e não Construção E E
Maintenance) pondo em causa o processo de produção.

Promover um ambiente integrado de todos os especia-


Projeto Integrado Conceção
listas, para estarem envolvidos em todas as fases de um
17 (IPD - Integrated Projetos E E
projeto (empreendimento) de construção (desde a fase
Project Delivery) Construção
de conceção até à entrada em serviço).

Projetos
Identificar o problema, analisar, planear medidas de ação Contratação
18 Relatório A3 M M
e acompanhar a obtenção de resultados pretendidos. Controlo
Construção

Reuniões periódicas de curta duração com as equipas Projetos


Reuniões de Equipa de pessoal, abordando os temas importantes desse Contratação
19 B B
(Briefings) dia, divulgar metas, esclarecer e também ouvir os Controlo
operacionais. Construção

Projetos
Expor informação do planeamento e controlo em écrans
Salas de Controle Contratação
20 e/ou conteúdos afixados nas paredes de uma sala B B
(Big Room) Controlo
específica no local de trabalho.
Construção

Troca Rápida de
Planear e treinar para minimizar os tempos de ajuste/
21 Componentes Construção M M
substituição de equipamentos dos processos produtivos.
(SMED)

Conceção
Workshops de Projetos
Promover de uma forma célere as metodologias Lean
22 Melhoria Contratação M M
para melhorar continuamente os processos da empresa.
(Kaizen Event) Controlo
Construção

B - Baixa dificuldade | M - Média dificuldade | E- Elevada dificuldade

9. O BIM (Building Information Modelling)


como Técnica Lean na Construção

9.1. Objetivo
Sustentado num modelo virtual de construção, único,
digital, com informação gráfica e numérica, o BIM con-
tribui para um ambiente colaborativo, integrado e con-
trolado, que por si só, reduz as falhas e os desperdícios
dos projetos de construção, em todas as suas fases.
Embora tenha sido classificado recentemente como
técnica Lean, o BIM tem um potencial e um valor muito
mais abrangente do que aquele que aqui é referido.

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9.2. Âmbito de aplicação 9.4. Implementação


Esta técnica é totalmente transversal ao ciclo de cons- Como implementar?
trução de um empreendimento, suportando todas as a. Definir o âmbito da aplicação da abordagem BIM;
suas fases: conceção, projetos de arquitetura e enge- b. Desenvolver e/ou adquirir competências BIM (tec-
nharia, contratação, gestão da construção, produção, nológicas e humanas);
c. Nomear um Gestor (do projeto) BIM;
garantia da obra e operação/manutenção em uso. d. Definir os “usos” BIM no Modelo BIM a criar;
e. Selecionar os referenciais para a estruturação de
informação no Modelo BIM;
f. Desenvolver o Modelo do Empreendimento nas
tecnologias BIM;
g. Promover a coordenação e a colaboração de todas
as partes envolvidas;
h. Usar o Modelo para os fins planeados;
i. Desenvolver bases de dados (objetos BIM, normas,
formulários de apoio, etc).
j. Registar as “lições” apreendidas” para o próximo
projeto BIM.

Qual o grau de dificuldade?


O grau de dificuldade é elevado. Exige um ambiente
colaborativo entre equipas, técnicos especializados
conforme as plataformas BIM que vão ser utilizadas
(arquitetura, estruturas, instalações especiais, térmica,
O BIM também pode ser utilizado no apoio aos proces- custos, prazos, etc.), assim como as respetivas infraes-
sos de produção de uma empresa. Como por exemplo, truturas tecnológicas.
no construtor, quando a complexidade de uma obra
leva este a investir num modelo BIM (base), para Quem é envolvido?
analisar e integrar o projeto a construir e permitir um Sob a coordenação do “Gestor de Projeto/ Empreendi-
desenvolvimento eficaz da estratégia, planeamento e mento”, deve existir um “BIM manager”, que por sua vez
controlo da construção. ficará responsável pelo enquadramento dos diversos
Especialistas BIM, das empresas contratadas para o
9.3. Descrição projeto do empreendimento.
A partir da criação de um modelo tridimensional com Em cada equipa envolvida (project management, pro-
informação associada, é possível gerir e obter informa- jetistas, controlo técnico, construtor, subempreiteiros,
ção sistematizada em forma gráfica e dados numéri- etc.) os diversos elementos utilizarão o modelo nas
cos, associada aos respetivos componentes da obra suas diversas “dimensões” para planeamento e controlo
(ex: uma parede, um equipamento, um andar…). Tudo das atividades.
num único modelo de estudo, sendo possível extrair e
importar esses dados para os diversos softwares (de Tempo de implementação?
uso especifico) existentes. Ou seja, o estudo das várias O tempo de implementação é relevante, sobretudo se
especialidades é realizado num só modelo, visível e não existirem competências e experiência em BIM na
operado por todos os intervenientes. organização. Existe a necessidade de alterar, e con-
solidar, processos e comportamentos existentes nas
Esta técnica tem um enorme potencial de redução de organizações.
todo o tipo de desperdícios, pois promove, em fases
iniciais, o trabalho em equipa e garante a permanente Aspetos Críticos?
compatibilização das diversas especialidades. A simula- • Investimento elevado (tecnologias da informação);
ção virtual antecipa cenários e permite acompanhar as • Quadros qualificados;
atividades planeadas com a realidade no terreno. Além • Necessidade de mudança de processos (rompimen-
to com hábitos tradicionais associados ao ciclo da
disso, a aprendizagem obtida fica salvaguarda para construção);
memória futura. • Trabalho das equipas (internas e externas) em
ambiente colaborativo;
• Bons equipamentos informáticos (hardware). ―

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ENGENHARIA

Guia rápido

COMO ENFRENTAR
A CONSTRUÇÃO!

Sérgio Laranjeira Texto adaptado do artigo de autoria de Justine Diaz


Departamento Técnico -
Núcleo de Pré-Construção Imaginem a seguinte situação: O Dono de obra está
constantemente a abordar-nos com pedidos para
que façamos a gestão do seu projeto. Atualmente
e com as rápidas mudanças na indústria, ainda
conseguimos escolher os projetos em que
trabalhamos, mas nem sempre isso acontece, o
que dificulta muitas vezes a gestão de um projeto.
Segundo as estatísticas, pelo menos 85% dos
projetos ultrapassam o orçamento inicialmente
estipulado e 70% ultrapassam o prazo de execução
definido. Contudo, gerimos os projetos de forma a que
os objetivos iniciais sejam cumpridos. Trabalhamos
com equipas inovadoras, eficientes e com espirito de
colaboração que trabalham em prol dos objetivos, de
forma a quebrar paradigma das derrapagens.

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ENGENHARIA

1 2 3 4 5 6

Segue abaixo uma lista de seis mudanças – organização. Isto ajuda-nos a vender os nossos serviços,
pessoais e profissionais – que nos poderão ganhar novos projetos e apresentar melhores resultados.
ajudar a cumprir com os objetivos:
Plano de ação: Procurar as melhores ferramentas/tec-
1. Procurar o desenvolvimento pessoal primeiro, nologias que ajudem todos os envolvidos no processo a
o profissional irá segui-lo manterem-se atualizados. Depois, apresentar um plano
Mesmo antes de pisarmos o escritório ou a obra, a nossa que justifique o investimento nestas tecnologias aos
manhã começa ainda em casa. Devemos certificar-nos nossos superiores.
de que os nossos hábitos diários e o nosso estilo de vida
estão a ajudar-nos a enfrentar cada dia com energia e
motivação. Estamos a dormir oito horas por noite? Está 3. Processo de aprendizagem constante
a nossa dieta a fornecer-nos energia suficiente ou a A inovação é uma das variáveis que contribui bastante
desnutrir-nos? para uma organização prosperar. Mas, os momentos
"UAU" não acontecem por magia. Normalmente surgem
Plano de ação: Retirar o despertador e eliminar a de- a pessoas que cultivam na empresa uma visão diferente
pendência do café, instalando uma App que nos acorda da habitual. Isto começa por um processo constante de
durante a fase ideal do nosso ciclo de sono. Ajudará o aprendizagem, expandindo os nossos conhecimentos.
nosso corpo a apagar os padrões de sono e a acordar
com um sentimento de frescura. Tratar o corpo como um Plano de ação: Ler revistas, newsletters, website e artigos
Ferrari e alimentá-lo com produtos de qualidade. Livrar- da área para nos mantermos atualizados com eventos, no-
-se da desordem, doar o que não for essencial ou mandar vas tecnologias, melhores práticas que surgem no merca-
para o lixo aquilo que já não está em condições. do onde trabalhamos. Participar em eventos, exposições,
webinars ou ter um mentor que nos transmita conheci-
mentos e experiências também são uma mais-valia.
2. Não perguntar o que o trabalho poderá fazer por nós,
mas sim o que podemos fazer pelo trabalho
Promoções ou aumentos salariais são excelentes moti- 4. Não ter medo de “Sujar as botas”
vadores para trabalharmos mais e melhor. No entanto, Mostrar respeito por todos aqueles que fazem o tra-
devemos colocar-nos no lugar dos nossos adminis- balho físico na construção dos projetos, aprendendo
tradores e apresentar ideais que acrescentem valor à as especificidades dos seus trabalhos. Desta forma

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ENGENHARIA

aumentamos a camaradagem, a comunicação e a 6. Avaliação comparativa e soluções


colaboração nos locais de trabalho. Melhoramos o Uma obra produz uma imensidão de dados diariamente.
entendimento com os vários elementos no terreno que Estes não devem apenas ser recolhidos, devem ser trata-
afetam os custo, prazos, a qualidade, a segurança, entre dos para comparar os ganhos e perdas. Depois, usar esta
outras variáveis que devemos gerir. Quando virem como análise para tomar decisões fundamentadas.
trabalhamos em colaboração, irão querer entender
como funcionamos. Plano de ação: Desenvolver uma base para incorporar os
dados usados nas tomadas de decisão. Quanto mais efi-
Plano de ação: Sempre que seja apropriado podemos ciente e atempada for a apresentação das questões e a
ajudar, nunca colocando em causa a nossa segurança implementação das soluções, mais eficientes estaremos
ou a dos outros. Podemos aproveitar para questionar nos projetos futuros.
quais as melhorias que gostariam de implementar e
quais os processos que podem ser melhorados. Use-
mos esta relação para manter os canais de comunica- A jogada vencedora, num futuro próximo, será a eficiên-
ção abertos entre todos. cia. Quer tenhamos começado agora a ou sejamos um
profissional experiente, devemos dedicar-nos cons-
tante às novidades e inovações e ao melhoramento
5. Tornarmo-nos experts em tecnologias da informação dos planos de ação das nossas equipas. Fazendo isto,
Certificarmo-nos que as tecnologias usadas nas nossas estaremos a ajudar a organização a evoluir conjunta-
equipas são a tecnologia mais recente no mercado, mes- mente com o mercado. Seguindo os 6 passos deste
mo não estando no nosso manual de funções. guia rápido, estaremos a caminhar para o sucesso da
organização nos próximos anos. ―
Normalmente não admitimos que algumas questões são
abordadas de forma errada ou que os fluxos de trabalhos
não são tão rápidos quanto deviam. Portanto, devemos
apresentar uma solução de melhoria que torne a organi-
zação mais competitiva e ágil.

Plano de ação: Partilhar soluções tecnológicas e escolher


quais as que melhor satisfazem as nossas necessidades
e objetivos. Prestar atenção redobrada aos detalhes nos
relatórios e KPI's e usar essa informação para identificar
as zonas mais problemáticas da equipa para que possa
ser melhorada. Depois, encontrar uma solução tecnológi-
ca que permita que tudo se processe de forma automáti-
ca como numa linha de montagem.

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SEGURANÇA EM 1º LUGAR

O IMPACTO DA
MOBILIDADE
NA NOSSA VIDA

Daniel Pintor Na semana passada (de 16 a 22 de setembro)


Departamento de Prevenção
e Segurança – Casais Gibraltar
decorreu a “Semana Europeia da Mobilidade”. O
principal objetivo desta temática é potencializar
a utilização de transportes não poluentes e
SEMANAEUROPEIADAMOBILIDADE especialmente, a partilha de transportes. O objetivo
é reduzir o tráfego e contribuirmos para minimizar
GE a poluição atmosférica, além de benefícios diretos
16
-22

ON
SE
TE
MB

L
como a redução de custos e tempo.
RO

S
AI
20
17

M
OS
AM
EG Com base neste tema recordamos que a mobilidade
CH
HA
R tem um impacto decisivo nas nossas vidas.
IL
RT A consequência de um acidente pode limitar
PA
A definitivamente as nossas vidas e o nosso potencial.

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SEGURANÇA EM 1º LUGAR

A segurança numa empresa de construção é uma priori- é a cadeira de rodas”. As pessoas reconhecem-no, mas
dade máxima, a mínima distração pode deixar-nos inca- não como o piloto tricampeão de Moto GP, mas como o
pacitados ou pode mesmo ser mortal. Mas não é só no ex-piloto que ficou paralítico, “sinto-me revoltado…mas
ambiente de trabalho que os acidentes podem acontecer, tenho de saber lidar com isso”.
o perigo pode estar ao virar da esquina.

Deixo-vos um exemplo de Wayne Rainey, tricampeão Não arrisque! Aqui os campeões


(entre 1990 e 1993) do Moto GP. Em 1993 Wayne Rainey
sofreu um acidente quando liderava o campeonato e se
não são os que chegam em
aproximava da sua 4ª vitória consecutiva. As lesões re- primeiro. Os verdadeiros campeões
sultaram na sua paralisação do peito para baixo. Wayne são os que, todos os dias
Rainey tinha 32 anos.
chegam a casa sem lesões e sem
impedimentos de no dia seguinte
regressar fisicamente capaz de
continuar com o seu trabalho.

Pense primeiro
e depois execute…
...execute bem e em segurança,
por si e pelos outros!

Num documentário, o ex-piloto conta o que sente em re-


lação à sua paralisia. Admite “o que mais sinto falta é da
minha independência como homem (…) preciso de ajuda
para coisas básicas como descer e subir escadas ” e que
quando acordo “a primeira coisa que vejo todos os dias

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Boletim de Conhecimento Técnico Nº 39/2017

D I R E I T O A FA L A R

Manuel Luís Gonçalves


Departamento Jurídico

O NOVO CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS

REVISÃO PROFUNDA
OU OPORTUNIDADE
PERDIDA? Foi publicado no passado dia 31 de
agosto o Decreto-Lei n.º 111-B/2017, que
procede à nona alteração ao Código dos
Contratos Públicos (CCP), aprovado pelo
Decreto-Lei n.º 18/2008, de 29 de janeiro,
e transpõe as Diretivas Europeias n.ºs
2014/23/UE, 2014/24/EU, 2014/25/EU e
2014/55/UE sobre adjudicação de
contratos de concessão, contratos
públicos e factoração eletrónica nos
contratos públicos.

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Boletim de Conhecimento Técnico Nº 39/2017

D I R E I T O A FA L A R

O objetivo desta revisão é, segundo o Governo, “simplificar, • Consagração de um novo procedimento de con-
desburocratizar e flexibilizar os procedimentos de forma- sulta prévia, com recurso a três entidades (até €
ção de contratos públicos”, “aumentar a eficiência da des- 150.000,00) e limitação do ajuste direto (agora com
pesa pública” e “facilitar o acesso aos contratos públicos”. recurso a uma entidade apenas) aos procedimentos
até € 30.000,00;
De entre as alterações mais significativas introduzidas
no CCP, respeitantes à fase de formação dos contratos, • Criação de um regime simplificado para serviços de
destacam-se as seguintes: saúde, serviços sociais e educação de valor superior
a € 750.000,00.
• Disponibilização de forma livre, completa e gratuita
das peças do procedimento, na plataforma eletróni- • Consagração expressa da possibilidade de participa-
ca de contratação pública, a partir da data da publi- ção em procedimentos de contratação pública pelas
cação do anúncio; entidades que tenham um plano de recuperação de
empresas, judicial ou extrajudicial.
• Fixação, como critério regra de adjudicação, da pro-
posta economicamente mais vantajosa; No que respeita à fase de execução dos contratos, as
alterações mais significativas são as seguintes:
• Alteração da regra de fixação do critério do preço
anormalmente baixo, eliminando-se a sua indexação • Introdução da noção de trabalhos ou serviços com-
ao preço base; plementares (que substituem os «trabalhos a mais»
e os «trabalhos de suprimento de erros e omissões»),
• Obrigação de definir e fundamentar o preço base, por com alteração do respetivo regime legal (artigo 370.º
parte da entidade adjudicante, no caderno de encar- e seguintes do CCP);
gos e com recurso a critérios objetivos;
• Fixação do prazo de 90 dias para o dono da obra
• Promoção da adjudicação de contratos sob a forma decidir a reclamação apresentada pelo empreiteiro,
de lotes, com vista a incentivar a participação das no âmbito do regime da reposição do equilíbrio finan-
pequenas e médias empresas; ceiro, por agravamento dos custos na realização da
obra (artigo 354.º, n.º 4, CCP);
• Encurtamento dos prazos mínimos de apresentação
de propostas e candidaturas em procedimentos de • Possibilidade de o subempreiteiro poder reclamar jun-
valor inferior aos limiares europeus; to do dono da obra os pagamentos em atrasos devi-
dos pelo empreiteiro (artigo 321.º-A CCP, aditado);
• Inclusão das pequenas empreitadas de obras públi-
cas no regime de ajuste direto simplificado; • Previsão de que o valor de 5 % da caução passa a ser
um valor máximo (deixando, assim, de ser um valor
• Alargamento do procedimento de concurso público fixo) – artigo 89.º CCP;
urgente às empreitadas cujo valor estimado dos con-
tratos a celebrar não exceda € 300.000; • Consagração de um regime de liberação gradual da
caução idêntico ao do regime excecional e transitório
• Possibilidade da entidade adjudicante realizar con- previsto no Decreto-Lei n.º 190/2012, de 22 de agos-
sultas informais ao mercado, previamente a um to (liberação faseada em 5 anos) – artigo 295.º CCP;
procedimento de contratação (consulta preliminar
ao mercado);

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Boletim de Conhecimento Técnico Nº 39/2017

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• Criação da figura do gestor do contrato, designado


pelo contraente público e com a função de acompa-
nhar permanentemente a execução do contrato (arti-
go 290.º-A CCP – aditado);

Finalmente, no que respeita à resolução de conflitos, o


novo CCP promove o recurso à arbitragem tendo em vis-
ta o “descongestionamento dos tribunais”.

Da análise das alterações efetuadas por esta revisão le-


gal, constata-se que a maioria das alterações se prendem
com a fase procedimental ou de formação dos contratos,
sendo muito poucas as alterações operadas no título re-
ferente ao regime substantivo dos contratos, isto é, nos
aspetos que se referem à execução dos contratos de em-
preitada de obras públicas. Daí que diversas associações,
entre as quais a AICCOPN e a CPCI, já tenham vindo a
público lamentar o facto de se ter perdido uma excelente
oportunidade para operar uma reforma profunda num di-
ploma legal que – mesmo considerando estas alterações
– contínua confuso, mal estruturado e, mais do que isso,
com soluções legislativas injustas e desproporcionadas
para o setor da construção, tendo em consideração a
crise que, apesar de alguns sinais de retoma, continua a
persistir no setor.

O novo CCP entra em vigor a 1 de janeiro de 2018 e –


ressalvado o regime de liberação das cauções previsto
no artigo 295.º CCP – só é aplicável aos procedimentos
de formação de contratos públicos iniciados após a sua
data de entrada em vigor, bem como aos contratos que
resultem desses procedimentos.

O regime de liberação das cauções previsto no artigo


295.º CCP, na redação dada pelo Decreto-Lei, aplica-se a
todos os contratos de empreitada de obras públicas (arti-
go 12.º, n.º 3 deste diploma) em vigor, ou que tenham os
respetivos prazos de garantia em curso a 1 de janeiro de
2018, ou ainda a celebrar na sequência de procedimento
anterior a 1 de janeiro de 2018. ―

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