Cultura de Aprendizagem e Desempenho em Organizações.

Validação de Escala de Medida e

Análise de suas Relações.
Autoria: Elisabeth Aparecida Correa, Tomas de Aquino Guimarães

RESUMO

Este artigo descreve resultados de um estudo com o objetivo de validar escala de medida de
cultura de aprendizagem e sua relação com desempenho em organizações. O instrumento
proposto por Marsick e Watkins (2003) foi traduzido da língua inglesa para a portuguesa, em
seguida foi realizada sua validação semântica e respondido por 586 empregados de uma
organização do setor elétrico. O instrumento validado é composto de 55 itens, com escala de
concordância Likert de 5 pontos e de campos para coleta de dados demográficos e funcionais
de respondentes. Os dados foram coletados via Intranet da organização pesquisada, no
segundo semestre de 2005. A escala foi validada com quatro fatores da cultura de
aprendizagem: Relações Interpessoais e Aprendizagem, Compartilhamento e Controle de
Aprendizagem, Suporte à Aprendizagem e Delegação, e Liderança; e, dois fatores do
desempenho organizacional: Desempenho Econômico-financeiro e Desempenho do
conhecimento. Foram identificadas diferenças de percepção em função das variáveis
funcionais e demográficas dos respondentes. Os resultados também indicaram que a
percepção da cultura de aprendizagem prediz a percepção de melhoria do desempenho
econômico-financeiro em 27% e em 32% o desempenho do conhecimento.

Introdução

Este trabalho teve por objetivo principal validar escala de medida de cultura de
aprendizagem e sua relação com desempenho em organizações e, como objetivos secundários,
identificar a relação entre variáveis demográficas e funcionais e a percepção da cultura de
aprendizagem e verificar se o desempenho organizacional percebido é explicado pela
percepção da cultura de aprendizagem. A necessidade de sobreviver em ambiente de alta
complexidade motiva organizações a buscarem novos modelos, métodos e ferramentas de
gestão, que as sustentem competitivas no mercado. Essas inovações e mudanças envolvem
processos de aprendizagem em diferentes níveis: individual, grupal e organizacional. Assim, o
tema aprendizagem nas organizações, objeto do presente estudo, surge como uma fonte
potencial de vantagem competitiva. Para Guimarães, Angelim, Spezia, Rocha e Magalhães
(2003), as empresas adotam novos modelos de gestão a fim de ampliarem seus níveis de
competitividade, dessa forma a inovação e a mudança organizacional passam a se constituir
regra, e não exceção.
De acordo com Kim (1993), todas as organizações, conscientemente ou não,
aprendem, visto ser a aprendizagem um fator fundamental à continuidade de sua existência.
No entanto, nem toda aprendizagem leva necessariamente à melhoria de processos
organizacionais, pois o resultado da aprendizagem depende, em grande parte, do conteúdo
aprendido (HUYSMAN, 2001). Corroborando essa idéia, Guimarães (2004) alerta para o fato
de que a aprendizagem nas organizações não deve ser vista apenas pelo seu sentido positivo.
Fiol e Lyles (1985) citam a cultura como um dos fatores que podem afetar a
aprendizagem em organizações. De acordo com as autoras a cultura consiste em compartilhar
crenças, ideologias e normas que refletem as ações da organização. Assim, sugerem que a
cultura pode ser considerada como um preditor de ações organizacionais que podem
influenciar o desempenho. Santos (1998) identificou em pesquisa realizada com gerentes de
13 empresas do setor têxtil, uma correlação positiva entre cultura e desempenho. Sua pesquisa
demonstrou que os melhores resultados de desempenho estavam relacionados com a presença

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das dimensões da Tipologia Cultural de Quinn. Para mensurar o desempenho econômico-
financeiro das empresas a autora utilizou indicadores contábeis. Com os resultados de sua
pesquisa, Santos (1998) conclui que a cultura organizacional é um fator importante por
constituir um canal para eficácia e bom desempenho da empresa. Para Popper e Lipshitz
(1998) um dos mecanismos da aprendizagem corresponde aos valores e crenças
compartilhados, ou seja, a cultura organizacional, trata-se de um sistema normativo de valores
partilhados que moldam como os membros da organização sentem, pensam e comportam-se.
Com o objetivo de medir os fatores da cultura de aprendizagem em organizações,
Marsick e Watkins (2003) elaboraram um instrumento denominado Dimensions of the
Learning Organization Questionnaire – DLOQ ou Questionário das Dimensões da
Organização que Aprende. No entanto, observa-se que esse instrumento mede, na verdade,
condições que estimulam aprendizagem em organizações. Portanto, trata-se de instrumento
que identifica quanto a “cultura” é propícia para a aprendizagem em organizações. Assim, no
presente estudo o referido instrumento foi utilizado como ferramenta para identificar a cultura
de aprendizagem em organizações.

Cultura Organizacional
O termo “cultura” tem sido utilizado em muitas situações, com significados diversos,
constituindo-se em objeto de estudos de diferentes áreas das Ciências Sociais. De acordo com
Morgan (1996), o termo derivou metaforicamente da idéia de cultivo, do processo de lavrar e
desenvolver a terra, sendo que seu uso refere-se tipicamente ao padrão de desenvolvimento
refletido nos sistemas sociais de conhecimento, valores, leis e rituais cotidianos, referindo-se
principalmente ao grau de refinamento de tais sistemas de crenças e práticas. Para Prestes e
Caldas (1997) a cultura é um conceito antropológico e sociológico, que comporta diferentes
definições. Conforme esses autores, enquanto para alguns a cultura é a forma pela qual uma
comunidade satisfaz suas necessidades materiais e psicossociais, para outros, cultura é a
adaptação propriamente dita, ou seja, é a forma pela qual uma comunidade define seu perfil
em função da necessidade de adaptação ao meio ambiente. Os autores apontam ainda uma
outra forma de ver a cultura como sendo parte do inconsciente humano, na forma de símbolos
cujos significados forneceriam a chave de uma comunidade humana.
Para Hofstede (1980) cada pessoa carrega consigo padrões de pensamento, de
sentimentos e de ações, que são resultantes da aprendizagem contínua, desde a infância. Para
o autor, depois que esses padrões se instalam na mente do indivíduo, torna-se necessário
desaprender, antes de aprender algo diferente. O autor faz uma analogia do processo de
aquisição desses padrões com o processo de programação de computadores, e assim, utiliza o
termo programação mental para identificá-lo. Os programas mentais variam tanto quanto os
ambientes sociais onde são adquiridos. A programação mental de cada pessoa inicia-se na
família, continua na vida do bairro, na escola, nas organizações e na comunidade e é
usualmente designada pelo termo cultura. Esse autor faz distinção entre dois usos alternativos
do termo cultura: um no sentido restrito, referindo-se a “refinamento da mente” ou
“civilização”, relacionado com artes, literatura e educação. O outro, no sentido mais amplo,
baseado na Antropologia Social, engloba todos os padrões de pensamento, sentimentos e
ações da programação mental.
Torres e Pérez-Floriano (2003) abordam, em seu estudo, o transculturalismo e a
mudança organizacional. Esses autores entendem que cada sociedade possui uma cultura
própria, de forma que os membros de uma dada sociedade comportam-se, em determinados
aspectos, diferentemente dos membros de qualquer outra sociedade. Dessa forma, os autores
acreditam que a cultura não se distribui de modo uniforme na sociedade. Neste sentido, cada
grupo social seleciona e testa os modelos culturais em seu conjunto, em termos de benefício e
bem-estar, passando a exigir uma abdicação da satisfação de vários impulsos individuais.

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Nessa mesma linha de pensamento, Morgan (1996), ao analisar a cultura no campo
organizacional, entende que, raramente, ela é uniforme, pois, da mesma forma que os
indivíduos em uma cultura têm diferentes personalidades, embora compartilhem de muitas
coisas comuns, no campo organizacional acontece a mesma coisa, uma vez que as
organizações são mini-sociedades, que possuem padrões distintos de cultura e subculturas.
O interesse pelo estudo das questões culturais no campo organizacional não é recente.
Desde a primeira metade do século XX, já se mencionava a importância dos aspectos culturais
na gestão de recursos humanos. Alguns conceitos como os de clima e grupos de normas eram
discutidos por psicólogos desde a década de 1930; no entanto, o conceito de cultura vem
sendo usado apenas nas últimas décadas (FREITAS, 1991). Para Prestes e Caldas (1997) essas
visões diferentes em torno de um mesmo tema fornecem alguns dos focos de análise que estão
na base conceitual de muitos estudos atuais sobre cultura, seja no âmbito das organizações,
países ou povos. Ao analisar a relação entre cultura e aprendizagem organizacional, pode-se
deduzir que aprendizagem e cultura tornam-se conceitos interdependentes à medida que a
aprendizagem individual ocorre e é transferida, transformando-se em um evento coletivo e,
portanto compartilhado, podendo modificar a cultura e direcionar novos modos de pensar e
aprender nas organizações (GUIMARÃES, 2004).
O presente estudo adota o conceito de cultura de aprendizagem em organizações
formulado por Yang (2003). Para essa autora, a cultura de aprendizagem reflete o
comportamento a partir da perspectiva da aprendizagem e do desenvolvimento
organizacional, sendo um construto que representa uma variável abstrata que pode ser
derivada tanto da teoria como da observação. Assim, torna-se importante diagnosticar a
cultura predominante nas organizações para que se possa adotar estratégias no sentido de
promover e facilitar seus processos de aprendizagem.

Aprendizagem e Cultura de Aprendizagem em Organizações

O estudo da aprendizagem em organizações tem suas raízes na Psicologia. Para Fleury
e Fleury (1997) embora as organizações não possuam cérebro, são dotadas de sistemas
cognitivos e memória, ao mesmo tempo em que desenvolvem rotinas que vão sendo
incorporadas de forma explícita ou de forma inconsciente, na memória organizacional, sendo
a aprendizagem um processo de mudança, resultante de prática ou experiência anterior, onde
pode ocorrer ou não uma modificação perceptível no comportamento. De acordo com os
autores, duas vertentes da psicologia sustentam os principais modelos de aprendizagem: o
modelo behaviorista e o modelo cognitivo. No modelo behaviorista o foco principal é o
comportamento, o que implica no estudo das relações entre eventos estimuladores, respostas e
conseqüências. O modelo cognitivo pretende ser mais abrangente do que o primeiro,
utilizando dados objetivos, comportamentais e dados subjetivos. Neste último, procura-se
explicar fenômenos mais complexos, como a aprendizagem de conceitos e solução de
problemas, levando em consideração as crenças e percepções dos indivíduos que influenciam
seu processo de apreensão da realidade. De acordo com Fleury e Fleury (1997), a
aprendizagem organizacional incorpora ambos os modelos, envolvendo não apenas a
elaboração de novos mapas cognitivos, que permitam compreender o que está acontecendo
em seu ambiente externo, como também a definição de novos comportamentos, que
comprovam a efetividade do aprendizado.
Na visão de Kim (1993), as organizações aprendem por meio de seus membros, de
modo que as teorias sobre aprendizagem individual são cruciais para compreender a
aprendizagem organizacional. O processo pelo qual a aprendizagem individual se insere na
memória e na estrutura da organização está no cerne da aprendizagem organizacional. A
importância da aprendizagem individual em relação à aprendizagem organizacional torna-se
óbvia, quando se considera que todas as organizações são compostas de indivíduos; e também

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sutil, uma vez que as organizações podem aprender independentemente de algum indivíduo
específico, porém não independentemente de todos os indivíduos.
Ao tratar da aprendizagem no nível individual e organizacional, Marsick e Watkins
(2003) entendem que, no primeiro caso a aprendizagem ocorre quando os indivíduos se
deparam com surpresas ou desafios que servem de estímulos para uma reação; diante disso,
selecionam uma estratégia, de acordo com sua compreensão cognitiva e afetiva do significado
do estímulo. Quando esta estratégia ou plano de ação é escolhido, o indivíduo implementa a
estratégia, que pode funcionar ou não. De acordo com as autoras, entre o estímulo inicial e a
determinação de uma estratégia existe uma filtragem implícita das informações por meio da
percepção seletiva, valores, crenças e o enquadramento da situação. Esses filtros são o
produto das expectativas e o contexto social dos indivíduos. As ações tomadas pelos
indivíduos são restringidas pela sua capacidade de atuar (por exemplo, habilidades,
autoridade, recursos e poder). Assim, infere-se que a cultura da organização pode ter a função
de refinamento, tendo em vista que ela filtra e incorpora a aprendizagem individual dentro da
missão da organização.
No campo organizacional, Marsick e Watkins (2003) entendem que as etapas de
aprendizagem são parecidas, embora a aprendizagem organizacional seja o resultado de um
processo interativo e interdependente. Neste caso os estímulos podem vir de uma nova norma,
um novo concorrente, mudanças no mercado, novas tecnologias, insatisfação por parte de
clientes, novas demandas e exigências ou outra mudança qualquer que altere o status quo da
organização. Para as autoras, o entendimento do contexto ambiental da organização, tanto
interno quanto externo, pode auxiliar a organização a agir de forma pró-ativa.
Nessa mesma linha de pensamento, Loiola e Rocha (2002) consideram que a
aprendizagem organizacional depende da aprendizagem individual, uma vez que o processo
de aprendizagem dos indivíduos nas organizações é condicionado por fatores do próprio
indivíduo, do grupo e do contexto organizacional. A dinâmica entre aprendizagem individual
e organizacional é contemplada também por Argyris e Schön (1996), ao considerarem que
uma organização assemelha-se a um organismo, no qual cada célula possui uma imagem
particular, parcial e dinâmica de si mesma em relação ao todo. E, como no organismo, as
práticas organizacionais provêm dessas diversas imagens: sua teoria de ação depende das
maneiras com que seus membros a representam.
Para Argyris e Schön (1996) o termo aprendizagem organizacional tanto pode ser
usado para referir-se a um produto (algo aprendido) como para o processo que resultou no
produto. Os autores consideram que a aprendizagem nas organizações pode ser caracterizado
por dois modelos: o modelo de ciclo simples (single loop) e o modelo de ciclo duplo (double
loop). No primeiro, a aprendizagem muda as estratégias de ação, os valores e a sua teoria de
ação não são alterados, ou seja, essas estratégias e pressupostos são modificados para manter
o desempenho organizacional dentro do âmbito fixado pelos valores e normas da organização.
Na visão de Cardoso e Freire (2003), esse tipo de aprendizagem envolve os processos em que
os erros são identificados, e corrigidos tendo como base o conhecimento adquirido no
passado. Trata-se de solução de problemas simples, o que resulta em repetição e manutenção
da rotina. O segundo modelo de aprendizagem proposto por Argyris e Schön (1996) resulta
em uma mudança nos valores e na teoria de ação, bem como na estratégia e pressupostos
organizacionais. Os autores entendem que a estratégia e os pressupostos podem mudar
concomitantemente com a mudança nos valores organizacionais ou em conseqüência dessa.
Ao estudar esse modelo, Cardoso e Freire (2003), consideram que o mesmo é importante em
situações de crise e desequilíbrio e, geralmente, tem efeitos de longo prazo e conseqüências
em toda a organização.
A cultura de aprendizagem em organizações, segundo Yang (2003), refere-se a uma
variável abstrata que pode ser derivada tanto da teoria como da observação. A autora

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considera que para sua identificação é imperativo a existência de ferramentas que permitam o
diagnóstico de comportamentos de aprendizagem presentes na organização. Marsick e
Watkins (2003) criaram uma escala de medida de cultura de aprendizagem organizacional
composta de 43 itens distribuídos em sete fatores, originalmente denominada Dimensions of
the Learning Organization Questionnaire – DLOQ. Essas autoras acrescentaram à referida
escala um grupo de 12 itens visando identificar a extensão em que o desempenho econômico-
financeiro e o desempenho do conhecimento de grupos de trabalho ou da organização como
um todo, em determinado período, foram melhores ou piores do que o verificado em período
anterior. Para o desempenho financeiro as autoras utilizam medidas como lucro nos
investimentos, e para medir o desempenho do conhecimento, indicadores como: número de
patentes, porcentagem de pessoas que trabalham com conhecimento na organização,
possibilidade de ampliação de investimentos da organização em tecnologia. O Quadro 1
apresenta as definições dos fatores dessa escala.

FATOR
I – Fatores Relacionados com a Cultura de Aprendizagem em Organizações
1- Aprendizagem contínua
2- Questionamento e diálogo
3- Aprendizagem em equipe
4- Captura e compartilhamento de
aprendizagem
5- Delegação
6- Monitoramento ambiental
7- Liderança
II – Fatores de Desempenho Organizacional
1. Desempenho financeiro
2. Desempenho do conhecimento
organizacional
Quadro 1: Definições dos fatores de escala de cultura de aprendizagem em organizações.
Fonte: Marsick e Watkins (2003), adaptado.
DEFINIÇÃO
A aprendizagem é incorporada ao trabalho para que as pessoas
possam aprender no local de trabalho. Existem oportunidades para
educação e crescimento permanentes.
As pessoas desenvolvem habilidades de raciocínio produtivo para
expressar seus pontos de vista e capacidade para ouvir e perguntar a
opinião dos outros; a cultura é modificada para apoiar o
questionamento, feedback e experimentação.
O trabalho é criado para usar grupos para acessar diferentes modos
de pensar; espera-se que os grupos trabalhem e aprendam juntos; a
colaboração é valorizada pela cultura e recompensada.
Sistemas de alta e baixa tecnologia para compartilhar a aprendizagem
são criados e integrados com o trabalho; há acesso; os sistemas são
mantidos.
As pessoas são envolvidas em estabelecer, ter e implementar uma
visão coletiva; a responsabilidade é distribuída na hora de tomar
decisões para motivar as pessoas a aprender aquilo que será de sua
responsabilidade.
As pessoas são ajudadas a ver o efeito de seu trabalho em toda a
empresa; examinam o ambiente e usam as informações para ajustar
as práticas do trabalho; a organização é ligada às suas comunidades.
Os líderes modelam, prestigiam e apóiam a aprendizagem; a
liderança utiliza a aprendizagem estrategicamente para obter
resultados nos negócios.
Estado de saúde financeira e recursos disponíveis para crescimento.
Melhora nos produtos e serviços por causa de aprendizagem e
capacidade de conhecimento (principais indicadores de capital
intelectual).

Metodologia
Para alcançar os objetivos propostos neste trabalho foi adaptado e validado, no
contexto brasileiro, o Questionário de Cultura de Aprendizagem em Organizações proposto
por Marsick e Watkins (2003). O instrumento é composto de 43 itens referentes aos fatores da
cultura de aprendizagem e 12 itens referentes ao desempenho organizacional. Para avaliação
dos itens o instrumento foi elaborado com uma escala Likert de cinco pontos, de “discordo
totalmente” a “concordo totalmente” com o objetivo de verificar a percepção relativa a cada
item da escala. Nos itens relacionados com desempenho econômico-financeiro e desempenho

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do conhecimento organizacionais, foi acrescentada a opção “não sei” de modo a permitir que
respondentes não familiarizados com essas informações pudessem responder da forma mais
adequada possível. Para identificar os dados demográficos e funcionais dos respondentes
foram acrescentados 9 itens. Além disso, foi incluído no instrumento um campo para que os
empregados pudessem adicionar comentários sobre o tema. Adotou-se o processo de tradução
e retro-tradução da escala para se obter a versão em português. A etapa de validação
semântica se deu por meio da aplicação do questionário em um grupo de funcionários de
diversos níveis hierárquicos e funcionais da organização estudada.
A coleta de dados foi censitária, do tipo corte transversal, realizada no segundo
semestre de 2005. O questionário foi enviado a todos os membros da população por meio da
Intranet da Empresa. Criou-se um sistema hyperlink do tipo página eletrônica, sendo que
todos os funcionários receberam uma correspondência, via email, convidando-os para
participar da pesquisa. Para tal, cada funcionário deveria acessar um endereço eletrônico
indicado na correspondência para responder ao questionário. Ao preencher o questionário e
comandar o seu retorno à origem, o respondente enviava suas respostas para um banco de
dados em formato de planilha Microsoft Excel, especialmente preparado para exportação para
o software de análise, o SPSS – Statistical Package for the Social Sciences, versão 13.0. Essa
etapa durou quinze dias, resultando em 586 (quinhentos e oitenta e seis) questionários válidos,
o que representa 10,87% da população. Foram realizadas análises estatísticas descritivas,
análise fatorial, análise de variância, teste t e análise de regressão.
As principais características do grupo de respondentes são: idade média de 45,39 anos;
tempo médio de trabalho na organização de 17,55 anos. Foram identificados dois casos de
outliers na variável tempo de serviço, representados pelos valores 48 e 60 anos, os quais
foram recodificados para o maior tempo de serviço dos casos não outlies, 32 anos, acrescido
de mais uma unidade; a maioria, cerca de 79%, são empregados do quadro efetivo da
Empresa, sendo os demais trabalhadores terceirizados; cerca de 78% são do sexo masculino;
31,6% possuem o ensino superior completo e 0,5% possui doutorado. Destaca-se que 44%
dos respondentes trabalham na Sede da organização, em Brasília-DF e cerca de 21,7%
exercem cargos de gerência ou assessoramento. Verifica-se ainda que 48,1% dos participantes
da pesquisa exercem trabalho técnico e a maioria trabalha na Diretoria de Produção e
Comercialização (54,4%). As análises exploratórias das respostas indicaram a ausência de
casos extremos univariados e a presença de cinco casos extremos multivariados. Optou-se por
excluir os casos extremos multivariados, restando ainda 581 casos. Observa-se que tais casos
foram excluídos apenas para as análises de regressão múltipla, já que esta é mais sensível à
presença de casos extremos na amostra (TABACHNICK E FIDELL, 2001).

Resultados e Discussão
A análise fatorial, destinada à validação da escala, indicou a existência de quatro
fatores contendo 43 itens relativos a cultura de aprendizagem em organizações. Observa-se
que houve reagrupamento de alguns itens o que resultou em mudança na estrutura original do
instrumento. Com o reagrupamento dos itens, as denominações dos fatores foram
reformuladas, como segue.
Fator 1. Relações Interpessoais e Aprendizagem, composto de 13 itens que
exprimem a forma com que os processos se desenvolvem no contexto do trabalho por meio
dos relacionamentos interpessoais e como as pessoas desenvolvem habilidades para expressar
seus pontos de vista e a capacidade para ouvir e perguntar a opinião de colegas; como a
cultura é modificada para apoiar o questionamento, feedback e experimentação. Esse fator
apresentou um índice de consistência interna, alfa de Cronbach, igual a 0,92, e itens com
cargas fatoriais variando entre 0,43 a 0,68.

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 Fator 2. Compartilhamento e Controle de Aprendizagem, formado de 12 itens que
fazem referência à forma como o trabalho é desenvolvido em grupos, para que se obtenha
diferentes modos de pensar; se os grupos trabalham e aprendem juntos; se a colaboração é
valorizada pela cultura e recompensada; se sistemas de tecnologia são criados e integrados
com o trabalho para compartilhar e acompanhar a aprendizagem; e se todos têm acesso a esses
sistemas. Esse fator apresentou um Alfa de 0,91 e itens com cargas fatoriais variando entre
0,39 a 0,67.
Fator 3. Suporte à Aprendizagem e Delegação, composto de 11 itens que
demonstram como as pessoas obtêm recursos (materiais/financeiros) para dar suporte a sua
aprendizagem; como são estimuladas a estabelecer e implementar uma visão coletiva; se a
responsabilidade é distribuída na hora de tomar decisões para motivar as pessoas a aprender
aquilo que será de sua responsabilidade; se as pessoas são ajudadas a ver o efeito de seu
trabalho em toda a empresa; se examinam o ambiente e usam as informações para ajustar as
práticas do trabalho; se a empresa trabalha em conjunto com a comunidade externa para
atender às necessidades mútuas. O alfa de Cronbach desse fator foi de 0,91 e seus itens
apresentaram cargas fatoriais variando entre 0,46 a 0,66.
Fator 4. Liderança, com sete itens referentes a condutas de liderança voltadas para a
aprendizagem; se a liderança utiliza a aprendizagem para obter resultados nos negócios. Este
fator apresentou um índice de consistência interna, Alfa de Cronbach, igual a 0,90, e itens
com cargas fatoriais variando entre 0,42 a 0,61.
Quanto aos itens relacionados com desempenho organizacional, as respostas “não sei”
foram transformadas em casos omissos, tendo em vista que representavam em torno de 40%
dos casos. Este resultado sugere que as informações referentes ao desempenho da empresa são
pouco divulgadas ou os meios utilizados para sua divulgação não estão alcançando seu
propósito. A análise fatorial indicou a existência de dois fatores referentes ao desempenho
organizacional:
Fator 1. Desempenho Econômico-Financeiro, composto de itens relacionados com a
saúde financeira da empresa e com os recursos disponibilizados para o seu crescimento. Este
fator apresentou um índice de consistência interna, Alfa de Cronbach de 0,92, e itens com
cargas fatoriais variando entre 0,51 a 1,02.
Fator 2. Desempenho do Conhecimento Organizacional, com itens que refletem
possíveis melhorias introduzidas nos produtos e serviços em função da aprendizagem e da
capacidade da gestão do conhecimento na organização. Este fator apresentou um índice de
consistência interna, Alfa de Cronbach de 0,90 e itens com cargas fatoriais variando entre
0,52 a 0,88. Os quadros 2 e 3 indicam os itens da escala validada.

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 Fator 1. Relações Interpessoais e Aprendizagem – 13 itens
Item h²
As pessoas desenvolvem confiança nos outros 0,63
As pessoas se tratam com respeito. 0,52
As pessoas dão feedback aberto e honesto umas às outras. 0,58
Na Empresa as pessoas se ajudam a aprender. 0,59
As pessoas vêem os problemas do trabalho como uma oportunidade para aprender. 0,60
As pessoas nas equipes e grupos de trabalho se tratam como iguais, independente da posição, cultura ou 0,50
outras diferenças.
As equipes se concentram tanto na tarefa, quanto nas relações do trabalho em equipe. 0,62
As pessoas ouvem o ponto de vista dos outros antes de falar. 0,50
As pessoas são encorajadas a perguntar “por quê”, independentemente da sua posição na hierarquia 0,61
Na Empresa quando as pessoas dão sua opinião também perguntam o que os outros pensam. 0,59
Equipes e grupos de trabalho da Empresa têm liberdade para discutir suas metas conforme as suas 0,51
necessidades.
As equipes confiam que a Empresa seguirá suas recomendações. 0,54
As pessoas identificam as habilidades que são necessárias para futuras tarefas no trabalho. 0,49
Fator 2. Compartilhamento e Controle de Aprendizagem – 12 itens
A Empresa disponibiliza o que aprendeu com os erros para todos os funcionários. 0,58
A Empresa recompensa as equipes pelas conquistas como um grupo. 0,49
As pessoas são recompensadas quando aprendem. 0,56
A Empresa reconhece as pessoas por suas iniciativas. 0,62
A Empresa mede os resultados do tempo/investimento usados para treinamento. 0,54
A Empresa usa sistemas para medir a diferença entre o desempenho atual e o desempenho esperado. 0,51
A Empresa considera o impacto que suas decisões têm no moral dos empregados. 0,47
As equipes avaliam sua conduta a partir dos resultados das discussões em grupo ou dos dados coletados. 0,51
A Empresa mantém banco de dados atualizado das habilidades dos funcionários. 0,44
A Empresa usa meios de comunicação de mão-dupla, sistemas de sugestões, intranet,reuniões. 0,54
As pessoas contribuem para formular a visão organizacional 0,54
As pessoas falam abertamente na Empresa sobre os erros que cometem. 0,36
Fator 3. Suporte à Aprendizagem e Delegação – 11 itens
As pessoas podem obter recursos (materiais/financeiros) para dar suporte a sua aprendizagem. 0,50
A Empresa trabalha em conjunto com a comunidade externa para atender às necessidades mútuas. 0,51
A Empresa encoraja as pessoas a pensar com uma perspectiva global. 0,69
A Empresa libera o funcionário para aprender. 0,48
A Empresa ajuda os empregados a equilibrar trabalho e família. 0,50
A Empresa permite às pessoas o controle sobre os recursos que precisam para realizar seu trabalho. 0,50
A Empresa apóia as pessoas que assumem riscos calculados. 0,54
A Empresa permite que as pessoas escolham suas tarefas de trabalho. 0,47
A Empresa encoraja todos a trazer os pontos de vista do cliente para o processo decisório. 0,66
A Empresa permite acesso fácil e rápido a informações a qualquer hora. 0,46
A Empresa promove alinhamento de visões de diferentes níveis hierárquicos e grupos de trabalho à 0,55
visão geral da organização.
Fator 4. Liderança – 7 itens
Os gerentes apóiam pedidos de oportunidades para treinamento e aprendizagem. 0,52
Os gerentes procuram constantemente oportunidades de aprendizagem. 0,60
Os gerentes orientam e treinam seus subordinados. 0,67
Os gerentes compartilham informações atualizadas com os empregados sobre concorrentes, tendências 0,53
de mercado e decisões organizacionais.
Os gerentes garantem que as ações organizacionais são consistentes com os valores da Empresa 0,66
Os gerentes distribuem o poder para outras pessoas para ajudar a alcançar a visão organizacional 0,63
As pessoas são estimuladas a obter respostas de outras partes da Empresa quando precisam resolver 0,56
problemas.
Quadro 2. Itens da escala relativos a cultura de aprendizagem em organizações.
Fonte: dados da pesquisa.

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 Fator 1. Desempenho econômico-financeiro - 7 itens
Item h²
O tempo para colocar no mercado os produtos e serviços de energia é menor que no ano passado. 0,73
O tempo de resposta para lidar com reclamações dos clientes externos é menor que no ano passado. 0,67
A produtividade média por empregado é maior que no ano passado. 0,64
O custo de cada transação comercial é mais baixo que no ano passado. 0,60
Na Empresa o retorno dos investimentos é maior que no ano passado. 0,57
O número de sugestões implementadas pela Empresa é maior que no ano passado. 0,71
A participação da Empresa no mercado é maior que no ano passado. 0,57
Fator 2. Desempenho do Conhecimento Organizacional – 5 itens
A porcentagem de trabalhadores treinados em relação ao total da força de trabalho é maior que no ano 0,62
passado.
Na Empresa o número de indivíduos que aprendem novas habilidades é maior que no ano passado. 0,77
A porcentagem dos gastos totais da Empresa com tecnologia e processamento de informações é maior 0,59
que no ano passado.
Na Empresa o número de produtos ou serviços de energia é maior do que no ano passado. 0,67
50 A satisfação do cliente é maior que no ano passado. 0,70
Quadro 3. Itens da escala relativos a desempenho organizacional.
Fonte: dados da pesquisa.

Foram calculados, a partir das média dos itens do questionário, os escores dos fatores
apontados na escala. A tabela 1 mostra os escores representativos da cultura de aprendizagem
e do desempenho organizacional da organização pesquisada.

Tabela 1- Escores dos fatores de Cultura de Aprendizagem da Organização Pesquisada

Relações Compartilha- Suporte à Liderança Desempe- Desem-
Interpessoais e mento e Aprendizagem nho penho do
Aprendizagem Controle de e Delegação Econômico- Conhecim
Aprendizagem Financeiro ento Org.
N Válidos 586 586 585 586 472 465
Omissos 0 0 1 0 2 2
99* 112 119
Média 3,14 2,74 3,10 3,13 3,45 3,65
DP 0,7 0,74 0,76 0,83 1,00 1,01
Mínimo 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Máximo 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
Fonte: dados da pesquisa
* respostas “não sei” transformadas em casos omissos

O Fator 1 “relações interpessoais e aprendizagem” foi o que apresentou maior

representatividade da Cultura de Aprendizagem na organização pesquisada, com média de
3,14. Os itens relacionados com este fator indicam que a aprendizagem ocorre na organização
por meio dos relacionamentos interpessoais; que as pessoas desenvolvem habilidades para
expressar seus pontos de vista e capacidade para ouvir e perguntar a opinião dos outros.
Em seguida, vem o Fator 4 “liderança” com média de 3,13, um pouco acima do ponto
médio da escala, 3. Este resultado indica que os líderes da empresa prestigiam e apóiam a
aprendizagem. Os itens deste fator estão relacionados com as percepções dos empregados em
relação ao apoio dos líderes aos pedidos para oportunidades de aprendizagem e treinamento e
no compartilhamento de informações importantes com os empregados.
O Fator 3 “suporte à aprendizagem e delegação” apresentou média igual a 3,10. De
acordo com os itens deste fator, as pessoas da organização pesquisada obtêm recursos
materiais e financeiros para dar suporte a sua aprendizagem; são estimuladas a estabelecer e
implementar uma visão coletiva; a responsabilidade é distribuída na hora de tomar decisões

9
para motivar as pessoas a aprender aquilo que será de sua responsabilidade; são ajudadas a ver
o efeito de seu trabalho em toda a empresa; examinam o ambiente e usam as informações para
ajustar as práticas do trabalho; a empresa trabalha em conjunto com a comunidade externa
para atender às necessidades mútuas. A partir da análise dos itens que compõem este fator,
observa-se que apesar de haver um certo apoio por parte dos líderes no sentido de promover a
aprendizagem, pode estar ocorrendo uma deficiência em relação aos meios utilizados nesse
processo, tendo em vista comentários feitos pelos respondentes, conforme relatos adiante.

Na empresa o que mais acontece é treinamento dos gerentes e até o presente momento não tive
oportunidade de treinamento, pois o que percebo é que existe um grupo dentro da empresa que
vive fazendo treinamento e os demais são relegados a um terceiro plano, não existe incentivo
ao treinamento. Respondente 515.
A empresa utiliza prestadores de serviços nas suas tarefas e deveria colher a opinião deles
sobre suas melhorias e oferecer-lhes oportunidades de treinamento nas suas atividades
específicas, de acordo com suas sugestões. Respondente 317.
A empresa precisa investir mais em treinamentos voltados para as atividades desenvolvidas nas
áreas, assim como treinamentos de relacionamento interpessoal para melhorar o
relacionamento tanto das equipes quanto entre os funcionários dos diversos setores.
Respondente 291.
A empresa deveria dar prioridade para os treinamentos que seriam aplicados realmente na
empresa, já que muitos fazem cursos ou participam de seminários que não vão agregar em nada
na empresa e deixando cursos que realmente são prioritários de lado. Respondente 329.

De maneira geral, esses comentários sinalizam que a organização deveria ter uma
atenção especial no planejamento dos treinamentos de seus empregados, isto é, os resultados
sugerem que existe uma carência de treinamento voltado para atividades específicas
relacionadas com o trabalho desenvolvido pelos empregados.
O Fator 2 “compartilhamento e controle de aprendizagem” apresentou escore de 2,7,
abaixo do ponto médio da escala, permitindo inferir que os mecanismos para compartilhar,
armazenar e controlar a aprendizagem na organização estudada carecem de aperfeiçoamentos.
Esses resultados têm uma certa semelhança com os resultados dos estudos apresentados por
Marsick e Watkins (2003) que também encontraram baixos escores no fator “captura e
compartilhamento de aprendizagem”. Essa situação também se evidencia nos resultados
apresentados por Yang et al (2004), onde esse fator aparece com menor escore em relação aos
demais. Ao analisar os itens que compõem esse fator, entende-se que esses resultados podem
estar ocorrendo por se tratar de ações difíceis de serem implementadas, pois trata dos meios
fornecidos para a comunicação e troca de informações na organização, da existência de banco
de dados com as habilidades dos empregados, de sistemas para medir a diferença entre o
desempenho obtido e o esperado e para mensurar os resultados do tempo e recursos usados
para treinamento.
Quanto aos escores dos fatores de desempenho, o Fator 2 “desempenho do
conhecimento” foi o que apresentou maior representatividade do desempenho organizacional
com média igual a 3,65, superior ao ponto médio. Este resultado sugere que os empregados da
organização estudada percebem uma certa melhora no desempenho do conhecimento, quando
comparado com período anterior, em relação: ao número de produtos ou serviços de energia; a
porcentagem de trabalhadores treinados em relação ao total da força de trabalho; ao número
de indivíduos que aprendem novas habilidades; à porcentagem dos gastos totais da Empresa
com tecnologia e processamento de informações e à satisfação do cliente.
O fator 1 do desempenho organizacional, Desempenho Econômico-Financeiro
apresentou média igual a 3,45, também acima do ponto médio. Esse resultado indica que os
empregados percebem uma certa melhora no desempenho Econômico-Financeiro da
organização, quando comparado com período anterior, em relação: ao tempo gasto pela
empresa para colocar no mercado os produtos e serviços de energia; ao tempo de resposta
10
para lidar com reclamações dos clientes externos; a produtividade média por empregado; ao
custo de cada transação comercial; ao retorno dos investimentos; ao número de sugestões
implementadas pela organização e a sua participação no mercado.
Foram também realizadas análises de diferenças entre médias – ANOVA e Teste T. As
médias das respostas dos participantes aos fatores da escala, tanto os relacionados com a
cultura de aprendizagem, quanto aqueles do desempenho organizacional, foram transformadas
em variáveis dependentes nessas análises. As variáveis inseridas no modelo foram as
funcionais: tipo de trabalho, vínculo com a empresa, lotação, diretoria, cargo e tempo de
serviço; e as demográficas: sexo, idade e escolaridade. A Tabela 2 mostra os resultados que
apresentaram diferenças significativas entre as médias.

Tabela 2 – Diferenças significativas entre médias

Fator Dados Demográficos e N Média D.P. F Gl P
Funcionais

Relações Interpessoais Ensino Médio 148 3,30 * (b) 0,66 4,21 4 0,002
e Aprendizagem Pós-Graduação 107 2,97* (a) 0,70

Compartilham. e Cont. Idade de 18 a 30 anos 45 2,99* (b) 0,83 3,15 3 0,025

da Aprendizagem Idade de 51 a 69 anos 148 2,62* (a) 0,72

Compartilham. e Cont. Lotação Regional PA 78 2,48 * (a) 0,70 4,55 9 0,000

da Aprendizagem Lotação Regional MA 60 3,02* (b) 0,69
Lotação TUCURUÍ 49 3,02* (b) 0,70
Lotação Regional AC 18 3,00* (b) 0,70

Liderança Exerce Cargo Gerencial 63 3,44* (b) 0,63 5,02 2 0,007

Não exerce 459 3,09* (a) 0,83

Desempenho Lotação Dir. Prod. e Com. 259 3,64* (a) 0,90 5,1 5 0,000
Econômico-Financeiro Lotação Dir. Engenharia 73 3,22* (b) 1,06
Lotação Dir. Tecnologia. 40 3,00* (b) 1,03

*Diferenças significativas a p < 0,05. Letras (a e b) diferentes indicam que os grupos diferem entre si.

Conforme Tabela 2, os resultados da ANOVA para o fator “relações interpessoais e

aprendizagem”, indicaram diferenças significativas de médias de percepção entre
respondentes com ensino médio e com pós-graduação, sugerindo que, quanto maior o nível de
escolaridade menor é a percepção da influência das relações interpessoais no processo de
aprendizagem. Assim, infere-se que as pessoas que possuem nível de escolaridade mais alto,
talvez por deter mais conhecimentos e melhores condições para analisar criticamente a
atuação da organização, não percebem as relações interpessoais como requisito importante
para o processo de aprendizagem, se comparadas com seus colegas de nível médio.
Ainda de acordo com a referida Tabela, observa-se diferença significativa entre as
médias dos grupos com idade de 18 a 30 anos e de 51 a 69 anos, indicando que esses últimos
percebem com menos intensidade a presença do Fator 2 “compartilhamento e controle da
aprendizagem” na organização. Infere-se com esses resultados que, com idade mais avançada,
as pessoas tendem a ficar mais exigentes e criteriosas, passando a apresentar uma percepção
menos positiva em relação à possibilidade de haver, na organização, facilidades para que a
aprendizagem seja compartilhada entre colegas de trabalho e controlada.
Há, ainda, diferenças significativas nesse fator “compartilhamento e controle da
aprendizagem”, quando comparados os respondentes lotados no estado do Pará, em
comparação com os lotados em Maranhão, Tucuruí e Acre, sendo que o primeiro grupo (Pará)
percebe o compartilhamento e controle da aprendizagem de forma menos positiva do que seus

11
colegas do segundo grupo. Uma hipótese para esses resultados é que esses empregados podem
estar sendo preteridos, em determinadas ações organizacionais, em relação a outros grupos de
empregados, o que pode ter refletido em uma percepção menos positiva do referido fator.
Os grupos também diferiram significativamente em relação ao fator “liderança”, entre
respondentes que ocupam cargo gerencial e aqueles que não exercem esse tipo de cargo. Os
gerentes, quando comparados com não-gerentes, têm uma percepção mais positiva da
“liderança”. Esse resultado demonstra que por estar em posição gerencial, as pessoas tendem
a ter uma visão mais positiva em relação ao seu trabalho. Resultados semelhantes foram
encontrados por Guimarães (2004), em pesquisa realizada em organização militar e por
Guimarães et al. (2003) em pesquisa realizada em organização do poder executivo federal,
cujos achados indicaram que os chefes tendem a ter uma percepção mais positiva, tanto do
seu papel, como da organização, se comparados com subordinados.
Observa-se ainda, na Tabela 2, que os respondentes lotados na Diretoria de Produção e
Comercialização apresentam uma percepção mais positiva quanto ao seu desempenho
econômico-financeiro da organização estudada, se comparados com seus colegas das
diretorias de Engenharia e Tecnologia. Esses resultados eram esperados tendo em vista que o
pessoal que exerce atividades de produção e comercialização é responsável pela geração de
produtos e realização de negócios da organização, tendo contatos com clientes, administrando
dados de produção e financeiros, enquanto que o pessoal das áreas de tecnologia e engenharia
está mais voltado para processos internos.
Para verificar se o desempenho organizacional percebido é explicado pela percepção
da cultura de aprendizagem, foram realizadas regressões lineares múltiplas, que incluíram as
correlações de Pearson, os coeficientes de regressão não-padronizados (B), o intercepto, os
coeficientes de regressão padronizados (β), a contribuição individual de cada variável (sr2), R2
e R2 ajustado e o R. Os resultados demonstraram que o fator “desempenho econômico-
financeiro” está altamente correlacionado com cada um dos quatro fatores da cultura de
aprendizagem. Os dados indicam que a percepção da cultura de aprendizagem com os quatro
fatores agrupados prediz a percepção de melhoria do desempenho econômico-financeiro em
27%. Os fatores “relações interpessoais e aprendizagem” e “compartilhamento e controle da
aprendizagem” contribuíram significativamente para a explicação da influência da percepção
da cultura de aprendizagem na percepção da melhoria do desempenho econômico-financeiro;
esses fatores explicaram sozinhos 2% e 3% respectivamente, da variância.
O fator “suporte à aprendizagem e delegação” apresenta (β) negativo, indicando que
os fatores estão em direção oposta, ou seja, quando um diminui o outro aumenta. Uma
possível explicação para esse resultado é que no momento em que a empresa aumenta o
Suporte à Aprendizagem e Delegação, isto é, quando os empregados são estimulados a:
desenvolverem uma visão coletiva; a participarem das decisões da empresa; a ver o efeito de
seu trabalho em toda a empresa; a analisar o ambiente e usar as informações para ajustar as
práticas do trabalho, provavelmente terão mais informações sobre o desempenho econômico-
financeiro podendo assim ter uma análise mais crítica dos resultados desse desempenho.
Outra explicação é que pode haver uma defasagem de tempo entre as iniciativas de
aprendizagem e o conseqüente reflexo nos resultados, principalmente no que se refere aos
resultados do desempenho econômico-financeiro. Em função disso, no momento da pesquisa,
os empregados podem ter apresentado uma percepção positiva do Suporte à Aprendizagem e
Delegação e perceberem uma deficiência no desempenho econômico-financeiro, tendo em
vista que as ações ainda não surtiram efeito.
As análises também demonstraram que o fator “desempenho do conhecimento
organizacional” está altamente correlacionado com cada um dos quatro fatores da cultura de
aprendizagem. Os resultados da regressão indicam que o modelo preditivo, com os quatro
fatores de Cultura de Aprendizagem agrupados respondeu por 32% da variância da percepção

12
de melhoria de desempenho do conhecimento, conforme indicado em R2 e R2 ajustado.
Novamente, os fatores que mais contribuíram isoladamente para a explicação da influência da
percepção da cultura de aprendizagem na percepção da melhoria do desempenho do
conhecimento foram “relações interpessoais e aprendizagem” com 3% e “compartilhamento e
controle da aprendizagem” com 2%. O fator “liderança” apresentou (β) negativo; sendo que
uma possível explicação para esse resultado é que no momento em que se tem uma liderança
mais atuante, isto é, que adota ações para promover a aprendizagem, facilita-se o
entendimento dos empregados em relação aos resultados do desempenho do conhecimento e
com isso pode-se ter uma análise mais crítica desses resultados.
Os resultados encontrados indicam que os empregados tendem a ter uma melhor
percepção da influência da cultura de aprendizagem na melhoria do desempenho
organizacional quando há um investimento por parte da empresa em ações que promovem as
Relações Interpessoais, por exemplo: quando equipes e grupos de trabalho da organização têm
liberdade para discutir suas metas de acordo com suas necessidades; as pessoas encaram os
problemas como oportunidades de aprendizado; identificam as habilidades a serem
desenvolvidas para atividades futuras; se ajudam a aprender; quando a empresa dá
oportunidade a seus empregados para emitir opiniões, dar e receber feedback e ouvir o que as
outras pessoas têm a dizer, independente da posição hierárquica e, quando existe uma cultura
de confiança e respeito entre as pessoas da organização.
Além disso, os resultados também indicam que os empregados tendem a ter uma
melhor percepção da influência da cultura de aprendizagem na melhoria do desempenho
organizacional quando a empresa investe em ações típicas do fator “compartilhamento e
controle de aprendizagem”, por exemplo: a empresa fornece meios para a comunicação e
troca de informações; existem bancos de dados com as habilidades dos empregados e, quando
a empresa possui sistemas para medir a diferença entre o desempenho obtido e o esperado e a
mensuração dos resultados do tempo e recursos usados para treinamento. Observa-se que os
resultados de McHargue (2003) também apontaram esse fator como o que mais contribuiu
para a explicação da influência da percepção da cultura de aprendizagem na percepção da
melhoria do desempenho financeiro e do conhecimento.

Conclusões e Recomendações
A pesquisa teve por objetivo principal validar escala de medida de cultura de
aprendizagem e sua relação com desempenho em organizações e, como objetivos secundários,
identificar a relação entre variáveis demográficas e funcionais e a percepção da cultura de
aprendizagem e verificar se o desempenho organizacional percebido é explicado pela
percepção da cultura de aprendizagem.
A escala de medida foi validada, composta de 43 itens relacionados com cultura de
aprendizagem em organizações distribuídos em quatro fatores, os quais, em conjunto,
explicaram 51,18% da variância total das respostas dos participantes da pesquisa. É
interessante notar que houve alteração na arquitetura dos sete fatores da cultura de
aprendizagem proposta por Marsick e Watkins (2003). O questionário aplicado no Brasil
apresentou quatro fatores da cultura de aprendizagem, isto é, houve reagrupamento de alguns
itens que resultou em mudança na estrutura original. Além disso, foram identificados mais
dois fatores de desempenho organizacional: econômico-financeiro e conhecimento, os quais
em conjunto explicaram 70,92% da variância total das respostas dos participantes aos 12 itens
da segunda parte do questionário. Neste caso manteve-se a estrutura do instrumento original.
Verificou-se que a percepção dos fatores da cultura de aprendizagem explica 32% da
variância na percepção de melhoria de desempenho do conhecimento e 27% do desempenho
econômico-financeiro, mostrando haver uma relação de interdependência entre os temas,
corroborando estudos anteriores realizados.

13
 No que se refere à situação específica da organização estudada, já representando um
teste da escala, os resultados indicaram que, quanto aos fatores da cultura de aprendizagem, a
organização estudada apresenta, embora ainda de forma incipiente, algumas ações que
promovem o Relacionamento Interpessoal e aprendizagem, a Liderança para aprendizagem e
o Suporte à Aprendizagem e Delegação. No entanto, observou-se uma deficiência na forma de
Compartilhamento e Controle de Aprendizagem.
Os resultados da pesquisa indicaram a existência de diferenças significativas entre os
grupos demográficos e funcionais da organização em relação à percepção da Cultura de
Aprendizagem e melhoria do Desempenho Organizacional. Esses resultados sugerem a
existência de subculturas na organização, confirmando a sugestão de Morgan (1996) no
sentido de que a cultura de uma organização raramente é uniforme. Para o autor as
organizações são mini-sociedades que possuem padrões distintos de cultura e subcultura.
Nessa linha, este estudo apresenta uma contribuição acadêmica – adaptação e
validação de uma escala de cultura de aprendizagem e desempenho em organização no
contexto brasileiro, que poderá ser utilizada em outros estudos futuros e, inclusive
aperfeiçoada, e uma contribuição prática. De posse dos resultados encontrados, a organização
estudada pode conhecer os fatores da cultura de aprendizagem que precisam ser trabalhados,
de forma a obter melhores resultados e aumentar seu nível de competitividade.
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