I CINGEN- Conferência Internacional em Gestão de Negócios 2015

Liderança situacional nas organizações

Shayani Estrabelli (Universidade Paranaense – Campus Cascavel) shayani_17@hotmail.com

Fernanda Pellegrini (Universidade Paranaense – Campus Cascavel) fernandampellegrini@hotmail.com
Keiti Dayana Dias (Universidade Paranaense – Campus Cascavel) keiti_dayana@hotmail.com

Resumo
Este artigo tem por objetivo apresentar os conceitos relacionados à Liderança Situacional e
como ela vem sendo utilizada pelos líderes nas organizações, visto a necessidade destas
avaliarem as estratégias e o comportamento dos seus líderes na tomada de decisão. A
maturidade profissional é um dos temas abordados como fator chave nesse estilo de liderança,
assim como o relacionamento entre líder e liderado. Um dos principais pontos abordados são
as vantagens e desvantagens deste estilo de liderança. Quanto a metodologia, utilizou a
pesquisa bibliográfica, com uma análise descritiva e qualitativa de dados secundários, onde a
principal fonte de pesquisa utilizada foram livros, artigos e internet.

Palavras-chave: Liderança Situacional, Maturidade Profissional, Organizações.

Área temática: Áreas Afins das Ciências Sociais Aplicadas

1 Introdução
Segundo França (2002, p. 259) “a liderança é um processo social no qual se
estabelecem relações de influência entre pessoas”. O fator chave na liderança situacional é a
necessidade do líder desenvolver sua sensibilidade e percepção, diagnosticando sua equipe
para que possa definir como irá se comportar, pois em qualquer situação a liderança deve
realizar suas funções de gerir a atenção concentrada em objetivos e resultados.
Este trabalho justifica-se pela necessidade das organizações avaliarem as estratégias e
o comportamento dos seus líderes na tomada de decisão. A pesquisa visa mostrar o
potencial dos futuros lideres, e como se comportam em situações adversas, ou seja, situações
que não costumam vivenciar na organização.

2 Metodologia
Para o alcance do objetivo proposto foi realizado pesquisas bibliográficas, que consiste
em ser um estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros,
revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral. Fornece
instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa. Esta pesquisa desenvolveu-se
através de uma análise qualitativa de dados secundários.
A data de acesso foi em 20 de agosto de 2014, dia em que os acadêmicos se reuniram
na biblioteca da Universidade Paranaense – Campus Cascavel para a realização de tal
pesquisa.

3 Fundamentação teórica
De acordo com Marques (2014), Liderança Situacional consiste na liderança que é
moldada pela situação apresentada, ou seja, o líder tem a capacidade de adequar-se ao
momento, e dentro desta dinâmica, ele consegue delegar e motivar seus colaboradores para
que reajam positivamente, deem o seu melhor e alcancem os resultados esperados. Oferece

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aos líderes maior compreensão de relação entre um estilo de liderança eficaz e o nível de
maturidade dos seus liderados.
Ainda conforme o autor, a forma de gestão do líder situacional é diferenciada, pois
este consegue ditar as tarefas de forma flexível, dando aos colaboradores a oportunidade de
realizarem seu trabalho ao mesmo tempo em que monitora seus desempenhos. As
organizações querem líderes que motivem, envolvam e inspirem o grupo, que consigam
lapidar os talentos e que descubram novos potenciais, numa relação onde todos ganham.
Segundo Silva (2014), o fator chave na liderança situacional é a necessidade do líder
desenvolver sua sensibilidade e percepção, diagnosticando sua equipe para que possa definir
como irá se comportar, pois em qualquer situação a liderança deve realizar suas funções de
gerir a atenção concentrada em objetivos e resultados.
Segundo França (2002, p. 259) “a liderança é um processo social no qual se
estabelecem relações de influência entre pessoas”. O que reitera o que Silva (2014) disse
acima.

 Modelos de liderança situacional

Neves (2011) cita os modelos de liderança situacional estudados. O modelo
Tannenbaum & Schmidt, que propõe três critérios para avaliar cada situação: a forma como o
líder se comporta influenciada pela sua formação; as características dos funcionários e o clima
da organização. O modelo de Fiedler, pode avaliar em três termos de características: As
relações entre líder e seguidores; o grau de estruturação da tarefa e o poder da posição.
Baseados em observações acerca da eficácia dos estilos de liderança, Hersey e Blanchard
(1986), pesquisadores do Center of Leadership Studies, Califórnia, EUA, desenvolveram o
modelo da Liderança Situacional, o qual parte da premissa de que a liderança eficaz é uma
função de três variáveis: o estilo do líder (L), a maturidade do liderado (l) e a situação (s).
Segundo Neves (2011), o modelo de Hersey e Ken Blanchard é sem dúvida um dos
mais conhecidos modelos em termos de liderança situacional, é baseado em duas variáveis: o
comportamento do líder (como ele orienta para as tarefas e como é o seu relacionamento com
seus seguidores) e a maturidades dos seus subordinados.
Para Neves (2011), a chave dessa metodologia é o nível de maturidade dos
subordinados em relação ao desempenho com as tarefas, não em relação a sua personalidade.

 Maturidade profissional
Nesse sentido, a Maturidade pode ser considerada como a capacidade do profissional
em adequar-se a situação, assumir a responsabilidade, e gerir seu trabalho efetivamente,
mesmo sem precisar da interferência direta do líder (MARQUES, 2014).
Ainda assim, é bom ressaltar que a maturidade não está ligada a um tipo específico de
profissional, mas as suas experiências e conhecimentos, como também a sua forma de lidar
com as mudanças sem que estas interfiram negativamente em seus resultados (MARQUES,
2014).
De acordo com Queiroz (2011), a aplicabilidade da liderança situacional consiste em
avaliar o nível de maturidade dos liderados e se comportar de acordo com o modelo. Na
liderança situacional está implícita a ideia de que o líder deve ajudar os liderados a
amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a executar suas ações. Esse
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desenvolvimento dos liderados deve ser realizado ajustando o seu comportamento de

liderança.
A liderança situacional sustenta que, para os liderados imaturos, é apropriada uma
direção firme que está relacionada ao comportamento de tarefa se quiser que eles se tornem
produtivos. Quando os liderados atingirem altos níveis de maturidade, o líder deverá reduzir
ainda mais o controle sobre suas atividades, mas também o apoio no comportamento de
relacionamento, visto que com pessoas bem amadurecidas surge a necessidade da autonomia
do grupo. Nesse estágio, uma das formas pelas quais os líderes podem demonstrar sua
confiança em pessoas de alto nível de maturidade, consiste em deixá-las cada vez mais por
sua própria conta. Isso não quer dizer que haja menos confiança mútua e amizade entre líder e
liderado, pelo contrário, a confiança e a amizade são maiores ainda, mas o líder precisa adotar
menos comportamento de apoio para provar isso (QUEIROZ, 2011).
Independentemente do nível de maturidade de um indivíduo ou grupo, podem ocorrer
algumas mudanças. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a
regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá reavaliar o nível de
maturidade a fim de dar apoio novamente no comportamento de relacionamento (QUEIROZ,
2011).

 O líder situacional
Marques (2014) diz que em todas as organizações vamos nos deparar com todos os
tipos de profissionais, cada um com seu próprio perfil e modo distinto de lidar com as
diversas situações que se apresentam no ambiente de uma empresa. Essas diferenças podem
ser ainda melhor visualizadas através da pesquisa sobre Dominância Cerebral, do americano
Hermann (1922 – 1999), que apresenta nossos quatro modelos de comportamentos mentais.
Trazendo a pesquisa para o ambiente organizacional, é possível afirmar que os
profissionais que utilizam mais o lado esquerdo do cérebro tendem a ser mais Analíticos e
Organizados, enquanto que os que utilizam o lado oposto são mais Criativos e Emocionais
(MARQUES, 2014).
Seguindo este pressuposto, o líder situacional deve procurar conhecer cada um dos
estilos de pensar e agir para entender os comportamentos de seus liderados, de modo a
potencializar as características de cada um, objetivando atender o que lhes foi proposto, de
forma efetiva (MARQUES, 2014).
Marques (2014) ressalta que a maturidade não está ligada a um tipo específico de
profissional, ou a um dos quatro perfis, mas as suas experiências e conhecimentos, como
também a sua forma de lidar com as mudanças sem que estas interfiram negativamente em
seus resultados.

 Competências do líder situacional

Marques (2014) cita as quatro competências do líder situacional, que são:
 Direcionamento – Nesta abordagem, o líder deve ensinar ao colaborador como
executar suas tarefas, acompanhar o desenvolvimento destas até a conclusão,
como também até que o profissional tenha plena confiança para executá-la
sozinho.

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 Orientação – Aqui o líder tem o papel de orientador, de mostrar a tarefa ao

colaborador, sua importância, contribuir com novas ideias, ensiná-lo quando
precisar de ajuda e motivá-lo para que a execute do modo planejado.
 Apoio – O apoio do líder é fundamental para que o colaborador adquira
confiança, busque crescimento e desenvolvimento de suas habilidades de
forma contínua. Assim o líder apoia, mas não precisa supervisionar
efetivamente seu liderado, pois este consegue desempenhar seu trabalho sem
tantas interferências.
 Delegação – Neste caso o líder situacional consegue delegar o trabalho sem
precisar acompanhar seus colaboradores de tão perto, pois estes têm mais
autonomia e liberdade para trabalharem e, muitas vezes, até autoridade para
tomar decisões e fazer mudanças.

Neves (2011) explica o Esquema Geral da Liderança Situacional, publicado por

Hersey e Blanchard (1986. p.189) que se dispõe da seguinte forma:
 O estilo de liderança E1 é ideal quando o líder deve fornecer instruções
específicas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo deve
ser de determinar. A decisão deve ser tomada pelo líder.
 No estilo de liderança E2, o líder deve explicar suas decisões e oferecer
oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de persuadir. A decisão
deve ser tomada pelo líder com diálogo e/ou explicação aos seus liderados.
 O estilo de liderança E3, o líder deve apenas trocar idéias e facilitar a tomada
de decisões. O estilo deve ser de compartilhar. A decisão deve ser tomada
pelos líder/liderado, com incentivo do líder.
 Por sua vez, no Estilo de liderança E4, o líder deve transferir para o liderado a
responsabilidade das decisões e da sua execução. O estilo, neste caso, deve ser
de delegar.

Cada estilo de liderança é uma combinação de comportamentos de tarefa e de

relacionamento. Salienta-se de que cada estilo está ligado diretamente ao nível de maturidade
do liderado ou do grupo de liderados (NEVES, 2011).
De acordo com Neves (2011), a disposição está relacionada com a confiança e o
empenho, com o querer fazer, com a motivação. É possível, assim, estabelecer quatro tipos de
maturidade:
 M1 - pouca capacidade e rara disposição;
 M2 - alguma capacidade e ocasional disposição;
 M3 - bastante capacidade e frequente disposição; e
 M4 - muita capacidade e bastante disposição.

Neves (2011) cita que um ponto forte dessa teoria é o reconhecimento da competência
e da motivação como elementos-chave do processo de liderança, permitindo inferir os
seguintes objetivos:

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a) Motivar cada colaborador a assumir a responsabilidade pelo próprio

desenvolvimento e identificar suas fontes de poder utilizando-as,
construtivamente, para gerenciar a si mesmo, seu cargo e seu gestor;
b) Obter um alinhamento entre missão pessoal e organizacional, o que leva à
criação de sinergia.

A Liderança Situacional é um modelo para desenvolver pessoas e um meio para

líderes ajudarem seus colaboradores a se tornarem autoconfiantes e obterem êxito. O papel do
líder situacional é fornecer aos colaboradores tudo o que for necessário - metas, direção,
treinamento, apoio, feedback ou reconhecimento - para os mesmos poderem desenvolver suas
habilidades, sua motivação e sua autoconfiança (NEVES, 2011).
Ainda de acordo com Neves (2011), os líderes situacionais aprendem a usar as
habilidades para desenvolver pessoas e, ao mesmo tempo, gerenciar a mudança e a
diversidade. Também aprendem que não existe um estilo de liderança melhor, mas que
existem atitudes melhores. Aprendem ainda as três habilidades de um Líder Situacional:
1. Diagnóstico e/ou Mapeamento;
2. Resiliência e Flexibilidade;
3. Canal de Comunicação e Feedback;

Aprendem que liderança deve variar de estilo para estilo, de acordo com o
mapeamento da situação. Aprendem também que a liderança é uma parceria - não é algo que
se faça às pessoas, mas sim algo que se realiza e se constrói com as pessoas para se exercer
influência sobre os comportamentos (NEVES, 2011).
Há pessoas que precisam de uma grande dose de direção por parte de um gerente. Para
outras, o encorajamento e reconhecimento produzem os melhores resultados. E ainda há
aqueles que só dão o melhor de si mesmos quando lhes é permitido tomar conta da situação.
A liderança de qualidade exige contínua reflexão, ação, opinião e prática que geram
recompensas muito importantes para as organizações (NEVES, 2011).
As pesquisas indicam que as pessoas que trabalham para líderes situacionais têm
moral mais alto e menos estresse no trabalho. Essas pessoas enxergam o clima organizacional
como positivo e percebem seu gerente como uma pessoa interessada no seu crescimento e
desenvolvimento, assim como aberta a ideias novas. Sentem-se com mais poder e, portanto,
mais dispostos a contribuir com suas ideias e sua energia (NEVES, 2011).
Segundo Queiroz (2011), a liderança situacional é de fato aceita nas empresas, visto
que os líderes conseguem criar diversos panoramas em diferentes situações, por fornecer
informações úteis, além de ser uma ferramenta poderosa como parte de programas de
treinamento em diversas organizações.
Contudo, as empresas que dispõe de um planejamento conduzido por líderes eficazes,
deverão utilizar a liderança situacional como forma de obter o equilíbrio de todas as situações
vivenciadas pelos liderados, visando alcançar à satisfação de toda empresa (QUEIROZ,
2011).

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 Aspectos positivos da liderança situacional

A vantagem da liderança situacional está na facilidade de utilização e na sua
simplicidade. Esse método reconhece a necessidade da flexibilidade da liderança e a
importância dos funcionários como fator determinante do comportamento do líder. Ele
também tem um apelo intuitivo (LYDAMORE, 2014).

 Desvantagens da Liderança Situacional

De acordo com Lydamore (2014), o modelo de liderança situacional tem influência da
cultura americana, que negligencia a forma como outras culturas se comunicam e priorizam
os valores, como o individualismo e a família. Esse modelo também pode ignorar as
diferenças entre os gestores do sexo feminino, que normalmente têm um estilo acolhedor, e os
do sexo masculino, que se apoiam em um estilo de gestão orientado para a tarefa. A liderança
situacional pode fazer com que os líderes desviem seu foco das estratégias, símbolos,
estrutura ou políticas de longo prazo.
Os críticos da liderança situacional apontam para a dificuldade em definir e quantificar
a maturidade, de quem deve avaliá-la e a tendência para pressupor que a maturidade
profissional corresponde à maturidade emocional. Hersey e Blanchard (1986) definem a
maturidade profissional como a "capacidade de assumir responsabilidades", mas não
fornecem uma fonte plausível para apoiar essa definição. Esse modelo se concentra na
maturidade do funcionário como um fator chave determinante do foco do líder direcionado
para as tarefas além dos relacionamentos. Essa perspectiva em conflito com outros modelos
de liderança, que englobam inúmeros fatores situacionais como determinantes de vários
comportamentos do líder, tais como apoio e orientação, participação e foco nos resultados do
funcionário. Nos outros modelos, os fatores situacionais incluem as relações entre os líderes e
os seus subordinados, a influência do cargo e a estrutura da tarefa. O modelo de Hersey-
Blanchard também ignora as relações interpessoais dentro dos grupos de trabalho que podem
ter um impacto negativo sobre o desempenho. (LYDAMORE, 2014)

4 Desenvolvimento
De acordo com o estudo sobre o comportamento dos líderes que se utilizam da
Liderança Situacional dentro das organizações, eles geram pessoas capazes de ultrapassar
seus próprios limites, através do amadurecimento emocional e profissional, fatores obtidos
por meio das funções principais do Líder Situacional que é: Direcionar; Orientar; Apoiar e
Delegar. Ele eleva o nível de seus liderados a ponto de estarem preparados e dispostos para
executar suas ações.
Entede-se que o ponto principal desse estilo de liderança é o relacionamento entre
líder e liderado. Para que haja êxito nesta proposta, o líder deve fornecer ao liderado tudo o
que for necessário para seu crescimento – metas, direção, treinamento, apoio, feedback ou
reconhecimento (NEVES, 2011). Para obter sucesso organizacional é indispensável que a
organização possa ter lideres capazes de gerir suas próprias estratégias e romper as barreiras
da competitividade.
Observando as vantagens desse estilo de ldierança, vemos sua facilidade na
aplicabilidade, além de gerar um ambiente equilibrado de frente as adversidades, por isso as
organizações tem aderido cada vez mais a Liderança Situacional. Em contrapartida,
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encontramos as desvantagens por ser um estilo baseado na cultura americana (Ocidental), o

que despresa valores de outras culturas. Entre outros pontos desvantajosos, está a deficiência
em estudos aprofundados, com pesquisas científicas que comprovem pontos de elucidação
não muito claros.
A pesquisa se desenvolve com o intuito de localizar o perfil do líder situacional, e
comportamento desses líderes nas organizações. Para tanto, ainda é de extrema importância
uma análise profunda ao tema proposto, realizando pesquisas explorátorias com estudo de
caso, dentro de organizações, buscando descobrir o conceito sobre liderança, tipos de
liderança e as estratégias das organizações para a conquista e gerenciamento das tarefas
dentro da organização.

5 Considerações finais
De acordo com o estudo realizado observou-se que a Liderança Situacional vem sendo
amplamente utilizada nas organizações. Ainda está em desenvolvimento. Percebe-se que cada
vez mais os líderes estão buscando o “coaching” que é o treinamento nessa área. A Liderança
Situacional visando o crescimento dos colaboradores gera um ambiente equilibrado e estável
nas organizações, pois seus líderes estão preparados para gerir suas estratégias frente as
adversidades, fator que se dá devido a maturidade profissional destes. As organizações só têm
a ganhar utilizando esse estilo de liderança.

Referências

MARQUES, José Roberto. O que é Liderança Situacional. Disponível em:

http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/lideranca-e-motivacao/o-que-e-
lideranca-situacional/#. Data de Acesso 20 de Agosto de 2014.

NEVES, Adilson Romualdo. Liderança situacional: maturidade é a chave. Disponível em:

http://www.institutojetro.com/artigos/lideranca-geral/lideranca-situacional-maturidade-e-a-
chave.html. Data de Acesso: 20 de Agosto de 2014.

QUEIROZ, Levy. Liderança Situacional. Disponível em:

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/lideranca-situacional/51048/. Data de
Acesso 20 de agosto de 2014.

SILVA, Michele Cristina Hauptli. Liderança Situacional e Estilos de Líderes: a visão de

alunos de especialização do curso MBA gestão de pessoas de uma universidade privada.
Disponível em: http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Lideranca-Situacional-E-
Estilos-De-Lideres-.htm. Data de acesso em 20 de agosto de 2014.

LYDAMORE, Vivienne. Os prós e contras da liderança situacional. Disponível em:

http://www.ehow.com.br/pros-contras-lideranca-situacional-info_36596/. Data de Acesso em
20 de Agosto de 2014.

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FRANÇA, Ana Cristina; FISCHER, Andre Luiz et al. As Pessoas na Organização. São Paulo:
Editora Gente, 2002. 306p.

HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da

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1986.

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científica. 3. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 1991. 270 p.