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PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR EM GRUPO

Ética em Gestão de Projetos" 1°/2 SEMESTRE ADM/ CONTABÊIS

Semestre: 1º
Curso Administração, Ciências
Contábeis e

Ciências Econômicas

Disciplinas Homem, Cultura e Sociedade. Ética, política e Sociedade.

integradoras Empreendedorismo. Sistemas de Informação.

Indiara Beltrame – Empreendedorismo

Professores

Márcio Saviane – Homem, Cultura e Sociedade

Maria Luzia Mariano – Ética, política e Sociedade

Eduardo Nogueira – Sistemas de Informação

Conteúdos Conhecer os fundamentos das disciplinas do semestre
interdisciplinares

Ao concluir as etapas propostas neste desafio, você terá

Competências
desenvolvido as seguintes competências:

Reconhecer e definir problemas, ao buscar as suas soluções;

Desenvolver a capacidade crítico-analítica de avaliação;
Desenvolver a iniciativa, a criatividade, a determinação, a
vontade política e a administrativa;

Ser capaz de aplicar o conhecimento adquirido;

 Conhecer os fundamentos, processos e tendências do
empreendedorismo; ampliar o entendimento acerca da gestão
de negócios;

Conhecer os princípios e os conceitos que envolvem

o aprendizado em questões éticas e sociais.

Ao concluir as etapas propostas neste desafio, você terá

Habilidades
desenvolvido as seguintes habilidades:

• Favorecer a aprendizagem;

• Estimular a corresponsabilidade do aluno

pelo aprendizado eficiente e eficaz.

• Promover o estudo dirigido à distância.

• Desenvolver os estudos independentes, sistemáticos e

o auto aprendizado.

• Oferecer diferentes ambientes de aprendizagem.

• Auxiliar no desenvolvimento das competências

requeridas pelo Catálogo Nacional de Cursos
Superiores em Tecnologia do Ministério da Educação.
Promover a aplicação da teoria e conceitos para a
solução de problemas práticos relativos à profissão.

• Direcionar o estudante para a busca do raciocínio

crítico e a emancipação intelectual

Objetivos de Por meio da temática proposta, objetivamos possibilitar a
aprendizagem aprendizagem interdisciplinar, criticidade e capacidade
analítica assim como o exercício das competências gerenciais
essenciais para o exercício das atividades profissionais.
Prezados alunos,

Sejam bem-vindos a este semestre!

A proposta de Produção Textual Interdisciplinar em Grupo (PTG)

terá como temática Ética em Gestão de Projetos. Escolhemos esta temática
para possibilitar a aprendizagem interdisciplinar dos conteúdos
desenvolvidos nas

disciplinas desse semestre.

ORIENTAÇÕES DA PRODUÇÃO TEXTUAL

1. Formação dos grupos

• O trabalho deverá ser realizado em GRUPO, composto por no mínimo 2 e no

máximo 7 alunos.

• A formação dos grupos é de responsabilidade dos alunos, no

entanto, solicitamos que sigam as orientações passadas pelo tutor sobre a
formação dos grupos. O tutor presencial cadastra os grupos. Importante:
somente o líder do grupo conseguirá cadastrar o trabalho na área restrita.

• A produção textual é um trabalho original e, portanto, não poderá haver

trabalhos idênticos ao de outros alunos ou grupos.

• O líder do grupo deverá postar o trabalho na pasta específica (na pasta

atividades interdisciplinares), obedecendo o prazo limite de postagem,
conforme disposto no cronograma do curso. Não haverá prorrogação para a
postagem da atividade.

• É importante a leitura dos materiais das disciplinas do semestre;

• Além da pesquisa nos materiais das disciplinas, lembrem-se de que a Biblioteca

Digital tem excelentes obras que tratam dos temas propostos. (A pesquisa é
fundamental para o bom desenvolvimento do trabalho);

• A Produção Textual deverá ser desenvolvida inteiramente dentro das Normas

da ABNT (Capa, Folha de rosto, Sumário, Desenvolvimento,
Conclusão, Referências etc).

2. Leitura e interpretação da SGA

a) Na Produção Textual em Grupo (PTG) vocês deverão, num primeiro momento,
conhecer a Situação Geradora de Aprendizagem (SGA): “Ética em Gestão de
Projetos".

b) O caso destacado a seguir, servirá de base para a resolução deste PTG. Trata-
se de um recorte de texto, referente ao artigo intitulado: “Ética em Gestão de
Projetos”, elaborado por Marco Alberto Wang, Edmir Parada Vasques Prado e
Violeta Sun, publicado na Revista Brasileira de Casos de Ensino
em Administração (GV Casos) em 2016 – referências ao final. Contudo,
para realização deste PTG, selecionamos apenas alguns fragmentos do artigo
(com pequenas adaptações), com o objetivo de ampliar a discussão sobre
temas retratados nas disciplinas norteadoras. Dessa forma, por meio da análise
de um estudo de caso, e seguindo os 03 passos propostos logo na sequência
da leitura do texto, teremos a oportunidade de vincular algumas questões
teóricas
 desenvolvidas durante o semestre, com a situação proposta neste
trabalho. Mãos à obra e bons estudos!

c) Num segundo momento, vocês deverão se envolver com a Situação Geradora

de Aprendizagem (SGA), inserindo-se nesse contexto, para realizar as tarefas

previstas. Para realizar essas tarefas, sigam as orientações fornecidas nesse
material e embasem-se em fundamentações teóricas diversas (livros das
disciplinas, tele aulas, web aulas e outros materiais complementares,
sejam

estes indicados pelos professores ou pesquisados por vocês).

Situação Geradora de Aprendizagem (SGA)

Situação-problema: Caso: Ética em Gestão de Projetos

Autores: Marco Alberto Wang; Edmir Parada Vasques Prado; Violeta Sun (2016)

No início do segundo semestre de 2014, a área comercial da empresa

Tecnosampa comemorou um resultado positivo nas negociações comerciais com
a empresa alemã Steinadler, assinando cinco novos projetos de desenvolvimento
de sistemas de informação, os quais totalizavam um faturamento em torno de R$ 4
milhões. Tratava-se de frutos da parceria de cooperação tecnológica para o
desenvolvimento de sistemas de informação entre a Steinadler brasileira e a
empresa Tecnosampa, iniciada em 2009. Nesse cenário corporativo, se encontrava
Silvio Becker, o gerente de projetos da empresa Tecnosampa. Ele era responsável
pela liderança da execução dos projetos da Steinadler. Silvio procurava executar os
projetos da Steinadler corretamente. Entretanto, na prestação de serviços para esse
cliente, ele enfrentava diariamente uma angústia pessoal, pois se sentia obrigado a
executar atividades com as quais não concordava, pois acreditava que não eram
eticamente corretas.

A área de TI da Steinadler brasileira era fortemente subordinada à área de TI da

matriz alemã. Todos os projetos precisavam estar minuciosamente especificados para
que a verba de execução fosse liberada. O conflito interno que incomodava Silvio era
ser obrigado a forjar evidências e artefatos irreais que registrariam o andamento
de determinados projetos de software, entretanto projetos diferentes eram executados.
Os registros de evidência eram necessários para prestar contas à TI da matriz
e para sustentar uma possível auditoria. Além disso, alguns projetos contratados
eram superfaturados, e outros sequer eram executados, com objetivo único de
atender atividades não formalizadas. O conhecimento técnico de Silvio e de sua
equipe, usualmente, era aplicado para a execução efetiva de projetos, mas
também era demandado para criar essas evidências das atividades não realizadas,
que precisavam ser consistentes para assegurar a tranquilidade dos executivos de
ambas as empresas, bem como a prosperidade da parceria.
 O protagonista: para condução dos projetos da Steinadler, representando
a

Tecnosampa, Silvio era o líder mais adequado disponível no quadro de colaboradores,

graduado em engenharia em uma universidade de primeira linha do País, com
especializações e certificação em gestão de projetos. Sua área de atuação sempre foi
desenvolvimento de sistemas de informação; programador, analista de sistemas,
coordenador e, posteriormente, gerente na Tecnosampa. Além da formação técnica,
Silvio tinha conhecimentos básicos no idioma alemão, e por isso foi bem-sucedido em
conduzir diálogos informais com a diretoria da Steinadler, assegurando carisma
e afinidade com a alta direção do cliente.

Personagens e hierarquia: o presidente da Tecnosampa era o Sr. Nogueira,

engenheiro de formação que sempre trabalhara na área de tecnologia, embora

não diretamente com desenvolvimento de sistemas. No papel de presidente, ocupava
uma posição na esfera diplomático-comercial da empresa, mas fazia questão de
estar informado de todas as atividades operacionais. No organograma hierárquico
da Tecnosampa, abaixo do presidente, encontravam-se dois vice-presidentes
(VPs): técnico e comercial. O VP técnico Ferreira era responsável pela área de
operações da empresa, de modo que qualquer entrega era responsabilidade
da área a ele subordinada. Em seguida, o VP comercial da Tecnosampa, o
Sr. Pereira, era responsável pela conquista de novos clientes e também pela
preservação dos clientes atuais, sendo a elaboração e negociação de propostas
comerciais atribuições dos profissionais a ele subordinados. Pereira também tinha
formação técnica, tendo atuado como programador de sistemas no início de sua
carreira.

Da parte da Steinadler, a pessoa foco principal no contato com a Tecnosampa

era o gerente de projetos Oliveira, brasileiro, engenheiro de formação técnica. Em seu
currículo constava grande experiência como analista programador, tendo sido, havia
pouco tempo, promovido para o cargo de gestor. Oliveira estava no quadro de
colaboradores da Steinadler desde o início da operação no Brasil, em 2001, de modo
que conhecia bastante a empresa e suas necessidades. Silvio entendia que, para a
Steinadler, Oliveira era um colaborador de valor. Entretanto, Silvio não confiava
em Oliveira, pois já havia presenciado contradições em situações sobre pressão.

As empresas: a Tecnosampa é uma empresa brasileira de médio porte com

aproximadamente 15 anos de existência e 100 funcionários, oferecendo ao mercado

serviços de desenvolvimento de sistemas de informação. De 2009 a 2014, faturou, em
média, em torno de R$ 7 milhões/ano. Em sua carteira de clientes, encontram-
se empresas da área privada e também órgãos públicos. Possui um bom
reconhecimento no mercado de tecnologia. Os destaques da Tecnosampa no mercado
são: inovações e compromisso de entrega. Os conhecimentos técnicos da equipe
interna abrangem as tecnologias de desenvolvimento mais demandadas pelo
mercado, sendo estes os principais: C.net, Java, Android, HTML5, JavaScript,
Hibernate, MVC e SOA. O conhecimento base para gestão é fundamentado no
PMBOK®. Aproximadamente quatro anos atrás, a área técnica se certificou no
programa de qualidade ISO 9001:2008. Os projetos executados pela Tecnosampa têm
duração média de seis a oito meses, com valor médio de R$ 700 mil. Em seu histórico,
são executados no máximo entre cinco e oito projetos simultaneamente.

A Steinadler, por sua vez, é uma grande indústria química multinacional, com
sede na Alemanha, com 45 anos de existência e filiais espalhadas em todos os
continentes. Seu faturamento anual gira em torno de € 300 milhões/ano, com um
considerável portfólio de produtos e serviços. Sua especialização é no ramo de tintas e
solventes (domésticos e industriais). No ano de 2013, a Steinadler se orgulhava de ter
conquistado o primeiro lugar no mercado mundial, especificamente para o seu produto
carro-chefe: tintas industriais. No Brasil, a Steinadler possui uma filial importante,
inaugurada em 2001. Em 2013, essa filial contribuiu com 40% do faturamento global, o
que lhe assegurou grande atenção da matriz, recebendo um destacado investimento
financeiro para a melhoria dos seus resultados. No mercado brasileiro, a
Steinadler ocupa o segundo lugar no segmento de tintas industriais, em
comparação aos
concorrentes do mesmo segmento. Desde a inauguração da filial brasileira da
Steinadler, em 15 de janeiro de 2001, seus executivos notaram a necessidade
de tropicalização dos sistemas de informação da matriz. Os executivos
brasileiros acreditavam fortemente que o cenário brasileiro possuía particularidades
específicas em diversos aspectos do modelo de negócio, como tributação, logística e
mesmo vendas, os quais não eram adequadamente atendidos pelo sistema corporativo
global. A partir de 2009, concordou em iniciar uma parceria local, com uma
empresa de software brasileira, com a condição de manter a disciplina descrita nas
normas e regras da matriz. Após uma extensa análise dos fornecedores de software
brasileiros, a Tecnosampa chamou a atenção dos executivos da Steinadler brasileira,
devido a sua proposta de flexibilidade e garantia de entrega em cenários complexos.

Início da parceria Steinadler e Tecnosampa: a parceria entre a Steinadler e a

Tecnosampa se iniciou no segundo semestre de 2009. E, como todo início de parceria,

os projetos eram relacionados a contextos de menor risco operacional. O
primeiro projeto, com duração prevista de aproximadamente quatro meses, era
relacionado a um sistema de controle de comissionamento de vendedores e
canais de venda. Esse sistema agradou muito a corporação, e em pouco tempo tanto
o sistema como o modelo brasileiro de negócio baseado em comissionamento se
espalharam pelas outras filiais ao redor do mundo. Apesar disso, nos bastidores, nem
todos os aspectos do projeto foram bem-sucedidos, conforme Silvio constatou. Os
recursos alocados foram 50% superior ao previsto. Silvio identificou diversas
dificuldades em se alinhar com a forma de condução de Oliveira, dentre as
principais, duas se destacam: (1) A gestão de requisitos foi o maior desafio do
projeto. Silvio constatou que Oliveira não se preocupava em apresentar claramente os
requisitos, tanto no momento de descrever o objeto no contrato como na descrição
detalhada do escopo. Novidades de escopo surgiam a todo o momento, e o valor/prazo
do projeto não poderia ser alterado, para não frustrar as expectativas da área de TI da
matriz e; (2) Os dados e ambientes adequados para o desenvolvimento do projeto
foram disponibilizados muito tardiamente, ocasionando um volume considerável de
retrabalho. As dificuldades de gestão desse projeto eram constantemente
compartilhadas por Silvio com a vice-presidência da Tecnosampa: Ferreira (VP
Técnico e superior direto de Silvio) e Pereira (VP Comercial).

Contexto do conflito: comercialmente, a parceria Tecnosampa e Steinadler se

fortalecia ao longo do tempo. No primeiro semestre de 2012, a Steinadler solicitou à

Tecnosampa o desenvolvimento de um sistema de suporte ao processo de qualidade,
criando assim maior sinergia nessa parceria. Infelizmente, as dificuldades do primeiro
projeto se repetiam. Silvio atribuía à repetição das falhas ao fato de ambos os projetos
estarem sob a gestão de Oliveira. A diretoria da Tecnosampa, animada com o aumento
do faturamento, instruía Silvio a ser permissivo com as falhas operacionais do gestor
de TI da Steinadler. As tentativas de enquadramento por Silvio no início da
relação chegaram a originar um esboço de “boas intenções” para mudanças, mas na
prática as evoluções eram mínimas.

No terceiro ano da parceria, novamente para a área de vendas da Steinadler,

em 2012, além dos problemas originais da relação Silvio/Oliveira, surgiu uma
nova situação: dois projetos anteriormente criados nessa parceria continham furos
de especificação (ocasionados por falhas do Oliveira) que se evidenciaram com
o uso diário, os quais demandavam melhorias. A solução encontrada na
parceria Tecnosampa/Steinadler foi de “embutir” o esforço de correção em novos
projetos, de modo que esses erros técnicos de Oliveira seriam resolvidos de modo
aparentemente
transparente para a corporação. Nesse projeto, o esforço/custo correspondente
aos ajustes de projetos já concluídos correspondia a 25% do esforço/custo total
desse projeto, conforme apuração de Silvio.

Na prática, o que aparentava ser uma solução comercial adequada

causava consequências técnicas operacionais na execução. Silvio considerava que
o escopo desses “ajustes” também não estava completamente especificado no
momento do dimensionamento. Novamente surgiam novidades sobre o escopo. Silvio
propôs, então, criar uma planilha de requisitos fora de escopo, para registrar esforço
para itens novos não previstos em contrato. Além desse aspecto, a filial da TI brasileira
era obrigada a enviar à matriz os registros de execução dos projetos, operacionais e
financeiros, como forma de prestar contas quanto ao valor investido pela corporação, e
os respectivos resultados. Esses registros de execução, a partir daquele momento,
passaram a não refletir mais fielmente a realidade da execução, por decorrência
da necessidade de “esconder” o esforço necessário para executar os ajustes de
sistemas passados. Silvio estava muito descontente com essa situação, por ser a
pessoa responsável por criar os registros falsos, os quais precisariam sustentar de
maneira estruturada uma possível auditoria da matriz sobre esses registros.

Em meados do primeiro semestre de 2014, a conclusão dos projetos anteriores

resultou em frutos comerciais ainda mais representativos. A TI da matriz da Steinadler
aprovara mais outros cinco projetos para que fossem executados simultaneamente: (1)
Criação de um site institucional para a Steinadler Brasil; (2) Desenvolvimento de
aplicativo para celulares; (3) Sistema de inteligência de mercado; (4) sistema de
informações para decisões estratégicas; (5) Aplicativo para redes sociais. O
volume financeiro da parceria entusiasmava bastante a Tecnosampa, que, em
2014, já representava quase 50% do faturamento anual da empresa, e o lucro atingia
recordes históricos. Por outro lado, a execução desses cinco projetos simultâneos
potencializara as sinalizações de problemas constatados na origem. Como era de se
esperar, a “sujeira sob o tapete” também crescia, uma vez que a “dívida
interna” aumentava exponencialmente.

A cartada final: a falta de tranquilidade de Silvio, em virtude dos problemas

decorrentes dos projetos, era notável. Apesar de decidido a explicar tudo para
o presidente, no dia seguinte, Silvio ligou para o seu superior Ferreira, a princípio
apenas para avisar da atitude que tomaria, destacando que estava fazendo aquilo pela
empresa. Ferreira não gostou! Repreendeu-o, respondendo que já estava
formulando uma estratégia para resolver esse problema em curto prazo. Mas
Silvio, descrente das promessas recorrentes que não se cumpriam, manteve-se firme
em seu propósito e entrou na sala do presidente Nogueira. Explicou os problemas
graves na relação com a Steinadler. O presidente, transtornado pela falta de
transparência, convocou uma reunião urgente com o corpo diretivo para tratar
dessa “sujeira” que se acumulava. Todos os aspectos até então obscuros foram
apresentados e discutidos de maneira aberta, com algumas repreensões do
presidente. Silvio também explicou a dificuldade que enfrentava internamente, que o
levou a romper a hierarquia. Foi uma extensa reunião, procurando o responsável
pelas falhas sucessivas, pela falta de transparência interna quanto a esse problema
e pela dimensão que este tomou. Enquanto Silvio voltava para casa, ainda
abalado pelo resultado dessa reunião, ponderava sobre possíveis alternativas para
a situação....
Agora, é com vocês!

O seu desafio é analisar o caso “Ética em Gestão de Projetos”, destacando

seus desdobramentos no que diz respeito às discussões, competências
profissionais, relações entre as empresas e aspectos éticos e humanos no trabalho.
Para construir o seu trabalho, será necessário seguir os seguintes passos, todos
relacionados ao caso apresentado. Utilize os materiais das disciplinas norteadoras
para subsídios teóricos

durante a análise do caso.

Passo 1 – Organização do contexto: Sistemas de Informação Gerencial

(Prof. Eduardo Nogueira)

Nesta etapa, considerando a perspectiva sistêmica do caso apresentado

(a relação entre as empresas; entre as personagens e as informações; as
condições, características e problemas presentes nos projetos envolvendo as
empresas Steinadler e Tecnosampa; etc.), construa um breve cenário (uma síntese
interpretativa do caso) referente ao contexto apresentado destacando os principais
pontos para a interpretação a situação apresentada.

Sobre as Empresas: Quais as empresas envolvidas no contexto e suas

principais características? Sobre as personagens envolvidas: Quais as pessoas
envolvidas? (Desenhe o organograma da Tecnosampa). Quem é o protagonista?
Quais os seus pontos fortes e fracos? Sobre o relacionamento entre as empresas:
Por que as duas empresas iniciaram um relacionamento profissional? Quais foram os
principais desafios da Tecnosampa e seus gestores? Sobre os sistemas e
processos: quais os processos de trabalho destacado no caso? Quais os sistemas de
informação e gestão citados no caso? Quais eram as características e os principais
problemas dos projetos realizados entre as empresas? Qual era o entendimento de
cada personagem sobre os dos projetos?

As perguntas destacadas acima podem servir como diretrizes.

Além das informações contidas no caso, utilize os conceitos apresentados na

disciplina de “Sistemas de Informação Gerencial” como subsídio teórico para
discussão desta etapa. Os gráficos abaixo podem auxiliar no desenvolvimento desta

etapa.
Gráficos extraídos do livro: Sistema de Informação Gerencial
 Pa
sso 2 – Empreendedorismo

(Prof. Indiara Beltrame Brancher)

Nessa etapa vamos analisar os fatores relativos ao empreendedorismo.

Conforme Juliano (2016) a ONU preocupou-se em identificar qual seria o perfil
ideal de um empreendedor, realizando uma pesquisa com empresários de sucesso e
objetivando levantar comportamentos comuns entre eles e que os levaram ao sucesso
nos seus empreendimentos. O resultado dessa pesquisa mostrou que
existem dez comportamentos essenciais para que um empreendedor tenha sucesso,
e foi com base nela que a entidade criou um programa de capacitação para formar
empreendedores. Considerando a Seção 1.2 - Perfil empreendedor (p.21-33) do
livro da disciplina de Empreendedorismo classifique os personagens “O
Protagonista” (Silvio); o presidente o Sr. Nogueira, VP comercial Sr. Pereira e o
gerente de projetos Oliveira conforme o Conjunto de Características de
Comportamentos Empreendedores (CCEs) que são: Conjunto Realização, Conjunto
Planejamento e Conjunto Poder. Sua missão é com base nas informações do caso
classificar considerando os conjuntos e seus desdobramentos os personagens
justificando suas escolhas com base na seção

Perfil do empreendedor (p.21-33).

Passo 3 – Ética e Relações Humanas:

Disciplina: Homem, Cultura e Sociedade / Ética e Responsabilidade Social

(Prof. Márcio Saviani; Profª Maria Luzia Mariano)

Última etapa! Neste passo, você deverá apresentar algumas discussões sobre
os aspectos éticos e sociais envolvendo os projetos apresentados no caso. Além das
informações contidas no caso, utilize os conceitos apresentados nas disciplinas
de
‘Ética, Política e Sociedade’ e ‘Homem, Cultura e Sociedade’ como subsídio teórico
para discussão desta etapa. Primeiramente, defina o conceito de ética (utilize o
livro de Ética, Política e Sociedade como fonte bibliográfica e também assista ao
vídeo: O que é ética? – Mário Cortela (https://www.youtube.com/watch?
v=vjKaWlEvyvU).

Em seguida, procure analisar a natureza do problema apresentado no caso (do

ponto de vista ético e social), refletindo a respeito da situação de Silvo (o gerente de

projeto da Tecnosamba), bem como outras dimensões que acharem pertinentes, e que
tenham alguma vinculação com a noção de ética e as relações de trabalho. De forma
dissertativa, procure responder aos seguintes questionamentos:

Existem problemas Éticos no contexto apresentado? Quais?

Qual a responsabilidade que cabe para cada das empresas

envolvidas

(Tecnosampa e Steinadler brasileira)?

Em que medida a Tecnosamba precisa se adaptar para conseguir atender às

expectativas do mercado global em que a Steinadler está inserida?

A fim de atender a tais expectativas é possível admitir que “tudo é possível”

para que os objetivos sejam atingidos?
REFERÊNCIAS

WANG, Marco Alberto; PRADO, Edmir Vasques; SUN, Violeta. Ética em gestão
de projetos. Revista Brasileira de Casos de Ensino em Administração, [S.l.], p. c8,
jan.

2016.

Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvcasos/article/view/56566>.

Acesso em: 30 ago. 2017.

JULIANO, Márcio de Cassio. Empreendedorismo. Londrina: Editora e Distribuidora

Educacional S. A., 2016.

NORMAS PARA ELABORAÇÃO E ENTREGA DA PRODUÇÃO TEXTUAL

A resolução da situação-problema deverá ser registrada em forma de um

relatório descritivo que deverá ser postado no ambiente virtual. Neste texto
você deverá obedecer às normas a seguir:

a) Abra um documento no Word seguindo as normas da ABNT. Acesse a Biblioteca

Digital, clique em “Padronização” e escolha as opções “Trabalhos acadêmicos –
Apresentação” e “Modelo para elaboração de Trabalho Acadêmico”;

b) Este relatório deverá ser redigido na seguinte estrutura: capa de abertura,

descrição separada de cada um dos itens solicitados na Situação
Problema (SP) acompanhada do detalhamento solicitado para cada um desses
itens.

c) A Produção Textual Interdisciplinar em Grupo deverá, obrigatoriamente, ser

apresentada à turma no momento da aula atividade da disciplina de
Seminário Interdisciplinar I.

d) Ao definir quem serão os participantes do grupo, informe seu tutor de sala. Isto é
importante para ele acompanhar e saber quem são os grupos que já estão
formados. Lembre-se que é responsabilidade do aluno acompanhar o cadastro do
grupo pelo aluno responsável, bem como acompanhar a inserção da atividade.

e) Quando o aluno responsável pelo cadastro do grupo e pelo cadastro de atividade

não realiza os procedimentos dentro do prazo devido, todo grupo fica prejudicado.

f) Salientamos que todos os alunos devem acompanhar a formação do grupo e a

inserção da atividade direta de sua área restrita.
g) Em caso de dúvida para elaboração do trabalho, você deverá buscar orientações
na sala do tutor.

h) Preferencialmente, enviem o arquivo final do texto desenvolvido no formato pdf.

i) Caso desejem fazer um vídeo com a apresentação do projeto, o mesmo deverá

ser postado no Youtube, informando o link do vídeo no trabalho.

j) No trabalho podem ser inseridos desenhos do projeto do eletrodoméstico utilizando

os recursos necessários.

k) Atenção aos prazos de postagens!

Critérios avaliativos: Apresentamos os critérios avaliativos que nortearão a devolutiva

escrita e o conceito a ser dado pelo tutor eletrônico:
Critério Significado Valor/peso
Coerência O texto apresenta uma argumentação crítica e 10%
interna fundamentada.
Aplicação dos
No texto escrito (com as justificativas e
argumentações) as ideias apresentam relação
conteúdos

interdisciplinare direta com a situação geradora de aprendizagem e 20%

s no texto explicitam conteúdos trabalhados nas disciplinas de
argumentativo forma clara.

As ideias apresentadas no texto (com

Riqueza de as justificativas e argumentações) têm relação
argumentação direta com o tema e traduzem uma perspectiva
crítica e variedade de pontos de vista.

As ideias apresentadas no texto (com

20%
as justificativas e argumentações) têm relação
direta com a situação exposta, incluindo tudo o
que deveria ser dito, ou seja, na resposta
nada
Abrangência da
argumentação
importante foi deixado de fora.

20%
 Todo o registro de ideias foi feito com um mínimo
Conclusão
de termos, sem repetições ou redundâncias.

Respeito às normas da ABNT, respeito a

Normalização
escrita ortográfica e estrutura solicitada.

Um ótimo
trabalho! Equipe de
professores