Power Is the Great Motivator

McClelland, Burnham

A maioria dos artigos HBR sobre a motivação fala sobre como os gestores influencia as
pessoas cujo trabalho eles supervisionam. Curiosamente, os autores creem que a
motivação dos gerentes, isto é, dos nossos leitores, estão tão bem alinhadas com os
objetivos organizacionais que eles não precisam de nenhum exame. David McClelland e
seu colega David Burnham sabiam bem.

Eles descobriram que os gerentes se dividem em três grupos motivacionais. Aqueles no

primeiro, gerentes de filiação, precisam ser mais gostados mais do que ter as coisas
feitas. As suas decisões são destinadas a aumentar sua própria popularidade em vez de
promover as metas da organização. Gerentes motivados pela necessidade de realizar –
segundo grupo – não estão preocupados com o que as pessoas pensam deles. Eles se
concentram em estabelecer metas e alcançá-las, mas eles colocam a sua própria
realização e reconhecimento em primeiro lugar. Aqueles no terceiro grupo – gerentes
institucionais – estão interessados, acima de tudo no poder. Reconhecendo que você faz
as coisas dentro das organizações somente se você pode influenciar as pessoas ao seu
redor, eles se concentram em construir poder através de influência em vez de sua
própria realização individual. As pessoas neste terceiro grupo são os mais eficazes, e
seus subordinados diretos têm um maior sentido de responsabilidade, veem as metas
organizacionais de forma mais clara, e exibem mais o espírito de equipe.

O que faz ou motiva um bom gerente? A questão é enorme em seu escopo. Algumas
pessoas podem dizer que um bom gerente é aquele que é bem sucedido e agora a
maioria dos pesquisadores de negócios e empresários sabem o que motiva as pessoas
que executam com êxito seus próprios pequenos negócios. A chave para seu sucesso
acabou por ser o que os psicólogos chamam a necessidade de realização, o desejo de
fazer algo melhor ou mais eficiente do que tem sido feito antes. Qualquer número de
livros e artigos resumem pesquisas que explicam como o motivo realização é necessário
para uma pessoa a alcançar o sucesso.

Mas o que tem motivação para realização tem a ver com uma boa gestão? Não há
nenhuma razão em termos teóricos para que uma pessoa que tem uma forte necessidade
de ser mais eficiente deva ser um bom gestor. Enquanto isso soa como se todo mundo
deveria ter a necessidade de realizar, de fato, como psicólogos definem e medem a
motivação para realização, a necessidade de realizar leva as pessoas a se comportar de
maneiras que não necessariamente engendram uma boa gestão.

Por um lado, porque eles se concentram no aperfeiçoamento pessoal, as pessoas

motivadas para realização querem fazer as coisas sozinhas. Por outro lado, eles querem
um feedback concreto de curto prazo sobre o seu desempenho para que eles possam
dizer o quão bem eles estão fazendo. No entanto, os gestores, particularmente em
organizações grandes e complexas, não podem realizar por si mesmos todas as tarefas
necessárias para o sucesso. Eles devem gerenciar os outros para realizar para a
organização. E eles devem estar dispostos a fazer sem feedback imediato e pessoal, já
que as tarefas estão espalhadas entre muitas pessoas.

O trabalho do gerente parece ser mais alguém que possa influenciar as pessoas do que
alguém que faz as coisas melhor sozinho. Em termos de motivação, então, podemos
esperar que o gestor de sucesso tenha uma maior necessidade de poder do que uma
necessidade de realizar. Mas deve haver outras qualidades além da necessidade de poder
que entram na composição de um bom gerente. Vamos discutir aqui apenas o que essas
qualidades são e como eles se relacionam.

Para medir as motivações dos gestores, estudamos um número de indivíduos em

diferentes grandes empresas norte-americanas que estavam participando de oficinas de
gestão destinadas a melhorar a sua eficácia gerencial. (Veja o quadro "Técnicas de
oficina.") Concluímos que o gestor de topo de uma empresa deve possuir uma elevada
necessidade de poder, isto é, uma preocupação para influenciar as pessoas. No entanto,
essa necessidade deve ser disciplinada e controlada de modo que seja direcionada para o
benefício da instituição como um todo e não para o engrandecimento pessoal do gestor.
Além disso, a necessidade de poder do gerente de topo deve ser maior do que sua
necessidade de ser amado.

Medir a eficácia gerencial

O que significa quando dizemos que um bom gerente tem uma necessidade maior de
poder do que de realização? Considere o caso de Ken Briggs, um gerente de vendas em
uma grande corporação EUA que se juntou a uma das nossas oficinas de gestão. (Os
nomes e detalhes de todos os casos que se seguem foram disfarçados.) Cerca de seis
anos atrás, Ken Briggs foi promovido a uma posição gerencial na sede, onde era
responsável pelos vendedores que serviam os maiores números de sua empresa.

Ao preencher o questionário no workshop, Ken mostrou que ele percebeu corretamente

o trabalho exigido dele, ou seja, que ele deve influenciar o sucesso dos outros mais do
que alcançar novos objetivos por si ou socializar com seus subordinados. No entanto,
quando solicitado, com outros membros da oficina, para escrever uma história que
descreve uma situação gerencial, Ken involuntariamente revelou através de sua ficção
de que ele não compartilha essas preocupações. Na verdade, ele descobriu que sua
necessidade de realização era muito alta, de fato, maior do que o 90º percentil-e sua
necessidade de poder era muito baixa, em cerca do percentil 15. Alta necessidade de
realização de Ken não foi nenhuma surpresa, afinal, ele tinha sido um vendedor de
sucesso, mas, seu desejo de influenciar os outros era muito menor do que o necessário
para o trabalho. Ken ficou um pouco perturbado, mas pensou que talvez os instrumentos
de medição não fossem precisos e que o fosso entre o ideal e sua pontuação não era tão
grande quanto parecia.
Depois veio o choque real. Subordinados de Ken confirmaram o que sua história
revelou: Ele era um gerente pobre, tendo pouco impacto positivo sobre aqueles que
trabalharam para ele. Eles sentiram que pouca responsabilidade fora delegada a eles. Ele
nunca os recompensou, mas apenas os criticou. E o escritório foi mal organizado,
confuso e caótico. Em todas essas escalas, seu escritório foi classificado do décimo ao
percentil 15 em relação às normas nacionais.

À medida que Ken falou dos resultados do questionário em particular com um líder da
oficina, ele se tornou mais e mais chateado. Ele finalmente concordou, no entanto, que
os resultados confirmaram sentimentos que ele tinha medo de admitir para si mesmo ou
aos outros. Durante anos, ele tinha sido infeliz em seu papel gerencial. Ele agora sabia a
razão: ele simplesmente não queria, e ele não tinha sido capaz, de influenciar ou
gerenciar outros. Enquanto pensava retroativamente, ele percebeu que tinha falhado a
cada vez que ele tinha tentado influenciar sua equipe, e sentiu-se pior do que nunca.

Ken tinha respondido ao fracasso definindo para si padrões muito elevados, seu
escritório marcou no percentil 98 nesta escala e ao tentar fazer a maioria das coisas ele
mesmo, o que era quase impossível. Sua própria atividade e falta de delegação
consequentemente deixou sua equipe desmoralizada. A experiência de Ken é típica
daqueles que têm uma forte necessidade de realização, mas pouco desejo de poder. Eles
podem se tornar vendedores muito bem sucedidos e, como consequência, podem ser
promovidos para funções gerenciais para as quais, ironicamente, são inadequados.

Se a necessidade de realização não faz um bom gerente, que motivo faz? Não é o
suficiente para suspeitar que a motivação de poder pode ser importante; é preciso provas
concretas de que as pessoas que são melhores gestores do que Ken Briggs são, na
verdade, são mais motivados pelo poder e talvez tenham pontuação mais elevada em
outras características também. Mas como decidir quem é o melhor gerente?

Medidas de desempenho no mundo real são difíceis de encontrar, se alguém está

tentando avaliar a eficácia gerencial na produção, marketing, finanças, ou pesquisa e
desenvolvimento. Na tentativa de determinar quem eram os melhores gestores que
estavam na companhia de Ken Briggs, não queríamos confiar apenas nos seus
superiores. Por uma variedade de razões, juízos de superiores sobre desempenho real de
seus subordinados podem ser imprecisos. Na ausência de alguma medida padrão de
desempenho, decidimos que o próximo melhor índice de eficácia de um gerente seria o
clima que ele ou ela cria no escritório, refletido na moral dos subordinados.

Quase por definição, um bom gerente é aquele que, entre outras coisas, ajuda os
subordinados a se sentirem fortes e responsáveis, recompensa-os adequadamente para
um bom desempenho, e vê que as coisas são organizadas de modo que os subordinados
sentem que sabem o que devem fazer. Acima de tudo, os gestores devem promover
entre os subordinados um forte senso de espírito de equipe, de orgulho em trabalhar
como parte de uma equipe. Se um gerente cria e incentiva este espírito, seus
subordinados certamente devem ter um melhor desempenho.

Na companhia em que Ken Briggs trabalha, temos evidência direta de uma conexão
entre o moral e o desempenho em uma área de onde as medidas de desempenho são
fáceis de encontrar, ou seja, as vendas. Em abril de 1973, pelo menos três funcionários
de cada um dos 16 distritos de vendas desta empresa preencheram questionários que
avaliavam seu escritório quanto a maior clareza organizacional e espírito de equipe.
Suas pontuações foram calculadas e somadas para dar uma pontuação global de moral
para cada escritório. Em seguida, os ganhos percentuais ou perdas em vendas em 1973
foram comparados com os de 1972 para cada distrito. A diferença em números de
vendas por distrito variou de um ganho de cerca de 30% a uma perda de 8%, com um
ganho médio de cerca de 14%. O gráfico "A ligação entre a moral e Vendas" mostra
como, na companhia de Ken Briggs, pelo menos, a moral elevada no início do ano
tornou-se um bom índice de quão bem as divisões de vendas realmente teriam suas
performances ao longo do ano. Além disso, parece provável que o gerente que pode
criar a moral elevada entre os vendedores também pode fazer o mesmo para
empregados em outras áreas (produção, design, e assim por diante), o que leva a um
melhor desempenho global. Quais são as características, então, um gestor precisa criar
esse tipo de moral?

A ligação entre a moral e Vendas O superiores a moral no início do ano, maior a vendas
no final do ano.
O Fator de Potência

Para descobrir, entrevistamos mais de 50 gestores em ambas as unidades de alta e baixa

moral em todas as secções de uma única grande empresa. Descobrimos que as
pontuações de motivação de poder para a maioria dos gestores - mais do que 70% -
foram maiores do que os de uma pessoa média. Esta descoberta confirma que a
motivação de poder é importante para a gestão. (Lembre-se que, como usamos o termo,
"a motivação de poder" não se refere ao comportamento ditatorial, mas a um desejo de
ter um impacto, seja forte e influente.) Os melhores gestores, julgados pela moral das
pessoas que trabalham para eles, tendiam a marcar escores ainda mais altos na
motivação de poder. Mas o fator determinante mais importante de moral elevado acabou
por ser não tanto sua necessidade de poder em comparação com a sua necessidade de
realizar, mas se ela era maior do que a sua necessidade de ser amado. Esta relação existe
para 80% dos melhores gerentes de vendas, mas apenas 10% dos gestores mais pobres.
E o mesmo acontece com os outros gestores em quase todas as partes da organização.

Na pesquisa, desenvolvimento de produtos e divisões de operações, 73% dos melhores

gestores tinha mais necessidade de poder do que necessidade de ser amado, em
comparação com apenas 22% dos gestores mais pobres, que tendiam a ser o que
chamamos de "gestores afiliativos "- para os quais, a necessidade mais forte é de serem
amados. Por que isso deveria ser assim?

Sociólogos têm sustentado que, para uma burocracia para funcionar de forma eficaz,
aqueles que gerenciam devem aplicar regras universalmente: isto é, se eles fazem
exceções para as necessidades particulares dos indivíduos, todo o sistema vai quebrar. O
gerente com uma necessidade elevada de ser amado é precisamente aquele que quer
ficar em bons termos com todos e, portanto, é o mais provável de fazer exceções para
necessidades específicas. Se um empregado pede um tempo para ficar em casa e cuidar
de um cônjuge doente e as crianças, o gerente de filiação concorda quase sem pensar,
por compaixão para com a situação do funcionário. Quando o ex-presidente Gerald Ford
comentou em perdoar Richard Nixon que Nixon tinha "sofrido o suficiente", ele
respondia como gerente de filiação seria porque ele estava em empatia, principalmente
com as necessidades e sentimentos de Nixon.

A teoria sociológica e os nossos resultados argumentam, no entanto, que a pessoa cuja

necessidade de afiliação é alta não faz um bom gerente. Este tipo de pessoa cria a moral
baixa, porque ele ou ela não entende que outras pessoas no escritório tendem a
considerar exceções às regras como injusto para si mesmos, assim como muitos
cidadãos americanos sentiram que era injusto deixar Nixon fora e punir outros que eram
menos envolvidos do que ele era no escândalo Watergate.

Até agora, os nossos resultados são um pouco alarmantes. Eles sugerem que o bom
gerente é aquele que se importa com o poder e não é nem um pouco preocupado com as
necessidades de outras pessoas? Não é bem assim, para o bom gestor tem outras
características que ainda devem ser levadas em conta. Acima de tudo, a motivação para
o poder do bom gerente não está orientada para o engrandecimento pessoal, mas para a
instituição que ele ou ela serve.

Em outro estudo de pesquisa importante, descobrimos que os sinais de ação controlada,

ou inibição, que aparecem quando uma pessoa exerce a imaginação em escrever
histórias dizem muito sobre o tipo de poder que a pessoa necessita. Descobrimos que, se
uma pontuação alta de motivação de poder é equilibrada pela alta inibição, histórias
sobre o poder tendem a ser altruísta. Ou seja, os heróis das histórias exercitam o poder
em benefício de outros. Esta é a face socializada do poder, como distinta da
preocupação de poder pessoal, que é característica de pessoas cujas histórias são
carregadas com imagens de poder, mas não mostram sinais de inibição ou de auto-
controle. Em nosso estudo anterior, encontramos ampla evidência de que os últimos
cidadãos exercem seu poder impulsivamente. Eles são mais frequentemente rudes com
outras pessoas, eles bebem muito, eles tentam explorar os outros sexualmente, e eles
mantem símbolos de prestígio pessoal, tais como carros de luxo ou grandes escritórios.

Indivíduos com valores altos no poder e no controle, por outro lado, são mais
concernidos à instituição; eles tendem a ser eleitos para mais escritórios, a controlar seu
consumo de álcool, e tem um desejo de servir aos outros. Não surpreendentemente,
encontramos nos workshops que os melhores gerentes na empresa também tendem a ter
pontuação elevada em ambos: poder e inibição.

Três tipos de Gestores

Vamos recapitular o que temos discutido até agora e ilustrado com dados de uma
empresa. Os melhores gerentes que estudamos - o que chamamos de gestores
institucionais - são ricos em motivação de poder, baixo na motivação de afiliação, e
ricos em inibição. Eles se preocupam com o poder institucional e usá-lo para estimular
seus funcionários a serem mais produtivos. Agora vamos compará-los com os gestores
afiliativos (aquelas pessoas para quem a necessidade de afiliação é maior do que a
necessidade de poder) e com os gestores de poder pessoal (aqueles em que a
necessidade de poder é maior do que a necessidade de afiliação, mas cuja pontuação de
inibição é baixa).

Na divisão de vendas da empresa que escolhemos para usar como uma ilustração,
existem gestores que correspondem aos três tipos bem de perto. O quadro "Qual Gestor
é mais eficaz?", mostra como seus subordinados classificaram os escritórios em que eles
trabalharam quanto a responsabilidade, clareza organizacional e espírito de equipe. Os
gerentes que estão preocupados em serem amados tendem a ter subordinados que
sentem que têm pouca responsabilidade pessoal, que acreditam que os procedimentos
organizacionais não são claros, e que têm pouco orgulho no seu grupo de trabalho. Em
suma, como se esperava, os gestores afiliativos fazer tantos ad hominem e decisões ad
hoc que abandonam quase totalmente procedimentos ordenados. Seu desprezo pelo
procedimento deixa os funcionários se sentindo fracos, irresponsáveis, e sem uma noção
do que pode acontecer a seguir, do lugar que eles ocupam com relação ao seu gerente,
ou mesmo do que eles deveriam estar fazendo. Nesta empresa, o grupo de gestores
afiliativos retratado no gráfico cai abaixo do percentil 40 em todas as três medidas de
moral.

Qual Gestor é mais eficaz? Subordinados dos gestores com diferentes perfis motrizes
relatam diferentes níveis de responsabilidade, clareza organizacional e espírito de
equipe.

Os gestores que são motivados por uma necessidade de poder pessoal são um pouco
mais eficazes. Eles são capazes de gerar um maior sentido de responsabilidade nas suas
divisões e, acima de tudo, criar um maior espírito de equipe. Eles podem ser
considerados como representantes da gestão dos comandantes tanques de sucesso, como
o general George Patton, cuja própria ousadia inspirou admiração em suas tropas. Mas
note como no gráfico essas pessoas ainda são apenas em torno do percentil 40, com
relação ao valor de clareza organizacional que eles criam, enquanto que os gestores
institucionais - o de alto poder, baixa afiliação, gerentes de alta inibição – geram
pontuação muito maior.

Gerentes motivados por poder pessoal não são disciplinados o suficiente para serem
bons construtores de instituição, e muitas vezes seus subordinados são leais a eles como
indivíduos e não à instituição que servem. Quando um gerente de poder pessoal sai,
desorganização muitas vezes é o que se segue. O forte espírito de grupo que o gestor
havia inspirado pessoalmente desinfla. Os subordinados não sabem o que fazer por si
mesmos.

De todos os tipos de gestão, o gerente institucional é o mais bem sucedido na criação de

um clima de trabalho eficaz. Subordinados sentem que têm mais responsabilidade.
Além disso, esses tipos de gestores criam uma moral elevada porque produzem a maior
sensação de clareza organizacional e espírito de equipe. Se tal gerente sai, ele ou ela
pode ser mais facilmente substituído por outro, porque os funcionários foram
incentivados a serem leais à instituição e não a uma pessoa em particular.

Uma vez que parece inegável que um gerente com uma orientação para o poder cria
uma melhor moral nos subordinados do que um com uma orientação para as pessoas,
devemos considerar que uma preocupação para o poder é essencial para uma boa gestão.

Nossos resultados parecem voar em face de uma longa e influente tradição da psicologia
organizacional, que insiste que a gestão autoritária é o que está errado com a maioria
das empresas nos Estados Unidos. Vamos dizer francamente que nós pensamos que o
bicho-papão do autoritarismo foi indevidamente utilizado para minimizar a importância
do poder na gestão. Afinal de contas, a gestão é um jogo de influência. Alguns
proponentes da gestão democrática parecem ter esquecido este fato, incitando os
gestores a serem mais preocupados com as necessidades pessoais das pessoas que com
ajuda-las a fazer as coisas.

Mas grande parte do aparente conflito entre os nossos resultados e os de outros

cientistas do comportamento nesta área decorre do fato de que estamos a falar de
motivos e os behavioristas acabam muitas vezes falando sobre ações. O que estamos
dizendo é que os gestores devem estar interessados em jogar o jogo influência de uma
forma controlada. Isso não significa necessariamente que eles são ou deveriam ser
autoritários na ação. Pelo contrário, parece que os gerentes motivados pelo poder fazem
seus subordinados sentirem-se fortes ao invés de fracos. O verdadeiro autoritário em
ação teria o efeito contrário, fazendo com que as pessoas se sentissem fracas e
impotentes.

Assim, outro ingrediente importante no perfil de um gerente é o estilo gerencial. No

nosso exemplo, 63% dos melhores gestores (aqueles cujos subordinados tinha moral
mais elevado) pontuaram mais sobre os estilos democráticos ou de coaching de gestão,
em comparação com apenas 22% dos gestores mais pobres. Por outro lado, este último
teve maior escore sobre estilos de gestão autoritários ou coercivos. Uma vez que os
melhores gerentes também foram maiores na motivação de poder, parece que em ação
eles expressam sua motivação poder de forma democrática, o que é mais provável que
seja eficaz.

Para ver como motivação e estilo de agir interagem, considere o caso de George
Prentice, um gerente da divisão de vendas de outra empresa. George tinha exatamente a
combinação certa de motivações para ser um gerente institucional. Ele era alto na
necessidade de poder, baixo na necessidade de afiliação, e rico em inibição. Ele exerceu
o seu poder de uma forma controlada, organizada. As histórias que ele escreveu
refletiram esse fato. Em uma história, por exemplo, ele escreveu: "Os homens sentados
ao redor da mesa estavam se sentindo muito bem; eles tinham planos acabado de
reorganização da empresa; a empresa tem sido assolada com uma série de problemas
organizacionais. Este grupo, liderado por uma condução pesada, de jovem executivo
brilhante, reorganizou completamente a empresa estruturalmente com novos postos de
trabalho e responsabilidades...".

Isso descreveu como o próprio George era percebido pela empresa, e logo após o
seminário, ele foi promovido a vice-presidente encarregado de todas as vendas. Mas
George também era conhecido por seus colegas como um monstro, um cara durão que
iria "andar sobre a sua avó" se ela estava no caminho do seu progresso. Ele tinha a
combinação motivo certo e, de fato, estava mais interessado em crescimento
institucional do que ele estava no poder pessoal, mas no seu estilo de gestão estava tudo
errado. Seguindo o exemplo de alguns dos principais executivos da empresa, ele disse
às pessoas o que tinham que fazer, e os ameaçou com terríveis consequências se eles
não o fizessem.

Quando George foi confrontado com o seu autoritarismo em um workshop, ele

reconheceu que este estilo foi contra-produtivo – de fato, em outra parte do estudo,
constatamos que foi associado com o moral baixo – e posteriormente ele começou a agir
mais como um treinador, que era o estilo pelo qual ele marcou menor pontuação
inicialmente. George viu mais claramente que seu trabalho não era forçar outras pessoas
a fazer coisas, mas sim ajudá-las a descobrir maneiras de obter os seus trabalhos feitos
da melhor forma para a empresa.

Perfil do Gestor Institucional

Uma razão fácil pela qual George Prentice mudou seu estilo de gestão era que, como
vimos em suas histórias imaginativas, ele já estava pensando em ajudar os outros, uma
característica de pessoas com o padrão motivacional de desenvolvimento institucional.
Ao examinar ainda mais pensamentos e ações dos construtores instituição, descobrimos
que eles têm quatro características principais:

- Gestores institucionais se importam mais com a organização; ou seja, eles tendem a se

juntar mais às organizações e se sentir responsáveis pela constituição dessas
organizações. Além disso, eles acreditam firmemente na importância de autoridade
centralizada.

- Eles relatam que eles gostam de trabalhar. Esta descoberta é particularmente

interessante porque a nossa investigação sobre motivação para a realização levou muitos
analistas a argumentar que motivação para a realização promove a ética protestante do
trabalho. Quase o precisamente oposto é verdadeiro. As pessoas que têm uma elevada
necessidade de realizar gostam de reduzir o seu trabalho se tornando mais eficientes.
Eles gostariam de ver o mesmo resultado obtido em menos tempo ou com menos
esforço. Mas os gerentes que têm uma necessidade de poder institucional, na verdade,
parecem gostar da disciplina do trabalho. Ela satisfaz sua necessidade de fazer as coisas
de uma forma ordenada.

- Eles parecem muito dispostos a sacrificar alguns dos seus próprios interesses pelo
bem-estar da organização que servem.

- Eles têm um grande senso de justiça. É quase como se eles sentissem que as pessoas
que trabalham duro e fazem sacrifícios para o bem da organização deverão ter e terão
uma justa recompensa por seu esforço.

É fácil ver como cada uma dessas quatro características ajuda a pessoa a se tornar um
bom gerente, preocupado com o que a instituição pode alcançar.

Descobrimos mais um fato ao estudar os melhores gestores na empresa de George

Prentice. Eles eram mais maduros. pessoas maduras podem ser mais simplesmente
descritos como menos egoísta. De alguma forma, a sua auto-imagem positiva não está
em jogo nos seus trabalhos. Eles são menos defensivos, mais dispostos a procurar
aconselhamento de especialistas, e tem uma visão de longo alcance. Eles acumulam
menos posses pessoais e parecem mais velhos e mais sábios. É como se tivessem
despertado para o fato de que eles não vão viver para sempre e perderam um pouco da
sensação de que o seu futuro pessoal é o que mais importa.

Muitos empresários norte-americanos temem esse tipo de maturidade. Eles suspeitam

que isso os tornará menos de difícil condução, com menos mentalidade de expansão, e
menos comprometidos com a eficácia organizacional. Nossos dados não suportam seus
medos.

Esses temores são exatamente aqueles George Prentice tinha antes de ir para workshop.
Depois, ele foi um gerente mais eficaz, não apesar de sua perda de parte do senso de sua
própria importância, mas por causa disso. A razão é simples: seus subordinados
acreditavam mais tarde que ele estava realmente mais preocupado com a empresa do
que ele estava prestes a si mesmo. Considerando uma vez que respeitavam a sua
autoconfiança, mas o temiam, eles agora confiam nele. Antes, ele dava suporte à sua
autoimagem como um "grande homem", falando sobre o novo Porsche e Honda que
tinha comprado; quando o vimos recentemente, ele disse, quase como um aparte, "eu
não compro mais coisas".

Alterando o estilo de gestão

George Prentice foi capaz de mudar o seu estilo de gestão depois de aprender mais
sobre si mesmo. Mas será que o autoconhecimento geral, melhora o comportamento
gerencial?

Considere os resultados mostrados no gráfico "os gerentes podem mudar seus estilos",
onde a moral de dezenas de funcionários são comparadas antes e depois de seus gestores
participarem de treinamento em workshop. A julgar pelas respostas de seus
subordinados, os gerentes eram claramente mais eficazes depois de chegar a um acordo
com seus estilos. Os subordinados achavam que receberam mais recompensas, que os
procedimentos organizacionais eram mais claros, e que a moral era superior.

Gerentes podem mudar seus estilos. Treinar gerentes melhora claramente o moral de
seus funcionários.

Mas o que essas diferenças significam em termos humanos? Como os gerentes

mudaram? Às vezes, eles decidiram que eles deveriam entrar em outra linha de trabalho.
Isso aconteceu com Ken Briggs, por exemplo, que descobriu que a razão porque ele
estava indo tão mal como gerente era porque ele tinha quase nenhum interesse em
influenciar os outros. Ele entendia como ele teria que mudar, a fim de fazer bem em seu
trabalho atual, mas no final decidiu, com a ajuda de gestão, que ele prefere trabalhar de
volta para seu primeiro amor, as vendas.

Ken Briggs se mudou para o remanejamento, ajudando pontos de venda da sua empresa
a se livrar do estoque do ano passado, para que pudessem assumir novos estilos de cada
ano. Ele é muito bem sucedido neste novo papel; ele cortou custos, aumentou o volume
de dólar, e ao mesmo tempo se trabalhou em um papel independente vendendo algumas
coisas do estoque antigo por conta própria de uma forma que é bastante satisfatória para
o negócio. E ele não tem que gerenciar mais ninguém.

No caso de George Prentice, foram necessárias menos mudanças. Ele, obviamente, era
um gerente muito competente com o perfil motivacional certo para uma posição de topo
da empresa. Quando ele foi promovido, ele teve ainda mais sucesso do que ele tinha
anteriormente porque ele percebeu que ele precisava para se tornar mais positivo em sua
abordagem e menos coercitivo em seu estilo de gestão.

Mas o que acontece com uma pessoa que não quer mudar de emprego e descobre que
ele ou ela não tem o perfil motivo certo para ser um gerente? O caso de Charlie Blake é
instrutivo. Charlie era tinha tão baixa motivação de poder como Ken Briggs, sua
necessidade de realizar foi na média, e sua motivação de filiação foi acima da média.
Assim, ele tinha o perfil do gerenciador de filiação, e, como esperado, a moral entre
seus subordinados era muito baixa. Quando Charlie aprendeu que o senso de
responsabilidade e a percepção de um sistema de recompensa por parte de seus
subordinados estavam no décimo percentil e que o espírito de equipe estava em 30º, ele
ficou chocado. Quando aparece um filme que descreve três climas gerenciais, Charlie
disse que preferia o que acabou por ser o clima autoritário. Ele ficou irritado quando o
treinador do workshop e outros membros do grupo apontaram as limitações deste estilo
de gestão. Ele se tornou obstrutivo ao processo de grupo, e ele se opôs veementemente
ao que estava sendo ensinado.

Em uma entrevista realizada muito mais tarde, Charlie disse: "Eu estraguei minha
calma. Quando eu comecei a gritar com você por estar tudo errado, fiquei ainda mais
furioso quando apontou que, de acordo com o meu questionário de estilo, poderia
apostar que isso era exatamente o que eu fazia para meus vendedores. No fundo, eu
sabia que algo devia estar errado. O desempenho de vendas para o minha divisão não
era tão bom. A maior parte foi devido a mim de qualquer maneira e não aos meus
vendedores. Obviamente, seus relatos de que eles sentiram que eu delegava muito pouca
responsabilidade para eles e não os recompensava em nada tinha que dizer alguma
coisa. Então, eu finalmente decidi sentar e tentar descobrir o que eu poderia fazer sobre
isso. Eu sabia que tinha que começar a ser um gerente em vez de tentar fazer tudo
sozinho e soprando minha calma para os outros, porque eles não fizeram o que eu
pensava que deveriam. No final, depois me acalmei, no caminho de volta do workshop,
eu percebi que não é tão ruim cometer um erro; é ruim não aprender com ele".

Após o curso, Charlie colocou seus planos em prática. Seis meses mais tarde, seus
subordinados foram solicitados a classificá-lo novamente. Ele participou de um segundo
seminário para estudar os resultados e relatou: "No caminho para casa, eu estava
nervoso. Eu sabia que quando tinha vindo para trabalhar com esses caras, não vendi
muito eu mesmo, mas eu tinha medo do que eles poderiam dizer sobre como as coisas
estavam indo no escritório. Quando eu descobri que o espírito de equipe e algumas
dessas outras pontuações baixas tinha saltou de cerca de 30 para o percentil 55, eu
estava tão feliz e aliviado que eu não poderia dizer nada durante todo o dia".

Quando ele foi questionado sobre como o seu comportamento tinha mudado, Charlie
disse: "Em anos anteriores, quando a sede da empresa disse que tínhamos de fazer 110%
de nossa meta original, eu tinha chamado os vendedores e disse, com efeito, 'Isso é
ridículo; não vamos fazer isso, mas você sabe perfeitamente bem o que vai acontecer se
não o fizermos’. Até chegar lá e botar o rabo entre as pernas. 'O resultado foi que eu
trabalhava 20 horas por dia, e eles não fizeram nada”.

"Desta vez eu me aproximei dos vendedores de forma diferente. Eu disse-lhes três

coisas. Em primeiro lugar, eles teriam que fazer algum sacrifício para a empresa. Em
segundo lugar, trabalhando mais não vai ajudar a melhorar muito, porque já estamos a
trabalhar tão duro quanto podemos. O que será exigido são ofertas especiais e
promoções. Você vai ter que descobrir alguns novos ângulos, se quisermos dar conta.
Em terceiro lugar, eu vou apoiá-los. Eu vou definir uma meta realista com cada um de
vocês. Se você fizer esse objetivo, mas não fizer o objetivo da empresa, eu vou ver algo
para que você não seja punido. Mas se você fizer a meta da empresa, eu vou ver algo
para que você tenha algum tipo de recompensa especial".

Os vendedores desafiaram Charlie, dizendo que ele não tem influência suficiente para
lhes dar recompensas. Ao invés de ficar com raiva, Charlie prometeu recompensas que
estavam em seu poder para dar – como férias mais longas.

Note-se que Charlie já começou a se comportar de uma série de maneiras que

encontramos serem características do bom gerente institucional. Ele está, acima de tudo,
com maior poder de motivação – o desejo de influenciar seus vendedores – e menor
necessidade em sua tendência a tentar fazer tudo sozinho. Ele pede às pessoas para se
sacrificarem para a empresa. Ele não mastiga os outros defensivamente quando eles o
desafiam, mas tenta descobrir quais são suas necessidades para que ele possa influenciá-
los. Ele percebe que seu trabalho é mais de fortalecer e apoiar seus subordinados que de
criticá-los. E ele é muito interessado em dar-lhes justa recompensa por seus esforços.

As mudanças na sua abordagem ao seu trabalho certamente valeram a pena. As vendas

de seu escritório em 1973 foram mais de 16% superiores aos do ano anterior, e eles
ainda subiu ainda mais em 1974. Em 1973, o ganho de seu escritório sobre o ano
anterior em sétimo lugar na nação; em 1974, ficou em terceiro lugar. E ele não foi o
único em sua empresa a mudar estilos de gestão. As vendas totais em sua companhia
subiram substancialmente em 1973, um aumento que desempenhou um grande papel em
transformar o desempenho geral da empresa em torno de uma perda de US $ 15 milhões
em 1972 para um lucro de US $ 3 milhões em 1973. A empresa continuou a melhorar o
seu desempenho em 1974, com mais um ganho de 11% nas vendas e um aumento de
38% nos lucros.
Claro, todo mundo pode nem sempre ser alcançado por um workshop. Henry Carter
gerenciou um escritório de vendas para uma empresa que tinha muito o moral baixo (em
torno do percentil 20) antes de ir para o treinamento. Quando o moral foi verificado
cerca de seis meses mais tarde, não tinha aumentado. Ganhos globais de vendas
refletiram posteriormente este fato - apenas 2% acima dos valores do ano anterior.

Curiosamente, o problema de Henry era que ele era tão bem quisto por todo mundo que
sentiu pouca pressão para mudar. Sempre a vida do grupo, ele era particularmente
popular, porque ele forneceu, para outros gestores, marcas difíceis de obter de charutos
e vinhos com desconto. Ele usou seus laços estreitos com todos para reforçar a sua
posição na empresa, apesar de ser sabido que o seu gabinete não ia tão bem como
outros.

Suas grandes habilidades interpessoais se tornaram evidente no workshop quando ele

foi muito mal em um dos jogos de empresas. Quando a discussão se voltou para por que
ele tinha ido tão mal e se ele agiu dessa forma no trabalho, dois participantes de
prestígio imediatamente surgiram em sua defesa, explicando o fracasso de Henry,
argumentando que a maneira como ele fez coisas era muitas vezes uma ajuda real para
os outros e a empresa. Como resultado, Henry não tem que lidar com essas perguntas
em tudo. Ele tinha desenvolvido com tanto sucesso seu papel como, um amigo útil
agradável para cada um na gestão que, apesar de seus vendedores terem tido um mau
desempenho, ele não se sentiu sob qualquer pressão para mudar a maneira como ele
gerenciava as pessoas.

O que aprendemos a partir Ken Briggs, George Prentice, Charlie Blake, e Henry Carter?
Nós descobrimos que motivos fazem um gerente eficaz – e que a mudança é possível se
uma pessoa tem a combinação certa de qualidades.

Curiosamente, o bom gerente em uma grande empresa não tem uma grande necessidade
de realização, como definimos e medimos essa motivação, embora deva haver uma
abundância dessa motivação em algum lugar em sua organização. Os gestores de topo
mostrados aqui têm uma necessidade de poder maior do que o seu interesse em ser
gostado. A preocupação desses gerentes com relação a poder deve ser socialmente
controlada pela preocupação do gestor para com a instituição como um todo, não só o
indivíduo, benefícios. Povos e nações com este perfil motivacional são construtores de
impérios; eles tendem a criar o moral elevado e expandir as organizações que dirigem.
Mas há também o perigo neste perfil motivacional; como em países, a construção do
império pode levar ao imperialismo e autoritarismo nas empresas. O mesmo padrão
motivacional que produz boa gestão de energia também pode levar uma empresa para
tentar dominar os outros, ostensivamente no interesse da expansão organizacional.
Assim, não é surpreendente que as grandes empresas tiveram de ser reguladas
periodicamente pelas agências federais.
Da mesma forma, os melhores gestores possuem duas características que atuam como
reguladores – a maior maturidade emocional, onde há pouco egoísmo, e um estilo
democrático e treinador gerencial. Se a motivação de poder institucional de um gerente
é marcada por maturidade, não conduz a uma expansividade agressiva, egoísta. Isso
significa que os gestores podem controlar seus subordinados e influenciar os outros ao
seu redor sem ter que recorrer à coerção ou para um estilo de gestão autoritária.

Resumidas desta forma, o que nós encontramos para fora através de investigações
empíricas e estatísticos pode soar como bom senso comum. Mas é mais do que o senso
comum; agora podemos dizer objetivamente o que as características do bom gerente
são. Gerentes de corporações podem selecionar aqueles que são susceptíveis de ser bons
gerentes e treinar aqueles que já estão em posições gerenciais para serem mais eficazes
e com mais confiança.

Tradução livre do site Harvard Business Review.

Disponível em: https://hbr.org/2003/01/power-is-the-great-motivator