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CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

NOMES E RA

DESAFIO PROFISSIONAL:
TECNOSAMPA E STEINADLER

DISCIPLINAS NORTEADORAS: COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS; GESTÃO DE


PROJETOS; ADMINISTRAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS;
ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA; ÉTICA E RELAÇÕES HUMANAS NO
TRABALHO.

Campinas
2018
Nomes e ra

DESAFIO PROFISSIONAL:
TECNOSAMPA E STEINADLER

Atividade avaliativa: Desafio profissional


Solicitado pela Universidade Anhanguera
UNIDERP, como requisito para a avaliação ao curso
Superior em Administração para obtenção e
Atribuição de nota.
Orientador: Genilson Albuquerque

Campinas
2018
Sumário
1- INTRODUÇÃO .................................................................................................... 4
2- PASSO 01 – Organizando o contexto .............................................................. 5
2.1 Steinadler: ........................................................................................................... 5
2.2 Tecnosampa: ...................................................................................................... 5
3- ORGANOGRAMA ............................................................................................... 6
4- PASSO 02 – Competências profissionais........................................................ 8
5- PASSO 03 – Gestão de projetos ....................................................................... 9
6- PASSO 04 – Ética e relações humanas.......................................................... 10
7- REFERENCIAS ............................................................................................... 122
1- INTRODUÇÃO

Este trabalho é focado em duas empresas que se uniram para resolver questões que
desenvolvam ambas tanto internamente quanto externamente, trata-se nesse
cenário corporativo, de relações profissionais e ética profissional, na questão se
encontrava o gerente de projetos da empresa Tecnosampa que enfrentava um
dilema interno meio a questões éticas que envolviam projetos interligados de ambas
empresas.
Quando falamos de questões éticas, estas envolvem muito além da consciência
profissional, mas também a consciência e conduta humana. A ética comportamental,
é questão do ser ético em suas atitudes, da maneira em que o indivíduo age diante
das situações. Sabemos que a Ética Empresarial é algo de grande importância nas
empresas nos dias de hoje, não porque as organizações tornaram-se boazinhas e
bem feitoras, mas sim porque a sociedade está mais consciente, e vem exigindo
mais de seus direitos e as empresas por sua vez exigindo mais de seus parceiros.
2- PASSO 01 – Organizando o contexto

Temos duas empresas envolvidas no conflito a Steinadler e Tecnosampa.

2.1 Steinadler:
É uma indústria química multinacional de grande porte que produz tintas e solventes
(domésticos e industriais). Possui sua sede na Alemanha e tem 45 anos de
existência com filiais espalhadas em todos os continentes. Seu faturamento anual
gira em torno de € 300 milhões/ano. Sua filial brasileira contribui com 40% de seu
faturamento global.

2.2 Tecnosampa:
Uma empresa brasileira de médio porte que oferece serviços voltados ao
desenvolvimento de sistemas de informação e gestão destes. Tem aproximadamente
15 anos de existência e por volta de 100 funcionários. Com faturamento anual em
torno de R$ 7 milhões/ano. Em sua carteira de clientes, encontram-se empresas da
área privada e também órgãos públicos.

Em meio a este conflito ético temos da parte da Tecnosampa nosso grande


protagonista Silvio Becker que é gerente de projetos, o Sr. Nogueira presidente, este
um engenheiro de formação, mas que sempre trabalhou na área tecnológica. Logo
abaixo do presidente temos o Ferreira vice-presidente técnico e Sr. Pereira vice-
presidente comercial.
Da parte da Steinadler temos Oliveira gerente de projetos com formação em
engenheira e grande experiência como analista programador.
3- ORGANOGRAMA

Nogueira
(Presidente)

Pereira Ferreira
(Vice presidente (Vice presidente
comercial) técnico)

Silvio
Comercial 1 Comercial 2 (Gerente de
projetos)

Desenvolvedor 1 Desenvolvedor 2

Um dos pontos fracos é por conta da falta de capacitação da gestão apresentada


por Oliveira, a falta de disponibilidade para se dedicar aos projetos. Oliveira
centralizava todas as decisões sobre as especificações dos projetos, o que
acarretava atrasos significativos no andamento operacional da Tecnosampa.
Críticas fortes as normas e regras da TI da matriz da empresa Steinadler, por
considerá-las resultado de uma adaptação caseira de normas da área química.
A Steinadler não é reconhecida no mercado por ser a empresa que possui o melhor
aparelhamento tecnológico em relação aos seus concorrentes, em decorrência de
sua opção de criar as soluções de sistema de informação de maneira caseira, em
vez de adquirir e integrar os melhores sistemas do mercado.

Em contrapartida os pontos fortes da Tecnosampa é que ela possui 15 anos no


mercado e tem como marca principal suas inovações e compromisso de entrega, sua
equipe possui grande conhecimento técnico e possuem acesso a tecnologias de
ponta. Com isso conseguem efetuar diversos projetos ao mesmo sem afetar a
qualidade e prazo de entrega.
A Steinadler possui um nome de representatividade no mercado de solventes e tintas
ocupando o primeiro lugar mundialmente para este setor. No mercado brasileiro
ocupa o segundo lugar no segmento.
As empresas iniciaram uma parceria inicialmente relacionada a pequenos projetos,
já que os grandes executivos da Steinadler virão que os modelos usados
mundialmente não se aplicavam ao mercado brasileiro, este primeiro projeto agradou
tanto a Steinadler que tanto o sistema quanto o modelo de comissionamento usado
inicialmente no Brasil foram aplicadas as outras filiais espelhadas pelo mundo.
Esta parceria só aumentava, no segundo ano da parceria a Steinadler solicitou a
criação de um sistema se suporte ao processo de qualidade.
Os maiores desafios da Tecnosampa estavam na gestão destes projetos que eram
constantemente compartilhadas por Silvio com a diretoria que o instruía a ser
permissivo. As decisões da Tecnosampa eram muito flexíveis em relação aos
processos de gestão. Tinham como objetivo encantar a Steinadler, só que isto levava
a empresa a ter um custo adicional 50% maior do previsto. Porém Ferreira ressaltou
que, nos projetos seguintes, seria necessário um enquadramento mais forte do
modus operandi do cliente Steinadler, para que o resultado financeiro do projeto
fosse mais rentável.

No quinto ano da parceria a TI da matriz da Steinadler aprovou o início de mais cinco


projetos simultaneamente o que representava uma maior parceria comercial. O
volume financeiro da parceria entusiasmou a diretoria da Tecnosampa, pois neste
momento representava 50% do faturamento anual da empresa e o lucro atingia
valores nunca antes alcançados. De outro lado cinco projetos sendo executados ao
mesmo tempo poderia expor os problemas já constatados anteriormente em outros
projetos.
4- PASSO 02 – Competências profissionais

O Sr. Nogueira – Presidente é engenheiro de formação, mas que sempre trabalhou


na área de tecnologia, só que nunca diretamente no desenvolvimento de sistemas.
Ocupava uma posição elevada na empresa e mesmo assim fazia questão de se
informar das atividades operacionais e recebia sempre um relatório semanal sobre
todos os projetos.

Ferreira – Vice-presidente técnico era responsável pela área de operações da


empresa e a entrega dos projetos era de certo modo sua responsabilidade, visto que
a área responsável era subordinada a ele.

Sr. Pereira – Vice-presidente Comercial tinha formação técnica e no início da carreia


atuou por um tempo como programador de sistemas. Era responsabilidade de toda
equipe subordinada a ele a conquista de novos clientes e também a preservação
dos clientes atuais, assim como a elaboração e negociação de novas proposta
comerciais.

Silvio Becker – Gerente de projetos Graduado em engenharia por universidade de


primeira linha no pais, possui especialização e certificações em gestão de projetos.
Sempre atuou na área de desenvolvimento de sistemas de informação como
programador, analista de sistemas, coordenador e agora gerente, além de todos
estes atributos, possui conhecimentos básicos no alemão o que ajuda a conduzir os
diálogos com a diretoria da Steinadler. Ele é responsável pela liderança e execução
dos projetos executados para a Steinadler

Da parte da Steinadler temos o Oliveira – Gerente de projetos engenheiro com


formação técnica e grande experiência como analista programador. Era o ponto focal
dentro da Steinadler para auxiliar no desenvolvimento dos projetos propostos.
5- PASSO 03 – Gestão de projetos

A Steinadler possui uma grande dimensão mundialmente falando, mas suas soluções
de tecnologia sempre foram caseiras, criadas distantes das boas práticas de
desenvolvimento de sistemas do mercado de TI. Observando este atraso no mercado
viram a necessidade da parceria com uma empresa voltada exclusivamente para o
desenvolvimento de sistemas.

A Tecnosampa é uma empresa de médio porte, mas com grande capacidade


tecnológica. Equipe treinada e com acesso aos melhores software do mercado,
porém possui em seu quadro de funcionários, pessoas permissivas e coniventes com
alguns problemas apresentados ao longo da execução do projeto.

O Silvio identificou que desde o início dos projetos possuíam problemas tanto com o
desenvolvimento quanto com a questão de custos do projeto, pois para tentar
agradar a empresa contratante os gerentes da Tecnosampa eram permissivos e
orientavam Silvio a forjar alguns relatórios e ele mesmo a contragosto os fazia,
maquiando os relatórios de custos dos projetos da empresa Steinadler.

Os custos dos projetos acabavam ficando acima do apontado inicialmente,


aproximadamente 50% mais caro. Tinham prazos a cumprir, mas a cada instante
tinham que alterar o escopo do projeto atrapalhando a conclusão e tendo que manter
o prazo/custo inicial.
Silvio entendia que manter esta negociação impactava de forma negativa a empresa.
Ele enxergava as dificuldades de gestão e compartilhava com ambos vice-
presidentes, mas era sempre orientado a manter o processo e alterar os registros
para que assim a relação entre as empresas se se fortalece.
6- PASSO 04 – Ética e relações humanas

Ética Moral e Direito estão relacionados e estabelecem grandes vínculos e


sobreposições, mas é fundamental saber diferencia-las pois existe um certo conceito
para cada uma delas. Tanto a Moral como o Direito baseiam-se em regras que visam
estabelecer uma certa previsibilidade para as ações humanas.
Segundo Vasquez (2002) “a Ética é a ciência que estuda o comportamento moral
dos homens na sociedade”. O ser humano constrói sua ética através de valores,
sendo eles culturais e também históricos. Tal definição nos direcionam à duas
questões, segundo Passos (2004): Ao caráter social da moral e a seu aspecto
dialético. “O primeiro relaciona-se com o papel que ela desempenha na sociedade,
no sentido de possibilitar um equilíbrio entre os anseios individuais e os interesses
da sociedade; assim, não existe uma moral individual; ela é sempre social, pois
envolve relações entre sujeitos. Diante disso, as normas morais são colocadas em
função de uma concepção teórica em vigor, que é quase sempre a concepção
dominante. No segundo aspecto, é sabido que os valores morais expressam uma
cultura. Dessa forma, variam historicamente, pois cada sociedade edifica suas
normas a partir das suas crenças, modelo social, formação econômica e social. É
nesse sentido que Vaz (1993) relembra que a ética desde a sua acepção inicial,
dirigiu-se à cultura e foi entendida como morada do homem, como abrigo protetor do
ser humano, ou seja, como a condição de sobrevivência e de convivência social. ”
A Moral estabelece normas que são definidas pelo ser humano, como uma garantia
de bem-viver. Segundo Rosini (2003, p. 146): A ética é definida como estudo de
juízos de apreciação referentes à conduta humana suscetível de qualificação do
ponto de vista do bem e do mal, relativamente à determinada sociedade, ou de modo
absoluto. No ambiente corporativo, ela procura guiar o indivíduo na tomada de
decisões levando-se em conta o ponto de vista predominante na sociedade, num
determinado espaço de tempo.
Direito pode ser definido como um subconjunto da Moral, gerando uma perspectiva
de que toda lei é moralmente aceitável. Em várias ocasiões é constatado conflitos
entre a Moral e o Direito. A desobediência civil acontece quando existe uma certa
resistência à determinada lei imposta à pessoa ou à sociedade, um claro exemplo
onde o Direito e a Moral, podem ser discordantes. Também existe uma certa
flexibilidade entre os limites éticos, onde vale a pena saber o que é viável ou não. A
Ética também é responsável em analisar e justificar as regras impostas pelo Direito
e pela Moral. Tal responsabilidade caracteriza e diferencia à Ética da Moral e do
Direito, onde ambos estabelecem as regras. Esta reflexão sobre a ação humana é
que caracteriza a Ética.
Ambos os funcionários, Silvio e Oliveira dentro das empresas deveriam entender que
atitudes de generosidade e cooperação no desenvolvimento do trabalho em equipe
não geram conflitos, independente se uma atividade é executada separadamente
em uma sala, em algum momento do processo, a mesma vai ser parte do conjunto
final, que também depende da sua boa execução. A pro atividade, mostrando
sempre interesse em desenvolver novas atividades, e não se limitar as tarefas
atribuídas a você, contribuindo mais de forma geral, mesmo que seja um trabalho
temporário.
Silvio deveria saber que Toda a fase de formação profissional, o aprendizado das
competências e habilidades referentes à prática específica numa determinada área,
deve incluir a reflexão, desde antes do início dos estágios práticos.
Na formação de nível acadêmico, o formando realiza um juramento se
comprometendo à sua futura profissão relacionada à faculdade cursada. Esse
juramento se caracteriza pela moral da chamada Ética Profissional, esta adesão
voluntária a um conjunto de regras estabelecidas como sendo as mais adequadas
para o seu exercício, Silvio e Oliveira não tiveram Ética Profissional.
7- REFERENCIAS

BEGNOSSI, Patrícia Beck. Competências profissionais. 1. ed. São Paulo:


Anhanguera Publicações, 2009.

COHEN, Dennis J; GRAHAN, Robert J. Gestão de projetos: MBA executivo. 1. ed.


Rio de Janeiro: Campus, 2002.

WANG, Marco Alberto; PRADO, Edmir Vasques; SUN, Violeta. Ética em gestão de
projetos. Revista Brasileira de Casos de Ensino em Administração, [S.l.], p. c8,
jan. 2016. Disponível em:
<http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvcasos/article/view/56566>. Acesso em:
30 ago. 2017.

MARCO ALBERTO WANG – marco.wang@usp.br Escola de Artes, Ciências e


Humanidades da Universidade de São Paulo – São Paulo, SP, Brasil.

EDMIR PARADA VASQUES PRADO – eprado@usp.br Escola de Artes, Ciências e


Humanidades da Universidade de São Paulo – São Paulo, SP, Brasil

VIOLETA SUN – violeta@usp.br Escola de Artes, Ciências e Humanidades da


Universidade de São Paulo – São Paulo, SP, Brasil.

CAMARGO, Marculino. Fundamentos de Ética Geral e Profissional. 6. ed.


Petrópolis, RJ: Vozes, 2007.

FRITZEN, Silvino José. Relações humanas interpessoais nas convivências


grupais e comunitárias. 15. ed. São Paulo: Vozes, 2005.

OLIVEIRA, M. A. de. Ética e sociedade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.