144, 6 PROJETO DA REDE DE OPERAGOES PRODUTIVAS INTRODUGAO Nenhuma operagdo produtiva ou parte dela, existe isoladamente, Todas as operagGes fazem parte de uma rede maior, interconectadas com outras operacdes. Esta rede inclui fornecedores e clientes. Também incl fornecedores dos fornecedores ¢ clientes dos clientes e assim por diante, Em nivel estratégico, os gerentes de produeao esto envolvidos em “proje tar” a forma e a configuracio da rede na qual a operacao esti inserida, Estas decisées de projeto da rede comegam coma definieao dos objetivos, estratégicos para a posigiio da operaco na rede. Isto ajuda a determinar 0 quanto uma operagio escothe ser “verticalmente integrada” na rede, a localizagio de cada operagio dentro da rede ea capacidade de cada parte da rede. Este capitulo trata de todas essas decisdes estratégicas de projeto no contexto das redes dle operagies (veja Figura 6.1). Figura 6.1 Auividades de projet na adminstragdo de producio abordadas neste capt: tule onsETIvos ste eapéulo examin: ‘ea natureza das redes de operagées e o conceito das partes da rede, do “lado ddo fornecimento”e do “lado da demanda”s fe as vantagens de considerar uma perspectiva de rede ao tomar essas decises cestratégieas de projeto; 1 a directo, grau e equilfbrio da integragio vertical da operagio produtiva & ‘como esses fatores podem afetar seu desempeno; a localizagio das operagées produtivas € como as influéneias dos lados de fornecimento e demanda determinam as decisbes de locaizacao; fe como ¢ determinado o nivel de capacidade da produgio e como os nivel de idade sioalterados a longo prazo medida que a demanda varia como _ a Perspectiva da rede ‘comecamos nosso tratamento do projeto de processos de tansformagio definin do a operacio produtiva no contexto de todas a5 outras operagies com as quals fnterage agumas das quais so seus fornecedores e outras seus elenes. Materials, pecns,conuntos montados,informagées, ideas es vezes pessoas, tudo li através da fede de relagdes cliente fomecedar formada por esas oeragoes. No lado doformet- Jneno tna operagio tem seus formecedores de pecs ou informagGes ou servis. Estes fornecedorestém seus propos forecedores, que, por sia vez, também ém forece dores et. No lado da demand a operagio tem clientes. Este lentes podem no eros hemes nas ds prot ou Serves da opera: pote esx prépi conto ‘A Figura 6.2 stra uma dessas rede Junto com o fluxo de bens dos fornecedores para as clientes da rede, cada eo da rede enviar no sentido inverso, pedidoseinformacées para sets forneeedares. Qua ‘do os extoques se redizem, os vaelistas fazem pedidos an atacasta ou dietamente ao fabricate. 0 atacadista, da mesma forma, fr pedis ao abricante, que por sua vez fad pelos a seus fornecedores, ue completato seus prOprios estoques com os Drodutos que reebem de seus fornecedores.E um proceso de duas vias, om bens Tindo em um sentido e informagoes no sentido contrato [Nao so somente os fabricantes que si parte de uma rede de suprimentos. As operagdes de servigos também t8m fornecedores e clientes, que por sua vez também tém seus préprios fornecedores eclentes. Figura 6.3 mostra a rede de suprimentos ‘de uma operagio que administra um shopping center. [Neste caso também hi um fluxo de informagées dos clientes para os fornecedores para apolar ou de servos dos fornecedores para os clientes. ste fluxo de informa- ‘es sera ligeiramente eferente daquele na rede de artigos de plistieo descrta ante Tlormente, Os clientes ainda fario “pedidos" aos fomecedores, mas com menor fre iéncia, Porexemplo, eada ano um contrato sera negociado entre o shopping center ea ‘companhia de seguros, A maior parte das informagoes sero informagdes de monito- 145ramento do desempenho, como a verifcagio regular da limpeza das instalacSes ¢ 0 Feromno das informacdes 3 empresa de limpeza Por que considerar toda a rede? Em seu nfvel mais estratégico a atividade de projeto em administrago de prod «go deve inclu toda a rede da qual uma operacio faz pate. Hé t8s razbes importan- fes para isso." ‘© Ajuda a empresa a compreender como pode competi efetivamente. ‘2 Auda a identifica ligagées entre nds especialmente significativas na rede, ‘© Ajuda a empresa a focalzar uma perspectiva de longo prazo na rede, COMPREENDENDO A COMPETITIVIDADE Faz sentido que os clientes e fornecedores imediatossejam a principal preoeupa ‘lo de empresas com mentalidade compettiva, Algumas vezes, entretanto, precisam Shar além dessasrelagoes imediatas e verem-se no contexto da rede como tm todo, Jsto ajuda a compreender porque os clientes e fornecedores agem da forma como agem. Toda empresa tem somente duas opedes se deseja compreender seus consum ores Finais ao final da rede. Primeiro, ela pode confiar em todos os clientes e clientes das clientes intermedirios etc, que formam os elos da rede entre a compania ¢ 0s consumidores finas, para transntir eficientemente rede as necessidades destes con: sumidores finals. Em segundo lugar, pode tomar para sia responsabilidade de enten: der como os relacionamentos cliente/fornecedor transmitem suas necessidades com pettvas através da rede. Cada vex mais as organizagées estio seguindoo iim cami Swen ant NN Figura 6.2. Redes total eimediaca de suprimentos. hrs on ho. IDENTIFICANDO LIGAGOES SIGNIFICATIVAS NA REDE. a Songer Achave para entender reds de suprimentos consiste na identificagao das partes da rede que contribuem para os objeivos de desempenho valorizados pelos consumi doresfinais Todas as andlises de redes devem comecat, portanto, com uma compreen: so dos elementos de compettvidade a "jusante" da rede. Depois disso, as partes da rede que mais contribuem para 0 servico a0 consumidor final precisam ser iden: tificadas, Eta andlise provavelmente mostraté que todos os eles da rede contribuem «comm alguma cosa, mas as contribuigbes no sero igualmentesignificativas, Cada par te da rede pode compreender 0 que é importante, mas nem todas as partes estio em Posigo de poder ajuda. Figura 6.3 Rede de operagdes de um shopping center. Decisées de projeto da rede £ il considerar as organizagées como fazendo parte de wma rede de clientes © fomecedores, porque fazer isso sugere trés decisdes de projeto especialmente impor | I | 146 1 JONES. Gees Houndatysuply an management Poesia se, 3, 85,1990 17tantes. Estas slo as mais estatégieas de todas as decisdes de projeto tratadas nesta parte do Tivo e por isso ni sio decisdes tomadas com muita freqineia, Enecessinis entendé-las neste ponto, entretanto, porque, tendo um impacto especialmente significativo na estratégia da organizacio, elas estabelecem 0 contexto no qual todas cours decisdes de projeto de processo so tomiadas. As trés decisoes si 1. Qual parte da rede a operacio produtiva deveria possuir? Deveria possuir algum de seus fonecedores ou clientes? Por exemplo, @ operacio do shopping center pode escolher empregar seu proprio pessoal de seguranca em ‘verde comprar servigos de seguranga de wma empresa especalizada. Se fier isto, esté de fato assumindo um elo 4 mais da rede. Esta € uma decisio de integrago vertical da organizacio. 2, Onde deve ser localizada cada operacio da parte da rede pertencente & em. presa? Se a empresa de artigos domésticos construr uma nova fibre, esta eve estar prdxima de seus fornecedores ou préxima de seus clientes ot em algum lugar entre eles? Como a empresa do shopping center deve eseolher uma localizacao espeetfica para seu shopping? Estas decsbes sio denomina. das decisies de loalizago das operas producivas, ‘Que capacidadte de protucao deve ter cada operacio da parte da rede perten cente empresa a0 longo do tempo? Que tamanho deve ter a fabriea de artigos domésticos? Se precsar expandit-se, deverafazé-10 em pequenos os sgraniles incrementos de capacidade? Deve assegurar-se que em cada mo ‘mento tem mais ou menos capacidade do que a demanda prevista? Estas \ecisGes sio chamadas deeisbes de gestéo de capacidade produtiva a longo br No Capitulo 13 abordaremos os assuntos catidianos mats operacionais da gestio de redes de operagdes. Neste capitulo abordarenmos estas ts decisdes estratégicas Interdependentes (veja Figura 6.4). [peaagoo vaca Gestao de capacieade Prodkiva along praza é aa Pojaio aa rede de eperacdes locateacd0 dos eperacdes podstios L Figura 6.4 Areas de decisto no proto da ree de operas. Integragdo vertical Inegragio vertical é 0 grau de posse de uma organizacio da rede da qual faz parte. Em sentido estratégico, envolve a andlise pela arganizagao, da convenineia de duit fornecedores e/ou clientes. No nivel de produtos ou servgos individuals, sig hiflea que a operaco esta cecidindo se produz um componente individval espectico (9 Se ela mesma realiza um servigo especifico ou, alternativamente, compra de tm fomecedor. Os professores Hayes e Wheelwright da Harvard Business School? definem estra tégia de integracio vertical de uma organizagio em termos © da diego de qualquer expansio; da amplitude necessitia do processo; © do equilibrio entre as etapas verticalmente integradas resultantes, Localizacéo da capacidade Depois de decidir sobre a configuracio de sua rede de operacées através de deci bes de integracio vertical, uma organizagio deve escolher a focalizacao de cada ope ragio. A localizagio & a posigio geogréfica de uma operacio relaivamente a0s recur 05, #outras operagdes ou clientes com os quais interage. Algumas vezes parece no haver nenhuma razao légica pela qual as operacdes estao onde esto, Nao importa 0 que levou a essa localizagdo geograficaespeeifica st foi perdido a0 longo da historia dda operasio; 0 propretétio original pode ter desejado marat na regio, por exemplo Em outros casos & claro que a organizacio fez uma escolha deliberada quanto a sta localizaglo. Qualquer supermercado nos attedores de uma cidade, pot exemplo, so mente foi localizado nessa regiio depois de eonsiderdvel deliberagao, Mesmo as opera {Ges que “esto ai porque esto”, esto implicitamente tomando uma decisio de ndo mudar-se. Provavelmente sua hipdtese € que o custo. a ruptura envolvides na mudan ‘ade loalizacio nao compensariam os beneficios potenciais de uma nova localizagao, Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisio de investr no projeto Euro Disney foi uma das decisBes de localizagdo mais importantes que ja Fizeram, Na realidade a decisio fol tomada em duas partes. Primelto, deveria a Disney abrir um de seus famosos e altamente bem-sucedidos parquestemdticos na Europa? Segundo, se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? ‘A decisio da Disney de repetirna Europa a formula que foi bem-sucedida ‘na Califrnia e na Florida fot influenciada parcialmente por suas experieneas no Japiio. A Disneylindia de Téquio, aberta ofcialmente em 1983, teve um enor ‘me sucesso desde sua abertura. Atendew as tendéncias japonesas para maior tem 2 HAVES, BH, WHEELWRIGHT S. Reinga pert eg. ey, 1994, ay Harvard Bie Shot Case Say © 093-01, .