1

People Recursos Humanos

www.rhpeople.com.br
Índice
Introdução: Será o Fim das Avaliações Anuais de Desempenho?..03

Estágio Atual da Gestão Tradicional de Desempenho ......................... 05

Metas: Revisão de Metas Trimestrais ........................................................06

Desenvolvimento: Diálogo para desenvolvimento ................................09

Feedback: Feedback de 360 graus ............................................................. 11

Revisões: Revisões de projeto ..................................................................... 13

Check-ins.............................................................................................................. 15

Juntando Tudo .................................................................................................... 17

Referências ......................................................................................................... 18

2
People Recursos Humanos
www.rhpeople.com.br
Introdução:

Será o fim das Avaliações Anuais

de Desempenho?
Uma pesquisa do Grupo Brandon Hall em
2015(1), descobriu algo bastante revelador
sobre como as empresas encaram seus
programas de gestão de desempenho:

70%
das organizações acreditam que
seus programas de gestão de
desempenho estão na média ou
abaixo da média.

Então, por que falta confiança nos programas existentes?

Para começar, a abordagem tradicional de uma avaliação anual para a gestão de
desempenho:
É vista como uma experiência
negativa por colaboradores
e gestores

Não é flexível em relação às

mudanças dos objetivos
de negócio

Não fornecem
insight de progresso
e gaps

Ao reunir informações sobre o desempenho, uma ou duas vezes por ano, a gestão de desempenho
torna-se punitiva em vez de produtiva aos olhos dos colaboradores. Além disso, o gerenciamento
tradicional de desempenho não está vinculada aos resultados do negócio ou ao sucesso global da
organização. Finalmente, muitas empresas utilizam tecnologia ultrapassada que não consegue alinhar
o desempenho com os objetivos globais da empresa.

3
People Recursos Humanos
www.rhpeople.com.br
Considerando todos esses pontos negativos, é hora de
dizer "adeus" à revisão anual de desempenho?

Esta é uma questão válida, então vamos explorar.

Nos últimos dois anos tem havido uma quantidade razoável de discussão e pesquisa sobre como a
disfunção da Avaliação de Desempenho tem contribuído para o baixo engajamento e produtividade
dos colaboradores.

Mas não há nenhuma razão para despedir-se da revisão anual de desempenho completamente. Ela
ainda pode servir a um propósito valioso para as organizações, e é por isso que eliminar a Avaliação
Anual não é necessariamente a única opção.

A pergunta é: "O que pode tomar seu lugar?"

Neste eBook, você vai aprender a reinventar o seu antigo processo de revisão anual de desempenho
em um recurso mais estratégico e responsivo, alinhando e envolvendo toda a sua organização.

M a i s e s p e c if i c a m e n t e v o c ê i r á :

 Obter uma compre e ns ão ma is pr ofu nda dos proble mas atuais com o processo de Avaliação
de Desempenho tradicional.
 Sabe r mais so bre as 5 melh ores práti cas para transformar a revisão Anual de Desempenho.
 Saber como im pl e me ntar es t as 5 alt er nati va s.

‘‘A gestão de desempenho é frequentemente uma fonte de grande frustração para os

funcionários que não compreendem claramente os seus objetivos ou o que se espera
deles no trabalho.’’

‘‘Para estes colaboradores, revisões anuais e conversas de desenvolvimento são

forçadas e superficiais, e é impossível para eles pensarem sobre os objetivos do
próximoano, enquantoeles nãotemsequercertezaqueoamanhãvaijogarcomeles.’’

State of the American Manager: Analyticdvice ftate of the American Manager:

4
People Recursos Humanos
www.rhpeople.com.br
O estágio atual da gestão tradicional de
desempenho
Muitos concordam que as práticas de Gestão de
Desempenho que temos seguido por anos não são
mais eficazes por várias razões. Elas são muitas
vezes fortemente orientada para o processo,
classificação e exercícios de ranking que tem uma
abordagem de “espelho retrovisor” para o
gerenciamento de desempenho. O resultado é o
estresse adicional sobre uma força de trabalho já
sobrecarregada e desengajada. A boa gestão de
desempenho é sobre a construção da relação entre
gestor e colaborador, garantindo o diálogo aberto e
honesto em torno das expectativas, treinamentos e
do desenvolvimento e do reforço dos
comportamentos através de feedback e
reconhecimento.

Fatores que nos conduzem a repensar a

gestão de desempenho
O ambiente organizacional - onde trabalhamos -
mudou significativamente em relação ao passado.
Para permanecer competitivo e lucrativo, as
empresas devem aprender a navegar em um
ambiente de trabalho imprevisível e acelerado
atualmente. A tecnologia está alterando o modo
como fazemos negócios, o conhecimento está
dobrando a cada ano e as novas competências são
ultrapassadas em 2,5 a 5 anos². As mudanças
demográficas estão gerando um forte impacto na
forma como as empresas são geridas. Com os locais
de trabalho tornando-se mais complexos, as
organizações devem buscar maneiras de simplificar
e impedir que os colaboradores sejam oprimidos e
desengajados. Isto requer uma mudança na forma
como as empresas gerem o desempenho dos
funcionários atualmente. O desempenho deve ser
redefinido e simplificado.

O objetivo da gestão de desempenho é dar aos colaboradores uma

compreensão de como estão seus desempenhos, as áreas que estão tendo
sucesso, itens em que podem melhorar, e um plano de como melhorar.

5
People Recursos Humanos
www.rhpeople.com.br
Redefinido a Gestão de Desempenho
Muitas organizações reconhecem que a Gestão de Desempenho já não é somente um evento anual e
que os colaboradores que recebem feedback contínuo obtém melhor desempenho. Para a Gestão de
Desempenho (realmente funcionar), ela deve passar por mudanças significativas e mudar para:

Diálogo contínuo e menos formal sobre desempenho.

Desenvolver gestores para serem melhores coaches

Apoiar os gestores a promoverem um ambiente de desenvolvimento, enquanto incentivam seus

colaboradores a buscarem o seu desenvolvimento

Isso levanta à questão: "Como esta mudança pode acontecer?" É aí que as 5 melhores
práticas entram em ação.

As organizações que desejam amadurecer suas práticas de Gestão de Desempenho precisam adotar
ações de desempenho e desenvolvimento que aconteçam durante todo o ano. Aqui estão 5 exemplos
de ações contínuas que podem levar seu processo de Gestão de Desempenho para o próximo nível:

Estabelecimento de metas trimestrais

Diálogo sobre desenvolvimento

Feedback 360º

Revisão de Projetos

Check-Ins

Agora, vamos olhar para estas ações com mais detalhes, incluindo como você pode
implementá-las.

6
People Recursos Humanos
www.rhpeople.com.br
 Revisões de Metas
Trimestrais

Alinhamento, fixação e gerenciamento de metas estão

no centro da Gestão de Desempenho. Quando se trata
de estabelecer metas, os melhores desempenhos
resultam de objetivos que são ao mesmo tempo
significativos e desafiadores para os colaboradores. O
problema é que as práticas de fixação de metas
tradicionais muitas vezes não conseguem envolvê-los,
razão pela qual as empresas estão escolhendo uma
abordagem mais colaborativa e ágil para
gerenciamento de meta. Pesquisas demonstram que
as organizações que frequentemente analisam e
reveem seus objetivos atingem melhores resultados
de negócios do que aqueles que não o fazem.
Especificamente, as organizações que fazem essas
revisões trimestrais - ou mesmo mais frequentemente
são:
Mais propensas a ter a satisfação
acima da média do cliente

Mais provável que sejam eficazes

no controle de custos do que as
organizações que reveem metas
apenas uma vez ao ano˙

Um estudo da Bersin Deloitte sugere que os executivos reveem metas quase três
vezes mais que seus colaboradores(4). Portanto, se esse é o caso, por que não
rever os objetivos dos colaboradores para que mudem também? Se eles não
mudarem com as metas estratégicas, o alinhamento estará perdi do.

Atentando para o que e como do ajuste do objetivo

Normalmente as revisões de metas atentam para o que foi alcançado, mas não vamos esquecer ‘‘o
como’’. Seja através de competências ou de responsabilidades, é importante discutir os fatores de
desempenho que seus colaboradores estão demonstrando ou quais são suas necessidades de
desenvolvimento. O ideal é ter estas discussões com regularidade.

Para a Gestão de desempenho ser eficaz, os colaboradores devem ter uma compreensão clara do que
é esperado deles em suas funções atuais e futuras, contudo ...

Menos de 50% dos colaboradores sabem o que é esperado deles no trabalho. (5)

Um colaborador mediano gasta 50% de tempo em trabalhos não produtivos. (6)

7
People Recursos Humanos
www.rhpeople.com.br
 Colaboradores que não entendem completamente seus papéis custam para os EUA e UK
$37 bilhões USD ao ano. (7)

Também deve estar claro o alinhamento entre os objetivos de negócios e com que os colaboradores
alocam seu tempo no trabalho. Certifique-se de que as metas são alcançáveis tanto individualmente
como em grupo. Atribuindo muitas metas, mesmo que cada uma possa ser viável por si só, podem
determinar o fracasso do colaborador pelo conjunto.

Agendar uma reunião pelo menos uma vez por trimestre, onde os
DlCA gestores possam discutir o que (ou seja, as metas que estão
previstas para alcançar) e o como (as competências que refletem
a cultura de alto desempenho). Se existem áreas que precisam de
desenvolvimento, os gestores podem criar um plano de desenvolvimento
separado para tratar as oportunidades de melhoria.

Como apoiar o estabelecimento de metas trimestrais

Gestores e colaboradores podem definir metas como parte
de um processo regular de Avaliação de Desempenho,
como parte da definição em uma meta específica ou no
decorrer de suas atividades do dia a dia. Sua organização
pode garantir a fixação de metas colaborativamente,
incluindo medidas adequadas na sua Avaliação de
Desempenho ou processo de definição de meta.

Alinhar as metas dos colaboradores com os objetivos

estratégicos do negócio fornece um campo de visão
necessário para que compreendam como a concretização
de suas metas contribuirão para o sucesso da empresa. Isso
resulta em maior envolvimento e melhores resultados de
negócios.

Quando gestores e colaboradores

estabelecem metas trimestrais, eles são
capazes de rever os objetivos organizacionais,
selecionar e associar metas individuais
diretamente com temas estratégicos para a
empresa. Os colaboradores podem assim,
facilmente entenderem a contribuição de suas
metas individuais com o objetivo
organizacional que cada uma suporta. Estas
ações resultam em um alto engajamento dos
colaboradores e melhores resultados de
negócios para as empresas.

8
People Recursos Humanos
www.rhpeople.com.br
 Diálogo para o
Desenvolvimento
Os colaboradores têm um
desenvolvimento em suas
mentes, quer você queira
promove-lo ou não. A
retenção desse diálogo gera
um perigo maior para o
status quo do que quando os
envolvemos. (8)
Os diálogos sobre desenvolvimento de carreira direcionam
o engajamento e a produtividade dos colaboradores. Eles
também desempenham um papel fundamental na criação
de um ambiente de trabalho dinâmico que envolve
gestores e colaboradores. Ao promover uma cultura de
desenvolvimento pessoal e de progressão na carreira, as
organizações podem aumentar as taxas de retenção,
reforçar o seu compromisso com a aprendizagem dos
colaboradores e atrair os melhores talentos.
O "mas" é que os esforços de desenvolvimento são muitas
vezes ignorados como parte do investimento nos
colaboradores -- e os modelos de treinamentos
padronizados são prática de desenvolvimento destes nas
empresas. Tendo em vista que não há dois colaboradores
iguais, esta abordagem tem o potencial de fazer algumas
discussões de desenvolvimento terrivelmente prejudiciais.
Por exemplo, enquanto a ação que você propõe para um
colaborador A, pode ser altamente bem sucedida, esta
pode ser desastrosa para um colaborador B. Na verdade, ao
agir de forma incorreta com colaborador B, esta ação pode
levar a sentimentos de angústia e raiva -- e pode custar
muito caro para as empresas.

Apreciando as diferenças:
É importante ter em mente que a força de
trabalho de hoje é diversificada e com
várias gerações, com cada uma das quatro
gerações (em breve cinco) com um
conjunto distinto de valores, atitudes e
comportamentos. Independentemente de
gerações ou experiência de vida, as
organizações precisam encontrar
maneiras de conduzir o desempenho ideal
de todos através de suas equipes. Como
cada indivíduo tem suas próprias
expectativas, prioridades, abordagens e
estilos de trabalho e de comunicação, não
há sentido os planos de desenvolvimento
não considerarem essas diferenças. Querer criar, novas experiências de aprendizagem desafiantes
exclusivamente para a geração Y, ou investir no desenvolvimento contínuo dos colaboradores que
estiveram com a organização durante décadas, não contribui de forma efetiva diante da diversidade
existente nas empresas contemporâneas. Reter esses diálogos de desenvolvimento apresenta um
maior perigo para o status quo do que engaja-los. O ponto chave aqui é reconhecer as diferenças e ter
os diálogos para desenvolvimento adequados. Através de diálogos de carreira regulares, os
colaboradores podem partilhar e refinar seus objetivos. Com uma melhor compreensão de suas metas
de aprendizagem, gestores e colaboradores estarão em melhor posição para identificar oportunidades
de desenvolvimento.

9
People Recursos Humanos
www.rhpeople.com.br
Aqui estão algumas perguntas para iniciar o diálogo: (9)
O que você mais Como poderíamos O que mais você Como podemos
aprecia em seu aproveitar melhor gostaria estar desafiar você?
trabalho? seus talentos? fazendo?

Desenvolva listas de verificação e modelos para diagnosticar e desenvolver necessidades, criar planos
de desenvolvimento individualizados e tomar medidas para garantir que os colaboradores irão
beneficiar-se das oportunidades oferecidas.

Em vez de uma conversa, uma vez ao ano sobre as metas de

DlCA carreira no momento da avaliação de desempenho, mantenha
breves e frequentes diálogos ao longo do ano em relação aos
interesses e aspirações de carreira dos colaboradores. Enquanto alguns
destes possam ser evidentes, outros podem não ser, e é exatamente por isso
que você precisa ter esses diálogos com frequência.

Como promover o diálogo para o

desenvolvimento
O diálogo contínuo permite criar uma perspectiva de carreira
e planos de desenvolvimento profissional como parte de seu
processo de Gestão de Desempenho para o colaborador
sempre que identificar uma necessidade de aprendizagem.
Você pode associar os planos e atividades de
desenvolvimento diretamente com as competências, para
um contexto maior, ou defini-los de forma independente
para apoiar as aspirações de carreira e/ou a realização de
metas.

Gestores e colaboradores devem discutir e

identificar atividades de desenvolvimento a
qualquer momento, não apenas durante as
revisões anuais de desempenho.

10
People Recursos Humanos
www.rhpeople.com.br
 Feedback 360º

A avaliação de múltiplas fontes é essencial para obter uma perspectiva mais ampla, mais objetiva sobre
o desempenho do colaborador, pontos fortes e áreas de desenvolvimento. Quando utilizada de forma
eficaz, a avaliação 360 graus:

A avaliação 360 graus ou Promove uma maior acurácia, credibilidade e

feedback de múltiplas fontes é
um sistema de coleta de
feedback dos círculo de
trabalho de um colaborador.
justiça nas avaliações de desempenho
Crescimento do entendimento pelo
colaborador através do feedback do
desempenho

Melhorar o desempenho dos colaboradores

Isso normalmente inclui um
feedback confidencial e Levar as equipes ao mais elevado nível de
desempenho
anônimo entre o gestor de um
colaborador ou supervisor,
pares e subordinados diretos.
O Feedback 360 graus também é ideal quando os colaboradores têm mais de um gestor para
supervisiona-lo diretamente durante todo o ano, que é o caso em organizações matriciais, onde existem
várias linhas de comunicação, em vez de um gestor formal.

Como o feedback de 360 graus ajuda os

colaboradores

leva a um maior autoconhecimento dos pontos fortes e

e áreas para melhoria
Oferece uma exibição melhor equilibrada
de competências e comportamentos
Fornece um ponto de partida para o planejamento de
desenvolvimento do colaborador

11
People Recursos Humanos
www.rhpeople.com.br
O perigo do feedback de fonte única
Reunir feedback 360 graus ou comentários de várias fontes é importante porque, embora os gestores
possam entender que possuam uma visão completa do desempenho de um colaborador no momento
da revisão, a sua visão pode ser obscura ou distorcida. O feedback de uma única fonte pode se tornar
um problema real, se o colaborador não concordar com o feedback que recebe. Quando o feedback de
desempenho vem de uma pessoa, é mais fácil para um colaborador ignorar a mensagem ou acreditar
que o feedback não é uma representação precisa do seu desempenho.

Eles podem rejeitá-lo como: "Isso é apenas a sua opinião."

E se um colaborador não concordar ou acreditar que o feedback que eles recebem é preciso, ele
simplesmente pode não aceitá-la ou fazer qualquer esforço para melhorar ou mudar. E isso é uma
situação delicada para todos - RH, gerentes e funcionários.

Feedback 360º

O feedback 360º, é uma processo ideal para a coleta de

feedback durante um ciclo de Avaliação de Desempenho,
como parte de uma avaliação de projeto ou como parte de
uma avaliação de talento para o planejamento da sucessão. O
feedback dos colaboradores pode vir de praticamente de
qualquer pessoa - de gestores, pares, subordinados e até
mesmo de contatos externos, tais como clientes, parceiros e
fornecedores.

12
People Recursos Humanos
www.rhpeople.com.br
 Revisão de Projetos

O ambiente de trabalho está mudando, o que

levou muitas empresas a negociarem a estrutura
organizacional tradicional em favor de mais
enxugamento, baseado em projeto ou matricial.
No último cenário, os colaboradores são
alocados para trabalhar em diferentes equipes,
relatar a gerentes de projetos diferentes e
alcançar objetivos diferentes ao longo do ano.
Como o trabalho é baseado em projeto, envolve
várias pessoas e programação, não fazendo
sentido avaliar o desempenho dos
colaboradores a partir da perspectiva de um
único gestor no momento da revisão anual. O
que faz sentido é a realização de revisões de
projeto regulares, que fornecem uma valiosa
oportunidade para informar aos gestores como
alguém está performando ao longo do ano.
Neste caso, o gerente de projeto ou líder de
equipe (que não é necessariamente o gerente
direto), pode ter um papel ativo no processo.

Comentários regulares de projetos beneficiam o desempenho organizacional por:

Dar aos colaboradores o feedback em tempo útil, recente e contínuo de que necessitam para se
desenvolver e ter sucesso.
Incluir feedback de "pessoas que sabem" avaliar não estando limitados a gestores diretos.
Prover aos gestores acesso à documentação de sua equipe no final do ano, para comentar mais
facilmente.
Capacitar a empresa de reagir e responder a possíveis problemas não mapeados
Ajudar aos gerentes de projeto refletirem sobre o que ocorreu bem, o que pode ser melhorado e
lições aprendidas.

Criar um processo pelo qual os colaboradores recebem feedback - com base

em competências - projeto a projeto, e associar esta informação com a
avaliação anual ou resumo de desempenho.

Revisão de Projetos
Usando Desempenho 360º gerentes de projeto ou líderes de
equipe podem facilmente coletar feedback de desempenho
dos membros da equipe durante ou após cada trabalho de
projeto e, em seguida, sem esforço incluí-lo em uma revisão
sumária. Os funcionários recebem o feedback em tempo útil e
desenvolvimento que precisam de líderes e membros da
equipe, mais justos, e com revisões mais abrangentes.

13
People Recursos Humanos
www.rhpeople.com.br
 Check-ins
Uma maneira eficaz e fácil de construir fortes
relacionamentos gestor/colaborador é através de É uma regra fundamental
check-ins frequentes onde a comunicação é bidirecional, da gestão que, para liderar
aberta e honesta. Este check-in de estilo de gestão de sua equipe, você precisa
desempenho fornece aos gestores a oportunidade de ter uma comunicação
frequente e aberta. O
rever o status do objetivo, fornecer feedback, e treinar
consenso geral é que os
colaboradores em uma frequência regular, o que pode
gestores devem fazer isso
levar ao envolvimento superior e ao desempenho. através da realização de
Para os colaboradores, os check-ins são uma ótima maneira reuniões regulares um-a-
de expressar suas aspirações, pensamentos e desafios, um com relatórios diretos,
que pode construir a confiança, melhorar a comunicação e geralmente semanais ou
levar a relação gestor/colaborador para um nível próximo a este prazo. (10)
totalmente novo.

Diálogo inicial.
Às vezes, começar o diálogo em reuniões um a um pode parecer assustador. Aqui estão algumas
perguntas que podem ajudar os gestores a começarem o diálogo.

Qual tema Qual foi o Em qual área

você considera O que eu maior desafio O que não vem você acredita
de maior poderia fazer que você funcionando que nossa
relevância para ajudá-lo enfrentou bem em nossa empresa
para nosso mais? recentemente empresa? precisa se
diálogo? ? desenvolver?

Independente da abordagem reativa comum a notificações de RH e prazos,

check-ins são uma forma proativa para manter importantes discussões
colaborado/gestor sobre o desempenho e o desenvolvimento, em curso e
relevante.

14
People Recursos Humanos
www.rhpeople.com.br
 Check-ins
Com Diálogos 1:1, gestores e colaboradores têm uma
maneira fácil de ficarem alinhados, empenhados e focados
em alcançar resultados de desempenho em tempo real.
Estes diálogos fornecem uma maneira interativa,
centralizada para controlar e colaborar em metas e projetos,
troca de feedback significativo, fornecer coaching, discutir
oportunidades de desenvolvimento de carreira, ou
qualquer questão que importa, em uma frequência regular.

Dependendo da natureza do seu negócio, os gestores podem reunir-se com

seus colaboradores a cada uma a duas semanas e, definitivamente, pelo
menos uma vez por mês.

15
People Recursos Humanos
www.rhpeople.com.br
Juntando tudo!
Esperamos que você tenha encontrado
neste eBook uma valiosa contribuição para
a obtenção de uma compreensão mais
Fique conectado
profunda dos desafios atuais com o
processo de Avaliação de Desempenho
Facebook.com/peoplerh
tradicional e na aprendizagem acerca das 5
melhores práticas que podem levar seus
processos de Gestão de Desempenho
para um próximo nível. Linkedin.com/peoplerh

Na People RH, a nossa missão é ajudar

organizações como a sua inspirar o seu
talento para atingir resultados de negócios
excepcionais todos os dias.

Nossa solução de Gestão de Desempenho inclui tudo o que você precisa para
estabelecer uma cultura de feedback contínuo e coaching e para que possa
alinhar, envolver e motivar seus colaboradores para alcançar os resultados
que são importantes para o seu negócio.

Se você deseja acessar as últimas novidades em cada uma das áreas de Gestão de
Talentos discutida no presente recurso, consulte nosso site:
http://www.rhpeople.com.br

Sobre a People RH
A People RH é uma empresa de consultoria independente, focada no planejamento
da força de trabalho e Gestão Estratégica de Pessoas. Prestamos assessoria
estratégica e apoio à implementação que ajudam nossos clientes a utilizarem suas
equipes de forma otimizada.

Temos uma compreensão detalhada das operações de RH e como o planejamento da

força de trabalho apoia os negócios e os objetivos operacionais do setor em que atua.

Nossos consultores possuem conhecimento especializado do processo de

planejamento da força de trabalho, tanto em nível estratégico e tático, incluindo as
melhores práticas reconhecidas internacionalmente. Isto é combinado com
conhecimento atualizado dos sistemas de planejamento de gestão de pessoas e como
estes podem ser aplicados com sucesso, com outras formas de tecnologia, para
melhorar a gestão das pessoas.

Dúvidas? Fale conosco!

Pedro Carneiro Denise Leonardo
Consultor Organizacional Executivo de Contas
Wapp: (11) 9.8889-9682 Wapp.: (11) 9.8285-9370

16
People Recursos Humanos
www.rhpeople.com.br
Referências
1 The value of ongoing performance management, Brandon Hall Group, March 2015
2 Global Human Capital Trends 2014 Engaging the 21st-century workforce, A report by Deloitte
Consulting LLP and
Bersin by Deloitte 2015
3 Source: Bersin by Deloitte, Maximizing the Impact of Goal-Setting and Revising Webinar, August 2011

4 Source: ‘‘High-Impact Performance Management Using Goals to Focus the 21st-Century Workforce,’’
Stacia Sherman
Garr / Bersin by Deloitte, December 2014
5 Human Capital Institute

6 Corporate Executive Board

7 IDC
8 Kaye, Beverly, Winkle Giulioni, Julie, Career Development Conversations: Overcoming Common
Myths, May 2012
9 Kaye, Beverly, Winkle Giulioni, Julie, Career Development Conversations: Overcoming Common

Myths, May 2012

10 Hedges, Kristi, ‘‘The Secret To Effective One-On-One Meetings With Direct Reports,’’ Forbes, November

2013

17
People Recursos Humanos
www.rhpeople.com.br