Análise do mapeamento aplicado no

lean manufacturing em uma empresa

fabricante de produtos veterinários:
estudo de caso

João Carlos Rabelo Filho

Graduando em Tecnologia em Gestão Empresarial/Processos Gerenciais da FATEC- Cruzeiro-SP
e-mail: joaocrf1@hotmail.com

Rafael Firmino
Graduando em Tecnologia em Gestão Empresarial/Processos Gerenciais da FATEC- Cruzeiro-SP
e-mail: firmino-rafael2012@bol.com.br

Luciani Vieira Gomes Alvareli

Doutora em Lingüística Aplicada e Estudos da Linguagem pela Pontifícia Universidade Católica de
São Paulo – PUC-SP. Docente Fatea, Lorena; Fatec, Cruzeiro.
e-mail: luciani.alvareli@gmail.com

Rosinei Batista Ribeiro

Pós-Doutorando em Engenharia Mecânica pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita
Filho, Campus de Guaratinguetá - FEG-UNESP. Docente Fatea, Lorena; Fatec, Cruzeiro; UERJ,
Resende.
rosinei1971@gmail.com
 RESUMO
O cenário econômico mundial tem levado os empreendedores de hoje a repensar seus
métodos de produção que, ao passar dos anos, se tornaram ineficazes e inviáveis devido à
vasta gama de produtores de bens e serviços encontrados por todo o mundo, fazendo com
que os seus empreendimentos devam se adaptar constantemente às mudanças necessárias
para atender um público que procura por produtos de qualidade e principalmente bom
preço. É nesse cenário que o Sistema Lean Manufacturing (produção enxuta) se insere
como uma proposta que visa a atender a todos os requisitos que uma empresa necessita
para sobrevivência no mercado. Nesse sentido, o presente estudo pretende evidenciar as
contribuições que esse sistema de produção pode trazer para uma conceituada indústria
de produtos veterinários, que será alvo de estudo deste trabalho.

PALAVRAS-CHAVE
Produção Enxuta, Qualidade, Indústria, Mercado.

ABSTRACT
The global economic scenario has led entrepreneurs of today to rethink their production
methods which, over the years, have become ineffective and unviable due to the wide
range of producers of goods and services, which are all over the world, making their
enterprises constantly adapt to necessary changes to meet a public demand for quality
products and good price. It is in this context that Lean Manufacturing System is inserted
as a proposal to meet all the requirements that a company needs to survive in the market.
Accordingly, this study aims to highlight the contributions that this production system
can bring to a reputable veterinary products factory, which is the subject on this paper.

KEYWORDS
Lean Manufacturing, Quality, Industry, Market.

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INTRODUÇÃO
A situação econômica mundial tem levado os empreendedores de hoje a repensar seus
métodos de produção que, ao passar dos anos se tornaram ineficazes e inviáveis devido à
vasta gama de produtores de bens e serviços encontrados por todo o mundo, fazendo com
que os seus empreendimentos devam se adaptar constantemente às mudanças necessárias
para atender um público que procura por produtos de qualidade e principalmente bom
preço. O empreendedor que não atentar-se para isso, certamente será superado pelos seus
concorrentes, que cada vez mais buscam formas de produção mais econômicas e eficazes
com o mínimo possível de desperdício em seus processos, conseguindo, com isso, agregar
qualidade aos seus produtos e competitividade no mercado.
Nesse cenário, o Sistema Lean Manufacturing (produção enxuta) se insere como
uma proposta que visa a atender a todos os requisitos que uma empresa necessita para
sobrevivência de mercado. Trata-se de um método eficaz que a indústria automobilística
japonesa já vem utilizando desde o término da segunda guerra mundial e vem provando
para o mundo que com boas ideias é possível crescer mesmo em meio a crises econômicas
que assolam o mundo inteiro. É preciso salientar que a produção enxuta é um modelo de
produção que visa a produzir racionalmente, ou seja, com máximo aproveitamento dos
recursos disponíveis, desperdício zero de matéria-prima e aproveitamento máximo de
mão-de-obra disponível. Portanto é preciso que haja toda uma mudança cultural dentro
da organização que pretende adotar essa cultura.
Nesse sentido, o presente estudo pretende evidenciar as contribuições que esse sistema
de produção pode trazer para uma conceituada indústria de produtos veterinários, que
será alvo de estudo deste trabalho, quebrando o paradigma de que apesar desse sistema de
produção ter nascido em uma empresa automobilística, seu conceito pode perfeitamente
ser aplicado a outros segmentos de mercado, devido à sua proposta de produção enxuta.
Este trabalho visa a analisar como um processo de produção enxuta pode agregar
vantagens competitivas para o negócio da empresa em estudo. E para isso utilizaremos
como metodologia a técnica de Mapeamento do Fluxo de Valor, através da pesquisa de
campo, pelo estudo de caso da empresa em questão, que julgamos ser o método mais eficaz
para coleta de dados. Para tanto pretendemos demonstrar, pela revisão bibliográfica, os
conceitos e as técnicas adequadas que renomados autores transcreveram a respeito do
tema de pesquisa, e que nos darão autoridade e suporte para o melhor desenvolvimento
do trabalho.

1. OBJETIVO
Analisar a usabilidade do processo lean manufacturing (produção enxuta) em uma
empresa fabricante de produtos veterinários, mediante as vantagens competitivas que seu

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 melhor uso pode representar para o negócio.

2. JUSTIFICATIVA
Esse trabalho justifica-se pelo cenário econômico atual, no qual a percepção de
consumidores e clientes em relação a produtos e serviços com valor agregado é importante,
visto que o mercado prima cada vez mais por qualidade, preço e flexibilidade, a fim de que
se consiga expansão e fidelização de clientes. Nesse contexto, surge a proposta de analisar
o lean manufacturing (produção enxuta) como um processo que pode agregar vantagens
competitivas em uma empresa fabricante de produtos veterinários.

3. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Esta seção tem por finalidade evidenciar o conceito do sistema Toyota de produção,
como filosofia de produção enxuta, e suas ferramentas que servirão de base e suporte para
o desenvolvimento desse trabalho. Salienta-se que as expressões Lean Manufacturing,
Produção Enxuta e Sistema Toyota de Produção serão usadas como sinônimos ao longo
de todo esse trabalho. Serão abordados nessa seção, a origem e desenvolvimento de um
sistema japonês de produção denominado Sistema Toyota de Produção.
O Sistema Toyota de Produção, também conhecido como Produção Enxuta, surgiu
no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nessa época, a indústria automobilística
japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que
naturalmente a impedia de adotar o modelo da Produção em massa.
O sistema de Produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford
no início do século XX, predominou no mundo até a década de 90. Este procurava reduzir
os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e
divisão do trabalho. Entretanto esse sistema tinha que operar com estoques e lotes de
produção elevados. No início não havia grande preocupação com a qualidade do produto.
Já no Sistema Toyota de Produção os lotes produzidos são pequenos, permitindo uma
maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos,
produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores
são multifuncionais, ou seja, desenvolvem mais do que uma única tarefa e operam mais que
uma única máquina. No Sistema Toyota de Produção, a preocupação com a qualidade do
produto é extrema. O sistema Toyota foi idealizado por três pessoas: o fundador da Toyota
e mestre de invenções Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo
da empresa, o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetivava aumentar a eficiência da
produção pela eliminação contínua de desperdícios. De acordo com Taiichi Ohno (1988):

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 Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos
produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos
consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o
mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção
múltiplo, em pequenas quantidades.

A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do

desperdício e os dois pilares necessários à sustentação são o Just-in-time (produzir somente
o necessário e no tempo certo) e a Autonomação (automação com um toque humano).
O Sistema Toyota de Produção (STP) nasceu de uma necessidade de adequação de
recursos produtivos. A Toyota, empresa automobilística japonesa, tinha a difícil missão
de produzir automóveis de maneira eficiente para um mercado de pequenas dimensões
como o Japão após a Segunda Guerra Mundial. De acordo com Sayer e Walker, apud Costa,
(2000, p. 07) “[...] a melhor prática conhecida até então, era a fornecida pela produção em
massa, caracterizada como já mencionado, pela manufatura em altos volumes de produtos
padronizados para um mercado de amplas dimensões.”
Podemos entender que a magnitude da diferença quantitativa entre os mercados
americano e japonês de automóveis era muito grande. O produto de apenas um dia e meio
de trabalho no mercado americano, era equivalente a toda produção anual japonesa. Ohno
(1997, p.31) relata “que a indústria automobilística japonesa viveu momentos difíceis no
pós-guerra: a produção doméstica de 1949 tinha sido de apenas 1.008 carros de passeio,
um número aparentemente insignificante”.
Pelo exposto, pensamos poder afirmar que a produção enxuta reúne o melhor da
produção artesanal com a produção em massa, ou seja, a capacidade de reduzir custos
unitários e aumentar a qualidade, ao mesmo tempo oferecendo uma variedade crescente
de produtos e um trabalho cada vez mais estimulante.

3.1 A CASA SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Para poder explicar o Sistema Toyota de Produção aos funcionários da Toyota e aos
seus fornecedores, Fujio Cho, discípulo de Taiichi Ohno, desenvolveu o gráfico “Casa da
Toyota” ou “Casa STP”, ilustrado na figura 1 a ser apresentada.

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 Figura 1- Diagrama “Casa do STP” – Sistema Toyota de Produção
Fonte: (Liker, 2005, p. 51)

Segundo Liker (2005, p.51), o diagrama tornou-se um dos símbolos mais facilmente
reconhecíveis na indústria moderna. E por que uma casa? Porque uma casa é um sistema
estrutural. A casa só é forte se o telhado, as colunas, e as fundações são fortes!
Nas interpretações de Calado (2006, p. 119) e Liker (2005, p. 51), o telhado seriam
as metas em que se baseia a operação de eliminar as perdas, o centro como as pessoas, e
como fundação a filosofia: o modelo que a Toyota desenvolveu para alicerçar e manter
uma estabillidade diante dos ambientes internos e externos.
De acordo com Liker (2005, p. 51), ainda que cada elemento da casa por si só seja
crítico, o “mais importante é o modo como os elementos reforçam uns aos outros [...]”.
Podemos, com base no que foi transcrito pelos autores, pensar na casa como uma
premissa para implantar a filosofia da produção enxuta na empresa, visto que a mesma deve
possuir base e pilares fortes para sua sustentação. Para tanto Liker (2005, p. 52) ressalta que:

Just-in-time significa mover, tanto quanto possível, o estoque usado para

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 amortecer e proteger as operações em relações aos problemas que podem
surgir na produção. O ideal é produzir uma unidade por vez, de acordo
com a demanda do cliente ou takt (palavra alemã para medidor).

Sendo assim julgamos pensar que just-in-time é um conceito que visa eliminar perdas
com estoque, e dinamizar a produção com a buca do tempo zero, segundo o qual a empresa
fabrica, produz e estoca somente o necessário e de acordo com a demanda dos seus clientes.
A autonomação interrompe o processo de produção. Isso quer dizer que os
trabalhadores devem resolver os problemas imediatamente e com urgência para a retomada
da produção.

3.2 KAIZEN
Podemos definir Kaizen como uma palavra japonesa que significa “mudar para
melhor” ou “aprimoramento contínuo” e que permeia toda a Administração Japonesa.
Kaizen pode então, até servir de sinônimo de Administração Japonesa.
Kaizen é um processo integrado de  TQC – Total Quality Control (Controle Total
da Qualidade) de aprimoramento contínuo, que é a essência da Administração Japonesa.
Os japoneses dão tanta importância a esse processo integrado, quanto ao resultado que
se busca, em que o meio é tão importante quanto o fim. É tão importante  fazer bem
feito (eficiência), quanto obter o resultado certo (eficácia).
Para os japoneses  é muito importante ganhar dinheiro, mas trabalhando e vivendo
de forma mais satisfatória possível, unindo o útil ao agradável  – afinal, passamos mais
de um terço de nossas vidas trabalhando. Esta é a essência da Administração Japonesa
chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado e processo, em busca desse resultado.
Podemos compreender Kaizen como um centro de aprendizagem, uma atitude e
um modo de pensar de todos os líderes e funcionários, uma atitude de auto-reflexão e até
mesmo de autocrítica, um ardente desejo de melhorar.

3.3 LEAD TIME REAL

As empresas, na busca por aumentar a produtividade e, por conseguinte, aumentar
os seus ganhos, buscam modelos para melhor gerenciar os seus sistemas produtivos. Um
desses modos é o que denominamos de produção flexível. Este tipo de produção facilita
à empresa a sair do modelo de produção em massa para o de customização em massa,
pois os clientes cada vez mais querem produtos exclusivos, diferenciados e atendimento
às suas expectativas, que são diferentes das dos demais.
Um dos fatores determinantes é o Lead Time Real, que é o tempo decorrido desde

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 o momento em que uma ordem de produção é acionada, ou seja, desde a solicitação do
produto pelo cliente, até o momento da disponibilização do mesmo. Na visão de Dalvio
(1999, p. 112), Lead Time se define em:

Uma medida de tempo, que está relacionado à flexibilidade do sistema

produtivo em responder a uma solicitação do cliente, ou seja, quanto
menor o tempo de conversão de matérias-primas em produtos acabados,
menores serão os custos do sistema produtivo no atendimento das
necessidades dos clientes.

A empresa precisa conhecer seu Lead Time Real, pois existem empresas que
consideram Lead Time somente como o tempo de fabricação, esquecendo o tempo de
transporte ou o tempo de processamento do pedido. O conhecimento desse processo total é
importante, pois possibilita à empresa ter maior flexibilidade perante os seus concorrentes,
oferecendo maiores vantagens aos seus clientes.

3.4 PRODUÇÃO ENXUTA

Podemos conceituar produção enxuta como um sistema que compreende uma
filosofia de redução de ineficiências e tempo improdutivo nos processos, além de
adotar técnicas para eliminar perdas diminuindo todo o estoque desnecessário, a fim
de aperfeiçoar continuamente o processo e a qualidade dos produtos fabricados ou dos
serviços prestados. Segundo o renomado Instituto Lean Brasil...,(2006):

A Produção Enxuta é um sistema de negócios que visa organizar e gerenciar

o desenvolvimento de produtos, as operações produtivas, os fornecedores
e a relação com os clientes, reduzindo o nível de recursos de entrada, de
acordo com um dado nível de saída para este sistema. Isto é obtido por meio
da remoção de desperdício durante e entre os processos, primeiramente
aqueles na forma de recursos a serem transformados (matéria-prima e
estoque em processo, por exemplo), mas também inclui mudanças em
recursos como pessoas, processo tecnológico, layout, entre outros.

Com base nos autores mencionados, podemos relacionar a Produção Enxuta como
vantagem do desempenho da manufatura à sua aderência, com relação a três princípios:

-Melhorar o fluxo de material e informação no ambiente de negócios;

-Ênfase na produção puxada pelo consumidor, ao invés da produção

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 empurrada pela organização;
-Comprometimento com o melhoramento contínuo por meio do
desenvolvimento das pessoas.

A essa forma de produção, damos o nome de Produção Enxuta, pois ela possui
aplicações por toda empresa, e através desse sistema podemos observar a importância
da criação de produtos e serviços por meio de processos que ultrapassem as fronteiras
funcionais a fim de criar valores aos clientes. Isso propõe que o aprimoramento na
produtividade das grandes indústrias; não é somente resultado da introdução de novas
técnicas de manufatura, mas sobretudo a consequência da aplicação de ações e ideias na
forma de entender e definir uma cadeia de produção como uma corrente de valor.
O modo dominante da manufatura da produção em massa padronizado prevaleceu
até o surgimento da produção enxuta, que combinou a eficiência em custo, qualidade,
flexibilidade e tempo. A Produção Enxuta, na visão de Womack e Jones (2004), mudou
as regras da competição, diminuindo Lead Times, aumentando a variedade de produtos
e modificando as preferências dos consumidores.
A Produção Enxuta envolve ações de prevenção de defeitos ao invés da correção
posterior, além de ser flexível e organizada por meio de times de trabalho formados por
operadores multifuncionais nos quais se busca um envolvimento ativo na solução das causas
de problemas, buscando maximizar a agregação de valor ao produto final. Assumindo em
sua última e utópica instância, a produção enxuta tem como objetivo atender à demanda
instantaneamente, com qualidade perfeita, e sem nenhuma espécie de desperdício.

3.5 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Nesta seção será apresentada a revisão bibliográfica sobre o mapeamento do fluxo
de valor e seus princípios, bem como o entendimento dos mapas do estado atual e estado
futuro da empresa.
O mapeamento do fluxo de valor, na visão de Rother e Shook (2003), é uma
ferramenta capaz de representar visivelmente todas as etapas envolvidas nos fluxos de
material e informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor, auxiliando na
compreensão da agregação de valor, desde o fornecedor até o consumidor.
Com o objetivo de revelar oportunidades de melhoria, o mapeamento do fluxo de
valor é realizado em diferentes momentos. Assim, temos o mapeamento do estado atual,
o mapeamento do estado futuro e o mapeamento do estado ideal, em alguns casos.
Pretendemos apresentar a técnica do mapeamento do fluxo de valor, objetivando
realizar o mapeamento porta-a-porta, ou seja, do recebimento da Matéria-prima até a
expedição para o cliente final, conforme ilustra a Figura 2:

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 Figura 2: Fluxo de porta-a-porta
Fonte: Adaptada de Rother e Shook (2003, p.20).

Podemos, baseado nos autores, afirmar e demonstrar o potencial do mapeamento

do fluxo de valor de algumas formas como:

Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais,

auxiliando na compreensão do fluxo como um todo;
Ajuda a identificar mais do que os desperdícios, mas também as fontes
destes desperdícios no fluxo de valor;
Fornece uma linguagem simples e fácil para tratar dos processos
produtivos;
Torna as decisões sobre o fluxo, visíveis, de modo que possam ser
discutidas;
Associa conceitos e práticas da produção enxuta, evitando que a
implementação de algumas técnicas seja feita isoladamente;
Fornece a base de um plano de implementação, servindo como referência
e demonstrando como um fluxo total de porta-a-porta deveria operar;
Apresenta a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material;
É uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhes como uma unidade
produtiva deveria operar para criar um fluxo que agregue valor.

3.6 OS PRINCÍPIOS DO MAPEAMENTO

Os princípios do mapeamento do fluxo de valor são baseados na identificação e
eliminação dos desperdícios encontrados ao longo do fluxo produtivo. Exemplos desses
desperdícios podem ser: tempos de espera elevados, excesso de inventário entre as estações
de trabalho, movimentação desnecessária, entre outros.
É possível entender o mapeamento do fluxo de valor seguindo a trilha da produção
de uma família de produtos de porta-a-porta da planta, do consumidor ao fornecedor,
desenhando o mapa do estado atual de seus fluxos de material e de informação. Com base

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no mapa do estado atual, é elaborado o mapa do estado futuro, constando como o valor
deveria fluir, segundo fluxos futuros melhorados, tanto de material quanto de informação.
Uma representação das etapas básicas que constituem a técnica do mapeamento do
fluxo de valor está demonstrada na Figura 3.

Figura 3: Etapas básicas do mapeamento do fluxo de valor

Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003, p.21)

A primeira etapa consiste em selecionar uma família de produtos, composta por

um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam
equipamentos similares em seus processos.
Já a segunda etapa seria desenhar a situação atual e a situação futura, o que é feito a
partir da coleta de informações no chão de fábrica. As setas entre as duas situações têm
duplo sentido, pois indicam que o desenvolvimento de ambos são esforços superpostos,
em qual as ideias do estado futuro surgirão enquanto se estiver mapeando o estado atual,
assim como desenhar o estado futuro mostrará importantes informações sobre o estado
atual, que passaram despercebidas anteriormente.
A terceira etapa visa a preparar um plano de implementação que descreva, em
uma página, como se deseja chegar ao estado futuro, e colocá-lo em prática o mais breve
possível; entretanto, quando esse estado futuro tornar-se realidade, um novo mapa deverá

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 ser desenhado, formando um ciclo de melhoria contínua no nível de fluxo de valor; assim,
sempre deverá haver um mapa do estado futuro em implementação, pois um mapa do
estado atual e todo o esforço para desenhá-lo não terão sentido se não for utilizado
rapidamente para criar e implementar um mapa do estado futuro que elimine as fontes
de desperdício e agregue valor ao cliente por ser de suma importância.
Com base nisso podemos ressaltar que são importantes para a coleta de dados:

Tempo de ciclo (T/C): tempo de curso entre um componente e o próximo

saírem do mesmo processo, registrado em segundos;
Tempo de trocas (T/TR): tempo decorrido para alterar a produção de um
tipo de produto para outro, o setup;
Disponibilidade: tempo disponível por turno no processo, descontados
os tempos de parada e manutenção;
Índice de rejeição: índice que determina a quantidade de produtos
defeituosos provenientes do processo;
Número de pessoas necessárias para operar o processo.

Dividindo a quantidade em estoque nos processos pelos pedidos diários do cliente,

são obtidos os lead times expressos em dias, que são identificados em cada triângulo de
estoque (clientes, fornecedores e funcionários).
Ao registrar o lead time em cada processo e em cada triângulo do estoque no fluxo
de material, consegue-se uma estimativa do lead time total da produção.
O mapeamento do fluxo de informação, conforme figura 4, a seguir, na opinião
de Andrade (2002, p.123) é inserido no mapa relacionando à frequência com que são
realizados os pedidos, as previsões, a programação dos processos e as solicitações de
material, em qual o foco principal deve ser a análise do comportamento do fluxo interno
da empresa.

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Figura 4: Exemplo de um mapa de fluxo de valor estado atual
Fonte: (CARDOSO, 2009, p.03)

O mapa do estado futuro é obtido a partir do mapa do estado atual, sendo

desenvolvido de acordo com algumas diretrizes e questões-chave que incluem conceitos
e técnicas da produção enxuta. A partir dessas diretrizes e questões-chave, é possível
identificar as fontes de desperdício e eliminá-las por meio da implementação de um fluxo
de valor que pode tornar-se realidade em um curto período de tempo.
As perguntas realizadas sobre o estado atual devem ser analisadas e as ideias para
melhorias, anotadas diretamente no mapa do estado atual. Após trabalhar o esboço sobre
o mapa futuro, este é desenhado, originando um novo cenário produtivo que deve ser
avaliado, quanto à sua viabilidade e relação custo-benefício.
A Figura 5 apresenta o mapa do estado futuro, com as reduções de tempos de
preparação de máquinas e a formação de uma célula de manufatura que contribua para a
redução dos estoques intermediários, e consequentemente, a redução do Lead Time total.

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 Figura 5: Exemplo de mapa de fluxo de valor estado futuro
Fonte: (CARDOSO, 2009, p.09)

4. MÉTODO
A metodologia a ser utilizada será, basicamente, a coleta de dados e informações
acerca da empresa a ser analisada, principalmente, através do mapeamento do fluxo de
valor dos processos produtivos e logísticos da empresa, visto ser o único meio pelo qual
se possa mapear os processos, e quantificar de forma eficaz os dados obtidos durante esse
procedimento, que servirá como base para posterior análise e avaliação dos resultados
obtidos durante a coleta de dados. Além disso, serão realizadas pesquisas bibliográficas,
que permitam que se tome conhecimento de material relevante, tomando-se por base o que
já foi publicado em relação ao tema, de modo que se possa delinear uma nova estratégia
de procedimentos e ações sobre o mesmo, chegando a conclusões que possam servir de
embasamento para pesquisas futuras.
A pesquisa de campo, por meio do estudo de caso, torna-se primordial no
acompanhamento do processo produtivo e será feita por meio de medição dos tempos
de produção, estoque, documentos e observação das operações.
Este trabalho se caracteriza por ser de caráter qualitativo e quantitativo, em
que o público entrevistado na pesquisa será constituído de funcionários de diversos

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departamentos da empresa em análise, para os quais serão apresentados questionários
referentes a tempos de produção, armazenagem, fluxo de informações e observações, a
respeito dos processos produtivos e logísticos da empresa, para coleta de dados e posterior
análise de resultados alcançados.

5 RESULTADOS ESPERADOS
Esperamos com essa pesquisa fazer uma análise detalhada de todos os processos da
cadeia de valor da empresa em estudo, no sentido de encontrar fontes de desperdícios e
gargalos e através dessas informações, sugerir soluções que possam sanar esses desperdícios
e propor para a empresa as melhorias advindas do nosso estudo.

REFERÊNCIAS
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Centro Paula Souza, 2012. Disponível em: <http://www.fateccruzeiro.edu.br/Documentos/arquivosge/
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mapeamento do fluxo de valor. 2002. 123 f. Dissertação (Mestrado em Produção) - Universidade de
São Paulo, Escola de Engenharia de São Carlos, São Carlos, 2002.

CARDOSO, Alexandre. Aplicando lean em indústrias de processo. Artigo.São Paulo,23.03.2009.

Disponível em:
<http://www.institutolean.com.br/artigos/117/aplicando-lean-em-industrias-de processo.aspx> .
Acesso em: 29. Abr. 2012.

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e eliminar o desperdício: manual de trabalho de uma ferramenta enxuta. São Paulo: Lean Institute
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Industrial. Ensaios FEE, Porto Alegre, v.21, n.2, p.7-31, 2000.

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