As Balas de Prata No Gerenciamento de Projetos Tese Doutorado Carlos Magno Da Silva Xavier 2014 PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ESTADÍSTICA
CARRERA DE POSGRADO
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN
Tema: As Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos.

Práticas de Sucesso: Um Estudo em Projetos no Brasil
Autor: Carlos Magno da Silva Xavier
Orientador: Alberto Sulaiman Sade Júnior
2014
i
“Dedico este trabalho ao meu falecido pai,
Aloysio de Souza Xavier, e a minha mãe
Helena Silva Xavier, figuras marcantes em
minha vida, que sempre me apoiaram com
palavras de incentivo e de reconhecimento
durante o meu crescimento pessoal e
profissional, e de quem herdei importantes
valores éticos e morais”.

ii
AGRADECIMENTOS
Os meus agradecimentos mais sinceros ao meu amigo A l b e r t o S u l a i ma n ,
me u d i r e t o r d e t e s e , pela orientação segura e colaborativa antes e durante
esta dissertação.
Agradeço à minha esposa Kátia e as minhas filhas Ana Luiza, Andressa e
Alessandra, por me perdoarem pelos inúmeros momentos, durante a redação
desta tese, que deixei de lhes dar a merecida atenção.
Agradeço aos coordenadores, professores e profissionais de secretaria da
Facultad de Ciencias Económicas y Estadística da Universidad Nacional de
Rosario, que deram todo o apoio durante o curso.
Agradeço aos colegas de doutorado (Ayala!) o convívio maravilhoso e a
amizade que me brindaram, em especial o meu irmão Luiz Fernando da Silva
Xavier, que além de companheiro de quarto de hotel foi meu amigo de todas as
horas.
Agradeço à Reni Berezin pelo suporte estatístico à análise dos dados obtidos
em minha pesquisa. A sua dedicação superou todas as minhas expectativas.
Agradeço ao Carlos Freire pela ajuda na tradução desta tese para o espanhol.
Finalmente, agradeço a todos aqueles profissionais de gerenciamento de
projetos que gastaram preciosos minutos, de seu escasso tempo, respondendo
ao questionário da minha pesquisa.

iii
RESUMO
Com um mercado de negócios cada vez mais globalizado e competitivo, as
organizações vivem em permanente estado de mudança. É por meio de projetos que
elas implementam as suas mudanças. Embora exista a valorização do gerenciamento
de projetos, com as organizações canalizando recursos humanos e financeiros para o
desenvolvimento de competências nessa área, por outro lado elas não têm obtido os
resultados esperados. O objetivo geral deste estudo foi identificar as práticas que
aumentam a chance do sucesso no gerenciamento de projetos no Brasil, nas
dimensões processo, tecnologia, pessoas e organização. Essas práticas foram
chamadas de “balas de prata”, que são ações que têm uma maior eficácia na solução
de um problema. Para o levantamento de dados foi realizada uma pesquisa com 202
projetos no Brasil, dos mais variados tipos de organização, categorias, orçamentos e
prazos. Das 106 práticas pesquisadas, 9 foram associadas ao ótimo resultado de
prazo, 5 ao ótimo resultado de custo, 25 ao ótimo resultado para o negócio e 34 aos
ótimos resultados ou de prazo, ou de custo ou para o negócio. Os agrupamentos de
práticas referentes ao gerenciamento dos “Riscos”, “Pessoas” (conhecimentos e
habilidades do gerente do projeto, assim como as atitudes dos executivos, clientes,
equipe e colaboradores do projeto) e o gerenciamento de “Tempo, Escopo e
Integração”, foram os que mais influenciaram nos resultados ou de prazo, ou de custo
ou para o negócio.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos; Balas de Prata; Práticas de
Gerenciamento de Projetos; Sucesso em projetos.

iv
ABSTRACT
With an increasingly globalized and competitive business market, the organizations are
in a permanent state of change. It is through projects that they implement their
changes. Although they are seeing value in the project management, channeling
human and financial resources for the development of skills in this area, they are not
achieving the expected results. The aim of this study was to identify the practices that
increase the chance of success in project management in Brazil, on the following
dimensions: process, technology, people and organization. These practices were called
“silver bullets”, which are actions that have a greater effectiveness on problem solving.
For data collecting, a survey was made with 202 projects in Brazil, of all kinds of
organization, categories, budget and timespan. Of the 106 practices surveyed, 9 were
related to optimal results of time, 5 to optimal results of cost, 25 to optimal results for
the business, and 34 to optimal results of time, or cost or for business. The groups of
practices relating to the management of "Risk", "People" (knowledge and skills of the
project manager, as well as the attitudes of executives, clients, staff and project staff)
and "Time, Scope and Integration" management were the ones that had the most
influence on the results of time, or cost or for business.
Keywords: Project Management; Silver Bullets; Practice of Project Management;
Success in projects.
v
SUMÁRIO
SUMÁRIO DE QUADROS ________________________________________________ ix
SUMÁRIO DE TABELAS__________________________________________________ x
SUMÁRIO DE FIGURAS ________________________________________________ xiii
1. INTRODUÇÃO ______________________________________________________ 1
1.1 Relevância do Tema __________________________________________________________1
1.2 Propósito da Tese __________________________________________________________7
1.3 Problema Científico _________________________________________________________7
1.3.1 Problema Geral ____________________________________________________________________ 7
1.3.2 Problemas Particulares _____________________________________________________________ 8
1.4 Objetivos __________________________________________________________________8
1.4.1 Objetivo Geral _____________________________________________________________________ 8
1.4.2 Objetivos Específicos _______________________________________________________________ 8
1.5 Hipóteses _________________________________________________________________8
1.6 Justificativas _______________________________________________________________9
1.6.1 Justificativa Acadêmica _____________________________________________________________ 9
1.6.2 Justificativa Prática _________________________________________________________________ 9
1.7 Contribuições do Estudo ___________________________________________________11
1.8 Delimitações do Estudo ____________________________________________________11
1.9 Estrutura do Estudo _______________________________________________________11
2. MARCO TEÓRICO __________________________________________________ 13
2.1 Gerenciamento de Projetos __________________________________________________13
2.2 As Boas Práticas no Gerenciamento de Projetos __________________________________17
2.2.1 O Que é uma Boa Prática? _________________________________________________________ 17

vi
2.2.2 A Maturidade do Gerenciamento de Projetos ____________________________________20
2.2.3 A Dimensão “Processos” _____________________________________________________22
2.2.4 A Dimensão “Organização” ___________________________________________________26
2.2.5 A Dimensão “Pessoas” ______________________________________________________27
2.2.6 A Dimensão “Tecnologia” ____________________________________________________28
2.3 Os Indicadores de Sucesso do Gerenciamento de Projetos __________________________29
2.3.1 O Que é Sucesso de um Projeto? ______________________________________________29
2.3.2 Indicadores de Desempenho _________________________________________________32
2.3.3 Indicadores de Desempenho em Projetos _______________________________________32
3. METODOLOGIA ____________________________________________________ 35
3.1 A Natureza da Pesquisa ______________________________________________________35
3.2 O Método de Pesquisa ______________________________________________________36
3.3 Sistema de Matrizes De Dados (Modelo Conceitual) _______________________________36
3.3.1 Variável independente - Práticas do Gerenciamento de Projetos _________________________ 37
3.3.2 Variável dependente - Sucesso do Gerenciamento de Projetos __________________________ 39
3.4 Plano Amostral ____________________________________________________________39
3.5 Estratégias e Procedimentos de Coleta de Dados _________________________________39
3.5.1 Elaboração do questionário_________________________________________________________ 40
3.5.2 Pré-teste do questionário___________________________________________________________ 46
3.5.3 Aplicação do questionário __________________________________________________________ 46
3.6 Análise do Perfil da Amostra __________________________________________________48
3.6.1 Tipo de Organização ______________________________________________________________ 48
3.6.2 Categoria do Projeto_______________________________________________________________ 49
3.6.3 Orçamento do projeto______________________________________________________________ 49
3.6.4 Prazo do projeto __________________________________________________________________ 50

vii
3.7 Agrupamento dos Resultados _________________________________________________51
3.7.1 Agrupamento dos Resultados em RUIM, BOM e ÓTIMO _______________________________ 51
3.7.2 Agrupamento dos Resultados em ÓTIMO e NÃO ÓTIMO _______________________________ 52
3.8 Técnicas de Análise Utilizadas_________________________________________________53
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA __________ 56
4.1 Análise Descritiva dos Dados de Práticas e de Resultados do Gerenciamento
de Projetos _____________________________________________________________________56
4.1.1 Análise Descritiva dos Dados de Práticas de Gerenciamento de Projetos _________________ 56
4.1.2 Análise Descritiva dos Dados Relativos aos Resultados do Gerenciamento de Projetos_____ 78
4.2 Análise das Relações Individuais entre Práticas e Resultados do Gerenciamento de
Projetos ________________________________________________________________________89
4.2.1 Práticas X Resultado de Prazo ______________________________________________________ 90
4.2.2 Práticas X Resultado de Custos _____________________________________________________ 94
4.2.3 Práticas X Resultado para o Negócio ________________________________________________ 98
4.3 Análise das Relações entre Grupos de Práticas de Gerenciamento de Projetos e os
Resultados Obtidos ____________________________________________________________ 103
4.3.1 Tratamento das Variáveis _________________________________________________________ 103
4.3.2 Interpretação dos Fatores _________________________________________________________ 105
4.3.3 Validação dos Fatores Escolhidos __________________________________________________ 106
4.3.4 Verificando se os Escores Fatoriais têm Distribuição Normal ___________________________ 107
4.3.5 Estatística Inferencial Paramétrica __________________________________________________ 107
4.4 Análise de Regressão Logística ___________________________________________ 112
4.5 Análise Consolidada dos Resultados da Pesquisa ___________________________ 119
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS __________________________________________ 125
5.1 Síntese dos Objetivos e Métodos ________________________________________ 125
5.2 Principais Conclusões __________________________________________________ 126

viii
5.3 Limitações do Estudo __________________________________________________ 133
5.4 Recomendações para Futuros Estudos __________________________________ 133
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS _______________________________________ 136
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS – VERSÃO
MARÇO DE 2011 ______________________________________________________ 141
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS – VERSÃO
JUNHO DE 2011 ______________________________________________________ 183

ix
SUMÁRIO DE QUADROS
Quadro 1 - Os processos de gerenciamento de projetos do GUIA PMBOK................................................. 26
Quadro 2 - O Agrupamento de Práticas no Questionário Inicial .................................................................. 41
Quadro 3 - O Agrupamento de Práticas no Questionário Final.................................................................... 47
Quadro 4 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Prazo e Custo, em ruim, bom e ótimo..... 51
Quadro 5 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Escopo, em ruim, bom e ótimo ............... 51
Quadro 6 - O Agrupamento de Resultados do grau de satisfação do cliente, em ruim, bom e ótimo ........... 51
Quadro 7 - O Agrupamento de Resultados para o Negócio, em ruim, bom e ótimo ..................................... 52
Quadro 8 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Prazo e Custo, em ótimo e não ótimo ..... 52
Quadro 9 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Escopo, em ótimo e não ótimo ............... 52
Quadro 10 - O Agrupamento de Resultados do grau de satisfação do cliente, em ótimo e não ótimo ......... 53
Quadro 11 - O Agrupamento de Resultados para o Negócio, em ótimo e não ótimo ................................... 53
Quadro 12 - O Modelo de Regressão Logística para o Resultado de Prazo .............................................. 114
Quadro 13 - O Modelo de Regressão Logística para o Resultado de Custo .............................................. 115
Quadro 14 - O Modelo de Regressão Logística do Resultado para Negócio ............................................. 116
Quadro 15 - Modelo de Regressão Logística para o Resultado Global ..................................................... 118
Quadro 16- Principais Constatações da Análise Descritiva das Práticas ................................................... 120
Quadro 17 - Constatações da Análise Descritiva dos Resultados do Gerenciamento ............................... 121
Quadro 18 - Práticas de gerenciamento que foram correlacionadas a um ótimo resultado ou de prazo ou
de custo ou para o negócio ...................................................................................................................... 123
Quadro 19 - Práticas utilizadas em menos de 50% dos projetos e associadas aos ótimos resultados ou
de prazo ou de custo ou para o negócio ................................................................................................... 131

x
SUMÁRIO DE TABELAS
Tabela 1 - Respostas à pergunta 1 do questionário .................................................................................... 57
Tabela 9- Respostas à pergunta 9 do questionário ..................................................................................... 61
Tabela 10 - Respostas à pergunta 10 do questionário ................................................................................ 62
Tabela 11- Respostas à pergunta 11 do questionário ................................................................................. 63

xi
Tabela 33 - Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos ............................................................. 79
Tabela 34 - Os Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e
ÓTIMO....................................................................................................................................................... 80
Tabela 35- Os Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos....................................................... 81
Tabela 36 - Os Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e
ÓTIMO....................................................................................................................................................... 82
Tabela 37 - Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos ............................................................. 83
Tabela 38 - Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO .. 84
Tabela 39 - Resultados da Satisfação do Cliente nos Projetos ................................................................... 85
Tabela 40 - Resultados de Satisfação do Cliente nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO ........ 86
Tabela 41- Resultado do projeto para o negócio ........................................................................................ 87
Tabela 42 - Resultados do projeto para o negócio, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO ........................... 88
Tabela 43 Análise qui-quadrado das práticas em relação aos resultados de prazo ..................................... 93
Tabela 44 - Percentual de presença da prática nos projetos com resultados ótimos ou não de prazo ......... 94
Tabela 45 - Análise qui-quadrado das práticas em relação aos resultados de custo ................................... 97
Tabela 46 - Percentual de presença da prática nos projetos com resultados ótimos ou não de custo ......... 98
Tabela 47 - Análise qui-quadrado das práticas em relação aos resultados para o negócio ....................... 101
Tabela 48 - Percentual de presença da prática nos projetos com resultados ótimos ou não para o
negócio .................................................................................................................................................... 102
Tabela 49 - Análise de Comunalidade dos 12 Agrupamentos Iniciais de Práticas ..................................... 104
Tabela 50 - Análise da Variância dos Fatores .......................................................................................... 105
Tabela 51 – Análise da correlação entre os fatores .................................................................................. 105
Tabela 52 - O Agrupamento das Práticas em Fatores .............................................................................. 106
Tabela 53 - Coeficiente α - Cronbach para os Fatores.............................................................................. 106
Tabela 54 - Resultado do Teste Kolmogorov-Smirnov nos Fatores........................................................... 107
Tabela 55 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não de prazo ............................ 108
Tabela 56 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não de custo ............................ 109
Tabela 57 - , para cada fator, entre os resultados ótimos ou não para o negócio ...................................... 110
xii
Tabela 58 - Percentual de projetos que apresentaram resultados ótimos ou não ótimos de prazo, de
custo e para o negócio ............................................................................................................................. 111
Tabela 59 - Frequência de projetos que apresentaram resultados ótimos ou de prazo ou de custo ou
para o negócio ......................................................................................................................................... 111
Tabela 60 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não de prazo ou de custo ou
para o negócio ......................................................................................................................................... 111
Tabela 61 - Teste Kolmogorov-Smirnov nas variáveis de resultado .......................................................... 112
Tabela 62 - Valores da Análise de Regressão Logística para o Resultado de Prazo ................................. 113
Tabela 63 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística para o resultado de
prazo ....................................................................................................................................................... 114
Tabela 64 - Valores da Análise de Regressão Logística para o Resultado de Custo ................................. 115
Tabela 65 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística para o resultado de
custo........................................................................................................................................................ 115
Tabela 66 - Valores da Análise de Regressão Logística do Resultado para o Negócio ............................. 116
Tabela 67 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística do resultado para o
negócio .................................................................................................................................................... 117
Tabela 68 - Valores da Análise de Regressão Logística para os Resultados Combinados de Prazo,
Custo ou Negócio .................................................................................................................................... 117
Tabela 69 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística para os Resultados
Combinados de Prazo, Custo ou Negócio ................................................................................................ 118

xiii
SUMÁRIO DE FIGURAS
Figura 1 - Projeto de Construção das Pirâmides de Guiza _____________________________________1
Figura 2 - Ponte Júlio César ____________________________________________________________2
Figura 3 - A Evolução do Número de Turmas de MBA em Gerenciamento de Projetos na FGV _______4
Figura 4 - Categorias de Causas (Dimensões) para o Sucesso de projetos _______________________6
Figura 5 - Aspectos considerados na Metodologia de Gerenciamento de Projetos _________________10
Figura 6 - Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização _____________10
Figura 7 - Características de um projeto __________________________________________________14
Figura 8 - Evolução do número de associados do PMI_______________________________________16
Figura 9 - Níveis de Maturidade x Sucesso________________________________________________21
Figura 10 - As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos___________________________23
Figura 11 - Softwares de Gerenciamento de Projetos utilizados no Brasil ________________________29
Figura 12 - Protesto contra a Usina de Belo Monte _________________________________________30
Figura 13 - Exemplo de Critérios de Avaliação do Sucesso de Projetos _________________________33
Figura 14 - O Modelo de Análise das Variáveis ____________________________________________36
Figura 15 - As dimensões do Gerenciamento de Projetos em uma Organização __________________37
Figura 16 - Modelos de Maturidade do Gerenciamento de Projetos utilizados no Brasil _____________38
Figura 17 - Fatores de Avaliação das Práticas de Gerenciamento de Projetos ____________________38
Figura 18 - Fatores de Avaliação do Sucesso do Projeto _____________________________________39
Figura 19 - Procedimentos para a Coleta de Dados _________________________________________40
Figura 20 - Perfil da Amostra por Tipos de Organização _____________________________________48
Figura 21 - Perfil da Amostra por Categoria de Projeto ______________________________________49
Figura 22 - Perfil da Amostra por Orçamento de Projeto _____________________________________50
Figura 23 - Perfil da Amostra por Prazo de Projeto _________________________________________50
Figura 24- Plano de Análise dos Dados da Pesquisa ________________________________________54
Figura 25 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Integração nos projetos ________________59
Figura 26 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Escopo nos projetos __________________61
Figura 27 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Tempo nos projetos __________________63
Figura 28 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Custos nos projetos __________________64
Figura 29 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Qualidade nos projetos ________________66

xiv
Figura 30 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Recursos Humanos nos projetos ________67
Figura 31- A utilização das práticas de Gerenciamento de Comunicações nos projetos _____________69
Figura 32 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Riscos nos projetos ___________________70
Figura 33 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Aquisições nos projetos _______________72
Figura 34- A utilização das práticas na Dimensão Organização em Projetos _____________________74
Figura 35- A utilização das práticas na Dimensão Pessoas em Projetos _________________________76
Figura 36 - A utilização das práticas na Dimensão Tecnologia em Projetos ______________________78
Figura 37 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos ________________79
Figura 38 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos, agrupados em RUIM,
BOM e ÓTIMO ______________________________________________________________________80
Figura 39 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos _______________81
Figura 40 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos, agrupados em
RUIM, BOM e ÓTIMO ________________________________________________________________82
Figura 41- dos Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos ___________________________83
Figura 42 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos, agrupados em RUIM,
BOM e ÓTIMO ______________________________________________________________________84
Figura 43 - Distribuição dos Resultados de Satisfação do Cliente nos Projetos ___________________85
Figura 44 - Distribuição dos Resultados de Satisfação do Cliente nos Projetos, agrupados em RUIM,
BOM e ÓTIMO ______________________________________________________________________86
Figura 45 - Distribuição do Resultado do Projeto para o Negócio ______________________________87
Figura 46- Distribuição do Resultado do projeto para o negócio, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO_88
Figura 47- Práticas relacionadas ao resultado ótimo de prazo _______________________________ 128
Figura 48 - Práticas relacionadas ao resultado ótimo de custo ______________________________ 128
Figura 49 - Práticas relacionadas ao resultado ótimo para o negócio _________________________ 129
Figura 50 - Práticas relacionadas aos ótimos resultados ou de prazo ou de custo ou para o negócio 130
Figura 51 – Grupos de práticas relacionados aos ótimos resultados do projeto _________________ 132
1
1. INTRODUÇÃO
Neste capítulo será feita uma contextualização da pesquisa, sendo abordado: a
relevância do tema; o propósito; o problema científico; os objetivos geral e específicos;
as hipóteses que o trabalho pretende testar; as justificativas; e as contribuições e
delimitações do estudo.
1.1 Relevância do Tema
O gerenciamento de projetos não é uma novidade. Kozak-Holland (2011) fez uma

análise histórica dos últimos 4.500 anos, concluindo que o gerenciamento de projetos
vem sendo utilizado por milhares de anos. Um dos exemplos citado é o da construção
das Pirâmides de Guiza (Gizé), fruto do trabalho de 100 mil pessoas por mais de 20
anos, ilustrado na figura 1. Foram erguidas durante o período conhecido como IV
Dinastia, entre 2.613 e 2.494 A.C. Quéops é a mais antiga e a única das sete
maravilhas do mundo antigo remanescente. Os engenheiros modernos ainda ficam
impressionados pelo encaixe milimétrico das pedras e consideram a Grande Pirâmide
como um milagre da engenharia.
Figura 1 - Projeto de Construção das Pirâmides de Guiza

Fonte: Kozak-Holland, 2011
Também o projeto da “Ponte Júlio César”, sobre o rio Reno, é ressaltado como um
exemplo de bom gerenciamento, em razão de ter sido construída em apenas 10 dias,
no ano 55 Antes de Cristo (figura 2).
2
Figura 2 - Ponte Júlio César

Fonte: Kozak-Holland, 2011
Com um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, as Organizações vivem em

permanente estado de mudança. Há cerca de 2.500 anos atrás, Heráclito de Éfeso1
dizia: “A única coisa permanente é a mudança”. É por meio de Projetos que as
Organizações implementam as suas mudanças.
No Brasil, dos 4,143 trilhões de reais do Produto Interno Bruto (PIB) de 2011, cerca de
800 bilhões de reais foram aplicados na Formação Bruta de Capital Fixo (FBCF)2, o
que dá uma taxa de investimento (FBCF/PIB) de 19,3%. Este indicador mede o quanto
as empresas aumentaram os seus bens de capital, ou seja, aqueles bens que servem
para produzir outros bens. São basicamente máquinas, equipamentos e material de
construção, o que consiste quase que inteiramente em projetos de investimento.
Porém, as Organizações não têm obtido os resultados esperados. Durante pesquisa
sobre o tema gerenciamento de projetos, realizada no Brasil em 2011 pelas seções
regionais do PMI (Project Management Institute)3, 63% das Organizações relataram
que na maioria das vezes ou sempre é a frequência em que elas não alcançam os
objetivos de tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente em seus projetos.
Esse cenário mostra que, se por um lado existe a valorização do gerenciamento de
projetos, com as Organizações canalizando recursos humanos e financeiros para o
desenvolvimento de habilidades nessa área, por outro lado elas não têm obtido os
resultados esperados.
1
Heráclito de Éfeso (datas aproximadas: 540 a.C. - 470 a.C. em Éfeso, na Jônia) foi um filósofo pré-socrático, recebeu o
cognome de "pai da dialética" (http://www.mundodosfilosofos.com.br/heraclito.htm)

2
PIB em 2011. Fonte: IBGE
3
Fonte: http://www.pmsurvey.org/
3
Desta forma, as Organizações precisam atuar de forma objetiva no desenvolvimento

de uma maturidade em gerenciamento de projetos, identificando as práticas, ou seja,
os elementos de um projeto que podem ser influenciados para aumentar a
probabilidade de seu sucesso.
Para o Project Management Institute (PMI, 2008a) um projeto pode ser definido, em
termos de suas características, como sendo "um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo". Para Tuman (1983) "Um projeto é
uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um propósito e objetivo
específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos
de altos riscos no qual tem que ser completado numa certa data por um montante de
dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo todos os projetos
necessitam de terem seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para
poderem desenvolver as tarefas requeridas". Pela norma ISO 10006, Diretrizes para
Qualidade de Gerenciamento de Projetos (International Standard Organization, 2003),
projeto é “um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo
conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. Os
projetos, por definição, têm, portanto, uma data de início e de término definidas, sendo
esta a chave para determinar se um trabalho é um projeto.
No Brasil, para melhor lidar com as mudanças, tem crescido a valorização do
gerenciamento de projetos, o que levou, por exemplo, a Fundação Getúlio Vargas
(FGV) a iniciar no ano 2000 um curso de extensão (MBA) específico nessa área. O
gráfico da figura 3 apresenta a evolução anual, a partir de 2002, do número de turmas
abertas ao público nesse MBA da FGV4.
4 Fonte: Fundação Getúlio Vargas (IDE – Management)

4
Figura 3 - A Evolução do Número de Turmas de MBA em Gerenciamento de Projetos na FGV

Fonte: próprio autor, a partir de informações da FGV
Como outras instituições de ensino também oferecem cursos similares, e que

inúmeros treinamentos nessa área são realizados in-company, pode-se ter uma ideia
de como está a demanda dos profissionais por uma especialização em gerenciamento
de projetos.
Outro exemplo dessa valorização pode ser visto em artigo da Revista Veja5, em maio
de 2012, acerca de Mercado de Trabalho, em que o conhecimento em Gestão de
Projetos foi apontado,em pesquisa com setenta líderes entrevistados no Brasil, como
uma das oito características do profissional mais cobiçado do mercado.
Com essa valorização, as organizações têm canalizado recursos para o
desenvolvimento da sua maturidade6 do gerenciamento de projetos. Para IBBS &
KWAK (2000), a maturidade em gerenciamento de projetos “indica o nível de
sofisticação das práticas e o desempenho de uma organização no gerenciamento de
projetos”.
Para BREDILLET (2008) existem dois pilaresfundamentais para o estudo do sucesso
em projetos:
 Critérios de Sucesso em Projetos. São as medidas / indicadores através dos
quais julgamos o resultado do projeto. São as variáveis dependentes que
5 Fonte: Revista Veja 2.270 de 23 de maio de 2012
6 Segundo o Dicionário de Português de Aurélio Buarque de Holanda, maturidade é o estado em que está plenamente
desenvolvido; perfeição; excelência; primor; época desse desenvolvimento.

5
medem o sucesso do projeto. São os objetivos que desejamos atingir com o

projeto.
 Fatores de Sucesso em Projetos. São os elementos de um projeto que,se
tratados adequadamente, aumentam a probabilidade de sucesso. São as
variáveis independentes que tornam o sucesso mais provável.
A empresa de consultoria PricewaterhouseCoopers (2004) pesquisou 200
organizações em todo o mundo, inclusive no Brasil, e concluiu que um maior nível de
maturidade leva a um melhor desempenho em projetos. Outro resultado da pesquisa é
que somente 2,5% dos projetos estavam no prazo, dentro do orçamento e escopo, e
entregando os corretos benefícios para o negócio. As seguintes conclusões foram
apresentadas nesse estudo:
 Um maior nível de maturidade leva a um melhor desempenho em projetos;
 A maioria das organizações está em estágios preliminares de maturidade e
reconhece que precisa subir de nível. Consequentemente, a eficiência, eficácia,
velocidade e qualidade com que as empresas gerenciam e entregam projetos
são fatores chave de competição;
 Falhas em projetos são também consequências de aspectos organizacionais
que gerentes de projetos têm pouca influência;
 A Organização das empresas tem uma forte influência no desempenho de
projetos;
 Desenvolvimento da equipe e certificação profissional aumenta o desempenho
dos projetos;
 A utilização de software de gerenciamento de projetos está associada ao nível
de maturidade.
Pelo estudo da PricewaterhouseCoopers, existem quatro dimensões fundamentais que
devem ser levadas em consideração quando analisamos a maturidade organizacional
do gerenciamento de projetos: processos; estrutura; pessoas; e sistemas.
Silveira (2008) realizou estudo em 360 Organizações brasileiras cujos resultados
permitiram também concluir que os principais fatores contribuintes para o sucesso, que
podem impulsionar o gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras, estão
associados às dimensões: Processos; Tecnologia; Pessoas; e Organização. A Figura 4
6
representa, em um Diagrama Ishikawa7, a relação que queremos estabelecer entre

essas dimensões (categorias de causas) e o sucesso. No capítulo 5 serão
acrescentadas, nesse diagrama, as principais causas, em cada uma dessas
dimensões, consideradas relevantes para o sucesso de projetos.
Figura 4 - Categorias de Causas (Dimensões) para o Sucesso de projetos

Fonte: próprio autor
Existe uma infinidade de fatores, que neste estudo denominaremos “práticas”, que
podem ser aplicadas nas dimensões Processos, Tecnologia, Pessoas e Organização,
que aumentem a chance de sucesso em projetos. Segundo o Guia PMBOK® (PMI,
2008a), uma “boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta
dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso
em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o
conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os
projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é
adequado para um projeto específico.
7
Segundo a enciclopédia Wikipédia, o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como "Diagrama de Causa e
Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração
para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas.
Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.
7
Porém, algumas perguntas se fazem necessárias: Quais são as práticas (nas

dimensões Processo; Tecnologia; Pessoas; e Organização) que contribuem para o
sucesso no gerenciamento dos projetos? Quais são aspráticas que possibilitam uma
maior probabilidade de sucesso?
A metáfora “bala de prata”8 se aplica a qualquer ação que terá uma extrema eficácia
na solução de um problema. A questão é que temos de utilizar a “bala” correta e ter
boa pontaria de forma a não desperdiçarmos os recursos da Organização. É
necessário, portanto, identificar quais são as balas de prata no gerenciamento de
projetos, o que está associado à identificação das “boas práticas” que aumentam a
chance de sucesso em projetos.
Este estudo pretende, ao identificar essas práticas, preencher uma lacuna existente na
literatura. Não foi encontrada pelo autor nenhuma outra pesquisa com projetos
brasileiros, que verse sobre o objeto deste estudo, que tenha sido realizada
considerando os mesmos objetivos.
1.2 Propósito da Tese
Os resultados obtidos pela Tese permitirão que as Organizações direcionem o

desenvolvimento de Processos, Pessoas, Tecnologia e de sua Organização, de forma
a obter um maior sucesso no gerenciamento de seus projetos.
1.3 Problema Científico
1.3.1 Problema Geral
 Quais são as práticas (nas dimensões Processo; Tecnologia; Pessoas; e

Organização) que contribuem para o sucesso no gerenciamento dos projetos?
8
Segundo a enciclopédia Wikipédia, a expressão “bala de prata” (silverbullet) tem origem no folclore.
Tradicionalmente, a bala de prata é a única que tem eficácia contra o lobisomem.
http://en.wikipedia.org/wiki/Silver_bullet
8
1.3.2 Problemas Particulares
 Quais são as práticas de gerenciamento de um projeto nas dimensões

processo, pessoas, tecnologia e Organização?
 O que é sucesso de um projeto?
 Quais são os indicadores para medição do Resultado do gerenciamento de um
projeto?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo Geral
 Identificar quais são as práticas, nas dimensões Processo, Tecnologia, Pessoas

e Organização, para o Sucesso no Gerenciamento dos Projetos.
1.4.2 Objetivos Específicos
 Identificar as práticas de gerenciamento de projetos mais utilizadas

 Identificar a associação entre práticas no processo de gerenciamento e o
sucesso de projetos
 Identificar a associação entre práticas na utilização de tecnologias de
gerenciamento e o sucesso de projetos
 Identificar a associação entre práticas referentes a pessoas e o sucesso de
projetos
 Identificar a associação entre práticas da Organização em que o projeto está
inserido e o seu sucesso no gerenciamento de projetos
1.5 Hipóteses
 Existe uma correlação positiva entre práticas do processo de gerenciamento e o

sucesso no gerenciamento de projetos
 Existe uma correlação positiva entre práticas da utilização de tecnologia de
gerenciamento e o sucesso no gerenciamento de projetos
 Existe uma correlação positiva entre práticas referentes às pessoas envolvidas
(stakeholders) e o sucesso no gerenciamento de projetos
 Existe uma correlação positiva entre a Organização em que o projeto está
inserido e o sucesso no gerenciamento de projetos
9
1.6 Justificativas
Para a decisão do tema a ser pesquisado, existem dois enfoques, segundo Cervo e
Bervian (1996): intelectuais e/ou práticas. As justificativas intelectuais estão ligadas ao
estudo e compreensão de determinada área do conhecimento; enquanto as
justificativas práticas consistem no desejo do pesquisador em ver como o
conhecimento acadêmico pode ser aplicado de forma eficiente.
Conforme já mencionado anteriormente, este estudo tem o enfoque intelectual
(acadêmico) e prático.
1.6.1 Justificativa Acadêmica
Existem centenas de publicações na área de gerenciamento de projetos, indicando o

que fazer durante o gerenciamento de um projeto. Com isso, as Organizações não
sabem onde focar a capacitação das pessoas que trabalham em projetos.
Em outros estudos, citados ao longo desta tese, observa-se a concentração de
pesquisas tratando isoladamente os temas maturidade, práticas de gerenciamento de
projetos e fatores que contribuem para o sucesso de projetos.
1.6.2 Justificativa Prática
As organizações têm dificuldades em focar o seu trabalho de gerenciamento em razão

da quantidade de informações que estão disponíveis na literatura. Uma das
consequências é que, conforme citado no subitem 1.1, é alta frequência a em que os
projetos não alcançam os objetivos de tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente
em seus projetos.
No “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos”, disponível em
www.pmsurvey.org, verificou-se que as Organizações focam mais as suas práticas de
gerenciamento de projetos em prazo, escopo e custo, como pode ser visto na Figura 5.
10
Figura 5 - Aspectos considerados na Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2011, disponível em
www.pmsurvey.org.
Porém, conforme pode ser visto na Figura 6, o maior problema apontado pelos
respondentes da pesquisa foi o não cumprimento de prazos. Qual a explicação para
isso se o que mais as organizações consideram é o gerenciamento de prazo? Uma
razão é que o atraso de projetos é consequência de vários fatores. Por exemplo, o
atraso de um projeto pode ser devido a problemas com fornecedores ou por causa de
riscos não avaliados corretamente. Desta forma, conhecer as práticas que mais
contribuem para o sucesso será de grande valia para as Organizações.
Figura 6 - Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2011, disponível
emwww.pmsurvey.org.
11
1.7 Contribuições do Estudo
Ao selecionar as práticas para o questionário, este estudo disponibilizará para a

comunidade um conjunto de práticas consideradas pelo autor mais relevantes.
Ao identificar as práticas que mais contribuem para o sucesso do gerenciamento de
projetos, este estudo permitirá que os gestores priorizem o foco do gerenciamento,
assim como permitirá que as Organizações capacitem melhor seus profissionais que
trabalham em projetos.
1.8 Delimitações do Estudo
Este estudo está restrito à área de Gerenciamento de Projetos, mais precisamente a

relação entre as práticas e os resultados desse gerenciamento. Quaisquer outras
abordagens fora deste contexto não foram consideradas. Diante do exposto, são
apresentadas algumas exclusões deste estudo:
 Identificar os motivos pelos quais algumas práticas não são aplicadas no
gerenciamento de projetos;
 Verificar as razões pelas quais alguns projetos não realizam a medição dos
indicadores que permitam a aferição de seu sucesso ou fracasso;
 Sugerir que ações devem ser implementadas para que as Organizações
passem a aplicar as práticas consideradas mais relevantes.
1.9 Estrutura do Estudo
Com o objetivo de responder ao problema de pesquisa formulado, este estudo está

estruturado em cinco capítulos:
 Capítulo 1 – Introdução – é feita uma contextualização da pesquisa, sendo

abordado: a relevância do tema; o propósito; o problema científico; os objetivos
geral e específicos; as hipóteses que o trabalho pretende testar; as justificativas;
e as contribuições e delimitações do estudo.
 Capítulo 2 – Marco Teórico – são descritas, em cada dimensão, o que a

literatura considera como práticas no gerenciamento de projetos. Também são
apresentados alguns indicadores presentes na literatura que medem o sucesso
do gerenciamento de projetos.
12
 Capítulo 3 – Metodologia – são apresentados a natureza da pesquisa; o

método; o modelo conceitual por meio das suas variáveis de pesquisa; o plano
amostral com a identificação da população e as suas limitações; os
instrumentos e procedimentos de coleta de dados em campo; e a análise do
perfil da amostra.
 Capítulo 4 – Apresentação e Análise dos Resultados – Neste capítulo serão

apresentadas: a análise descritiva dos dados de práticas e de resultados do
gerenciamento de projetos; a análise das relações individuais entre as práticas
e os resultados do gerenciamento de projetos; a análise das relações entre
grupos de práticas de gerenciamento de projetos e os resultados obtidos; e a
análise de regressão logística identificando as possíveis práticas que podem
elevar a probabilidade de sucesso nos projetos.
 Capítulo 5 – Conclusões e Recomendações – apresenta uma síntese dos

objetivos e métodos aplicados no trabalho, as suas principais conclusões,
limitações, e recomendações práticas paras as organizações e para pesquisas
futuras em áreas correlatas deste estudo.
13
2. MARCO TEÓRICO
Neste capítulo será apresentado o marco teórico que levou à definição do questionário
utilizado durante a pesquisa, tanto em relação às práticas quanto aos indicadores que
medem o sucesso do gerenciamento de projetos, dando suporte também às
conclusões do trabalho.
2.1 Gerenciamento de Projetos
Para o Guia PMBOK® (PMI, 2008a, p. 11), projeto “é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Segundo a norma
ABNT NBR ISO 21500:2012, “um projeto é um conjunto único de processos que
consiste em atividades coordenadas e controladas, com datas de início e fim,
empreendidas para atingir os objetivos do projeto”.
Em um mercado com dezenas de ofertas de cada tipo de produto, é o cliente que dita
o sucesso das empresas, e isso tem levado as organizações a viverem em
permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o
atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja
efetuando mudanças administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a empresa
mais competitiva. Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um
esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade produzir
um produto ou serviço com características peculiares que o diferenciam de outros que,
eventualmente, já tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de
negócios exige, atualmente, o domínio de práticas de gerenciamento de projetos. A
Figura 7 apresenta as principais características de um projeto.

14
Figura 7 - Características de um projeto

Fonte: Xavier, 2011, figura 2.1
O Guia PMBOK® (PMI, 2008a, p. 12) define gerenciamento de projetos como sendo “a
aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto, a fim de atender aos seus requisitos”. Para Kerzner (2001, p. 4), “o
gerenciamento de projetos é o planejamento, organização, direção e controle de
recursos organizacionais para um objetivo de relativo curto prazo, que foi estabelecido
para completar objetivos e metasespecíficos”.
Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizações e em todas as suas
áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e/ou externos.
Como exemplos de projetos podem ser citados:
 Lançamento de um novo produto ou serviço;
 Construção de uma garagem;
 Desenvolvimento de um software;
 Implantação de uma nova tecnologia;
 Realização de uma viagem;
 Publicação de um livro;
 Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio esportivo etc.);
 Planejamento e implementação de uma mudança organizacional;
 Pesquisa de um novo produto;
 Construção de um edifício;
15
 Aplicação de um novo treinamento para os funcionários.
Para Xavier (2009a, p. 2):
Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, é um recurso
essencial para a sobrevivência da empresa moderna. Saber planejar e
executar projetos é uma necessidade real em qualquer ramo de
atividade. O novo ambiente de negócios, caracterizado por uma grande
pulverização de equipes, cada vez mais distantes geograficamente,
apresenta um grande desafio gerencial na integração de pesquisadores,
inovadores, estudantes, professores, facilitadores, fornecedores,
fabricantes, engenheiros, projetistas, clientes (cada vez com maior nível
de exigência), analistas, financiadores, bem como outros envolvidos na
realização de projetos, com objetivos claros, recursos materiais /
financeiros limitados, e princípio, meio e fim bem definidos. A resposta a
esse desafio passa pela utilização das melhores práticas de
gerenciamento de projetos.
Existem duas organizações que hoje são consideradas as principais referências
mundiais em Gerenciamento de Projetos: a International Project Management
Association (IPMA) e o Project Management Institute (PMI). As duas organizações são
sem fins lucrativos, com a IPMA tendo suas raízes na Europae o PMI nos Estados
Unidos da América.
A IPMA foi fundada na Europa em 1967, como uma federação de várias associações
nacionais de gerenciamento de projetos. Ela possui mais de 190.000 associados no
mundo, sendo representada no país pela IPMA Brasil9. O seu principal padrão é o
9
http://www.ipmabrasil.org/associado-ipma, acessado em 28/01/2013.
16
IPMA Competence Baseline (ICB), que abrange competências técnicas, contextuais e
comportamentais.
Criado nos Estados Unidos (Pensilvânia) em 1969, o PMI atingiu em novembro de
2012 a marca de 395.965 associados (PMI, 2013). É uma instituição sem fins
lucrativos, dedicada ao avanço do estado da arte em gerenciamento de projetos, e seu
principal compromisso é “promover o profissionalismo e a ética em gestão de
projetos”10.O PMI está representado no Brasil por seções regionais (Chapters) em 13
estados(Xavier, 2009a, p.4). O histórico do número de associados do PMI nos últimos
anos11, que pode ser visto na Figura 8, demonstra que o movimento pela busca de
melhores práticas em gerenciamento de projetos tem sido uma tendência mundial.
Figura 8 - Evolução do número de associados do PMI

Fonte: próprio autor, a partir de informações disponíveis em www.pmi.orgem 28/01/2013.
Segundo Xavier (2009b, p. VII), uma das grandes contribuições do PMI, para a
divulgação das boas práticas de gerenciamento de projetos, foi a publicação de um
documento denominado “A Guidetothe Project Management Body of Knowledge
(PMBOK®)”. Publicado pela primeira vez em 1987, possui tradução para 12 idiomas,
10
www.pmi.org, acessado em 28/01/2013.
11
www.pmi.org, acessado em 28/01/2013.
17
inclusive o português, sob o título “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos” (PMI, 2008a). O PMI contabilizou até o mês de novembro
de 2012 a venda de 3.967.323 exemplares do Guia PMBOK® (PMI, 2013). Esta tese
tomou como base a 4ª edição desse Guia, uma vez que a 5ª edição foi lançada em
30/12/2012, quando a redação deste trabalho já estava sendo concluída.
2.2 As Boas Práticas no Gerenciamento de Projetos
2.2.1 O Que é uma Boa Prática?
Não existe consenso na literatura acerca do significado da expressão “boa prática”

(DESLILE & OLSON, 2004). A International Organization for Standardization (ISO) tem
adotado a expressão em seus padrões para descrever práticas recomendadas.
Segundo o Guia PMBOK®(PMI, 2008a, p. 10):

Boa prática significa que existe acordo geral de que a aplicação correta
dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as
chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma
boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser
sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; sendo a equipe
de gerenciamento de projetos a responsável por determinar o que é
adequado para um projeto específico.
Para CHAPMAN (2006), o que o Guia PMBOK descreve como “boas práticas” (o que
deve ser feito) na realidade são “práticas comuns” (o que tem sido feito). Segundo
Pinto e Kharbanda (1995, p.68), o desenvolvimento de projetos é um desafio,
principalmente sob três aspectos: tecnológico, comportamental e organizacional. Eles
agruparam os fatores de sucesso listados por Baker, Murphy e Fischer (1983) segundo
três aspectos:
 Dimensões comportamentais: espírito de time, equipe do projeto,
compromisso com o objetivo do líder, habilidades humanas dos administradores
do projeto e segurança no trabalho da equipe;
 Dimensões organizacionais: entusiasmo da organização com o projeto,
satisfação com a estrutura da equipe do projeto e adequação aos
procedimentos de mudança;
18
 Dimensões tecnológicas: viabilidade técnica e eficiência técnica da

solução.
Kerzner (2002) cita que as melhores práticas são ações ou atividadesempreendidas
pela organização ou indivíduos para tornar a vantagem competitiva sustentável
emgerenciamento de projetos, proporcionando valor para o cliente e organização. Para
ele, a evolução das melhores práticas nas organizações pode promover a excelência
em projetos, entregando negócios com maior eficiência, aumentando a satisfação de
clientes e, emconsequência, trazendo vantagem competitiva, ou seja, valor para as
organizações.
Para BESNER & HOBBS (2012, p. XI), uma boa prática é aquela relacionada a um
nível mais elevado de “atuação madura12”, conceito que ele criou como sendo
composto de quatro variáveis: 1) maturidade do gerenciamento de projetos; 2) suporte
organizacional ao uso de práticas de gerenciamento de projetos; 3) disponibilidade de
pessoal competente; e 4) sucesso do projeto. Eles fizeram uma extensa pesquisa no
Canadá, com 1.296 praticantes experientes de gerenciamento de projetos, para
verificar o uso e a utilidade de 108 práticas, ferramentas e técnicas. Algumas das
conclusões desse estudo:
 O contexto faz variar a quantidade de práticas utilizadas. Por exemplo, projetos
maiores e mais complexos, assim como de inovação, utilizam um conjunto
maior de práticas que projetos mais simples.
 Há uma relação de causa e efeito entre a competência do pessoal envolvido, o
suporte da organização para o uso de práticas de gerenciamento de projetos, e
a maturidade do gerenciamento com o sucesso do projeto.
 Cinco das doze ferramentas pouco exploradas, com potencial para melhorar os
resultados de projetos, são relacionadas ao gerenciamento de riscos em
projetos.
 Cinco ferramentas foram consideradas básicas para o sucesso dos tipos de
projetos analisados: definição do business case; banco de dados com histórico
de projetos; planejamento inicial; e estrutura orientada para projetos.
 Profissionais de gerenciamento de projetos devem ter cuidado ao adotar ou
investir em um conjunto de ferramentas de gerenciamento de projetos: as mais
conhecidas podem não ser as que eles realmente precisam.
12
Tradução livre para “performingmaturity”
19
 Nenhuma relação consistente foi encontrada entre o uso de uma prática e se ela
é ou não uma boa prática.
 O nível de definição do projeto é a variável contextual com maior poder de
explicação do sucesso no modelo de regressão para uma “atuação madura”.
Uma importante diferença da pesquisa acima citada em relação a esta tese, além da
localização dos respondentes, ter sido é que ela não avalia projetos específicos, mas
sim a percepção dos profissionais de gerenciamento em relação aos projetos da
Organização.
Panatakulet al. (2010) realizaram nos EUA um estudo semelhante a esta tese ao
perguntar a 412 gerentes de projeto se 39 ferramentas e técnicas de gerenciamento
eram utilizadas e se impactavam ou não no sucesso de um projeto (tempo, custo,
especificação, satisfação do cliente e sucesso para o negócio). As ferramentas e
técnicas foram avaliadas em relação ao seu uso nas fases do projeto: conceitual,
planejamento, execução e encerramento. A diferença em relação a este estudo, além
da localização dos respondentes, é que nesta teseforam pesquisadas 106 práticas e
verificados os impactos em relação aos resultados de projetos com base em
indicadores e não na percepção dos profissionais. Algumas conclusões do estudo:
 Na fase conceitual, a estimativa análoga e o plano de comunicação foram os
que contribuíram para o sucesso.
 Na fase de planejamento são as técnicas associadas ao detalhamento do
escopo, prazo e orçamento, como por exemplo, o cronograma detalhado e o
método do caminho crítico.
 Na fase de execução, as técnicas que suportam o monitoramento e controle
estão associadas ao sucesso (checklist, por exemplo), assim como o plano de
contingência e o plano de comunicação.
 Na fase de encerramento, Estrutura Analítica do Projeto, linha de base, lições
aprendidas e análise de marcos foram associadas ao sucesso.
Também White & Fortune (2002) examinou o uso de ferramentas e técnicas de

gerenciamento em 236 projetos, utilizando como critério de sucesso a entrega dentro
do prazo, do orçamento e da especificação, com base na percepção dos gerentes que
trabalharamno projeto, em uma escala de 1 (abandonado) a 7 (completo sucesso).
Cerca de 85% dos que responderam à pesquisa avaliaram o projeto com nota 7 ou 6,
o que representa um percentual muito mais alto do que o reportado na literatura.
20
Dentre os 19 fatores críticos listados no questionário, os seis (6) mais mencionados

foram: objetivos claros; cronograma realista; suporte da gerência sênior; recursos
adequados; comprometimento do usuário final; e comunicação clara. Embora os
respondentes tenham citado 1210 métodos, metodologias, técnicas ou ferramentas, o
máximo citado individualmente foi 23, com uma média de 5, o que não permite uma
comparação com o presente estudo.
Papke-Shields, Beise e Quan (2010) também investigaram a associação entre práticas
e sucesso em projetos, com base em 142 respostas de gerentes de projetos da região
de Baltimore, USA. Eles chegaram à conclusão de que as práticas de gerenciamento
de projetos que fazem a diferença não são as mais utilizadas. A lista de 52 práticas
que utilizaram na pesquisa foi elaborada com base na 3ª edição do Guia PMBOK®. Os
resultados mostraram uma grande utilização das práticas de gerenciamento de tempo,
escopo e custo, enquanto as de qualidade, risco e comunicações foram menos
frequentes, sendo risco a com menor frequência.
No capítulo 1 vimos que um estudo da PricewaterhouseCoopers (2008) concluiu que
existem quatro dimensões fundamentais que devem ser levadas em consideração
quando analisamos a maturidade organizacional do gerenciamento de projetos:
processos; estrutura; pessoas; e sistemas. Ainda nesse capítulo, foi apontado que
Silveira (2008) realizou estudo em 360 organizações brasileiras cujos resultados
permitiram também concluir que os principais fatores contribuintes que podem
impulsionar o gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras estão
associados à: Processos; Tecnologia; Pessoas; e Organização.
2.2.2 A Maturidade do Gerenciamento de Projetos
Em pesquisa realizada no Brasil com 434 profissionais, Prado (2012) concluiu:
 Existe uma relação positiva entre os níveis de maturidade e o sucesso total do

 Existe uma relação positiva entre os níveis de maturidade e a soma de sucesso
total e sucesso parcial.
 Existe uma relação invertida entre os níveis de maturidade e fracasso.
Essas constatações estão representadas na figura 9.

21
NIVEIS DE MATURIDADE E SUCESSO - 2012

100%
75%
Participação Percentual
50%
25%
0%
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Fracasso 23,6% 16,7% 12,9% 6,9%
Parcial 41,4% 38,5% 34,1% 19,5%
Sucesso 35,0% 44,8% 53,0% 73,5%
Maturidade
Figura 9 - Níveis de Maturidade x Sucesso

Fonte: Prado (2012, P. 37)
O Project Management Institute (PMI) publicou, em dezembro de 2008, a 2ª edição do
seu modelo padrão de avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos,
denominado OPM3® - Organizational Project Management Maturity Model (PMI,
2008b). O desenvolvimento desse modelo foi um projeto de pesquisa, que envolveu a
análise de, aproximadamente, 30 modelos existentes e a realização de pesquisas com
mais de 30.000 profissionais de gerenciamento de projetos. Mais de 700 voluntários
trabalharam na criação desse modelo, que tem como referência principal o Guia
PMBOK® (PMI, 2008a).
O OPM3 é, portanto, um modelo que incorpora os resultados das melhores práticas
utilizadas no mundo, referentes a processos organizacionais de gestão de Portfólio,
Programas e Projetos (PPP). No modelo, o termo “boas práticas” refere-se aos
métodos correntemente reconhecidos em uma dada indústria ou disciplina, aplicados
para alcançar uma meta estabelecida ou objetivo.Essa publicação identificou 489
práticas adotadas pelo mercado, no que diz respeito ao gerenciamento de projetos,
programas e portfólio, sendo229 associadas ao gerenciamento de projetos. Esse
modelo foi a base para a escolha das práticas, nas dimensões processos,
organização, pessoas e tecnologia, para a investigação do uso e da associação com
os resultados do gerenciamento do projeto.
22
2.2.3 A Dimensão “Processos”
Nesta dimensão estaremos tratando dos processos utilizados no gerenciamento de

projetos. Segundo KERZNER (2001), o alcance da excelência em gerenciamento de
projetos não é possível sem um processo repetitivo que possa ser utilizado em cada
projeto.
Para o Guia PMBOK® (PMI, 2008a, p. 38), “processo é um conjunto de ações e
atividades inter-relacionadas, que são realizadas para obter um produto, resultados ou
serviço predefinido”. Também, de acordo com o Guia (p.38):
Os processos de gerenciamento de projetos são realizados pela
equipe do projeto e geralmente se enquadram em uma das duas
categorias principais:
• Os processos de gerenciamento de projetos garantem um fluxo
eficaz do projeto ao longo de sua existência.
• Os processos orientados ao produto especificam e criam o produto
do projeto. Em geral são definidos pelo ciclo de vida do projeto e
variam por área de aplicação.
Os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados
ao produto se sobrepõem e interagem durante todo o projeto.
Para o gerenciamento de um projeto, com a aplicação de conhecimentos, habilidades,
tecnologia e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender ao propósito para o
qual ele está sendo executado, a 4ª edição do Guia PMBOK® (PMI, 2008a) propõe
nove áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicações, risco, aquisições e integração. A interdependência entre essas áreas
está representada na Figura 10, com a área de integração sendo responsável pela
consistência entre elas.
23
Figura 10 - As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Fonte: Xavier, 2009b, figura 1.7
Essas áreas descrevem o conhecimento e as boas práticas relacionados ao
gerenciamento de projetos com base nos processos que as compõem. A seguir, são
apresentadas as descrições de cada área de gerenciamento, segundo o Guia
PMBOK®.
Gerenciamento do Escopo - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que
inclui os processos necessários para assegurar que o projeto englobe todas as
atividades necessárias, e apenas as atividades necessárias, para que seja finalizado
com sucesso.
Gerenciamento de Tempo - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que
inclui os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo
previsto.
Gerenciamento de Custos - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que
inclui os processos envolvidos no planejamento, necessários para garantir que o
projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da Qualidade - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que
inclui os processos necessários para assegurar que o projeto satisfaça as
necessidades para as quais foi criado.

24
Gerenciamento de Recursos Humanos - É um subconjunto do gerenciamento de
projetos que inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Gerenciamento das Comunicações - É um subconjunto do gerenciamento de projetos
que inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta, divulgação,
armazenagem e disposição final apropriada das informações do projeto.
Gerenciamento de Riscos - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que
inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas,
monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto.
Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos
adversos ao projeto.
Gerenciamento de Aquisições - É um subconjunto do gerenciamento de projetos que
inclui os processos necessários para a aquisição de bens e serviços externos a fim de
cumprir o escopo do projeto.
Gerenciamento de Integração - A área de conhecimento em gerenciamento de
integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de
gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos. O Guia PMBOK® considera a Integração como sendo uma das maiores e
mais importantes preocupações do gerente de projeto.
O Quadro 1 apresenta os processos de gerenciamento de projetos, por área de
conhecimento, propostos pelo Guia PMBOK®.

25
GUIA PMBOK® QUARTA EDIÇÃO

Gerenciamento de integração do projeto
 Desenvolver o termo de abertura do projeto
 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
 Orientar e gerenciar a execução do projeto
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
 Realizar o controle integrado de mudanças
 Encerrar o projeto ou a fase
Gerenciamento do escopo do projeto
 Coletar Requisitos .
 Definir o escopo
 Criar EAP.
 Verificar o escopo
 Controlar o escopo
Gerenciamento de tempo do projeto
 Definir atividades
 Sequenciar atividades
 Estimar recursos da atividade
 Estimar durações da atividade
 Desenvolver o cronograma
 Controlar cronograma
Gerenciamento de custos do projeto
 Estimar custos .
 Determinar o orçamento
 Controlar custos
Gerenciamento da qualidade do projeto
 Planejar a qualidade
 Realizar a garantia da qualidade
 Realizar o controle da qualidade
Gerenciamento de recursos humanos do projeto
 Desenvolver o plano de recursos humanos
 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
 Desenvolver a equipe do projeto
 Gerenciar a equipe do projeto
Gerenciamento das comunicações do projeto
 Identificar as partes interessadas
 Planejar as comunicações
 Distribuir informações
 Gerenciar as expectativas das partes interessadas
 Relatar desempenho
Gerenciamento de riscos do projeto
 Planejar o gerenciamento de riscos
 Identificar riscos
26
 Realizar análise qualitativa de riscos

 Realizar análise quantitativa de riscos
 Planejar respostas aos riscos
 Monitorar e controlar riscos
Gerenciamento de aquisições do projeto
 Planejar aquisições
 Conduzir aquisições
 Administrar aquisições
 Encerrar aquisições
Quadro 1 - Os processos de gerenciamento de projetos do GUIA PMBOK

Fonte: próprio autor, a partir de informações disponíveis em PMI, 2008a
A 5ª edição do Guia PMBOK® (PMI, 2012), lançado em 31/12/2012, quando da

finalização da redação desta tese, incorporou uma 10ª área de conhecimento para o
gerenciamento dos stakeholders que, segundo o Guia, são indivíduos, grupos e
organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade
ou resultado de um projeto. Embora essa 10ª área não seja tratada de forma
específica neste trabalho, ela foi considerada nas áreas “Recursos Humanos” e
“Comunicações”.
2.2.4 A Dimensão “Organização”
Esta dimensão consiste na forma como a organização está estruturada para tocar os
seus projetos. Silveira (2008) coloca que ela é composta dos fatores: cultura; estrutura
organizacional; escritório de projetos; e patrocínio executivo. O fator Cultura apresenta
os valores e princípios que podem servir como base para um gerenciamento de
projetos maduros nas organizações. O fator Estrutura Organizacional apresenta as
diversas modalidades à luz das atribuições, responsabilidades, autoridades, poder,
normas e procedimentos em busca da maturidade organizacional. O fator Escritório de
Projetos apresenta essa unidade organizacional, seu papel e responsabilidades dentro
da estratégia corporativa, para refletir a maturidade. O fator Patrocínio Executivo
apresenta esse papel nas organizações no suporte político e ativo em projetos durante
o ciclo de vida.
27
Verma (1995) estabelece os seguintes aspectos como influenciadores do clima
organizacional: estilo da alta administração, estrutura organizacional, o nível de
maturidade da equipe e organização de projetos, natureza e tamanho dos projetos.
2.2.5 A Dimensão “Pessoas”
A essência do gerenciamento de projetos consiste no trabalho de pessoas (gerentes
de projeto, patrocinadores, clientes, fornecedores, equipe etc.). O gerenciamento de
um projeto é feito por pessoas, com pessoas, para pessoas.
Silveira (2008, p. 90) define a dimensão “Pessoas” como sendo “os recursos
especializados, com conhecimento, habilidades e atitudes, e que conduzem e
contribuem para o projeto atingir, com sucesso, o resultado”. Esta dimensão, segundo
ele, compreende um conjunto de fatores inter-relacionados durante o ciclo de vida do
projeto, que são: equipe, liderança, competências e certificações. Deve-se acrescentar
a esta lista o “cliente”.
Segundo Durand (1998) a competência é baseada em três dimensões – Knowledge,
Know-How and Attitudes, normalmente conhecidos no Brasil como CHA
(conhecimento, habilidades e atitudes). Desta forma, as pessoas que irão trabalhar em
projetos devem ter o conhecimento (é o saber teórico, tácito, existente na cabeça de
cada indivíduo), habilidades (é o saber fazer, que depende da experiência prática de
cada um), e atitudes (é o querer fazer).
Segundo Verma (1995) os recursos humanos influenciam o sucesso ou fracasso em
projetos e os problemas em projetos só podem ser resolvidos por recursos humanos.
Desta forma ele conclui que o sucesso e o fracasso em projetos dependem
exclusivamente de recursos humanos.

28
Uma forma de atestar o conhecimento de um profissional é por meio de certificações.
Em novembro de 2012 (PMI, 2013), o número de profissionais certificados pelo PMI
eram:
 Project Management Professional (PMP)®: 500.082
 Certified Associate in Project Management (CAPM)®: 19.849
 Program Management Professional (PgMP)®: 823
 Scheduling Professional (PMI-SP)®: 780
 Risk Management Professional (PMI-RMP)®: 1.732
 Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)SM: 1.835
Verifica-se, pelos números acima, que a certificação mais procurada é a PMP.
2.2.6 A Dimensão “Tecnologia”
As organizações utilizam a tecnologia para automatizar parte de seus processos,
dando suporte ao gerenciamento, permitindo a tomada de decisões. A tecnologia é o
ferramental de apoio e suporte para o gerenciamento de projetos.
O Guia PMBOK® (2008a, p. 371) define como Sistema de Informações de
Gerenciamento de Projetos (SIGP) “um sistema de informações que consiste de
ferramentas e técnicas usadas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos
processos de gerenciamento de projetos”.
Kerzner (2005, p. 704) diz que o gerenciamento de projetos eficiente requer, além de
um bom planejamento, que relevantes informações sejam obtidas, analisadas e
revistas no tempo correto, existindo uma grande quantidade de softwares disponíveis
apara poiar essa difícil tarefa.

29
Durante pesquisa sobre o tema gerenciamento de projetos, realizada no Brasil em
2011 pelas seções regionais do PMI (Project Management Institute) 13, cerca de 75%
das 754 Organizações que participaram da pesquisa relataram que utilizavamo
software MS-Project, conforme pode ser visto na Figura 11.
Figura 11 - Softwares de Gerenciamento de Projetos utilizados no Brasil

Fonte: site www.pmsurvey.org, acessado em 24/12/2012
Para Dinsmore e Cabanis-Brewin (2006), os sistemas corporativos de gerenciamento
de projetos devem ter as seguintes funcionalidades: repositório central de dados;
gerenciamento no nível de projeto e programa; acesso amigável por múltiplos
usuários; visão integrada e padronizada das informações; comunicação colaborativa; e
uma visão do fluxo de trabalho.
2.3 Os Indicadores de Sucesso do Gerenciamento de Projetos
2.3.1 O Que é Sucesso de um Projeto?
Segundo o Dicionário Houaiss da língua portuguesa, sucesso é um “bom resultado;

êxito; triunfo”. A avaliação de sucesso é subjetiva e depende da ótica de quem está
13
Disponível emhttp://www.pmsurvey.org/
30
observando. O que é sucesso para um grupo de pessoas, pode ser um fracasso para
outro.
Utilizemos como exemplo o projeto de construção da Usina de Belo Monte, no Estado
do Pará, Brasil, que será a terceira maior hidrelétrica do mundo. Temos como
envolvidos (stakeholders): Governo Federal; População das cidades no entorno da
obra; Órgãos Ambientalistas; Consórcio Construtor; Funcionários da Construtora;
Consórcio Investidor; Fundação Nacional dos Índios; e tantos outros. Com certeza os
interesses desses grupos são diversos e, muitas vezes, conflitantes. A Figura 12
mostra um protesto contra a construção da Usina Hidrelétrica Belo Monte, no dia
internacional de luta contra barragens, em 14 de março de 2012, o que demonstra a
insatisfação de um grupo de pessoas com o projeto.
Figura 12 - Protesto contra a Usina de Belo Monte

Fonte: http://www.xinguvivo.org.br (acessado em 14/03/2012)
A revisão da literatura não apresenta uma interpretação única do termo “sucesso” em

projetos. McCoy (1986) já observava que uma definição padrão do sucesso de projeto
não existia e não havia uma única metodologia reconhecida amplamente para a sua
medição.
JUGDEV e MULLER (2005) apresentaram uma retrospectiva acerca do que vem
sendo conceituado como sucesso em projetos, na literatura, nos últimos 40 anos. A
principal conclusão que chegaram é que sucesso é um conceito complexo e que muda
durante o ciclo de vida do projeto.
Também KHANG & MOE (2008, p. 72) reconheceram, após pesquisa bibliográfica, que
é uma tarefa difícil a definição de critérios para a medição do sucesso de projetos.
Citam em seu artigo que Pinto e Mantel (1990) definiram o sucesso do projeto por
meio de três diferentes dimensões:
31
 Eficiência da Implementação: é a medição do desempenho da equipe do

projeto, com critérios tais como cumprimento de prazo e custo, atendimento dos
objetivos do projeto, e manutenção do relacionamento com os stakeholders;
 Qualidade percebida do projeto: é a percepção da equipe do projeto acerca do
valor e utilidade das entregas do projeto;
 Satisfação do Cliente: é a percepção do cliente acerca do desempenho do
projeto e da sua equipe.
Kerzner (2005) associa osucesso a quatro componentes: prazo, custos, qualidade e

satisfação do cliente. Ele também enunciou uma definição mais ampla (Kerzner, 2002,
pp.44-45) dizendo que:
A melhor explicação do sucesso é aquela que leva em consideração
fatores primários e secundários:
 Fatores primários (cumprimento do plano do projeto): no prazo,
dentro do orçamento e no nível desejado de qualidade;
 Fatores secundários (externos ao projeto): aceitação pelo cliente (o
cliente concorda com a utilização de seu nome como referência),
sociedade, órgãos governamentais etc.
DE WIT (1988) (apud DYRHAUG, 2002) já havia estudado sucesso em projetos

deconstrução e observado que outros critérios de sucesso deveriam ser considerados,
alémdos tradicionais. Segundo ele, os seis critérios de sucesso mais frequentemente
utilizados,quando se consideram apenas as fases de engenharia e construção, são:
desempenho do orçamento; desempenho do cronograma; funcionalidade; satisfação
do cliente; satisfação da empresa contratada; e satisfação do gerente do projeto e
equipe.
Segundo DE WIT (op. cit.), “o grau de realização dos objetivos é que determina o
sucesso deum projeto”. Para ele, “é importante que se tenha em mente que o
bomgerenciamento do projeto pode contribuir para o sucesso do projeto, mas que os
critérios de definição de sucesso em um projeto devem estar vinculados aos seus
objetivos”.
CAMILLERI (2011, p. 17) relata que muitos pesquisadores fazem a distinção entre
sucesso do projeto e sucesso do gerenciamento do projeto. Enquanto o sucesso do
projeto é medido pelo alcance de seus objetivos, o sucesso do gerenciamento é
32
medido por tradicionais parâmetros de desempenho, tais como custo, tempo e

qualidade.
2.3.2 Indicadores de Desempenho
Uma das ferramentas mais utilizadas para o estabelecimento de indicadores de

desempenho é o Balanced Scorecard (BSC), criado originalmente para mapear
aestratégia de uma organização em objetivos estratégicos e estes emindicadores de
desempenho. O Balanced Scorecard (BSC) foi descrito pela primeira vez em um
artigopublicado por KAPLAN & NORTON (1992). Em adição à medição do
desempenho apenas em termos financeiros, o Balanced Scorecard (BSC) incorporou a
medição dos esforços de uma organização visando à melhoria de seus processos
internos, a valorização do seu cliente e o aumento de sua capacidade de
aprendizagem e crescimento. O termo "scorecard" significa quantificar o desempenho
através de indicadores e o "balanced" significa que o sistema proposto leva em conta o
balanceamento dessas informações.
2.3.3 Indicadores de Desempenho em Projetos
A utilização de indicadores em projetos serve tanto para saber o desempenho

individual deles como também para o desempenho coletivo da carteira de projetos da
organização, de forma a determinar se a maturidade organizacional está aumentando
ou diminuindo em relação ao gerenciamento de projetos.
Para sabermos se estamos atendendo às expectativas dos stakeholders, de um bom
resultado em um projeto (sucesso), devemos estabelecer uma forma de medição.
Rose (2005, p.54) afirma que “uma métrica estabelece a medição do grau de
conformidade a uma especificação.”. O modelo OPM3® (PMI, 2008b, p.16) define que
“uma métrica é a medição do resultado de alguma coisa”. Para medirmos o resultado
de um projeto, precisamos estabelecer indicadores que meçam o seu desempenho.
Para PARVIZ &GINGER (2002, pp 14 -17), a avaliação de sucesso de um projeto deve
ser feita por indicadores relacionados a resultados e relacionados a pessoas, conforme
pode ser visto na Figura 13.
33
Figura 13 - Exemplo de Critérios de Avaliação do Sucesso de Projetos

Fonte: próprio autor, a partir de conteúdo de PARVIZ & GINGER (2002)
Baccarini (1999) e Cooke-Davies (2002) adotaram dois diferentes conceitos para o

sucesso de um projeto:
 A satisfação dos stakeholders com o término do projeto, tratando tanto da
abordagem tradicional de desempenho de prazo, custo e qualidade, como da
entrega do produto final (escopo);
 Alcance dos objetivos estratégicos estabelecidos para o projeto.
Segundo JHA e LYER (2007), “a definição de sucesso em projetos é vaga e não há

critério universal parasua medição”. Para eles os critérios de sucesso devem ser
separados em duas categorias:
 Critérios Tangíveis: qualidade, custo, tempo, segurança e disputas (conflitos);
 Critérios Intangíveis: seriam vários, por exemplo, satisfação do cliente, do
contratante ou da equipe do projeto.
DYRHAUG, ANDERSEN e ROLSTADAS (2002, como citado em BAHIA, 2009, p. 52)

afirmam que ”não há consenso naliteratura sobre como definir sucesso em projetos”.
Segundo eles, os critérios abaixo têm “mais consenso do que os outros”:
 Atingir objetivos de custo e tempo, especialmente se o projeto está na fase de
execução;
 Atingir a especificações técnicas iniciais;
 Atingir os objetivos do projeto ou contribuir para objetivos estratégicos, táticos
eoperacionais financeiramente e tecnicamente;
34
 Satisfação do cliente ou proprietário.
Segundo MUNNS & BJEIRMI (1996), “a experiência tem mostrado diversosexemplos

de projetos onde foi possível obter sucesso relativo mesmo quando os objetivosde
gerenciamento de projetos não foram plenamente atingidos e vice versa”. Isto é,
umprojeto pode ser visto como “de sucesso”, por exemplo, ao obter alta lucratividade,
embora entregue com atraso.
Assim sendo, devemos utilizar indicadores para medição dos resultados de um projeto
que quantifiquem o seu desempenho, tanto em relação ao gerenciamento quanto aos
resultados que o projeto trouxe para o negócio.
Para a medição do resultado do gerenciamento de um projeto, é necessário comparar
o que foi realizado com o planejado. Para o PMI (2008a, p. 365), “a linha de base
(baseline) de referência para a medição de desempenho do projeto normalmente
integra parâmetros de escopo, cronograma e custo de um projeto, mas também pode
incluir parâmetros técnicos e de qualidade”.Para Ives (2005), o gerenciamento de
projetos proporciona a disciplina e o foco necessários para entregar resultados às
organizações.
35
3. METODOLOGIA
O objetivo deste capítulo é apresentar: a natureza da pesquisa; o método; o modelo
conceitual por meio das suas variáveis de pesquisa; o plano amostral com a
identificação da população e as suas limitações; os instrumentos e procedimentos de
coleta de dados em campo; e a análise do perfil da amostra.
3.1 A Natureza da Pesquisa
Este estudo é de natureza descritiva correlacional, de amostra extensiva, bivalorada e

transversal. É descritiva pela necessidade de compreender as características de
determinados fatores contribuintes para o sucesso do gerenciamento de projetos,
sendo correlacional por pretender identificar e analisar as relações entre variáveis.
Para Ynoub (2007) este tipo de investigação se propõe a descrever o comportamento
de variáveis e/ou identificar tipos ou pautas características, resultantes das
combinações de certo número delas. Essas investigações se ocupam então de
identificar as variáveis relevantes do objeto do assunto investigado e logo averiguar
como se comportam essas variáveis. Segundo Cervo e Bervian (1996), a pesquisa
descritiva relaciona fatos ou fenômenos, ou seja, variáveis, sem manipulá-las. Essa
natureza de pesquisa permite descobrir, com a precisão que for possível, a frequência
com que ocorre um fenômeno e suas relações. Além disso, ela se desenvolve com
maior intensidade nas ciências humanas e sociais, para tratar especialmente de
problemas que necessitem de maior estudo, porém com a ausência de registros e
documentos. No que concerne ao estudo correlacional, este procura determinar as
relações que existem entre as variáveis; é um processo de associação entre variáveis
e, para o qual, a estatística pode dar uma importante contribuição.
A investigação foi extensiva por utilizar uma amostra grande (202 projetos) e
bivalorada por utilizar duas variáveis. Em razão de ser feita somente uma medição no
tempo, a investigação foi transversal.
36
3.2 O Método de Pesquisa
O método de pesquisa foi o de estudo de campo, por meio de questionário, junto a

profissionais de organizações de diferentes tipos, portes e segmentos de projetos, com
o objetivo de identificar quais são as práticas, nas dimensões Processos, Tecnologia,
Pessoas e Organização, para o Sucesso dos Projetos no Brasil.
No método de estudo de campo trabalha-se com amostras que permitem maior
entendimento acerca de relações entre variáveis, e estão sujeitas a análises
estatísticas. Procurou-se neste estudo, portanto, estabelecer relações entre as práticas
de gerenciamento e o sucesso em projetos.
3.3 Sistema de Matrizes De Dados (Modelo Conceitual)
Este estudo tem como objetivo identificar quais são aspráticas, nas dimensões
Processo, Tecnologia, Pessoas e Organização, que contribuem para o Sucesso no
Gerenciamento de Projetos no Brasil.
O modelo consiste na análise da variável independente (X),Práticas do Gerenciamento
de Projetos, e sua relação com a variável dependente (Y), Sucesso do Gerenciamento
de Projetos, conforme representado na Figura 14.
Variável Variável
Estabelecer
independente X dependente Y
Práticas do relação entre Sucesso do
Gerenciamento de Gerenciamento de
estas variáveis
Projetos Projetos
Figura 14 - O Modelo de Análise das Variáveis

A Unidade de Análise considerada foi a de “Projetos no Brasil”, não havendo nenhum

critério de seleção prévio quanto à participação de cada projeto na pesquisa.
37
3.3.1 Variável independente - Práticas do Gerenciamento de Projetos
No capítulo 1 vimos que um estudo da PricewaterhouseCoopers (2008) concluiu que

existem quatro dimensões fundamentais que devem ser levadas em consideração
quando analisamos a maturidade organizacional do gerenciamento de projetos:
processos; estrutura; pessoas; e sistemas. Ainda nesse capítulo, foi apontado que
Silveira (2008) realizou estudo em 360 organizações brasileiras cujos resultados
permitiram também concluir que os principais fatores contribuintes que podem
impulsionar o gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras estão
associados à: Processos; Tecnologia; Pessoas; e Organização.
Desta forma, o autor definiu que, neste trabalho, seriam verificadas, nos projetos
pesquisados, as práticas de gestão de projetos em relação às dimensões processos,
organização, pessoas e tecnologia. A Figura 15 apresenta essas dimensões de forma
esquemática.
Figura 15 - As dimensões do Gerenciamento de Projetos em uma Organização

Existe uma infinidade de “práticas” de gerenciamento de projetos que podem ser

aplicadas nas dimensões Processos, Tecnologia, Pessoas e Organização. Durante
pesquisa sobre o tema gerenciamento de projetos, realizada no Brasil em 2011 pelas
seções regionais do PMI (Project Management Institute)14, cerca de 60% das 754
Organizações que participaram da pesquisa relataram que o modelo mais utilizado no
Brasil, para a medição da maturidade do gerenciamento de projetos, conforme pode
14
Disponível emhttp://www.pmsurvey.org/
38
ser visto na Figura 16, era o OPM3® - Organizational Project Management

MaturityModel (PMI, 2008b), descrito na seção 2.2.2.
Figura 16 - Modelos de Maturidade do Gerenciamento de Projetos utilizados no Brasil

Fonte: site www.pmsurvey.org, acessado em 24/12/2012
Em razão do marco teórico constante do capítulo 2 desta tese, foi elaborado o

questionário constante do apêndice A para verificação das práticas de gerenciamento
de projetos nas dimensões: “Processos” (áreas de conhecimento: integração; escopo;
tempo; custo; qualidade; comunicação; recursos humanos; risco; e aquisições);
“Pessoas”; “Organização”; e “Tecnologia”, assim como para verificação dos seus
Resultados. O modelo OPM3® foi utilizado neste estudo como base para a elaboração
do questionário que será citado na seção 3.5.1.
A Figura 17 apresenta a representação esquemática dos fatores definidos para a
avaliação das práticas de gerenciamento de projetos.
Figura 17 - Fatores de Avaliação das Práticas de Gerenciamento de Projetos

39
3.3.2 Variável dependente - Sucesso do Gerenciamento de Projetos
O sucesso é o que se espera como resultado do gerenciamento de um projeto. A

Figura 18 apresenta a representação esquemática dos fatores definidos para a
avaliação dos resultados dos projetos.
Figura 18 - Fatores de Avaliação do Sucesso do Projeto

3.4 Plano Amostral
Para este estudo foi escolhida a amostragem não probabilística, intencional, uma vez
que a população dessa amostra é desconhecida. A amostra é não probabilística em
razão da forma de coleta de dados ter sido via Internet, em que o convidado responde
se quiser. Segundo Selltiz et al (1987), os métodos não probabilísticos dependem de
amostras de julgamento pessoal, que não podem ser isolados e medidos. Desta forma,
a teoria estatística pode ser aplicada com conclusões apenas quanto à amostra obtida.
Foram utilizados como fonte de informação alunos da Fundação Getúlio Vargas e
componentes de listas de discussão da Internet, específicas de gerenciamento de
projetos. Foi exigido que o preenchimento do questionário fosse feito por componente
da equipe de gerenciamento do projeto que estava sendo alvo de análise. Essa fonte
de informação foi, portanto, primária.
Não se tinha de antemão o número de projetos que seriam selecionados. A amostra
coletada compreendeu 202respondentes e será descrita no subitem 3.6.
3.5 Estratégias e Procedimentos de Coleta de Dados
Selltiz et al (1987) enfatizam que o uso de questionários, denominado auto aplicado, é

frequentemente bem-sucedido na obtenção do índice de respostas. Para estudos
40
descritivos, os questionários são comumente utilizados e particularmente para este

estudo, um importante instrumento de coleta de dados.
Não houve critério de seleção quanto à participação de cada projeto para esse estudo.
Como fontes primárias, para coleta de dados referentes às variáveis, foram utilizados
os profissionais que trabalharam no gerenciamento do projeto.
Para fins deste estudo, os procedimentos de coleta de dados foram divididos em três
fases sequenciais, como se vê na Figura 19. Inicialmente foi desenvolvido o
questionário (fase 1) e submetido à avaliação no pré-teste (fase 2). Após o refinamento
do questionário, aplicou-se o questionário em campo (fase 3).
Fase 1
Elaboração do
Questionário
Fase 2
Pré-Teste do
Questionário
Fase 3
Aplicação do
Questionário
Figura 19 - Procedimentos para a Coleta de Dados

3.5.1 Elaboração do questionário
Para a elaboração do questionário foi utilizado como baseprincipal omodelo OPM3®-

Organizational Project Management Maturity Model (PMI, 2008b). O questionário
possuía sessenta (60) perguntas, sendo cinquenta e cinco (55) para a verificação de
cento e oitenta e sete (187) práticas e cinco (5) para resultados. A associação das
perguntas, referentes às práticas, com o modelo, foi feita colocando-se, após cada
uma delas, o número da boa prática (BP) constante da publicação OPM3®.
41
Cada questão do questionário apresentou uma orientação de Help e Evidência para

auxiliar nas respostas às perguntas. Alguns acrônimos foram utilizados no
questionário: PG – Pergunta genérica; P – Pergunta específica; H – Help; e E –
Evidência.
O Quadro 2 apresenta o agrupamento das perguntas de acordo com as dimensões
que se pretendia analisar, assim como a quantidade de práticas pesquisadas em cada
uma delas.
Agrupamentos Perguntas Práticas
Dimensão Processos - Gerenciamento de Integração 1a5 18
Dimensão Processos - Gerenciamento de Escopo 6 a 10 14
Dimensão Processos - Gerenciamento de Tempo 11 a 15 19
Dimensão Processos - Gerenciamento de Custos 15 a 20 15
Dimensão Processos - Gerenciamento de Qualidade 21 a 25 10
Dimensão Processos - Gerenciamento de RH 26 a 30 17
Dimensão Processos - Gerenciamento de Comunicações 31 a 35 16
Dimensão Processos - Gerenciamento de Riscos 35 a 40 20
Dimensão Processos - Gerenciamento de Aquisições 41 a 45 18
Dimensão Organização 46 a 48 14
Dimensão Pessoas 49 a 52 15
Dimensão Tecnologia 53 e 55 11
Total 55 187
Quadro 2 - O Agrupamento de Práticas no Questionário Inicial

3.5.1.1 Perguntas da Dimensão Processo
Nas perguntas da dimensão “Processo” procurou-se mapear as práticas em cada área

de conhecimento do gerenciamento de projetos (Integração, Escopo; Tempo; Custos;
Qualidade; Recursos Humanos; Comunicações; Riscos; e Aquisições) em relação à
iniciação, planejamento, monitoramento, controle e encerramento de projetos.
3.5.1.2 Perguntas da Dimensão Organização
As perguntas da dimensão “Organização” visaram verificar se a organização possuía

uma metodologia estabelecida para o gerenciamento dos seus projetos, provia os
recursos, autoridade e incentivos aos gerentes de projetos e suas equipes e se
proporcionava uma estrutura para o gerenciamento de projetos.
42
3.5.1.3 Perguntas da Dimensão Pessoas
As perguntas da dimensão “Pessoas” procuraram identificar os conhecimentos e

habilidades do gerente do projeto, assim como as atitudes dos executivos, clientes,
equipe e colaboradores do projeto.
3.5.1.4 Perguntas da Dimensão Tecnologia
As perguntas da dimensão “Tecnologia” buscavam determinar a utilização ou não de

software de gerenciamento pela equipe do projeto, e se a tecnologia existente
disponibilizava informações para o planejamento, acompanhamento e controle dos
projetos, suportando a tomada de decisões dos principais envolvidos.
3.5.1.5 Perguntas para Avaliação de Resultados
Para a avaliação dos resultados alcançados pelo gerenciamento do projeto, foram

estabelecidas, no questionário, perguntas que constatassem o desempenho do projeto
em relação ao cumprimento de tempo, custo, escopo, satisfação do cliente e
resultados para o negócio.
Foram utilizados os seguintes indicadores:
a) Desempenho de Prazo
É uma medida do resultado do gerenciamento do tempo em um projeto. Considerou-se

no cálculo desse índice a divisão do prazo real pelo prazo previsto no cronograma
aprovado no início do projeto (considerado a baseline – base de referência para
comparação).
Desta forma, a seguinte pergunta foi estabelecida no questionário: Qual foi o

resultado do gerenciamento de Prazo do projeto, em relação ao último baseline?
Foram estabelecidos os seguintes intervalos como opções de resposta:

43
1. O Índice de Desempenho de Prazo foi menor do que 0,15

2. O Índice de Desempenho de Prazo foi de 0,15 a 0,34
10. O Índice de Desempenho de Prazo foi maior do que 1,75
11. Não há informações disponíveis para cálculo do índice
b) Desempenho de Escopo
Segundo o Guia PMBOK® (PMI, 2008 a), escopo é “A soma dos produtos, serviços e
resultados a serem fornecidos na forma de projeto”. O indicador definido para o
desempenho de escopo foi o percentual entregue dos produtos e serviços previstos no
projeto.
resultado do gerenciamento de escopo do projeto, em relação ao último
baseline?
Foram estabelecidas as seguintes opções de resposta:
1. 100% dos produtos e serviços previstos no escopo do projeto foram entregues

2. De 90 a 99% dos produtos e serviços previstos no escopo do projeto foram
entregues
entregues
entregues
entregues
44

entregues
entregues
entregues
9. Menos de 30% dos produtos e serviços previstos no escopo do projeto foram
entregues
10. Não há informações disponíveis para responder a este item
c) Desempenho de Custos (IDC)
É uma medida do resultado do gerenciamento do custo em um projeto. Considerou-se

no cálculo desse índice a divisão do custo real incorrido pelo custo planejado, ou seja,
o orçamento previsto para o projeto (considerado a baseline – base de referência para
comparação).
resultado do gerenciamento de Custo do projeto, em relação ao último baseline?
Foram estabelecidos os seguintes intervalos como opções de resposta:

1. O Índice de Desempenho de Custo foi menor do que 0,15
2. O Índice de Desempenho de Custo foi de 0,15 a 0,34
10. O Índice de Desempenho de Custo foi maior do que 1,75
45
d) Satisfação do Cliente
Muitas vezes o cliente do projeto pode ter uma sensação de satisfação com o projeto
independente dos indicadores de resultado de prazo, custo e escopo.
Para identificar o grau de satisfação do cliente com o projeto, a pergunta abaixo foi
estabelecida no questionário: O cliente ficou satisfeito com o gerenciamento do
projeto?
Como resposta, foi solicitado que o respondente indicasse, em uma escala de zero a
dez, o grau de satisfação do cliente.
e) Atingimento dos Objetivos para o Negócio
Projetos são autorizados para que a organização tenha resultados para o negócio.
Esse resultado pode ser em relação à: redução de custos; aumento das vendas;
melhoria da imagem; melhoria da qualidade do produto; redução de riscos etc.

resultado do projeto para o negócio?
Foram estabelecidas as seguintes opções de resposta:

1. O projeto não teve objetivos de negócio estabelecidos quando da sua
autorização ou no decorrer do projeto
2. O projeto atendeu totalmente aos objetivos de negócio para o qual ele foi
autorizado e executado
3. O projeto atendeu parcialmente aos objetivos de negócio para o qual ele foi
4. O projeto não atendeu a nenhum dos objetivos de negócio para o qual ele foi
5. O projeto foi cancelado durante a sua execução
6. Ainda não foi possível mensurar os resultados do projeto para o negócio
46
3.5.2 Pré-teste do questionário
Para a realização do pré-teste foram convidados a responderem o questionário, em

abril de 2011, trinta e cinco (35) alunos de uma turma do Rio de Janeiro, do MBA em
Gerenciamento de Projetos da Fundação Getúlio Vargas, onde o autor estava
ministrando uma disciplina.
Para que os participantes da pesquisa pudessem conhecer mais detalhes acerca da
tese, assim como fazer o preenchimento do questionário, foi elaborado um site na
Internet: http://www.magno.pensesite.com/.
Ao final das perguntas, foi solicitado aos participantes da pesquisa que opinassem em
relação ao questionário, respondendo:
1) Quais as dificuldades que você teve para o preenchimento do questionário?
2) Que sugestões você faria para melhorar o entendimento do questionário?
3) Tem alguma prática de gerenciamento de projetos que você considera importante e
que não esteja sendo abordada no questionário?
Dos trinta e cinco (35) alunos convidados, apenas seis (6) responderam ao
questionário, cujos principais comentários seguem abaixo:
 “O questionário está muito bom. Na verdade as questões constituem um verdadeiro
manual/checklist da qualidade de um projeto”.
 “Acho que o questionário é muito grande para uma pesquisa em que se pretende
alcançar um número grande de respostas”.
 “O questionário é completo em relação às praticas, muito bem elaborado, muito bem
explicado. Provavelmente te demandou um tempo enorme, custoso, estressante, enfim
...todo o teu empenho. Porém, acho que vai ser difícil ter alguém que vá respondê-lo
fielmente e por completo, que não seja muito seu amigo (rsrs...)”.
3.5.3 Aplicação do questionário
O autor desta tese, preocupado com a obtenção de poucas respostas ao questionário,

se fossem utilizadas as sessenta (60) perguntas, realizou uma diminuição do número
para trinta e sete (37), gerando o questionário que consta do apêndice B, sendo trinta
e duas (32) perguntas para a identificação do uso de cento e seis (106) práticas e
cinco (5) para a avaliação de resultados. Também houve uma simplificação das
perguntas e a retirada das informações de help e de evidências, que também poderia
contribuir para que menos respostas fossem obtidas ao demandar um tempo maior de
47
leitura. O Quadro 3 apresenta o agrupamento das perguntas e número de práticas de

acordo com as dimensões que se pretendia analisar no novo questionário.
Agrupamentos Perguntas Práticas

Dimensão Processos - Gerenciamento de Integração 1, 2, 3, 4, 5 e 8 12
Dimensão Processos - Gerenciamento de Escopo 6e7 6
Dimensão Processos - Gerenciamento de Tempo 9 e 10 12
Dimensão Processos - Gerenciamento de Custos 11 e 12 6
Dimensão Processos - Gerenciamento de Qualidade 14 e 15 6
Dimensão Processos - Gerenciamento de RH 16 3
Dimensão Processos - Gerenciamento de Comunicações 13, 17, 18 e 19 9
Dimensão Processos - Gerenciamento de Riscos 20 e 21 9
Dimensão Processos - Gerenciamento de Aquisições 22, 23 e 24 12
Dimensão Organização 25, 26 e 27 12
Dimensão Pessoas 28, 29 e 30 13
Dimensão Tecnologia 31 e 32 6
Total 32 106
Quadro 3 - O Agrupamento de Práticas no Questionário Final

Para facilitar o preenchimento do questionário pela Internet, foi utilizado o site

http://magno.questionpro.com. A justificativa para a adoção da Internet está na maior
facilidade que a tecnologia pode proporcionar ao processo de coleta e análise dos
dados para as partes envolvidas, exigência por respostas completas, nos custos e
principalmente na extensão da população objeto deste estudo.
O convite para a participação na pesquisa foi feito em 23/09/2011. Como incentivo ao
preenchimento do questionário, foi prometido o sorteio de dez (10) livros de
gerenciamento de projetos entre os que respondessem até 11/11/2011. O convite foi
enviado para as listas das turmas da Fundação Getúlio Vargas (FGV) onde o autor
desta tese lecionou desde 2001 (cerca de 8.000 alunos), assim como para as
seguintes listas:planejamento@yahoogrupos.com.br(cerca de 5.500 integrantes);
pmirio_comum@yahoogrupos.com.br(cerca de 3.000 integrantes);
pmirio_terceirosetor@yahoogrupos.com.br(cerca de 600 integrantes). Como é comum
que um profissional participe de mais de uma dessas listas, ou que esteja com seu
endereço eletrônico desatualizado, é impossível estimar o número total de pessoas
que receberam o convite.
Vale observar que, na carta de apresentação, solicitou-se aos respondentes o
preenchimento completo do questionário e assegurou-se aconfidencialidade de todas
48
as suas informações. Também foi dito que somente poderiam ser inseridas
informações de projetos já concluídos ou cancelados antes de seu término previsto, e
que escolhessem um projeto em que tivessem sido avaliados os resultados de custo,
prazo, escopo e satisfação do cliente. Foi solicitado ainda que não registrassem
somente projetos de sucesso, o que poderia mascarar o resultado da pesquisa.
A pesquisa ficou, portanto, à disposição dos respondentes de 23/09/2011a 11/11/2011.
3.6 Análise do Perfil da Amostra
Participaram da pesquisa 202 projetos. Segue o perfil dos projetos participantes, de

acordo com o tipo de organização, categoria do projeto, orçamento do projeto e prazo
do projeto.
3.6.1 Tipo de Organização
A maior parte dos projetos participantes (72,3%), conforme pode ser visto na Figura
20, foi de organizações da iniciativa privada. Todos os tipos de organização
participaram da pesquisa, sendo o Terceiro Setor o com menos projetos, ou seja, nove
(9).
Figura 20 - Perfil da Amostra por Tipos de Organização

49
3.6.2 Categoria do Projeto
Cerca de 50% dos participantes, conforme pode ser visto na Figura 21, foram
deprojetos de Sistemas de Informação, Construção e Montagem e Infraestrutura de
TIC. Verificou-se uma participação pequena da categoria de mídia e entretenimento,
que só teve um participante.
Figura 21 - Perfil da Amostra por Categoria de Projeto

3.6.3 Orçamento do projeto
A amostra dosprojetos participantes, conforme pode ser visto na Figura 22, estava
bem distribuída em relação aos intervalos de orçamento do projeto, sendo em maior
número (22,8%) os projetos com orçamento menor do que R$ 100.000,00.
50
Figura 22 - Perfil da Amostra por Orçamento de Projeto

3.6.4 Prazo do projeto
A maior parte dos projetos participantes (65%), conforme pode ser visto na Figura 23,
tinha o prazo acima de 6 meses de duração, sendo 23,8% de 7 a 12 meses).
Figura 23 - Perfil da Amostra por Prazo de Projeto

51
3.7 Agrupamento dos Resultados
3.7.1 Agrupamento dos Resultados em RUIM, BOM e ÓTIMO
Para uma melhor análisedescritiva dos dados relativos aos resultados do
gerenciamento de projetos, foram definidos agrupamentos dos mesmos nas categorias
RUIM, BOM e ÓTIMO, conforme os Quadros 4, 5, 6 e 7.
Resultados do Gerenciamento de Prazo e Custo Categoria
O Índice de Desempenho foi menor do que 0,15 RUIM
O Índice de Desempenho foi de 0,15 a 0,34 RUIM
O Índice de Desempenho foi de 0,75 a 0,94 BOM
O Índice de Desempenho foi de 0,95 a 1,05 ÓTIMO
O Índice de Desempenho foi de 1,06 a 1,25 BOM
O Índice de Desempenho foi maior do que 1,75 RUIM
Quadro 4 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Prazo e Custo, em ruim, bom e

ótimo
Resultado do gerenciamento de Escopo Categoria

100% dos produtos e serviços entregues ÓTIMO
De 90 a 99% dos produtos e serviços entregues BOM
Abaixo dos 90% dos produtos e serviços entregues RUIM
Quadro 5 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Escopo, em ruim, bom e ótimo
Resultado do grau de satisfação do cliente Categoria
10 ÓTIMO
8–9 BOM
0–7 RUIM
Quadro 6 - O Agrupamento de Resultados do grau de satisfação do cliente, em ruim, bom e ótimo
52
Resultado do projeto para o negócio Categoria
O projeto atendeu totalmente aos objetivos de negócio ÓTIMO

O projeto atendeu parcialmente aos objetivos de negócio BOM
O projeto não atendeu a nenhum dos objetivos de negócio RUIM
Quadro 7 - O Agrupamento de Resultados para o Negócio, em ruim, bom e ótimo
3.7.2 Agrupamento dos Resultados em ÓTIMO e NÃO ÓTIMO
Para uma melhor análise das relações individuais entre as práticas de gerenciamento
e os resultados obtidos nos projetos participantes da pesquisa, foram definidos
agrupamentos dos mesmos nas categorias ÓTIMO e NÃO ÓTIMO, conforme os
Quadros 8, 9, 10 e 11.
Resultados do gerenciamento de Prazo e Custo Categoria
O Índice de Desempenho foi menor do que 0,95 NÃO ÓTIMO
O Índice de Desempenho foi de 0,95 a 1,05 ÓTIMO
O Índice de Desempenho foi maior do que 1,05 NÃO ÓTIMO
Quadro 8 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Prazo e Custo, em ótimo e não

ótimo
Resultado do gerenciamento de Escopo Categoria
100% dos produtos e serviços entregues ÓTIMO
Abaixo dos 90% dos produtos e serviços entregues NÃO ÓTIMO
Quadro 9 - O Agrupamento de Resultados do gerenciamento de Escopo, em ótimo e não ótimo

53
Resultado do grau de satisfação do cliente Categoria
10 ÓTIMO
0–9 NÃO ÓTIMO
Quadro 10 - O Agrupamento de Resultados do grau de satisfação do cliente, em ótimo e não

ótimo
Resultado do projeto para o negócio Categoria
O projeto atendeu totalmente aos objetivos de negócio ÓTIMO
O projeto não atendeu totalmente aos objetivos de negócio NÃO ÓTIMO
Quadro 11 - O Agrupamento de Resultados para o Negócio, em ótimo e não ótimo

3.8 Técnicas de Análise Utilizadas
De acordo com Martins (2002, p.54, como citado em Silveira, 2008 p. 200), “a
aplicação consistente das técnicas estatísticas dependebasicamente da preocupação
do investigador em avaliar o nível de mensuração da variável, suanatureza, e as
exigências para a aplicação da técnica”.
As seguintes técnicas foram utilizadas para análise das respostas ao questionário:
análise descritiva dos dados de práticas e de resultados do gerenciamento de projetos;
análise das relações individuais entre as práticas e os resultados do gerenciamento de
projetos; análise das relações individuais entre grupos de práticas de gerenciamento
de projetos e os resultados obtidos; e análise de regressão logística identificando as
possíveis práticas que podem elevar a probabilidade de sucesso nos projetos (análises
concomitantes das relações entre grupos de práticas de gerenciamento de projetos e
os resultados obtidos). A Figura 24 apresenta, de forma esquemática, o plano de
análise dos dados da pesquisa.
54
Figura 24- Plano de Análise dos Dados da Pesquisa

1. Análise descritiva dos dados de práticas e de resultados do

gerenciamento de projetos: para cada pergunta do questionário foielaborada
uma tabela demonstrando a frequência (número de projetos que selecionaram a
opção) e o percentual em relação à amostra. Foi feita uma ordenação das
práticas de acordo com o percentual indicado na resposta. Para uma análise
agrupada, foi feita uma junção de categorias de respostas de resultados para
ótimo, bom e ruim, conforme agrupamento apresentado no subitem 3.7.1.
2. Análise das relações individuais entre as práticas e os resultados do

gerenciamento de projetos: as variáveis originais da pesquisa se caracterizam
por serem binárias em relação às práticas de gestão (ter realizado ou não a
prática). Foi então realizada a Prova do qui-quadrado para verificação da
relação dessas práticas de gerenciamento de projetos com os resultados ótimos
e não ótimos de prazo, custo e para o negócio;
55
3. Análise das relações entre grupos de práticas de gerenciamento de

projetos e os resultados obtidos: em razão do grande número de variáveis a
serem analisadas, foi utilizado um método que combinou a análise de
confiabilidade utilizando o coeficiente Alfa de Cronbach com a análise fatorial
(HAIR, 2009), o que permitiu reduzir as 106 variáveis dos 12 agrupamentos
iniciais vistos no Quadro 3.2 (Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade,
Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições, Dimensão
Organização, Dimensão Pessoas e Dimensão Tecnologia) para sete (7) fatores,
seguindo-se com o teste t-Student, cuja variável dependente é o resultado e as
independentes os fatores;
4. Análise de regressão logística identificando as possíveis práticas que

podem elevar a probabilidade de sucesso nos projetos: é uma técnica
apropriada quando a variável dependente (efeitos) é dicotômica (no caso desta
tese os resultados do gerenciamento de projetos foram agrupados em ótimos e
não ótimos). O intuito foi determinar quais variáveis ou fatores aumentam a
probabilidade de um projeto, possuidor de determinadas características
consideradas relevantes, ter resultado ótimo (sucesso) em relação ao prazo, ao
custo ou ao negócio. Essa técnica permite quantificar o grau de associação
entre as práticas de gerenciamento de projetos (variáveis independentes) e o
fato do projeto ser ou não considerado como sucesso (variáveis dependentes).
O modelo de regressão logística foi, portanto, utilizado para estabelecer uma
relação funcional entre as práticas e a probabilidade de um projeto ser ótimo.
No capítulo 4 serão apresentadas com mais detalhes as técnicas utilizadas para as

análises.
56
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS

RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo serão apresentadas: a análise descritiva dos dados de práticas e de
resultados do gerenciamento de projetos; a análise das relações individuais entre as
práticas e os resultados do gerenciamento de projetos; a análise das relações entre
grupos de práticas de gerenciamento de projetos e os resultados obtidos; e a análise
de regressão logística identificando as possíveis práticas que podem elevar a
probabilidade de sucesso nos projetos. Ao final do capítulo serão relatadas as
principais conclusões obtidas da análise dos resultados da pesquisa.
4.1 Análise Descritiva dos Dados de Práticas e de Resultados do Gerenciamento de

Projetos
4.1.1 Análise Descritiva dos Dados de Práticas de Gerenciamento de Projetos
Conforme visto no Capítulo 3, foram pesquisadas as práticas em relação às

dimensões: Processo, Organização, Pessoas e Tecnologia.
 Processo – é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas
para obter um conjunto especificado de produtos, resultados ou serviços.
 Organização – a forma como a organização está estruturada para tocar os seus
projetos.
 Pessoas – a essência do gerenciamento de projetos consiste no trabalho de
pessoas (gerentes de projeto, patrocinadores, clientes, fornecedores, equipe
etc.).
 Tecnologia – as organizações utilizam tecnologia para automatizar parte de
seus processos, dando suporte ao gerenciamento, permitindo a tomada de
decisões.
57
Para cada pergunta do questionário foi elaborada uma tabela demonstrando a

frequência (número de projetos que selecionaram a opção) e o percentual em relação
à amostra. Foi feita uma ordenação das práticas, em cada tabela, de acordo com o
percentual indicado na resposta.
4.1.1.1 Dimensão Processos
a) Integração
Pergunta 1) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas na

Iniciação e no Encerramento do projeto? (BP 1005, BP1390 e
BP1540) Frequência %
Foi realizada uma reunião de partida (kick-off) 159 78,7
Foi emitido Termo de Abertura do Projeto ou documento similar 151 74,8
Foi documentado o encerramento ou cancelamento do projeto 99 49
Nenhuma das práticas acima foi aplicada 11 5,4
Tabela 1 - Respostas à pergunta 1 do questionário
Nota-se pela Tabela 1 que as práticas mais comuns dos respondentes se referiram ao
início do projeto (entre 74% e 78% dos respondentes), enquanto apenas a metade da
amostra documentou o final do projeto.
Pergunta 2) Foi elaborado um documento denominado Plano do

projeto e a linha de base foi estabelecida? (BP 1020, BP 1310 e
BP1550) Frequência %
Foi elaborado o Plano do projeto 147 72,8
A linha de base (baseline) foi salva após a aprovação do Plano do
projeto 130 64,4
Pela Tabela 2, cerca de 70% dos projetos elaboraram um documento formal com o
planejamento do projeto, e cerca de 65% consideraram esse planejamento inicial como
uma base para comparação do desempenho.
58
Pergunta 3) Foram coletadas rotineiramente as informações sobre o

andamento das atividades do projeto? (BP1230 e BP1670) Frequência %
Foi coletado e registrado o Avanço Físico 89 44,1
Foram coletadas e registradas as Datas de Início e Fim reais 57 28,2
Foram coletados e registrados os Custos reais 39 19,3
Nenhuma informação acima foi coletada e registrada 17 8,4
É um dado relevante, da Tabela 3, a verificação de que uma pequena parcela dos

projetos coletou e registrou rotineiramente informações de seu avanço físico (44%),
das datas reais de início e fim (28%) e dos custos reais (19%). A falta dessas
informações faz com que não seja criado um histórico real da execução de projetos,
prejudicando as estimativas de novos projetos. Também prejudica o relato real do
desempenho do projeto.
Pergunta 4) Foi realizada uma análise de viabilidade antes ou durante

a execução do projeto? (BP2160) Frequência %
Sim 128 63,4
Não 74 36,6
O fato de quase 40% dos projetos não terem tido uma análise de viabilidade,
demonstrado na Tabela 4, mostra que muitas Organizações autorizam o início de
projetos sem verificar de antemão se vale à pena o investimento que será realizado.
Pergunta 5) Foi utilizada uma metodologia formal para o

gerenciamento do projeto? (BP 1000, BP1035, BP1460, BP2090,
BP2190, BP3050 e BP 5260) Frequência %
Sim 112 55,4
Não 90 44,6
A constatação pela Tabela 5 de que somente 55% dos projetos utilizaram uma
metodologia formal para o seu gerenciamento indica que um percentual elevado não
utilizou um método para os seus projetos, havendo aí uma oportunidade de melhoria
da maturidade do gerenciamento.
59
Pergunta 8) Como foi feito o “Controle de Mudanças do Projeto”?

(BP1330) Frequência %
Foi estabelecido um procedimento formal para solicitação, análise e
aprovação ou não das alterações do projeto 96 47,5
O procedimento estabelecido foi utilizado para solicitação, análise e
aprovação ou não das alterações do projeto 73 36,1
Nenhuma das práticas acima foi aplicada no projeto 76 37,6
O fato de menos da metade dos projetos terem estabelecido um procedimento formal

de solicitação, análise e aprovação ou não das alterações do projeto e, destes, menos
de 40% terem utilizado a sistemática, o que é apresentado pela Tabela 6, indica que
somente 30% dos projetos controlaram formalmente as mudanças no projeto.
O gráfico da Figura 25 apresenta um resumo das práticas na área de Gerenciamento
de Integração nos Projetos. Nota-se que as atividades iniciais do projeto são,
relativamente, as mais realizadas, ao passo que procedimentos durante ou ao final do
projeto são práticas menos habituais.
Figura 25 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Integração nos projetos

60
b) Escopo
Pergunta 6) Que documentos listados abaixo foram utilizados no

Projeto para o planejamento do escopo? (BP 1040) Frequência %
Declaração de Escopo (descrição do escopo do projeto) 159 78,7
Estrutura Analítica do Projeto / Work Breakdown Structure (WBS) 119 58,9
Dicionário da EAP / Descrição das Entregas 107 53,0
Matriz de Requisitos 80 39,6
Nenhum desses documentos foi utilizado 19 9,4
Pela Tabela 7, a descrição do escopo do projeto (declaração do escopo) é o

documento mais utilizado para o planejamento do escopo (80%), a estrutura analítica
ou dicionário da EAP não ultrapassam índice de 60% de praticantes. Enquanto matriz
de requisitos atinge apenas 40% dos projetos, prática de menor incidência. O fato de
cerca de 20% dos projetos não terem uma descrição formal do seu escopo e de quase
50% não apresentarem a descrição das entregas mostra que existe muito a melhorar
em relação à definição do escopo de projetos. O fato de somente 40% elaborarem
uma matriz de requisitos para o projeto mostra que a maioria das equipes de
planejamento não está associando os requisitos levantados aos stakeholders que
fizeram a solicitação do escopo.
Pergunta 7) Como foi obtido o aceite formal das entregas do projeto?

(BP1320) Frequência %
O Aceite final foi formalizado 120 59,4
Aceites intermediários foram formalizados 108 53,5
Não houve formalização de aceites 40 19,8
As respostas da Tabela 8 apontam que cerca de 20% dos projetos não formalizaram
aceites de qualquer natureza durante o projeto e mais de 40% não formalizaram o
aceite final ou os aceites intermediários das entregas do escopo do projeto.
de Escopo nos Projetos. Percebe-se que a prática de Declaração do Escopo foi,
61
relativamente, a mais utilizada e a prática de elaboração da Matriz de requisitos a

menos utilizada.
Figura 26 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Escopo nos projetos

c) Tempo
Pergunta 9) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas na

elaboração do cronograma? (BP1060 e BP1080) Frequência %
As durações das atividades / tarefas foram estabelecidas 159 78,7
As dependências entre atividades / tarefas foram estabelecidas 156 77,2
O cronograma foi elaborado a partir da Estrutura Analítica do Projeto 122 60,4
O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente
com o nível de controle requerido para o projeto 118 58,4
Os recursos foram alocados às atividades / tarefas para a definição do
esforço / duração das atividades / tarefas 114 56,4
O método do nivelamento de recursos foi utilizado para o
desenvolvimento do cronograma 47 23,3
O método da cadeia crítica foi utilizado para desenvolvimento do
cronograma 42 20,8
Tabela 9- Respostas à pergunta 9 do questionário
62
Conclui-se, pela Tabela 9 que cerca de 20% dos projetos não elaboraram o
Cronograma e que 40% acharam que o nível de detalhamento das atividades do
cronograma não foi condizente com o nível de controle requerido para o projeto. O fato
de 44% não alocarem recursos às atividades para a definição do esforço / duração
mostra que não levaram em conta os recursos para as estimativas de tempo. Também
se verificou que as técnicas de nivelamento de recursos e da cadeia crítica só foram
utilizadas por cerca de 20% dos projetos.
Pergunta 10) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas na definição
das estimativas de tempo e recursos (pessoas, equipamentos e
materiais) do Projeto? (BP1080, BP 1410 e BP1115) Frequência %
O Calendário do Projeto foi definido 137 67,8
Os Calendários dos recursos foram definidos 101 50
Foram utilizadas informações históricas para auxílio de estimativas de
tempo 101 50
recursos 96 47,5
Foi utilizada a estimativa de três pontos para o planejamento do
esforço e/ou duração das atividades do projeto 35 17,3
Pela Tabela 10, cerca da metade dos projetos não utilizou informações históricas nem
o calendário dos recursos para a estimativa de tempo, o que mostra a fragilidade das
estimativas realizadas. A estimativa de três pontos não foi utilizada nem por 20% dos
projetos.
de Tempo nos Projetos. A não utilização de informações históricas, assim como do
calendário e do nivelamento de recursos, mostram como as estimativas de tempo não
são confiáveis.
63
Figura 27 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Tempo nos projetos

d) Custos
Pergunta 11) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas no

planejamento dos custos do projeto? (BP1100) Frequência %
Foi elaborado o Orçamento para o projeto 162 80,2
Foi elaborado o Fluxo de caixa para o projeto 76 37,6
O fato de 20% dos projetos não elaborarem o orçamento, conforme a Tabela 11,
demonstra a não preocupação com o gerenciamento de custos nesses projetos. Como
somente cerca de 40% dos projetos elaboraram o fluxo de caixa, percebe-se que o
gerenciamento deste fluxo não tem sido considerado relevante na maioria dos
projetos.
64
Pergunta 12) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para a

estimativa do custo das atividades? (BP1110) Frequência %
Levou em consideração a estimativa de recursos necessários 137 67,8
Utilizou o histórico de outros projetos 97 48
Os custos dos recursos internos foram estimados 74 36,6
Utilizou a estimativa de três pontos (melhor, pior e mais provável) 25 12,4
A Tabela 12 demonstra que, embora cerca de 70% tenham considerado, nas

estimativas de custo, os recursos necessários ao projeto, nem 40% consideraram
nessas estimativas os recursos internos. Verifica-se então que nos orçamentos não
são computados, em mais de 60% dos projetos, o custo de utilização dos recursos
internos. Como, ainda, cerca de metade dos projetos não utilizou informações
históricas para a estimativa de custo, isso mostra a fragilidade das estimativas
realizadas. A estimativa de três pontos não foi utilizada nem por 13% dos projetos.
de Custo nos Projetos.
Figura 28 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Custos nos projetos

65
e) Qualidade:
Pergunta 14) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o

planejamento da qualidade? (BP1130) Frequência %
Estabeleceu os objetivos de qualidade tanto para as entregas principais
como para o gerenciamento do projeto 101 50
Estabeleceu as métricas de qualidade para as entregas do projeto 80 39,6
Foi elaborado um Plano de Gerenciamento da Qualidade 66 32,7
Pela Tabela 13, menos da metade dos projetos estabeleceu objetivos, métricas e
Plano de Gerenciamento de Qualidade. Essas respostas, associadas com a
constatação, na área de escopo, de que cerca de 50% dos projetos não fizeram a
descrição das entregas, confirma que as entregas do projeto não são corretamente
planejadas.
Pergunta 15) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para a

Garantia e o controle da Qualidade: (BP1240 e BP1360) Frequência %
Realizou controle de qualidade interno antes de entregar algum
produto ou serviço para o cliente 111 55
Utilizou listas de verificação para o Controle da Qualidade 89 44,1
Utilizou Auditorias da Qualidade 57 28,2
Como na Tabela 13 foi verificada a falta de planejamento da qualidade, não foi

surpresa verificar na Tabela 14 os baixos índices de práticas de garantia e controle da
qualidade.
de Qualidade nos Projetos. Dentre as dimensões já relatadas, as práticas referentes à
qualidade, ocorrem com uma frequência mais uniforme, entre 28% e 55%, e
relativamente de forma geral, em menores índices se comparada às dimensões
anteriores (tempo, escopo, custo e integração).
66
Figura 29 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Qualidade nos projetos

f) Recursos Humanos

planejamento dos recursos humanos? (BP1090, BP 1150 e BP1155) Frequência %
Estabeleceu uma Matriz de Responsabilidades 116 57,4
Estabeleceu uma Estrutura Organizacional do Projeto 115 56,9
Estabeleceu um Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 48 23,8
Pela Tabela 15, quase ¼ da amostra estabeleceu um Plano de Gerenciamento de RH.

Um pouco mais da metade dos respondentes apontou como atividade executada no
projeto a elaboração da Matriz de Responsabilidades e da Estrutura Organizacional do
Projeto.
de Recursos Humanos nos Projetos.
67
Figura 30 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Recursos Humanos nos projetos

g) Comunicações
Pergunta 13) O Projeto efetuou o Monitoramento do projeto através da

Técnica do Valor Agregado? (BP 2340) Frequência %
Não 171 84,7
Sim 31 15,3
A técnica do valor agregado só foi utilizada, de acordo com a Tabela 16, por cerca de
15% dos projetos, o que mostra que o monitoramento dos projetos não vêm levando
em consideração o trabalho efetivamente realizado.

planejamento das comunicações? (BP1160 e BP1260) Frequência %
Estabeleceu um Repositório Central para armazenamento das
informações do Projeto 112 55,4
Elaborou o registro ou mapa dos stakeholders 80 39,6
Elaborou o Plano de Gerenciamento das Comunicações 70 34,7
Elaborou o Mapa de Comunicações do Projeto 62 30,7
68
Pela Tabela 17, a única prática de Planejamento das Comunicações que foi aplicada
por, pelo menos, 50% dos projetos foi o estabelecimento de um Repositório Central
para armazenamento das informações do Projeto. As demais não foram aplicadas nem
por 40% dos projetos.
Pergunta 18) Como foi feito o monitoramento e Controle do Projeto?

(BP 1035 e BP1260) Frequência %
Foi realizada periodicamente uma Reunião de Acompanhamento do
Projeto 163 80,7
Foi emitido periodicamente um Relatório de Desempenho do Projeto 122 60,4
De acordo com a Tabela 18, as reuniões são mais utilizadas do que os relatórios de
desempenho. Isso comprova a utilização das reuniões como instrumento de relato de
desempenho dos projetos, fazendo com que fiquem mais demoradas e menos
objetivas.
19) Foram documentadas as lições aprendidas do projeto? (BP3030) Frequência %

Foram documentadas as lições aprendidas durante o projeto 76 37,6
Não foram documentadas as lições aprendidas do projeto 78 38,6
Foram documentadas as lições aprendidas somente ao final do
projeto 67 33,2
A constatação, pela Tabela 19, de que somente cerca de 40% dos projetos
documentam as lições aprendidas mostra a falta de documentação da experiência em
projetos.
das Comunicações nos Projetos. O que os projetos mais fazem são as reuniões de
acompanhamento e a prática menos utilizada é o monitoramento pela Técnica do Valor
Agregado. O relatório de desempenho e o repositório central para informações têm
relativa utilização (60% da amostra). No restante, as práticas não passam de uma
ocorrência em 40% dos projetos.
69
Figura 31- A utilização das práticas de Gerenciamento de Comunicações nos projetos

h) Riscos

planejamento do gerenciamento de riscos? (BP1120, BP1180,
BP1190 e BP1200) Frequência %
Foram envolvidas as partes interessadas no esforço de identificação
de riscos 81 40,1
Foram estabelecidos os responsáveis pelas respostas aos riscos 79 39,1
Foi elaborado o Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto
(registro de riscos ou documento similar) 76 37,6
Foi elaborado o Plano de Gerenciamento de Riscos 74 36,6
Foi realizada a análise qualitativa de riscos 84 41,6
Foi realizada a análise quantitativa de riscos 59 29,2
70
A Tabela 20 mostra que em cerca de 60% dos projetos não foi feito, de forma
sistematizada, o planejamento do gerenciamento de riscos. A análise quantitativa foi
feita em somente cerca de 30% dos projetos.

Monitoramento e Controle dos Riscos? (BP1370) Frequência %
Os riscos foram acompanhados nas reuniões periódicas do projeto 107 53
As respostas aos riscos planejadas foram executadas 65 32,2
Os riscos foram monitorados nos relatórios de desempenho 62 30,7
Também o monitoramento e o controle de riscos, de acordo com a Tabela 21,

apresentaram índices baixos, sendo utilizadas para esse fim as reuniões de
acompanhamento em 53% dos projetos.

de Riscos nos Projetos. Conclui-se uma baixa utilização de práticas de gerenciamento
de riscos em projetos.
Figura 32 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Riscos nos projetos

71
i) Aquisições
Pergunta 22) Que práticas citadas abaixo foram aplicadas para o

planejamento das aquisições? (BP1210) Frequência %
Foi elaborado um Mapa das Aquisições do Projeto 66 32,7
Os processos de aquisição dos itens críticos constaram da EAP /
Cronograma 64 31,7
Não foram necessárias aquisições para o projeto 53 26,2
Foi elaborado um Plano de Gerenciamento de Aquisições 49 24,3
Pela Tabela 22, dos cerca de 75% dos projetos que necessitaram efetuar aquisições,
nem a metade desses realizou práticas de planejamento do gerenciamento de
aquisições no projeto.
Pergunta 23) Que práticas citadas abaixo foram aplicadas para a

solicitação de proposta de fornecedores? (BP1270) Frequência %
Quando de uma aquisição importante para o projeto, foi enviado aos

possíveis fornecedores documento formal solicitando o envio de
proposta 95 47
As especificações estavam no detalhamento adequado para o
entendimento dos fornecedores 89 44,1
Não foram necessárias aquisições para o projeto 52 25,7
Antes do inicio de um processo de aquisição importante, foi realizada a
identificação, análise e resposta aos riscos dessa aquisição 33 16,3
Dos cerca de 75% dos projetos que necessitaram efetuar aquisições, conforme a
Tabela 23, nem a metade desses realizou práticas adequadas na solicitação de
proposta de fornecedores. Em somente 16% dos projetos fizeram o planejamento de
resposta aos riscos de uma aquisição importante.
72
Pergunta 24) Que práticas citadas abaixo foram aplicadas para a

administração e encerramento de contratos? (BP1290 e BP1380) Frequência %
Um modelo de Termo de Aceite ou de Termo de Recebimento

Definitivo foi estabelecido para formalizar o encerramento dos contratos 95 47
Realizada uma reunião de partida (kick-off), antes do início da
execução do trabalho previsto em um contrato importante do projeto 81 40,1
Designado um administrador / fiscal para os contratos importantes do
projeto 68 33,7
Os fornecedores foram avaliados formalmente durante a execução do

contrato 60 29,7
As lições aprendidas nos contratos foram registradas 43 21,3
As práticas de administração e encerramento das aquisições, de acordo com a Tabela

24, não foram aplicadas em cerca de 60% dos projetos.

de Aquisições nos Projetos. Percebe-se uma baixíssima maturidade no gerenciamento
de aquisições em projetos.
Figura 33 - A utilização das práticas de Gerenciamento de Aquisições nos projetos

73
4.1.1.2 Dimensão Organização
Pergunta 25) A Organização possui uma metodologia estabelecida para

o gerenciamento dos seus projetos? (BP 5290, BP 5390 e BP 7005) Frequência %
Sim 120 59,4
Não 82 40,6
A constatação, pela Tabela 25, de que em cerca de 40% dos projetos as suas
Organizações não possuem uma metodologia formal para o gerenciamento de
projetos, indica haver uma oportunidade de melhoria da maturidade do gerenciamento
quando da sistematização, de forma corporativa ou setorial, do gerenciamento de
projetos.
Pergunta 26) A Organização provê os recursos, autoridade e incentivos

aos gerentes de projetos e suas equipes? (BP 5220, BP5240, BP5250,
BP 5490, BP 5500, BP7125 e BP7405) Frequência %
A organização provê recursos adequados para o gerenciamento dos
projetos 102 50,5
A organização dá a autoridade necessária para o exercício da função
do gerente de projeto 98 48,5
A organização reconhece o valor do gerenciamento de projetos 97 48
A organização utiliza em suas iniciativas o gerenciamento de projetos
para a implementação de seus objetivos 89 44,1
A organização estabeleceu uma comunidade interna para a troca de
práticas para o gerenciamento de projetos 66 32,7
A organização incentiva a participação em comunidades externas de
gerenciamento de projetos 56 27,7
Nenhuma das práticas acima á aplicada na organização 46 22,8
Verifica-se, pela Tabela 26, que em menos de 50% dos projetos a Organização provê
os recursos, autoridade e incentivos aos gerentes de projetos e suas equipes.
Somente em 48% dos projetos a Organização reconhece o valor do gerenciamento de
projetos.
74
Pergunta 27) Como a organização proporciona uma estrutura para o

gerenciamento de projetos? (BP5180, BP5190, BP5300, BP5620,
BP6980, BP7015, BP7025, BP7045, BP7055, BP7065 e BP7075) Frequência %
A organização propicia a capacitação em gerenciamento de projetos
para equipes e principais stakeholders 81 40,1
A empresa possui um escritório de projetos para toda a organização ou
na área onde o projeto está subordinado 74 36,6
Os executivos da organização participam de palestras ou cursos acerca
do tema gerenciamento de projeto 70 34,7
Nenhuma das práticas acima é aplicada na Organização 70 34,7
A organização possui um projeto ou programa para alcançar a
maturidade em gerenciamento de projetos 47 23,3
A organização estabeleceu uma carreira para o gerente de projetos 32 15,8
Em cerca de 60% dos projetos pesquisados, de acordo com a Tabela 27, a

Organização não proporciona uma estrutura adequada para o gerenciamento de
projetos, como, por exemplo, não realizando capacitações em gerenciamento de
projetos e não possuindo escritório de projetos. Somente em cerca de 15% dos
projetos a Organização estabeleceu uma carreira para o gerente de projetos.
O gráfico da Figura 34 apresenta um resumo das práticas na Dimensão Organização
nos Projetos. Conclui-se uma baixa maturidade em relação à dimensão Organização.
Figura 34- A utilização das práticas na Dimensão Organização em Projetos

75
4.1.1.3 Dimensão Pessoas
Pergunta 28) Quais foram as atitudes das pessoas da Organização

para com o projeto? (BP5340 e BP 5520) Frequência %
O cliente (interno ou externo) estava comprometido com o projeto 151 74,8
Pessoas em diferentes papéis e funções na organização colaboraram
conforme necessário para com os objetivos do projeto 129 63,9
Houve um bom relacionamento entre o cliente (interno ou externo) e a
equipe do projeto 124 61,4
Os executivos da organização deram suporte ao gerenciamento do
projeto 117 57,9
A equipe do projeto estava comprometida com o projeto 44 21,8
Nenhuma das situações acima ocorreu no projeto 8 4
É preocupante a constatação, na Tabela 28, de que em 25% dos projetos o cliente não
estava comprometido com o projeto e, em quase 80% dos projetos, a equipe não
estava comprometida. Em cerca de 40% dos projetos não houve colaboração, suporte
ou um bom relacionamento da equipe com o cliente.
Pergunta 29) Que conhecimentos tinha o gerente do projeto para a

execução de suas tarefas no projeto? (BP1400) Frequência %
O gerente do projeto tinha conhecimento técnico acerca do escopo do
produto a ser gerado pelo projeto 126 62,4
O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto de escopo
semelhante ao do projeto 100 49,5
O gerente do projeto tinha uma pós-graduação na área de
gerenciamento 82 40,6
O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto, mas que o escopo
não era semelhante ao do projeto 79 39,1
O gerente do projeto tem certificado PMP 44 21,8
Nenhuma das respostas acima é válida para o projeto 13 6,4
Em 40% dos projetos, conforme mostra a Tabela 29, o gerente do projeto não tinha
conhecimento técnico acerca do escopo do produto a ser gerado. Somente 20% dos
gerentes tinham certificação PMP e 40% uma pós-graduação na área de
gerenciamento.
76
Pergunta 30) Que habilidades teve o gerente do projeto para gerenciar

a equipe? (BP1400) Frequência %
O gerente do projeto reconhecia e valorizava um bom trabalho da
equipe, comunicando tal fato para os seus membros 138 68,3
O gerente do projeto inspirou sua equipe e criou um ambiente propício
às atividades, mantendo o pessoal motivado 122 60,4
O gerente do projeto propiciou a capacitação dos recursos humanos do
projeto para as atividades a eles alocadas 83 41,1
Nenhuma das respostas acima é válida para o projeto 32 15,8
A Tabela 30 demonstra que em cerca de 30% dos projetos o gerente não reconhecia e
valorizava um bom trabalho da equipe, comunicando tal fato para os seus membros.
Em 60% dos projetos o gerente não propiciou a capacitação dos recursos humanos do
projeto para as atividades a eles alocadas. Em 40% dos projetos o gerente não
inspirou sua equipe e criou um ambiente propício às atividades, mantendo o pessoal
motivado.
O gráfico da Figura 35 apresenta um resumo das práticas na Dimensão Pessoas nos
Projetos. Há uma necessidade de melhoria da atuação do gerente do projeto na
obtenção do comprometimento e motivação dos envolvidos em relação ao projeto,
assim como na melhoria do relacionamento.
Figura 35- A utilização das práticas na Dimensão Pessoas em Projetos

77
4.1.1.4 Dimensão Tecnologia
Pergunta 31) Na Organização, quais ferramentas, orientadas ao

gerenciamento de projetos, foram utilizados pela equipe do projeto?
(BP 5320 e BP7365) Frequência %
Foi utilizado um software de gerenciamento de Projetos 140 69,3
A organização padronizou o software que devia ser utilizado para o
gerenciamento de Projetos 72 35,6
Foi utilizada uma ferramenta informatizada de gerenciamento de riscos
para calcular os resultados da análise quantitativa 23 11,4
Pela Tabela 31, em cerca de 70% dos projetos foi utilizado um software de
gerenciamento de Projetos. Porém, somente em 35% a Organização padronizou o
software, e em 11% dos projetos foi utilizado um software para análise quantitativa de
riscos.
Pergunta 32) A tecnologia existente disponibiliza informações para o
planejamento, acompanhamento e controle dos projetos, suportando a
tomada de decisões dos stakeholders principais? (BP7305, BP7315,
BP7325 e BP7375) Frequência %
Os principais stakeholders do projeto tinham acesso ao software, via

Intranet e/ou Internet, para consulta aos dados do projeto e sua
atualização 89 44,1
A organização possui um sistema de informações que permite coletar
métricas de sucesso em projetos 61 30,2
Foi utilizado um Sistema de Gerenciamento da Base de conhecimento
de lições aprendidas 41 20,3
A Tabela 32 demonstra que, em cerca de 60% dos projetos, os principais stakeholders

não tinham acesso, via Intranet e/ou Internet, para consulta aos dados do projeto e sua
atualização. Em 70% as Organizações não possuíam um sistema de informações que
permitisse coletar métricas de sucesso em projetos, e em 80% não foi utilizado um
Sistema de Gerenciamento da Base de conhecimento de lições aprendidas.
O gráfico da Figura 36 apresenta um resumo das práticas na Dimensão Tecnologia
nos Projetos. Ressalta-se que 30% dos projetos não utilizaram nenhum software e
60% não tinham acesso aos dados do projeto via Intranet ou Internet.
78
Figura 36 - A utilização das práticas na Dimensão Tecnologia em Projetos

4.1.2 Análise Descritiva dos Dados Relativos aos Resultados do Gerenciamento
de Projetos
Esta seção irá descrever quais foram os resultados (prazo, escopo, custo, satisfação
do cliente e objetivos de negócio) dos projetos participantes da pesquisa. Para uma
análise agrupada, foi feita uma junção de categorias de respostas de resultados para
ótimo, bom e ruim, conforme citado no subitem 3.7.1.
Desta forma serão apresentados os resultados tanto da forma como foram
identificados na pesquisa como de forma agrupada nos três intervalos citados acima.
4.1.2.1 - Resultado de Prazo

A Tabela 33 e a Figura 37 apresentam a distribuição dos projetos de acordo com o seu
resultado do gerenciamento de prazo.
Resultado 1) Qual foi o resultado do gerenciamento de Prazo do

Frequência %
projeto em relação ao último baseline?
O Índice de Desempenho de Prazo foi menor do que 0,15 8 4

O Índice de Desempenho de Prazo foi de 0,15 a 0,34 5 2,5
O Índice de Desempenho de Prazo foi de 0,35 a 0,54 6 3
O Índice de Desempenho de Prazo foi de 0,55 a 0,74 10 5
79

O Índice de Desempenho de Prazo foi maior do que 1,75 4 2
Não há informações disponíveis para cálculo do índice 60 29,7
Tabela 33 - Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos
Figura 37 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos

Para cerca de 30% da amostra, a informação quanto ao resultado de prazo não estava
disponível na data da pesquisa. Como foi solicitado que só utilizassem na pesquisa
projetos concluídos, podemos deduzir que boa parte desse percentual se deve ao não
acompanhamento desse indicador. Reforça essa tese a conclusão obtida na questão 9
(vide subitem 4.1.1.1, alínea c) de que cerca de 20% dos projetos não elaboraram
cronograma.
Ao reclassificar os resultados frente a prazo e agrupar o percentual de respostas em
relação à amostra em que tivemos informação de resultados, obteve-se o resultado da
Tabela 34 e da Figura 38.
80
Resultado 1) Qual foi o resultado do

gerenciamento de Prazo do projeto em relação ao
último baseline? Frequência % % Acumulado
RUIM Menor que 0,74 ou maior que 1,26 55 38,7 38,7
BOM 0,75 a 0,94 ou 1,06 a 1,25 50 35,2 73,9
ÓTIMO 0,95 a 1,05 37 26,1 100
Tabela 34 - Os Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e
ÓTIMO
Figura 38 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Prazo nos Projetos, agrupados em

RUIM, BOM e ÓTIMO
É possível notar que uma menor parcela dos projetos (26%) obteve ótimos resultados
em relação a prazo, e que cerca de 40% tiveram um desvio acima de 25% em relação
à base de referência.
4.1.2.2 - Resultado de Escopo

resultado do gerenciamento de escopo.
Resultado 2) Qual foi o resultado do gerenciamento de escopo do

projeto em relação ao último baseline? Frequência %
100% dos produtos/serviços previstos do projeto foram entregues 84 41,6
De 90%-99% dos produtos/serviços previstos do projeto foram
entregues 52 25,7
entregues 13 6,4
81

entregues 9 4,5
entregues 5 2,5
entregues 2 1
entregues 3 1,5
entregues 2 1
Menos de 30% dos produtos/serviços previstos do projeto foram
entregues 2 1
Não há informações disponíveis para responder a este item 30 14,9
Tabela 35- Os Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos
Figura 39 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos

Para cerca de 15 % da amostra a informação quanto ao resultado de escopo não

estava disponível na data da pesquisa. Como foi solicitado que só utilizassem na
pesquisa projetos concluídos, podemos deduzir que boa parte desse percentual se
deve ao não acompanhamento desse indicador. Reforça essa tese a conclusão obtida
na questão 6 de que cerca de 20% dos projetos não elaboraram uma descrição formal
do seu escopo e na questão 7 que apontou que cerca de 20% dos projetos não
formalizaram aceites de qualquer natureza durante o projeto e mais de 40% não
formalizaram o aceite final ou os aceites intermediários das entregas do escopo do
projeto (vide subitem 4.1.1.1, alínea b).
82
Ao reclassificar os resultados de escopo e agrupar o percentual de respostas em

relação à amostra em que tivemos informação de resultados, obteve-se o contido na
Tabela 36 e Figura 40.
Resultado 2) Qual foi o resultado do

gerenciamento de Escopo do projeto em relação
ao último baseline? Frequência % % Acumulado
ÓTIMO 100% dos produtos e serviços entregues 84 48,9% 48,9
De 90 a 99% dos produtos e serviços
79,1
BOM entregues 52 30,2%
Abaixo dos 90% dos produtos e serviços
100
RUIM entregues 36 20,9%
Tabela 36 - Os Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM
e ÓTIMO
Figura 40 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Escopo nos Projetos, agrupados

em RUIM, BOM e ÓTIMO
Verifica-se que somente a metade dos projetos pesquisados entregou totalmente o

escopo previsto e cerca de 20% entregou menos de 90%.
4.1.2.3 - Resultado de Custo

resultado do gerenciamento de custo.
83
Resultado 3) Qual foi o resultado do gerenciamento de Custo do projeto

em relação ao último baseline? Frequência %
O Índice de Desempenho de Custo foi menor do que 0,15 8 4
O Índice de Desempenho de Custo foi de 0,15 a 0,34 0 0
O Índice de Desempenho de Custo foi de 0,35 a 0,54 3 1,5
O Índice de Desempenho de Custo foi de 1,51 a 1,75 6 3
O Índice de Desempenho de Custo foi maior do que 1,75 6 3
Não há informações disponíveis para responder a este item 75 37,1
Tabela 37 - Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos
Figura 41- dos Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos

Para cerca de 37% da amostra a informação quanto ao resultado de custo não estava
disponível na data da pesquisa. Como foi solicitado que só utilizassem na pesquisa
projetos concluídos, podemos deduzir que boa parte desse percentual se deve ao não
acompanhamento desse indicador. Reforça essa tese a conclusão obtida na questão
11 de que cerca de 20% dos projetos não elaboraram o orçamento e na questão 3 que
84
apontou que apenas 19% dos projetos coletou e registrou rotineiramente informações
de custos reais (vide subitem 4.1.1.1, alíneas a e d).
Ao reclassificar os resultados de custo e agrupar o percentual de respostas em relação
à amostra em que tivemos informação de resultados, obteve-se o contido na Tabela 38
e Figura 42.
Resultado 3) Qual foi o resultado do gerenciamento

de Custo do projeto em relação ao último baseline Frequência % % Acumulado
RUIM Menor que 0,75 ou maior do que 1,25 47 37,0 37
BOM 0,75 a 0,94 ou 1,06 a 1,25 32 25,2 62,2
ÓTIMO 0,95 a 1,05 48 37,8 100
Tabela 38 - Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e
ÓTIMO
Figura 42 - Distribuição dos Resultados do Gerenciamento de Custo nos Projetos, agrupados em

RUIM, BOM e ÓTIMO
Em relação aos custos, somente cerca de 40% dos projetos tiveram uma boa
previsibilidade de custos, enquanto também cerca de 40% tiveram uma variação de
mais de 25% em relação ao estimado.
85
4.1.2.4 – Satisfação do Cliente

A Tabela 39 e a Figura 43 apresentam a distribuição dos projetos de acordo com o
grau de satisfação do cliente.
Resultado 4) O cliente ficou satisfeito com o

gerenciamento do projeto. Em uma escala
de zero a dez indique o grau de satisfação
do cliente Frequência % %Válido %Acumulado
0 2 1 1,1 1,1
1 1 0,5 0,5 1,6
2 2 1 1,1 2,6
3 3 1,5 1,6 4,2
4 6 3 3,2 7,4
5 7 3,5 3,7 11,1
6 5 2,5 2,6 13,8
7 30 14,9 15,9 29,6
8 58 28,7 30,7 60,3
9 42 20,8 22,2 82,5
10 33 16,3 17,5 100
Total 189 93,6 100
Sem resposta 13 6,4
Tabela 39 - Resultados da Satisfação do Cliente nos Projetos
Figura 43 - Distribuição dos Resultados de Satisfação do Cliente nos Projetos

Em comparação aos demais resultados, satisfação do cliente é o resultado com maior

percentual de informações ou menor número de não respondentes.
86
Ao reclassificar os resultados e agrupar o percentual de respostas em relação à

amostra em que tivemos informação de resultados, apresenta-se o contido na Tabela
40 e Figura 44.
Resultado 4) O cliente ficou satisfeito com o

gerenciamento do projeto. Em uma escala de zero a
dez indique o grau de satisfação do cliente. Frequência % % Acumulado
ÓTIMO 10 42 26,9 26,9
BOM 8–9 88 56,4 83,3
RUIM 0–7 26 16,7 100
Tabela 40 - Resultados de Satisfação do Cliente nos Projetos, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO
Figura 44 - Distribuição dos Resultados de Satisfação do Cliente nos Projetos, agrupados em

RUIM, BOM e ÓTIMO
Uma pequena parcela dos respondentes avaliou que seus clientes ficaram insatisfeitos
com o gerenciamento do projeto, com obtenção de notas entre 0 e 7 para 16,7% da
amostra. Levanta-se a hipótese de que a satisfação do cliente não está diretamente
relacionada aos resultados de prazo ou custo, que tiveram, respectivamente, como
resultados ruins os percentuais de 38,7% e 37%.
87
4.1.2.5 – Resultado para o negócio

A Tabela 41 e a Figura 45 apresentam a distribuição dos projetos de acordo com o
resultado do projeto para o negócio.
Resultado 5) Qual foi o resultado do projeto para o negócio?

Frequência %
O projeto não teve objetivos de negócio estabelecidos 7 3,5
O projeto atendeu totalmente aos objetivos de negócio 117 57,9
O projeto atendeu parcialmente aos objetivos de negócio 45 22,3
O projeto não atendeu a nenhum dos objetivos de negócio 1 0,5
O projeto foi cancelado durante a sua execução 7 3,5
Ainda não foi possível mensurar os resultados do projeto para o
negócio 25 12,4
Tabela 41- Resultado do projeto para o negócio
Figura 45 - Distribuição do Resultado do Projeto para o Negócio

É interessante a frequência de somente 3,5% de projetos que não tiveram seus

objetivos de negócio estabelecidos. Comparando com as respostas da pergunta 4
(vide subitem 4.1.11, alínea a), em que quase 40% dos projetos não tiveram análise de
viabilidade, podemos imaginar que se as Organizações quantificarem financeiramente
esses objetivos terão condições de aumentar o número dessas análises.
88
E retirando os projetos sem avaliação quanto aos resultados para o negócio (sem
objetivo estabelecido ou cancelado ou que ainda não foi possível mensurar os
resultados), obteve-se o contido na Tabela 42 e Figura 46.

Frequência %
O projeto atendeu totalmente aos objetivos de negócio 117 71,8
O projeto atendeu parcialmente aos objetivos de negócio 45 27,6
O projeto não atendeu a nenhum dos objetivos de negócio 1 0,6
Tabela 42 - Resultados do projeto para o negócio, agrupados em RUIM, BOM e ÓTIMO
Figura 46- Distribuição do Resultado do projeto para o negócio, agrupados em RUIM, BOM e
ÓTIMO
Resultado ótimo para o negócio é aquele que atendeu totalmente aos seus objetivos.
Desta forma verificou-se que cerca de 30% dos projetos com resultados avaliados não
atenderam totalmente aos objetivos estabelecidos.
89
4.2 Análise das Relações Individuais entre Práticas e Resultados do Gerenciamento
de Projetos
Esta seção apresenta a análise das relações individuais entre as práticas de

gerenciamento e os resultados obtidos nos projetos participantes da pesquisa.
As variáveis originais da pesquisa se caracterizam por serem binárias em relação às
práticas de gestão (ter realizado ou não a prática). Foi realizada a Prova do Qui-
Quadrado (SIEGEL, 2006) para verificação da relação dessas práticas de
gerenciamento de projetos com os resultados ótimos e não ótimos (conforme
agrupamento apresentado no subitem 3.7.2) de prazo, custo e para o negócio.
O Qui-Quadrado é uma prova estatística que se destina a fazer o teste de hipóteses
que nos diz em que medida os valores observados se desviam do valor esperado,
caso as duas variáveis sejam independentes. É um teste não paramétrico, ou seja, não
supõe que os dados tenham distribuição normal. A utilização do método, neste estudo,
teve como objetivo comparar as proporções de cada prática em relação aos resultados
ótimos e não ótimos, mediante as possíveis divergências entre as frequências
observadas e esperadas.
A hipótese nula (que se deseja rejeitar) é que os projetos da amostra com sucesso, ou
seja, com resultados ótimos (ora de prazo, ora de custo, ora de resultado para o
negócio) se comportam da mesma forma que os projetos sem sucesso, em relação à
determinada prática de gestão.
Para as provas estatísticas foram empregados os conceitos de nível de significância e
de nível descritivo do teste. O nível de significância (α) é a probabilidade de rejeitar a
hipótese nula quando ela é verdadeira, ou seja, um tipo de erro. O nível de
significância (α) deve ser pequeno, tendo sido adotado neste trabalho o valor de 5%
(0,05). O nível descritivo do teste (p) é a probabilidade de rejeitar a hipótese de
nulidade se encontrar um valor igual ou mais extremo que o encontrado na amostra.
Rejeitamos a hipótese testada se “p” for menor que o nível de significância adotado.
A rejeição da hipótese nula da prova do Qui-quadrado (p ≤ 0,05), nos leva a concluir se
existe ou não associação entre o resultado do projeto e a prática de gestão. E,
descritivamente, ao analisar os percentuais em cada grupo (projetos ótimos ou não
ótimos), se caracteriza cada grupo de acordo com suas práticas de gestão.
90
A seguir serão apresentadas as conclusões da prova de qui-quadrado da relação entre

as práticas identificadas nos projetos e os resultados de prazo, de custo e de objetivos
para o negócio.
4.2.1 Práticas X Resultado de Prazo
Nas práticas constantes das linhas assinaladas na cor cinza, na Tabela 43, foi
verificado o nível descritivo p ≤ 0,05, ou seja, apenas nessas variáveis foi possível
rejeitar que os resultados de prazo sejam independentes da presença ou ausência da
prática em questão.
As linhas não assinaladas se referem à prova não significativa do qui-quadrado, ou
seja, cujo nível de significância foi superior a 0,05. Situações em que não podemos
afirmar que os resultados de prazo sejam dependentes das práticas utilizadas.
Práticas Qui- p
Quadrado
1.1 Foi emitido Termo de Abertura do Projeto ou documento similar 0,511 0,475
1.2 Foi realizada uma reunião de partida (kick-off) 0,254 0,614
1.3 Foi documentado o encerramento ou cancelamento do projeto 0,989 0,320
2.1 Foi elaborado o Plano do projeto 0,368 0,544
2.2 A linha de base (baseline) foi salva apos a aprovação do Plano de 3,770 0,052
Gerenciamento do projeto
4.1 Foi coletado e registrado o Avanço Físico 1,840 0,175
4.2 Foram coletadas e registradas as Datas de Inicio e Fim reais 0,674 0,412
4.3 Foram coletados e registados os Custos reais 0,000 0,986
4 Foi realizada uma análise de viabilidade antes ou durante a 0,054 0,817
execução do projeto
5 Foi utilizada uma metodologia formal para o gerenciamento do 3,217 0,073
projeto
6.1 Declaração de Escopo (descrição do escopo do projeto) 0,067 0,796
6.2 Matriz de Requisitos 0,702 0,402
6.3 Estrutura Analítica do Projeto / Work Breakdown Structure (WBS) 0,429 0,512
6.4 Dicionário da EAP / Descrição das Entregas 1,713 0,191
7.1 Aceites intermediários foram formalizados 0,067 0,795
7.2 O Aceite final foi formalizado 1,469 0,225
8.1 Foi estabelecido um procedimento formal para solicitação, análise e 0,225 0,636
aprovação ou não das alterações do projeto
8.2 Foi utilizado um procedimento formal para solicitação, análise e 0,017 0,897
aprovação ou não das alterações do projeto
9.1 O cronograma foi elaborado a partir da Estrutura Analítica do 0,331 0,565
Projeto
9.2 O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi 11,166 0,010
condizente com o nível de controle requerido para o projeto
9.3 As dependências entre atividades / tarefas foram estabelecidas 1,470 0,225
91
9.4 As durações das atividades / tarefas foram estabelecidas 2,029 0,154

9.5 Os recursos foram alocados às atividades / tarefas para a definição 3,954 0,047
do esforço / duração das atividades / tarefas
9.6 O método da cadeia crítica foi utilizado para desenvolvimento do 0,924 0,336
cronograma
9.7 O método do nivelamento de recursos foi utilizado para o 0,225 0,635
desenvolvimento do cronograma
10.1 O Calendário do Projeto foi definido 0,658 0,417
10.2 Os Calendários dos recursos foram definidos 2,628 0,105
10.3 Foram utilizadas informações históricas para auxilio de estimativas 3,026 0,082
de recursos
10.4 Foram utilizadas informações históricas para auxilio de estimativas 2,588 0,108
de tempo
10.5 Foi utilizada a estimativa de três pontos para o planejamento do 0,254 0,614
esforço e/ou duração das atividades do projeto
11.1 Foi elaborado o Orçamento para o projeto 0,044 0,833
11.2 Foi elaborado o Fluxo de caixa para o projeto 0,002 0,967
12.1 Levou em consideração a estimativa de recursos necessários 0,172 0,679
12.2 Utilizou o histórico de outros projetos 0,225 0,636
12.3 Utilizou a estimativa de três pontos (melhor, pior e mais provável) 0,443 0,506
12.4 Os custos dos recursos internos foram estimados (ex.: recursos 0,187 0,665
humanos)
13 O Projeto efetuou o Monitoramento do projeto através da Técnica do 5,070 0,024
Valor Agregado (Earned Value Management)
14.1 Foi elaborado um Plano de Gerenciamento da Qualidade 0,512 0,474
14.2 Estabeleceu os objetivos de qualidade tanto para as entregas 0,085 0,771
principais como para o gerenciamento do projeto
14 3 Estabeleceu as métricas de qualidade para as entregas do projeto 0,001 0,981
15.1 Utilizou Auditorias da Qualidade 0,508 0,476
15.2 Utilizou listas de verificação para o Controle da Qualidade 2,366 0,124
15.3 Realizou controle de qualidade interno antes de entregar algum 0,119 0,730
produto ou serviço para o cliente
16.1 Estabeleceu um Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 0,507 0,477
16.2 Estabeleceu uma Matriz de Responsabilidades 0,848 0,357
16.3 Estabeleceu uma Estrutura Organizacional do Projeto 0,848 0,357
17.1 Elaborou o Plano de Gerenciamento das Comunicações 0,749 0,387
17.2 Estabeleceu um Repositório Central para armazenamento das 0,661 0,416
informações do Projeto
17.3 Elaborou o Mapa de Comunicações do Projeto 0,558 0,455
17.4 Elaborou o registro ou mapa dos stakeholders 0,839 0,360
18.1Foi emitido periodicamente um Relatório de Desempenho do 0,378 0,539
Projeto
18.2 Foi realizada periodicamente uma Reunião de Acompanhamento 0,147 0,702
do Projeto
19.1 Foram documentadas as lições aprendidas somente ao final do 3,358 0,067
projeto
19.2 Foram documentadas as lições aprendidas durante o projeto 0,331 0,565
20.1 Foi elaborado o Plano de Gerenciamento de Riscos (documento 2,617 0,106
com o processo de gerenciamento de riscos)
20.2 Foi elaborado o Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto 1,203 0,273
(registro de riscos ou documento similar)
92
20.3 Foram estabelecidos os responsáveis pelas respostas aos riscos 3,488 0,062
20.4 Foram envolvidas as partes interessadas no esforço de 3,222 0,073
identificação de riscos
20.5 Foi realizada a análise qualitativa de riscos 2,760 0,097
20.6 Foi realizada a análise quantitativa de riscos 0,049 0,825
21.1 Os riscos foram monitorados nos Relatórios de desempenho 1,690 0,194
21.2 Os riscos foram acompanhados nas reuniões periódicas do projeto 1,727 0,189
21.3 As respostas aos riscos planejadas foram executadas 4,428 0,035
22.1 Foi elaborado um Plano de Gerenciamento de Aquisições 1,915 0,166
22.2 Foi elaborado um Mapa das Aquisições do Projeto 0,169 0,681
22.3 Os processos de aquisição dos itens críticos constaram da EAP / 0,883 0,361
Cronograma
24.1 As especificações estavam no detalhamento adequado para o 0,690 0,406
entendimento dos fornecedores
24.2 Antes do inicio de um processo de aquisição importante, foi 0,449 0,503
realizada a identificação, análise e resposta aos riscos dessa aquisição
24.3 Quando de aquisição importante p/ o projeto, foi enviado aos 0,085 0,771
possíveis fornecedores documento formal solicitando envio de
proposta
24.1 Designado um administrador / fiscal para os contratos importantes 0,000 0,991
do projeto
24.2 Realizada uma reunião de partida (kick-off), antes do início da 0,060 0,806
execução do trabalho previsto em um contrato importante do projeto
24.3 Os fornecedores foram avaliados formalmente durante a execução 1,353 0,245
do contrato
24.4 As lições aprendidas nos contratos foram registradas 0,307 0,580
24.5 Um modelo de Termo de Aceite ou de Termo de Recebimento 1,840 0,175
Definitivo foi estabelecido para formalizar o encerramento dos contratos
25. A Organização possui uma metodologia estabelecida para o 0,013 0,908
gerenciamento dos seus projetos
26.1 A organização provê recursos adequados para o gerenciamento 2,025 0,155
dos projetos
26.2 A organização dá a autoridade necessária para o exercício da 3,261 0,071
função do gerente de projeto
26.3 A organização estabeleceu uma comunidade interna para a troca 0,465 0,495
de praticas para o gerenciamento de projetos
26.4 A organização incentiva a participação em comunidades externas 0,508 0,476
de gerenciamento de projetos
26.5 A organização reconhece o valor do gerenciamento de projetos 0,573 0,449
26.6 A organização utiliza em suas iniciativas o gerenciamento de 0,259 0,611
projetos para a implementação de seus objetivos
27.1 A empresa possui um escritório de projetos para toda a 0,702 0,402
organização ou na área onde o projeto está subordinado
27.2 A organização estabeleceu uma carreira para o gerente de 0,059 0,807
projetos
27.3 A organização possui um projeto ou programa para alcançar a 6,100 0,014
maturidade em gerenciamento de projetos
27.4 A organização propicia a capacitação em gerenciamento de 0,372 0,542
projetos para equipes e principais stakeholders
27.5 Os executivos da organização participam de palestras ou cursos 0,017 0,897
acerca do tema gerenciamento de projeto
28.1 Os executivos da organização deram suporte ao gerenciamento 4,377 0,036
do projeto
93
28.2 Pessoas em diferentes papéis e funções na organização 0,858 0,354

colaboraram conforme necessário para com os objetivos do projeto
28.3 Houve um bom relacionamento entre o cliente (interno ou externo) 5,980 0,014
e a equipe do projeto
28.4 O cliente (interno ou externo) estava comprometido com o projeto 0,659 0,417
28.5 A equipe do projeto estava comprometida com o projeto 3,561 0,059
29.1 O gerente do projeto era certificado PMP 2,808 0,094
29.2 O gerente do projeto tinha uma pós-graduação na área de 0,304 0,582
gerenciamento de projetos
29.3 O gerente do projeto tinha conhecimento técnico acerca do 1,027 0,311
escopo
29.4 O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto de escopo 4,853 0,028
semelhante ao do projeto
29.5 O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto, mas que o 1,237 0,266
escopo não era semelhante ao do projeto
30.1 O gerente do projeto propiciou a capacitação dos recursos 1,980 0,159
humanos do projeto para as atividades a eles alocadas
30.2 O gerente do projeto inspirou sua equipe e criou um ambiente 2,889 0,089
propício às atividades, mantendo o pessoal motivado
30.3 O gerente do projeto reconhecia e valorizava um bom trabalho da 0,658 0,417
equipe, comunicando tal fato para os seus membros
31.1 Foi utilizado um software de gerenciamento de Projetos 1,056 0,304
31.2 A organização padronizou o software que devia ser utilizado para 1,331 0,249
o gerenciamento de Projetos
31.3 Foi utilizada uma ferramenta informatizada de gerenciamento de 5,171 0,023
riscos para calcular os resultados da análise quantitativa
32.1 Os principais stakeholders do projeto tinham acesso ao software, 2,685 0,101
via Intranet e/ou Internet, para consulta aos dados do projeto e sua
atualização
32.2 A organização possui um sistema de informações que permite 0,874 0,350
coletar métricas de sucesso em projetos
32.3 Foi utilizado um Sistema de Gerenciamento da Base de 0,033 0,856
conhecimento de lições aprendidas
Tabela 43 Análise qui-quadrado das práticas em relação aos resultados de prazo
A Tabela 44 apresenta o percentual de presença, na amostra, das nove práticas

consideradas como relacionadas com o resultado de prazo, de acordo com a Tabela
43. Essas práticas estão proporcionalmente mais presentes em projetos com ótimos
resultados. Por exemplo, 81% dos projetos que tiveram um ótimo resultado de prazo
detalharam adequadamente o cronograma, enquanto somente 50% dos que não
tiveram um ótimo resultado utilizaram essa prática. Duas práticas são da dimensão
tempo, uma de comunicação, uma de risco, uma de organização, três de pessoas e
uma de tecnologia.
94
Prazo
Prazo não
Prática Dimensão ótimo 0,95
ótimo
a 1,05
9.2 O nível de detalhamento das atividades do Tempo
cronograma foi condizente 50% 81%
9.5 Os recursos foram alocados às atividades / tarefas Tempo
para a definição do esforço / duração das atividades /
tarefas 54% 73%
Comunica
13 O Projeto efetuou o Monitoramento do projeto através ção
da Técnica do Valor Agregado 13% 30%
21.3 As respostas aos riscos planejadas foram Risco
executadas 30% 49%
27.3 A organização possui um projeto ou programa para Organiza
alcançar a maturidade em gerenciamento de projetos ção 20% 41%
28.1 Os executivos da organização deram suporte ao Pessoas
gerenciamento do projeto 56% 76%
28.3 Houve um bom relacionamento entre o cliente Pessoas
(interno ou externo) e a equipe do projeto 62% 84%
29.4 O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto Pessoas
de escopo semelhante ao do projeto 44% 65%
31.3 Foi utilizada uma ferramenta informatizada de Tecnolo
gerenciamento de riscos para calcular os resultados da gia
análise quantitativa 10% 24%
Tabela 44 - Percentual de presença da prática nos projetos com resultados ótimos ou não de
prazo
4.2.2 Práticas X Resultado de Custos
rejeitar que os resultados de custo sejam independentes da presença ou ausência da
prática em questão.
afirmar que os resultados de custo sejam dependentes das práticas utilizadas.
Qui-
Práticas Quadrado p
2.2 A linha de base (baseline) foi salva apos a aprovação do Plano de
Gerenciamento do projeto 1,509 0,219
4 Foi realizada uma análise de viabilidade antes ou durante a execução 1,164 0,281
95
do projeto
5 Foi utilizada uma metodologia formal para o gerenciamento do projeto 0,017 0,897
8.1 Foi estabelecido um procedimento formal para solicitação, análise e
aprovação ou não das alterações do projeto 0,963 0,326
8.2 Foi utilizado um procedimento formal para solicitação, análise e
9.1 O cronograma foi elaborado a partir da Estrutura Analítica do Projeto 0,326 0,568
9.2 O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente
com o nível de controle requerido para o projeto 4,427 0,035
9.5 Os recursos foram alocados às atividades / tarefas para a definição do
esforço / duração das atividades / tarefas 0,084 0,772
9.6 O método da cadeia crítica foi utilizado para desenvolvimento do
cronograma 1,702 0,192
9.7 O método do nivelamento de recursos foi utilizado para o
desenvolvimento do cronograma 3,483 0,062
10.3 Foram utilizadas informações históricas para auxilio de estimativas de
recursos 0,014 0,916
10.4 Foram utilizadas informações históricas para auxilio de estimativas de
tempo 0,012 0,913
10.5 Foi utilizada a estimativa de três pontos para o planejamento do
esforço e/ou duração das atividades do projeto 0,686 0,407
12.4 Os custos dos recursos internos foram estimados (ex.: recursos
humanos) 1,152 0,283
13 O Projeto efetuou o Monitoramento do projeto através da Técnica do
Valor Agregado (Earned Value Management) 0,141 0,708
14.2 Estabeleceu os objetivos de qualidade tanto para as entregas
principais como para o gerenciamento do projeto 0,725 0,395
15.3 Realizou controle de qualidade interno antes de entregar algum
produto ou serviço para o cliente 0,038 0,845
96
17.2 Estabeleceu um Repositório Central para armazenamento das

informações do Projeto 1,767 0,184
18.1Foi emitido periodicamente um Relatório de Desempenho do Projeto 1,949 0,163
18.2 Foi realizada periodicamente uma Reunião de Acompanhamento do
Projeto 0,189 0,664
19.1 Foram documentadas as lições aprendidas somente ao final do
projeto 2,361 0,124
20.1 Foi elaborado o Plano de Gerenciamento de Riscos (documento com
o processo de gerenciamento de riscos) 0,048 0,827
20.2 Foi elaborado o Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto
(registro de riscos ou documento similar) 0,012 0,913
20.4 Foram envolvidas as partes interessadas no esforço de identificação
de riscos 0,157 0,692
22.1Foi elaborado um Plano de Gerenciamento de Aquisições 0,378 0,539
22.3 Os processos de aquisição dos itens críticos constaram da EAP /
Cronograma 5,284 0,022
24.1 As especificações estavam no detalhamento adequado para o
entendimento dos fornecedores 0,712 0,399
24.2 Antes do inicio de um processo de aquisição importante, foi realizada
a identificação, análise e resposta aos riscos dessa aquisição 1,253 0,263
24.3 Quando de aquisição importante p/ o projeto, foi enviado aos
possíveis fornecedores documento formal solicitando envio de proposta 1,618 0,203
24.1 Designado um administrador / fiscal para os contratos importantes do
projeto 0,105 0,746
24.2 Realizada uma reunião de partida (kick-off), antes do inicio da
execução do trabalho previsto em um contrato importante do projeto 0,004 0,951
24.3 Os fornecedores foram avaliados formalmente durante a execução do
contrato 0,009 0,922
24.5 Um modelo de Termo de Aceite ou de Termo de Recebimento
Definitivo foi estabelecido para formalizar o encerramento dos contratos 0,095 0,758
25. A Organização possui uma metodologia estabelecida para o
gerenciamento dos seus projetos 0,234 0,628
26.1 A organização provê recursos adequados para o gerenciamento dos
projetos 0,794 0,373
26.2 A organização dá a autoridade necessária para o exercício da função
do gerente de projeto 0,227 0,634
26.3 A organização estabeleceu uma comunidade interna para a troca de
praticas para o gerenciamento de projetos 0,581 0,446
26.4 A organização incentiva a participação em comunidades externas de
gerenciamento de projetos 0,002 0,961
26.6 A organização utiliza em suas iniciativas o gerenciamento de projetos
para a implementação de seus objetivos 0,712 0,399
97
27.1 A empresa possui um escritório de projetos para toda a organização

ou na área onde o projeto está subordinado 2,131 0,144
27.2 A organização estabeleceu uma carreira para o gerente de projetos 0,664 0,415
27.3 A organização possui um projeto ou programa para alcançar a
maturidade em gerenciamento de projetos 0,004 0,951
27.4 A organização propicia a capacitação em gerenciamento de projetos
para equipes e principais stakeholders 0,235 0,628
27.5 Os executivos da organização participam de palestras ou cursos
acerca do tema gerenciamento de projeto 0,505 0,477
28.1 Os executivos da organização deram suporte ao gerenciamento do
projeto 0,975 0,323
28.2 Pessoas em diferentes papéis e funções na organização colaboraram
conforme necessário para com os objetivos do projeto 0,124 0,725
28.3 Houve um bom relacionamento entre o cliente (interno ou externo) e a
equipe do projeto 1,582 0,209
29.2 O gerente do projeto tinha uma pós-graduação na área de
29.3 O gerente do projeto tinha conhecimento técnico acerca do escopo 5,284 0,022
29.4 O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto de escopo
semelhante ao do projeto 1,362 0,243
29.5 O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto, mas que o
escopo não era semelhante ao do projeto 0,347 0,556
30.1 O gerente do projeto propiciou a capacitação dos recursos humanos
do projeto para as atividades a eles alocadas 2,888 0,089
30.2 O gerente do projeto inspirou sua equipe e criou um ambiente
propício às atividades, mantendo o pessoal motivado 0,447 0,504
30.3 O gerente do projeto reconhecia e valorizava um bom trabalho da
equipe, comunicando tal fato para os seus membros 1,582 0,209
31.2 A organização padronizou o software que devia ser utilizado para o
gerenciamento de Projetos 2,887 0,089
31.3 Foi utilizada uma ferramenta informatizada de gerenciamento de
riscos para calcular os resultados da análise quantitativa 0,009 0,926
32.1 Os principais stakeholders do projeto tinham acesso ao software, via
atualização 0,329 0,566
32.2 A organização possui um sistema de informações que permite coletar
métricas de sucesso em projetos 0,055 0,815
32.3 Foi utilizado um Sistema de Gerenciamento da Base de
conhecimento de lições aprendidas 0,002 0,968
Tabela 45 - Análise qui-quadrado das práticas em relação aos resultados de custo
A Tabela 46 apresenta o percentual de presença, na amostra, de acordo com a Tabela

45, das cinco práticas consideradas como significativamente associadas ao resultado
de custo. Essas práticas estão proporcionalmente mais presentes em projetos com
ótimos resultados. Por exemplo, 71% dos projetos que tiveram um ótimo resultado de
custo detalharam adequadamente o cronograma, enquanto somente 52% dos que não
98
tiveram um ótimo resultado utilizaram essa prática. Uma é da dimensão integração,

uma de escopo, uma de tempo, uma de aquisições e uma de pessoas.
Custo
Custo ótimo
Prática Dimensão
não ótimo 0,95 a
1,05
1.2 Foi realizada uma reunião de partida (kick-off) Integração 71% 90%
7.2 O Aceite final foi formalizado Escopo 53% 77%
9.2 O nível de detalhamento das atividades do Tempo
cronograma foi condizente com o nível de controle
requerido para o projeto 52% 71%
22.3 Os processos de aquisição dos itens críticos Aquisições
constaram da EAP / Cronograma 23% 43%
29.3 O gerente do projeto tinha conhecimento técnico Pessoas
acerca do escopo 57% 77%
Tabela 46 - Percentual de presença da prática nos projetos com resultados ótimos ou não de
custo
4.2.3 Práticas X Resultado para o Negócio
rejeitar que os resultados para o negócio sejam independentes da presença ou
ausência da prática em questão.
afirmar que os resultados para o negócio sejam dependentes das práticas utilizadas.
Qui-
Práticas Quadrado p
2.2 A linha de base (baseline) foi salva apos a aprovação do Plano de
Gerenciamento do projeto 1,541 0,214
4 Foi realizada uma análise de viabilidade antes ou durante a execução
do projeto 0,424 0,515
5 Foi utilizada uma metodologia formal para o gerenciamento do projeto 1,808 0,179
99
8.1 Foi estabelecido um procedimento formal para solicitação, análise e
8.2 Foi utilizado um procedimento formal para solicitação, análise e
9.1 O cronograma foi elaborado a partir da Estrutura Analítica do Projeto 4,191 0,041
9.2 O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente
com o nível de controle requerido para o projeto 3,344 0,067
9.5 Os recursos foram alocados às atividades / tarefas para a definição
do esforço / duração das atividades / tarefas 2,276 0,131
9.6 O método da cadeia crítica foi utilizado para desenvolvimento do
cronograma 4,170 0,041
9.7 O método do nivelamento de recursos foi utilizado para o
desenvolvimento do cronograma 0,271 0,602
10.3 Foram utilizadas informações históricas para auxilio de estimativas
de recursos 4,804 0,028
10.4 Foram utilizadas informações históricas para auxilio de estimativas
de tempo 0,410 0,522
10.5 Foi utilizada a estimativa de três pontos para o planejamento do
esforço e/ou duração das atividades do projeto 1,763 0,184
12.4 Os custos dos recursos internos foram estimados (ex.: recursos
humanos) 0,540 0,463
13 O Projeto efetuou o Monitoramento do projeto através da Técnica do
Valor Agregado (Earned Value Management) 0,012 0,911
14.2 Estabeleceu os objetivos de qualidade tanto para as entregas
principais como para o gerenciamento do projeto 0,480 0,489
15.3 Realizou controle de qualidade interno antes de entregar algum
produto ou serviço para o cliente 1,544 0,214
17.2 Estabeleceu um Repositório Central para armazenamento das
informações do Projeto 0,003 0,954
100
18.1 Foi emitido periodicamente um Relatório de Desempenho do Projeto 0,006 0,938

18.2 Foi realizada periodicamente uma Reunião de Acompanhamento do
Projeto 0,044 0,834
19.1 Foram documentadas as lições aprendidas somente ao final do
projeto 2,599 0,107
20.1 Foi elaborado o Plano de Gerenciamento de Riscos (documento
com o processo de gerenciamento de riscos) 2,095 0,148
20.2 Foi elaborado o Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto
(registro de riscos ou documento similar) 4,773 0,029
20.4 Foram envolvidas as partes interessadas no esforço de identificação
de riscos 4,904 0,027
22.1 Foi elaborado um Plano de Gerenciamento de Aquisições 0,544 0,461
22.3 Os processos de aquisição dos itens críticos constaram da EAP /
Cronograma 1,207 0,272
24.1 As especificações estavam no detalhamento adequado para o
entendimento dos fornecedores 3,843 0,050
24.2 Antes do inicio de um processo de aquisição importante, foi
realizada a identificação, análise e resposta aos riscos dessa aquisição 1,793 0,181
24.3 Quando de aquisição importante p/ o projeto, foi enviado aos
possíveis fornecedores documento formal solicitando envio de proposta 2,078 0,149
24.1 Designado um administrador / fiscal para os contratos importantes
do projeto 0,191 0,662
24.2 Realizada uma reunião de partida (kick-off), antes do inicio da
execução do trabalho previsto em um contrato importante do projeto 6,100 0,014
24.3 Os fornecedores foram avaliados formalmente durante a execução
do contrato 1,207 0,272
24.5 Um modelo de Termo de Aceite ou de Termo de Recebimento
Definitivo foi estabelecido para formalizar o encerramento dos contratos 0,888 0,346
25. A Organização possui uma metodologia estabelecida para o
gerenciamento dos seus projetos 0,412 0,521
26.1 A organização provê recursos adequados para o gerenciamento dos
projetos 2,216 0,137
26.2 A organização dá a autoridade necessária para o exercício da
função do gerente de projeto 8,598 0,003
26.3 A organização estabeleceu uma comunidade interna para a troca de
praticas para o gerenciamento de projetos 2,223 0,136
26.4 A organização incentiva a participação em comunidades externas
de gerenciamento de projetos 2,683 0,101
26.6 A organização utiliza em suas iniciativas o gerenciamento de
projetos para a implementação de seus objetivos 3,125 0,077
27.1 A empresa possui um escritório de projetos para toda a organização
ou na área onde o projeto está subordinado 1,571 0,210
27.2 A organização estabeleceu uma carreira para o gerente de projetos 0,290 0,590
27.3 A organização possui um projeto ou programa para alcançar a 4,170 0,041
101

27.4 A organização propicia a capacitação em gerenciamento de projetos
para equipes e principais stakeholders 0,049 0,824
27.5 Os executivos da organização participam de palestras ou cursos
acerca do tema gerenciamento de projeto 0,001 0,975
28.1 Os executivos da organização deram suporte ao gerenciamento do
projeto 12,545 0,000
28.2 Pessoas em diferentes papéis e funções na organização
colaboraram conforme necessário para com os objetivos do projeto 7,365 0,007
28.3 Houve um bom relacionamento entre o cliente (interno ou externo) e
a equipe do projeto 8,341 0,004
29.2 O gerente do projeto tinha uma pós-graduação na área de
29.3 O gerente do projeto tinha conhecimento técnico acerca do escopo 0,915 0,339
29.4 O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto de escopo
semelhante ao do projeto 0,203 0,652
29.5 O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto, mas que o
escopo não era semelhante ao do projeto 0,192 0,661
30.1 O gerente do projeto propiciou a capacitação dos recursos humanos
do projeto para as atividades a eles alocadas 0,572 0,450
30.2 O gerente do projeto inspirou sua equipe e criou um ambiente
propício às atividades, mantendo o pessoal motivado 7,405 0,007
30.3 O gerente do projeto reconhecia e valorizava um bom trabalho da
equipe, comunicando tal fato para os seus membros 0,878 0,349
31.2 A organização padronizou o software que devia ser utilizado para o
gerenciamento de Projetos 2,836 0,092
31.3 Foi utilizada uma ferramenta informatizada de gerenciamento de
riscos para calcular os resultados da análise quantitativa 0,761 0,383
32.1 Os principais stakeholders do projeto tinham acesso ao software, via
atualização 0,433 0,510
32.2 A organização possui um sistema de informações que permite
coletar métricas de sucesso em projetos 0,052 0,820
32.3 Foi utilizado um Sistema de Gerenciamento da Base de
conhecimento de lições aprendidas 2,045 0,153
Tabela 47 - Análise qui-quadrado das práticas em relação aos resultados para o negócio
A Tabela 48 apresenta o percentual de presença, na amostra, de acordo com a Tabela

47, das vinte e cinco práticas consideradas como diferenciadoras para o resultado para
o negócio. Essas práticas estão proporcionalmente mais presentes em projetos com
ótimos resultados para o negócio. Por exemplo, 71% dos projetos que tiveram um
ótimo resultado para o negócio detalharam adequadamente o cronograma, enquanto
somente 52% dos que não tiveram um ótimo resultado utilizaram essa prática. Uma
prática é de integração, seis de tempo, uma de RH, seis de risco, duas de aquisição,
duas de organização e sete de pessoas.
102
Negócio
Negócio
Prática Dimensão não
ótimo
ótimo
1.1 Foi emitido Termo de Abertura do Projeto ou Integração
documento similar 57% 82%
9.1 O cronograma foi elaborado a partir da Estrutura Tempo
Analítica do Projeto 52% 69%
9.3 As dependências entre atividades / tarefas foram Tempo
estabelecidas 67% 82%
9.6 O método da cadeia crítica foi utilizado para Tempo
desenvolvimento do cronograma 13% 28%
10.1 O Calendário do Projeto foi definido Tempo 57% 74%
10.2 Os Calendários dos recursos foram definidos Tempo 35% 60%
10.3 Foram utilizadas informações históricas para auxilio Tempo
de estimativas de recursos 35% 54%
16.3 Estabeleceu uma Estrutura Organizacional do Projeto RH 44% 65%
20.2 Foi elaborado o Planejamento de Resposta aos Risco
Riscos do projeto (registro de riscos ou documento similar) 28% 47%
20.3 Foram estabelecidos os responsáveis pelas Risco
respostas aos riscos 24% 52%
20.4 Foram envolvidas as partes interessadas no esforço Risco
de identificação de riscos 30% 50%
20.6 Foi realizada a análise quantitativa de riscos Risco 17% 36%
21.2 Os riscos foram acompanhados nas reuniões Risco
periódicas do projeto 44% 63%
21.3 As respostas aos riscos planejadas foram executadas Risco 24% 42%
24.1 As especificações estavam no detalhamento Aquisições
adequado para o entendimento dos fornecedores 33% 50%
24.2 Realizada uma reunião de partida (kick-off), antes do Aquisições
inicio da execução do trabalho previsto em um contrato
importante do projeto 28% 50%
26.2 A organização dá a autoridade necessária para o Organiza
exercício da função do gerente de projeto ção 33% 58%
27.3 A organização possui um projeto ou programa para Organiza
alcançar a maturidade em gerenciamento de projetos ção 13% 28%
28.1 Os executivos da organização deram suporte ao Pessoas
gerenciamento do projeto 39% 69%
28.2 Pessoas em diferentes papéis e funções na Pessoas
organização colaboraram conforme necessário para com
os objetivos do projeto 57% 78%
28.3 Houve um bom relacionamento entre o cliente Pessoas
(interno ou externo) e a equipe do projeto 48% 72%
28.4 O cliente (interno ou externo) estava comprometido Pessoas
com o projeto 44% 72%
28.5 A equipe do projeto estava comprometida com o Pessoas
projeto 63% 83%
29.2 O gerente do projeto tinha uma pós-graduação na Pessoas
área de gerenciamento de projetos 28% 48%
30.2 O gerente do projeto inspirou sua equipe e criou um Pessoas
ambiente propício às atividades, mantendo o pessoal
motivado 44% 67%
Tabela 48 - Percentual de presença da prática nos projetos com resultados ótimos ou não para o
negócio
103
4.3 Análise das Relações entre Grupos de Práticas de Gerenciamento de Projetos e
os Resultados Obtidos
4.3.1 Tratamento das Variáveis
As práticas de gerenciamento de projetos pesquisadas são variáveis binárias, ou seja,

a pesquisa desta tese procurou verificar se elas foram ou não aplicadas. Desta forma,
as respostas afirmativas foram codificadas como um (1) e as negativas como zero (0).
Em razão do grande número de variáveis a serem analisadas, foi utilizado um método

que combinou a análise de confiabilidade utilizando o coeficiente Alfa de Cronbach
(HORA, 2011) com a análise fatorial (HAIR, 2009), o que permitiu reduzir as 106
variáveis dos 12 agrupamentos iniciais vistos no subitem 4.1.1 (Integração, Escopo,
Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições,
Dimensão Organização, Dimensão Pessoas e Dimensão Tecnologia) para sete (7)
fatores.
4.3.1.1 Suposições na Análise Fatorial
A Análise Fatorial (HAIR, 2009) é uma técnica estatística multivariada que trata do
relacionamento entre conjuntos de variáveis. Inicialmente foi avaliado o nível de
qualidade ou adequação de ajuste da estrutura de dados por meio da medida de
Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e do Teste de Esfericidade de Bartlett (TEB). A análise do
KMO apresenta a magnitude dos coeficientes de correlação das variáveis contra os
coeficientes de correlação parcial. O valor do KMO calculado foi de 0,944. Quanto
mais próximo esse valor for de 1, melhores serão os dados para uma solução fatorial.
Por sua vez, na análise do TEB o resultado foi de χ² = 1530 com nível descritivo p=
0,00. Para esta primeira fase, pode-se observar que existe correlação
significantemente diferente de zero entre as variáveis, suficiente para a aplicação da
análise fatorial.
Considerando-se os resultados das análises de KMO e TEB, é possível afirmar que a
estrutura de dados está adequada para se proceder à análise fatorial.
104
4.3.1.2 Análise da Comunalidade
Na análise da comunalidade de cada variável é avaliada a variância que está sendo

explicada pela análise fatorial. Quanto maior a comunalidade, maior será a força de
explicação da variável pela solução fatorial. O resultado dessa análise nos doze
agrupamentos iniciais de práticas pode ser visto na Tabela 49.
Agrupamentos Iniciais Perguntas Comunalidade

Integração 1, 2, 3, 4, 5 e 8 0,813
Escopo 6e7 0,889
Tempo 9 e 10 0,803
Custos 11 e 12 0,833
Qualidade 14 e 15 0,96
RH 16 0,944
Comunicações 13, 17, 18 e 19 0,837
Riscos 20 e 21 0,971
Aquisições 22, 23 e 24 0,861
Dimensão Organização 25, 26 e 37 0,804
Dimensão Pessoas 28, 29 e 30 0,973
Dimensão Tecnologia 31 e 32 0,866
Tabela 49 - Análise de Comunalidade dos 12 Agrupamentos Iniciais de Práticas
A Tabela 49 mostra também que cada agrupamento inicial está bem explicado pela
solução fatorial, pois os índices de comunalidade se apresentam entre o mínimo de
0,803 e o máximo de 0,973, motivo pelo qual todos os agrupamentos foram incluídos
na elaboração dos fatores. O índice de comunalidade tem de ser acima de 0,60 para
permitir a elaboração dos fatores (HAIR, 2009).
O número adotado de fatores é um quesito extremamente importante na análise.
Optou-se por não haver perda de informação, uma vez que as práticas já tinham sido
agrupadas em dimensões, perdendo alguma especificidade. Após a realização de
várias simulações, concluiu-se que o maior número possível de fatores, com boa
interpretação, seria sete (7). A solução fatorial com sete (7) fatores explica grande
parte (88%) da estrutura dos dados (variância acumulada dos dados), conforme pode
ser visto na Tabela 50.
105
Fator % Variância %Acumulada

1 59,086 59,086
2 6,448 65,534
3 6,115 71,649
4 5,116 76,765
5 4,067 80,833
6 3,799 84,632
7 3,321 87,953
Tabela 50 - Análise da Variância dos Fatores
4.3.2 Interpretação dos Fatores
Para estudar a estrutura de resposta à pesquisa recorreu-se à Análise Fatorial por

componentes principais, seguida da rotação Varimax. O objetivo principal da rotação é
uma melhor interpretação e, consequentemente, uma visão mais clara dos
agrupamentos das variáveis nos fatores. A Tabela 51 apresenta o resultado dessa
análise, onde estão juntos os que têm maior correlação. Os fatores sem correlação são
independentes, o que permite interpretações isoladas entre os fatores.
Carga Fatorial
Agrupamento Inicial Novo Agrupamento 1 2 3 4 5 6 7
Dimensão Tecnologia Tecnologia e 0,834 0,157 0,253 0,129 0,12 0,17 0,14
Organização
Dimensão Organização 0,706 0,255 0,199 0,239 0,159 0,14 0,31
Escopo 0,099 0,819 0,214 0,237 0,092 0,21 0,24
Escopo, Integração
Integração e Tempo 0,45 0,65 0,195 0,175 0,248 0,23 0,08
Tempo 0,319 0,614 0,307 0,285 0,35 0,03 0,16
Aquisições Aquisições e 0,128 0,174 0,828 0,163 0,153 0,24 0,15
Custos
Custos 0,35 0,247 0,763 0,211 0,109 0,04 0,09
Recursos Humanos Recursos Humanos 0,178 0,277 0,319 0,82 0,151 0,11 0,16
e Comunicações
Comunicações 0,408 0,346 0,128 0,579 0,319 0,29 0,11
Riscos Riscos 0,199 0,254 0,205 0,216 0,829 0,24 0,19

Qualidade Qualidade 0,234 0,228 0,21 0,158 0,209 0,85 0,13
Dimensão Pessoas Dimensão Pessoas 0,332 0,267 0,199 0,175 0,19 0,14 0,82
Tabela 51 – Análise da correlação entre os fatores
106
Desta forma, os 12 agrupamentos iniciais de práticas foram reagrupados em sete (7)

fatores, conforme a Tabela 52.
Fator Agrupamento Inicial

Dimensão Tecnologia
1
Dimensão Organização
Escopo
2 Integração
Tempo
Aquisições
3
Custos
RH
4
Comunicações
5 Riscos
6 Qualidade
7 Dimensão Pessoas
Tabela 52 - O Agrupamento das Práticas em Fatores
4.3.3 Validação dos Fatores Escolhidos
Para validação dos fatores como constructos de características de projetos, obteve-se

o coeficiente  - Cronbach (HORA, 2011) para cada fator, o que pode ser visto na
Tabela 53.
Fator Agrupamento Inicial Alpha de Cronbach
1 0,90
Escopo
2 Integração 0,85
Tempo
Aquisições
3 0,88
Custos
RH
4 0,78
Comunicações
5 Riscos 0,88
6 Qualidade 0,70
7 Dimensão Pessoas 0,76
Tabela 53 - Coeficiente α - Cronbach para os Fatores
107
Os índices obtidos permitem concluir que, para práticas de projetos, é pertinente o uso
das variáveis originais do agrupamento realizado, em suma, dos fatores, uma vez que
os índices α-Cronbach não foram inferiores a 0,70.
4.3.4 Verificando se os Escores Fatoriais têm Distribuição Normal
Para a verificação se o escores fatoriais têm distribuição normal, foi utilizada a prova
não paramétrica de Kolmogorov-Smirnov (SIEGEL, 2006), tendo como resultado o
constante da Tabela 54, sendo N o número de projetos da amostra, Z a estatística do
teste e p o nível descritivo.
Kolmogorov-
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Fator 7
Smirnov
N 202 202 202 202 202 202 202
Z 0,973 0,459 0,641 0,643 0,65 0,648 0,837
p 0,3 0,984 0,805 0,803 0,792 0,795 0,485
Tabela 54 - Resultado do Teste Kolmogorov-Smirnov nos Fatores

Como em todos os fatores foi encontrado o p≥0,05, não há evidência de não

normalidade na distribuição dos fatores. É possível, portanto, o emprego da estatística
inferencial paramétrica.
4.3.5 Estatística Inferencial Paramétrica
Foi realizada a prova paramétrica t-student para comparar a média de cada fator entre
dois grupos (resultado ótimo e não ótimo). A hipótese nula (que se deseja rejeitar) é
que a média de cada fator é igual para projetos com e sem sucesso.
a) Resultados quanto ao Prazo
A Tabela 55 apresenta a comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou

não de prazo, onde N é o número de projetos que tiveram o resultado ótimo ou não, t é
a estatística do teste e p o nível descritivo.
108
Prazo Desvio Erro

N Média t p
Ótimo Padrão Padrão
Não 105 0,033 1,025 0,100
Fator1 -0,898 0,371
Sim 37 0,212 1,089 0,179
Não 105 0,031 0,954 0,093
Fator2 -0,644 0,521
Sim 37 0,146 0,874 0,144
Não 105 0,097 0,972 0,095
Fator3 1,27 0,21
Sim 37 -0,192 1,254 0,206
Não 105 -0,060 0,895 0,087
Fator4 -0,908 0,366
Sim 37 0,108 1,148 0,189
Não 105 -0,074 1,006 0,098
Fator5 -1,996 0,048
Sim 37 0,316 1,073 0,176
Não 105 0,130 1,043 0,102
Fator6 0,617 0,538
Sim 37 0,007 1,055 0,173
Não 105 -0,098 0,982 0,096
Fator7 -2,104 0,037
Sim 37 0,305 1,065 0,175
Tabela 55 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não de prazo
Os fatores 5 (Riscos) e 7 (Dimensão Pessoas) tiveram suas médias de escores

fatoriais diferenciadas significativamente quanto ao resultado de prazo (ótimo ou não
ótimo).
Em ambos os casos, descritivamente, a média foi mais elevada quando o resultado de

prazo foi considerado ótimo. Ou seja, houve uma maior combinação de práticas de
gerenciamento de riscos, quando o prazo foi ótimo, se comparado aos projetos
considerados fora do prazo. Também isto aconteceu quando foi verificado um maior
número de práticas relacionadas à forma como as pessoas interagiram com o projeto:
o cliente estar comprometido com o projeto; pessoas em diferentes papéis e funções
na organização colaborarem conforme necessário para com os objetivos do projeto; ter
um bom relacionamento entre o cliente e a equipe do projeto; os executivos da
organização darem suporte ao gerenciamento do projeto; e a equipe do projeto estar
comprometida com o projeto.
b) Resultados quanto ao custo

não de custo, onde N é o número de projetos que tiveram o resultado ótimo ou não, t é
a estatística do teste e p o nível descritivo.
109
Custo N Média Desvio Erro t p

Ótimo Padrão Padrão
Não 79 0,143 1,022 0,115
Fator1 0,610 0,543
Sim 48 0,026 1,093 0,158
Não 79 -0,074 0,987 0,111
Fator2 -1,473 0,143
Sim 48 0,162 0,805 0,116
Não 79 0,268 0,896 0,101
Fator3 1,402 0,164
Sim 48 0,023 1,045 0,151
Não 79 -0,037 0,832 0,094
Fator4 -0,158 0,875
Sim 48 -0,010 1,054 0,152
Não 79 0,084 1,066 0,120
Fator5 -0,282 0,778
Sim 48 0,139 1,065 0,154
Não 79 0,172 0,951 0,107
Fator6 0,559 0,577
Sim 48 0,069 1,093 0,158
Não 79 -0,190 0,929 0,104
Fator7 -2,201 0,03
Sim 48 0,203 1,052 0,152
Tabela 56 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não de custo
Apenas o fator 7 (Dimensão Pessoas) teve suas médias de escores fatoriais

diferenciadas significativamente quanto ao resultado de custo (ótimo ou não ótimo).
Descritivamente, a média é mais elevada nesse fator quando o resultado de custo é
considerado ótimo.
Ou seja, ocorreu um maior número de práticas relacionadas à forma como as pessoas

interagiram com o projeto quando o custo final foi muito próximo (diferença de 5 pontos
percentuais) do custo estimado.
c) Resultados quanto aos objetivos do negócio

não para o negócio, onde N é o número de projetos que tiveram o resultado ótimo ou
não, t é a estatística do teste e p o nível descritivo.
110
Atendeu N Média Desvio Erro t p

totalmente aos Padrão Padrão
objetivos de
negócio?
Não 45 0,013 0,013 0,844
Fator1 0,187 0,852
Sim 117 -0,020 -0,020 1,059
Não 45 -0,060 -0,060 1,091
Fator2 -1,514 0,135
Sim 117 0,216 0,216 0,888
Não 45 -0,019 -0,019 0,962
Fator3 -0,59 0,556
Sim 117 0,086 0,086 1,030
Não 45 -0,160 -0,160 0,993
Fator4 -1,113 0,267
Sim 117 0,036 0,036 1,010
Não 45 -0,228 -0,228 0,899
Fator5 -2,474 0,014
Sim 117 0,183 0,183 0,964
Não 45 0,141 0,141 0,929
Fator6 0,823 0,412
Sim 117 -0,004 -0,004 1,029
Não 45 -0,276 -0,276 1,002
Fator7 -2,623 0,01
Sim 117 0,160 0,160 0,928
Tabela 57 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não para o negócio
Conclusão semelhante aos resultados de prazo pode ser tirada em relação aos
objetivos do negócio, sendo apontados como diferenciadores os fatores Dimensão
Pessoas e Gerenciamento de Riscos.
d) Resultado Global
Nesta seção será feita uma análise dos fatores que influenciaram significativamente
para que houvesse um resultado global em que pelo menos um dos três resultados
quanto ao prazo, ao custo ou ao resultado para o negócio, fosse considerado ótimo.
As Tabelas 34, 38 e 42 apresentaram no subitem 4.1.2 que, dos projetos da amostra
em que tivemos informação de resultados, 26,1% tiveram o resultado ótimo de prazo,
37,8% resultado ótimo de custo e 71,8% resultado ótimo para o negócio. A Tabela 58
apresenta esses percentuais.
111
Resultado
Prazo Custo Negócio
Ótimo
Sim 26,1% 37,8% 71,8%
Não 73,9% 62,2% 28,2%
Tabela 58 - Percentual de projetos que apresentaram resultados ótimos ou não ótimos de prazo,
de custo e para o negócio
De acordo com a Tabela 59 podemos verificar que 73,5% dos projetos tiveram êxito no
resultado ou de prazo, ou de custo ou para o negócio.
Resultado %
Frequência
Ótimo válidos
Não 49 26,5
Sim 136 73,5
Total 185 100
Não Válidos 17
Total 202
Tabela 59 - Frequência de projetos que apresentaram resultados ótimos ou de prazo ou de custo
ou para o negócio
não ou de prazo ou de custo ou para o negócio.
Resultado Desvio Erro
Ótimo N Média Padrão Padrão t P
Não 49 0,040 0,922 0,132 0,22 0,826
Fator1
Sim 136 0,005 1,064 0,091
Não 49 -0,332 1,100 0,157 -3,25 0,001
Fator2
Sim 136 0,194 0,923 0,079
Não 49 -0,109 0,918 0,131 -1,023 0,307
Fator3
Sim 136 0,065 1,055 0,090
Não 49 -0,057 0,891 0,127 -0,513 0,609
Fator4
Sim 136 0,030 1,063 0,091
Não 49 -0,286 1,147 0,164 -2,578 0,011
Fator5
Sim 136 0,145 0,950 0,081
Não 49 0,115 0,979 0,140 0,461 0,646
Fator6
Sim 136 0,037 1,023 0,088
Não 49 -0,251 1,044 0,149 -2,383 0,018
Fator7
Sim 136 0,136 0,950 0,081
Tabela 60 - Comparação, para cada fator, entre os resultados ótimos ou não de prazo ou de custo
ou para o negócio
112
Podemos então afirmar que o fator 2 (Gerenciamento de Tempo, Escopo e

Integração), o fator 5 (Gerenciamento de Riscos) e o fator 7 (Dimensão Pessoas) são
os que influenciaram significativamente os resultados ótimos ou de prazo ou de custo
ou para o negócio.
4.4 Análise de Regressão Logística
Nesta Seção empreende-se a análise para a qual é aplicada a técnica estatística

multivariada denominada de regressão logística, que é uma técnica apropriada quando
a variável dependente (efeitos) é dicotômica (no caso desta tese os resultados do
gerenciamento de projetos foram agrupados em ótimos e não ótimos) (HAIR, 2009).
a) Procedimentos Prévios
Utilizando a prova não paramétrica de Kolmogorov-Smirnov (SIEGEL, 2006) nas

variáveis de resposta (resultado de prazo, resultado de custo e resultado para o
negócio), foram obtidos os valores constantes da Tabela 61.
Resultado de Resultado de Resultado para o

Prazo Custo Negócio
Kolmogorov-Smirnov (Z) 2,185 2,351 5,732
Nível Descritivo (p) 0 0 0
Tabela 61 - Teste Kolmogorov-Smirnov nas variáveis de resultado

Como em todos os resultados foi encontrado o p<0,05, há evidência de não

normalidade na distribuição dos resultados. Uma vez que a distribuição das variáveis
resultado não pode ser considerada como distribuição normal, tampouco qualquer
transformação, a análise de regressão linear múltipla não é adequada. Não é possível,
também, o emprego da estatística inferencial paramétrica.
Cada variável resposta (resultado de prazo, resultado de custo e resultado para o

negócio) foi classificada em dois (2) níveis (ótimo e não ótimo). Desta forma, a análise
de regressão apropriada para ser utilizada é a análise de regressão logística binária.
113
Para tal é recomendável que o tamanho da amostra seja superior a 10 (k+1), onde k é
o número de variáveis regressoras. Como temos, de acordo com o subitem 4.1.2 desta
tese, 142 projetos com resultados de prazo, 127 com resultados de custo e 163 com
resultados de objetivos para o negócio, o tamanho da amostra, para efeito desse
cálculo, é de 127. Este número de variáveis foi atingido pela aplicação da análise
fatorial e, portanto, o modelo será empregado utilizando os sete (7) fatores como
variáveis regressoras.
Foi então utilizada a técnica de regressão logística com o intuito de determinar quais
variáveis ou fatores aumentam a probabilidade de um projeto, possuidor de
determinadas características consideradas relevantes, ter resultado ótimo (sucesso)
em relação ao prazo, ao custo ou ao negócio. Essa técnica permite quantificar o grau
de associação entre as práticas de gerenciamento de projetos (variáveis
independentes) e o fato do projeto ser ou não considerado como sucesso (variáveis
dependentes). O modelo de regressão logística foi, portanto, utilizado para estabelecer
uma relação funcional entre as práticas e a probabilidade de um projeto ser ótimo.
b) Análise de Regressão Logística quanto ao Resultado de Prazo
A Tabela 62 apresenta os valores de B, Wald, p e Exp (B) para o resultado quanto ao

prazo, onde segundo HAIR (2009):
 B é o coeficiente de cada parcela do modelo.
 As estatísticas Wald e Exp(B) indicam a importância do fator para explicar o
resultado
 p é o nível descritivo do coeficiente de regressão (B): se p <0,05, o coeficiente
do fator é significativamente diferente de zero e serve para explicar o resultado.
B Wald p Exp (B)

Fator 5 0,377 3,999 0,046 1,458
Fator 7 0,433 4,378 0,036 1,542
Constante -1,133 30,47 0 0,322
Tabela 62 - Valores da Análise de Regressão Logística para o Resultado de Prazo

114
No Quadro 12 podemos ver o modelo para o resultado de prazo. Os fatores 5 (Riscos)

e 7 (Dimensão Pessoas) apresentam valores positivos em seus coeficientes. Logo,
influenciam positivamente na construção do modelo, ou seja, quanto maior o valor
desses fatores (ou número de práticas de gerenciamento nesses fatores), maior é a
probabilidade de o projeto ter sucesso em relação ao resultado prazo, ou seja, ser
entregue dentro do prazo estimado. Como os coeficientes do fator Risco (0,377) e do
Fator dimensão Pessoas (0,433) são próximos, podemos afirmar que eles contribuem
praticamente com a mesma significância para o resultado de prazo.
log(p/(1-p))= -1,133 + 0,377 fator risco + 0,433 fator dimensão pessoas
Quadro 12 - O Modelo de Regressão Logística para o Resultado de Prazo

A Tabela 63 explicita que o modelo consegue alocar corretamente 76,8% dos projetos,
porém com alto grau de acerto (100%) em projetos que não atingem o objetivo quanto
ao prazo e alto grau de erro (10,8% de alocação correta) em projetos entregues na
data prevista. Podemos concluir que os projetos que não utilizam as práticas nesses
fatores têm maior probabilidade de ter um fracasso em relação ao resultado de prazo.
Porém, utilizar essas práticas, por si só, não garantem um ótimo resultado.
Prazo Ótimo
Estimado
Observado Não Sim % correta
Não 105 0 100%
Prazo Ótimo
Sim 33 4 10,8%
Total 76,8%
Tabela 63 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística para o resultado
de prazo
c) Análise de Regressão Logística quanto ao Resultado de Custo

custo, onde segundo HAIR (2009):
115

resultado
B Wald p Exp(B)
Fator 7 0,422 4,57 0,033 1,526
Constante -0,502 7,221 0,007 0,605
Tabela 64 - Valores da Análise de Regressão Logística para o Resultado de Custo

No Quadro 13 podemos ver o modelo para o resultado de custo. O fator 7 (Dimensão

Pessoas) apresenta valor positivo em seu coeficiente. Logo, influencia positivamente
na construção do modelo, ou seja, quanto maior o valor desse fator (ou número de
práticas de gerenciamento nesse fator), maior é a probabilidade do projeto ter sucesso
em relação ao resultado custo, ou seja, ser entregue dentro do custo estimado.
log(p/(1-p))= -1,502 + 0,422 fator dimensão pessoas
Quadro 13 - O Modelo de Regressão Logística para o Resultado de Custo

porém com alto grau de acerto (96,2%) em projetos que não atingem o objetivo quanto
ao custo e alto grau de erro (14,6% de alocação correta) em projetos entregues dentro
do orçamento. Podemos concluir que os projetos que não utilizam as práticas nesse
fator têm maior probabilidade de ter um fracasso em relação ao resultado de custo.
Porém, utilizar essas práticas, por si só, não garantem um ótimo resultado.
Custo ótimo
Observado % correta
Não Sim
Não 76 3 96,2
Custo ótimo
Sim 41 7 14,6
Total 65,4
Tabela 65 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística para o resultado
de custo
116
d) Análise de Regressão Logística quanto ao Resultado para o Negócio

negócio, onde segundo HAIR (2009):

resultado
B Wald p Exp(B)
Fator 5 0,44 4,714 0,03 1,554
Fator 7 0,47 5,984 0,014 1,6
Constante 0,98 27,96 0 2,653
Tabela 66 - Valores da Análise de Regressão Logística do Resultado para o Negócio

No Quadro 14 podemos ver o modelo para o resultado para o negócio. Os fatores 5

(Riscos) e 7 (Dimensão Pessoas) apresentam valores positivos em seus coeficientes.
Logo, influenciam positivamente na construção do modelo, ou seja, quanto maior o
valor desses fatores (ou número de práticas de gerenciamento nesses fatores), maior
é a probabilidade do projeto ter sucesso em relação ao resultado para o negócio.
Como os coeficientes do fator Risco (0,44) e do Fator dimensão Pessoas (0,47) são
próximos, podemos afirmar que eles contribuem praticamente com a mesma
significância.
log(p/(1-p))= 0,98 + 0,44 fator risco + 0,47 fator dimensão pessoas
Quadro 14 - O Modelo de Regressão Logística do Resultado para Negócio

com alto grau de acerto (97,4%) em projetos que atingem o objetivo para o negócio e
alto grau de erro (13% de alocação correta) em projetos entregues na data prevista.
Podemos concluir que os projetos que utilizam as práticas nesses fatores têm maior
117
probabilidade de ter um sucesso em relação ao resultado ótimo para o negócio.

Porém, não utilizar essas práticas, por si só, não garantem um mau resultado.
Observado Negócio ótimo

Não Sim % correta
Não 6 40 13
Negócio ótimo
Sim 3 114 97,4
Total 73,6
Tabela 67 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística do resultado para
o negócio
e) Análise de Regressão Logística quanto ao Resultado Global (resultado de prazo, ou

de custo ou para o negócio)
A Tabela 68 apresenta os valores de B, Wald, p e Exp (B) para o resultado global (ou
prazo, ou custo ou negócio), onde segundo HAIR (2009):

resultado
B Wald p Exp(B)
Fator 2 0,576 9,851 0,002 1,779
Fator 5 0,484 6,926 0,008 1,623
Fator 7 0,433 5,691 0,017 1,541
Constante 1,119 36,39 0 3,063
Tabela 68 - Valores da Análise de Regressão Logística para os Resultados Combinados de Prazo,

Custo ou Negócio
No Quadro 15 podemos ver o modelo para o resultado global. Os fatores 2 (Escopo,

Tempo e Integração), 5 (Riscos) e 7 (Dimensão Pessoas) apresentam valores
positivos em seus coeficientes. Logo, influenciam positivamente na construção do
118
modelo, ou seja, quanto maior o valor desses fatores (ou número de práticas de
gerenciamento nesses fatores), maior é a probabilidade do projeto ter sucesso em
relação ao resultado para o negócio. Como os coeficientes são próximos, podemos
afirmar que eles contribuem praticamente com a mesma significância, sendo a maior
delas a referente ao fator 2 (escopo, tempo e integração).
log(p/(1-p))= 0,98 + 0,484 fator risco + 0,433 fator dimensão pessoas + 0,576 fator escopo,
tempo e integração
Quadro 15 - Modelo de Regressão Logística para o Resultado Global

com alto grau de acerto (93,4%) em projetos que atingem o objetivo global e grau alto
de erro (26,5% de alocação correta) em projetos que não atingem. Podemos concluir
que os projetos que utilizam as práticas nesses fatores têm maior probabilidade de ter
um sucesso em relação ao resultado ótimo global. Porém, não utilizar essas práticas,
por si só, não garantem um mau resultado.
Resultado ótimo
Observado %correta
Não Sim
Não 13 36 26,5
Resultado ótimo
Sim 9 127 93,4
Total 75,7
Tabela 69 - Alocação dos projetos no modelo da análise de regressão logística para os

Resultados Combinados de Prazo, Custo ou Negócio
119
4.5 Análise Consolidada dos Resultados da Pesquisa
Em relação à análise descritiva dos dados, de práticas de gerenciamento de projetos

da amostra pesquisada, as principais constatações foram as listadas no Quadro 16.
Dimensão Constatações
Processo -  Cerca de 30% dos projetos não elaboraram um documento formal

Integração com o planejamento do projeto;
 Somente 44% dos projetos coletaram e registraram rotineiramente

as informações de avanço físico, 28% as datas reais de início e fim e
19% os custos reais;
 Quase 40% dos projetos foram autorizados sem terem tido uma
análise de viabilidade;
 Mais de 60% não fizeram um controle adequado das mudanças do

projeto;
Processo -  Cerca de 20% dos projetos não descreveram o escopo do projeto e

Escopo quase 50% não descreveram as entregas que seriam feitas;
 Quase 40% dos projetos não formalizaram o aceite final;
Processo -  Cerca de 20% dos projetos não elaboraram o cronograma;

Tempo
 Cerca da metade dos projetos não utilizou informações históricas
nem o calendário dos recursos para a estimativa de tempo;
Processo -  20% dos projetos não tiveram orçamento elaborado, e nem 40%
Custo consideraram nas estimativas de custo os recursos internos;
Processo -  Menos da metade dos projetos realizou práticas de planejamento,

Qualidade garantia ou controle de qualidade;
Processo -  Um pouco mais da metade dos respondentes apontou como

RH atividade executada no projeto a elaboração da Matriz de
Responsabilidades;
Processo –  Menos de 40% dos projetos realizaram práticas de planejamento das

Comunica- comunicações, como mapa de comunicações e registro de
ções stakeholders;
 As reuniões foram mais utilizadas (cerca de 80%) do que os

relatórios de desempenho (cerca de 60%), como instrumentos de
acompanhamento do projeto;
 Mais de 60% dos projetos não documentaram as lições aprendidas

dos projetos;
Processo -  Somente 40% dos projetos fizeram, de forma sistematizada, o

120
Risco gerenciamento de riscos;
 Menos de 30% dos projetos efetuaram a análise quantitativa de

riscos;
Processo -  Em cerca de 70% dos projetos não foi elaborado o Mapa de

Aquisições aquisições e não constaram da EAP / Cronograma os processos de
aquisição dos itens críticos, apesar de somente em 25% terem sido
necessárias aquisições para o projeto.
 Em mais de 50% dos projetos não foi enviado aos possíveis

fornecedores um documento formal solicitando o envio de proposta,
quando de uma aquisição importante para o projeto, assim como as
especificações não estavam no detalhamento adequado para o
entendimento dos fornecedores.
Organiza-  Em cerca de 40% dos projetos as suas Organizações não possuíam

ção uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos;
 Em menos de 50% dos projetos a Organização reconhece o valor do

gerenciamento de projetos ou provê os recursos, autoridade e
incentivos aos gerentes de projetos e suas equipes;
 Em cerca de 60% dos projetos pesquisados a Organização não

proporcionou uma estrutura adequada para o gerenciamento de
projetos, como, por exemplo, não realizando capacitações em
gerenciamento de projetos e não possuindo escritório de projetos;
Pessoas  Em 25% dos projetos o cliente não estava comprometido com o

projeto e, em quase 80% dos projetos, a equipe não estava
comprometida;
 Em cerca de 40% dos projetos não houve colaboração, suporte ou

um bom relacionamento da equipe com o cliente;
 Em 40% dos projetos o gerente do projeto não tinha conhecimento

técnico acerca do escopo do produto a ser gerado;
 Em 60% dos projetos o gerente não propiciou a capacitação dos

recursos humanos do projeto para as atividades a eles alocadas, e
também não inspirou sua equipe ou criou um ambiente propício às
atividades, mantendo o pessoal motivado;
Tecnologia  Em cerca de 30% dos projetos não foi utilizado um software de

gerenciamento de Projetos, e em cerca de 60% dos projetos os
principais stakeholders não tinham acesso ao software para consulta
aos dados do projeto e sua atualização;
Quadro 16- Principais Constatações da Análise Descritiva das Práticas

Silveira (2008) apontou três pesquisas quantitativas, realizadas por Ibbs & Kwaak
(2000) nos EUA, Sukhoo et al (2005) no oeste europeu e por Sonnekus &
121
Labuschagne (2004) na África do Sul que, ao avaliarem a maturidade do

gerenciamento de projetos em várias organizações, verificaram que a área de
conhecimento “gerenciamento de riscos” foi a que teve a menor avaliação (2,85; 1,84 e
2,65, respectivamente, em uma escala de 1 a 5). Resultado semelhante pode ser visto
no Quadro 16, em que somente 40% dos projetos fizeram, de forma sistematizada, o
gerenciamento de riscos.
O Quadro 17 apresenta as principais constatações da análise descritiva dos dados em
relação aos resultados do gerenciamento de projetos.
Resultado Constatações
Prazo  Somente 26% dos projetos teve um desvio de prazo de até 5% em
relação ao previsto, com cerca de 40% com um desvio acima de 25%;
Custo  Cerca de 40% dos projetos tiveram uma boa previsibilidade de custos,
enquanto também cerca de 40% tiveram uma variação de mais de 25%
em relação ao estimado;
Escopo  Somente cerca de 50% dos projetos entregaram todos os produtos e
serviços previstos, com cerca de 20% dos projetos entregando menos
de 90%;
Satisfação do  Uma pequena parcela dos respondentes avaliou que seus clientes
Cliente ficaram insatisfeitos com o gerenciamento do projeto, com obtenção de
notas entre 0 e 7 para 16,7% da amostra;
Objetivos para  Cerca de 30% dos projetos com resultados avaliados não atenderam
o Negócio totalmente aos objetivos estabelecidos;
 73,5% dos projetos tiveram êxito no resultado ou de prazo, ou de custo
ou para o negócio.
Quadro 17 - Constatações da Análise Descritiva dos Resultados do Gerenciamento
Em relação à análise das relações individuais entre as práticas de gerenciamento e os

resultados obtidos nos projetos participantes da pesquisa, concluiu-se que, das cento e
seis (106) práticas pesquisadas, trinta e quatro (34) foram correlacionadas em relação
aos ótimos resultados ou de prazo, ou de custo ou para o negócio. O Quadro 18 lista
essas práticas e com quais resultados elas foram correlacionadas. Foram duas de
Integração, uma de Escopo, oito de Tempo, uma de Comunicações, uma de RH, seis
de Riscos, três de Aquisições, duas de Organização, nove de Pessoas e uma de
Tecnologia. Nenhuma prática foi relacionada a todos os resultados ótimos de prazo,
custo e para o negócio, e somente cinco práticas foram relacionadas a dois resultados
ótimos.
122
Práticas Dimensão % Prazo Custo Negócio

1.1 Foi emitido Termo de Abertura do Projeto ou Integração 74,8

documento similar
1.2 Foi realizada uma reunião de partida (kick- Integração 78,7

off)
7.2 O Aceite final foi formalizado Escopo 59,4 
9.1 O cronograma foi elaborado a partir da Tempo 60,4

Estrutura Analítica do Projeto
9.2 O nível de detalhamento das atividades do Tempo 58,4
cronograma foi condizente com o nível de  
controle requerido para o projeto
9.3 As dependências entre atividades / tarefas Tempo 77,2

foram estabelecidas
9.5 Os recursos foram alocados às atividades / Tempo 56,4
tarefas para a definição do esforço / duração 
das atividades / tarefas
9.6 O método da cadeia crítica foi utilizado para Tempo 20,8

desenvolvimento do cronograma
10.1 O Calendário do Projeto foi definido Tempo 67,8 
10.2 Os Calendários dos recursos foram Tempo 50

definidos
10.3 Foram utilizadas informações históricas Tempo 47,5

para auxilio de estimativas de recursos
13 O Projeto efetuou o Monitoramento do Comunica 15,3
projeto através da Técnica do Valor Agregado ções 
(Earned Value Management)
16.3 Estabeleceu uma Estrutura Organizacional RH 56,9

do Projeto
20.2 Foi elaborado o Planejamento de Resposta Risco 37,6
aos Riscos do projeto (registro de riscos ou 
documento similar)
20.3 Foram estabelecidos os responsáveis Risco 39,1

pelas respostas aos riscos
20.4 Foram envolvidas as partes interessadas Risco 40,1

no esforço de identificação de riscos
20.6 Foi realizada a análise quantitativa de Risco 29,2

riscos
21.2 Os riscos foram acompanhados nas Risco 53

reuniões periódicas do projeto
123
21.3 As respostas aos riscos planejadas foram Risco 32,2

 
executadas
22.3 Os processos de aquisição dos itens Aquisições 31,7

críticos constaram da EAP / Cronograma
24.1 As especificações estavam no Aquisições 44,1
detalhamento adequado para o entendimento 
dos fornecedores
24.2 Realizada uma reunião de partida (kick- Aquisições 40,1
off), antes do inicio da execução do trabalho 
previsto em um contrato importante do projeto
26.2 A organização dá a autoridade necessária Organiza- 48,5
para o exercício da função do gerente de ção 
projeto
27.3 A organização possui um projeto ou Organiza- 23,3
programa para alcançar a maturidade em ção  
28.1 Os executivos da organização deram Pessoas 57,9  
suporte ao gerenciamento do projeto
28.2 Pessoas em diferentes papéis e funções Pessoas 62,4
na organização colaboraram conforme 
necessário para com os objetivos do projeto
28.3 Houve um bom relacionamento entre o Pessoas 63,9
cliente (interno ou externo) e a equipe do  
projeto
28.4 O cliente (interno ou externo) estava Pessoas 74,8 
comprometido com o projeto
28.5 A equipe do projeto estava comprometida Pessoas 21,8 
com o projeto
29.2 O gerente do projeto tinha uma pós- Pessoas 40,6
graduação na área de gerenciamento de 
projetos
29.3 O gerente do projeto tinha conhecimento Pessoas 62,4

técnico acerca do escopo
29.4 O gerente do projeto já tinha gerenciado Pessoas 49,5

um projeto de escopo semelhante ao do projeto
30.2 O gerente do projeto inspirou sua equipe e Pessoas 60,4
criou um ambiente propício às atividades, 
mantendo o pessoal motivado
31.3 Foi utilizada uma ferramenta informatizada Tecnologia 11,4
de gerenciamento de riscos para calcular os 
resultados da análise quantitativa
Quadro 18 - Práticas de gerenciamento que foram correlacionadas a um ótimo resultado ou de

prazo ou de custo ou para o negócio
124
Em relação à análise das relações entre grupos de práticas de gerenciamento de

projetos e os resultados obtidos, a pesquisa apontou que, tanto o resultado de prazo
como o de atendimento aos objetivos do negócio foram predominantemente
influenciados pelas práticas de gerenciamento de “Riscos” e pela dimensão “Pessoas”
(Conhecimentos, Habilidades e Atitudes dos stakeholders em relação ao projeto). Já o
resultado de custo teve uma correlação forte com a dimensão “Pessoas”.
Quando foi analisada a correlação entre grupos de práticas e os resultados ótimos ou
de prazo ou de custo ou para o negócio, foi demonstrado que, além de “Riscos” e
“Pessoas”, o fator referente ao Gerenciamento de “Tempo, Escopo e Integração”
influenciaram significativamente os resultados.
A Análise de Regressão Logística, onde se procurou quantificar o grau de associação
entre as práticas de gerenciamento de projetos (variáveis independentes) e o fato do
projeto ser ou não considerado como sucesso (variáveis dependentes), confirmou a
correlação positiva entre os fatores citados acima e os resultados de prazo, de custo e
para o negócio. Verificou-se que os fatores “Risco” e “Pessoas” contribuíram
praticamente com a mesma significância tanto para o resultado de prazo como para o
resultado para o negócio. Os projetos que não utilizam as práticas nesses fatores têm
maior probabilidade de ter um fracasso em relação ao resultado de prazo. Porém,
utilizar essas práticas, por si só, não garantem um ótimo resultado. Os projetos que
utilizam as práticas nesses fatores têm maior probabilidade de ter um sucesso em
relação ao resultado ótimo para o negócio. Porém, não utilizar essas práticas, por si
só, não garantem um mau resultado.
Constatou-se também que os projetos que não utilizam as práticas do fator “Pessoas”
têm maior probabilidade de ter um fracasso em relação ao resultado de custo. Porém,
utilizar essas práticas, por si só, não garantem um ótimo resultado.
Ao fazer a análise para o Resultado Global (de prazo, de custo ou para o negócio),
verificou-se que os fatores “Escopo, Tempo e Integração“, “Risco” e “Pessoas”
contribuem praticamente com a mesma significância, sendo a maior delas a referente
ao primeiro deles. Os projetos que utilizam as práticas nesses fatores têm maior
probabilidade de ter um sucesso em relação ao resultado ótimo global. Porém, não
utilizar essas práticas, por si só, não garantem um mau resultado.
125
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo apresenta uma síntese dos objetivos e métodos aplicados nesta tese, as
principais conclusões, limitações, e recomendações para pesquisas futuras em áreas
correlatas deste estudo.
5.1 Síntese dos Objetivos e Métodos
O objetivo geral deste trabalho foi identificar as práticas, nas dimensões processo,
tecnologia, pessoas e organização, que levam ao sucesso no gerenciamento de
projetos. Essas práticas foram associadas, no capítulo 1, à metáfora “bala de prata”,
que são ações que têm uma maior eficácia na solução de um problema. Focando
nessas ações, estaremos utilizando melhor os recursos da Organização.
Inicialmente foi realizada, no capítulo 2, uma revisãobibliográfica para prover os

fundamentos necessários para o desenvolvimento desta tese, com base nos objetivos
do estudo.
Do ponto de vista do método, descrito no capítulo 3, foi realizado um estudo de campo

de natureza descritiva correlacional, de amostra extensiva, bivalorada e transversal.
Para tanto, foi elaborado e aplicado pela Internetum questionário para coleta de dados,
contemplando as variáveis deste estudo. Participaram da pesquisa 202 projetos, dos
mais variados tipos de organização, categorias, orçamentos e prazos.
No capítulo 4 foram apresentadas: aanálise descritiva dos dados de práticas e de

resultados do gerenciamento de projetos; a análise das relações individuais entre as
práticas e os resultados do gerenciamento de projetos; a análise das relações entre
grupos de práticas de gerenciamento de projetos e os resultados obtidos; e a análise
de regressão logística identificando as possíveis práticas que poderiam elevar a
probabilidade de sucesso nos projetos.
126
5.2 Principais Conclusões
a) Nos projetos pesquisados, foi de médio a baixo o nível de aplicação de práticas de

gerenciamento de projetos. Ressalta-se que em vários casos o percentual de não
utilização da prática foi de cerca de 60% dos projetos, chegando a quase 90%em
alguns deles. Como existe uma vasta literatura acerca do assunto, conclui-se que
énecessáriouma melhor disseminação dessas práticas. Algumas constatações
foram:
i. O fato de quase 40% dos projetos não terem tido uma análise de viabilidade
mostra que muitas Organizações autorizam o início de projetos sem verificar
de antemão se vale à pena o investimento que será realizado.
ii. Somente 30% dos projetos controlaram formalmente as mudanças no
projeto. Aliado ao fato de cerca de 20% dos projetos não terem uma
descrição formal do seu escopo e de quase 50% não apresentarem a
descrição das entregas, mostra que existe muito a melhorar em relação à
definição do escopo de projetos.
iii. Há pouca utilização de informações históricas, assim como do calendário e
do nivelamento de recursos. Levanta-se a hipótese de que não sejam
confiáveis as estimativas utilizadas para a medição de sucesso em projetos,
fazendo com que não tenha sentido o uso das mesmas nos indicadores de
desempenho. Isso é corroborado com a constatação de que somente cerca
de 40% dos projetos documentam as lições aprendidas.
iv. As reuniões são mais utilizadas (80%) do que os relatórios de desempenho
(60%) para o acompanhamento dos projetos. Isso comprova a utilização das
reuniões como instrumento de relato de desempenho dos projetos, fazendo
com que fiquem mais demoradas e menos objetivas.
v. A constatação de que em cerca de 40% dos projetos as suas Organizações
não possuem uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos, e
em cerca de 60% elas não proporcionam uma estrutura adequada para o
gerenciamento de projetos, como, por exemplo, não realizando capacitações
em gerenciamento de projetos e não possuindo escritório de projetos, indica
haver uma oportunidade de melhoria da maturidade do gerenciamento pela
127
sistematização, de forma corporativa ou setorial, do gerenciamento de

projetos.
vi. É preocupante a constatação de que em 25% dos projetos o cliente não
estava comprometido com o projeto, em quase 80% dos projetos, a equipe
não estava comprometida, e em cerca de 40% dos projetos não houve
colaboração, suporte ou um bom relacionamento da equipe com o cliente.
Conclui-se pela necessidade de melhorar o gerenciamento dos stakeholders
do projeto.
b) As principais conclusões em relação aos resultados alcançados foram:
i. Somente 26% dos projetos pesquisados tiveram um desvio de prazo de até
5% do previsto, enquanto somente cerca de 40% dos projetos tiveram uma
boa previsibilidade de custos. Mais de 40% dos projetos tiveram um desvio
acima de 25% tanto de prazo como de custo. Conclui-se que não houve uma
boa previsibilidade de prazo e custo desses projetos.
ii. Cerca de 80% dos projetos entregaram mais de 90% dos produtos e
serviços previstos no escopo. Conclui-se que os projetos priorizaram o
atendimento do escopo em detrimento de prazo e custo.
iii. Uma pequena parcela dos respondentes avaliou que seus clientes ficaram
insatisfeitos com o gerenciamento do projeto, com obtenção de notas entre 0
e 7 para 16,7% da amostra. Levanta-se a hipótese de que a satisfação do
cliente não está diretamente relacionada aos resultados de prazo ou custo,
que tiveram, respectivamente, como resultados ruins os percentuais de
38,7% e 37%.
iv. Cerca de 30% dos projetos com resultados avaliados não atenderam
totalmente aos objetivos estabelecidos para o negócio, com 73,5% dos
projetos tendo êxito no resultado ou de prazo, ou de custo ou para o
negócio. Conclui-se que existe um taxa de insucesso de cerca de 30% dos
projetos pesquisados.
c) Das cento e seis (106) práticas pesquisadas:
i. Nove (9) práticas foram relacionadas com o resultado ótimo de prazo, sendo
quatro (4) da dimensão Processo (duas da dimensão tempo, uma de
comunicação, uma de risco), uma (1) da dimensão Organização, três (3) da
dimensão Pessoas e uma (1) da dimensão Tecnologia, conforme ilustrado
na Figura 47.
128
Figura 47- Práticas relacionadas ao resultado ótimo de prazo

ii. Cinco (5) práticas foram associadas ao resultado ótimo de custo, sendo
quatro (4) da dimensão Processos (uma de integração, uma de escopo, uma
de tempo e uma de aquisições) e uma da dimensão Pessoas, conforme
ilustrado na Figura 48.
Figura 48 - Práticas relacionadas ao resultado ótimo de custo

129
iii. Vinte e cinco (25) ao resultado ótimo para o negócio, sendo dezesseis (16)
da dimensão Processos (uma de integração, seis de tempo, uma de RH,
seis de risco, duas de aquisição), duas (2) da dimensão Organização e sete
(7) da dimensão Pessoas, conforme ilustrado na Figura 49.
Figura 49 - Práticas relacionadas ao resultado ótimo para o negócio

iv. Totalizaram trinta e quatro (34) as correlacionadas aos ótimos resultados ou

de prazo, ou de custo ou para o negócio. Foram vinte e duas (22) da
dimensão Processo (duas de Integração, uma de Escopo, oito de Tempo,
uma de Comunicações, uma de RH, seis de Riscos etrês de Aquisições),
duas (2) da dimensão Organização, nove (9) da dimensão Pessoas e uma
(1) da dimensão Tecnologia, conforme ilustrado na Figura 50.
130
Figura 50 - Práticas relacionadas aos ótimos resultados ou de prazo ou de custo ou para o

negócio
v. Nenhuma prática foi relacionada a todos os resultados ótimos de prazo,

custo e para o negócio, e somente cinco práticas foram relacionadas a dois
resultados ótimos. Conclui-se que não existe uma prática isolada que esteja
relacionada ao sucesso de um projeto, e que as práticas de gerenciamento
de tempo e risco, assim como da dimensão pessoas (conhecimentos,
habilidades e atitudes dos stakeholders em relação ao projeto), foram as que
mais foram relacionadas aos resultados ótimos.
vi. Das trinta e quatro (34) práticas associadas aos ótimos resultados ou de
prazo ou de custo ou para o negócio, dezoito (listadas no Quadro 19)
estiveram presentes em menos de 50% dos projetos. Conclui-se que existe
a possibilidade de ganho rápido pela aplicação dessas práticas em projetos.
Pela experiência do autor, quatro dessas práticas (método da cadeia crítica,
técnica do valor agregado, análise quantitativa de riscos e ferramenta
informatizada de gerenciamento de riscos para calcular os resultados da
análise quantitativa), demandarão um esforço maior em razão de serem
mais complexas e haver poucas pessoas que dominem esses assuntos no
mercado. Por esta razão, a relação custo-benefício será melhor se essas
131
práticas forem aplicadas em projetos de maior complexidade e valor

envolvido.
 Utilizar o método da cadeia crítica foi para o desenvolvimento do cronograma

 Definir os calendários dos recursos
 Utilizar informações históricas para auxilio de estimativas de recursos
 Efetuar o Monitoramento do projeto através da Técnica do Valor Agregado
(EarnedValue Management)
 Elaborar o Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto (registro de riscos
ou documento similar)
 Estabelecer os responsáveis pelas respostas aos riscos
 Envolver as partes interessadas no esforço de identificação de riscos
 Realizar a análise quantitativa de riscos
 Executar as respostas aos riscos planejadas
 Fazer constar da EAP / Cronograma os processos de aquisição dos itens
críticos
 Detalhar as especificações no nível adequado para o entendimento dos
fornecedores
 Realizar uma reunião de partida (kick-off), antes do inicio da execução do
trabalho previsto em um contrato importante do projeto
 A organização dar a autoridade necessária para o exercício da função do
gerente de projeto
 A organização possuir um projeto ou programa para alcançar a maturidade em
 A equipe do projeto estar comprometida com o projeto
 O gerente do projeto terfeito uma pós-graduação na área de gerenciamento de
projetos
 O gerente do projeto ter gerenciado um projeto de escopo semelhante ao do
projeto
 Utilizar uma ferramenta informatizada de gerenciamento de riscos para calcular
os resultados da análise quantitativa
Quadro 19 - Práticas utilizadas em menos de 50% dos projetos e associadas aos ótimos
resultados ou de prazo ou de custo ou para o negócio
d) A análise das relações entre grupos de práticas de gerenciamento de projetos e os

resultados obtidos apontou que, tanto o resultado de prazo como o de atendimento
aos objetivos do negócio foram predominantemente influenciados pelas práticas de
gerenciamento de “Riscos” e pela dimensão “Pessoas”. Já o resultado de custo
teve uma correlação forte com a dimensão “Pessoas”. Conclui-se que se o foco do
projeto for o resultado de prazo ou para o negócio, deve-se priorizar o investimento
no gerenciamento de riscos e nos conhecimentos e habilidades do gerente do
projeto, assim como influenciar as atitudes dos executivos, clientes, equipe e
colaboradores do projeto, sendo a prioridade também “Pessoas” se o foco do
projeto for cumprimento de custo. Quando foi analisada a correlação entre grupos
132
de práticas e os resultados ótimos ou de prazo ou de custo ou para o negócio, foi

demonstrado que, além de “Riscos” e “Pessoas”, o fator referente ao
Gerenciamento de “Tempo, Escopo e Integração” influenciaram significativamente
os resultados. A figura 51 representa essa correlação.
Figura 51 – Grupos de práticas relacionados aos ótimos resultados do projeto

e) Os fatores “Risco” e “Pessoas” contribuíram praticamente com a mesma

significância tanto para o resultado de prazo como para o resultado para o negócio.
Projetos que não utilizam essas práticas têm maior probabilidade de fracasso de
prazo. Porém, utilizar essas práticas, por si só, não garantem um ótimo resultado.
Os que utilizam as práticas nesses fatores têm maior probabilidade de ter um
sucesso para o negócio. Porém, não utilizar essas práticas, por si só, não garantem
um mau resultado. Constatou-se também que os projetos que não utilizam as
práticas do fator “Pessoas” têm maior probabilidade de ter um fracasso em relação
ao resultado de custo. Porém, utilizar essas práticas, por si só, não garantem um
ótimo resultado.
133
f) Para o Resultado Global (de prazo, de custo ou para o negócio), verificou-se que
os fatores “Escopo, Tempo e Integração“, “Risco” e “Pessoas” contribuem
praticamente com a mesma significância, sendo a maior delas a referente ao
primeiro deles. Os projetos que utilizam as práticas nesses fatores têm maior
probabilidade de ter um sucesso em relação ao resultado ótimo global. Porém, não
utilizar essas práticas, por si só, não garantem um mau resultado.
5.3 Limitações do Estudo
A amostra utilizada nesta tese foi não probabilística em razão da forma de coleta de
dados ter sido via Internet, em que os convidados respondem se quiser. Desta forma,
a teoria estatística pode ser aplicada com conclusões apenas quanto à amostra obtida.
Em razão da quantidade de projetos da amostra (202), não foi possível
estatisticamente estabelecer correlações das práticas com os resultados dos projetos
de acordo com o tipo de organização, categoria do projeto, orçamento do projeto e
prazo do projeto.
5.4 Recomendações para Futuros Estudos
Dinsmore and Cooke-Davies (2006, p. 1) relataram que a proporção de projetos de
sucesso não tem sido equivalente ao crescimento do profissionalismo no
gerenciamento de projetos. Segundo eles, “a maioria das organizações falham ao
entregar até mesmo metade dos benefícios que os projetos foram desenhados para
prover”.
Vários estudos têm identificado os fatores que contribuem para o sucesso em Projetos.
Cooke-Davis (2004) propôs uma distinção em três níveis: Fazendo certo os projetos;
Fazendo os projetos certos; e Fazendo certo os projetos certos. Também colocam que,
embora os estudos tenham identificado alguns resultados consistentes e significantes,

134
os fatores somente explicam parcialmente o sucesso dos projetos. Concluem que
essas pesquisas têm mostrado que as questões que levam ao sucesso de projetos são
complexas e multifacetadas. Estatese teve o foco no “fazer certo o projeto”. Desta
forma, a dinâmica de fazer os projetos certos, ou seja, de como os projetos são
selecionados, e como isso influencia no sucesso, é uma possível linha de estudo.
Kerzner (2005) ressalta que as falhas, muitas vezes, estão associadas às definições
de objetivos não realistas, o que causa sérios danos ao desempenho e às expectativas
executivas que não são atingidas. Em outras palavras: falhas no planejamento e não
no desempenho. Desta forma, uma possível linha de pesquisa seria verificar se os
objetivos de gerenciamento de projetos, que são utilizados normalmente para medição
de sucesso, normalmente chamados de baseline (base de referência) estão sendo
corretamente estabelecidos durante as propostas de projetos.
O tema “Gerenciamento de Projetos” muito vem se desenvolvendo no Brasil. Porém,
os resultados apresentados no Capítulo 4 mostram, claramente, a necessidade da
continuidade de estudos nessa áreado conhecimento. Neste sentido, cabe aqui
delinear algumas recomendações finais de estudosfuturos que versem sobre as
práticas de gerenciamento que mais contribuem para o sucessode projetos:
 Verificar como o processo de seleção de projetos influencia nos resultados de
gerenciamento;
 Verificar se os objetivos estabelecidos para os projetos têm sido estabelecidos
de forma adequada, pois eles é que são utilizados como parâmetro de
comparação com os resultados alcançados.

135
 Estudar a influência das práticasno sucesso à luz de variáveis moderadoras, tais
como tipo da organização, tipo, prazo e custo do projeto;
Finalmente, espera-se que o tema estudado contribua para o avanço do conhecimento
em Administração, e que os conceitos, resultados e recomendações apresentados
possam fornecer subsídios a profissionais e pesquisadores para que estudem e
compreendam melhor essa área do conhecimento, procurando formas e caminhos
para atingir o sucesso no gerenciamento de projetos nas Organizações.

136
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141
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS –

VERSÃO MARÇO DE 2011
Prezado(a) Leitor(a),
O meu nome é Carlos Magno da Silva Xavier, sou professor do MBA de Projetos da Fundação
Getúlio Vargas e estou fazendo doutorado na Universidade Nacional de Rosário, sendo
orientado pelo professor Alberto Sulaiman (Doutor).
Eu gostaria da sua ajuda na resposta a uma pesquisa para a minha tese, que pretende
estabelecer uma associação entre as práticas de gerenciamento de um projeto (nas
dimensões Processo, Pessoas, Tecnologia e Organização) e o seu sucesso. Os resultados
decorrentes da pesquisa serão divulgados posteriormente e permitirão que os profissionais
direcionem o seu trabalho de forma a aumentar a chance de sucesso em seus projetos. Como
eu acredito que devemos adaptar o gerenciamento ao porte e tipicidade de cada projeto, os
resultados serão apresentados segmentados por alguns critérios que permitam o entendimento
de que práticas devem realmente ser utilizadas em cada situação. Será possível também que
você compare as suas práticas com o que vem sendo feito em projetos semelhantes.
Em razão dos meus prazos para redação da tese, peço que preencha o questionário até 31 de
julho de 2011. O questionário é extenso devido àscaracterísticas desta pesquisa, que pretende
abranger um grande número de práticas utilizadas pela comunidade de gerenciamento de
projetos. Somente poderão ser inseridas informações de projetos já concluídos ou cancelados
antes de seu término previsto.
Eu agradeço imensamente a sua participação, que espero estará contribuindo efetivamente
para a comunidade de profissionais de gerenciamento de projetos. Como incentivo ao
prenchimento do questionário, serão sorteados, ao final da pesquisa, 10 (dez) livros de
gerenciamento de projetos entre os respondentes.
Para conhecer mais detalhes acerca da tese, assim como fazer o preencimento do
questionário, acesse http://www.magno.pensesite.com/.Caso queira entrar em contato comigo,
envie e-mail para magno@beware.com.br.
Obrigado desde já pela sua participação.
Carlos Magno da Silva Xavier (PMP, M.Sc.)

142
INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO
Este questionário foi elaborado por Carlos Magno da Silva Xavier
(magno@beware.com.br), como parte de sua tese de doutorado em Administração de
Empresas na Universidade Nacional de Rosário (Argentina). Depois de preenchidas,
as informações deste questionário serão tratadas com sigilo, somente sendo
divulgadas informações estatísticas.
1) Este questionário deve ser respondido para cada projeto individualmente, sendo
composto por 60 perguntas, cada uma com subitens que permitirão uma identificação
mais efetiva das práticas e resultados do projeto. A 1ª parte procura identificar as
práticas de gerenciamento de projetos e é dividida nas dimensões: Processo,
Organização, Pessoas e Tecnologia. A 2ª parte quer identificar os resultados obtidos
pelo projeto.
2) A base teórica principal para o questionário é o OPM3® (Organizational Project
Management Maturity Model), modelo do Project Management Institute (PMI) para
avaliar a maturidade do gerencimento de projetos. Como o modelo tem como objetivo
avaliar a maturidade Organizacional, o questionário foi adaptado, na dimensão
processo, para medir a maturidade do gerenciamento de cada projeto individualmente.
A associação com o modelo pode ser verificada através da codificação existente, após
cada pergunta, onde BP é o número da boa prática constante da publicação.
3) O questionário deve ser respondido à luz da realidade em que o Projeto foi
gerenciado. Em razão dos meus prazos para redação da tese, peço que preencha o
questionário até 31 de julho de 2011. O questionário é extenso devido às
características desta pesquisa, que pretende abranger um grande número de práticas
utilizadas pela comunidade de gerenciamento de projetos. Somente poderão ser

143
inseridas informações de projetos já concluídos ou cancelados antes de seu término
previsto.
4) Ao responder o questionáriovocê poderá salvar o seu progresso clicando em
"Continuar depois" no rodapé da página do questionário e, posteriormente, continuar a
respondê-lo, seguindo o link que foi enviado por e-mail. Ao salvar o projeto, poderá
retomar as perguntas ou fazer o logoff no sistema fechando o seu navegador de
internet.
5) Cada questão do Questionário apresenta uma orientação de Help ou Evidência que
irão lhe ajudar nas respostasàs perguntas. Alguns acrônimos foram utilizados no
questionário: BP – Best Practice no OPM3®; PG – Pergunta genérica; P – Pergunta
específica; H – Help; e E – Evidência.
6) Os subitens das perguntas 1 a 55 deverão ser respondidos com “sim”, “não” ou “não
se aplica”. A resposta “sim” indica que o projeto possui a evidência associada à
pergunta correspondente. As perguntas de 56 a 60 são para registro dos resultados
alcançados pelo projeto.
7) Ao final do preenchimento você poderá imprimir as suas respostas do questionário.
8) Ao final da pesquisa serão divulgadas as estatísticas por tipo de organização,
categoria de projeto e porte (custo e orçamento).
9) As dúvidas referentes ao questionário devem ser enviadas para o endereço
eletrônico magno@beware.com.br. As dúvidas referentes à utilização do site devem
ser enviadas para o endereço eletrônico sac@pensesite.com.

144
Dados para cadastramento do projeto
Nome da Organização
Tipo de Organização <tabela abaixo>
Localização (Estado) <tabela de estados brasileiros>
Nome do projeto
Categoria do Projeto <tabela abaixo>
Orçamento do Projeto <tabela abaixo>
Prazo do Projeto <tabela abaixo>
Responsável pelas
Informações Nome:
E-mail: Telefone:
Tipo de organização
Governo – Administração direta
Governo – Administração indireta
Empresa da iniciativa privada

Terceiro Setor
CATEGORIA DO PROJETO (ARCHIBALD)

Defesa, Segurança e Aeroespacial
Mudanças Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais
Sistemas de Comunicações (voz, dados e imagem)
Eventos
Design (projetos de engenharia, arquitetura etc)
Construção & Montagem (inclui construções civis)
Sistemas de Informação (software)
Desenvolvimento Regional e Internacional
Mídia e Entretenimento
Desenvolvimento de Novos Produtos ou Serviços
Pesquisa e Desenvolvimento
Outras Categorias
Orçamento do projeto
Menor do que R$ 100.000
De R$ 100.000 a R$ 499.999
De R$ 500.000 a R$ 999.999
De R$ 1 milhão a R$ 9.999.999
De R$ 10 milhões a R$ 99.999.999
Acima ou igual à R$ 100 milhões
Prazo do projeto
Menor do que 1 mês
De 1 mês até 3 meses
De 4 meses até 6 meses
Acima de 24 meses
145
Questionário
BP = Best Practice; PG = Pergunta Genérica; H = Help; e E = Evidência.
1ª Parte – Práticas de Gerenciamento de Projetos
Dimensão Processo
# Área de Conhecimento: Integração

Foi utilizado um processo padronizado e documentado para os
01. processos de Iniciação e Encerramento do projeto? (BP 1005, BP1390 e PG
BP1540)
Autorizado formalmente o início do projeto, sendo utilizado para tal o
01.a P
Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) ou documento similar.
Termo de abertura do projeto (TAP) / Project Charter. Um documento
publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza
01.a formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente de projetos H
a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do
projeto (PMBOK®).
Termo de Abertura do Projeto ou outro documento similar datado do
início do projeto. O documento deve conter, no mínimo, a justificativa do
projeto, objetivo(s), descrição de alto nível do escopo e a designação do
01.a gerente do projeto. Deve estar assinado (eletronicamente ou fisicamente) E
pelo autorizador. O contrato ou autorização de início dos serviços pelo
cliente não é considerado um Termo de Abertura do Projeto, que é um
documento interno à empresa executante do projeto.
Realizada uma reunião de partida (kick-off) objetivando a divulgação do
01.b P
início do projeto para os principais stakeholders (partes interessadas).
Uma reunião de partida deve ser aberta pelo sponsor e ter como
participantes as principais partes interessadas. Partes interessadas /
Stakeholder - Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores,
01.b organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas H
no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou
negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também
exercer influência sobre o projeto e suas entregas (PMBOK®).
Ata ou outro documento que comprove a realização da reunião de partida
01.b E
do projeto e a participação dos principais stakeholders.
Realizada uma ou mais reuniões para estudar as lições aprendidas de
01.c P
projetos semelhantes.
Reunião para captação de lições aprendidas de outros projetos em que

01.c H
participem os principais stakeholders.
Ata ou outro documento que comprove a realização da reunião e os

01.c E
participantes.
01.d Foi documentado o encerramento ou cancelamento do projeto. P

O encerramento de um projeto deve ser formalizado por meio de um
Termo de Aceite, Termo de Encerramento ou ata de reunião, assinado
01.d H
pelo cliente e pelo gerente do projeto. O cancelamento do projeto,
quando for o caso, também deve ser formalizado.
01.d Apresentação do termo. E
Divulgado o encerramento ou cancelamento do projeto para os principais

01.e P
stakeholders (partes interessadas).
146
Pode ser uma mensagem eletrônica, uma publicação de notícia na

01.e H
intranet ou em uma revista de circulação interna na empresa.
01.e O documento de divulgação do encerramento. E
Foi desenvolvido de forma consistente um Plano de Gerenciamento do

02. PG
projeto? (BP 1020, BP 1310 e BP1550)
02.a Foi desenvolvido um Plano de Gerenciamento do projeto. P
Plano de gerenciamento do projeto / Project Management Plan é um
documento formal e aprovado que define como o projeto é executado,
02.a monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser H
formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros
documentos de planejamento (PMBOK®).
Plano de Gerenciamento do projeto ou documento similar aprovado,
02.a datado do início do projeto (no máximo até 30 dias depois da E
autorização).
O Plano possui todos os documentos previstos no PMBOK® para o
02.b P
gerenciamento das áreas de conhecimento.
O PMBOK® prevê como documentos do Plano de Gerenciamento do

Projeto: Declaração de Escopo, EAP, Dicionário da EAP, Plano de
Gerenciamento de Escopo, Plano de Gerenciamento de Cronograma,
Cronograma, Plano de Gerenciamento de Custos, Orçamento, Plano de
02.b Gerenciamento de Recursos Humanos, Plano de Gerenciamento de H
Comunicações, Plano de Gerenciamento de Riscos, Registro de Riscos,
Plano de Gerenciamento de Aquisições, Matriz de Responsabilidades,
Plano de Gerenciamento da qualidade e Plano Integrado de Mudanças
(PMBOK®).
Plano de Gerenciamento do projeto aprovado, datado do início do
02.b E
projeto, contendo os documentos previstos no help.
O plano previa uma sistemática para o controle integrado de mudanças
02.c P
(escopo, tempo e custo).
Deve ficar estabelecido na sistemática de controle de mudanças: quem
02.c pode pedir mudanças, quem avalia impacto e quem aprova ou não as H
mudanças no projeto.
Documento contendo a sistemática para o controle integrado de
02.c E
mudanças.
A linha de base (baseline) foi salva (no software de gerenciamento de
02.d projetos ou em algum outro meio) após a aprovação do Plano de P
Gerenciamento do projeto.
A Linha de base / Baseline é formada pela EAP com seu dicionário
02.d H
(escopo), cronograma (tempo) e orçamento (custo).
Linha de base salva em que fique comprovada a diferença entre o

02.d E
realizado desde o início do projeto e o planejado.
O Projeto utilizou um processo consistente para o Gerenciamento da
03. PG
Execução do projeto? (BP1230 e BP1670)
Foi utilizado um procedimento de gerenciamento da execução do
03.a trabalho prevendo a “Autorização para o Início do Trabalho” ou P
documento similar.
Autorização do trabalho / Work Authorization. Uma permissão e uma
orientação, normalmente escrita, para iniciar o trabalho em uma atividade
do cronograma, pacote de trabalho ou conta de controle específica. É um
03.a H
método de aprovação do trabalho do projeto para garantir que o trabalho
será realizado pela organização identificada, no momento certo e na
seqüência adequada (PMBOK®).
147
Ter os documentos de autorização para o início das atividades do

projeto. Pelo menos as atividades mais importantes devem ter sido
03.a E
autorizadas. Uma ata de reunião pode ser utilizada como documento de
autorização.
Foram coletadas rotineiramente as informações sobre o andamento das
03.b atividades do projeto (avanço físico; datas de início e fim reais; e custo P
real).
As informações sobre o andamento das atividades do projeto que estão
sendo executadas para realizar o trabalho do projeto são coletadas
03.b H
rotineiramente como parte da execução do plano de gerenciamento do
projeto (PMBOK®).
Apresentar, no software de gerenciamento de projetos, o registro
rotineiro do avanço físico das atividades, assim como de informações
03.b E
reais de data de início e de fim. A periodicidade deve ser, no máximo,
correspondente ao período de relato de desempenho do projeto.
03.c Os subprojetos foram identificados e os seus gerentes conhecidos. P

Subprojeto / Subproject. Uma parte menor do projeto total, criada quando
um projeto é subdividido em componentes ou partes mais facilmente
gerenciáveis. Um subprojeto pode ser chamado de projeto, gerenciado
como um projeto e adquirido de um fornecedor (PMBOK®). Os
03.c H
subprojetos podem ser delegados a membros da equipe, áreas da
empresa (ex.: Engenharia) ou fornecedores (no caso de contratação
externa). Caso não existam subprojetos, a resposta deste item deve ser
deixada em branco.
Existência da lista de subprojetos ou Matriz de Responsabilidades
03.c E
contendo os respectivos gerentes ou coordenadores.
03.d Os subprojetos foram autorizados através de um documento formal. P
Os subprojetos geram parte do escopo do projeto. Para que um
subprojeto inicie é necessária a aprovação do responsável pelo projeto.
03.d H
Caso não existam subprojetos, a resposta deste item deve ser deixada
em branco.
Documentos que autorizaram o início dos subprojetos. Pode ser um
03.d E
Termo de Abertura, Autorização para Início, Acordo ou Contrato.
O Projeto estabeleceu e utilizou um processo para consistentemente
04. PG
analisar a viabilidade e reavaliá-la ao longo do projeto? (BP2160)
04.a Foi realizada uma análise de viabilidade para o projeto. P
A análise de viabilidade de um projeto pode ser feita antes da sua
autorização ou como uma das fases do projeto. Caso o projeto seja
04.a H
decorrente de uma contratação, a resposta deste item deve ser deixada
em branco.
04.a Existência da análise de viabilidade. E
04.b A análise de viabilidade foi reavaliada durante a execução do projeto. P
As dinâmicas de cenários e da execução do projeto demandam que, ao
final de uma fase, a viabilidade do projeto seja reavaliada. Se necessário,
04.b H
o projeto pode ser abortado. Caso o projeto tenha tido menos de seis
meses de duração, a resposta deste item pode ser deixada em branco.
04.b Análise de viabilidade reavaliada durante a execução do projeto. E
Foi utilizada uma metodologia formal de gerenciamento, composta por
05. processos que são entendidos e aplicáveis totalmente pela equipe? (BP PG
1000, BP1035, BP1460, BP2090, BP2190, BP3050 e BP 5260)
05.a O projeto utilizou uma metodologia de gerenciamento de projetos P
148
Uma metodologia deve ter um passo-a-passo para a iniciação,

planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento do
05.a projeto, assim como templates dos documentos. Por exemplo, o PMBOK H
não é uma metodologia. A metodologia não precisa ser da própria
organização.
05.a Ter seguido uma metodologia. E
A metodologia de gerenciamento de projetos foi customizada para
05.b P
atender aos requisitos do projeto
Cada projeto tem a sua tipicidade e complexidade, devendo a
metodologia de gerenciamento ser adaptada às suas características.
05.b H
Caso não tenha seguido uma metodologia, a resposta deste item deve
ser deixada em branco.
05.b Ter adaptado a metodologia às características do projeto. E
O projeto fez benchmarking, verificando as práticas metodológicas de
05.c P
gerenciamento executadas em projetos semelhantes
Práticas de outros projetos auxiliam na definição de que processos e
05.c documentos devem ser utilizados para a geração dos produtos do H
projeto.
05.c Ter analisado práticas de projetos semelhantes. E
# Área de Conhecimento: Escopo
O Projeto utilizou processos padronizados e documentados para o
06. PG
planejamento do escopo? (BP 1040)
06.a Elaborada a Declaração de Escopo do Projeto. P
A Declaração de Escopo do Projeto é um dos documentos do Plano de
Gerenciamento do Projeto. Declaração do escopo do projeto / Project
Scope Statement - a descrição do escopo do projeto, que inclui as
principais entregas, os objetivos, suposições e restrições do projeto, que
06.a H
fornece uma base documentada para futuras decisões do projeto e para
confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto
entre as partes interessadas. A definição do escopo do projeto – o que
precisa ser realizado (PMBOK®). O documento pode ter outro nome.
06.a Documento aprovado. E
06.b Elaborada a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). P
A EAP é um dos documentos do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) / Work Breakdown Structure (WBS) -
uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e
06.b H
criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do
projeto. Cada nível descendente representa uma definição cada vez mais
detalhada do trabalho do projeto. A EAP é decomposta em pacotes de
trabalho (entregas) - PMBOK®.
A EAP (no formato gráfico ou lista) deve conter o escopo do projeto em
que o projeto está concorrendo. O formato de lista pode ser no próprio
06.b E
software de gerenciamento de projeto utilizado (MS-Project, Primavera
etc.).
06.c Elaborado o Plano de Gerenciamento do Escopo do projeto. P
O Plano de Gerenciamento de Escopo é um dos documentos previsto no
Plano de Gerenciamento do Projeto. É o documento que descreve como
o escopo do projeto será definido, desenvolvido e verificado e como a
06.c H
estrutura analítica do projeto será criada e definida, e que fornece
orientação sobre como o escopo do projeto será gerenciado e controlado
pela equipe de gerenciamento de projetos. (PMBOK®)
Documento aprovado, datado do início do projeto. O documento deve
06.c conter, no mínimo: o processo para preparar a declaração do escopo do E
projeto e a EAP, determinando como a EAP será mantida e aprovada; o
149
processo que especifica como serão obtidas a verificação e a aceitação

formais das entregas do projeto; e o processo para controlar como serão
processadas as solicitações de mudanças do escopo do projeto.
06.d Elaborada a matriz de requisitos. P
Matriz de Requisitos é uma tabela que associa cada necessidade de
produto, serviço ou resultado (escopo do cliente) ao stakeholder que deu
06.d origem à mesma, facilitando o acompanhamento de sua conclusão e a H
obtenção do aceite das entregas no processo de verificação de escopo
(PMBOK®).
Documento datado do início do projeto. O documento deve conter, no
mínimo: uma descrição específica para o requisito; o dono (stakeholder
06.d E
solicitante); o status atual (ativo, cancelado, deferido, aprovado etc.); e a
data do status do requisito.
07. A EAP foi elaborada de forma consistente? (BP1075 e BP5170) PG
Possuía as entregas (produtos e serviços) para o gerenciamento do
07.a P
Projeto.
Os produtos e serviços necessários ao gerenciamento do projeto
demandam esforço e devem constar da o escopo do projeto, portanto, da
07.a EAP. Exemplos de produtos e serviços de gerenciamento do projeto são: H
Plano de Gerenciamento do projeto e seus componentes, Relatórios de
Desempenho; Reuniões de acompanhamento do projeto etc.
A EAP deve conter as entregas necessárias para o gerenciamento do

07.a E
projeto.
Possuía todos os produtos e serviços (escopo) previstos necessários
07.b P
para a conclusão do projeto.
Os produtos e serviços necessários para a conclusão do projeto devem
07.b constar da EAP. As entregas que não estiverem na EAP não fazem parte H
do escopo do projeto.
07.b A EAP deve conter as entregas necessárias para a conclusão do projeto. E
07.c A EAP estava consistente com a Declaração de Escopo. P
A EAP deve conter as entregas necessárias para o atendimento do
07.c H
escopo estabelecido na Declaração de Escopo.
O escopo constante na EAP deve estar consistente com a Declaração de
07.c Escopo. Em não havendo este documento, deve estar consistente com o E
contrato ou outro documento que estabeleça o escopo do projeto.
Utilizou uma linguagem comum (no substantivo) para os nomes das
07.d P
entregas (produtos e serviços) constantes da EAP.
Não devem ser utilizados nomes vagos para os elementos da WBS, que
gerem dúvidas semânticas acerca do que está sendo representado. Uma
boa prática é utilizar substantivos para representar os produtos e
serviços. Não entregamos atividades, mas sim produtos e serviços. Não
07.d H
indique o processo de geração dos mesmos, mas sim o resultado desse
processo. Desta forma, ao invés de “Testar o equipamento” (um serviço),
utilize “Teste do equipamento”; ao invés de “Elaboração do Manual do
Equipamento”, utilize “Manual do Equipamento”.
Os nomes das entregas devem estar no substantivo, indicando os
07.d E
produtos ou serviços que devem ser produzidos pelo projeto.
As especificações foram elaboradas de forma consistente? (BP 1030 e
08. PG
BP5170)
Foi emitido um documento com as especificações de todos os pacotes
08.a P
de trabalho da EAP.
150
Pacote de trabalho / Work Package. Uma entrega ou componente do

trabalho do projeto no nível mais baixo de cada ramo da estrutura
08.a H
analítica do projeto (PMBOK®). O Dicionário da EAP é um exemplo de
documento que contempla as especificações das entregas.
Apresentação do documento contendo as especificações dos pacotes de
trabalho. O documento deve conter, no mínimo: número do elemento da
EAP referente à entrega (ex.: 1.5.3.2), nome da entrega (ex.: Manual do
08.a Equipamento) e a especificação da entrega. Neste item, para ser E
pontuado, devem estar especificadas também os deliverables que não
serão entregues ao cliente, mas necessitam ser gerados (Ex.: seguro,
contratações etc.).
08.b As especificações foram validadas com o cliente (recebedor). P
As especificações devem ser elaboradas de forma que sejam suficientes

08.b para que o responsável pela geração do produto / serviço entenda o que H
deve entregar, sendo aprovadas com o cliente (recebedor).
Documento contendo as especificações dos pacotes de trabalho com

08.b informações suficientes para geração dos mesmos, aprovado pelo E
cliente (recebedor).
O Projeto estabeleceu e utilizou processo padronizado e documentado

09. para a “Verificação do Escopo” (processo de obtenção do aceite formal PG
da entrega dos produtos e serviços)? (BP1320)
Existência de documento padronizado para o Aceite Formal de cada
09.a P
entrega para o cliente.
A formalidade do aceite das entregas do projeto tem dois objetivos
principais: cuidado na aceitação (a formalidade faz com que o
responsável pela aceitação tenha um maior cuidado na validação dos
09.a produtos e serviços que estão sendo entregues pelo projeto); e H
documentação (deixar registrado quem aceitou o deliverable, permitindo
a continuidade do projeto, principalmente a execução das atividades
dependentes dessa aceitação).
Apresentação do documento padronizado para a obtenção do aceite das
09.a E
entregas ao(s) cliente(s).
09.b Obteve o Aceite Formal das entregas do projeto. P
O documento de aceite deve conter, no mínimo, a descrição da(s)
09.b entrega(s), data, nome e assinatura do recebedor. Pode ser uma ata de H
reunião.
09.b Apresentação dos documentos de aceite assinados pelo(s) cliente(s). E
O Projeto estabeleceu e utilizou um processo padronizado e

10. PG
documentado para o “Controle de Alterações de Escopo”? (BP1330)
Existência de documento que estabeleça os procedimentos para
10.a solicitação, análise e aprovação ou não das alterações de escopo do P
projeto.
Mesmo que não exista o plano de gerenciamento de escopo (pergunta
10.a 2c), deve ser estabelecida para o projeto a sistemática de controle de H
alterações de escopo.
10.a Sistemática existente e divulgada para os principais stakeholders. E
Utilizou os procedimentos previstos na sistemática de controle de

10.b P
alterações de escopo.
Utilização dos processos previstos na sistemática para controlar as
10.b solicitações de mudanças do escopo do projeto. Caso não exista a H
sistemática, a resposta deste item deve ser deixada em branco.
151
Apresentação dos registros de solicitação de mudança de escopo em

10.b E
que tenha sido cumprido o processo de controle.
# Área de Conhecimento: Tempo

Foi estabelecido um processo padronizado e documentado para o
11. PG
gerenciamento do cronograma? (BP1060 e BP1080)
Foi estabelecido um processo padronizado e documentado para
11.a P
Definição e Sequenciamento de atividades.
O Plano de Gerenciamento do Cronograma é um dos documentos do
Plano de Gerenciamento do Projeto. Plano de gerenciamento do
cronograma / Schedule Management Plan – o documento que estabelece
os critérios e as atividades para o desenvolvimento e o controle do
11.a cronograma do projeto (PMBOK®). Definição da atividade é a H
identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser
realizadas para produzir as várias entregas do projeto enquanto o
Seqüenciamento de atividades é a identificação e documentação das
dependências entre as atividades do cronograma (PMBOK®).
Plano de Gerenciamento do Cronograma, ou documento similar,
11.a contendo processo padronizado e documentado para Definição e E
Sequenciamento de atividades.
Foi estabelecido um processo padronizado e documentado para a
11.b P
Estimativa de recursos e duração da atividade.
Estimativa de recursos é o processo de estimativa de tipos e quantidades

de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma
11.b enquanto a Estimativa de duração é o processo de estimativa do número H
de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades
do cronograma específicas. (PMBOK®)
Plano de Gerenciamento do Cronograma, ou documento
11.b similar,contendo processo padronizado e documentado para Estimativa E
de recursos e duração da atividade.
11.c P
Desenvolvimento do Cronograma.
Desenvolvimento do cronograma é o processo de análise de seqüências
de atividades do cronograma, durações de atividades do cronograma,
11.c H
recursos necessários e restrições do cronograma para criar o
cronograma do projeto (PMBOK®).
11.c contendo processo padronizado e documentado para Desenvolvimento E
do Cronograma .
11.d P
Controle do Cronograma.
Controle do cronograma é o processo de controle das mudanças feitas
11.d H
no cronograma do projeto.(PMBOK®)
11.d contendo processo padronizado e documentado para Controle do E
Cronograma.
Foi utilizado um processo consistente para a definição das atividades do
12. PG
Projeto e suas interdependências? (BP1050, BP1060 e BP5170)
Foi utilizada a EAP como “Entrada” (ponto de partida) para a definição

12.a P
das atividades do Cronograma.
152
A estrutura analítica do projeto (EAP) é uma entrada principal para a

definição das atividades do cronograma. A técnica de decomposição,
conforme é aplicada à definição da atividade, envolve a subdivisão dos
12.a H
pacotes do trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis chamados de atividades do cronograma.
(PMBOK®)
12.a Cronograma decomposto a partir da EAP. E
O nível de detalhamento das atividades do cronograma está condizente

12.b P
com o nível de controle requerido para o projeto.
O custo do controle não deve ser maior do que o da coisa controlada. O

detalhamento das atividades deve ser suficiente para se fazer a
12.b H
estimativa de duração, trabalho e custo da atividade, para definir o
sequenciamento de atividades e para alocação de recursos. (PMBOK®)
Cronograma decomposto até o nível de controle necessário. Por
12.b exemplo, não pode ter um item no cronograma em que o prazo estimado E
tenha sido maior do que 30 dias, exceto se for um subprojeto.
Foi utilizada uma linguagem comum (verbos) na descrição das atividades
12.c P
/ marcos.
É uma boa prática utilizar substantivos para entregas, verbos no

infinitivo para atividades e verbos no passado e substantivos para
12.c marcos. Ex: alvenaria / executar alvenaria /alvenaria entregue. (BARCAUI, H
André B; BORBA, Danubio; SILVA, Ivaldo M. da; NEVES, Rodrigo B.
Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006.)
Cronograma com atividades representadas por verbos no infinitivo,
12.c substantivos para entregas, verbos no infinitivo para atividades e verbos E
no passado e substantivos para marcos.
Foi gerado o diagrama de rede do projeto e explicitado o(s) caminho(s)
12.d P
crítico(s).
O diagrama de rede é desenhado de forma que o posicionamento e o
comprimento da atividade do cronograma representem a sua duração.
Trata-se basicamente de um gráfico que inclui a lógica de rede do
12.d H
cronograma. O caminho crítico é a seqüência de atividades do
cronograma que determina a duração do projeto. Normalmente, é o
caminho mais longo através do projeto. (PMBOK®)
Diagrama de rede explicitando o(s) caminho(s) crítico(s) planejado(s). Os
relacionamentos devem ser feitos no último nível de decomposição (quer
12.d seja entrega ou atividade) e todos os elementos devem ter predecessores E
e sucessores (exceção feita à primeira e última atividade,
respectivamente).
12.e O cronograma contempla os marcos do projeto. P
Um marco é um ponto ou evento significativo no projeto. Marco do
cronograma / Schedule Milestone. Um evento significativo no
12.e cronograma do projeto, como um evento que limita o trabalho futuro ou H
que termina uma entrega importante. Um marco do cronograma possui
duração nula. Às vezes chamado de atividade-marco. (PMBOK®)
12.e Cronograma com os marcos do projeto. E
Foi utilizado um processo consistente para a definição das estimativas
13. PG
de recursos do Projeto? (BP1080, BP 1410 e BP1115) Foi utilizado:
13.a O Calendário do Projeto foi definido. P
153
O calendário do projeto é um calendário de dias ou turnos de trabalho,

que estabelecem as datas nas quais as atividades do cronograma são
13.a trabalhadas, e de dias não trabalhados, que determinam as datas nas H
quais as atividades do cronograma estão ociosas. Normalmente define
feriados, finais de semana e turnos. (PMBOK®)
13.a Calendário do projeto definindo feriados, finais de semana e turnos. E
13.b Os Calendários dos recursos foram definidos. P

O calendário de recurso é um calendário de dias trabalhados e não
trabalhados que determina as datas nas quais cada recurso específico
13.b H
está ocioso ou pode estar ativo. Normalmente define feriados específicos
do recurso e períodos de disponibilidade do recurso (PMBOK®).
Calendário dos recursos definindo feriados específicos do recurso e

13.b períodos de disponibilidade do recurso para aqueles que não seguirem o E
calendário do projeto.

13.C P
recursos.
Informações históricas obtidas através de documentos e dados sobre

projetos anteriores que incluem arquivos de projetos, registros,
13.C H
correspondências, contratos encerrados e projetos encerrados.
(PMBOK®)
Estimativas de recursos definidas de acordo com as informações

13.C E
históricas utilizadas.
13.d O cronograma do projeto foi aprovado pelo cliente ou patrocinador. P
O Cronograma do projeto apresenta as datas planejadas para realizar as

13.d atividades do cronograma e para atingir os marcos do cronograma. H
(PMBOK®)
Cronograma do projeto, datado do início do projeto, de acordo com os

13.d E
prazos estabelecidos em contrato.
Foi utilizado um processo consistente para a definição das estimativas

14. PG
de tempo das atividades do Projeto? (BP1070)
Foram utilizadas informações históricas ou paramétricas disponíveis

14.a P
para estimativas de duração.
Informações históricas obtidas através de documentos e dados sobre
projetos anteriores que incluem arquivos de projetos, registros,
14.a H
correspondências, contratos encerrados e projetos
encerrados.(PMBOK®)
Estimativas de tempo de acordo com as informações históricas
14.a E
utilizadas.
Foi utilizada a estimativa de três pontos (mais provável, otimista e

14.b pessimista) para o planejamento do esforço e/ou duração das atividades P
do projeto.
Estimativa de três pontos é uma técnica que usa três estimativas de
custos ou duração para representar os cenários otimista, mais provável e
14.b pessimista. Esta técnica é aplicada para melhorar a exatidão das H
estimativas de custos ou duração quando não há certeza em relação à
atividade subjacente ou ao componente de custo.(PMBOK®)
154
14.b Estimativas de três pontos foram utilizadas. E
Foi considerada a estimativa de recursos físicos necessários para

14.c P
estimativa de tempo das atividades do projeto.
Estimativa de recursos considera o processo de estimativa de tipos e

14.c quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do H
cronograma.(PMBOK®)
14.c Cronograma com recursos alocados. E

15. para o processo de Desenvolvimento e Controle do Cronograma? PG
(BP1340 e BP1630)
O método da cadeia crítica foi utilizado para desenvolvimento / controle

15.a P
do cronograma.
A cadeia crítica é uma técnica de análise de rede do cronograma
quemodifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos
15.a H
limitados. A cadeia crítica combina abordagens determinísticas com
abordagens probabilísticas.
Atas de reunião ou relatórios de desempenho apresentando graficamente
15.a E
a cadeia crítica do projeto e ações necessárias para correção de desvios.
O método do nivelamento de recursos foi utilizado para desenvolvimento

15.b P
/ controle do cronograma.
O cronograma limitado por recursos é um cronograma de projeto no qual

15.b a atividade do cronograma e as datas de início e de término agendadas H
refletem a disponibilidade de recursos prevista. (PMBOK®)
Planilha de recursos ou equivalente demonstrando não ter havido a

15.b E
superalocação de recursos.
A linha de base (baseline) do cronograma foi atualizada apenas quando

15.c P
mudanças foram formalmente aprovadas pelo patrocinador.
A linha de base é uma fotografia do planejamento. Representa um plano
aprovado para o trabalho do projeto em relação ao qual é comparada a
15.c execução do projeto e são medidos os desvios para o controle do H
gerenciamento. A linha de base da medição de desempenho aqui
apresentada representa o cronograma do projeto.
Apresentar histórico de alteração de linhas de base do cronograma
15.c E
condizentes com mudanças formalmente aprovadas pelo patrocinador.
# Área de Conhecimento: Custo
O Projeto utilizou processos documentados para o planejamento dos
16. PG
custos? (BP1100)
16.a Elaborou o Orçamento para o projeto. P

O Orçamento é um dos documentos previsto no Plano de Gerenciamento
16.a do Projeto e deve apresentar a estimativa de custos aprovada para o H
projeto (PMBOK®).
16.a Ter elaborado o orçamento para o projeto. E
16.b Elaborou o Fluxo de caixa para o projeto. P

155
O fluxo de caixa do projeto permite a conciliação entre os recebimentos e

16.b H
os desembolsos previstos para o projeto.
16.b Apresentar o fluxo de caixa para o projeto. E

Elaborou o planejamento de custo baseado em sistemas de informação
16.c P
da empresa
Informações históricas de custos reais oriundas de sistemas da
16.c H
empresa.
Apresentar a lista de sistemas da empresa que são utilizados para a

16.c E
estimativa de custos.
O Projeto realizou um processo consistente para a estimativa do custo

17. PG
das atividades? (BP1110)
17.a Elaborou as estimativas de custo baseadas em dados do mercado P
17.a Utilização de métricas e informações de custo publicadas. H
17.a Utilizou dados do mercado. E

Levou em consideração a estimativa de recursos necessários para
17.b P
estimar o custo de cada atividade.
Os custos de uma atividade incluem o valor monetário dos recursos
17.b necessários para realizar e terminar a atividade ou o componente ou para H
produzir o componente (PMBOK®).
Os recursos foram alocados, inclusive os internos, sendo seu custo
17.b E
utilizado para a estimativa do custo de cada entrega do projeto.
Utilizou para as estimativas que não possuíam histórico de outros
17.c projetos as estimativas melhor, pior e mais provável (estimativa de três P
pontos)
Estimativa de três pontos é uma técnica que usa três estimativas de
custos ou duração para representar os cenários otimista, mais provável e
17.c pessimista. Esta técnica é aplicada para melhorar a exatidão das H
estimativas de custos ou duração quando não há certeza em relação à
atividade subjacente ou ao componente de custo. (PMBOK®)
17.c Ter utilizada a estimativa de 3 pontos. E

18. PG
para o Gerenciamento de Custos? (BP1350)
Existência do Plano de Gerenciamento de Custos ou documento similar

18.a P
para estabelecer os procedimentos para o gerenciamento de custos.
O Plano de Gerenciamento de Custos é um dos componentes do Plano
de Gerenciamento do Projeto e define o formato e estabelece as
18.a H
atividades e os critérios de planejamento, estruturação e controle dos
custos do projeto. (PMBOK®).
18.a Plano de Gerenciamento de Custos, ou documento similar. E
Utilizou os procedimentos previstos no Plano de Gerenciamento de
18.b P
Custos (ou documento similar).
As ações de gerenciamento de custos devem ser realizadas conforme
18.b planejadas. Caso não tenha sido emitido o plano, a resposta deste item H
deve ser deixada em branco.
156
Comparação dos procedimentos previstos no Plano com os

18.b E
procedimentos adotados.
O Projeto efetuou reuniões periódicas de análise crítica dos desvios de

19. PG
custos identificados? (BP 2340)
19.a Realizou reuniões de controle com as principais partes interessadas P

A transparência em relação à gestão de custos do projeto junto aos
principais interessados é uma boa prática, pois dá mais credibilidade à
19.a H
gestão do projeto e permite uma ação mais comprometida dos principais
interessados.
Atas de reuniões periódicas de controle com os principais stakeholders,

19.a E
apresentando análise crítica dos desvios de custos.
Com base no desempenho de custos do Projeto, um conjunto de ações

19.b para recuperar / minimizar os desvios foi planejado, implementado e P
controlado.
Monitorar permite identificar os desvios mas o controle requer ações

19.b H
para recuperar / minimizar os desvios identificados.
Ata de reunião ou similar contendo conjunto de ações para recuperar /

19.b E
minimizar os desvios de custos.
As causas dos desvios de custos foram identificadas e documentadas

19.c P
visando criar uma base de conhecimentos para outros projetos.
É uma boa prática registrar as causas e soluções dos desvios de custos
19.c como lições aprendidas para servirem como informações históricas em H
outros projetos.
Registros das causas dos desvios e suas soluções como lições
19.c E
aprendidas.
O Projeto efetuou o controle do projeto através da Técnica do Valor
20. PG
Agregado? (BP 2340)
20.a Utilizou a variância de prazo e a variância de custos. P

A variância de prazo e a variância de custos, definidas respectivamente
como: SV = EV – PV e CV = EV – AC, onde EV é o Custo Orçado do
20.a Trabalho Realizado (Earned Value), PV é Custo Orçado do Trabalho H
Planejado (Planned Value) e AC é o Custo Real do Trabalho Realizado
(Actual Cost) (PMBOK®)
Ata de reunião ou relatórios de desempenho apresentando a variância de

20.a E
prazo e de custos.
Utilizou o Índice de Performance de Prazo (Schedule Performance Index)

20.b P
e o Índice de Performance de Custo (Cost Performance Index).
O Índice de Performance de Prazo (Schedule Performance Index) e o

20.b Índice de Performance de Custo (Cost Performance Index), definidos H
respectivamente como: SPI = EV / PV e CPI = EV / AC (PMBOK®)
Ata de reunião ou relatórios de desempenho apresentando o índice de
20.b Performance de Prazo (Schedule Performance Index) e o Índice de E
Performance de Custo (Cost Performance Index).
20.c Utilizou a Estimativa para Terminar ou Estimate do Complete (ETC) P

157
O custo previsto necessário para terminar todo o trabalho restante de

20.c uma atividade do cronograma, um componente da estrutura analítica do H
projeto ou o projeto (PMBOK®).
Ata de reunião ou relatórios de desempenho apresentando a Estimativa

20.c E
para Concluir ou Estimate do Complete (ETC)
Utilizou para projetar a estimativa de gasto ao final do projeto o

20.d P
Estimated at Completion (EAC) - Estimativa no Término (ENT)
O custo total previsto de uma atividade do cronograma, de um
componente da estrutura analítica do projeto ou do projeto, quando o
escopo definido do trabalho for terminado. ENT é igual ao custo real (CR)
mais a estimativa para terminar (EPT) de todo o trabalho restante. ENT =
20.d H
CR mais EPT. A ENT pode ser calculada com base no desempenho até a
data em questão ou estimada pela equipe do projeto com base em outros
fatores, caso em que é freqüentemente chamada de última estimativa
revisada.
Ata de reunião ou relatórios de desempenho apresentando a estimativa
20.d E
de gasto ao final do projeto o Estimated at Completion (EAC)
# Área de Conhecimento: Qualidade

21. PG
planejamento da qualidade? (BP1130)
21.a Foi elaborado um Plano de Gerenciamento da Qualidade. P
O plano de gerenciamento da qualidade é um dos documentos do Plano

de Gerenciamento do Projeto e descreve como a equipe de
21.a H
gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade da
organização executora (PMBOK®).
Plano de Gerenciamento de Qualidade contendo a metodologia de como
o projeto irá Planejar, Controlar e Garantir a qualidade do projeto. O
21.a Plano de Gerenciamento da Qualidade pode fazer referência aos E
regulamentos e normas de qualidade da empresa ao invés de reescrevê-
los.
Os deliverables (produtos e serviços) decorrentes do planejamento da
21.b P
qualidade foram incorporados à Estrutura Analítica o Projeto.
O Planejamento da Qualidade gera a necessidade de incorporar à EAP

21.b H
produtos e serviços tais como auditorias, inspeções, testes etc.
EAP contendo os deliverables de qualidade do projeto em que o projeto

21.b está concorrendo. Para pontuar neste item não é necessário ter E
elaborado o documento "Plano de Gerenciamento de Qualidade".
O Projeto estabeleceu os objetivos e as métricas de qualidade tanto para

22. PG
as entregas principais como para o gerenciamento do projeto? (BP1130)
Foram estabelecidos os objetivos e as métricas de qualidade para as

22.a P
entregas principais do projeto.
Devem ser documentados os requisitos de qualidade desejados para as
22.a entregas principais do projeto e os métodos de medição / avaliação que H
serão utilizados para determinar se a qualidade é satisfatória.
Documento contendo os objetivos de qualidade e os métodos de
22.a E
medição.
158
Foram estabelecidos os objetivos e as métricas de qualidade para o

22.b P
gerenciamento do projeto.
Devem ser documentados os requisitos de qualidade desejados para o
gerenciamento do projeto (por exemplo: custo; prazo; satisfação do
22.b H
cliente) e os métodos de medição / avaliação que serão utilizados para
determinar se a qualidade é satisfatória.
Documento contendo os objetivos de qualidade e os métodos de
22.b E
medição.

23. PG
para a Garantia da Qualidade? (BP1240)
23.a Utilizou Benchmarking para a geração dos produtos do projeto. P

A garantia da qualidade é a aplicação das atividades de qualidade
planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os
processos necessários para atender aos requisitos. O custo de
23.a H
prevenção de erros em geral é muito menor que o custo de corrigi-los,
conforme revelado pela inspeção (PMBOK®). O benchmarking é uma das
técnicas utilizadas para prevenção.
Documentos do projeto comprovando que foi utilizado o benchmarking,
23.a por exemplo, relacionando com boas práticas de outros projetos para a E
geração dos produtos do projeto.
23.b Utilizou Auditorias da Qualidade. P
Uma auditoria de qualidade é uma análise estruturada e independente

para determinar se as atividades do projeto estão de acordo com
políticas, processos e procedimentos do projeto e da empresa. O
objetivo de uma auditoria de qualidade é identificar políticas, processos e
23.b H
procedimentos ineficientes e ineficazes em uso no projeto. As auditorias
de qualidade podem ser agendadas ou aleatórias e podem ser
executadas por auditores internos adequadamente treinados ou por
terceiros, externos à organização executora (PMBOK®).
Documentos do projeto comprovando as auditorias da qualidade

23.b E
realizadas.
O Projeto utilizou listas de verificação para o Controle da Qualidade?

24. PG
(BP1360)
O projeto elaborou listas para verificação da qualidade dos produtos do

24.a P
projeto.
Uma lista de verificação é uma ferramenta estruturada, geralmente

específica do componente, usada para verificar se foi executado um
conjunto de etapas necessárias. Geralmente, são redigidas com o verbo
24.a no imperativo (“Faça isto!”) ou na forma de perguntas (“Você fez isto?”). H
Em algumas áreas de aplicação, as listas de verificação também estão
disponíveis a partir de associações profissionais ou prestadores de
serviços comerciais. (PMBOK®).
24.a Apresentação das listas de verificação de qualidade. E
O projeto aplicou as listas para verificação da qualidade dos produtos do

24.b P
projeto.
159
As listas de verificação são utilizadas para o controle da qualidade. Caso

24.b não tenham sido previstas as listas de verificação, a resposta deste item H
deve ser deixada em branco.
24.b Ter utilizado as listas de verificação. E
O Projeto utilizou e registrou as lições aprendidas em relação à qualidade

25. PG
do Projeto?
Utilizou lições aprendidas de outros Projetos em relação à qualidade do

25.a P
Projeto.
As lições aprendidas representam a aprendizagem obtida no processo de

realização do projeto e podem ser identificadas a qualquer momento.
25.a H
Também consideradas como um registro do projeto, que será incluído na
base de conhecimento de lições aprendidas. (PMBOK®)
Documentos do projeto comprovando o uso de lições aprendidas de
25.a E
outros projetos, em relação à qualidade do Projeto.
Registrou as lições aprendidas para serem utilizadas em outros Projetos,

25.b P
em relação à qualidade do Projeto.
As lições aprendidas representam a aprendizagem obtida no processo de
realização do projeto e podem ser identificadas a qualquer momento.
25.b H
Também consideradas como um registro do projeto, que será incluído na
base de conhecimento de lições aprendidas. (PMBOK®)
Documentos do projeto comprovando o registro de lições aprendidas do
25.b E
projeto, em relação à qualidade do Projeto.
# Área de Conhecimento: Recursos Humanos
Foi utilizado um processo padronizado e documentado para o
26. PG
planejamento de recursos humanos? (BP1090, BP 1150 e BP1155)
Estabeleceu e utilizou um Plano de Gerenciamento de Recursos

26.a P
Humanos.
O plano de gerenciamento de Recursos Humanos é um dos documentos
exigidos no Plano de Gerenciamento do Projeto e descreve quando e
como serão atendidos os requisitos de recursos humanos. O plano é
26.a continuamente atualizado durante o projeto para orientar o recrutamento H
e a seleção (ou mobilização) de membros da equipe em andamento e
ações de desenvolvimento, tabela de horários, critérios de liberação,
necessidades de treinamento etc (PMBOK®).
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos contendo os
procedimentos de como o projeto irá planejar os recursos humanos,
26.a E
contratar ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver e gerenciar a
equipe do projeto.
26.b Estabeleceu e utilizou uma Matriz de Responsabilidade. P
A Matriz de Responsabilidades é uma estrutura que relaciona o

organograma do projeto com a estrutura analítica do projeto para ajudar
a garantir que cada componente do escopo de trabalho do projeto seja
atribuído a uma pessoa responsável (PMBOK®). O PMBOK® sugere o
26.b H
modelo RACI onde os nomes das funções documentadas são:
Responsável, Reporta-se, Consultoria e Informar [Responsible,
Accountable, Consult, Inform, em inglês]. Ao invés de pessoa é possível
relacionar as entregas com grupos ou setores.
160
Matriz de Responsabilidades do Projeto contendo as entregas /

26.b E
atividades e respectivas pessoas/ grau de responsabilidade (Ex:RACI).
Estabeleceu e utilizou Regras para Mobilização interna de pessoas e
26.c utilizou os procedimentos corporativos para contratação de membros P
externos?
As regras para a contratação / mobilização da equipe devem ser claras e
26.c H
transparentes para não gerarem questionamentos infundados.
Apresentação das Regras para Mobilização da equipe e de sua efetiva
26.c E
utilização pela equipe do projeto.
26.d Estabeleceu e utilizou uma Estrutura Organizacional do Projeto. P
A estrutura organizacional do projeto (organograma) é uma
26.d H
representação gráfica da equipe do projeto e suas relações hierárquicas.
Estrutura Organizacional do Projeto contemplando os diversos níveis de

26.d E
decisão do projeto.
As regras formalmente estabelecidas para a Contratação e Mobilização

27. PG
da equipe foram adequadas? (BP1150 e BP1410)
27.a Continham as linhas básicas (guidelines) para alocação de recursos. P
A alocação de recursos deve considerar:

Disponibilidade. Quem está disponível e quando estará disponível?
27.a H
Capacidade. Quais competências as pessoas possuem? Experiência. As
pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou relacionados? (PMBOK®)
Regras para Contratação e Mobilização considerando Disponibilidade,

27.a E
Capacidade e Experiência dos recursos.
Continham os procedimentos para a contratação/mobilização de

27.b P
membros para a equipe.
O gerente de projeto deve negociar com os gerentes funcionais e de
outros projetos para garantir que o projeto receberá pessoal competente
no prazo necessário e que os membros da equipe do projeto conseguirão
27.b trabalhar no projeto até que as tarefas sob sua responsabilidade sejam H
terminadas (PMBOK®). A existência de uma regra minimiza o desgaste
pela concorrência por funcionários extremamente competentes que são
disputados por todas as equipes do projeto.
Regras para Contratação e Mobilização considerando critério para
27.b E
priorização na alocação de recursos.
Continham metas que viabilizaram o comprometimento dos membros da

27.c P
equipe com os objetivos do projeto.
A definição de metas transparentes e condizentes com os objetivos do

27.c H
projeto é fator motivador para o individuo.
Regras para Contratação e Mobilização considerando metas para

27.c E
comprometer os membros da equipe com os objetivos do projeto.
O Projeto utilizou um sistema formal de avaliação de desempenho
28. individual que considerasse os seus próprios resultados bem como os PG
resultados gerais do Projeto? (BP 6120)
28.a Um sistema de avaliação foi formalmente estabelecido e utilizado. P

161
Através da avaliação de desempenho pode-se comunicar aos membros

da equipe como estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as
28.a H
necessidades de mudança no comportamento, nas atitudes, habilidades
ou conhecimento (Idalberto Chiavenato).
28.a Sistema de avaliação de desempenho utilizado. E
O sistema de avaliação previa avaliar os indivíduos da equipe do Projeto

28.b P
de acordo com os seus desempenhos no Projeto.
Podem ser considerados fatores individuais de desempenho:

Conhecimento do trabalho, Qualidade/Quantidade do trabalho, Senso de
28.b economia, Assiduidade, Pontualidade, Dedicação, Confiabilidade, H
Autodesenvolvimento, Criatividade, Capacidade de análise, Segurança,
Relacionamento, Cooperação, Flexibilidade / Adaptabilidade etc.
Sistema de avaliação contemplando pelo menos 7 dos fatores individuais

28.b E
de desempenho apresentados no help desta questão.
O sistema de avaliação previa avaliar os indivíduos da equipe do Projeto

28.c P
de acordo com os resultados gerais do Projeto.
Os resultados gerais representados pelo atingimento das metas gerais

28.c do projeto (escopo, tempo e custo) devem ser levados em consideração H
na avaliação de desempenho.
Sistema de avaliação utilizado contemplando fatores coletivos de

28.c E
desempenho.
O sistema de avaliação individual permitiu identificar possíveis causas

28.d que impedissem um melhor desempenho e recomendar ações para P
melhoria do desempenho.
É interessante que a avaliação individual seja um mecanismo para

melhoria das competências e, como tal, que possa identificar fatores de
28.d H
melhoria, suas causas e gerar ações corretivas para avaliações abaixo
do necessário.
Avaliações de desempenho feitas onde sejam expressas formalmente as

28.d E
possíveis causas e ações para melhoria do desempenho.
O gerente do projeto foi consultado na elaboração da avaliação de
28.e desempenho de membros da equipe não subordinados funcionalmente P
ao mesmo.
O gerente do projeto deve participar da avaliação de desempenho de

28.e H
todos os membros da equipe.
Ata de reunião, ou similar, apresentando que houve participação do

28.e gerente avaliação de desempenho de membros da equipe não E
subordinados funcionalmente ao mesmo.
O Projeto teve uma adequada alocação de força de trabalho (nivelamento
de recursos) de acordo com a disponibilidade e nível de competência
29. PG
para o papel a ser desempenhado? (BP1400, BP1410, BP1430, BP1590 e
BP1670)
29.a Foi estabelecido o papel do gerente do Projeto P

No Termo de Abertura do Projeto (ou documento similar) ou na Descrição
29.a de cargos e funções da empresa deve ser estabelecido o papel do H
gerente do projeto
162
Termo de Abertura do Projeto ou documento similar ou Descrição de

29.a E
cargos da empresa.
Foram estabelecidos os papéis e responsabilidades para os demais

29.b P
membros da equipe.
29.b Documento do projeto ou descrição de cargos da empresa. H
Documento estabelecendo os papéis e responsabilidades dos demais

29.b E
membros da equipe.
Cada membro da equipe conhecia de que forma as atividades sob sua

29.c responsabilidade contribuiriam para o resultado do projeto como um P
todo, principalmente para as atividades do caminho crítico.
É importante que cada membro saiba qual é a sua participação no todo e
29.c H
a interdependência entre as atividades do projeto.
Documento do projeto divulgando a designação de recursos ao Projeto
29.c com respectivo arquivamento dessas designações. Por exemplo: Ata de E
reunião, Ata de kick-off ou similar.
A coordenação do Projeto propiciou o treinamento contínuo e o

30. desenvolvimento dos recursos humanos em gerenciamento de Projetos? PG
(BP1250, BP5200 e BP5210)
Possui pelo menos um profissional certificado PMP (Project Management

30.a P
Professional) na equipe de coordenação.
O Project Management Institute possui um processo para Certificação de
30.a H
Profissional de gerenciamento de projetos (PMP®).
Cópia do certificado PMP emitido / revalidado pelo PMI para integrante da
30.a E
equipe de coordenação.
Possui mais de 51% da equipe de coordenação do Projeto que tenha

30.b participado de cursos (de pelo menos 24 horas de duração) em P
gerenciamento de Projetos (metodologia, processos ou ferramenta).
Serão considerados da equipe de coordenação todos aqueles que

30.b H
tiverem subordinados no projeto.
30.b Convocação, lista de participantes ou certificados. E

# Área de Conhecimento: Comunicações
O Projeto estabeleceu um processo padronizado e documentado para o

31. PG
planejamento das comunicações? (BP1160 e BP1260)
31.a Elaborou um Plano de Gerenciamento das Comunicações. P

O Plano de Gerenciamento das Comunicações é um dos documentos
previsto no Plano de Gerenciamento do Projeto. Plano de gerenciamento
das comunicações - o documento que descreve: as necessidades de
31.a comunicação e as expectativas para o projeto, como e em que formato as H
informações serão comunicadas, quando e onde será feita cada
comunicação e quem é responsável pelo fornecimento de cada tipo de
comunicação (PMBOK®).
163

conter, no mínimo: as informações que serão comunicadas, inclusive o
formato, conteúdo e nível de detalhes; A pessoa responsável pela
31.a E
comunicação das informações; as pessoas ou os grupos que receberão
as informações; os métodos ou tecnologias usados para transmitir as
informações; e a freqüência da comunicação.
Os deliverables (produtos e serviços) decorrentes do planejamento das
31.b P
comunicações foram incorporados à Estrutura Analítica o Projeto.
O Planejamento das Comunicações gera a necessidade de incorporar à

31.b EAP produtos e serviços tais como relatórios, reuniões, contratação de H
tecnologias de comunicação etc.
EAP contendo os deliverables de comunicação do projeto em que o

31.b projeto está concorrendo. Para pontuar neste item não é necessário ter E
elaborado o documento "Plano de Gerenciamento de Comunicações".
Estabeleceu e utilizou um Repositório Central para armazenamento das
31.c P
informações do Projeto.
As informações do projeto devem ser armazenadas em um repositório
central que fique disponível para acesso pela equipe do projeto. As
31.c H
informações devem estar organizadas de forma que sejam facilmente
acessadas, com controle de acesso de acordo com o perfil do usuário.
31.c Repositório Central com acesso aos membros da equipe. E
O Projeto estabeleceu e utilizou processos padronizados e

32. documentados para o Processo “Relatório de Desempenho”? (BP1300 e PG
BP1530)
32.a Estabeleceu um formato padrão de Relatório de Desempenho. P
Relatórios de desempenho - Documentos e apresentações que fornecem

informações organizadas e resumidas sobre o desempenho do trabalho,
cálculos e parâmetros de gerenciamento de valor agregado e análises de
andamento e progresso do trabalho do projeto. Formatos comuns de
relatórios de desempenho incluem gráficos de barras, curvas S,
32.a H
histogramas, tabelas e diagrama de rede do cronograma do projeto
mostrando a situação atual do cronograma (PMBOK®). Os relatórios de
desempenho devem seguir uma formatação padronizada, estabelecida no
Plano de Gerenciamento de Comunicações ou informalmente caso o
mesmo não tenha sido elaborado.
32.a Relatórios de desempenho seguindo o padrão estabelecido. E

Os relatórios forneciam informações sobre o andamento do projeto no
32.b P
nível de detalhe adequado aos stakeholders destinatários do documento.
Os relatórios devem fornecer informações sobre o andamento do projeto,
no nível de detalhes exigido pelas diversas partes interessadas,
contendo, por exemplo: Curvas S; Atividades em Atraso; Plano de Ação
32.b H
para correção de desvios; Atividades concluídas no período; Atividades
planejadas para o próximo período; Acompanhamento dos Riscos,
Prognósticos de conclusão do projeto e de orçamento etc.
Relatórios de desempenho contendo, no mínimo, o avanço físico real do
32.b projeto comparado com o planejado (base de referência), plano de ação E
para correção de desvios e prognósticos.
Os relatórios de desempenho do projeto ficavam disponíveis na intranet
32.c P
para consulta.
164
As informações de andamento dos projetos devem estar disponíveis na

intranet para consulta. Essa prática diminui a necessidade de consultas
32.c ao gerente do projeto e permite que as reuniões sejam utilizadas para H
tomada de decisões e não para relato de desempenho, tornando-a mais
produtiva.
Relatórios do projeto disponíveis na intranet com acesso à equipe do

32.c E
projeto.
O Projeto gerenciou de forma adequada os stakeholders? (BP1195, BP

33. PG
1450 e BP2035)
33.a Foi elaborado o registro ou mapa dos stakehoders. P
Stakeholders são as partes interessadas, afetadas ou envolvidas com o

33.a H
projeto.
33.a Mapa de stakeholder contendo informações relevantes. E

Foi feita uma análise dos stakeholders, identificando a estratégia de
33.b P
gerenciamento de cada um deles
Os stakeholders têm níveis diferentes de importância e impacto para o
33.b projeto. Devem ser estabelecidas estratégias de como obter o suporte H
dos stakeholders mais relevantes.
33.b Registro de stakeholders com as análises e estratégias representadas E
33.c As expectativas dos stakeholders foram gerenciadas ao longo do projeto. P
Ações devem ser realizadas ao longo do projeto para que sejam

33.c H
atendidas as expectativas dos principais stakeholders.
As entregas que visem o gerenciamento de expectativas devem estar
33.c E
representadas na EAP do projeto.
O patrocinador do projeto foi identificado e atuou de forma consistente

33.d P
para o projeto
O sponsor (patrocinador) é peça fundamental para o sucesso de um

33.d H
projeto.
33.d Patrocinador identificado e tendo atuado como tal para o projeto. E
A coordenação do Projeto previu uma estratégia para reter conhecimento
34. PG
dos recursos internos e externos? (BP3030)
34.a Foram documentadas as lições aprendidas do projeto. P

Lições aprendidas. A aprendizagem obtida no processo de realização do
projeto. As lições aprendidas podem ser identificadas a qualquer
momento. Também consideradas um registro do projeto, que será
34.a incluído na base de conhecimento de lições aprendidas (PMBOK®). Uma H
sessão de lições aprendidas se concentra na identificação dos sucessos
e fracassos do projeto e inclui recomendações para melhorar o
desempenho futuro dos projetos.
Documento(s) ou base de conhecimento com o registro das lições
34.a aprendidas do projeto. Devem apontar os pontos positivos e negativos, E
assim como as recomendações.
Foi feita a documentação periódica, durante o projeto, das lições

34.b P
aprendidas do projeto.
165
Uma boa prática é não deixar para o final do projeto a documentação de

lições aprendidas. Podem ser realizadas reuniões periódicas para tal e/ou
34.b H
utilizar o relatório de desempenho e/ou as reuniões de acompanhamento
do projeto.
Atas de reuniões e relatórios com tópicos específicos de lições

34.b aprendidas. Devem apontar os pontos positivos e negativos, assim como E
as recomendações.
Os relatórios periódicos de desempenho do Projeto ofereciam uma

35. PG
medição consistente?
Os relatórios eram consistentes com o cronograma e com o orçamento

35.a P
do projeto.
Os relatórios, cronograma e orçamento do projeto devem estar com

35.a H
informações consistentes.
O cronograma e o orçamento do projeto em que o projeto está
concorrento, constantes da ferramenta de gerenciamento do projeto,
35.a E
devem ter sido atualizados periodicamente com os dados reais de
execução, com os relatórios tendo refletido essas informações.
Os relatórios apresentavam o desempenho dos prazos, comparando o

35.b P
realizado com o planejado.
Os relatórios de desempenho devem conter a comparação de tempo

entre o trabalho realizado e o planejado, na data de emissão dos
35.b H
documentos. Pode ser em formato de tabela, diagrama de barras (Gantt
de Controle), curva-S ou outro gráfico.
Relatórios de desempenho do projeto em que o projeto está concorrendo
35.b contendo a comparação do tempo entre o trabalho realizado e o E
planejado, na data de emissão dos documentos.
Os relatórios apresentavam o desempenho dos custos, comparando o

35.c P
realizado com o planejado.
Os relatórios de desempenho devem conter a comparação do custo real
do trabalho realizado com o custo planejado do trabalho realizado, na
35.c H
data de emissão dos documentos.Pode ser em formato de planilha,
curva-S ou outro gráfico.
35.c contendo a comparação do custo real do trabalho realizado com o custo E
planejado do trabalho realizado, na data de emissão dos documentos.
Os relatórios apresentavam uma projeção de prazo e custo para o
35.d P
término do projeto.
Os relatórios de desempenho devem conter a projeção de tempo e custo

35.d para o término do projeto. Pode ser em formato de tabela, diagrama de H
barras (Gantt de Controle), curva-S ou outro gráfico.
35.d contendo a projeção (prognóstico) de tempo e custo para o término do E
projeto.
# Área de Conhecimento: Risco
Foi utilizado um processo padronizado e documentado para o
36. PG
gerenciamento de riscos? (BP1120 e BP1200)
36.a Foi Elaborado um Plano de Gerenciamento de Riscos. P

166
O Plano de Gerenciamento de Riscos é um dos documentos do Plano de

Gerenciamento do Projeto. O Plano de Gerenciamento de Riscos
descreve como o gerenciamento de riscos do projeto será estruturado e
36.a H
realizado no projeto. O plano de gerenciamento de riscos é diferente do
registro de riscos, que contém a lista de riscos do projeto, os resultados
da análise de risco e as respostas a riscos (PMBOK®).
Plano de Gerenciamento de Riscos contendo a metodologia de como o
projeto irá definir os responsáveis pelo risco, identificar os riscos
(registro de riscos), analisar qualitativamente os riscos (apresentando as
matrizes de probabilidade e impacto além do critério de enquadramento
36.a E
para exposição baixa, média e alta), analisar quantitativamente o risco
tanto pela perspectiva do custo quanto pela de tempo. Deverá
apresentar, também, a indicação das ferramentas e técnicas a serem
utilizadas, inclusive ferramentas informatizadas.
Os procedimentos previstos no Plano de Gerenciamento de Riscos foram
36.b P
seguidos.
O Gerenciamento de Riscos deve estar em conformidade com o Plano de

36.b H
Gerenciamento de Riscos.
Comprovação do uso dos procedimentos conforme previstos no Plano

36.b E
de Gerenciamento de Riscos.
36.c Foi elaborado um Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto. P
O Planejamento de respostas a riscos define as opções e ações para

aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do
projeto. Registro de riscos / Risk Register é o documento que contém os
resultados da análise qualitativa de riscos, da análise quantitativa de
36.c H
riscos e do planejamento de respostas a riscos. O registro de riscos
detalha todos os riscos identificados, incluindo descrição, categoria,
causa, probabilidade de ocorrência, impacto(s) nos objetivos, respostas
sugeridas, proprietários e andamento atual (PMBOK®).
Registro de Riscos ou documento similar contendo respostas tanto para
ameaças quanto para oportunidades identificadas. O registro de riscos
deve conter todos os riscos e estar priorizado. Para cada risco deve
36.c E
apresentar a estratégia (ou associação de estratégias) definida bem
como as ações específicas para implementar essa estratégia, além de
apresentar o responsável pelo risco.
Os procedimentos previstos no Planejamento de Resposta aos Riscos

36.d P
foram executados.
As ações preventivas fazem parte do plano de resposta aos riscos e

devem ser realizadas antes do evento de risco ocorrer. As ações
36.d H
corretivas de resposta a risco devem ser implementadas à medida que o
evento de risco acontece (PMBOK®).
As respostas aos riscos, quando impactarem em escopo, tempo e custo,
36.d devem estar refletidas na Estrutura Analítica do Projeto (EAP), E
Cronograma e Orçamento do projeto.
Foi utilizado um processo consistente para a identificação de riscos?

37. PG
(BP1170)
Foi realizada uma revisão estruturada da documentação do projeto para

37.a P
identificar os riscos.
167
Essa revisão estruturada pode contemplar a análise da documentação

37.a existente através de técnicas tais como análise das premissas, análise da H
estrutura analítica de riscos e similares (PMBOK®)
Riscos identificados a partir das premissas do projeto e dos documentos

37.a E
de planejamento do projeto.
Foram utilizadas técnicas padronizadas de coleta de informações para

37.b P
identificar riscos.
São consideradas técnicas de coleta de informações: brainstorming,

37.b H
delphi, entrevistas, identificação da causa-raiz e análise SWOT.
Ata de reunião, ou similar, apresentando que foi utilizada pelo menos

37.b E
uma das técnicas de coleta de informações.
Foi utilizada uma base de dados de riscos gerada a partir de experiências

37.c P
anteriores.
A identificação de riscos pode ser desenvolvida com base nas

informações históricas e no conhecimento que foram acumulados a
37.c H
partir de projetos anteriores semelhantes e de outras fontes de
informação. (PMBOK®)
37.c Base de dados de riscos de experiências anteriores. E
Foram envolvidas as partes interessadas no esforço de identificação de

37.d P
riscos.
Os participantes das atividades de identificação de riscos podem incluir
os seguintes, quando adequado: gerente de projetos, membros da
equipe do projeto, equipe de gerenciamento de riscos (se designada),
especialistas no assunto de fora da equipe do projeto, clientes, usuários
37.d H
finais, outros gerentes de projetos, partes interessadas e especialistas
em gerenciamento de riscos. Embora esse pessoal seja muitas vezes
constituído pelos principais participantes da identificação de riscos, todo
o pessoal do projeto deve ser incentivado a identificar riscos (PMBOK®).
Atas de reunião / relatório do workshop de identificação de riscos

37.d relacionados, cotendo a relação das partes interessadas que E
participaram do processo.
Foi utilizado um processo consistente para a análise qualitativa de

38. PG
riscos? (BP1180)
Foram envolvidas as partes interessadas no esforço de análise
38.a P
qualitativa de riscos.
Os participantes das atividades de análise de riscos podem incluir os
seguintes, quando adequado: gerente de projetos, membros da equipe
do projeto, equipe de gerenciamento de riscos (se designada),
38.a H
o pessoal do projeto deve ser incentivado a identificar riscos (PMBOK®).
Atas de reunião / relatório do workshop da análise qualitativa de riscos
38.a E
relacionadas com a relação das partes interessadas.
168
Foi utilizada alguma ferramenta informatizada de gerenciamento de

38.b P
riscos para registrar os resultados da análise qualitativa.
Planilha eletrônica ou outra ferramenta informatizada permite uma

38.b H
melhor avaliação, monitoramento e controle dos riscos.
Resultado da análise qualitativa na ferramenta utilizada, que deverá pelo

38.b menos calcular a exposição ao risco (Probabilidade X Impacto) e priorizar E
os riscos.
38.c A análise qualitativa efetuada permitiu a priorização dos riscos. P

Análise qualitativa de riscos é o processo de priorização de riscos para
38.c análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e H
combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.(PMBOK®)
Resultado da análise qualitativa dos riscos apresentando a priorização

38.c E
dos riscos (alto / médio / baixo).
A equipe participante da análise qualitativa foi treinada/qualificada para

38.d realizar a análise qualitativa de riscos de acordo com o plano de P
gerenciamento de riscos aprovado para o projeto.
A equipe participante contempla inclusive as partes interessadas

38.d H
externas à equipe do projeto.
Convocação / material didático utilizado no treinamento / lista de

38.d E
participantes / certificados.
Foi utilizado um processo consistente para a análise quantitativa de

39. PG
riscos? (BP1190)
Foram avaliados os impactos dos riscos no cronograma e orçamento do

39.a P
Projeto.
O cronograma e o orçamento do projeto devem levar em consideração o

39.a H
resultado da exposição ao risco do projeto.
Cronograma contendo reservas como consequencia da análise dos

39.a riscos. Em razão da confidencialidade do orçamento, não será necessária E
a apresentação do orçamento em caso de auditoria.
Foram envolvidas todas as partes interessadas no esforço de análise

39.b P
quantitativa de riscos.
Os participantes das atividades de análise de riscos podem incluir os

seguintes, quando adequado: gerente de projetos, membros da equipe
do projeto, equipe de gerenciamento de riscos (se designada),
39.b H
o pessoal do projeto deve ser incentivado a identificar riscos.(PMBOK®)
Atas de reunião / relatório do workshop de análise quantitativa de riscos

39.b E
relacionadas com a relação das partes interessadas.
169
A equipe participante da análise quantitativa foi treinada/qualificada para

39.c realizar a análise quantitativa de riscos de acordo com o plano de P
gerenciamento de riscos aprovado para o projeto.
A equipe participante pode contemplar inclusive as partes interessadas

39.c H
externas à equipe do projeto.(PMBOK®)
Convocação / material didático utilizado no treinamento / lista de

39.c E
participantes / certificados.
Os procedimentos previstos para o Monitoramento e Controle de Riscos,

40. divulgados no Plano de Gerenciamento de Riscos (vide pergunta 36), PG
foram seguidos? (BP1370)
Foram designados explicitamente os responsáveis por monitorar e

40.a P
controlar os riscos prioritários.
O processo Monitoramento e controle de riscos exige a identificação de

40.a H
responsáveis por esse acompanhamento (PMBOK®).
Identificação de responsáveis pelo Monitoramento e Controle de dos

40.a E
Riscos prioritários (pelo menos os com exposição ao risco alta).
Foram feitas reuniões periódicas / workshops para avaliar a eficácia do

40.b P
plano de gerenciamento de riscos.
O processo de Monitoramento e controle de riscos freqüentemente exige

a identificação de novos riscos e a reavaliação de riscos. As reavaliações
40.b de riscos do projeto devem ser agendadas regularmente (PMBOK®). O H
gerenciamento de riscos do projeto deve ser um item da pauta das
reuniões de andamento da equipe do projeto.
Atas de reunião pertinentes contemplando o monitoramento e controle

40.b E
de riscos como sendo parte da agenda.
As respostas planejadas foram executadas no tempo previsto e seus

40.c P
resultados foram eficazes.
As respostas a riscos planejadas precisam ser adequadas à importância
do risco, econômicas ao enfrentar o desafio, rápidas, realistas dentro do
contexto do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas, e ser de
40.c propriedade de uma pessoa específica. É freqüentemente necessário H
selecionar a melhor resposta a riscos a partir de diversas opções. A
resposta selecionada deve atender às expectativas de resultado
(PMBOK®).
Respostas planejadas / realizadas ao longo do tempo e seus resultados,

40.c E
para cada risco identificado.
40.d Foram acompanhadas as reservas para contingências. P

Durante toda a execução do projeto podem ocorrer alguns riscos, com
impactos positivos ou negativos nas reservas para contingências do
cronograma ou do orçamento. A análise das reservas compara a
quantidade restante das reservas para contingências com a quantidade
40.d H
restante de risco em qualquer momento do projeto, para determinar se a
reserva restante é adequada. As reservas para contingências dos custos
ou do cronograma devem ser modificadas de acordo com os riscos do
projeto (PMBOK®).
40.d Acompanhamento das reservas (ata de reunião ou documento similar). E

170
40.e Foram feitas auditorias de risco (internas ou externas) regulares. P
As auditorias de riscos examinam e documentam a eficácia das

respostas a riscos no tratamento dos riscos identificados e de suas
40.e causas-raiz, e também a eficácia do processo de gerenciamento de H
riscos. Pode ser feita pela própria equipe do projeto ou por outras áreas
(ex. PMO) / empresas (PMBOK®).
40.e Atas de reunião ou relatório de auditoria. E

# Área de Conhecimento: Aquisições

41. PG
planejamento das aquisições? (BP1210)
41.a Foi elaborado um Plano de Gerenciamento de Aquisições P
O Plano de Gerenciamento de Aquisições é um dos documentos do

Plano de Gerenciamento do Projeto. Plano de gerenciamento de
aquisições - o documento que descreve como serão gerenciados os
41.a H
processos de aquisição, desde o desenvolvimento da documentação da
aquisição até o encerramento do contrato (PMBOK®). O gerenciamento
de aquisições também é utilizado em relação aos fornecedores internos.

conter, no mínimo: procedimentos para as aquisições; Itens Críticos do
41.a E
projeto a serem contratados; e Estratégia de contratação (por exemplo,
tipos de contratos a serem usados e o plano de ação).
O Plano previa os procedimentos para a administração e o encerramento

41.b P
de contratos
Administração de contrato - O processo de gerenciamento do contrato e

da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do
desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer
ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações
com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato
41.b H
e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o
comprador externo do (PMBOK®). Encerramento do contrato (Contract
Closure) - O processo de término e liquidação do contrato, inclusive a
resolução de quaisquer itens em aberto e o encerramento de cada
contrato (PMBOK®).
Verificação se os procedimentos de administração e encerramento de
41.b E
contratos constaram do Plano de Gerenciamento de Aquisições.
41.c Foi utilizado o Plano de Gerenciamento de Aquisições P

Utilização dos procedimentos previstos no Plano para: solicitação de
equipamentos e serviços; e Estratégia de contratação (por exemplo, tipos
41.c de contratos a serem usados e o plano de ação). Caso não tenha sido H
elaborado o plano de aquisições, a resposta deste item deve ser deixada
em branco.
Verificação se os procedimentos previstos foram seguidos pela equipe
41.c E
do projeto.
Os deliverables (produtos e serviços) decorrentes do planejamento das

41.d P
aquisições foram incorporados à Estrutura Analítica do Projeto
171
O Planejamento das Aquisições gera a necessidade de incorporar à EAP

produtos e serviços tais como especificações, solicitações de
equipamentos e serviços, licitações, contratos, fiscalização etc. No caso
41.d H
desses deliverables não serem de responsabilidade da equipe do projeto,
deve constar do cronograma os marcos ou tarefas externas
representando esses deliverables.
EAP contendo os deliverables de gerenciamento de aquisições do
projeto em que o projeto está concorrendo e/ou marcos ou tarefas
41.d E
externas no cronograma. Para pontuar neste item não é necessário ter
elaborado o documento "Plano de Gerenciamento de Aquisições".
O Projeto utilizou um processo consistente para a solicitação de

42. PG
proposta a fornecedores? (BP1270)
As especificações estavam no detalhamento adequado para o

42.a P
entendimento dos fornecedores
Especificação. Um documento que especifica, de maneira completa,
precisa e verificável, requisitos, projeto, comportamento ou outras
42.a características de um sistema, componente, produto, resultado ou H
serviço e, com freqüência, os procedimentos para determinar se essas
cláusulas foram satisfeitas (PMBOK®).
Documento contendo o detalhamento adequado das especificações para

42.a E
os produtos e serviços contratados.
Foram estabelecidos os critérios de aceitação para os produtos e

42.b P
serviços contratados
Critérios de aceitação / Acceptance Criteria. Os critérios, inclusive
42.b requisitos de desempenho e condições essenciais, que devem ser H
atendidos antes que as entregas do projeto sejam aceitas (PMBOK®).
Documento contendo os critérios de aceitação para os produtos e

42.b E
serviços contratados.
O Projeto realizou um processo de identificação, análise e resposta aos

43. PG
riscos das contratações?
43.a Foi realizado um processo de identificação de riscos das contratações P
A identificação de riscos pode ser desenvolvida com base nas
informações históricas e no conhecimento que foram acumulados a
43.a H
partir de projetos anteriores semelhantes e de outras fontes de
informação. (PMBOK®)
Registro de riscos do projeto que incluam os riscos das contratações
43.a E
mais relevantes do projeto.
Foi realizado um processo de análise qualitativa dos riscos das
43.b P
contratações
Análise qualitativa de riscos é o processo de priorização de riscos para
43.b análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e H
combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. (PMBOK®)
Registro de riscos do projeto com o resultado da análise qualitativa dos
43.b riscos das contratações mais relevantes do projeto, apresentando a E
priorização dos riscos (alto / médio / baixo).
Foi realizado um processo de Planejamento das Respostas aos riscos

43.c P
das contratações
172
Podemos responder aos riscos das contratações: nas especificações; no

processo de seleção de fornecedores, utilizando pré-qualificação ou
43.c critérios de avaliação (obrigatórios e facultativos); em cláusulas H
contratuais que protejam os principais objetivos do projeto e os direitos
daí decorrentes; e/ouna administração do contrato.
Registro de riscos do projeto com as respostas aos riscos das
contratações mais relevantes do projeto, tendo sido respondidos pelo
43.c E
menosos riscos considerados como prioritários (exposição ao risco =
alta).
43.d Foram implementadas as Respostas aos riscos das contratações P
As respostas aos riscos prioritários das contratações devem ser

43.d H
implementadas.
Implementação das respostas aos riscos das contratações mais

relevantes. Os deliverables e atividades correspondentes devem estar
43.d refletidos na EAP do projeto. Não é necessário ter realizado um processo E
formal de gerenciamento de riscos da contratação para pontuar neste
item.
O Projeto utilizou um processo consistente para a administração de

44. PG
contratos com fornecedores? (BP1290)
As comunicações relevantes entre contratante e contratado foram

44.a P
arquivadas
Durante a administração de um contrato são necessárias várias

comunicações entre as partes envolvidas. Essas comunicações devem
ser arquivadas em local estabelecido que permita acesso pela equipe de
44.a H
projeto e para eventuais auditorias e futuras consultas. Atenção especial
deve ser dada às mensagens eletrônicas para que não fiquem
armazenadas somente nas caixas postais particulares.
O arquivo do Contrato deve conter: Contrato; Cronogramas; Mensagens
eletrônicas; Alterações solicitadas e aprovadas; Documentações
44.a técnicas; Relatórios de desempenho; Cópias das Faturas e Resultados E
de fiscalizações e outras comunicações relevantes arquivadas em meio
eletrônico ou em papel na pasta do projeto.
Realizada uma reunião de partida (kick-off), antes do início da execução
44.b dos trabalhos, objetivando o alinhamento de expectativas entre cliente e P
fornecedor
Em uma reunião de partida de um contrato devem ser abordados e
definidos (ou esclarecidos) aspectos tais como: Escopo do trabalho;
Papéis e Responsabilidades; Programações; Principais Produtos e
Milestones; Incentivos, caso aplicável; Informações sobre o cliente e
44.b contatos principais; Posicionamento quanto à importância do projeto; H
Processo de comunicação; Stakeholders internos; Multas e punições, se
aplicável; Plano de comunicação; Processo para gerenciamento de
mudanças; Premissas e restrições; e Resolução de Reivindicações
(claims).
Ata ou outro documento que comprove a realização da reunião de partida
44.b E
do projeto e a participação dos principais stakeholders.
Os contratos previam cláusula de relato periódico e formal do

44.c P
desempenho por parte do fornecedor contratado
173
Relatórios de desempenho / Performance Reports. Documentos e

apresentações que fornecem informações organizadas e resumidas
sobre o desempenho do trabalho, cálculos e parâmetros de
gerenciamento de valor agregado e análises de andamento e progresso
44.c H
do trabalho do projeto. Formatos comuns de relatórios de desempenho
incluem gráficos de barras, curvas S, histogramas, tabelas e diagrama de
rede do cronograma do projeto mostrando a situação atual do
cronograma (PMBOK®).
44.c Cláusula contratual nos contratos firmados. E
Os contratos previam cláusula para o gerenciamento de mudanças no

44.d P
contrato
O gerenciamento de mudanças no contrato envolve processos,
procedimentos e padrões que são usados para gerenciar as alterações,
que devem ser consubstanciados no Contrato. Este gerenciamento
garante que sejam coletadas todas as informações relacionadas aos
44.d H
envolvidos na alteração, além de ser realizada, para cada alteração
proposta, uma avaliação de custos e benefícios. Os contratos devem
conter a regra do jogo, em forma de cláusula, que estabeleça os
procedimentos para o caso de necessidade de mudanças no contrato.
44.d Cláusula contratual nos contratos firmados. E
Os fornecedores foram avaliados formalmente durante a execução do

44.e P
contrato
Durante a administração do contrato o cliente deve realizar avaliações
formais de desempenho do fornecedor. Essa avaliação será útil não
44.e somente para que o fornecedor possa corrigir eventuais desvios, mas H
também poderá servir de subsídio no processo de seleção de
fornecedores em futuras contratações.
44.e Avaliação periódica dos fornecedores do projeto. E
O Projeto utilizou um processo consistente para o encerramento dos

45. PG
contratos (BP1380)
Um modelo do Termo de Aceite ou de Termo de Recebimento Definitivo

45.a P
foi estabelecido e utilizado.
O término de um contrato deve ser formalizado por um documento que

estabeleça a quitação entre as partes das obrigações do contrato,
45.a H
persistindo aquelas decorrentes de garantia do produto ou serviço por
parte do fornecedor.
Termos de Aceite ou Recebimento Definitivo emitidos para cada contrato

45.a E
encerrado.
45.b As lições aprendidas nos contratos foram registradas P

Lições aprendidas / Lessons Learned. A aprendizagem obtida no
processo de realização do projeto. As lições aprendidas podem ser
identificadas a qualquer momento. Também consideradas um registro do
45.b projeto, que será incluído na base de conhecimento de lições aprendidas H
(PMBOK®). Uma sessão de lições aprendidas em contratos se concentra
na identificação dos sucessos e fracassos e inclui recomendações para
melhorar o desempenho futuro em contratações.
174
Documento(s) ou base de conhecimento com o registro das lições

45.b aprendidas nos contratos. Devem apontar os pontos positivos e E
negativos, assim como as recomendações.
O encerramento dos contratos foi devidamente comunicado às partes

45.c P
interessadas
As principais partes interessadas (stakeholders) devem ser comunicadas

45.c H
do encerramento de contratos.
Mensagem ou outro documento comunicando o encerramento de

45.c E
contratos do projeto.
A Organização possui uma metodologia estabelecida para o

46. PG
gerenciamento dos seus projetos? (BP 5290, BP 5390 e BP 7005)
A organização integra a metodologia de gerenciamento de projetos
46.a P
com os seus processos estratégicos, táticos e operacionais.
O gerenciamento de projetos é um dos processos organizacionais e
46.a deve estar integrado com os demais processos existentes na H
Organização.
Ter estabelecido o processo de gerenciamento de projetos de forma
46.a E
integrada com os demais processos da Organização.
A organização possui um framework / metodologia de gerenciamento
46.b de projetos para os tipos de projetos e suas fases, com templates e P
ferramentas.
Uma metodologia de gerenciamento de projetos deve estabelecer os

46.b H
processos, templates e ferramentas a serem utilizados em projetos.
Possuir uma metodologia de gerenciamento de projetos aprovada para

46.b E
a Organização onde o projeto foi gerenciado.
46.c A organização possui uma política para o gerenciamento de projetos. P
A Organização, ao implantar uma metodologia de gerenciamento de

46.c projetos, deve emitir um documento que estabeleça a política de H
gerenciamento de projetos. Este documento deve ser corporativo.
Documento emitido e assinado pelo responsável pelas políticas
46.c E
organizacionais.
Um setor ou uma empresa independente certificou a qualidade do
46.d P
sistema de gerenciamento de projetos
Uma avaliação externa do sistema de gerenciamento de projetos auxilia

46.d H
na verificação da qualidade do processo.
46.d Documento que comprove a certificação. E

175
A Organização provê os recursos, autoridade e incentivos ao

desenvolvimento profissional dos gerentes de projetos e suas
47. PG
equipes? (BP 5220, BP5240, BP5250, BP 5490, BP 5500, BP7125 e
BP7405)
A organização provê recursos adequados para o gerenciamento dos

47.a P
projetos
Os recursos humanos, materiais e equipamentos adequados são

47.a H
disponibilizados para o gerenciamento dos projetos
47.a Opinião do preenchedor do questionário. E
A organização dá a autoridade necessária para o exercício da função

47.b P
do gerente de projeto
O gerente de projeto deve ter autoridade para dispor de recursos

47.b H
organizacionais para a consecução do projeto.
47.b Opinião do preenchedor do questionário. E
A organização estabeleceu uma comunidade interna para a troca de

47.c P
práticas para o gerenciamento de projetos
A troca de informações com outros profissionais permite a ampliação

47.c H
do conhecimento em gerenciamento de projetos.
47.c Ter uma comunidade interna estabelecida. E
A organização incentiva a participação em comunidades externas de

47.d P
A troca de informações com outros profissionais permite a ampliação

47.d H
do conhecimento em gerenciamento de projetos.
47.d Opinião do preenchedor do questionário. E
A organização reconhece o valor do gerenciamento de projetos e a

47.e utiliza em todas as suas iniciativas para a implementação de seus P
objetivos
A valorização do gerenciamento de projetos pela Organização propicia

47.e H
um ambiente favorável ao gerenciamento de projetos.
47.e Opinião do preenchedor do questionário. E

A organização proporciona uma estrutura para o gerenciamento de
48. projetos? (BP5180, BP5190, BP5300, BP5620, BP6980, BP7015, BP7025, PG
BP7045, BP7055, BP7065 e BP7075)
A empresa possui um escritório de projetos para toda a organização ou

48.a P
na área onde o projeto está subordinado
176
O objetivo básico do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) é

orientar e dar suporte aos gerentes de projetos, possibilitando à
48.a H
empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz
possível.
Ter um escritório de projetos para a Organização ou para o setor onde

48.a E
o projeto foi gerenciado.
48.b A organização estabeleceu uma carreira para o gerente de projetos P
O reconhecimento da carreira de gerente (ou líder ou coordenador) de

48.b projeto permite a dedicação exclusiva e o reconhecimento pelo H
trabalho.
48.b Ter no plano de cargos e salários da organização a carreira de GP. E
A organização possui um projeto ou programa para alcançar a

48.c P
As iniciativas para melhoria da maturidade em gerenciamento devem

48.c H
ser tratadas como um projeto ou programa.
48.c Ter um projeto ou programa em andamento com essa finalidade. E
A organização propicia a capacitação em gerenciamento de projetos

48.d P
para equipes e principais stakeholders.
A capacitação permite um melhor desempenho no gerenciamento de

48.d H
projetos.
Ter uma programação sistemática para capacitação em gerenciamento

48.d E
de projetos
Os executivos da organização participam de palestras ou cursos
48.e P
acerca do tema gerenciamento de projeto
Não é o suficiente que os profissionais das equipes de gerenciamento
48.e H
de projetos tenham conhecimentos acerca do assunto
Ter uma programação sistemática de palestras e cursos em

48.e E
gerenciamento de projetos para os executivos da organização.
Dimensão Pessoas
Houve uma atitude adequada, para com o projeto, das pessoas da

49. Organização que não eram o cliente ou não faziam parte da equipe? PG
(BP5340 e BP 5520)
Os executivos da organização fortemente deram suporte ao

49.a P
gerenciamento do projeto
Executivos que proporcionem o patrocínio efetivo durante todo o ciclo
de vida do projeto no que tange ao apoio político, direção, assistência a
49.a equipe, proteção, influência sobre as áreas na retirada de obstáculos, H
participações em reuniões, acompanhamento e divulgação dos
resultados junto a organização-mãe.
177
Pessoas em diferentes papéis e funções na organização colaboraram

49.b P
conforme necessário para com os objetivos do projeto
Comprometimento dos diversos stakeholders é fundamental para o

49.c H
alcance dos resultados do projeto.
49.c Opinião do preenchedor do questionário. E
O gerente do projeto tinha o conhecimento necessário para a execução

50. PG
de suas tarefas no projeto?
50.a O gerente do projeto era certificado PMP. P
A certificação Project Management Professional (PMP) do é atribuída

50.a H
pelo PMI.
50.a O gerente do projeto era certificado. E
O gerente do projeto tinha uma pós-graduação na área de

50.b P
Existe no mercado uma grande quantidade de cursos de pós-

50.b H
graduação em gerenciamento de projetos
50.b O gerente do projeto tem a titulação. E
O gerente do projeto já gerenciou um projeto de escopo semelhante ao

50.c P
do projeto que está sendo avaliado
A experiência em gerenciamento de projetos anteriores auxilia nas

50.c H
decisões do gerente.
O gerente ter tido experiência anterior gerenciando um projeto de

50.c E
escopo semelhante.
O gerente do projeto já gerenciou anteriormente um projeto, mas que o

50.d P
escopo não era semelhante ao do projeto que está sendo avaliado
A experiência em gerenciamento de projetos anteriores auxilia nas

50.d H
decisões do gerente.
O gerente ter tido experiência anterior gerenciando um projeto cujo

50.d E
escopo não era semelhante.
O gerente do projeto conhecia tecnicamente o escopo a ser gerado

50.e P
pelo projeto
O gerente do projeto pode conhecer tecnicamente o escopo do projeto.

50.e Por exemplo, ter sido analista de sistema e o projeto ter tido como H
escopo o desenvolvimento de software.
50.e O gerente conhecia tecnicamente o escopo do projeto. E

178
O gerente do projeto teve a habilidade para gerenciar a equipe?

51. PG
(BP7105 e BP7115)
51.a O gerente do projeto teve uma visão holística do projeto P
O gerente do projeto deve entender as necessidades dos stakeholders,

51.a os impactos do projeto no ambiente organizacional e utilizar a H
inteligência emocional para entender e explicar suas ações e atitudes

O gerente do projeto propiciou a capacitação dos recursos humanos
51.b P
do projeto para as atividades a eles alocadas
O gerente do projeto deve identificar as deficiências técnicas ou
51.b gerenciais dos recursos do projeto e promover a capacitação H
necessária
51.b Opinião do respondente do questionário. E
O gerente do projeto inspirou sua equipe e criou um ambiente propício

51.c P
às atividades, mantendo o pessoal motivado
O gerente do projeto é responsável por criar as condições para que

51.c H
haja motivação na sua equipe
51.c Opinião do respondente do questionário. E
O gerente do projeto reconhecia e valorizava um bom trabalho da

51.d P
equipe, comunicando tal fato para os seus membros
O gerente do projeto deve acompanhar o trabalho da sua equipe,

51.d H
reconhecendo e valorizando o trabalho bem executado.
51.d Opinião do respondente do questionário. E
Houve uma atitude adequada, para com o projeto, por parte do cliente e
52. PG
da equipe?
52.a Houve um bom relacionamento entre o cliente e a equipe do projeto P

Um ambiente adequado necessita ser criado no projeto para facilitar o
52.a efetivo desenvolvimento das atividades para o melhor relacionamento H
com o cliente e com a própria equipe.
52.a A opinião do preenchedor do questionário. E
52.b O cliente (interno ou externo) estava comprometido com o projeto. P

Comprometimento é mais do que envolvimento. A participação do
cliente ao longo do ciclo de vida do projeto consiste em atuar como um
52.b patrocinador, não necessariamente neste papel, mas dando suporte H
eproporcionando a assistência constante para toda a equipe,
interferindo nos resultados.
52.b A opinião do preenchedor do questionário. E
52.c A equipe do projeto estava comprometida com o projeto. P

179
Comprometimento é mais do que envolvimento. A participação da

52.c equipe ao longo do ciclo de vida do projeto consiste em atuar de forma H
motivada e antenada com os resultados do projeto.
52.c A opinião do preenchedor do questionário. E
A organização possui ferramentas e sistemas de informações orientadas

53. ao gerenciamento de projetos integrados e disponíveis para equipe de PG
projetos? (BP 5320 e BP7365)
A organização estabeleceu o software que deve ser utilizado para o
53.a P
gerenciamento de Projetos.
Os softwares de gerenciamento de projetos mais utilizados no mercado
são: MS-Project, Primavera, SAP - Módulo PS, Project Builder e EPM-
53.a H
Microsoft). Algumas empresas desenvolvem software específico para as
suas necessidades.
53.a Software definido pela Organização. E
A Organização possui as licenças necessárias de software de
53.b P
gerenciamento de Projetos.
53.b H
suas necessidades.
Licenças de software para todos os profissionais envolvidos em

53.b E
projetos.
A ferramenta de gerenciamento de Projetos funciona de forma integrada

53.c P
com os sistemas corporativos (de gestão) da empresa.
A falta de integração permite a existência de inconsistências entre as

informações do gerenciamento do projeto com os sistemas
53.c H
corporativos. Uma forma de tratar o problema é a troca eletrônica
periódica de informações.
Haver a troca periódica de informações, eletronicamente, entre o
software de gerenciamento de projetos e o sistema de gestão. A
53.c E
periodicidade deve ser no máximo mensal, sendo feita nos dois
sentidos. Uma forma de integração é a utilização de um software
A Organização possui ferramentas complementares de apoio ao
54. gerenciamento de projetos, não disponíveis normalmente nos softwares PG
de gerenciamento de projetos? (BP7365)
A organização utiliza um software para o controle das solicitações de

54.a P
mudanças no projeto.
Pode ser utilizada uma ferramenta informatizada em que seja
implementado o processo de controle de mudanças do projeto. Nesse
54.a H
processo deve ter a solicitação, a análise de impacto e a aprovação ou
não da mesma.
Apresentação da ferramenta com as solicitações e aprovações ou não.
54.a Pode ser uma planilha, editor de textos ou outro software contendo E
todas as solicitações registradas.
Foi utilizada uma ferramenta informatizada de gerenciamento de riscos
54.b P
para calcular os resultados da análise quantitativa.
180
Existem algumas ferramentas informatizadas no mercado. A simulação

54.b H
de Monte Carlo é uma das técnicas mais utilizadas.
54.b Resultado da análise quantitativa de riscos na ferramenta utilizada. E
54.c Utilizou um software de gerenciamento de Projetos. P

54.c H
suas necessidades.
Apresentação do projeto tendo sido planejado e acompanhado no

54.c E
software de gerenciamento utilizado.
A equipe de gerenciamento de Projetos sabia operar de forma adequada
54.d P
o software de gerenciamento do projeto.
54.d H
suas necessidades.
54.d Opinião do respondente do questionário. E
A tecnologia existente disponibiliza informações para o planejamento,

acompanhamento e controle dos projetos, suportando a tomada de
55. PG
decisões dos stakeholders principais? (BP7305, BP7315, BP7325 e
BP7375)
Foi utilizado um Sistema de Gerenciamento da Base de conhecimento

55.a P
de lições aprendidas.
Base de conhecimento de lições aprendidas. Um depósito de
informações históricas e lições aprendidas sobre os resultados de
decisões de seleção de projetos anteriores e do desempenho de
55.a H
projetos anteriores (PMBOK®). Um sistema de gerenciamento da base
de conhecimento deve ter os recursos de armazenamento e busca de
informações.
A existência de um Sistema de Gerenciamento da Base de
conhecimento de lições aprendidas com recursos de Tecnologia da
55.a E
Informação que permitam o armazenamento e a pesquisa das lições
aprendidas.
Os principais stakeholders do projeto tinham acesso ao software, via
55.b Intranet e/ou Internet, para consulta aos dados do projeto e sua P
atualização
A existência de um sofware que permita um acesso compartilhado
55.b H
melhora a comunicação no projeto e evita inconsistência de dados.
O software deve ter um repositório central de dados, gerenciamento de
acesso por múltiplos usuários, visão integrada e padronizada das
55.b E
informações, comunicação colaborativa e uma visão do fluxo de
trabalho
A organização tem ferramenta eletrônica para apoio às estimativas em
55.c P
projetos
Estimativas são mais bem realizadas se existe um banco de
55.c informações que permita um padrão desse processo. O banco deve ser H
atualizado com dados reais da execução dos projetos.
Ferramenta com dados históricos ou da indústria, sendo atualizada com
55.c E
frequência
181
A organização possui um sistema de informações que permite coletar

55.d P
métricas de sucesso em projetos
A avaliação de resultados etm como objetivo verificar se os objetivos do

projeto foram alcançados. Os objetivos podem ser de negócio ou de
55.d H
gerenciamento, neste caso associados normalmente a prazo, custo,
escopo e qualidade.
Ferramenta com resultados dos projetos, sendo atualizada com

55.d E
freqüência
2ª Parte - Indicadores dos resultados dos projetos
Qual foi o resultado do gerenciamento de Prazo do projeto, em relação

56. PG
ao último baseline?
Opção 1 O Índice de Desempenho de Prazo foi menor do que 0,75.
Opção 2 O Índice de Desempenho de Prazo foi de 0,75 a 0,94
Opção 5 O Índice de Desempenho de Prazo foi maior do que 1,25
Opção 6 Não há informações disponíveis para cálculo do índice

Índice de Desempenho de Prazo (IDP) consiste na divisão do prazo real
pelo prazo previsto no último baseline do projeto. A Linha de base /
H
Baseline é formada pela EAP com seu dicionário (escopo), cronograma
(tempo) e orçamento (custo).
IDP disponível. E
Qual foi o resultado do gerenciamento de escopo do projeto, em

57. PG
relação ao último baseline?
Todos os produtos e serviços previstos no escopo do projeto foram

Opção 1
entregues
Nem todos os produtos e serviços previstos no escopo do projeto

Opção 2
foram entregues
O escopo do projeto consiste no conjunto de produtos e serviços a
H
serem gerados pelo projeto
Produtos e serviços entregues ao cliente E
Qual foi o resultado do gerenciamento de Custo do projeto, em relação
58. PG
ao último baseline?
Opção 1 O Índice de Desempenho de Custo foi menor do que 0,75.
Opção 2 O Índice de Desempenho de Custo foi de 0,75 a 0,94
Opção 5 O Índice de Desempenho de Custo foi maior do que 1,25
Opção 6 Não há informações disponíveis para cálculo do índice

182
Índice de Desempenho de Custo (IDC) consiste na divisão do custo

real pelo custo previsto no último baseline do projeto. A Linha de base
H
/ Baseline é formada pela EAP com seu dicionário (escopo),
cronograma (tempo) e orçamento (custo).
IDC disponível. E
59. O cliente ficou satisfeito com o gerenciamento do projeto? PG
Opção 1 O cliente ficou totalmente satisfeito com o gerenciamento do projeto
Opção 2 O cliente ficou parcialmente satisfeito com o gerenciamento do projeto
Opção 3 O cliente não ficou satisfeito com o gerenciamento do projeto
Opção 4 Não há informações disponíveis

A satisfação do cliente é uma das métricas de avaliação da qualidade
H
do projeto
Pesquisa de satisfação com o cliente ou opinião do respondente do
E
questionário.
60. Qual foi o resultado do projeto para o negócio? PG
O projeto não teve objetivos de negócio estabelecidos quando da sua

Opção 1
autorização ou no decorrer do projeto.
O projeto atendeu totalmente aos objetivos de negócio para o qual ele
Opção 2
foi autorizado e executado.
O projeto atendeu parcialmente aos objetivos de negócio para o qual
Opção 3
ele foi autorizado e executado.
Opção 4 O projeto foi cancelado antes de sua conclusão.
Ainda não foi possível mensurar os resultados do projeto para o

Opção 5
negócio
Os objetivos do projeto em relação ao negócio devem ser
H
estabelecidos quando do início do projeto
Medição de resultados ou opinião do respondente E
Por favor, para concluir, dê a sua opinião em relação ao questionário:
1) Quais as dificuldades que você teve para o preenchimento do questionário?

2) Que sugestões você faria para melhorar o entendimento do questionário?
3) Tem alguma prática de gerenciamento de projetos que você considera importante
e que não esteja sendo abordada no questionário?
Obrigado mais uma vez pela sua ajuda e paciência na resposta aos itens do
questionário.
183
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS –

VERSÃO JUNHO DE 2011
Prezada(o) colega da Comunidade de Gerenciamento de Projetos,
Estou precisando de um grande favor.
Como parte da minha tese de doutorado, estou fazendo uma pesquisa que pretende
estabelecer uma associação entre as práticas de gerenciamento de um projeto e os
seusresultados.
Para fazer o preenchimento do questionário, acesse http://magno.questionpro.com. Se o
link não funcionar, sugiro que copie e cole no seu browser. A pesquisa ficará ativa até
11/11/2011. Como incentivo ao preenchimento do questionário, serão sorteados dez (10)
livros de gerenciamento de projetos entre os que responderem até aquele prazo.
Para que as conclusões sejam estatisticamente corretas, preciso de um grande número de
questionários preenchidos. Peço, portanto, que também divulgue essa pesquisa para os
seus amigos, colegas de empresa ou de cursos, que trabalhem no gerenciamento de
projetos.
Esse questionário deve ser respondido para cada projeto individualmente, sendo
composto por 32 perguntas acerca de práticas e 5 de resultados. Somente poderão ser
inseridas informações de projetos já concluídos ou cancelados antes de seu término
previsto. Você pode preenchê-lo para mais de um projeto.
Procure escolher um projeto em que tenham sido avaliados os resultados de custo, prazo,
escopo e satisfação do cliente. Não é obrigatório, porém, ter todas essas informações.
Peço que não registre somente projetos de sucesso, o que poderia mascarar o resultado
da pesquisa. Depois de preenchidas, as informações desse questionário serão tratadas
com sigilo, somente sendo divulgadas informações estatísticas. As perguntas deste
questionário foram elaboradas com base nas Best Practices (BP) do modelo
"Organizational Project Management MaturityModel" (OPM3) do Project Management
Institute (PMI).
Eu agradeço imensamente a sua participação, que espero estará contribuindo
efetivamente para a comunidade de profissionais de gerenciamento de projetos. Você
poderá interromper a qualquer momento o preenchimento do questionário e retornar mais
tarde.
Caso queira entrar em contato comigo, envie e-mail para magno@beware.com.br.
Obrigado desde já pela sua participação.
Carlos Magno da Silva Xavier (PMP, M.Sc.)
184
Questionário:
Nome da Organização
Tipo de Organização
1. Governo – Administração direta
2. Governo – Administração indireta
3. Empresa da iniciativa privada
4. Terceiro Setor
Nome do Projeto
CATEGORIA DO PROJETO
1. Consultoria
2. Defesa, Segurança e Aeroespacial
3. Mudanças Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais
4. Infraestrutura de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicações)
5. Eventos
6. Design (projetos de engenharia, arquitetura etc)
7. Construção & Montagem (ótica do construtor - inclui construções civis)
8. Sistemas de Informação (software)
9. Desenvolvimento Regional e Internacional (inclui projetos sociais)
10. Mídia e Entretenimento (inclui projetos culturais)
11. Desenvolvimento de Novos Produtos ou Serviços (inclui projetos de novos
negócios)
12. Pesquisa e Desenvolvimento
13. Energia (inclui Petróleo e Gás - ótica do investidor e não do construtor)
14. Outra ______________________________
Orçamento do projeto
1. Menor do que R$ 100.000
2. De R$ 100.000 a R$ 499.999
3. De R$ 500.000 a R$ 999.999
4. De R$ 1 milhão a R$ 9.999.999
5. De R$ 10 milhões a R$ 99.999.999
6. Acima ou igual à R$ 100 milhões
185
Prazo do projeto
1. Menor do que 1 mês
2. De 1 mês até 3 meses
3. De 4 meses até 6 meses
6. Acima de 24 meses
Qual foi a data de conclusão ou de cancelamento do projeto?
 __________
Nome do Respondente da Pesquisa
Endereço de E-mail do respondente da pesquisa
1) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas na Iniciação e no Encerramento

do projeto: (BP 1005, BP1390 e BP1540)
Obs.: Permitido mais de uma resposta
1. Foi emitido um documento autorizando internamente o início do projeto (Termo de
Abertura do Projeto ou documento similar)
2. Foi realizada uma reunião de partida (kick-off)
3. Foi documentado o encerramento ou cancelamento do projeto
4. Nenhuma das práticas acima foi aplicada
2) Foi elaborado um documento denominado Plano do projeto (ou similar) e a

linha de base (base de referência em um software ou em um contrato) foi
estabelecida? (BP 1020, BP 1310 e BP1550)
1. Foi elaborado o Plano do projeto
2. A linha de base (baseline) foi estabelecida após a aprovação do Plano do projeto
ou de um contrato
186
3) Foram coletadas e registrados, rotineiramente, as informações sobre o

andamento das atividades do projeto (avanço físico; datas de início e fim reais; e
custo real)? (BP1230 e BP1670)
Obs.: Permitido somente uma resposta
1. Foi coletado e registrado o Avanço Físico
2. Foram coletadas e registradas as Datas de Início e Fim reais
3. Foram coletados e registados os Custos reais
4. Nenhuma informação acima foi coletada e registrada
4) Foi realizada uma análise de viabilidade antes ou durante a execução do

projeto? (BP2160)
1. Sim
2. Não
5) Foi utilizada uma metodologia formal para o gerenciamento do projeto? (BP

1000, BP1035, BP1460, BP2090, BP2190, BP3050 e BP 5260)
1. Sim; 2. Não
6) Que documentos listados abaixo foram utilizados no Projeto para o

planejamento do escopo? (BP 1040)
1. Declaração de Escopo (descrição do escopo do projeto)
2. Matriz de Requisitos (associação dos requisitos aos stakeholders solicitantes)
3. Estrutura Analítica do Projeto / WorkBreakdownStructure (WBS)
4. Descrição das Entregas (ex.: Dicionário da EAP)
5. Nenhum desses documentos foi utilizado
7) Como foi obtido o aceite formal das entregas do projeto? (BP1320)

1. Aceites intermediários foram formalizados
2. O Aceite final foi formalizado
3. Não houve formalização de aceites
187
8) Como foi feito o “Controle de Mudanças do Projeto” (escopo, tempo e custo)?

(BP1330)
1. Foi estabelecido um procedimento formal para solicitação, análise e aprovação ou
não das alterações do projeto
2. O procedimento estabelecido foi utilizado para solicitação, análise e aprovação ou
não das alterações do projeto
3. Nenhuma das práticas acima foi aplicada no projeto
9) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas na elaboração do cronograma?

(BP1060 e BP1080)
1. O cronograma foi elaborado a partir da Estrutura Analítica do Projeto
2. O nível de detalhamento das atividades do cronograma foi condizente com o nível
de controle requerido para o projeto
3. As dependências entre atividades / tarefas foram estabelecidas
4. As durações das atividades / tarefas foram estabelecidas
5. Os recursos foram alocados às atividades / tarefas para a definição do esforço /
duração das atividades / tarefas
6. O método da cadeia crítica foi utilizado para desenvolvimento do cronograma
7. O método do nivelamento de recursos foi utilizado para o desenvolvimento do
cronograma
10) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas na definição das estimativas de
tempo e recursos (pessoas, equipamentos e materiais) do Projeto: (BP1080, BP
1410 e BP1115)
1. O Calendário do Projeto foi definido
2. Os Calendários dos recursos (pessoas, equipamentos e materiais) foram definidos
3. Foram utilizadas informações históricas para auxílio de estimativas de recursos
(pessoas, equipamentos e materiais)
4. Foram utilizadas informações históricas para auxílio de estimativas de tempo
5. Foi utilizada a estimativa de três pontos (mais provável, otimista e pessimista) para
188
o planejamento do esforço e/ou duração das atividades do projeto

11) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas no planejamento dos custos do
projeto: (BP1100)
1. Foi elaborado o Orçamento para o projeto
2. Foi elaborado o Fluxo de caixa para o projeto
12) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para a estimativa do custo das
atividades: (BP1110)
1. Levou em consideração a estimativa de recursos (pessoas, equipamentos e
materiais) necessários
2. Utilizou o histórico de outros projetos
3. Utilizou a estimativa de três pontos (melhor, pior e mais provável)
4. Os custos dos recursos internos foram considerados na estimativa(ex.: recursos
humanos)
13) O Projeto efetuou o Monitoramento do projeto através da Técnica do Valor

Agregado (EarnedValue Management)? (BP 2340)
1. Sim; 2. Não
14) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o planejamento da

qualidade? (BP1130)
1. Foi elaborado um Plano de Gerenciamento da Qualidade
2. Estabeleceu os objetivos de qualidade para as entregas do projeto
3. Estabeleceu as métricas (forma de medição)de qualidade para as entregas do
projeto
189
15) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para a Garantia e o controle da
Qualidade: (BP1240 e BP1360)
1. Utilizou Auditorias da Qualidade
2. Utilizou listas de verificação para o Controle da Qualidade
3. Realizou controle de qualidade interno antes de entregar algum produto ou serviço
para o cliente
16) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o planejamento dos
recursos humanos? (BP1090, BP 1150 e BP1155)
1. Estabeleceu um Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
2. Estabeleceu uma Matriz de Responsabilidades
3. Estabeleceu uma Estrutura Organizacional do Projeto
17) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o planejamento das
comunicações? (BP1160 e BP1260)
1. Elaborou o Plano de Gerenciamento das Comunicações
2. Estabeleceu um Repositório Central para armazenamento das informações do
Projeto
3. Elaborou o Mapa de Comunicações do Projeto
4. Elaborou o registro ou mapa dos stakeholders
18) Como foi feito o monitoramento e Controle do Projeto? (BP 1035 e BP1260)
1. Foi emitido periodicamente um Relatório de Desempenho do Projeto
2. Foi realizada periodicamente uma Reunião de Acompanhamento do Projeto
190
19) Foram documentadas as lições aprendidas do projeto? (BP3030)

1. Foram documentadas as lições aprendidas somente ao final do projeto
2. Foram documentadas as lições aprendidas durante o projeto
3. Não foram documentadas as lições aprendidas do projeto
20) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o planejamento do

gerenciamento de riscos? (BP1120, BP1180, BP1190 e BP1200)
1. Foi elaborado o Plano de Gerenciamento de Riscos (documento com o
processo de gerenciamento de riscos)
2. Foi elaborado o Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto (registro de
riscos ou documento similar)
3. Foram estabelecidos os responsáveis pelas respostas aos riscos
4. Foram envolvidas as partes interessadas no esforço de identificação de riscos
5. Foi realizada a análise qualitativa de riscos
6. Foi realizada a análise quantitativa de riscos
21) Que práticas listadas abaixo foram aplicadas para o Monitoramento e

Controle dos Riscos? (BP1370)
1. Os riscos foram monitorados nos relatórios de desempenho
2. Os riscos foram acompanhados nas reuniões periódicas do projeto
3. As respostas aos riscos planejadas foram executadas
22) Que práticas citadas abaixo foram aplicadas para o planejamento das
aquisições? (BP1210)
1. Foi elaborado um Plano de Gerenciamento de Aquisições
2. Foi elaborado um Mapa das Aquisições do Projeto
3. Os processos de aquisição dos itens críticos constaram da EAP / Cronograma
191
4. Não foram necessárias aquisições para o projeto

23) Que práticas citadas abaixo foram aplicadas para a solicitação de proposta
de fornecedores? (BP1270)
1. As especificações estavam no detalhamento adequado para o entendimento
dos fornecedores
2. Antes do início de um processo de aquisição importante, foi realizada a
identificação, análise e resposta aos riscos dessa aquisição
3. Quando de uma aquisição importante para o projeto, foi enviado aos possíveis
fornecedores um documento formal solicitando o envio de proposta
4. Não foram necessárias aquisições para o projeto
24) Que práticas citadas abaixo foram aplicadas para a administração e

encerramento de contratos?(BP1290 e BP1380)
1. Designado um administrador / fiscal para cada um dos contratos importantes do
projeto
2. Realizada uma reunião de partida (kick-off), antes do início da execução do
trabalho previsto em um contrato importante do projeto
3. Os fornecedores foram avaliados formalmente durante ou após a execução do
contrato
4. As lições aprendidas nos contratos foram registradas
5. Um modelo de Termo de Aceite ou de Termo de Recebimento Definitivo foi
estabelecido para formalizar o encerramento dos contratos
25) A Organização possui uma metodologia estabelecida para o gerenciamento

dos seus projetos? (BP5290, BP 5390 e BP 7005)
1. Sim; 2. Não
192
26) A Organização provê os recursos, autoridade e incentivos aos gerentes de

projetos e suas equipes? (BP 5220, BP5240, BP5250, BP 5490, BP 5500, BP7125
e BP7405)
1. A organização provê recursos adequados para o gerenciamento dos projetos
2. A organização dá a autoridade necessária para o exercício da função do
gerente de projeto
3. A organização estabeleceu uma comunidade interna para a troca de práticas
para o gerenciamento de projetos
4. A organização incentiva a participação em comunidades externas de
5. A organização reconhece o valor do gerenciamento de projetos
6. A organização utiliza em suas iniciativas o gerenciamento de projetos para a
implementação de seus objetivos
7. Nenhuma das práticas acima é aplicada na organização
27) Como a organização proporciona uma estrutura para o gerenciamento de

projetos? (BP5180, BP5190, BP5300, BP5620, BP6980, BP7015, BP7025, BP7045,
BP7055, BP7065 e BP7075)
1. A empresa possui um escritório de projetos para toda a organização ou na área
onde o projeto está subordinado
2. A organização estabeleceu uma carreira para o gerente de projetos
3. A organização possui um projeto ou programa para alcançar a maturidade em
4. A organização propicia a capacitação em gerenciamento de projetos para
equipes e principais stakeholders
5. Os executivos da organização participam de palestras ou cursos acerca do tema
gerenciamento de projeto
6. Nenhuma das práticas acima é aplicada na Organização
28) Quais foram as atitudes das pessoas da Organização para com o projeto?
(BP5340 e BP 5520)
193
1. Os executivos da organização deram suporte ao gerenciamento do projeto

2. Pessoas em diferentes papéis e funções na organização colaboraram conforme
necessário para com os objetivos do projeto
3. Houve um bom relacionamento entre o cliente (interno ou externo) e a equipe do
projeto
4. O cliente (interno ou externo) estava comprometido com o projeto
5. A equipe do projeto estava comprometida com o projeto
6. Nenhuma das situações acima ocorreu no projeto
29) Que conhecimentos tinha o gerente do projeto para a execução de suas

tarefas no projeto? (BP1400)
1. O gerente do projeto era certificado PMP
2. O gerente do projeto tinha uma pós-graduação na área de gerenciamento de
projetos
3. O gerente do projeto tinha conhecimento técnico acerca do escopo do produto a
ser gerado pelo projeto
4. O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto de escopo semelhante ao
do projeto
5. O gerente do projeto já tinha gerenciado um projeto, mas que o escopo não era
semelhante ao do projeto
6. Nenhuma das respostas acima é válida para o projeto
30) Que habilidades teve o gerente do projeto para gerenciar a equipe? (BP1400)
1. O gerente do projeto propiciou a capacitação dos recursos humanos do projeto
para as atividades a eles alocadas
2. O gerente do projeto inspirou sua equipe e criou um ambiente propício às
atividades, mantendo o pessoal motivado
3. O gerente do projeto reconhecia e valorizava um bom trabalho da equipe,
comunicando tal fato para os seus membros
4. Nenhuma das respostas acima é válida para o projeto
194
31) Na Organização, quais ferramentas, orientadas ao gerenciamento de

projetos, foram utilizados pela equipe do projeto? (BP 5320 e BP7365)
1. Foi utilizado um software de gerenciamento de Projetos que permitia, pelo
menos, a elaboração do cronograma
2. A organização padronizou o software que devia ser utilizado para o
gerenciamento de Projetos
3. Foi utilizada uma ferramenta informatizada de gerenciamento de riscos para
calcular os resultados da análise quantitativa
32) A tecnologia existente disponibiliza informações para o planejamento,

acompanhamento e controle dos projetos, suportando a tomada de decisões dos
stakeholders principais? (BP7305, BP7315, BP7325 e BP7375)
1. Os principais stakeholders do projeto tinham acesso ao software, via Intranet
e/ou Internet, para consulta aos dados do projeto e sua atualização
2. A organização possui um sistema de informações que permite coletar métricas
de sucesso em projetos
3. Foi utilizado um Sistema de Gerenciamento da Base de conhecimento de lições
aprendidas
Resultado 1) Qual foi o resultado do gerenciamento de Prazo do projeto, em

a) Índice de Desempenho de Prazo (IDP) consiste na divisão do prazo real pelo
prazo previsto no últimobaseline do projeto
b) Baseline ou Base de Referência é a combinação de escopo, custo e prazo feita
com o cliente.
1. O Índice de Desempenho de Prazo foi menor do que 0,15
195

10. O Índice de Desempenho de Prazo foi maior do que 1,75
Resultado 2) Qual foi o resultado do gerenciamento de escopo do projeto, em

1. 100% dos produtos e serviços previstos no escopo do projeto foram entregues
entregues
entregues
entregues
entregues
entregues
entregues
entregues
9. Menos de 30% dos produtos e serviços previstos no escopo do projeto foram
entregues
10. Não há informações disponíveis para responder a este item
Resultado 3) Qual foi o resultado do gerenciamento de Custo do projeto, em

a) Índice de Desempenho de Custo (IDC) consiste na divisão do custo real pelo
196
custo previsto no último baseline do projeto

b) Baseline ou Base de Referência é a combinação de escopo, custo e prazo feita
com o cliente.
1. O Índice de Desempenho de Custo foi menor do que 0,15
10. O Índice de Desempenho de Custo foi maior do que 1,75
Resultado 4) O cliente ficou satisfeito com o gerenciamento do projeto? Em uma

escala de zero a dez, indique o grau de satisfação do cliente.
R:

7. O projeto não teve objetivos de negócio estabelecidos quando da sua
autorização ou no decorrer do projeto
8. O projeto atendeu totalmente aos objetivos de negócio para o qual ele foi
9. O projeto atendeu parcialmente aos objetivos de negócio para o qual ele foi
10. O projeto não atendeu a nenhum dos objetivos de negócio para o qual ele
foi autorizado e executado
11. O projeto foi cancelado durante a sua execução
12. Ainda não foi possível mensurar os resultados do projeto para o negócio

As Balas de Prata No Gerenciamento de Projetos Tese Doutorado Carlos Magno Da Silva Xavier 2014 PDF

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As Balas de Prata No Gerenciamento de Projetos Tese Doutorado Carlos Magno Da Silva Xavier 2014 PDF

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ESTADÍSTICA

Tema: As Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos.

Autor: Carlos Magno da Silva Xavier

Orientador: Alberto Sulaiman Sade Júnior

“Dedico este trabalho ao meu falecido pai,

Aloysio de Souza Xavier, e a minha mãe

Helena Silva Xavier, figuras marcantes em

minha vida, que sempre me apoiaram com

palavras de incentivo e de reconhecimento

durante o meu crescimento pessoal e

profissional, e de quem herdei importantes

valores éticos e morais”.

Os meus agradecimentos mais sinceros ao meu amigo A l b e r t o S u l a i ma n ,

me u d i r e t o r d e t e s e , pela orientação segura e colaborativa antes e durante

Agradeço à minha esposa Kátia e as minhas filhas Ana Luiza, Andressa e

Alessandra, por me perdoarem pelos inúmeros momentos, durante a redação

desta tese, que deixei de lhes dar a merecida atenção.

Agradeço aos coordenadores, professores e profissionais de secretaria da

Facultad de Ciencias Económicas y Estadística da Universidad Nacional de

Rosario, que deram todo o apoio durante o curso.

Agradeço aos colegas de doutorado (Ayala!) o convívio maravilhoso e a

amizade que me brindaram, em especial o meu irmão Luiz Fernando da Silva

em minha pesquisa. A sua dedicação superou todas as minhas expectativas.

Finalmente, agradeço a todos aqueles profissionais de gerenciamento de

projetos que gastaram preciosos minutos, de seu escasso tempo, respondendo

ao questionário da minha pesquisa.

Com um mercado de negócios cada vez mais globalizado e competitivo, as

organizações vivem em permanente estado de mudança. É por meio de projetos que

elas implementam as suas mudanças. Embora exista a valorização do gerenciamento

de projetos, com as organizações canalizando recursos humanos e financeiros para o

aumentam a chance do sucesso no gerenciamento de projetos no Brasil, nas

dimensões processo, tecnologia, pessoas e organização. Essas práticas foram

projetos no Brasil, dos mais variados tipos de organização, categorias, orçamentos e

prazos. Das 106 práticas pesquisadas, 9 foram associadas ao ótimo resultado de

prazo, 5 ao ótimo resultado de custo, 25 ao ótimo resultado para o negócio e 34 aos

ótimos resultados ou de prazo, ou de custo ou para o negócio. Os agrupamentos de

práticas referentes ao gerenciamento dos “Riscos”, “Pessoas” (conhecimentos e

habilidades do gerente do projeto, assim como as atitudes dos executivos, clientes,

equipe e colaboradores do projeto) e o gerenciamento de “Tempo, Escopo e

Integração”, foram os que mais influenciaram nos resultados ou de prazo, ou de custo

Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos; Balas de Prata; Práticas de

Gerenciamento de Projetos; Sucesso em projetos.

in a permanent state of change. It is through projects that they implement their

increase the chance of success in project management in Brazil, on the following

influence on the results of time, or cost or for business.

Keywords: Project Management; Silver Bullets; Practice of Project Management;

SUMÁRIO DE QUADROS ________________________________________________ ix

SUMÁRIO DE FIGURAS ________________________________________________ xiii

1.1 Relevância do Tema __________________________________________________________1

1.2 Propósito da Tese __________________________________________________________7

1.3 Problema Científico _________________________________________________________7

1.3.1 Problema Geral ____________________________________________________________________ 7

1.3.2 Problemas Particulares _____________________________________________________________ 8

1.4 Objetivos __________________________________________________________________8

1.4.1 Objetivo Geral _____________________________________________________________________ 8

1.4.2 Objetivos Específicos _______________________________________________________________ 8

1.5 Hipóteses _________________________________________________________________8

1.6 Justificativas _______________________________________________________________9

1.6.1 Justificativa Acadêmica _____________________________________________________________ 9

1.6.2 Justificativa Prática _________________________________________________________________ 9

1.7 Contribuições do Estudo ___________________________________________________11

1.8 Delimitações do Estudo ____________________________________________________11