UNISUAM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS A ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS E AS RELAÇÕES HUMANAS NO AMBI

NTE DE TRABALHO Alessandra Junho/2005 ALESSANDRA

Aluna do Curso Administração de Empresas da UNISUAM
Matrícula..........
A ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS E AS RELAÇÕES HUMANAS NO AMBIENTE DE TRABALHO Trabalho de Mo
nografia do curso de Administração de Empresas, apresentado à UNISUAM como requisito p
arcial, orientado pelo Prof............
Rio de Janeiro/ 2005 2 Alessandra A ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS E AS RELAÇÕES HUMANAS NO A
MBIENTE DE TRABALHO Aprovada em_____/______/2005. BANCA EXAMINADORA ____________
__________________________ Presidente _______________________________________ 1º E
xaminador. _____________________________________ 2º Examinador. 3 SUMÁRIO Introdução....
................................................................................
................. 06 Capítulo I 1. O Problema ....................................
............................................... 07 1.1. Situação Problema...........
..................................................... 07 1.2. Objetivos do Estud
o ................................................................ 07 1.2.1. Obj
etivo Geral................................................................. 07
1.2.2. Objetivos Específicos .............................................. 07 1.3
. Questões de Estudo..............................................................
............. 08 1.4. Significância do Estudo ....................................
.............................. 08 1.5. Variáveis .................................
..................................................... 09 1.5.1. Variáveis Dependen
tes................................................ 09 1.5.2. Variáveis Independen
tes................................................ 09 1.5.3. Variáveis Intervenie
ntes................................................. 09 1. 6. Limitação do Estudo .
................................................................... 09 1.7. Deli
mitação do Estudo ..................................................................
.. 09 1.8. Referencial Teórico ...................................................
................. 10
Capítulo II
2.1. O Ser Humano...............................................................
.......................
11 2.2. O Lado Obscuro de Cada um de Nós .........................................
....... 13 2.3. Problemas Pessoais – Reflexos Profissionais ......................
....... 14 2.3.1. A Síndrome do Pânico .............................................
... 15 2.3.2. A TPM ............................................................
....... 17 Capítulo III 4
3.1. A Importância das Relações Humanas no Ambiente de Trabalho........ 19 3.2. Avalia
ndo o Profissional .............................................................
.... 20 3.2.1. Vícios de Avaliação a Serem Evitados...................................
........... 21 3.3. A Psicologia do Trabalho ...................................
.............................. 22 3.4. Empatia e Estilos de Comunicação ............
.................................. 23 3.5. Como Melhorar Nossos Relacionamentos.
............................................. 25 3.6. A Tecnologia e sua Influênci
a nas Relações Humanas............................ 27 3.7. As Frustrações e os Desafios
do Trabalho............................................... 38
Capítulo 4
Resultados......................................................................
..................................
42 Conclusões.....................................................................
................................... 43 Recomendações ...............................
...................................................... 45 Referências Bibliográficas
.................................................................. 46 5
INTRODUÇÃO Em tudo o que fazemos existe o princípio das relações humanas. A comunicação é o
principal em que este relacionamento acontece. Precisamos nos relacionar em tod
as as situações e para a isso o uso da comunicação é indispensável. No ambiente de trabalho
as relações humanas devem adquirir uma postura mais formal do que a que desenvolvemo
s no dia-a-dia, pois lidamos, principalmente, com hierarquias. Não podemos nos rel
acionar com o Presidente da Empresa da mesma forma que nos relacionamos com o Of
fice-boy ou a Auxiliar de Escritório.
Nós, seres humanos, desenvolvemos a habilidade de nos relacionarmos com quase toda
s as espécies existentes no planeta, não exclusivamente a relação humana. Da mesma forma
, acabamos nos relacionando com a maioria dos ambientes que temos contato. Com o
desenvolvimento tecnológico acabamos interagindo e usufruindo de locais que nunca
imaginamos ter acesso.
Mas no âmbito das relações humanas, existem níveis de relacionamentos e formas de nos co
municarmos. Este material visa analisarmos quais as formas mais adequadas de nos
relacionarmos em todas as instâncias profissionais, respeitando as hierarquias, o
horário de trabalho sem mesmo negligenciar as possíveis amizades que do ambiente de
trabalho possam surgir.
6
CAPÍTULO I - 1. O Problema 1.1. Apresentação do Problema Muitas vezes as Relações Humanas
no ambiente de trabalho tornam-se tão informais que o desenvolvimento ético e profis
sional ficam prejudicados. Que nível de Relações Humanas o Administrador de Empresas d
eve focar e instigar em seus funcionários para que o ambiente de trabalho seja ao
mesmo tempo agradável, profissional e bem sucedido?
1.2. Objetivo do Estudo 1.2.1. Objetivo Geral Diagnosticar que postura do Admini
strador de Empresas na gestão de pessoal pode promover em seu ambiente de trabalho
Relações Humanas profissionais amistosas que não comprometam o desempenho da empresa.

1.2.2. Objetivos Específicos 7

Analisar as diferentes posturas de gestores. Perceber as relações de poder do gestor
no ambiente de trabalho com seus subordinados. Analisar as implicações dessas relações
no desempenho da produção dos funcionários. 1.3. Questões de Pesquisa Quais podem ser as
posturas dos Gestores de Pessoal? Que programas de incentivo e aperfeiçoamento po
dem ser aplicados para se obter dos funcionários a postura correta profissional se
m transformar o ambiente de trabalho em um local frio e impessoal?
Quais são as implicações dessas relações no desempenho profissional? Qual a importância do
dministrador de Empresas na Gestão de Pessoal? 1.4. Significância do Estudo O result
ado da presente pesquisa pode ser útil a estudantes de Administração de Empresas com f
oco em Recursos Humanos que visem trabalhar as Relações Humanas no Ambiente de Traba
lho.
Pode ser útil a Profissionais de Recursos Humanos que objetivem encontrar meios de
incentivo e aperfeiçoamento de pessoal para tornar agradável e eficiente o ambiente
de trabalho.
Pode ser útil aos profissionais de todas as áreas que desejem melhorar o seu marketi
ng pessoal dentro e fora da empresa. 8
1.5. Variáveis 1.5.1. Variáveis Dependentes Acesso a Acervo Bibliográfico sobre o tema
desta pesquisa. 1.5.2. Variáveis Independentes Identificação do nível de Relações Humanas
ue o Administrador de Empresas deve focar e instigar em seus funcionários para que
o ambiente de trabalho seja ao mesmo tempo agradável, profissional e bem sucedido
?.
1.5.3. Variáveis Intervenientes Dispor de tempo para que possa me dedicar a esta p
esquisa e continuar minhas atividades profissionais em paralelo. 1. 6. Limitação do
Estudo Acervo Bibliográfico. Consulta a portais da Internet. 1.7. Delimitação do Estud
o Acervo de Bibliotecas Públicas e Particulares. Acervo Particular. 9
Bibliografia indicada por Colegas e Amigos. 1.8. Referencial Teórico “Para cada mil
homens dedicados a cortar as folhas do mal, há apenas um atacando as raízes.” Thoreau
Apud: Covey, 1989, p. 31 10
- CAPÍTULO II 2.1. O Ser Humano Do momento em que nasce em diante, o ser humano vi
ve de acordo com o modo de se relacionar com o mundo ou com a realidade. Nossa s
ituação existencial, aqui-e-agora, física ou psíquica, depende de como nos relacionamos
com o mundo, depende da qualidade com que nosso ser reage à realidade.
“Quando a questão a ser considerada for, por exemplo, a alergia, estamos falando de
uma maneira imunológica e particular da pessoa se relacionar com determinados obje
tos do mundo, "transformando-os" em alérgenos. Supondo que outras pessoas em conta
cto com os mesmos elementos não reagem alergicamente, então a alergia é uma forma cara
cterística da pessoa alérgica se relacionar com o mundo”. (BALLONE, 2005, p. 13)
O mesmo raciocínio pode-se usar em relação ao obeso, que tem uma maneira muito particu
lar de se relacionar com a comida (do mundo), ou do hipertenso, que se relaciona
de forma particular com o sal e a água, ou do avarento com sua maneira de se rela
cionar com o dinheiro, e assim por diante.
As relações do sujeito com o objeto, da pessoa com o mundo e com ela mesma, tem sido
“a maneira mais didática para refletir sobre os efeitos emocionais da vida sobre a
pessoa”. Algumas pessoas adoecem, devido à maneira desarmônica de se relacionar com o
mundo, enquanto outras, vivenciando as mesmas experiências e contactando o mesmo m
undo, são mais adaptadas e sofrem menos. (Ibidem, p.13)
Saber sobre as condições físicas e emocionais do sujeito aqui-e-agora, implica em sabe
r como ele se relaciona com o trânsito caótico das ruas, com as perdas, com os compr
omissos do cotidiano, com os poluentes, com seus vícios e suas dependências, com a s
aúde dos familiares, com sua auto-estima, com seu próprio organismo e assim por dian
te.
Do nascimento em diante tem início um processo contínuo e dinâmico entre dois elemento
s; o sujeito, representado por tudo aquilo que seu organismo trouxe ao mundo em
termos de constituição biológica, em termos de probabilidades e
11
vulnerabilidades genéticas, e o objeto, representado por tudo aquilo que não é ele ou
seja, por tudo aquilo que a vida oferecerá ao seu organismo. Desse momento em dian
te começará uma sucessão de eventos produzidos pelas relações entre o sujeito e o objeto,
entre o ser e o mundo.No berçário da maternidade já é possível observar diferenças individu
is de relacionamento sujeito-objeto; como o recém nascido se relaciona com o objet
o comida? Como esse pequeno sujeito se relaciona com a falta da comida ou fome (
outro objeto). Como o bebê se relaciona com o objeto luz, ar, frio, calor, colo, a
usência de colo, barulho, chupeta, etc, etc. As diferenças do berçário já mostram algumas
características da futura personalidade, antes mesmo que o ambiente possa atuar tão
incisivamente. Alguns berram diante do objeto "fome", refletindo uma baixa tolerân
cia a frustrações, enquanto outros são naturalmente mais complacentes e tolerantes, al
guns reagem alergicamente ao leite, ao cobertor, sabonete, outros já se adaptam be
m a todos esses objetos. (Ibidem, p.15)
Há pessoas, por exemplo, que ficam completamente transtornadas e furiosas quando u
sam bebidas alcoólicas, outras ficam divertidas e alegres, outras ainda, ficam sex
ualmente desinibidas, outras tristes, enfim, são todas maneiras variadas de relaci
onamento sujeito-álcool. Seriam maneiras psicológicas ou biológicas de relacionamento?
Cada indivíduo é único em personalidade. No âmbito profissional essa exclusividade pode
ser positiva ou negativa. Afinal, como lidar com uma mulher que a cada mês tenha c
rises agressivas de TPM e destrate colegas, subordinados, superiores e clientes?
O cérebro humano ainda é um mistério que não foi totalmente desvendado e isso implica no
comportamento do ser humano dentro e fora de seu ambiente de trabalho. No entan
to, “uma vez compreendidas nossas reflexões, possa a pessoa corrigir a maneira de se
relacionar com o mundo”. (Ibidem, p. 18) Ao invés de dizer que o trânsito me irrita,
fulano me ofende, beltrano me aborrece e assim por diante, possamos redimensiona
r o discurso para eu me irrito com o trânsito, eu me ofendo com fulano, eu me abor
reço com beltrano.
A diferença de postura pode ser brutal, na medida em que trazemos para nós a maior p
arte da responsabilidade sobre nossos sentimentos e não, como estamos acostumados,
a atribuir nossas emoções e sentimentos exclusivamente ao mundo, ao destino, aos ou
tros.
12
2.2. O Lado Obscuro de Cada um de Nós A mente humana é repleta de complexidades. Uma
mesma ação pode causar dezenas de outras reações em uma dezena de pessoas diferentes. C
ada uma tem uma forma de reagir a uma certa situação.
Mesmo as pessoas mais furiosas sabem que necessitam se controlar no ambiente de
trabalho. Assim, se uma reunião que estava marcada para às 10 horas é adiantada para às
08 horas sem haver sido comunicada no dia anterior, certamente altera a agenda d
e todos os funcionários envolvidos nesta reunião. O problema está em como cada um rece
be esta informação e se adapta a ela.
Mesmo havendo um sentimento inicial de revolta podemos obter reações de resignação e ime
diata adaptação; reações de revolta explícita antes, durante e depois da reunião com pouca
rodutividade para deixar bem clara a sua postura contrária. São inúmeras as possibilid
ades.
O Gestor de Pessoal deve compreender essas várias possibilidades cerebrais e compo
rtamentais de cada funcionário e tentar modificar atitudes negativas em atitudes p
ositivas.
Nem sempre compreender as diferentes personalidades e comportamentos é fácil. E nem
sempre é uma responsabilidade exclusiva do Administrador. Muitas vezes há que se rec
orrer à Psicologia ou mesmo Psiquiatria para compreender e em casos mais avançados,
tratar.
“Quando nos esforçamos demasiado por penetrar noutra pessoa, descobrimos que a impel
imos para uma posição defensiva e que ela cria resistências porque, nos nossos esforços
para penetrar e compreender, ela sente-se forçada a examinar aquelas coisas em si
mesma que não desejava examinar. Toda a gente tem o seu lado obscuro que - desde q
ue tudo corra bem - é preferível não conhecer”. (JUNG, 2003, p. 24)
A idéia de buscar fora da pessoa os elementos que explicassem seu comportamento e
sua desenvoltura vivencial teve ênfase com as teorias de Russeau, segundo o qual e
ra a sociedade quem corrompia o homem. Subestimou-se a possibilidade da sociedad
e refletir, exatamente, a totalidade das tendências humanas. Seres humanos que tra
zem em si
13
um potencial corruptor o qual, agindo sobre outros indivíduos sujeito à corrupção, produ
zem um efeito corruptível. Ou seja, trata-se de um demérito tipicamente humano. (apu
d: JUNG, 1999, p. 43)Outra concepção acerca do lado obscuro de cada ser humano foi b
aseada na
constituição biotipológica, segundo a qual a genética não estaria limitada exclusivamente à
cor dos olhos, dos cabelos, da pele, à estatura, aos distúrbios metabólicos e, às vezes,
às malformações físicas, mas também, determinaria às peculiares maneiras do indivíduo rela
nar-se com o mundo: seu temperamento, seus traços afetivos, etc. (Ibidem)
Buscando um meio termo, como apelo ao bom senso, podemos considerar a totalidade
do ser humano como sendo um balanço entre duas porções que se conjugam de forma a pro
duzir a pessoa tal como é, segundo Carl Jung em sua obra “A Energia Psiquica”, 2000, p
. 98:
1- uma natureza biológica, tendo por base nossa natural submissão ao reino animal e
nossa submissão também às leis da biologia, da genética e dos instintos. Assim sendo, os
genes herdados se apresentam como possibilidades variáveis de desenvolvimento em
contacto com o meio (e não como certeza inexorável de desenvolvimento);
2- uma natureza existencial, suprabiológica conferindo à Personalidade elementos que
transcendem o animal que repousa em nós. A pessoa, ser único e individual, distinto
de todos outros indivíduos de sua espécie, traduz a essência de uma peculiar combinação b
io-psico-social.
A auto-reflexão, com base no acima exposto, é sem dúvida, a melhor saída para se tentar
compreender o lado obscuro de cada mente, principalmente a própria. 2.3. Problemas
Pessoais – Reflexos Profissionais Não existe funcionário que, por mais exemplar que s
eja dentro da empresa, não necessite ausentar-se um dia ou mais de seus afazeres p
rofissionais para resolver problemas pessoais.
Esse fato é absolutamente compreensível, afinal, nunca se pode prever quando ficarem
os doentes, ou alguém próximo a nós, que precise de nosso auxílio. 14
O problema dos reflexos profissionais dos problemas pessoais consiste em sua rep
etição. Quando um funcionário apresenta seqüencialmente atestados médicos que justifiquem
seus atrasos ou afastamentos, cabe ao Gestor de Pessoas dentro da empresa compre
ender o que está se passando mais a fundo.
Com o avanço da tecnologia, as pressões profissionais, a baixa qualidade de vida, a
má alimentação e as muitas funções desempenhadas dentro e fora do ambiente de trabalho, não
raro termos que lidar com funcionários estressados e, em piores casos, com a chama
da síndrome do pânico.
2.3.1. A Síndrome do Pânico " Isso é algo que não desejo nem para meu pior inimigo ". Ex
pressão muito usada por quem passou pelas crises. Existem pessoas, não importa de qu
e classe social, vagam pelos consultórios e clínicas do mundo inteiro sem que ninguém
seja capaz de lhes dizer qual a verdadeira origem de seus males. A pessoa passa
por uma série interminável de consultas e exames, em boa parte pagos com dinheiro públ
ico, acaba entrando nas estatísticas de certas doenças, mas não tem seu problema resol
vido. Três quartos das pessoas com distúrbio mental não estão onde deveriam estar: no ps
iquiatra ou no psicólogo. Estão nas mãos do cardiologista, do neurologista ou de outro
especialista qualquer. É uma multidão que não trata a sua doença de forma adequada, poi
s um mau diagnóstico pode levar essas pessoas a conviver com enormes desconfortos,
que acabam se estendendo à toda a sua família. (GIL, et. al. {Hiperlink}, acessado
em 30/05/05)
Os sintomas físicos de uma crise de pânico aparecem subitamente, sem nenhuma causa a
parente (apesar de existir, mas fica difícil de se perceber). Os sintomas são como u
ma preparação do corpo para alguma "coisa terrível". A reação natural é acionar os mecanism
s de fuga. Diante do perigo, o organismo trata de aumentar a irrigação de sangue no
cérebro e nos membros usados para fugir - em detrimento de outras partes do corpo,
incluindo os órgãos sexuais. Segundo GIL, em site acessado em 30/05/05, eles podem
incluir :
15
• Contração / tensão muscular, rijeza • Palpitações • Tontura, atordoamento, náusea • Dific
respirar • Boca seca • Calafrios ou ondas de calor, sudorese • Sensação de "estar sonhand
o" ou distorções de percepção da realidade • Terror - sensação de que algo inimaginavelment
orrível está prestes a acontecer e de que se está impotente para evitar tal acontecime
nto • Confusão, pensamento rápido • Medo de perder o controle, fazer algo embaraçoso • Medo
de morrer • Vertigens ou sensação de debilidade Uma crise de pânico dura caracteristicam
ente vários minutos e é uma das situações mais angustiantes que podem ocorrer a alguém. A
maioria das pessoas que tem uma crise terá outras, se não tratar. (Ibidem)
Quando alguém tem crises repetidas ou sente muito ansioso, com medo de ter outra c
rise, diz-se que tem transtorno do pânico. (Ibidem) Segundo o Psicólogo Marcelo Pinh
eiro, proprietário do portal http://www.marcelomarcia.na-web.net/sindromedopanico.
htm , acessado em 30/05/05, pode- se definir a Síndrome do Pânico como sendo:
“um quadro clínico no qual ocorrem crises agudas de ansiedade sem que haja um estímulo
disparador compatível com a intensidade das crises. O indivíduo vive uma variedade
de experiências intensas, desprazeirosas e estranhas para ele sem que consiga iden
tificar, a princípio, o que as desencadeou. Este quadro clínico teve sua incidência au
mentada dramaticamente nos últimos dez anos. Este aumento pode ser atribuído a modif
icações sócio-culturais e a uma maior possibilidade diagnóstica nos tempos modernos”.
“A característica principal do quadro clínico da ‘Síndrome do Pânico’ são crises de ansieda
udas, as chamadas crises de pânico. Estas se caracterizam pela súbita, inesperada e
freqüentemente avassaladora sensação de terror e apreensão, acompanhada de sintomas somáti
cos em muitos órgãos e sistemas, como falta de ar, palpitações e sensação de desfalecimento
Os sinais e sintomas de uma crise de pânico são semelhantes aos que ocorrem durante
um esforço físico intenso ou numa situação de risco de vida”.
16
O fato é: como deve o Administrador interferir num caso de Síndrome do Pânico? Compree
nder é mais do que necessário, afinal, ninguém está livre de ser acometido por este mal.
Se o tratamento proposto pela maioria dos médicos especialistas é por um auto-supor
te, ou seja, o próprio paciente tentar compreender seu estado e buscar a solução, soma
do ao uso de medicamentos ansiolíticos ou anti-depressivos; talvez seja melhor pro
por ao funcionário um afastamento temporário, seja de uma semana ou quinze dias, par
a que ele isole suas obrigações na tentativa de solucionar seu estado psicológico. Ess
a solução pode ter um resultado contrário porque ao invés de o funcionário sentir-se livre
para resolver os seus problemas, pode-se sentir pressionado por um “prazo” dado par
a que se cure. Há que se investigar melhores maneiras de lidar com a Síndrome do Pânic
o dentro do ambiente de trabalho.
2.3.2. A TMP Por se tratar de uma síndrome, não existem tratamentos específicos já que o
s sintomas variam muito de intensidade para cada mulher. Resultados não cientifica
mente comprovados mostram que a vitamina B6 (Piridoxina), a vitamina E, o cálcio e
o magnésio podem ser usados com melhora dos sintomas. Outro medicamento é o ácido gam
a linoleico que é um ácido graxo essencial. Pode ser encontrado no óleo de prímula. Exis
tem advertências sérias do FDA americano a respeito de medicações alternativas naturais
e de possíveis efeitos colaterais graves, portanto este, como qualquer outro medic
amento, mesmo "natural", só deve ser usado mediante prescrição médica. (RAMOS, 2005, {Hi
perlink} http://www.gineco.com.br/tpm4.htm - acessado em 30/05/05)
Não há receita caseira para se curar a TPM, ou pelo menos tratá-la a ponto de se poder
conviver com ela sem agressões e problemas no trabalho. Há que se consultar um médico
ginecologista e expor a ele todos os sintomas antes e depois da menstruação.
Muitas vezes, no ambiente de trabalho, a mulher não percebe que está sendo acometida
pela síndrome da TPM. O Administrador pode estar atendo à periodicidade da irritabi
lidade de uma certa funcionária e associá-la a esta síndrome recomendando o tratamento
devido.
17
O importante é que se entenda que esta não é uma doença mas sim uma alteração fisiológica d
iclo menstrual feminino e que pode ser resolvida com medidas simples por parte d
o seu médico assistente. (Ibidem)
É necessário que a própria mulher, acometida pela Síndrome, identifique as causas da fad
iga, da ansiedade, da dor e de muitos outros sintomas da TPM. (LARK, 2004, P. 23
) O tratamento envolve menus balanceados, planos de refeições, ingestão de vitaminas,
minerais e ervas. É uma mudança nutricional que irá aliviar a maioria dos sintomas da
TPM. Yoga de acupressura ajuda a reduzir o estresse e corrige os sintomas comuns
como compulsão pelo café, chocolate, inchaço, ganho de peso e irritabilidade com pare
ntes, familiares e até colegas de trabalho. (Ibidem).
18
CAPÍTULO III 3.1. A Importância das Relações Humanas no Ambiente de Trabalho As relações hu
anas entre indivíduos têm vida própria e peculiar, que ultrapassa as características de
seus componentes e se manifesta não só na relação de um grupo com outro, mas também, e pri
ncipalmente, nas relações que os membros de um grupo mantêm entre si.
Do ponto de vista teórico as relações humanas resultam da mútua interação interindividual e
coletiva, esta interação gera uma dinâmica que é uma área das ciências sociais, em particul
r da sociologia e da psicologia, chamada de dinâmica de grupos, esta procura aplic
ar métodos científicos ao estudo dos fenômenos grupais. Do ponto de vista aplicado ou
técnico, as relações humanas são medidas e direcionadas pela dinâmica de grupos, que é o mé
o de trabalho baseado na teoria do
relacionamento interpessoal e intermodal. ({Hiperlink} http://www.gnu.org/copyle
ft/fdl.html">GNU Free Documentation License</a> - acessado em 30/05/05)
A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das
conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus c
olaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Adm
nistração. (Mayo 1947, p.18)
Tem-se a origem da Teoria das Relações Humanas, segundo Mayo, em: • A necessidade de h
umanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanici
stas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.
• O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a s
ociologia. • As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de
Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração. 19
• As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coo
rdenação de Elton Mayo. (Ibidem) 3.2. Avaliando o Profissional Os Indivíduos se difere
nciam nos aspectos: físico, aparência, inteligência, aptidões, personalidade, temperamen
to e caráter. Sendo assim as comparações entre habilidades e sucessos são desnecessárias.
Há que se respeitar a particularidade de cada indivíduo. Assim quando se propõe as con
hecidas avaliações de desempenho, precisa-se conhecer bem cada funcionário que irá avali
ar, bem como as atribuições exigidas pela função que exerce.
Podemos concluir que capacidade ou desempenho é o resultado das aptidões inatas do s
ujeito, somadas aos treinamentos recebidos. E é exatamente aqui que entra a partic
ipação do Administrador como Gestor de Pessoal, no favorecimento de oportunidades de
treinamentos oferecidos ao seu pessoal.
É importante identificar se as falhas apresentadas no trabalho foram originadas pe
la falta de capacidade do funcionário, má vontade no trabalho, falta de treinamento
adequado, má conservação do equipamento, incompetência da gerência e outros.
O avaliador deve procurar ser objetivo, imparcial e transparente na avaliação fornec
endo todas as orientações e informações aos funcionários envolvidos no processo, sobre os
procedimentos da avaliação. É necessário evitar deixar se impressionar pelos acontecimen
tos mais recentes, mas sim, levar em conta todas os acontecimentos positivos e/o
u negativos do período avaliado.
Procurar ser justo e coerente. 20
Evitar deixar-se influenciar por fatores externos como: simpatia, antipatias, su
gestões, afinidades, etc. Julgar cada fator separadamente e não levar em conta a imp
ressão geral que tem do funcionário.
Considerar que cada avaliação do funcionário é diferente, para cair no vício da generalizaç
Lembrarmos, como foi visto anteriormente, que cada ser humano é único e por isso me
smo não se deve comparar ou equivaler.
Deve-se evitar fazer avaliação de desempenho em momentos negativos ou de conflitos d
o avaliador ou do avaliado. Aproveitar um clima geral de satisfação para abordar o a
ssunto e /ou fazer com que se apresente como fato bom em vez de prejudicial. 3.2
.1. Vícios de Avaliação a serem evitados Segue uma lista de vícios diagnosticados que de
vem ser evitados para que a avaliação do funcionário seja a mais justa e desprovida de
qualquer tipo de alimentação de sentimento pessoal positivo ou negativo.
• Rotina - Refere-se à falta de sensibilidade e observação do avaliador em relação às mudan
e comportamento e no desempenho do servidor, em seu trabalho. Muitas vezes o ava
liador está tão envolvido por sua própria rotina de trabalho que perde a sensibilidade
da percepção.
• Tendência ao Medianismo - Acontece quando o avaliador fica receoso de prejudicar o
avaliado atribuindo-lhe notas muito baixas ou de se comprometer perante seus su
periores ao apontá-lo como ótimo servidor. Então aplica-lhe notas medianas. Desta form
a, suas avaliações sempre vão apresentar notas médias e todos serão bons ou regulares.
• Subjetividade - Ocorre quando o avaliador projeta, inconscientemente, suas simpa
tias ou antipatias pessoais ao julgar o avaliado e, o resultado da avaliação não corre
sponde à realidade objetiva gerando injustiça.
21
• Desprendimento Pessoal - Refere-se à avaliação tendenciosa, ou seja, atribuir a mesma
nota a todos os fatores e não conhecer as especificações exigidas pelo cargo do servid
or.
A gerência participativa é flexível, adaptativa, responsável, atua com seriedade, treina
ndo, reciclando, avaliando e acompanhando de forma responsável e abrangente todas
as pessoas que integram a equipe. Além disso, adota uma postura apoiada no diálogo,
na liberdade da expressão, na crítica construtiva, no estímulo à manifestação de idéias ino
oras, na negociação e na transferência das ações a serem implantadas.
3.3. A Psicologia do Trabalho Também chamada de psicologia industrial, a psicologi
a do trabalho visa a utilização, a conservação e o aprimoramento dos recursos humanos da
indústria, desenvolve e aplica princípios e métodos psicológicos relativos ao aumento d
a produção, ao incremento da satisfação e ajustamento pessoal, e ao melhoramento das rel
ações humanas dentro da comunidade de trabalho. (FADIMAN, 2004, p. 215)
O trabalho do psicólogo industrial começa antes da admissão do trabalhador na empresa:
a seleção de pessoal. A pessoa, uma vez aceita por parte da direção da empresa, será segu
ida pelo psicólogo em sua colocação, treinamento, promoção, readaptação e na análise das ca
de sua eventual demissão. (Ibidem)
As investigações psicológicas relativas ao trabalho mostram que o trabalhador deve exe
cutar sua tarefa em ambiente propício, o que diz respeito ao local de trabalho, su
as cores, iluminação, temperatura e ventilação adequadas à natureza do trabalho e ao número
dos trabalhadores, como também o mobiliário e as máquinas em disposição racional, permitin
do movimentos fáceis e seguros.
As pesquisas relativas à prevenção de acidentes confirmaram a hipótese segundo a qual há c
ertos indivíduos com maior predisposição para sofrer acidentes e que testes e métodos ap
ropriados de seleção são capazes de identificar essas pessoas antecipadamente. O rendi
mento do trabalhador pode ser muitas vezes aumentado graças à melhor coordenação de seus
movimentos. Para maior eficiência, estes devem ser os mais simples possíveis, dentr
o
22
das condições particulares de trabalho; devem seguir a coordenação natural dos músculos e
membros para evitar esforço inútil e devem manter determinado ritmo. ((Ibidem) É inegáve
l a importância da racionalização do trabalho, de seu ambiente físico, assim como da mot
ivação econômica do trabalhador. Entretanto, as pesquisas mais abrangentes evidenciam
que são de igual ou maior importância os fatores que influem e determinam as relações hu
manas dentro da indústria:
• relações entre direção e empregados, • relações entre colegas, • relações entre superviso
dinados. Diversas técnicas foram elaboradas para melhorar essas relações dentro da sit
uação de trabalho. A psicologia do trabalho desdobra-se em vários ramos, como a ergono
mia, que procura adaptar os aparelhos e instrumentos da vida moderna às condições e ca
pacidades humanas.
Sua cooperação vem a ser solicitada tanto na construção das cápsulas das viagens espaciais
quanto na distribuição adequada de todos os comandos necessários, instrumentos regist
radores e de controle automático. Observa-se então uma importância muito abrangente. U
m estudo em nosso dia-a-dia que atinge também os mais avançados equipamentos que ima
ginamos possuir a NASA.
3.4. Empatia e Estilos de Comunicação A empatia costuma ser um fator crítico no proces
so de entrevista. É claro que o recrutador precisa ser o mais imparcial possível na
hora de avaliar um candidato, mas é inegável que se houver simpatia mútua há um ponto a
favor do entrevistado.
23
Uma forma é identificar os estilos psicológicos que cada indivíduo usa ao se comunicar
. Todos nós temos um estilo - se adaptar a outros estilos certamente redundará em ma
iores chances de alcançar os objetivos profissionais.
Os "estilos de comunicação" foram desenvolvidos pelo dr. Carl Jung, renomado psicólogo
suíço. Seus estudos revelam que todos nós temos quatro estilos diferentes de comunicação,
sendo que um deles é mais acentuado em relação aos outros.
Seguem os quatro estilos: (JUNG, 2003, p. 47) • Reflexivos: Estes dão maior importânci
a a idéias, inovação e visão de longo alcance, mostram-se imaginativos e por vezes difícei
s de compreender. Têm uma visão criativa e de interesse pelos acontecimentos futuros
e não perdem tempo com detalhes.
• Racionais: Estes estão ligados à lógica. São estáveis, persistentes e normalmente céticos
alorizam a comunicação organizada e sistemática. Dão importância a falas e conclusões docum
ntadas e detalhadas. Omitem ao máximo sentimentos se não forem essenciais aos fatos.
• Afetivos: Os afetivos são enfáticos na interação humana. Sentem-se estimulados ao fazer
contato com pessoas e demonstram preocupação e compreensão por elas. Quanto mais velho
s, mais sentimentais se tornam. Dão mais crédito a explicações baseadas em fatos reais e
nvolvendo pessoas reais.
• Pragmáticos: Os pragmáticos valorizam a ação, vêem as ações específicas dos outros como a
indicação de seu comprometimento. Não querem ouvir detalhes adicionais de coisas já ent
endidas e por vezes mostram-se impacientes e ansiosos. Os pragmáticos preferem uma
abordagem específica e prática.
A partir de então, é necessário descobrir o próprio estilo de cada um. Um candidato “anten
ado” não tentará fazer prevalecer o seu estilo sobre o seu entrevistador, isso é sinônimo
de desastre. O recrutador deverá verificar os sinais percebidos e se houver uma ad
aptação do entrevistado a estes sinais, certamente se sentirá mais seguro e encontrará a
abertura certa para expor tudo aquilo que ele gostaria.
Ao Gestor de Pessoal cabe reconhecer esses estilos. 24
3.5. Como Melhorar Nossos Relacionamentos Muitos psicólogos dizem que para lidarmo
s melhor com os outros, devemos pensar como se fôssemos os outros; colocarmo-nos n
o lugar do outro. Reportando ao velho ditado bíblico: fazer o que gostaríamos que fi
zessem conosco.
Certamente levar problemas de casa para o trabalho não é um bom começo para melhorar n
ossos relacionamentos, principalmente os profissionais. Não somos máquinas, mas prec
isamos compreender quando nos desligarmos dos problemas caseiros ao pisarmos no
ambiente de trabalho e vice-versa. Uma pessoa de “cara fechada” dificilmente atrairá s
impatia ou comentários positivos. A tendência é que todos se afastem dela. O contrário t
ambém é verdade. Todos gostamos de lidar com pessoas simpáticas, positivas, otimistas
e que aparentem e de fato estejam de bem com a vida.
Se o problema que nos aborrece ocorre no ambiente de trabalho, é necessário encontra
rmos meios, sempre éticos, mas eficazes para tentar solucioná-los. Da mesma forma ac
ontece se o problema que nos aborrece ocorre em casa, com a esposa, o marido, os
 filhou ou outro parente.
A boa aparência é um fator inegável para melhorarmos nossas relações pessoais. É difícil ma
r um contato agradável com uma pessoa que não esteja limpa, cheirosa e bem apresentáve
l.
O otimismo também é um fator que auxilia na melhora do relacionamento interpessoal.
A tendência humana é estarmos próximos àqueles que têm uma boa palavra a ser dita, com uma
visão positiva e otimista para com os problemas.
Realizar cursos de aperfeiçoamento nos ajudam a melhorarmos o nossa lado técnico e h
umano pois quanto mais interagimos com o ser humano mais compreendemos suas angúst
ias e necessidades. De uma forma positiva este conhecimento deve trazer junto a
25
complacência para que ignoremos as deficiências do outro ou sem um falto altruísmo pos
samos auxiliá-lo no que falta. Se um colega de trabalho escorrega em uma expressão g
ramatical, o verdadeiro colega, de uma forma muito hábil, pode corrigi-lo, sem nun
ca constrangê-lo. Deve, portanto, fazê-lo à sós. De forma contrária, a expressão errada, co
umente pronunciada, pode-se tornar motivo de chacota pelos demais funcionários, ge
rando um ambiente hostil, sem ética.
Obviamente ninguém gosta de conviver com “o senhor sabe-tudo” que vive corrigindo um e
outro. Mas se essa pessoa mais esclarecida reconhecer as deficiências de seus col
egas, poderá de forma muito hábil contornar a situação sem nenhum constrangimento e anti
patia.
Melhor fosse que o Gestor de Pessoal, o Administrador de Empresas ou o Especiali
sta em RH fosse esse “senhor sabe-tudo” provido de ética e habilidade para solucionar
esse problema de uma forma geral, abrangente e definitiva entre seus funcionários,
através de cursos de gramática, sugestões de leituras de livros, dinâmicas e incentivos
culturais desde peças teatrais com desconto para seus funcionários até convênios com un
iversidades a fim de aprimorar os conhecimentos técnicos e específicos de seus funci
onários.
Muitas empresas acreditam que os tradicionais churrascos oferecidos ao fim de ca
da ano, como encerramento do mesmo sejam o suficiente para auxiliar na melhora d
os relacionamentos interpessoais de seus funcionários. É um ledo engano. O relaciona
mento deve ser trabalhado o tempo todo dentro da empresa, mesmo quando seus resu
ltados já forem nítidos.
A valorização do funcionário como ser humano e o reconhecimento de suas necessidades e
xtra-profissionais, bem como a interferência da empresa neste processo pode ser mu
ito proveitosa com um investimento financeiro não necessariamente elevado.
Essa interferência pode vir em forma de bônus, férias prêmio, adicional financeiro, bem
como prêmios eletrodomésticos, literários, etc. 26
Saber como promover essa interferência, sem gerar nos funcionários o espírito de compe
titividade vem a ser uma outra arte. 3.6. A Tecnologia e Sua Influência nas Relações H
umanas Com o uso da tecnologia o diálogo ficou muito esquecido. Sabemos de funcionár
ios que dividem uma mesma sala, com não mais do que dois metros de distância entre s
i e que se comunicam via e-mail.
Outros ainda, separados pelas chamadas divisórias de vidro, podem estar mais próximo
ainda, mas conversam seus assuntos por telefone. A relação humana chamada “olho no ol
ho” tem sido “engolida” pela tecnologia. A Revolução Industrial tornou as organizações maio
e mais complexas, trazendo consigo avanço tecnológico e uma visão focada para a lucra
tividade e produtividade, onde homens já não identificam-se com o produto de seu tra
balho. Cada vez mais percebemos em nossos lares e local de trabalho, as amarras
da tecnologia “bitolando” fortemente o ser humano, individualizando-o, dificultando
seu contato e relacionamento com os demais, mutilando indiretamente a criativida
de, a imaginação, a percepção e a espontaneidade.
Uma grande parte de nossas vidas é gasta nos domínios da conformidade; estamos sujei
tos à considerável manipulação e ajustamento, e é bem possível que muitas das escolhas que
os estão abertas, são mais aparentes do que reais. O homem vai deixando de lado sua
capacidade criadora para tornar-se a “engrenagem de uma máquina”. A experiência do homem
urbano, “metropolizado”, funde-se com a tecnologia moderna.
Mudanças na estrutura urbana, na arquitetura, nos meios de comunicação e no transporte
de uma sociedade “de mídia” correspondem à nova estrutura da vida. Parece que o ritmo d
as máquinas impõe um novo ritmo e um novo tempo para o ser humano.
Há pouco mais de cem anos o Brasil era um país predominantemente agrário. Ainda que as
cidades existissem e que algumas fábricas pudessem ser encontradas em certas 27
regiões do país, a paisagem rural foi largamente preponderante até 1870 pelo menos. A
riqueza brasileira provinha até então, principalmente da agricultura e da exportação de
produtos agrícolas. Senhores de terra e escravos constituíam as camadas sociais mais
importantes, embora um contingente de população livre se tornasse gradativamente ex
pressiva a partir de 1850, quando o sistema de produção brasileiro, herdado do período
colonial, entrou em colapso com a extinção do tráfico negreiro, entre outros fatores
(DECCA, 1991. p. 2).
Ao longo do século XIX o mundo rural prevaleceu sobre o mundo urbano no Brasil, ai
nda que, na Europa, a produção industrial e a vida urbana já fossem realidades signifi
cativas desde os fins do século XVIII. A chamada Revolução Industrial havia alterado o
s rumos do desenvolvimento sócio-econômico europeu: a fábrica mecanizada modificara e
remodelara não só as formas de produção e de trabalho mas a própria organização social. Ini
do na Inglaterra, o processo de mecanização da produção se estendeu pela Europa, tornand
o-se a fábrica centro decisivo para a economia e para o poder e a dominação da burgues
ia. A fábrica generalizou-se enquanto sistema de produção, aparecendo, com sua implant
ação, novas formas de pensar (DECCA, 1991 p. 03).
Nas décadas finais do século XIX no Brasil, transformações econômicas e sociais propiciara
m as condições necessárias para a industrialização e para um desenvolvimento urbano aceler
ado. Pequenos núcleos urbanos e cidades se expandiram, enquanto novos centros urba
nos se formaram; as chaminés de fábricas e conjuntos industriais os povoaram, modifi
cando-lhes a feição pacata e imprimindo-lhes outro ritmo de atividades. Novas formas
de vida surgiram ao lado de formas de viver do mundo agrário, existentes desde há m
uito tempo (Ibidem).
O domínio das forças naturais pelos novos processos técnicos exigiu esforço coletivo e c
onjugado de numerosas equipes de trabalhadores, e, essas equipes estavam sempre
em função de um equipamento, uma máquina. O trabalho urbano era bastante heterogêneo; op
erários industriais e urbanos, trabalhadores assalariados ou independentes, operário
s de grandes e pequenas indústrias, de oficinas de tamanho médio ou de “fundo de quint
al” (DECCA, 1991).
A atividade industrial, sempre crescente, era conduzida fundamentalmente no inte
rior de empresas de pequeno e médio porte, ainda que as grandes fábricas existentes
concentrassem o maior número de operários e a maior quantidade de capital, sendo res
ponsáveis também pela maior parte da produção industrial. Nossa indústria era bastante set
orizada. Haviam vários ramos industriais. A divisão de tarefas e a especialização pela
28
atividade desenvolvida, era de extrema importância para originar uma produtividade
mais acelerada. Do artesão de “fundo de quintal” que desenvolvia as etapas para a con
fecção do seu produto, passou-se a subdivisões de tarefas onde cada funcionário desempen
hava uma atividade específica de uma das etapas da confecção. A agilidade era cobrada
pelos donos das fábricas, o homem começou a ser apenas uma das “engrenagens de uma máqui
na” (DECCA, 1991).
MARK (1960, apud: DECCA,1991) pensador do sistema capitalista, observou o proces
so de trabalho no artesanato, na manufatura e na grande indústria. Notou que no ar
tesanato e na manufatura “o trabalhador se servia de sua ferramenta, enquanto na fáb
rica ele passava a servir à máquina”.
Se o trabalhador detinha antes o controle sobre o processo e as condições de trabalh
o, com a mecanização da produção, no sistema de fábrica, esse controle escapou de suas mãos
Na verdade, o trabalhador foi submetido e dominado por suas condições de trabalho.
Com a fábrica houve dependência crescente do trabalho diante do capital, o qual pass
ou a desempenhar cada vez mais funções de coerção e disciplina. É o ponto de partida para
um sistema de vida associativa que exige condições psicológicas novas e compreensão do s
entido da sociedade para o resultado comum.
O produto deixa de ser fruto direto do produtor individual para converter-se em
produto social, em produto comum de um operário coletivo; isto é, de um pessoal trab
alhador combinado, cujos membros intervêm mais ou menos diretamente no manejo do o
bjeto sobre o qual se exerce o trabalho. Agora, para trabalhar produtivamente já não
é necessária uma intervenção manual direta no trabalho; basta ser órgão do operário coleti
executar qualquer das funções desdobradas (AGOSTI, 1970, p. 49).
Atualmente, há máquinas industriais de enorme potencial produtivo estabelecidas sobr
e modificações tecnológicas. Nossa engenharia possui amplos e detalhados conhecimentos
sobre as características da máquina, indo até o seu botão de acionamento- ponto no qual
o operador entra em contato com ela. O operador é considerado dependente variável;
espera-se que ele se molde e adapte-se com as necessidades e imposições da máquina.
29
Tudo isso parece inferido das afirmações de FREUD (1924, apud: AGOSTI, 1970) em sua “P
sicologia das Massas”, quando afirma que o homem, ao pertencer a uma massa organiz
ada desce vários degraus da escada da civilização.
Segundo (SPRANGER, 1970, p.12) um dos sintomas da crise do homem é a divisão do trab
alho, que dispersa as forças do indivíduo e assume proporções funestas, fazendo com que
o homem deixe de ser pessoa para converter-se em “rodas movidas de fora”.
A velocidade das técnicas leva a uma unificação do espaço, fazendo com que os lugares se
globalizem. Cada local, não importa onde se encontre, revela o mundo, já que os pon
tos desta malha abrangente são susceptíveis de intercomunicação. McDonald’s, Coca-Cola, co
sméticos Revlon, calças jeans Ellus, televisores Toshiba, chocolate Nestlé, tênis Reebok
. Familiaridade que se realiza no anonimato de uma civilização (ORTIZ, 1994p. 23).
Qual a questão mais vital para as empresas hoje? Capital? Estratégia? Produtos Inova
dores? Tecnologia de Ponta? São todos eles, itens poderosos. Mas subitamente perde
m a intensidade e a força quando confrontados com outro tópico: o talento. Nada é tão vi
tal na agenda das empresas hoje como o talento.
O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu da constatação da necess
dade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade.
As bases desses movimentos foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo
Elton Mayo (1890-1949), seu estudo veio demonstrar a influência de fatores psicológ
icos e sociais no produto final do trabalho. Como conseqüência passou-se a valorizar
as relações humanas no trabalho.
Até que ponto essa valorização é efetivada? Na era da modernidade, competitividade, prod
utividade e lucratividade onde enquadra-se a figura humana, o funcionário, suas ne
cessidades, restrições e bem- estar. Mesmo hoje, quando pratica-se a Gestão de Pessoas
, ainda temos empresas que utilizam Gestão de Recursos Sub-Humanos, com funcionários
sujeitos a mais de 10 horas de trabalho diário e péssimas condições de trabalho (DI LAS
CIO, 2001, P.11).
O fator humano está sendo deixado em segunda, terceira ou quarta opção; para algumas e
mpresas poder-se-ia afirmar que é visto sob uma perspectiva de engrenagem, em outr
as palavras comparado como uma máquina.
30
Talvez aí esteja o papel principal do Gestor de Pessoal; reconhecer, valorizar e i
ncentivar a “mola mestra” de toda empresa: o talento humano. Segundo DI LASCIO (2001
, p. 45), O Psicólogo do Trabalho e Organizacional vêm se preocupando com estas ques
tões, pois o volume de pessoas com estresse ou outros problemas como depressão, caus
ados por essa pressão contínua e excessiva, está aumentando assustadoramente. Na psico
logia encontra-se muitas informações, técnicas e instrumentos que podem melhorar as re
lações e o ambiente de trabalho do indivíduo, seja em seu relacionamento interpessoal
ou nas atividades de grupos de trabalho, pois acreditamos e queremos que o indivíd
uo venha a ser mais produtivo mas de forma natural e criativa.
Queremos que o trabalho se transforme em fonte de prazer e bem estar e não de pesa
delo. Ser humano trabalhador, sempre terá para nós muito mais valor que a tecnologia
, a máquina ou o computador, já que não existe nada que o substitua, por mais que tent
em (DI LASCIO, 2001, p.11).
O condicionamento se desdobra através do tempo e da tecnologia. A rede se estende,
a descentralização alastra-se geograficamente, abrange nações e vai ocupando os contine
ntes. O ser humano passa pela massificação anônima para a atomização solidária através dos
os. Há velocidade em tudo, a internet, o fax, o telefone, o avião, o jato... vão derru
bando fronteiras nacionais e tornando obsoletas as organizações locais. A roda, a bi
cicleta e o avião, fases iniciais de universalização. À medida que a automação se impõe, to
-se óbvio que “informação” é a mercadoria fundamental, e que os produtos sólidos são puros
entes no movimento de informação (FIORE, 1969, p. 30).
A rede, a teia eletrônica, vai desenvolvendo áreas cada vez mais amplas do planeta.
Jogos e esportes simbólicos da vida, a morte de uns e a prevalência de outros. A máqui
na de escrever e o computador, o telex e o telefone, a vitrola e o cinema, o rádio
e a televisão, a carta e o e-mail, as armas e a automação.
O homem vai sendo mudado, ocupa seu planeta como espécie. Os jovens reagem ao vazi
o de uma educação superada. Nada tem a ouvir ou dizer a uma sociedade robotizada e b
uscam comunicação não verbal na música e na dança. Daí, o espectro do desemprego e da ausên
de propriedade na era da eletricidade. Riqueza e trabalho tornam-se fatores de
informação, e estruturas totalmente novas são necessárias para dirigir um negócio ou relac
ioná-lo com mercados e necessidades sociais. A insensibilidade coletiva em relação aos
31
efeitos da tecnologia e dos meios impede a tomada de consciência sobre como eles a
tuam. A elevada aceleração dos processos, talvez provoque as mudanças que hoje não se pr
ocessam na consciência do homem. E, em tudo isso, o homem, eterno ou moldado, como
fica ante o novo mundo que ele próprio organiza sem saber. (FIORE, 1969, 33)
O processo de tecnologia de nosso tempo está remodelando e reestruturando padrões de
interdependência social e todos os aspectos de nossa vida pessoal. Por ele somos
forçados a reconsiderar e reavaliar, praticamente todos os pensamentos, todas as ações
e todas as instituições. Tudo está mudando dramaticamente.
O processo mais atingido da observação tornou-se completamente irrelevante nestes te
mpos novos, porque se baseia em reações psicológicas e conceitos condicionados pela te
cnologia de outrora – a mecanização.
Hoje, dominar os recursos tecnológicos genéricos e específicos da empresa é requisito es
sencial para que os profissionais contribuam para a competitividade dela no merc
ado. Entretanto, esses mecanismos, quando mal utilizados pelos funcionários, podem
trazer resultados inversos. Para evitar o problema, é preciso que os funcionários p
ossuam um perfil de adaptação a esses recursos, para que saibam operá-los de forma cor
reta e assim promover o crescimento da organização. Mas o que fazer para adaptar os
funcionários ao perfil exigido pelas atuais soluções tecnológicas implantadas pelas empr
esas? Será que está havendo tempo, em meio a corrida acelerada para a obtenção de lucro,
de preocupar-se com o ser humano?Segundo FIORE (1969, p. 37), os sistemas de ci
rcuitos elétricos derrubam o
regime de “tempo” e “espaço” e despejam sobre todos nós instantaneamente e continuadamente
s preocupações, todos os padrões de trabalho fragmentado tendem a combinar-se mais uma
vez em “papéis” ou formas de trabalho comprometidos e exigentes. A fragmentação das ativi
dades, nosso hábito de pensar em pedaços e partes – a “especialização” – refletiram, passo
so, processo de fragmentar em departamentos lineares inerentes à tecnologia do alf
abeto.
A modernização e tecnologia entrelaçam os homens uns com os outros. As informações despenc
am sobre nós, instantaneamente e continuadamente. Tão pronto se adquire um novo conh
ecimento, este é rapidamente substituído por informação ainda mais
32
recente. Nesse mundo, eletricamente configurado, forçou-nos a abandonar o hábito de
dados classificados para usar o sistema de identificação de padrões. SCHWEITZER (, apu
d MESQUITA, 1978, p. 90) afirma que as afinidades com o nosso próximo desaparecera
m. Estamos a caminho franco da desumanização. Onde a idéia de que a pessoa como pessoa
nos deva interessar periclita; periclitam também com ela a cultura e a moral. Daí,
para a desumanização completa da vida pouco vai: é questão apenas de tempo.
Nossa cultura oficial se esforça para abrigar os novos meios a fazerem o trabalho
dos antigos. Atravessamos tempos difíceis, pois somos testemunhas de um choque de
proporções cataclísmicas entre duas grandes tecnologias. Abordamos o novo com o condic
ionamento psicológico e as reações sensoriais antigos. Esse choque sempre se produz em
períodos de transição.
À medida que novas tecnologias entram em uso, as pessoas ficam cada vez menos conv
encidas da importância da auto-expressão. Antigamente, o problema era inventar novas
formas de economizar trabalho. Hoje o problema inverteu-se. Agora temos que aju
star-nos e não mais inventar. O trabalhador individualmente está fragmentado, sendo
executor de uma tarefa simples e rotineira. A mecanização da produção reduziu o trabalho
a um ciclo de movimentos repetitivos.
Segundo STAREPRAVO (s/i), no mundo atual, ironicamente protestamos contra o desp
erdício de recursos naturais. Gastam-se milhões para proteger ou preservar estas riq
uezas, sem se levar em conta o próprio desperdício humano. Desperdício de capacidade,
habilidade e talentos, o grande desperdício de nossos próprios recursos pessoais. Ca
da indivíduo é uma fonte inesgotável destes recursos, e para que eles funcionem, nos a
judando a conquistar novas metas, é suficiente reconhecê-los, e decidir usá-los através
do esforço individual.
A maioria dos psicólogos é de opinião que a maior parte das pessoas se subestima, e te
m um conceito pobre de si mesma e é este conceito negativo sobre si mesmo, que res
tringe sua percepção, castra seus ideais e as impede de ver o que lhes foi destinado
. Na verdade, somos possuidores de uma enorme quantidade de atributos, capacidad
es, habilidades e talentos que jazem inativos no mais profundo do nosso ser. Viv
emos hoje, numa dinâmica, numa concorrência muito grande, a tal ponto que: “quem corre
r será alcançado. Quem parar
33
será atropelado e esmagado pelo choque do futuro”. Só quem desenvolver altíssimas veloci
dades conseguirá distanciar-se dos limites (STAREPRAVO, s/i). De acordo com DIMITR
IUS e MAZZARELLA (2000, p. 46), na vida moderna a deterioração tanto da relação quanto d
os valores humanos é nítida. Cresce continuamente a solidão nas grandes cidades, torna
ndo-se motivo de sofrimento para muita gente. De outro lado, os grandes valores
eternos da humanidade: a beleza, a verdade, o amor, estão sendo eliminados, oprimi
dos pela tecnologia e frieza de uma certa ciência fundamentada num cartesianismo já
quase obsoleto.
Segundo DIMITRIUS e MAZZARELLA (2000, p.78), estamos em contato com as pessoas d
o outro lado da cidade, do outro lado do país, ou até mesmo do outro lado do mundo.
Mas nosso contato normalmente não é pessoal. Os mesmos avanços tecnológicos que nos perm
item um acesso tão extraordinário aos outros cobraram um preço – fizeram com que as conv
ersas cara a cara passassem a ser relativamente raras. Por que se reunir pessoal
mente com um cliente se você pode ligar para ele, enviar um e-mail, um fax, deixar
recado na secretária eletrônica? Qual é a diferença desde que a mensagem seja transmiti
da? Tudo está baseado na palavra estéril e gerada eletronicamente, sem o beneficio d
e ver a pessoa ou de falar com ela.” As pessoas que vivem nas grandes cidades são en
sinadas desde crianças a desconfiar dos estranhos, como fica então o relacionamento
pessoal?
As formas de comunicação não são todas iguais. Há várias opções de pedir um favor a um cole
osso ir até a sala dele e falar-lhe pessoalmente; nesse caso conseguir- se-á julgar
acuradamente a sua resposta. Talvez ele diga sim alegremente. Ou então, ele pode d
izer sim e ao mesmo tempo se retrair. Ou pode dizer não, mostrar claramente suas r
espostas. Existe muita possibilidade de reações que eu posso ver se estiver na prese
nça dele. (DIMITRIUS; MAZZARELLA, 2000, p. 06)
Com efeito, alguns trabalhos, mais particularmente do psicólogo Abraham Maslow, co
locam em relevo a importância dos valores superiores na vida humana, no trabalho,
no lar, na amizade ou mesmo nas relações do homem consigo mesmo.
Assim sendo, o trabalho humano e a vida interior, quando realmente bem sucedidos
, assumem um caráter trans-pessoal. Acima dos papéis sociais aprendidos, acima dos c
ondicionamentos que moldaram o nosso comportamento, existe um encontro da essência
dos seres.
34
Se olharmos todos os setores da vida moderna, verificaremos que o homem já não pode
trabalhar sozinho. A divisão do trabalho e a especialização cada vez maior, o tornam
dia a dia mais dependente de seu grupo, e conseqüentemente dos indivíduos que o compõe
m.
Certos empreendimentos fracassam, apesar de disporem de instalações materiais ideais
, da mais perfeita maquinaria, porque a equipe falhou, embora inicialmente, trab
alhassem com entusiasmo, é que foi ocasionado, à medida que surgiam dificuldades de
ordem pessoal, desentendimentos, falta de disciplina e ciúmes. É mera ilusão pensar qu
e a vida em grupo consiste simplesmente, em juntar indivíduos com a finalidade de
atingir um objetivo comum.
Há alguns anos grande grupo industrial resolveu instalar uma fábrica. Mandou comprar
maquinaria das mais modernas, instalando-a um prédio planejado pelos melhores arq
uitetos. Hoje, esta indústria está em fase de desagregação, os seus dirigentes perderam
o controle da situação. O que aconteceu foi o esquecimento total, por parte dos diri
gentes, de que a indústria é dirigida, mantida e controlada por homens. Esqueceram q
ue ao lado do fator maquinaria e instalação existe o fator humano (WEIL, 1982, p.21)
.
Por muito tempo acreditou-se, que o maquinismo e a economia resolveriam o proble
ma da produtividade. A experiência mostrou que isto não é verdade. A multiplicação dos aci
dentes de trabalho, o aparecimento de doenças profissionais, os fracassos de indivíd
uos inaptos, os problemas de relações humanas (atritos, rivalidades, ciúmes, incapacid
ade de dirigir) levaram empreendimentos promissores a fracassos totais. Além disso
, por conseqüência da divisão do trabalho, o ser humano já não sente mais a mesma razão de
rabalhar que antigamente era a satisfação de admirar obras criadas pelas próprias mãos u
tilizando sua criatividade. O estímulo de outrora não pode ser mais o estímulo de hoje
, diante da monotonia de seu trabalho sem objetivo aparente, o homem está se torna
ndo cada vez mais, peça de uma engrenagem, autômato, escravo, técnico.
De acordo com WEIL (1978, p.69), o estudo do fator humano nas organizações pode ser
dividido em três partes principais. o Adaptação do homem ao trabalho : É possível, hoje, c
om relativa facilidade, por meio de exames psicológicos, classificar as pessoas em
função das suas aptidões, gostos, interesses e personalidade. Colocando “cada macaco no
seu galho”, como diz a gíria, consegue-se tornar o ser humano mais feliz e a
35
organização mais produtiva. De outro lado, a promoção e o aperfeiçoamento do pessoal em e
xercício constituem excelente estímulo para todos que queiram progredir na vida.
o Adaptação do trabalho ao homem: O ambiente físico de trabalho, a maquinaria, as inst
alações em geral, têm de ser adaptadas ao homem. Sabe-se hoje, por exemplo, que a prod
ução aumenta com paredes pintadas de cor verde ou amarela. A cor cinza ou escura, ao
contrário, deprime e provoca diminuição do rendimento. A cor vermelha é mais estimulant
e que a primeira, porém, provoca, ao longo do tempo, cansaço e irritação.
o Adaptação do homem ao homem: O ambiente de trabalho deve ter confiança mútua e respeit
o humano. Sabe-se hoje que uma pessoa que faz uma coisa ciente da importância do s
eu trabalho e do seu respectivo valor, produz muito mais do que uma pessoa da qu
al se pede simplesmente obediência.
Um ditado popular muito conhecido diz que: “Você pode comprar o tempo de um homem; v
ocê pode comprar a presença física de um homem em determinado lugar; você pode igualment
e comprar certa atividade muscular, pagando-a por hora, mas você não pode comprar en
tusiasmo, iniciativa, lealdade, devoção de corações, de espíritos.... Essas virtudes você d
ve conquistá-las”.
O ritmo e a complexidade dos processos industriais são muito amplos: a maquinaria
não pode ser simplesmente desligada e abandonada; as turmas de revezamento esperan
do, desocupados por sua vez de trabalhar, estão se tornando mais raras. Os trabalh
adores, homens e mulheres, não podem perder tempo se deslocando a sanitários, lavatóri
os, refeitórios ou cantinas distantes; nem sequer devem ficar inutilmente esperand
o, ao se apresentarem para trabalhar (McCULLOUGH, 1973, p. 01).
A psicologia organizacional busca enfatizar e abordar este ser humano, este home
m que por muitas vezes está esquecido e sufocado atrás da tão falada tecnologia e que
na verdade é o principal fator para qualquer avanço, lucratividade, expansão. Pensa-se
que o trabalho e o ato de trabalhar precisam caminhar juntos, rumo ao objetivo
de satisfazer tanto as necessidades da empresa quanto às necessidades do ser human
o, tendo um significado e um sentido para ambos.
O estudo do fator humano e a resolução dos problemas atinentes a este, não podem mais
ficar ausentes da organização moderna. As funções estreitamente definidas 36
devem ceder lugar a uma série contínua de processos que aborde como as pessoas ingre
ssam na organização, como evoluem dentro dela, como seu desempenho pode ser maximiza
do e por fim como deixam a organização (WEIL, 1982, p.38).
Estamos inseridos na era da modernização, do avanço, da conquista, do lucro, da inform
ação, da máquina, da velocidade, onde as demandas tecnológicas e econômicas pressionam a i
ndústria, necessariamente, à emergência de novos instrumentos, novas técnicas e novos si
stemas. Elas exigem, também uma nova necessidade de estruturas racionalizadas e ou
tras inovações organizacionais. Tanto o controle mais estreito feito por técnicas e si
stemas mais sofisticados, como a expansão do tamanho das empresas tendem a conduzi
r a uma maior despersonalização de nossas vidas (FIORE, 1969, p. 87).
As pessoas acabam por buscar no carreirismo as condições para o crescimento profissi
onal, estressam-se e se esquecem de valorizar o ser humano. Muita gente nem cump
rimenta o outro no trabalho para ser mais produtivo ou, ao dar um bom dia conseg
ue apenas um “bão” de volta (LIEVORE, 2000, p. 33).
No mundo da velocidade, as coisas renovam-se constantemente e o novo ao apresent
ar-se já encontra-se velho. Nada fica, tudo é efêmero, dura apenas o brilho de um dia.
Não nos reconhecemos, pois temos que nos renovar a cada instante. A clonagem e a
possibilidade de construirmos máquinas inteligentes prometem até mesmo uma redefinição d
o que significa ser humano. Na medida em que será possível desenhar geneticamente um
indivíduo ou modificar a sua capacidade mental por meio de implantes eletrônicos, o
nde ficará a linha divisória entre homem e máquina, entre o vivo e o robotizado (FIORE
, 1969)
O homem moderno tem a sensação constante de sempre estar sendo ultrapassado e sempre
perdendo algo. Essa incompletude faz crescer a necessidade de renovar nossos co
nhecimentos, nossos valores, pontos de vista e nossos corpos. Temos que ter o ri
tmo das máquinas, eis o que a sociedade exige do ser humano, uma constante renovação e
aperfeiçoamento. Não podemos assimilar, sedentariamente, o que se nos apresenta. O
passado e a história não têm mais sentido e o presente é o que importa. Hoje, o presente
momento é o único tempo vivenciado pelos homens.
Embora programados para a eternidade, poderemos morrer, sim, não de infarto ou cânce
r, mas de pânico, tédio ou vazio existencial, sem heroísmo algum, em meio ao 37
espetáculo cotidiano. Não permitimo-nos o ócio, o tempo de parar e refletir e entender
qual o ritmo próprio de cada um de nós. Estamos condicionados a produzir. “O mundo to
do, passado e presente, agora se desvenda aos nossos olhos como uma planta a cre
scer num filme extraordinariamente acelerado”. (MCLUHAN, 2000, p.34). O mundo se t
ornou complexo demais, veloz demais, tenso demais. É difícil não perder-se. Sabemos qu
e talvez não possamos encontrar o que buscamos, nem restabelecer o lugar das coisa
s e a seqüência dos acontecimentos (FIORE, 1969, p.395).
Percebe-se que está se ignorando a melhor e maior “máquina” já criada: O SER HUMANO. Por m
ais que as técnicas de lavagem cerebral e lobotomia tenham se desenvolvido, sempre
sobra um resto de ímpeto humano pronto a aflorar. E isso, é mais do que qualquer co
mputador já conseguiu até hoje.
3.7. As Frustrações e os Desafios do Trabalho O trabalho preenche quase a metade do
tempo de vida em que cada pessoa está desperta. O trabalho é a única constante de toda
s as atividades humanas. A resposta do homem ao trabalho transpõe um caleidoscópio d
e sentimentos e atitudes. Uma pessoa pode amar o trabalho – deleitando-se nele dia
riamente, motivada a fazer mais, magnetizada pelas suas possibilidades, até mesmo
ser consumida pelos seus desafios. Esta pessoa praticamente vive para trabalhar.
No entanto, para cada pessoa que ama o trabalho, há outras que simplesmente o tole
ram como uma necessidade da vida, achando-o oneroso, enfadonho e insatisfatório. E
las se levantam e se dirigem para o trabalho com relutância, freqüentemente submeten
do-se a chefes injustos, tarefas desinteressantes ou condições de trabalho desumanas
. Trabalham tão somente para ganhar a vida.
No mundo do trabalho encontramos fracasso e sucesso, medo e expectativa, tédio e d
esafio, conflito e harmonia, injustiça e justiça. Com freqüência a mesma pssoa encontra
38
todos esses elementos no mesmo trabalho por um período de anos. A vida, especialme
nte a vida no trabalho, está repleta do desconhecido. O motivado e bem sucedido, f
reqüentemente, desenvolve o seu trabalho com motivos errados, e termina numa calam
idade emocional e pessoal. O desmotivado e malsucedido freqüentemente responde com
amargura e apatia, o que corrói a sua felicidade emocional e pessoal. (WHITE, 199
4, p. 14)
Vemos pessoas limitadas quanto a sua educação, habilidade, experiência ou oportunidade
. Vemos outras, com todas estas vantagens, que contudo, se encontram desmotivada
s e infelizes. Vemos também pessoas de grandes limitações que encontram felicidade e r
ealização ao fazerem da vida uma aventura diária. Vantagens e habilidades, certamente
não levam, necessariamente, ao sucesso e à felicidade.
A vida no trabalho está cheia de dilemas e contradições. O trabalho e o mundo nos colo
cam face a face conosco mesmos, revelando facetas de nosso ser que não gostamos de
ver. Vemos avareza e ambição, orgulho e aborrecimento, frustração e dúvida, erguendo suas
 horrendas cabeças, quando, ao mesmo tempo desejamos ver fruto apropriado do nosso
ser interior crescendo em nossa vida. Diante disso o sentimento de culpa e a co
nsciência começam a esgotar-nos emocionalmente em nossa tentativa desesperada de res
olver o combate incessante entre aspectos da vida prática e de nossa tranqüilidade e
mocional.
“Quando discutimos este dilema com as pessoas, verificamos que poucos estão completa
mente satisfeitos com o seu trabalho e poucos sabem onde o trabalho deve condize
r com as demais coisas de suas vidas. Os conflitos pessoais, trabalho excessivo,
ambição excessiva, pressões financeiras, receio de desemprego, tédio, falta de oportuni
dade e incontáveis outros problemas atormentam sua existência. Alguns gostam de trab
alhar em demasia e negligenciam a família; outros detestam o trabalho e receiam a
vida diária; alguns ignoram os problemas e atravessam o dia como robôs.” (Ibidem)
Muitas questões e problemas confrontam as pessoas em suas ocupações seculares, segundo
Jerry White, em sua obra “Seu Trabalho, Sobrevivência ou Satisfação, 1994, p. 15: a) Qu
e posso fazer quando não gosto de minha ocupação, mas não posso mudar por causa das rest
rições educacionais e financeiras? b) Como posso realizar bem meu trabalho sem “vender
minha alma” à companhia? 39
c) Por que tenho tantos conflitos com meus supervisores? d) Meu trabalho é tão exige
nte que requer quinze ou vinte horas extras na semana para mantê-lo em dia. Ele es
tá prejudicando a minha família, mas como posso recusar fazer aquilo que meu chefe s
olicita?
e) Estou sempre correndo, receoso, porque, se não fizer o meu trabalho bem feito,
há dez pessoas esperando para tirá-lo de mim. f) Tenho tentado, muitas vezes, dar as
devidas prioridades à minha família, mas sempre fracasso. As minhas prioridades des
atinam e meu plano despedaça-se. Como posso obter consistência?
g) Pelo fato de trabalhar quarenta ou mais horas em minha ocupação, ir seqüencialmente
à faculdade e tentar melhorar meu inglês fazendo cursos, não disponho de tempo para m
inha família. Que devo fazer?
h) As crianças estão na adolescência e são rebeldes. O meu trabalho está, finalmente, send
o recompensado, e, para ter um êxito necessito dedicar-me a ele cem por cento. Dev
o desistir de minha carreira somente por causa das crianças?
i) Que decisão devo tomar para mudar de ocupação ou colocação? j) É errado ser ambicioso? l
Se eu me propusesse a fazer tudo que me dizem que “devo” fazer para ser um pai exem
plar, um empregado eficiente, um profissional competente, eu precisaria de uma c
entena de horas extras cada semana. Isso seria possível?
m) Sou “apenas” um operário de uma fábrica. O que devo fazer para ter minha competência no
tada por meus superiores e ingressar em uma carreira dentro da empresa? Não existe
m respostas definitivas ou milagrosas para o Administrador de Empresas, Gestor d
e Pessoal poder sanar todas as dúvidas acima expostas. O que cabe é 40
definir com maior clareza as palavras-chave aqui mencionadas. Para tanto, vamos
novamente recorrer a Jerry White, 1994, p. 16. Ocupação ou trabalho: Aquela tarefa
ou habilidade que é a principal fonte de sua renda financeira – aquilo que se espera
que você faça para receber o pagamento ou salário. Família: Sua esposa ou marido, filho
s e as atividades decorrentes de sua responsabilidade para com eles. O termos qu
e aponta alguma solução é organização. Organização mental, à princípio, para depois darmos
nto às demais organizações quer sejam de tempo, agenda, dedicação, etc.
O Gestor de Pessoal necessita compreender estas questões e suas conseqüentes frustrações
para poder ser um auxiliar na compreensão das relações humanas no trabalho. O gestor
de pessoal não é um ser inatingível que não tenha problemas extra- profissionais. Todas
as dúvidas, receios e até mesmo alguma ou algumas das frustrações acima expostas podem a
tingir também o gestor de pessoas.
Não há que temer quando não se alcança sozinho a organização mental para dar seguimento às
ras organizações. Há que ser humilde e possuir clareza suficiente para procurar uma aj
uda psicológica, a fim de que o próprio gestor possa ser essa ajuda psicológica para s
eus funcionários.
41
CAPÍTULO IV
4_ RESULTADOS, CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
Resultados
Através da pesquisa bibliográfica que originou este material, pudemos comprovar a im
portância do Administrador de Empresas com ênfase na Gestão de Pessoal em auxiliar seu
s funcionários resolver ou pelo menos reconhecer os problemas pessoais que podem i
nterferir em sua carreira profissional.
É necessário que o Administrador de Empresas focado na Gestão de Pessoal seja uma pess
oa esclarecida e que tenha conhecimentos em Psicologia Humana para poder diagnos
ticar mais prontamente as deficiências que possam surgir em seu ambiente de trabal
ho relativos às Relações Humanas.
O Administrador de Empresa, Gestor de Pessoal é um mediador e, às vezes, até um apazig
uador de possíveis rusgas entre funcionários ou até membros de cargos mais elevados de
ntro da empresa.
O relacionamento profissional e amigável entre os colegas de empresa é o objetivo pr
incipal do Administrador de Empresas que lida com Recursos Humanos. Isso se conq
uistas com um ambiente agradável, ergonomicamente adaptado para que o funcionário ev
ite se machucar, causar prejuízos físicos e si próprios e materiais para a empresa.
Reuniões e Palestras com foco em Qualidade Total auxiliam na busca deste ambiente,
pois chega-se à conclusão de que um funcionário contente compõe uma empresa bem sucedid
a.
42
Conclusão Com o material exposto, podemos concluir que a principal postura do Admi
nistrador de Empresas e Gestor de Pessoal é a de Mediador e Proporcionador de opor
tunidades de crescimento pessoal e profissional de seus funcionários através de curs
os, palestras e reconhecimento em forma de premiações.
Um Administrador de Empresas na gestão de pessoal pode promover em seu ambiente de
trabalho facilidades que envolvam desde uma disposição de móveis mais espaçosa a fim de
que o funcionário não se sinta “estrangulado” por mesas, cadeiras, armários e o reflexo d
isso se dará diretamente na forma como as Relações Humanas profissionais dos funcionário
s e até mesmo dos cargos mais elevados dentro da empresa tornem-se amistosas. Essa
sensação de bem estar, fica diretamente em contrário ao risco de comprometer o desemp
enho da empresa em seus negócios, pois terá em seu quadro de pessoal, funcionários mot
ivados para o trabalho e o desenvolvimento de suas atribuições profissionais.
Um funcionário bem instruído, além de ser mais eficiente, é um cartão de visita para a emp
resa. Um funcionário satisfeito com seu salário, seu reconhecimento de importância, me
smo que em servindo o cafezinho diário, trabalha com um sorriso no rosto e isso é um
sinônimo de empresa bem sucedida.
Uma empresa que valoriza o material humano acima de seus equipamentos, valoriza
a mão de obra. Os equipamentos são melhor tratados e os riscos de gastos com manutenções
por mau uso ficam quase nulos limitando-se ao gasto com manutenção comum.
O Gestor de Pessoal deve ser um tipo profissional de pai com quem os funcionários
podem contar e até mesmo confidenciar. Obtém-se informações importantes para o funcionam
ento de uma empresa numa suposta conversa informal com seus funcionários.
A avaliação dos funcionários deve ser o mais imparcial possível feita pelo Gestor de Pes
soal, eximindo-se de sentimentos pessoais que possam interferir positiva ou nega
tivamente na avaliação de um profissional.
43
Analisar cargos e efetuar recolocações de funcionários, não pode, de forma alguma ser vi
sta como algum tipo de rebaixamento profissional. A recolocação dos funcionários tem q
ue visar o melhor desempenho da empresa e nunca um privilégio ou punição pessoal a alg
um funcionário. Em tese, a recolocação ou re-alojamento de funções deverá agradar a todos.
Muitas vezes um funcionário não gosta de estar na recepção de uma empresa por ter dificu
ldades de comunicação e expressão. Se ele for re-alocado em um departamento em que ten
ha que lidar com uma máquina fotocopiadora, possivelmente ele estará mais feliz e es
te reflexo se dará em seu desempenho. A empresa agradece.
Desta forma, fica comprovada a importância vital para a empresa da presença de um Ge
stor de Pessoal, mais do que simplesmente um especialista em Recursos Humanos. U
m gestor que tenha visão abrangente, que perceba pequenos detalhes que podem melho
rar a vida no trabalho promovendo a facilitação e o acesso a material de trabalho ad
equado sem perder o foco no material humano que tem sob seu comando.
44
Recomendações 1) Material de pesquisa recomendado a profissionais da área de Administr
ação de Empresas que foquem a Gestão de Pessoal como sendo uma necessidade vital para
o desenvolvimento financeiro da empresa através das boas Relações Humanas no Ambiente
de Trabalho.
2) Recomendado a profissionais envolvidos com qualidade de vida no ambiente de t
rabalho para que se norteiem com orientações que visam melhorar o convívio dos funcionár
ios independentes dos problemas pessoais que possam afligir os mesmos.
3) Recomendado a Empresários e Industriais que visem o material humano que têm à sua d
isposição dentro de sua empresa. 45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALMEIDA, L. O Trabalhador no mundo contemporâneo – Psicodrama
nas organizações – Ed. Agora, 1 Ed., 2004.
CLIFTON, F. – O tesouro da enciclopédia britânica, Ed. Nova Fronteira
COVEY, S.T. – Os sete hábitos das pessoas muito eficazes, Ed. Best Seller, 14 Ed. 198
9
DIMITRIUS, J.E. & MAZZARELLA, M. – Decifrar Pessoas – Ed. Alegro, 1 Ed., 2000
FIORI, J. L., Polarização Mundial e Crescimento, Ed. Vozes, 1 , 1969
GIL, J. C.A, et al. Síndrome do Pânico – Obtido em {Hiperlink} http://valleser.rumo.co
m.br/pan.htm acessado em 30/05/05 ILARDO, J. Como transformações radicais podem gera
r sucesso na vida – Ed. Summus, 1 Ed., 2002 JUNG, C. G. Psicologia do Inconsciente –
Ed. Vozes, 2000 ______. Estudos sobre o simbolismo de si mesmo – Ed. Vozes, 1999 _
_____. Civilização em Transição – Ed. Vozes, 2001
LARK, S. M. – TPM, a tensão pré-menstrual – Ed. Cultrix – 1 Ed., 2001
LIEVORE, J. A, O Sucesso na cabeça – Ed. Vozes, Ed. 1 , 2000
McCULLOUG, C. – O favorito da fortuna – Ed. Bertrand Brasil – 1 Ed., 1973
MCLUHAN, M. – Os meios de comunicação como extensões do homem – Ed. Cultrix, 3
Ed., 2000. 46
RAMOS, 2005, Tratamento da TPM- {Hiperlink} http://www.gineco.com.br/tpm4.htm -
acessado em 30/05/05 RESENDE, E. Atenção, Sr. Diretor! – Ed. Summus, 3 Ed., 1983. _____
_. Cargos, Salários e Carreira – Ed. Summus, 2 Ed., 2002.
WEIL, P. Relações humanas na família e no trabalho, Ed. Vozes, 25 Ed., 1982
WHITE, J. & M. Seu trabalho: sobrevivência ou satisfação? – Como desfrutar de seu
trabalho. – Ed. Juerp, 2 Ed., 1994.